Sunteți pe pagina 1din 182

BAZELE

MANAGEMENTULUI
CURSUL I

PROCESUL DE MANAGEMENT –
PREZENTARE GENERALĂ

OBIECTIVE:
 Să definiţi conceptul de management şi
să-l explicaţi prin prisma unui studiu de
caz;
 Să indicaţi diversele relaţionări care apar
între organizaţie şi mediul extern;
 Să precizaţi relaţia dintre mediul extern al
organizaţiei şi comportamentul decizional
al managerului
PROCESUL DE MANAGEMENT –
PREZENTARE GENERALĂ

ELEMENTE DE DEFINIRE
 RESURSELE
 FUNCŢIILE CONDUCERII
 SISTEMUL DE OBIECTIVE
 MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAŢIEI

 RESURSELE
 UMANE
 MATERIALE
 FINANCIARE
 INFORMAŢIONALE

 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

 PREVIZIUNEA
 ORGANIZAREA
 COORDONAREA
 ANTRENAREA -MOTIVAREA
 CONTROL –EVALUAREA
REGLAREA
PROCESUL DE MANAGEMENT –
PREZENTARE GENERALĂ
- CONTINUARE-

 SISTEMUL DE OBIECTIVE
 OBIECTIVE FUNDAMENTALE
 OBIECTIVE DERIVATE DE GRADUL I
 OBIECTIVE DERIVATE DE GRADUL II
 OBIECTIVE SPECIFICE
 OBIECTIVE INDIVIDUALE

Nivelul  amploarea obiectivelor angajează întreaga


strategic firmă;
 la acest nivel se formulează obiectivul
(de top) (sistemul de obiective) şi se conturează
mijloacele de realizare;
 procesele de management sunt definite pe
mai mulţi ani.
Nivelul  realizarea la acest nivel, a obiectivelor
funcţional derivate din obiectivul fundamental;
 urmărirea realizării obiectivelor specifice şi
(tactic) luarea deciziilor de corecţie a abaterilor
care pot apare în subsistemele conduse şi
coordonate la acest nivel;
 procesele la acest nivel au un caracter
periodic.
Nivelul  conducerea nemijlocită a proceselor de
operativ muncă specifice pentru subsistemul
condus;
 urmărirea realizării obiectivelor individuale
şi corectarea abaterilor care apar la acest
nivel.
 MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAŢIEI

TIPURI DE MEDIU CU CARE SE CONFRUNTĂ


ORGANIZAŢIILE– DUPĂ J STONER
Mediul stabil:
 este specific perioadelor “liniştite” când evoluţia
fenomenelor este lentă şi uşor previzibilă;
 acest tip de mediu nu pune probleme deosebite
managementului firmei fiind din ce în ce mai greu de
găsit.

Mediul instabil:
 este caracterizat prin frecvente modificări în
majoritatea componentelor sale şi reprezintă în
perioada actuală tipul obişnuit cu care se confruntă
firmele din aproape toate domeniile de activitate;
 confruntarea cu un astfel de mediu impune
realizarea unor procese de management care permit
o atitudine prospectivă

Mediul turbulent:
 este în comparaţie cu cele două tipuri prezentate
anterior, relativ ostil punând-o în situaţii dificile de
adaptare la schimbări sau chiar de supravieţuire;
 desele schimbări ale componentelor mediului sunt
bruşte în forme şi direcţii imprevizibile nepermiţând
aplicarea unui management sistemic.
COMPONENTELE MEDIULUI EXTERN
- DUPĂ PROFESORUL VIRGIL BALAURE-

Micromediul firmei:
 desemnează componentele mediului extern cu
care firma intră în relaţii directe de management,
dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale;
 cuprinde:
 furnizorii de mărfuri
 prestatorii de servicii
 furnizorii forţei de muncă
 clienţii; concurenţii
 organismele publice

Macromediul firmei:
 desemnează ansamblul factorilor care
acţionează indirect pe termen lung şi cu o
intensitate mai slabă asupra activităţii;
 cuprinde:
 mediul demografic;
 mediul economic;
 mediul tehnologic;
 mediul cultural;
 mediul politic;
 mediul instituţional (legislativ) ;
 mediul natural.
FACTORII MEDIULUI EXTERN
-DUPĂ PROFESORUL CĂPRĂRESCU GHEORGHIŢA-

INFLUENŢELE

FACTORULUI ORGANIZAŢIE
FACTOR/CONŢINUT
ASUPRA I
ORGANIZAŢIEI ASUPRA
FACTORULUI
ECONOMICI  Stabilirea şi  Diversificarea
 piaţa internă realizarea segmentelor de
 piaţa externă obiectivelor piaţă
 pârghii economico-financiare economice  Încetinirea sau
 sistemul bancar  Oportunităţi şi creşterea
 ritmul de dezvoltare ameninţări în ritmului
economică realizarea dezvoltării
obiectivelor
MANAGEMENT  calitatea mediului
 strategia naţională de afaceri
 sistemele de coordonare şi  volumul şi structura
control proceselor de
 mecanismele motivaţionale muncă,
competenţelor şi
responsabilităţilor
ce revin agenţilor
economici
DEMOGRAFICI  mărimea şi structura  simplificarea
 numărul şi structura socio- ofertei de muncă ofertei de
profesională a populaţiei; muncă
 rata de ocupare;
 rata natalităţii şi rata
mortalităţii
durata medie a vieţii
SOCIO-CULTURALI  calitatea ofertei de  apariţia unor
 structura socială a populaţiei muncă noi profesiuni
 ocrotirea sănătăţii  dispariţia unor
 învăţământul ocupaţii
 cultura  modificarea
 mentalitatea mentalităţii
FACTORII MEDIULUI EXTERN
-DUPĂ PROFESORUL CĂPRĂRESCU GHEORGHIŢA-
- continuare-

INFLUENŢELE

FACTOR/CONŢINUT FACTORULUI ORGANIZAŢIEI


ASUPRA ASUPRA
ORGANIZAŢIEI FACTORULUI
TEHNICI-TEHNOLOGICI  Ritmul promovării  Furnizarea de
 nivelul tehnic al utilajelor şi progresului tehnic idei, soluţii,
tehnologiile ce pot fi şi economic tehnologii noi
achiziţionate  Capacitatea de  Intensificarea
 potenţialul creativ-inovativ al competiţie a sau stagnarea
sistemului de cercetare - organizaţiei promovării
proiectare  progresului
tehnic
POLITICI  crearea cadrului  apariţia sau
 politica socială şi economică economic, social şi dezamorsarea
 politica culturii, a politic în care unor blocaje
învăţământului şi ştiinţei evoluează firma  promovarea
 politica externă unor iniţiative
 politica unor organisme prin propriile
internaţionale politici
JURIDICI  calitatea actului  iniţiative
 legi, decrete normativ legislative
 ordonanţe  modificări de
 hotărâri guvernamentale legi, decrete,
 ordine ale miniştrilor hotărâri
NATURALI  calitatea şi  protecţie
 resurse naturale diversitatea  menajare
 apă, aer, sol cadrului natural  degradare
 climă  structura unor
 floră, faună resurse naturale
necesare realizării
obiectivelor
DEFINIREA PROCESULUI DE
MANAGEMENT
Funcţiile managementului

ReglareaControl Evaluarea
Antrenarea – motivarea
Coordonarea
Organizarea
Previziunea
Resurse

Umane
Materiale
Financiare
Informaţionale

SISTEMUL
VARIABILE MEDIUL
DE OBIECTIVE EXTERN
MODIFICĂRI DE PERCEPŢIE ASUPRA
PROCESULUI DE MANAGEMENT

MODIFICĂRILE FRECVENTE ŞI BRUŞTE ALE


VARIABILELOR MEDIULUI EXTERN AU DUS LA
CONFIGURAREA URMĂTOARELOR FUNCŢII:

 FINALIZAREA
 definirea clară a sistemului de obiective al
organizaţiei
 stabilirea priorităţilor acesteia

 ORGANIZAREA

 definirea clară a elementelor de organizare


procesuală şi organizare structurală în logica
proiectelor, coordonarea făcând parte din
procesul de organizare
 adaptarea elementelor amintite în funcţie de
raportul “obiective –resurse”

 ANIMAREA
 executanţii contribuie la dinamizarea structurii
din care fac parte
 procesele de muncă nu mai sunt definite
mecanicist, executanţii având posibilitatea de
a alege maniera de realizare în baza unor
restricţii impuse instituţional şi normativ
 PILOTAJUL –permite evidenţierea rapidă a
oportunităţilor, ameninţărilor, punctelor şi forte şi slabe.

MANAGERII
PERSOANE CALIFICATE CARE ÎN BAZA
PREROGATVELOR CE LE SUNT DATE EXERCITĂ
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ÎN VEDEREA
COMBINĂRII RESURSELOR UMANE AVÂND CA
FINALITATE REALIZAREA UNUI SISTEM DE
OBIECTIVE

TRĂSĂTURILE MANAGERILOR

DUBLA CARACTERUL CREATOR


PROFESIONALIZARE AL MUNCII

STUDII DE SPECIALITATE+ ÎN 80% DIN CAZURI MANAGERII SE


CUNOŞTIINŢE SPECIFICE CONFRUNTĂ CU SITUAŢII INEDITE
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

1. Previziunea - realizarea unor lucrări de


specialitate în scopul estimării proceselor şi
fenomenelor viitoare, a efectelor pozitive sau
negative, induse în sistemul condus prin
folosirea unor instrumente adecvate în scopul
minimizării riscurilor şi maximizării gradului de
realizare a obiectivelor

Conţinutul funcţiei de previziune


 formularea obiectivelor strategice;
 stabilirea perioadei (perioadelor) în care se
propune realizarea acestora;
 analiza statistică a perioadei anterioare;
 determinarea şi analiza ponderii influenţei factorilor
perturbatori asupra evoluţiei de ansamblu şi pe
segmente a organizaţiei;
 estimarea influenţei condiţiilor de incertitudine şi
risc specifice modului în care urmează să se
desfăşoare procesele manageriale şi de execuţie;
 identificarea resurselor necesare îndeplinirii
scopurilor propuse şi a mijloacelor de obţinere ale
acestora;
 stabilirea strategiilor şi a politicilor la nivelul
organizaţiei în funcţie de factorii externi şi interni
acesteia;
 formularea scenariilor (procedurilor) de realizare a
obiectivelor;
 stabilirea modului în care vor fi măsurate
rezultatele;
 stabilirea parametrilor care definesc starea
sistemului condus la un moment dat.
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
- continuare-
Formele previziunii:

 Strategia - acţiuni pe termen mediu şi lung şi are un


grad de detaliere şi rigurozitate în fundamentare mai puţin
pronunţate;

 Politica-formulează liniile generale de acţiune ale


organizaţiei pe termen scurt precum şi principiile unitare de
acţiune la nivelul tuturor verigilor organizatorice ale
organizaţiei;

 Planul-se fundamentează pe baza obiectivelor şi


orientărilor stabilite prin strategie, politică (tactică) pe care
le detaliază şi le fundamentează mai riguros;

 Programul-detaliază în timp şi spaţiu obiectivele


planificate defalcate pe unităţi de timp (decade, săptămâni,
zile, ore) şi procesele de muncă planificate la nivelul
organizaţiei defalcate în spaţiu (secţii, ateliere, locuri de
muncă).

La baza funcţiei de previziune stau studiile de:

 Prognoză-evidenţiază tendinţele de evoluţie ale


mediului ambiant al organizaţiei;

 Diagnoza-evidenţiază punctele forte şi slabe,


oportunităţile şi ameninţările organizaţiei.
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
- continuare-

2. Organizarea - ansamblul proceselor de


muncă (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini,
operaţii) prin care se constituie:
 sistemul conducător;
 sistemul condus;
 sistemul legăturilor dintre acestea.

Formele organizării:

a) Organizarea formală
 Organizarea producţiei
 Organizarea muncii
 Organizarea managementului
 Organizarea informaţională

b) Organizarea informală
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
- continuare-

3. Coordonarea - ansamblul proceselor de


muncă (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini, operaţii)
prin care se sincronizează acţiunile personalului unei
organizaţii, fundamentate pe previziunea şi
organizarea realizate anterior.

Trei probleme principale:

a) Comunicarea;

b) Folosirea cu eficienţă a puterii formale


şi informale

c) Gestionarea conflictelor ce pot apare


în cadrul organizaţiei
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
- continuare-

4. Antrenarea - motivarea - ansamblul


proceselor de muncă (funcţiuni, activităţi, atribuţii,
sarcini, operaţii) prin care se influenţează personalul
de execuţie angajat în vederea realizării obiectivelor
organizaţiei de către persoane care desfăşoară
procese de muncă specifice şi care au anumite
competenţe şi responsabilităţi în acest scop.

Trei probleme principale:

a) Antrenarea personalului la realizarea


sistemului de obiective al organizaţiei
prin găsirea liderului cu cel mai eficient
stil de conducere;

b) Motivarea personalului şi mobilizarea


capacităţii de muncă latentă a acestuia
în vederea realizării obiectivelor
organizaţiei.

c) Gestionarea conflictelor ce pot apare


în cadrul organizaţiei
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
- continuare-

5. Control- evaluarea - reglarea -


ansamblul proceselor de muncă (funcţiuni,
activităţi, atribuţii, sarcini, operaţii) prin care se
influenţează personalul de execuţie angajat în
vederea realizării obiectivelor organizaţiei de
către persoane care desfăşoară procese de
muncă specifice şi care au anumite competenţe
şi responsabilităţi în acest scop.

Realizarea funcţiei implică:

 urmărirea şi realizarea obiectivelor;

 compararea rezultatelor obţinute cu cele propuse;

 determinarea abaterilor;

 aplicarea corecţiilor în vederea aducerii lor în


limitele stabilite.
PROCESUL DECIZIONAL

 Constă în ansamblul fazelor prin


intermediul cărora se pregăteşte, adoptă,
aplică şi se evaluează decizia
managerială;
 Este specific deciziilor mai complexe şi
implică un consum de timp notabil pe
parcursul căruia:
- se culege şi se analizează o anumită
cantitate de informaţii;
- se stabilesc contacte umane şi se
consultă mai multe persoane în vederea
conturării situaţiei decizionale.

Etape ale procesului decizional:


 Enunţarea scopului deciziei;
 Culegerea informaţiilor;
 Stabilirea obiectivelor şi criteriilor de
decizie prin analiza informaţiilor;
 Procesul de opţiune;
 Formularea deciziei şi a măsurilor de
aplicare.
MODUL DE LUARE A DECIZIILOR
MANAGERI ÎN FUNCŢIE DE TIPUL DE
MEDIU:
Evoluţia Comportamentul
Tip mediu
variabilelor managerilor
 iau decizii pe termen
scurt şi iau în calcul un risc
Modificări mediu
Stabil rare şi  elaborează programe de
previzibile producţie pe termen scurt
 comportamentul propriu
este cel mai important
 iau decizii pe termen
scurt, mediu şi lung şi iau
Modificări
în calcul un risc mare
Instabil frecvente şi
 în analizele pe care le fac
imprevizibile
ţin cont de comportamentul
celorlalţi concurenţi
 iau decizii în condiţii de
Modificări incertitudine;
frecvente  adoptă un comportament
Turbulent
bruşte şi de negociere încercând să
imprevizibile instituţionalizeze unele
variabile turbulente.
PRINCIPII GENERALE DE
MANAGEMENT

1. Principiul asigurării concordanţei dintre


parametrii sistemului de management al
firmei şi caracteristicile sale esenţiale şi
ale mediului ambiant;

2. Principiul managementului participativ;

3. Principiul motivării tuturor factorilor


implicaţi;

4. Principiul eficacităţii şi eficienţei.


MODUL DE LUARE A DECIZIILOR

 PE ANSAMBLUL PROCESULUI DE
MANAGEMENT

 PE FUNCŢII MANAGERIALE

 Previziunea - decizie privind obiectivele şi


direcţiile de acţiune

 Organizarea - decizie privind formele şi


metodele de organizare ale proceselor de
muncă

 Coordonarea - decizie privind armonizarea


proceselor de muncă

 Antrenarea – motivarea - decizii privind


dinamizarea şi recompensarea, respectiv
sancţionarea personalului

 Control – evaluarea - reglarea - decizie de


corecţie în vederea realizării obiectivelor
DOMENII ALE MANAGEMENTULUI ÎN
TRANSPORTUL MARITIM

 MANAGEMENTUL ORGANIZĂRII
 Realizarea unor structuri organizatorice care să
asigure combinarea optimă a resurselor umane,
materiale, financiare, informaţionale în vederea
maximizării efectelor utile (maximizarea profitului).

 MANAGEMENTUL CAPITALULUI
 Resursele de finanţare;
 Tipuri de capital investit;
 Costul procurării capitalului;
 Structura capitalului;
 Influenţa ratei dobânzilor şi a cursului de schimb;
 Analiza pieţelor financiare şi stabilirea avantajelor
şi dezavantajelor oferite de resursele financiare
internaţionale şi naţionale;
 Analiza riscurilor creditării.

 MANAGEMENTUL NAVLULUI
 situaţia la zi a navlurilor practicate;
 stabilitatea pieţei navlurilor;
 concurenţa pe relaţiile de transport;
 tendinţele navlului pe diferite pieţe;
 prognozele de dezvoltare economică şi mondială;
 găsirea firmelor producătoare viabile legate pe
relaţii de export-import
DOMENII ALE MANAGEMENTULUI ÎN
TRANSPORTUL MARITIM
- continuare -

 MANAGEMENTUL EXPLOATĂRII COMERCIALE


 stabilirea optimului de exploatare a navelor în
condiţii de linie sau tramp;
 stabilirea modalităţilor de navlosire avantajoase
pentru armator;
 relaţiile principale de transport pe care vor fi
exploatate navele;
 susţinerea negocierilor şi încheierea celor mai
avantajoase contracte de navlosire şi transport;
 selectarea propunerilor analiştilor de navlu şi
marketing privind mărfurile şi pieţele aducătoare
de navlu ridicat;
 stabilirea voiajelor fiecărei nave şi căutarea de
navlu astfel încât să se evite mersul în gol între
anumite porturi;
 analiza raportului venituri-cheltuieli şi eficienţa pe
relaţii de transport;
 asigurarea navelor în concordanţă cu gradul
riscurilor la care se expun la firme de asigurare de
prestigiu;
 agenturarea navelor în diferite porturi ale lumii
unde operează navele companiei;
DOMENII ALE MANAGEMENTULUI
ÎN TRANSPORTUL MARITIM
- continuare -

 MANAGEMENTUL ÎNZESTRĂRII ŞI AL
EXPLOATĂRII TEHNICE
 achiziţionarea – vânzarea de nave şi înzestrarea cu
echipamente noi în funcţie de performanţele
companiei;
 planificarea reparaţiilor conform specificaţiilor
 tehnice;
 asigurarea cu piese de schimb;
 asigurarea logisticii adecvate în vederea realizării
unor reparaţii la bordul navelor.

 MANAGEMENTUL FINANCIAR –CONTABIL


 evidenţa veniturilor şi cheltuielilor companiei şi
întocmirea balanţei corespunzătoare;
 analiza eficienţei şi rentabilităţii firmei;
 efectuarea plăţilor şi decontărilor pentru diferite
cheltuieli;
 asigură relaţia companiei cu instituţiile financiar -
bancare şi administraţia financiară.
DOMENII ALE MANAGEMENTULUI ÎN
TRANSPORTUL MARITIM
- continuare -

 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


 încadrarea navelor cu personal brevetat
nebrevetat şi auxiliar;
 asigurarea compartimentelor companiei cu
specialişti şi personal potrivit cerinţelor
documentelor de formalizare a structurii
organizatorice;
 stabilirea standardelor de performanţă pentru
fiecare loc de muncă;
 încheierea contractelor individuale şi colective de
muncă.

 MANAGEMENTUL LITIGIILOR MARITIME


 asigură rezolvarea problemelor apărute ca urmare
a avariilor la nave şi mărfuri respectiv a conflictelor
apărute ca urmare a nerespectării clauzelor
contractuale ca urmare a nerespectării lor de către
una din părţi;
CURSUL II
MANAGEMENTUL
RISCULUI

OBIECTIVE:
 Să definiţi conceptul de management al
riscului şi să explicaţi cauzele obiective
care-l determină;
 Să indicaţi ameninţările majore pentru
supravieţuirea firmei;
 Să precizaţi factorii de risc economic şi
financiar identificaţi în cadrul unui studiu
de caz şi să explicaţi noţiunile de
economii şi dezeconomii de scară;
 Să enumeraţi principalele tipuri de risc în
shipping.
MANAGEMENTUL RISCULUI

DEFINIŢIE
 măsură a neconcordanţei dintre diferite
rezultate posibile mai mult sau mai puţin
favorabile într-o acţiune viitoare
(Dicţionarul Enciclopedic Managerial)
 posibilitatea apariţiei unui eveniment ce
poate fi cuantificat cu ajutorul unei legi de
probabilitate, lege ce poate fi cunoscută de
agenţii economici.

CAUZE OBIECTIVE CARE DETERMINĂ


RISCUL:

 schimbarea condiţiilor economice în timp;


 schimbări tehnologice rapide;
 invalidarea experienţei anterioare;
 cunoaşterea imperfectă a variabilelor exogene;
 atitudinea optimistă sau pesimistă a echipei de
analiză;
 erori de analiză tehnică sau economică;
 intervenţii ale statului;
 impactul mediului înconjurător;
 modificări ale preţurilor şi cursurilor valutare.
MANAGEMENTUL RISCULUI
- continuare-

AMENINŢĂRI MAJORE PENTRU


SUPRAVIEŢUIREA UNEI FIRME:

 amplasarea greşită a afacerii;

 mult capital investit în mijloace fixe;

 probleme cu creditele;

 gestionarea necorespunzătoare a stocurilor;

 expansiune necontrolată a produselor;

 capitalizare neadecvată determinată de dorinţa


de maximizare a dividendelor de către investitori;

 lipsa de experienţă şi de calificare;

 probleme de personal;

 birocraţia.
MANAGEMENTUL RISCULUI
- continuare-

FACTORII DE RISC ECONOMIC ŞI


FINANCIAR:

 piaţa (diversificarea, concurenţa, conjunctura,


etc.);
 tehnicile de producţie (brevete, informatizare,
etc.);
 deciziile puterii publice (fiscalitate, dreptul
comercial, financiar etc.);
 factorii financiari (rentabilitate, investiţii etc.);
 factorii structurali (organizare, absorţie,
fuziune etc.);
 dimensiunea întreprinderii:
economii şi dezeconomii de scară.
CTMTL
Zona I Zona II Zona III

IQ IQ IQ
1 I FP =1
I FP I FP 1
Curba “plic” sau curba “înfăşurătoare”
MANAGEMENTUL RISCULUI
- continuare-

EVALUAREA RISCULUI-ELEMENTE:

 PREJUDICIUL - ex. –sustragerea de


DIRECT bunuri, dobânzi, penalităţi

 PREJUDICIUL - ex. – lipsa de încasări


CONSECUTIV determinată de încetarea
activităţii
 PREJUDICIUL - ex.- pierderea de
INDIRECT notorietate, clientelei,
segmentului de piaţă

Variabilitatea factorilor Costul administrării -


– consecinţele realizării suma cheltuielilor
evenimentului negativ aferente riscurilor
estimate.
MANAGEMENTUL RISCULUI
- continuare-

 aprecierea - economiei naţionale în


mediului: ansamblu;
- sectoarelor de activitate;
- întreprinderii.

 studiul - managementului;
organizării: - planificării bugetelor şi
controlului de gestiune;
- ciclurilor de activitate şi a
fluxului de operaţiuni
semnificative.

 analiza generală - financiare:


a situaţiei: - utilizarea fondurilor
pentru investiţii;
- analiza surselor interne
şi externe de finanţare.
- rezultatelor:
- analiza structurii
produselor şi a
cheltuielilor;
- analiza factorilor de
sensibilitate ai
profitului;
- echilibrului financiar pe
termen scurt şi lung.
PROCESUL MANAGERIAL AL RISCULUI
Identificarea Definirea Analiza şi măsurarea Administrarea Procesul de
factorilor de risc riscurilor efectelor propriu-zisă s decizie
riscurilor

Factori economici Tip decizii în funcţie de mediu:

Tehnici de gestiune preventivă şi

Transferul riscurilor asupra


Factori de management Stabil Instabil Turbulent
Definirea
Factori demografici

previzională
caracterului

Riscuri speculative

 decizii pe termen scurt;

 incertitudine
terţilor

 decizii pe termen scurt, mediu şi


mediului
Factori socio-culturali Riscuri pure

Factori tehnici-tehnologici

lung;
Factori politici şi juridici

 risc mediu
Factori naturali

Mediul stabil Mediul instabil Mediul turbulent


 evoluţia factorilor este calmă;  evoluţia factorilor este rapidă;  evoluţia factorilor se caracterizează prin
 modificări rare şi previzibile ale  modificări frecvente şi de mare amploare ale modificări frecvente bruşte şi imprevizibile;
variabilelor de mediu; variabilelor de mediu;  firma este pusă în situaţii deosebite de
 tipul de piaţă este cel cu  riscul este mare; adaptare;
concurenţă perfectă.  tipul de piaţă este cel cu concurenţă imperfectă  tipul de piaţă este cel cu concurenţă
Comportamentul organizaţiei; de tip oligopol. imperfectă
 se elaborează programe pe Comportamentul organizaţiei; Comportamentul organizaţiei;
termen scurt;  se elaborează strategii şi politici pe termen  comportament de negociere cu firmele
comportamentul managerial este scurt, mediu şi lung; concurente;
propriu  comportamentul managerial este influenţat de  se caută instituţionalizarea factorilor
acţiunile concurenţilor turbulenţi
MANAGEMENTUL RISCULUI
- continuare-

TIPURI DE RISC ÎN SHIPPING:

a) RISCURI CONTRACTUALE:

 Riscuri din neexecutarea sau executarea defectuoasă a


drepturilor şi obligaţiilor contractuale:
 riscul punerii în întârziere a realizării contractului determinată
de nepunerea la dispoziţia navei, a mărfii în timp util;
 riscul punerii în întârziere a armatorului cărăuş la predarea
mărfii în portul de destinaţie;
 riscuri ce decurg din deteriorarea mărfii stivuite pe punte fără
ca în contract să fie prevăzută în mod expres clauza privind
amararea acesteia pe punte;
 riscul defectării navei pe timpul efectuării transportului;
 riscul devierii de la ruta stabilită sau al întârzierii în
efectuarea transportului faţă de prevederile contractuale;
 riscul plăţii unor eventuale daune către navlositor în situaţia
în care nava închiriată în contract de BARE-BOAT se
deteriorează datorită unor cauze anterioare încheierii
contractului;
 riscul ca la sfârşitul perioadei contractuale sau la întreruperea
acestuia, nava să revină armatorului grevată de creanţe care
pot duce chiar la pierderea navei.

 Riscuri din nerespectarea termenelor de plată


 riscul de neplată a navlului;
 riscul rezultat din neplată chiriei datorate de către navlositor.

b) RISCURILE DE EXPLOATARE
Prin “riscuri de exploatare” se înţelege incapacitatea întreprinderii
de a se adapta cu cele mai mici costuri la variaţiile mediului
economic în care acţionează.
c)RISCURI TEHNICE:
 pericole la adresa personalului de la bordul navei:
- inhalarea de vapori mercur;
- arderea de lichide caustice şi acide;
- şocuri electrice şi electrocutări;
- căderea peste bord;
- pericole legate de manevrele de la bord (îmbarcare,
debarcare).
 pericole generate de existenţa substanţelor toxice;
 surse potenţiale de aprindere;
 cauze generale:
- arcul electric;
- frecarea;
- suprafeţele foarte fierbinţi;
- scântei ce pot genera incendii;
- flacăra deschisă;
- unde radio în zona maşinilor;
- compresoarele de aer;
- motorul generatoarelor şi instalaţia de evacuare a
gazelor.

 cauze externe navei:


- fulgerele;
- alte nave;
- furtuni violente;
- obiecte subacvatice plutitoare.
PROBLEMATICA ANALIZEI RISCULUI:

RISCUL ECONOMIC (DE EXPLOATARE)


- incapacitatea întreprinderii de a se adapta
la timp şi cu cel mai mic cost la variaţiile
mediului

RISCUL FINANCIAR
- variabilitatea indicatorilor de rezultate sub
incidenţa capitalurilor împrumutate
- cuprinde variabilitatea rentabilităţii (riscul
economic) şi gradul de îndatorare al
întreprinderii (riscul financiar).

RISCUL DE FALIMENT
- lipsa acelor condiţii care asigură financiar
supravieţuirea firmei

Simptoame ale unei întreprinderi în


dificultate:
 Inadaptare la mediu;
 Scăderea volumului de activitate şi a
rentabilităţii;
 Folosirea unor tehnicii şi instrumente de
management neperformante;
 Situaţie financiară dificilă;
 Grad scăzut de utilizare a capacităţilor de
producţie.
DETERMINAREA PUNCTULUI CRITIC

FINALITATEA METODEI – valorificarea informaţiei


privind interdependenţa dintre volumul de activitate,
costuri şi rezultat (profit):

Interdependenţa este utilă în domenii precum:


 politica de preţuri pentru produsele noi;
 selectarea mixului de produse pentru vânzarea
într-o anumită perioadă;
 alegerea strategiei de marketing,

Costuri: CA

+
CT
CV
CF
-
CA 0 CA1

a
Divizarea cheltuielilor indirecte în fixe şi variabile

Nr. Denumirea poziţiei de cheltuieli F-fixe


crt. V-variabile
0 1 2
1. I. Cheltuieli indirecte de producţie
1 Cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea
2. V
utilajului
1.01 Reparaţii la utilajele şi mijloacele de
3. V
transport ale secţiei
1.02 Amortizarea şi chiria utilajelor şi
4. V
mijloacelor de transport ale secţiei
1.03 Uzura şi reparaţia sculelor, dispozitivelor
5. V
şi verificatoarelor cu destinaţie specială
1.04 Energie, combustibil şi alte cheltuieli
6. V
pentru scopuri tehnologice şi motrice
1.08 Alte cheltuieli de întreţinere şi funcţionare
7. V
ale utilajului
8 2. Cheltuieli generale ale secţiei F
9 2.1 Remuneraţie regie secţie F
2.02 Contribuţii la asigurările sociale şi
10 contribuţia la fondul de şomaj pentru personalul F
secţiei
2.03 Amortizarea şi chiria privind mijloacele fixe
11 ale secţiei (altele decât utilajele şi mijloacele de F
transport)
2.04 Reparaţii la mijloacele fixe ale secţiei,
12 F
altele decât utilajele şi mijloacele de transport
2.05 Energie, combustibil şi alte consumuri
13 F
similare
14 2.06 Cheltuieli administrativ -gospodăreşti F
15 2.07 Cheltuieli neeficiente F
16 2.08 Alte cheltuieli generale ale secţiei F
Continuare:
Nr. Denumirea poziţiei de cheltuieli F-fixe
crt. V-variabile
0 1 2
17. II Cheltuieli generale de administraţie
1. Remuneraţia personalului general de
18 F
administraţie
2. Amortizarea şi chiriile mijloacelor fixe de
19 F
interes general de administraţie
3. Reparaţii ale mijloacelor fixe de interes
20 F
general de administraţie
4. Energie, combustibil şi alte consumuri
21 F
similare
22 5. Cheltuieli administrativ -gospodăreşti F
23 6. Cheltuieli neeficiente F
24 7. Alte cheltuieli generale de administraţie F
III. Cheltuieli de desfacere
25 1. Cheltuieli de desfacere la intern V
26 1.01 Cheltuieli de transport şi manipulare V
27 1.02 Cheltuieli de ambalare V
1.03 Cheltuieli de publicitate şi reclamă
28 V
comercială
29 1.09 Alte cheltuieli de desfacere la intern V
2. Cheltuieli de circulaţie a produselor de
30 V
export
2.01 Cheltuieli de transport, manipulare,
30 V
depozitare, sortare, vămuire
31 2.07 Alte cheltuieli de circulaţie la export V
ANALIZA RISCULUI ECONOMIC
cos turi fixe cos turi var iabile
CA min  gv 
1  gv cifra de afaceri

Indicatori de evaluare ai riscului economic:


1. Poziţie faţă de pragul de rentabilitate
 în mărime absolută:
a  CA  CA 0 - “flexibilitate absolută”
 în mărime relativă:
CA  CA 0
a - “coeficient de volatilitate”
CA 0

Trei poziţii delimitate în funcţie de poziţia cifrei de afaceri:


Poziţie instabilă 10%
Poziţie relativ stabilă 10 - 20%
Poziţie confortabilă 20%

2. Coeficientul de elasticitate
RE CA
e :
RE 0 CA 0 unde: RE – variaţia rezultatului
exploatării; CA – variaţia cifrei de afaceri.

CA  CV
3.Levierul de exploatare: Ke 
CF
ANALIZA RISCULUI FINANCIAR
cos turi fixe  dobanda
CA min 
1 gv

Indicatori de evaluare ai riscului financiar:


1. Poziţie faţă de pragul de rentabilitate
 în mărime absolută:
a  CA  CA 0 - “flexibilitate absolută”
 în mărime relativă:
CA  CA 0
a - “coeficient de volatilitate”
CA 0

2. Coeficientul de elasticitate
RE CA
e :
RE 0 CA 0 unde: RE – variaţia rezultatului
exploatării; CA – variaţia cifrei de afaceri.

3. Pentru întreprinderile îndatorate:

unde.
RF  RE  ( RE  RD)  GI
RF- rata rentabilităţi financiare,
RE- rentabilitatea economică;
RD- rata dobânzii;
i – gradul de îndatorare dat de relaţia:
capital imprumutat
GI 
capital propriu
EFECTUL DE LEVIER AL ÎNDATORĂRII
- evidenţiază legătura dintre valoarea de piaţă a
întreprinderii şi structura capitalurilor acesteia

Întreprindere Întreprindere
SPECIFICAŢIE neîndatorată îndatorată
Sit Sit Sit Sit Sit Sit
nefav norm fav nefav norm fav
1. Capital investit 100 100 100 100 100 100
2. Capital propriu 100 100 100 70 70 70
3. Capital - - - 30 30 30
împrumutat
4. Gradul de - - - 0,43 0,43 0,43
îndatorare - (3/2)
5.Rata dobânzii 0,70 0,50 0,40 0,70 0,50 0,40
6. Rata
rentabilităţii 0,40 0,50 0,70 0,40 0,50 0,70
economice
7. Profit brut fără
reducerea 40 50 70 40 50 70
dobânzilor
8. Dobânzi - (3x5) - - - 21 15 12
9.Profit brut fără
deducerea 40 50 70 19 35 58
dobânzilor
10. Rata
rentabilităţii 0,40 0,50 0,70 0,27 0,50 0,83
financiare
11. Efectul de 0 0 0 -0,13 0 +0,13
levier –Rf-Re

12 Re-RD x x x -0,30 0 +0,30


EFECTUL DE LEVIER AL ÎNDATORĂRII
- continuare-

OBSERVAŢII:
 Decizia de îndatorare:

Situaţia Efectul de levier Îndatorare


ReRD - nu
ReRD + da

 Aprecierea structurii capitalului este


determinată de următoarele variabile:

 Costul capitalului (rata dobânzii);

 Rentabilitatea economică a
întreprinderii

 Nevoile de dezvoltare prin prisma


competivităţii.
ANALIZA RISCULUI DE FALIMENT

ACCEPŢIUNI ALE FALIMENTULUI:


 fenomen economic de lichidare a
întreprinderilor în procesul concurenţei;
 stare de insolvabilitate constată printr-o
hotărâre judecătorească.

Indicatori de evaluare ai riscului de


faliment:

1. Fondul de rulment – partea din resursele


financiare permanente care asigură finanţarea activelor
circulante:
FR=CP-AI
unde: CP – capitaluri proprii; AI- active imobilizate
FR= AC –DTS
Unde: AC –active circulante; DTS –datorii pe
termen scurt

2. Ratele de solvabilitate - Rs
AC
Rata solvabilităţii generale – Rsg  DTS
AC  stocuri
Rata solvabilităţii parţiale - Rsp  DTS
Dobanzi
Rata solvabilităţii imediate - Rsi  DTS

MATRICEA GRUPULUI DE
CONSULTANŢI DIN BOSTON –M.G.C.B.
- în termeni de rentabilitate şi echilibru financiar -
(după “Diagnostic global strategic – Maria Niculescu)
RENTABILITATE
RESURSE FINANCIARE
VEDETĂ DILEMĂ
 Rentabilitate  Rentabilitate
ridicată slabă
 Investiţii mari  Investiţii mari
RATA DE CREŞTERE

NEVOI FINANCIARE
 Echilibru de  Nevoi de lichidităţi
lichidităţi

VACĂ DE MULS POVARĂ


 Rentabilitate  Rentabilitate
ridicată slabă
 Investiţii scăzute  Investiţii nule
Echilibrul de lichidităţi
 Surplus lichidităţi sau cedare de
CP=AI ; AC=DTS active
 Echilibru de
lichidităţi

COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ


CURSUL III
MANAGEMENTUL
PREVIZIONAL

OBIECTIVE:
 Să indicaţi componentele fundamentale
ale strategiilor şi politicilor manageriale şi
să explicaţi etapele de elaborare ale
strategiilor;
 Să rezolvaţi o serie de situaţii pe baza
metodelor şi tehnicilor specifice
previziunii;
 Să explicaţi conceptul de management al
schimbărilor programate şi să indicaţi
etapele unui asemenea proces;
STRATEGII ŞI POLITICI MANAGERIALE
STRATEGII MANAGERIALE – COMPONENTE:
 MISIUNEA - ansamblul orientărilor fundamentale
privind:
 sfera produselor şi a serviciilor;
 sfera consumatorilor acestora;
 sfera pieţelor de desfacere;
 nivelul tehnologiilor folosite;
 filozofia organizaţiei în raport cu
salariaţii şi mediul în care acţionează.

 OBIECTIVELE - reprezintă ţelurile finale ale


organizaţiei care direcţionează
STRATEGICE activitatea acesteia;
- au ca scop creşterea:
 profitului;
 cifrei de afaceri;
 valorii acţiunilor şi dividendelor.

 OPŢIUNILE - vizează direcţiile de dezvoltare ale


organizaţiilor în vederea realizării
STRATEGICE obiectivelor strategice;
- vizează în principal:
 sfera produselor şi serviciilor;
 tehnologiile folosite;
 pieţele de desfacere.
 RESURSELE - umane, materiale, financiare,
informaţionale

 TERMENELE - se referă la:


 data declanşării strategiei;
 termenele intermediare;
 termenul final de încheiere a strategiei.
POLITICI MANAGERIALE – COMPONENTE:
 OBIECTIVELE - vizează un orizont de timp până la un an
şi se referă la creşterea:
TACTICE  cifrei de afaceri;
 profitului;
 valorii acţiunilor;
 cotei de piaţă;

 OPŢIUNILE - indică direcţiile de dezvoltare ale


organizaţiilor pe termen scurt;
TACTICE - se referă la sfera:
 produselor;
 serviciilor;
 pieţelor;
 tehnologiilor.

 LINIILE DE - vizează o detaliere a opţiunilor tactice prin


formularea unor alternative de acţiune din
ACŢIUNE care se alege varianta optimă;
PENTRU - linia de acţiune este componenta care
REALIZAREA diferenţiază politica (tactica) de strategie.
OPŢIUNILOR
TACTICE
 RESURSELE - se fundamentează mai riguros precizându-
se şi sursele de finanţare a lor.
NECESARE ŞI
SURSELE DE
FINANŢARE A
LOR
TERMENELE ŞI - se stabilesc :
 termene iniţiale, intermediare
RESPONSABILITĂŢILE şi finale de realizare precum şi
responsabilii pentru înfăptuirea
lor.
ETAPELE DE ELABORARE
ALE STRATEGIEI
 Formularea misiunii organizaţiei;

 Evidenţierea punctelor forte şi slabe;

 Descoperirea oportunităţilor şi
pericolelor în dezvoltarea organizaţiei;

 Identificarea locului pe care-l ocupă


organizaţia în cadrul mediului
ambiant;

 Stabilirea obiectivelor şi opţiunilor


strategice;

 Alocarea resurselor umane, materiale,


financiare;

 Formularea strategiei organizaţiei.


METODA S.W.O.T.
- experienţa organizaţiei în fabricarea
şi/sau distribuţia produselor sale;
- existenţa în cadrul organizaţiei a unui
compartiment eficient de marketing;
PUNCTE - tehnologiile avansate utilizate de
organizaţie;
FORTE - notorietatea mărcii;
- poziţia de lider pe piaţa ţintă;
- ritmul rapid de înnoire şi diversificare
al gamei produselor realizate (oferite).
- dificultăţi financiare ale firmei;
SLĂBICIUNI - imaginea nefavorabilă a produselor
pe piaţă;
- raport calitate/preţ nesatisfăcător;
- număr mare de niveluri manageriale
ale firmei;
- costuri de producţie foarte mari;
- scăderea cotei de piaţă;
- fluctuaţii de personal;

Scală de evaluare:
Intensitatea Importanţa Coef. pond
Puncte forte
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1……………….
2……………….
N………………
Puncte slabe
1………………
2……………...
n…………….

METODA S.W.O.T.
- continuare-
- absenţa unor concurenţi direcţi;
- ritmul rapid de dezvoltare al pieţei;
- politica guvernamentală de stimulare a
investiţiilor pe anumite sectoare;
- potenţialul amplu al pieţei sau
OPORTUNITĂŢI segmentului ţintă;
- existenţa unui potenţial nevalorificat
pe piaţă;
- încheierea unor acorduri de protejare
reciprocă a investiţiilor.
AMENINŢĂRI - puterea de cumpărare scăzută a
consumatorilor potenţiali;
- faza de declin a ciclului de viaţă al
produsului pe piaţa ţintă;
- adoptarea unor prevederi legislative
care limitează sau interzic promovarea
unor produse;
- penetrarea pieţei de către concurenţi
redutabili;
- procesele inflaţioniste şi deflaţioniste;
- creşterea cotelor de piaţă ale
concurenţilor direcţi.
Scală de evaluare:
Probabilitatea Impactul Coef.
Oportunităţi de manifestare asupra firmei pond
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1……………
n……………
Ameninţări
1…………….
n…………..
MATRICEA GRUPULUI DE
CONSULTANŢI DIN BOSTON –M.G.C.B.

COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ


1 0,5 0
RITMUL DE CREŞTERE
AL ÎNCASĂRILOR

Produse stea (vedetă) Produse dilemă

Produse profitabile Produse puţin profitabile

-1
CA
C%   100
fr

CA 0

C%- cota relativă de piaţă în procente;


Cafr- cifra de afaceri firmă referinţă;
CA0- cifra de afaceri a firmei cu cea mai
mare valoare

MATRICEA GRUPULUI DE
CONSULTANŢI DIN BOSTON –M.G.C.B.

STUDIU DE CAZ:
Specialiştii din compartimentul de marketing al
firmei de shipping Alpha, şi-au propus să identifice
tipul de produse transportate folosind matricea
descrisă anterior, în vederea elaborării unor
strategii de dezvoltare.
Ei au analizat cererea de transport pe un an a
produselor X, Y, Z care asigură o cifră de afaceri în
propria firmă şi în firmele concurente B, C, D, E la
două momente diferite după cum urmează:
Datele sunt exprimate în mii dol.

PRODUSUL

Firma X Y Z
T0 T1 T0 T1 T0 T1
A 500 400 450 500 600 700
B 300 350 300 250 - -
C 700 800 - - 700 800
D - - 800 850 - -
E - - - - 300 250

MATRICEA GRUPULUI DE
CONSULTANŢI DIN BOSTON –M.G.C.B.
- continuare-
STUDIU DE CAZ – rezolvare:

Cotele relative de piaţă şi ritmul încasărilor:


 Pentru produsul X (în raport cu C)
500
la T0 C%  700 100  71% ; R% 
400
 100  80%
400 500
la T1 C%  800 100  50% ;
scade cu 20%
 Pentru produsul Y (în raport cu D)
450
la T0 C%  800 100  56% ; R% 
500
 100  111 %
500 450
la T1 C%  800 100  59% ;
creşte cu 11%
 Pentru produsul Z (în raport cu E)
600
la T0 C%  700 100  85% ; R% 
500
 100  116 ,66%
500 450
la T1 C%  800 100  87,5% ; R% 
500
 100  116 ,66%
450
creşte cu 16,66%
RITMUL DE CREŞTERE AL ÎNCASĂRILOR

MATRICEA GRUPULUI DE
CONSULTANŢI DIN BOSTON –M.G.C.B.
Z - continuare-

Interpretarea rezultatelor:
Y
COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ
1 0,5 0
X

Produse stea (vedetă) Produse dilemă

Produse profitabile Produse puţin profitabile


0

-1
Concluzii:
 Produsul X este un produs profitabil;
 Produsele Y şi Z sunt produse vedetă şi sunt
susţinute de produsul X.

MATRICEA GRUPULUI DE
CONSULTANŢI DIN BOSTON –M.G.C.B.
- continuare -

Caracteristicile produselor

 Produsele dilemă:
- deţin o cotă mică pe piaţă, dar cunosc ritmuri
înalte de dezvoltare;
- se transportă în cantităţi mici şi în consecinţă
aduc încasări modeste;
- deoarece se transportă în cantităţi mici, costurile
de operare nu sunt acoperite de venituri;
- capitalul de lucru este insuficient şi din acest
motiv se impune susţinerea lor cu încasări de la
alte produse;
- produsele de acest tip implică riscuri economico-
financiare mari.

 Produsele stea (vedetă):


- deţin o cotă relativ mare pe o piaţă care se
dezvoltă în ritmuri înalte;
- produsele de acest tip se află de regulă în faza
de creştere şi implică cheltuieli mari cu operarea
lor, lipsind experienţa necesară;
- profitul şi capitalul de lucru sunt încă modeste.

MATRICEA GRUPULUI DE
CONSULTANŢI DIN BOSTON –M.G.C.B.
- continuare -

 Produsele profitabile:
- deţin o cotă de piaţă mare în condiţii are ritmuri
scăzute de creştere;
- aceste produse se transportă în cantităţi mari;
- costurile de operare sunt relativ mici şi aduc profit
şi capital de lucru în valori substanţiale;
- veniturile pe care le generează aceste produse
susţin financiar produsele dilemă şi parţial
produsele stea;
 Produsele puţin profitabile:
- deţin o cotă relativă de piaţă mică, în condiţiile în
care piaţa are ritmuri de scădere;
- aceste produse se vând în cantităţi din ce în ce
mai mici;
- deşi aceste produse aduc profit valoarea sa este
scăzută.

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
PROGRAMATE

Etape ale procesului:

1. Analiza câmpului de forţe ale schimbării;

2. Recunoaşterea nevoii de schimbare;

3. Diagnosticarea problemei;

4. Identificarea metodelor alternative de


schimbare;
5. Recunoaşterea condiţiilor restrictive;

6. Selectarea metodei de schimbare;

7. Înfrângerea rezistenţei la schimbare;

8. Implementarea schimbării

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
PROGRAMATE
- continuare-

1. Analiza câmpului de forţe ale schimbării

 forţe interne organizaţiei;


- procesele decizionale;
- comunicaţiile;
- relaţiile interpersonale.
 forţe externe organizaţiei:
- micromediul;
- macromediul.
Demersurile implică:
 identificarea forţelor conducătoare sau
restrictive care vor influenţa tranziţia
către situaţia viitoare;
 evaluarea şi selectarea forţelor cu
influenţa hotărâtoare asupra desfăşurării
procesului de schimbare;
 amplificarea forţelor favorabile schimbării
şi diminuarea celor care acţionează
împotriva schimbării

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
PROGRAMATE
- continuare-

2. Recunoaşterea necesităţii de schimbare


- permite managementului organizaţiei să ia
decizia de intervenţie şi se bazează pe analiza
ciclului de viaţă al produsului
Profit
Vmg=Cmg

VmgCmg VmgCmg
Durata
Q
Pu VT Vmg CT Cmg Profit Comentariu
(buc)
0 - - - 550 - -550
1 2300 2300 2300 1160 610 1140
Vmg>Cmg
2 2200 4400 2100 1770 610 2630
Profitul
3 2100 6300 1900 2450 680 3850
4 2000 8000 1700 3200 750 4800
Vmg=Cmg
5 1760 8800 800 4000 800 4800
Profitul max
6 1600 9600 800 5860 1860 3750
7 1400 9800 200 1720 1860 2080 Vmg<Cmg
8 1200 9600 -200 9620 1900 -20 Profitul

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
PROGRAMATE
- continuare-

3. Diagnosticarea problemei
- puncte forte;
- puncte slabe;
- oportunităţi;
- slăbiciuni.
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
PROGRAMATE
- STUDIU DE CAZ-

Identificarea atitudinii indivizilor şi a firmei în


ansamblu faţă de schimbare

Nr. Conţinutul întrebării Coeficientul de


întrebării evaluare
0 1 2
1 Doresc intens efectuarea 5,70
schimbărilor la locul meu de
muncă
2 De regulă opun rezistenţă la noile 5,20
idei
3 Cei mai mulţi salariaţi beneficiază 5,26
de pe urma schimbărilor
4 Nu îmi plac schimbările pentru că 6,13
de regulă managerii nu le sprijină
5 De regulă schimbările sunt în 5,45
folosul firmei
6 Cele mai multe schimbări sunt 5,90
nefolositoare
7 Schimbarea este necesară 5,90
8 Îmi folosesc puterea pentru a 6,05
rezista la schimbare
9 Frecvent sugerez noi modalităţi 5,06
de soluţionare a problemelor
10 Deseori mă simt mai puţin sigur 4,90
în faţa schimbărilor
11 De regulă schimbarea 5,78
îmbunătăţeşte nesemnificativ
munca
Nr. Conţinutul întrebării Coeficientul de
întrebării evaluare
0 1 2
12 Sunt de acord cu o schimbare 6,20
numai dacă toţi o agreează
13 Încerc să conştientizez noile idei 5,90
legate de postul pe care îl ocup
14 Schimbarea de regulă îmi reduce 5,10
abilitatea de a controla efectele
muncii
15 Grupul din care fac parte agreează 5,35
schimbarea
16 Unele comportamente ale culturii 4,80
organizaţionale blochează
efectuarea schimbărilor
17 De regulă compartimentele 4,80
implicate într-o schimbare majoră
colaborează între ele
18 Şefii dumneavoastră au tendinţa 4,86
de a bloca unele schimbări care le
reduce puterea şi influenţa
MEDIA 5,46
valoare punctaj
Coeficient de evaluare 
numar intrebari

Evaluare:

Atitudine foarte favorabilă pentru schimbare 9-10


Atitudine favorabilă 7-8
Atitudine neutră 5-7
Atitudine negativă 3-5
Atitudine foarte negativă 0-3
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR PROGRAMATE
- STUDIU DE CAZ-
- continuare-

Rezultatele pot fi reprezentate cu ajutorul următoarei


histograme:
7

6 5,46

4
5,90

3
5,90

5,90
5,45

5,10
5,06

6,20
4,90
6,05

5,78

5,35
5,20
5,26

4,80
5,70

6,13

4,80

4,86
2

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Coeficienţii de evaluare personală Media = 5.46

 STABILIREA OBIECTIVELOR SCHIMBĂRII;

 EVALUAREA POSIBILITĂŢILOR VIITOARE


MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
PROGRAMATE
- continuare-

4. Identificarea tehnicilor alternative ale


schimbării

A. Schimbarea structurală:
 corelaţiile dintre procesele de muncă,
responsabilitate, competenţe;
 definirea noilor relaţii organizatorice în
corelaţie cu canalele de comunicare;
 proceduri organizatorice.

B. Schimbarea de comportament a
salariaţilor
 coeziunea colectivelor de muncă
 procesele motivaţionale;
 comunicarea interpersonală.

C. Schimbarea tehnologiilor
 eficientizarea proceselor manageriale
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
PROGRAMATE
- continuare-

5. Recunoaşterea condiţiilor
restrictive:

 Climatul conducerii:
natura mediului de lucru ce rezultă din stilul de
conducere;

 Organizarea informală
trebuie să se armonizeze cu schimbarea propusă
dar şi cu politicile firmei

 Cultura organizaţională
Impactul valorilor şi normelor de grup asupra
mediului organizaţional.
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
PROGRAMATE
- continuare-

6. Selectarea metodei de schimbare

Este dependentă de următorii factori:

 Verificarea realităţii informaţiilor şi a fiabilităţii


ideilor înaintea reţinerii lor;

 Câştigarea de suport pentru ideile respective;

 Identificarea şi stabilirea grupurilor şi managerilor


care pot furniza resurse şi suport.
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
PROGRAMATE
- continuare-

7. Înfrângerea rezistenţei la schimbare


Cauze:
a) Planul raţional
- se crede că schimbarea, timpul şi
metodele sunt improprii;
- se consideră că părerile angajaţilor nu au
fost luate în considerare;
- se pune la îndoială capacitatea
managerului de a implementa schimbarea.
b) Planul emoţional
- schimbarea este considerată o critică la
adresa a ce există în prezent;
- există un nivel scăzut în manager;
- se manifestă teama faţă de schimbare;
- nu se înţeleg implicaţiile schimbării, fapt
care generează reţinere;
c) Planul politic
- persistă teama de pierdere a puterii şi
autorităţii;
- există teama de concediere;
- colegii exercită presiuni în sensul de a
rezista la schimbare.
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR
PROGRAMATE
- continuare-

8. Implementarea procesului de
schimbare
STADII:
a) Stadiul formării (forming)
- la introducerea schimbării apar sentimentele de
anxietate ale angajaţilor;
- aceştia manifestă un anumit grad de dependenţă faţă
de liderul informa al grupului de apartenenţă;
- grupul încearcă să evalueze natura noii situaţii şi
consecinţele implicate de schimbare.
b) Stadiul conflictului
schimbarea a generat formarea unei rezistenţe din
partea grupurilor informale la noile cerinţe.
c) Stadiul normării (norming)
- transformarea a fost acceptată şi este acceptată de
liderul informa deci vor fi generate norme şi principii
noi;
- în cadrul grupului se desfăşoară dezbateri, sunt
schimbate opinii şi apare un nou sens al identităţii şi
apartenenţei la grup.
d) Stadiul performanţei (performing)
- au fost rezolvate problemele interpersonale legate de
schimbare;
- noile roluri în cadrul organizaţiei sunt asimilate şi
devin funcţionale;
- elementele informale contribuie la menţinerea unei
bune comunicări şi la flexibilizarea şi completarea
relaţiilor formale.
CURSUL IV
FUNCŢIA DE ORGANIZARE

OBIECTIVE:
 Să definiţi funcţia de organizare şi să
precizaţi principalele forme ale
organizării;
 Să explicaţi elementele organizării
managementului şi să evaluaţi în cadrul
unui studiu de caz, evoluţia funcţiunilor
întreprinderii;
 Să elaboraţi un proiect pentru
raţionalizarea sistemului organizatoric al
firmei.
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI

A. ORGANIZAREA PROCESUALĂ
- constă în descompunerea proceselor de muncă
fizică şi intelectuală în elemente componente în
scopul regrupării acestora în vederea realizării
obiectivelor organizaţiei.

FUNCŢIUNEA OBIECTIV
GRD I

ACTIVITATEA OBIECTIV
GRD II

ATRIBUŢIA OBIECTIV
SPECIFIC

SARCINA
OBIECTIV
INDIVIDUAL
OPERAŢIA
ORGANIZAREA PROCESUALĂ
- continuare-

- totalitatea activităţilor
desfăşurare de personal de o
FUNCŢIUNEA
anumită specialitate, în scopul
realizării obiectivelor derivate
de gradul I

- totalitatea atribuţiilor ce se
îndeplinesc de către personalul
de specialitate dintr-un
ACTIVITATEA
domeniu mai restrâns în scopul
realizării obiectivelor derivate
de gradul II

- totalitatea sarcinilor executate


periodic de către personal cu
ATRIBUŢIA cunoştinţe specifice unui
domeniu, în scopul realizării
obiectivelor specifice

- componenta de bază a unui


proces de muncă desfăşurat în
SARCINA
scopul realizării unui obiectiv
OPERAŢIA
individual atribuit unei singure
persoane
ORGANIZAREA PROCESUALĂ
- continuare-
FUNCŢIUNILE ORGANIZAŢIEI
DENUMIRE CONŢINUT ACTIVITĂŢI
FUNCŢIUNE
- ansamblul activităţilor  Cercetare ştiinţifică şi
CERCETARE desfăşurate în cadrul introducerea progresului
DEZVOLTARE organizaţiei în vederea tehnic;
descoperirii de idei noi şi a  Investiţii şi construcţii
transformării acestora în  Organizare managerială
noutăţi utile
- ansamblul activităţilor prin
care se procură mijloacele  Aprovizionare;
COMERCIALĂ necesare desfăşurării  Vânzare;
activităţii organizaţiei şi se  Marketing.
comercializează produsele
sau serviciile acesteia
- ansamblul activităţilor prin  Fabricaţia şi
care se transformă exploatarea;
PRODUCŢIE materiile prime, materialele  CTC;
în produse sau servicii în  Întreţinerea şi
vederea realizării repararea utilajelor;
obiectivelor organizaţiei  Producţia auxiliară.
- ansamblul activităţilor
desfăşurate prin care se
FINANCIAR- asigură resursele  Financiară;
CONTABILĂ financiare şi se  Contabilă.
înregistrează rezultatele
economice ale acesteia
- ansamblul activităţilor
desfăşurate în cadrul  Planificare, selecţie;
PERSONAL organizaţiei, destinate  Recrutare, încadrare;
asigurării şi dezvoltării  Formare-motivare;
resurselor umane în  Promovare, retribuire.
vederea realizării
obiectivelor organizaţiei
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI

B. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

- definit ca fiind o grupare a unui


ansamblu de atribuţii, sarcini, operaţii
care se înscrie în balanţa energetică a
POSTUL
unei persoane care având anumite
competenţe devine responsabilă
pentru îndeplinirea unor obiective
specifice şi individuale

- factor de generalizare al unor posturi


asemănătoare din punctul de vedere
FUNCŢIA
al ariei de cuprindere a autorităţii şi
responsabilităţii

- raporturile dintre diferite subdiviziuni


RELAŢIILE organizatorice (posturi, compartimente
ORGANIZATORICE etc.) constituite prin acte normative
oficiale

PONDEREA - numărul de salariaţi conduşi


IERARHICĂ nemijlocit de un manager

- totalitatea subdiviziunilor
NIVELUL organizatorice situate la aceiaşi
IERARHIC distanţă ierarhică de managementul
de top.
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
- continuare -

“Triunghiul de aur al organizării”

Responsabilitate Competenţă
(autoritate)
Obiective
Individuale
Atribuţii, sarcini, operaţii

 Balanţa energetică a persoanei - între acţiunea


simultană a factorilor de solicitare şi capacitatea
organismului omenesc trebuie să se realizeze un
echilibru permanent.

 Atribuţii, sarcini, operaţii –procese de muncă ce se


desfăşoară la nivelul postului şi au ca scop îndeplinirea
unor obiective specifice şi individuale;

 Responsabilitatea - obligaţia titularului de post de a


efectua anumite atribuţii sau sarcini;

 Competenţa (autoritatea) –capacitatea de a executa


anumite atribuţii şi sarcini şi exprimă cadrul în care se
desfăşoară procesele de muncă în scopul îndeplinirii
obiectivelor
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
- continuare-
NIVELUL ŞI PONDEREA IERARHICĂ
A

B C

D E G H I
K L N O P R

Între ponderea ierarhică şi numărul de niveluri


ierarhice există o relaţie de forma:
1
ponderea ierarhica 
nivel ierarhic

 Pe măsură ce coborâm spre nivele inferioare,


ponderea ierarhică creşte (munca devine rutinieră) şi
invers pe măsură ce mergem spre managementul de
top aceasta scade (munca devine complexă);
 Numărul de nivele şi ponderea ierarhică se stabilesc pe
baza principiului echilibrului dintre volumul şi
complexitatea proceselor de muncă, pe de o parte, iar
pe de altă parte de capacitatea persoanei împuternicite
să execute funcţiile cu care a fost investit în limita
balanţei sale energetice.
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
DETERMINAREA GRADULUI DE PREGĂTIRE AL
POSTULUI
Denumirea lucrărilor Nivelul Timp Ponderi Reajustare
efectuate necesar de consumat (%) ponderi
pregătire (ore) (c.ca 10-
15%)
0 1 2 3 4
Timpul total de program x 170 100,0 -
într-o lună
Timpul efectiv lucrat din x 150 88,0 100
care:
- muncă de nivel S 130 76,4 86.6
superior
- muncă de nivel mediu M 20 11,6 13,4
Studierea cererilor de S 8 4,7 5,3
angajare şi trierea lor
Programarea interviurilor S 5 3,0 3,4
Comunicarea invitaţiilor la M 6 3,5 4,0
interviu
Deplasări la instituţiile de S 16 9,3 10,1
învăţământ pentru recrutări
Sintezele convorbirilor purtate S 12 7,0 8,1
la instituţiile de învăţământ
Constituirea dosarelor M 4 2,3 2,7
solicitanţilor
Verificarea documentelor din S 14 8,3 9,4
dosarele solicitanţilor
Participări la comisiile de S 27 15,9 18,9
intervievare
Sintezele interviurilor şi S 14 8,3 9,4
consemnarea deciziilor
comisiei
Redactarea ofertei de S 10 5,9 6,7
angajare
Comunicarea ofertelor de M 6 3,5 4,0
angajare
Comunicare către cei refuzaţi M 2 1,1 1,3
Întocmirea deciziilor de S 10 5,9 6,7
angajare
Întocmirea contractelor S 6 3,5 4,0
individuale de muncă
Completarea cărţilor de M 10 5,8 6,7
muncă
(După metodologia prof univ. dr. Petre Burloiu)
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
- corespondenţa dintre nivelul de calificare a
personalului şi categoria de lucrări pe care o
execută-

Analiza este importantă în cazul implementării unor


noi procedee din domeniul TQM (americanii) şi Kaizen
(japonezii)

Indicatori de analiză:

a) Coeficientul calificării medii –Kcm


n ni-numărul de personal pe categorii de
 (n i  k i )
K cm  i 1
n
încadrare;
 ni ki- categoria de încadrare (pentru denumiri
i 1
de categorii speciale se procedează la o
codificare a acestora)
b) Coeficientul de complexitate a lucrărilor –Kcplxl
n
 (N h i  t i )
K cplx l  i 1
n
Nhi- numărul de ore normate realizate pe
 Nhi categorii de încadrare a personalului;
i 1
ti- categoria de încadrare a lucrărilor
Coeficientul de concordanţă - Kc:
Kc1 –firma are deficit de forţă de muncă
K cplx l calificată în raport cu nivelul tehnic al
Kc 
Kcm lucrărilor;
Kc=1 –firma realizează un optim
Kc1 - firma are un surplus de forţă de
muncă calificată în raport cu nivelul tehnic
al produselor realizate
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
- corespondenţa dintre nivelul de calificare a
personalului şi categoria de lucrări pe care o
execută-
Studiu de caz:
Categoria de încadrare Număr Ore normate
a personalului –ki muncitori realizate
respectiv a lucrărilor-ti n0 n1 Nh0 Nh1
I 203 150 65030 48700
II 158 130 86020 70465
III 210 160 71890 51012
IV 190 150 27879 22345
V 50 35 11875 9560
VI 25 20 3765 3045
VII 10 5 1567 2130
n
 ni
i 1
846 650 - -
n
 Nh i
i 1
- - 268026 207257
n
 (n i  k i )
i 1 2379 1820 - -

n
 (n hi  t i )
i 1 - - 679780 561726

Kcm 2,81 2,80 - -


Kcplxl
- - 2,53 2,71
Kc Kc0 =0,90 Kc1 =0,96
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI
-continuare-

RELAŢII ORGANIZATORICE

A. RELAŢII DE AUTORITATE

 Relaţii ierarhice;
 Relaţii funcţionale;
 Relaţii de stat major;

B.RELAŢII DE COOPERARE

C. RELAŢII DE CONTROL

D. RELAŢII DE REPREZENTARE
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI

TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE


1. Ierarhică
Trăsături.
- Număr redus de compartimente cu caracter
operaţional unde se desfăşoară principalele activităţi;
- Fiecare persoană este subordonată unui şef;
- Conducătorul fiecărui compartiment exercită în
exclusivitate toate atributele conducerii
Caracteristici ale organizaţiilor în care se utilizează:
Firme mici cu un grad redus de dotare tehnică.
De mare actualitate în economia de tranziţie

2. Funcţională
Trăsături:
- cuprinde atât compartimente operaţionale cât şi
funcţionale,
- conducătorii pot fi specializaţi pe un anumit domeniu
beneficiind de asistenţa compartimentelor funcţionale;
- executanţii primesc ordine atât de la şefii ierarhici cât
şi de la conducătorii compartimentelor funcţionale
Caracteristici ale organizaţiilor în care se utilizează:
Indiferent de gradul de mărime sau de complexitate.
Constituie în momentul de faţă un model depăşit.

3. Ierarhic - funcţională
Trăsături:
- include atât compartimente funcţionale cât şi
operaţionale;
- executanţii primesc decizii şi răspund numai în faţa
şefului ierarhic.
Caracteristici ale organizaţiilor în care se utilizează:
Prezentă în proporţie de masă în organizaţiile mari şi
mijlocii.
ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ

Subsistemul informaţional
Este comparat cu “aparatul circulator din
corpul omenesc ce oferă materia primă
informaţională necesară în stabilirea şi îndeplinirea
obiectivelor manageriale, a sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atât
manageriale cât şi de execuţie din cadrul societăţii
comerciale şi regiei autonome”- Ovidiu Nicolescu

COMPONENTE:

 DATA

 INFORMAŢIA

 FLUXUL INFORMAŢIONAL

 CIRCUITUL INFORMAŢIONAL

 PROCEDURA INFORMAŢIONALĂ

 MIJLOACELE DE TRATARE ALE


INFORMAŢIEI
ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ
Subsistemul informaţional - componente:
- continuare -

Data

Este definită drept descrierea cifrică sau


letrică a unor fenomene şi procese care
privesc mediul intern şi extern al organizaţiei;

Caracteristici:

 reprezintă componenta elementară a


subsistemului informaţional;

 se obţine direct din mediu în urma unor procese


de constatare sau comensurare;

 poate fi supusă la o serie de operaţii cum sunt


selectarea, înregistrarea sau reînregistrarea.
ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ
Subsistemul informaţional - componente:
- continuare -

Informaţia

Reprezintă acele date care aduc


beneficiarului un spor de cunoaştere privind
firma şi mediul ei şi care îi oferă elementele
de noutate necesare îndeplinirii obiectivelor
individuale;

Caracteristici:

 provin din prelucrarea datelor prin mijloace


specifice;

 dobândesc un conţinut semnificativ pentru cel


ce le prelucrează şi le receptează mesajul;

 după receptare, când nu mai au elemente de


noutate se transformă în date care sunt stocate
în vederea unor prelucrări ulterioare.
ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ
Subsistemul informaţional - componente:
- continuare -

Fluxul informaţional:

Reprezintă un ansamblu de informaţii care


circulă în diferite “noduri ale reţelei de
comunicaţie” a sistemului managerial între
executant şi beneficiar”

Caracteristici:

 existenţa sa presupune operaţiile de


înregistrare, prelucrare, transmitere şi
staţionare;

 solicită stabilirea prealabilă prin intermediul


structurii organizatorice a punctelor de emisie-
recepţie;

 punctele de generare –emisie şi de stocare –


recepţie pot fi comune mai multor categorii de
fluxuri informaţionale.

Circuitul informaţional
Reprezintă traseul parcurs de fluxul informaţional
de la emiţător la receptor
Reprezentarea grafică a circuitului unor documente
informaţionale

Datele problemei

Situaţia economico-financiară a unei unităţi economice după


analiza făcută de specialişti, conducere şi aprobată în Consiliul de
administraţie se concretiză în elaborarea bugetului de venituri şi
cheltuieli (B.V.C.). Pentru Regiile autonome de interes local
subordonate Consiliului Judeţean B.V.C. se întocmeşte în trei
exemplare de către salariaţii care au atribuţii în domeniu din cadrul
serviciului financiar-contabil. Acest document se prezintă şefului
serviciului financiar care le vizează, fiind apoi prezentat directorului
economic care le supune aprobării Consiliului de administraţie pentru
aprobare. După aprobare documentul este adus la directorul general
care semnează cele trei exemplare. Primul exemplar este preluat de
secretară care aplică ştampila pe semnătura directorului general, îl
introduce în plic şi-l trimite la Consiliul Judeţean, Direcţia buget-
finanţe. Secretara direcţiei respective scoate din plic B.V.C. şi-l
prezintă directorului. La rândul său directorul Direcţiei buget-finanţe
prezintă B.V. C. în şedinţa Consiliului Judeţean care-l analizează şi-l
aprobă. Bilanţul contabil se întoarce la Direcţia buget-finanţe unde va
staţiona fiind urmărită realizarea lui de către Directorul Direcţiei şi
colaboratorii lui iar după expirarea perioadei la care se referă B.V.C.
este arhivat la această Direcţie.
Celelalte două exemplare rămase la regia autonomă sunt
repartizate astfel: unul la Directorul economic şi unul la şeful
serviciului financiar unde vor staţiona şi vor fi urmărite astfel ca
prevederile din B.V.C. să fie îndeplinite. După expirarea perioadei la
care se referă B.V.C. vor fi arhivate.

Se cere :
Stabilirea fluxului informaţional, graficul acestuia, folosind
simbolurile convenţionale specifice aferente fiecărei operaţii.
Rezolvarea problemei:

Ex. 1

Ex. 2

Ex. 3
1. 2. 3. 4. 5. 6.

Ex.1

11. 10. 9. 8.
Legendă: Ex. 2 7.
1. Serviciul financiar elaborează B.V.C. în 3 exemplare;
2. Şeful serviciului financiar vizează documentul;
3. Directorul economic verifică şi supune documentul aprobării 13. 12.
Consiliului de administraţie; ex1 este trimis la Consiliul
Judeţean la secretariatul Direcţiei buget – finanţe; Ex. 3
4. Consiliul de administraţie dezbate şi aprobă documentul; 15. 14.

5.Directorul general semnează documentul în cele trei exemplare; 6. Secretara manipulează cele trei exemplare în biroul său; .
Documentele staţionează în vederea operaţiilor viitoare; exemplarul 7. Documentele staţionează în vederea operaţiilor viitoare;
exemplarul 1 este trimis la Consiliul Judeţean la secretariatul Direcţiei buget – finanţe; 8. Exemplarul 1 este manipulat la
secretariatul Direcţiei buget – finanţe; 9. Documentul este dezbătut şi aprobat în şedinţa Consiliului Judeţean; 10. Documentul
staţionează până la expirarea valabilităţii sale la Directorul Serviciului; 11. Documentul este arhivat; 12 Exemplarul 2 va fi
.
repartizat la directorul economic unde va staţiona; 13. La expirare documentul va fi arhivat; 14. Exemplarul 3 va fi păstrat la şeful
serviciului tehnic ; 15. La expirare documentul va fi arhivat.
ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ
Subsistemul informaţional - componente:
- continuare -

Procedura informaţională

Reprezintă ansamblul elementelor prin care


se stabilesc şi se utilizează modalităţile de
culegere, înregistrare, prelucrare, şi transmitere a
informaţiilor cuprinse în anumite circuite şi fluxuri
informaţionale;

Caracteristici:
 dependenţa numărului, diversităţii şi
complexităţii lor de caracteristicile activităţii la
care se referă;
 nivel ridicat de formalizare;
 sunt extrem de dinamice, trăsătură imprimată
de evoluţiile mediului intern şi extern al
organizaţiei.

Mijloacele de tratare a informaţiilor:

Reprezintă ansamblul de echipamente şi


instrumente necesare prelucrării informaţiilor
(începând cu documente de culegere a
informaţiilor primare până la echipamente
electronice de vârf)
ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ
- Deficienţele subsistemului informaţional -

Nr. Deficienţe Caracteristici


crt.
A. Dezinformare
1 Distorsiunea  transmiterea neintenţionată a unor
mesaje eronate;
 este favorizată de o structură
organizatorică ce poate genera
fluxuri informaţionale lungi;
 este favorizată de modul de
proiectare şi funcţionare a
subsistemului informaţional şi de
stilul de management
2 Filtrajul  modificarea intenţionată, parţială
sau totală a mesajului pe parcursul
înregistrării, prelucrării şi
transmiterii datelor şi informaţiilor.
3 Scurtcircuitarea  eliminarea intenţionată din circuitul
sau fluxul informaţional a unor
persoane sau subdiviziuni
organizatorice.
B. Suprainformare
1 Redundanţa  procesul de înregistrare, prelucrare
şi transmitere repetată a unor date şi
informaţii
2 Supraîncărcarea  procesul prin care se culeg,
canalelor de prelucrează şi transmit informaţii
comunicare inutile.
ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ
-PRINCIPIILE DE CONCEPERE ŞI FUNCŢIONARE A
SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL-

 Corelarea subsistemului informaţional


cu obiectivele organizaţiei;

 Corelarea subsistemului informaţional


cu funcţiunile organizaţiei;

 Corelarea strânsă a subsistemului


informaţional cu structura organizaţiei;

 Corelarea subsistemului informaţional


cu subsistemul decizional;

 Principiul organizării şi funcţionării


subsistemului informaţional pe baza
excepţiilor

 Principiul eficienţei subsistemului


informaţional.
ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ
-FUNCŢIILE SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL-

 DECIZIONALĂ - exprimă menirea subsistemului


informaţional de asigura
Sistemul informaţional elementele informaţionale luării
de management deciziilor

- exprimă menirea subsistemului


 OPERAŢIONALĂ informaţional pentru
operaţionalizarea deciziilor,
metodelor manageriale etc.
necesare realizării obiectivelor.

 DOCUMENTARE
- exprimă menirea sa gnoseologică

TRIPLĂ DIMENSIUNE A INFORMAŢIILOR

 DIMENSIUNEA INDIVIDUALĂ
condiţionează realizarea potenţialului
salariaţiilor

 DIMENSIUNEA ORGANIZAŢIONALĂ
premisă pentru stabilirea obiectivelor

 DIMENSIUNEA SOCIALĂ
exercitarea drepturilor şi
responsabilităţilor salariaţiilor
METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE
UTILIZATE ÎN RAŢIONALIZARE A
SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL
- continuare-

 MANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢII-M.B.E.:


- a fost propus pentru prima oară de F.W. Taylor
(Management by Exceptions) şi are la bază o concepţie
sistemică, a divizării problemelor şi abordării lor selective la
diferite nivele de management în scopul minimizării
consumului de resurse.
- se bazează pe identificarea şi vehicularea ascendentă a
acelor informaţii ce constituie abateri peste limitele de
toleranţă.

Caracteristicile esenţiale ale M.B.E


1. Fluxurile informaţionale către managerii de nivel superior
celui de referinţă, cuprind numai informaţii cu caracter de
excepţie abateri; deviaţii de la planuri; norme;
standarde
2. Informaţiile ce reprezintă abateri şi care circulă pe verticala
sistemului de management sunt reţinute la primul nivel ce are
competenţa de a analiza aceste informaţii şi de a decide
asupra soluţionării lor;
cplx deviatiilor  nivelul de manag

3.Sistemul de management trebuie să dispună de un


subsistem informaţional şi decizional funcţional;

4.Fiecare nivel de management trebuie să aibă un sistem clar,


precis delimitat al delegării sarcinilor, competenţelor,
răspunderilor pentru care este împuternicit să ia decizii;

5. Distribuţia personalului în cadrul organizaţiei are în vedere


plasarea celor mai competenţi în subdiviziunile organizatorice
cheie pentru îndeplinirea obiectivelor cele mai importante ale
acesteia.
METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE
UTILIZATE ÎN RAŢIONALIZAREA
SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL
MANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢII-M.B.E.
- continuare-
METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE
UTILIZATE ÎN RAŢIONALIZAREA SUBSISTEMULUI
INFORMAŢIONAL
MANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢII-M.B.E.
- continuare-

Etapele esenţiale de proiectare şi


implementare ale M.B.E:

1. Definirea obiectivelor, stabilirea normelor elementare


necesare în desfăşurarea activităţilor;

2. Precizarea :
- toleranţelor admise de la valorile stabilite;
- nivelurilor abaterilor de la care informaţiile urmează
să conducă la declanşarea luării deciziilor sau la
transmiterea abaterilor de la executant la manager
sau la nivelul superior de management.

3. Compararea realizărilor cu nivelurile planificate;

4. Adoptarea deciziilor în vederea înlăturării abaterilor


sau aducerii lor în limite prestabilite.

Avantaje Dezavantaje
- riscul netransmiterii unor
- economisirea timpului deviaţii semnificative;
managerilor (mai ales a celor - necesitatea creerii unui sistem
de nivel mediu şi superior); complex de observare şi
raportare;
- simplificarea subsistemului - devine demobilizator pentru
informaţional. manager dacă toate rapoartzele
cuprind informaţii despre aspecte
negative

METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE


UTILIZATE ÎN RAŢIONALIZAREA SUBSISTEMULUI
INFORMAŢIONAL
- continuare-

 TABLOUL DE BORD:
- primele încercări de concepere a tablourilor de bord au
fost realizate în anii 60 la CEPECA şi operaţionalizate la
câteva unităţi economice reprezentative;
- este format dintr-un ansamblu de informaţii curente
prezentate într-o formă prestabilită referitoare la
principalele realizări ale activităţii avute în vedere şi la
factorii principali ce condiţionează derularea ei eficientă.

 CERINŢE:
- trebuie să cuprindă informaţii
Consistenţa
relevante, sintetice şi exacte pentru
(integralitatea) fundamentare
- informaţiile trebuie să fie riguroase,
Rigurozitate axate pe evidenţierea reală a
fenomenului.
- să existe posibilitatea cuprinderii
unor informaţii cu grad diferit de
sintetizare în raport cu nivelul
Agregarea
ierarhic pe care se află cadrele de
conducerte (top, funcţional,
operaional)

 FUNCŢII:
 Evaluare –diagnosticare;

 De eliminare a aspectelor negative;


 De generalizare a elementelor pozitive.
METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE
UTILIZATE ÎN RAŢIONALIZAREA SUBSISTEMULUI
INFORMAŢIONAL
TABLOUL DE BORD:
- continuare-
-
Secv 1.
Raionul X transmite la sfârşitul programului conducerii
magazinului, informaţii cu privire la realizarea volumului de
vânzări în ziua respectivă:
Volum de desfacere: P- 40 buc; R – 30 buc; p%=75%

Secv. 2 La orele 20.00 secţia întocmeşte următoarea situaţie


ce va fi înaintată conducerii magazinului spre analiză:

Volum de desfacere
Nr.
Raion Cauze principale
Crt UM Pl. R %
ale nerealizării
1. 1 Buc. 40 30 75  aprovizionare
2. 2 Buc. 40 25 63 neritmică;
3. 3 Buc. 40 35 88  nerealizarea
4. 4 Buc. 40 35 88 normelor de muncă
5 5 Buc. 40 30 75 din cauza condiţiilor
de microclimat
Total săptăm. Buc. 200 155 78
 lipsa nemotivată de
la program a
vânzătorilor Radu
Ion şi Nicolae Marin

Secv. 3 La nivelul magazinului se întocmeşte situaţia ce va fi


înaintată compartimentului de profil al holdingului spre
analiză:
METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE
UTILIZATE ÎN RAŢIONALIZAREA SUBSISTEMULUI
INFORMAŢIONAL
TABLOUL DE BORD:
- continuare-
Precizări privind elaborarea tabloului de bord:
 se va delega o persoană din cadrul compartimentului care se
va ocupa cu completarea şi transmiterea informaţiilor ce fac
obiectul machetelor specifice;
 răspunderea finală a transmiterii informaţiilor spre eşaloanele
superioare revine fiecărei subdiviziuni organizatorice;
 pentru rezolvarea unor probleme legate de completarea şi
transmiterea tabloului de bord se apelează la compartimente
specializate;
 reuniunile conducerii au loc în acelaşi interval de timp;
 dările de seamă statistice se vor semna numai după
consultarea datelor din tabloul de bord.

Avantaje Dezavantaje
- volumul de muncă relativ mare
- utilizarea mai bună a necesar completării cu informaţii
timpului de muncă al a tablourilor de bord utilizate de
managerilor; către managerii firmei;

- o fundamenntare mai bună a - costul relativ ridicat al


deciziilor; operaţiilor de culegere şi
prelucrare a informaţiilor
- creşterea operativităţii necesare elaborării tabloului de
adaptării managementului la bord.
acţiunea factorilor perturbatori
RAŢIONALIZAREA STRUCTURII
ORGANIZATORICE

A. Cerinţe ale elaborării structurilor


organizatorice

 Optimizarea utilizării resurselor;

 Supravegherea activităţilor desfăşurate în


cadrul organizaţiei;

 Coordonarea diferitelor componente în


vederea realizării sistemului de obiective al
firmei;

 Flexibilitatea pe componente şi pe ansamblu


în scopul adaptării la evoluţiile mediului
extern.
RAŢIONALIZAREA STRUCTURII
ORGANIZATORICE
- continuare -
B. Dileme în vederea proiectării structurilor
organizatorice:

Dilema - postul trebuie să cuprindă un număr restrâns


specializării de atribuţii, sarcini sau dimpotrivă în el ar trebui
posturilor incluse atribuţii sau sarcini diverse care oferă
oamenilor orizonturi largi de cunoaştere, acţiune
şi manifestare a capacităţilor intelectuale şi
profesionale
Dilema - posturile trebuie precis delimitate şi descrise
definirii astfel încât să fie posibil un control riguros sau
posturilor dimpotrivă definite pe larg, cu referire la
elementele majore ( obiective individuale,
performanţe, criterii de apreciere a acestora,
sarcinile mai importante) făcând posibilă
libertatea de acţiune, iniţiativa şi creativitatea
personalului.
Dilema - constituirea compartimentelor trebuie să aibă
grupării în vedere omogenitatea, complementaritatea
posturilor şi sau diversitatea personalului
a activităţilor
Dilema - deciziile trebuie luate la nivel de top sau
centralizării descentralizate la nivel operativ
deciziei
Dilema - ponderea ierarhică a managerilor ar trebui
subordonării redusă asigurând în acest mod un control
riguros sau dimpotrivă mărită, reducând
numărul nivelurilor ierarhice.
Dilema - procedurile şi standardele trebuie să fie
formalizării cuprinzătoare sau dimpotrivă minime, lăsând loc
flexibilităţii, vitezei de reacţie a structurii la
cerinţele mediului.
RAŢIONALIZAREA STRUCTURII
ORGANIZATORICE
- continuare -

C. Principii generale de proiectare a structurilor


organizatorice:

Principiul - organizarea în ansamblu şi fiecare


obiectivelor componentă trebuie să servească realizării
sistemului de obiective al firmei
Principiul - procesele de muncă efectuate să fie pe cât
specializării posibil restrânse pentru a contribui la realizarea
unei singure funcţii (de conducere sau de
execuţie)
Principiul - scopul specific al organizării structurale este
coordonării acela de a facilita coordonarea şi a realiza
unitatea eforturilor membrilor organizaţiei
Principiul - orice individ, grup sau compartiment se
autorităţii subordonează unei autorităţi care permite
evidenţierea unei linii clare a autorităţii pentru
fiecare componentă a structurii organizatorice
Principiul - conţinutul fiecărui post – atribuţii, sarcini,
definirii autoritatea şi responsabilitatea şi relaţiile cu
alte posturi trebuie clar definite în scris şi
aduse la cunoştinţa titularului
Principiul - pentru fiecare post trebuie să existe o
corespondenţei concordanţă între sarcini, autoritate şi
responsabilitate.
Principiul - nici o persoană nu trebuie să controleze mai
limitei de mult de persoane, maximum 6 persoane aflate
control în relaţii de interdependenţă.
Principiul - diversele componente ale structurii trebuie
echilibrului proiectate şi menţinute în echilibru
Principiul - reorganizarea este un proces continuu prin
continuităţii care se asigură adaptarea firmei la cerinţele
mediului extern.
ORGANIZAREA INFORMALĂ
- ansamblul interacţiunilor cu caracter
organizatoric care apar spontan şi natural
între componenţii săi

element central –structura informală

ansamblul grupurilor şi al relaţiilor


interumane de natură voluntară ce caracterizează
raporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan
între membrii acestuia în vederea satisfacerii unor
interese comune
funcţie de autoreglare

Componentele structurii informale:

Grupul informal - reunire cu o durată variabilă a unui număr


restrăns de membrii bazată pe similitudini,
raporturi dominant afective şi nevoi comune

Rolul atribuit - ansamblul de comportamente aşteptate în


fiecărui membru mod legitim de către alţii din partea
al grupului individului

Normele de grup - ansamblul de valori şi reguli proprii cărora


le corespund anumite modele de
comportament prin care se reglementează
conduita membrilor şi procesele de
interacţiune

Liderul informal - este persoana care asigură conducerea


grupului şi are o puternică influenţă asupra
componenţilor grupului informal şi altor
persoane din cadrul grupului
ORGANIZAREA INFORMALĂ
- continuare-

AVANTAJE DEZAVANTAJE
ale existenţei structurii informale
 o funcţionare mai bună  propagarea remarcilor,
a firmei datorită informaţiilor puţin
spontaneităţii şi fondate, nesigure şi
flexibilităţii grupurilor preconcepute
informale
 agravarea unor situaţii
 comunicare rapidă şi conflictuale prin
relativ corectă datorită neînţelegeri, solidarităţi
scurtcircuitării negative contra
canalelor oficiale intereselor firmei
rigide şi încărcate
 promovarea unor
 supapă de siguranţă comportamente
ce permite membrilor dăunătoare dominate
grupului exprimarea de mimetism
nemulţumirilor şi
frustrărilor  riscul propagării
conformismului,
 posibilitatea rutinelor şi rezistenţei
controlului chiar în la schimbare.
situaţia în care grupul
informal sfidează
regulile şi procedurile
oficiale

 fiabilitate sporită a
sistemului de relaţii
umane
ORGANIZAREA INFORMALĂ
- continuare-

Influenţe ale structurii formale asupra celei informale


+ -
Când grupul informal se Când grupul informal se
suprapune constituie între
subdiviziunilor compartimente sau niveluri
organizatorice iar şeful ierarhice diferite
numit este recunoscut şi
acceptat ca leader

Convergenţa de interese Concentrarea activităţii


şi aspiraţii va determina grupurilor informale către
coeziunea grupului iar realizarea propriilor interese
starea de satisfacţie în se va solda cu lipsă de
muncă va contribui la interes faţă de procesele de
realizarea obiectivelor muncă desfăşurate, diluarea
stabilite prin organizarea responsabilităţii, consum
formală ridicat de timp pentru
întreţinerea legăturilor
informale, culegerea şi
transmiterea informaţiilor.

OBIECTIV

GĂSIREA MODALITĂŢILOR DE UTILIZARE A


VALENŢELOR STRUCTURIIALE
ASPECTE SOCIOLOGICE INFORMALE PENTRU
RESURSELOR UMANE ÎN
INTEGRAREA ACESTORA ÎN STRUCTURA FORMALĂ
RAŢIONALIZAREA STRUCTURII
ORGANIZATORICE
ASPECTE SOCIOLOGICE PRIVIND ORGANIZAREA
COLECTIVELOR DE MUNCĂ

 Caracterul interdisciplinar al organizaţiei


- datorită diviziunii muncii fiecare component al colectivului cunoaşte
relaţiile sale determinate atât în aval cât şi în amonte;
- un climat bazat pe empatie va amplifica creşterea
productivităţii muncii

 Structura organizatorică a organizaţiei este o rezultantă a


raportului dintre solicitările pe fiecare loc de muncă şi
capacitatea de muncă a fiecărui component
echilibrul ergonomic trebuie realizat la
fiecare loc de muncă

 Mobilizarea părţii latente a capacităţii de muncă

 Ponderea ierarhică şi numărul de nivele ierarhice sunt


determinate pe baza raportului dintre volumul şi
complexitatea problemelor de decizie şi capacitatea
persoanei respective de a le face faţă.
1
mod ul de cond autoritară 
nivel pregatire
 Comportamentul colectiv – efect sinergic al
comportamentelor individuale
- status-ul şi rolul în colectivul de muncă;
- integrarea în colectivul de muncă;
- disciplina şi atitudinea faţă de muncă;
- aprecierea anuală a comportării în muncă şi recompensele.
 Cerinţele ergonomice privind reproducerea şi recuperarea
capacităţii de muncă

 Relaţiile interpersonale de colaborare şi ajutor reciproc


lipsite de tensiuni perturbatoare ale sistemului nervos –
condiţie fundamentală a succesului colaborării
interdisciplinare
RAŢIONALIZAREA STRUCTURII
ORGANIZATORICE

METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA


ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII
ORGANIZATORICE

 Managementul prin proiecte;

 Rotaţia şi îmbogăţirea posturilor;

 Proiectarea posturilor;

 Stabilirea nivelului de pregătire necesar


postului;

 Determinarea gradului de coeziune în


cadrul structurilor organizatorice;

 Analiza stresului în cadrul structurilor


organizatorice.
METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA
ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII
ORGANIZATORICE
- continuare -

Managementul prin proiecte -MPP


- fost concepută şi utilizată la NASA în realizarea rachetei
spaţiale pentru misiunea Apollo

 Caracteristici ale metodei


- rezultatul final este un proiect sau un număr mic de
produse în raport cu producţia de serie mare sau de
masă din firma respectivă;
- necesită cercetări aplicative;
- impune participarea specialiştilor care îşi desfăşoară
activitatea în diferite compartimente;
- dezvoltarea unui proiect este temporară;
- este dificil de întocmit planuri sau programe cu grad
mare de certitudine, fapt care impune o adaptare a
activităţilor în funcţie de evoluţia realizării proiectului;
- impune constituirea unor forme organizatorice
temporare.

 Avantaje:
- schimb de experienţă între diferite compartimente;
- caracter inovaţional;
- descoperirea de conducători dinamici şi îndrăzneţi.

 Dezavantaje:
- greu de armonizat reţeaua organizatorică constituită
temporar cu cea a firmei;
- posibilitatea apariţiei stărilor conflictuale;
- este dificilă descoperirea de conducători de proiect
buni.
METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞI
CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII
ORGANIZATORICE
- continuare -

Etapele de aplicare a MPP:

1. Definirea generală a proiectului:


- precizarea obiectivelor urmărite;
- stabilirea amploarei şi subdiviziunilor organizatorice implicate;
- evidenţierea zonelor delicate unde trebuie acţionat cu
prudenţă;
- formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

2. Definirea organizatorică a proiectului:


- stabilirea tipului de organizare utilizat;
- întocmirea listei principalelor sarcini, competenţe şi
responsabilităţi pentru conducerea proiectului şi a
componenţei colectivului de realizare a acestuia;
- stabilirea mărimii şi componenţei echipelor.

3. Desemnarea conducătorului proiectului, a


responsabilităţilor, subcolectivelor componente şi
a celorlalte persoane care vor participa la
realizarea proiectului.

4. Pregătirea pentru implementerea MPP


- se prezintă noul sistem şi avantajele sale tuturor
componenţilor compartimentelor implicate;
- discutarea cu şefii subdiviziunilor organizatorice în vederea
convingerii lor de utilitatea proiectului şi de necesitatea
sprijinirii realizării lui.

5. Stabilirea modalităţilor de control


- se verifică timpii de execuţie; cheltuielile şi rezultatele parţiale
şi finale
6. Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului
METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞI
CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII
ORGANIZATORICE
- continuare -

Rotaţia şi îmbogăţirea postului

a) Rotaţia postului
 tehnică larg utilizată în firmele performante
(Western Electric, Ford, Motor Company ş.a.);
 avantaj: permite mărirea gradului de cunoaştere
a conţinutului diferitelor posturi;
 dezavantaj: limitează temporar gradul de
specializare.

b) Îmbogăţirea postului
 tehnică care presupune creşterea numărului şi
varietăţii sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
incluse în post pentru a pune de acord conţinutul
postului cu cunoştinţele, abilităţile, interesul manifestat
de titularul de post
 obiective urmărite:
- eliminarea monotoniei generate de subsolicitare;
- despecializarea;
- amplificarea discernământului individual în selectarea
proceselor de muncă ce compun postul şi în privinţa
performanţelor aşteptate;
- satisfacerea nevoii de autonomie şi dezvoltare
profesională a indivizilor.
 avantaje - creşterea flexibilităţii structurii prin:
- eliminarea rutinei, ierarhiei stricte, comunicării formale;
- creşterea gradului de motivare;
- dezvoltarea comportamentului de manager.
METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞI
CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII
ORGANIZATORICE
- continuare -
Proiectarea posturilor:
- identificarea sistemică a atribuţiilor sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor postului precum şi
a calificării necesare titularului pentru a fi performant.
- se face pe baza planului de analiză a posturilor

Etape ale planului de analiză:

1. Determinarea scopului prioritar al analizei


- are în vedere evaluarea postului de muncă în relaţia cu
obiectivele individuale şi elementele “triunghiului de aur al
organizării”,
2. Determinarea extinderii analizei
- precizarea dacă analiza se va concentra pe un post, un grup
de posturi, pe o secţie sau firmă;
- se precizează timpul de efectuare şi numărul de analişti
corespunzători.
3. Alegerea metodei de analiză a postului – este
determinată de:
- scopul urmărit;
- extinderea analizei;
- profesiunea cerută.
4. Informarea angajaţilor
5. Implicarea sindicatelor în procesul de analiză
6. Obţinerea informaţiilor
7. Revizuirea descrierilor şi specificaţiilor de post
8. Controlul pe timpul aplicării
9. Conducerea verificării
10. Constatări preliminare
11. Concluzii finale
METODE UTILIZATE PENTRU
RAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA
FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII
ORGANIZATORICE
- continuare -

Metode folosite în analiza postului:

 Metoda de analiză a postului elaborată de


Departamentul Muncii din SUA – DOL

 Chestionarul pentru analiza postului- PAQ

 Lista de control sau inventarul de post

 Foaia zilnică de serviciu

 Chestionarul pentru analiza postului


elaborat de Consiliul personalului de stat
din California

 Observarea

 Interviurile în cursul angajării


METODE UTILIZATE PENTRU
RAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII
STRUCTURII ORGANIZATORICE
- continuare -

DETERMINAREA GRADULUI DE COEZIUNE AL


COLECTIVELOR DE MUNCĂ

A. FACTORII CARE CONDUC LA SCĂDEREA


COEZIUNII:

 Lipsa de aderenţă la scopurile şi normele grupului;

 Experienţele neplăcute şi insatisfacţiile pe diferite


planuri;

 Tendinţa unor membrii de a-I domina pe alţii;

 Lipsa de coordonare a eforturilor şi stilul


neadecvat al liderului;

B. EFECTELE POZITIVE ALE COEZIUNII:

 Colectivele coezive au standarde mai ridicate;


membrii acestora au abilităţi şi motivaţii medii sau
mai mari în raport cu sarcina;

 Coeziunea ridicată a colectivelor conferă o imagine


mai bună a acestora în ansamblul lor dar şi fiecărui
membru al său;
 În colectivele cu coeziune ridicată există o
presiune psihologică mai mare asupra fiecărui
membru al său pentru respectarea normelor.

METODE UTILIZATE PENTRU


RAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII
STRUCTURII ORGANIZATORICE
- continuare –

Analiza stresului în cadrul structurilor


organizatorice

Definiţii ale stresului:

 “Sindrom general de adaptare” –Hans


Selye –1936

 Din perspectivă energetică distingem:

Stresul pozitiv - este o formă benefică ce acţionează ca


(eustresul) factor energizant;
- permite concentrarea şi focalizarea
forţelor fizice şi psihice la cote maxime
pentru realizarea unor obiective;
- are ca urmare relaxarea şi disiparea
energiei acumulate;
- este tipic pentru perioade imediat
premergătoare unor activităţi importante
Stresul negativ - organismul supramobilizat refuză să
(distresul) revină la starea normală;
- individul este nervos, gata de reacţie cu
tensiune crescută, cu musculatura
încordată;
- apariţia în extremis a maladiei de
adaptare.
METODE UTILIZATE PENTRU
RAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII
STRUCTURII ORGANIZATORICE
- continuare –

RELAŢIA DINTRE PERFORMANŢĂ ŞI


NIVELUL DE STRES:
Performanţă

ZONA I ZONA II ZONA III


(eustress) (nivel optim) (distress) Nivelul de stres

RELAŢIA DINTRE PERFORMANŢĂ,


GRADUL DE ÎNCĂRCARE ŞI NIVELUL DE
STRES:  Insomnie;
 Iritabilitate;
 Creşterea
Performanţă

erorilor;
 Indecizie

ZONA I ZONA II ZONA III


(eustress) (nivel optim) (distress) Nivelul de stres

Subîncărcare Nivel optim Supraîncărcare


 Plictiseală;  Motivaţie înaltă;
 Scăderea  Energie;
motivaţiei;  Percepţie clară;
 Absenteism  Calm
 Apatie

METODE UTILIZATE PENTRU


RAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII
STRUCTURII ORGANIZATORICE
- continuare –

Stresul organizaţional- agenţi stresori:

1. Conflictul de rol:
- desemnează situaţiile în care persoanele care ocupă
un anumit post este supusă în cadrul locului său de
muncă unor solicitări de înaltă intensitate cu caracter
contradictoriu sau chiar inacceptabile;
- individul confruntat cu conflictul de rol se află între
superiori şi subordonaţi, conflictele căpătând diverse
forme.

2. Ambiguitatea rolului:
- desemnează lipsa sau insuficienţa informaţiilor clare şi
oportune solicitate de rezolvarea corectă a sarcinilor şi
atribuţiilor;
- individul confruntat cu ambiguitatea rolului, nu
cunoaşte exact obiectivele, sarcinile, atribuţiile,
competenţele, responsabilităţile, performanţele
aşteptate de organizaţie, criteriile de control,evaluare,
motivare;
- această ambiguitate este diferită de la un individ la altul
şi este marcată de trăsăturile de personalitate.
RECOMANDĂRI PENTRU OPTIMIZAREA STRESULUI

METODE UTILIZATE PENTRU


RAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII
STRUCTURII ORGANIZATORICE
- continuare –

RECOMANDĂRI PENTRU OPTIMIZAREA


STRESULUI:

1.Stabilirea nivelului optim de încărcare


pentru fiecare ocupant al locului de
muncă;

2.Redefinirea locului persoanelor atinse de


stres;

3.Facilitarea întâlnirilor între persoanele


generatoare de stres şi cei care le
captează pentru a găsi soluţii împreună;

4.Îmbogăţirea posturilor;

5.Soluţii antistres.
METODOLOGIA DE RAŢIONALIZARE A
STRUCTURII ORGANIZATORICE
-continuare –
(după Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu)

1. Determinarea volumului de muncă şi delimitarea


conţinutului concret al funcţiilor şi posturilor:
 Înregistrarea tuturor proceselor de muncă şi gruparea
lor pe sarcini, atribuţii;
 Analiza lor şi determinarea volumului de muncă
necesară efectuării lor;
 Gruparea lor în funcţie de natura şi volumul lor pe
activităţi şi funcţiuni.

2. Gruparea posturilor în compartimente:


 Eliminarea sarcinilor şi atribuţiilor inutile sau paralele;
 Simplificarea sarcinilor şi atribuţiilor;
 Gruparea compartimentelor şi reglementarea
raporturilor dintre ele.

3. Consemnarea structurii organizatorice


 Precizarea relaţiilor organizaţionale;
 Înscrierea în organigramă;
 Elaborarea regulamentului de organizare şi
funcţionare;
 Elaborarea descrierilor de funcţii şi posturi.
4. Evaluarea structurii organizatorice de ansamblu a
organizaţiei:
 Compararea cu parametrii variabilelor organizaţionale
şi structurale ale firmelor similare;
 Examinarea structurii firmei prin prisma principiilor de
organizare raţională.

CURSUL V
FUNCŢIA DE COORDONARE

OBIECTIVE:

 Să precizaţi conţinutul funcţiei de


coordonare;
 Să identificaţi principalele variabile care
apar în cadrul procesului de comunicare
managerială eficientă;
 Să explicaţi principalele modalităţi de
gestionare a conflictelor în cadrul
organizaţiei
FUNCŢIA DE COORDONARE
- COMUNICAREA MANAGERIALĂ-

 Etimologie – “comunis” –stabilirea unei relaţii


cu alte persoane prin care pot fi stabilite
informaţii idei, atitudini;
 Formă de asigurare a funcţionalităţii
relaţiilor organizatorice;

PROCESUL DE COMUNICARE
Procesul prin care are loc schimbul de mesaje în
vederea realizării sistemului de obiective al
organizaţiei

Emitentul - este orice angajat care deţine informaţii şi obiective


privind comunicareaTRANSMITERE
şi formulează mesajul, alege
EMITENT CODIFICARE
limbajul, receptorul şi mijlocul RECEPTOR
de comunicare;
MESAJ
Receptorul - este angajatul care primeşte mesajul;
Mesajul - ansamblul simbolurilor transmise de emiţător receptorului;
CODIFICARE
Contextul - este o componentă adiacentă care poate influenţa calitatea
(me comunicării care se referă la mediul fizic şi social.
diul
)
Canalele de - sunt traseele pe care circulă informaţia
co
mu
nic
FUNCŢIA DE COORDONARE
- COMUNICAREA MANAGERIALĂ-

ETAPE ŞI MECANISME INTERNE ALE


PROCESULUI DE COMUNICARE:

 Codificarea înţelesului
- selectarea unor simboluri capabile să exprime
semnificaţia unui mesaj;

 Transmiterea mesajului
- deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor
prin canalele de comunicare;

 Decodificarea şi interpretarea
- descifrarea simbolurilor transmise şi respectiv
explicarea sensului

 Filtrarea
- deformarea unui mesaj datorită filtrelor psihologice sau
fiziologice

Feed-backul
- încheie procesul de comunicare şi reprezintă etapa în
care emitentul verifică în ce măsură mesajul a fost
înţeles corect sau a suferit filtrări

FUNCŢIA DE COORDONARE
- COMUNICAREA MANAGERIALĂ-

CRITERII DE CLASIFICARE:
În funcţie de direcţie

- între nivelele superioare şi inferioare;


- constă în decizii, reglementări,
instrucţiuni, transmiterea de sarcini,
 Comunicare solicitarea de informaţii
descendentă Observaţie
Mesajul poate fi filtrat în timp ce este
vehiculat de la un nivel la altul în funcţie
de propriile obiective

- se stabileşte între persoane sau


compartimente situate la acelaşi nivel
ierarhic;
Observaţie
 Comunicare
Rolul acestui tip de comunicare este de
orizontală a facilita coordonarea activităţilor care
vizează obiective comune, excluzând
intervenţia managerilor de nivel
superior.
- se realizează atunci când membrii
 Comunicare organizaţiei nu pot comunica prin
în diagonală celelalte canale;
Observaţie
Apare în special în cazul utilizării
managementului prin proiecte;
 Avantaje:
- economie de timp şi costuri;
- folosirea relaţiilor informale;
- realizarea unui climat bazat pe
apreciere reciprocă.
FUNCŢIA DE COORDONARE
- COMUNICAREA MANAGERIALĂ-

- este utilizată în organizaţie pentru diverse


solicitări prin documente scrise adresate unei
persoane
Avantaje:
 oferă un timp mai mare de gândire şi
argumentare;
 asigură o diversitate sporită a ideilor, concizie
şi claritate;
 se realizează fără perturbări din partea
 Comunicare celorlalţi participanţi la comunicare;
scrisă  nu necesită prezenţa şi disponibilitatea
În funcţie de modul de transmitere

simultană a participanţilor;
 constituie un ascendent al emiţătorului asupra
receptorului;
 permite utilizarea mijloacelor audio-vizuale.
Dezavantaje:
 depersonalizarea comunicării;
 consum ridicat de timp;
 costuri ridicate directe şi indirecte;

- este cea frecventă formă de comunicare –70%


din cazuri,
Avantaje:
- stabileşte relaţii directe personalizate între
manageri şi executanţi;
- permite flexibilizarea exprimării, oferind
 Comunicare
posibilitatea adaptării mesajului la gradul de
verbală percepţie
Dezavantaje:
- necesită prezenţa simultană a interlocutorilor
multiplicând timpul consumat;
- transmitrea succesivă în trepte duce la pierderi
de substanţă informaţională

 Comunicare - este instrumentul care folosit eficient permite


nonverbală facilitarea emiterii şi descifrării mesajelor
FUNCŢIA DE COORDONARE
- COMUNICAREA MANAGERIALĂ-

FACTORII CARE DETERMINĂ REŢEAUA


SPECIFICĂ DE COMUNICARE:

FACTORII EXOGENI FACTORII ENDOGENI

 mediul ambiant;  parametrii structurii


organizatorice;

 modificarea tehnicilor şi  modul de proiectare şi


tehnologiilor; funcţionare al subsistemului
informaţional;

 creşterea gradului de  stilul de management;


educaţie al oamenilor.
 tipul de cultură organizaţională.
FUNCŢIA DE COORDONARE
- COMUNICAREA MANAGERIALĂ-

CATEGORII DE OBSTACOLE ÎN COMUNICARE


Factori generali
 diferenţele de personalitate;
 diferenţe de percepţie;
 diferenţe de statut;
 diferenţe de cultură;
 zgomotul;
Factori specifici
A) obstacole generate de manageri:
 insuficienta documentare;
 tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive;
 stereotipii în modalităţile de transmitere şi prezentare a
informaţiilor;
 utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care receptează
mesajul;
 utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate;
 deficienţele în capacitatea de ascultare.
B) obstacole generate de subordonaţi:
 rezerva de a-şi exprima opiniile din teama de a nu avea
neplăceri din partea şefilor,
 convingerea că problemele subordonaţilor nu-l interesează pe
manager;
 lipsa obişnuinţei de comunicare;
 tendinţa de a considera că o propunere de perfecţionare
înseamnă semnalarea unei defecţiuni tolerate de conducere;
 concordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilitatea de
satisfacere în condiţii de calitate şi la timp
 frecvenţa modificărilor creează nemulţumiri în rândul
subordonaţilor ceea ce duce la reducerea comunicării.
FUNCŢIA DE COORDONARE
- COMUNICAREA MANAGERIALĂ-

METODE ŞI TEHNICI DE PERFECŢIONARE ŞI


DEZVOLTARE A COMUNICĂRII

 Reguli de bază privind comunicarea

 Ascultarea activă

 Şedinţa
FUNCŢIA DE COORDONARE
-METODE ŞI TEHNICI DE PERFECŢIONARE ŞI
DEZVOLTARE A COMUNICĂRII-

REGULI DE BAZĂ PRIVIND COMUNICAREA


(după R.E. Krant, E.T. Higgins, Comunications and Social Cognition –
in “Handbook of Social Cognition” New Jersey, Lawrence Erbaumm
Association Publishers, vol. 3 1988)

 Regula cantităţii - în ceea ce spun vorbitorii


trebuie să ofere informaţia
necesară, nimic mai mult

 Regula calităţii - ceea ce spun vorbitorii,


trebuie să respecte realitatea

 Regula relaţiei - mesajul vehiculat de


vorbitor trebuie să fie adecvat
scopului comunicării

Regula stilului - vorbitorii trebuie să fie clari,


coerenţi, comprehensivi şi
concişi

 Regula receptivităţii - emitenţii trebuie să-şi


adapteze mesajele la
caracteristicile receptorilor şi
la cunoştinţele presupuse de
aceştia.
FUNCŢIA DE COORDONARE
-METODE ŞI TEHNICI DE PERFECŢIONARE ŞI
DEZVOLTARE A COMUNICĂRII-

REGULI DE BAZĂ PRIVIND COMUNICAREA


(după Asociaţia Americană de Management)

1.Emitentul trebuie să-şi clarifice ideile înainte să le


comunice

2.Pentru planificarea comunicaţiilor este necesară


comunicarea celor din jur

3.Cei ce doresc să iniţieze comunicarea trebuie să


examineze adevăratul scop al comunicarii şi pentru a nu
se pierde în detalii

4.Emitentul trebuie să ţină cont de ansamblul


elementelor fizice şi psihice ale contextului

5.Emitentul trebuie să fie atent în timpul comunicării la


nuanţe şi la înţelesul de bază al mesajului

6.Emitentul trebuie să-şi dezvolte capacitatea de empatie

7.Emitentul trebuie să urmărească primirea feed-backului


în vederea asigurării că mesajul a fost înţeles corect

8.Emitentul şi receptorul trebuie să comunice la fel de


bine în perspectivă ca şi în prezent

9. Emitentul trebuie să fie buni acultători pentru a se face


bine înţeleşi
FUNCŢIA DE COORDONARE
-METODE ŞI TEHNICI DE PERFECŢIONARE ŞI
DEZVOLTARE A COMUNICĂRII-

ASCULTAREA ACTIVĂ
- constă în receptarea, codificarea şi verificarea mesajului
prin dialog imediat cu emitentul.

Domenii de utilizare
 atribuirea unor sarcini speciale;
 realizarea delegării;
 selectării personalului;
 efectuării controlului;
 interviurilor disciplinare;
 evaluării diverselor nemulţumiri şi revendicări.

ETAPE :

a) Stabilirea unei relaţii directe, deschise cu


partenerul de comunicare;

b) Încurajarea comunicării;

c) Semnalizarea reccepţiei mesajului;

d) Încheierea – receptorul devine emitent.

“CONSIDERAŢII POZITIVE” - Carl Rogers

 Comportare caldă – respect faţă de interlocutor;

 Promovarea unei atitudini deschise – sinceritatea,


interesul, receptivitatea faţă de mesajul transmis;

 Amplificarea empatiei- capacitatea de transpunere în


situaţia celuilalt.
FUNCŢIA DE COORDONARE
-METODE ŞI TEHNICI DE PERFECŢIONARE ŞI
DEZVOLTARE A COMUNICĂRII-

Şedinţa
- metodă de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini
cu caracter informaţional sau decizional prin reunirea
într-un timp scurt a unui grup coordonat de o persoană.

Tipuri de şedinţe

Şedinţe decizionale - se organizează în scopul adoptării


unor decizii de ordin tactic şi
strategic unicat, în general decizii
marcate de risc şi incertitudine.

Şedinţe de informare - au ca scop transmiterea sau


colectarea de informaţii

Şedinţe de - sunt destinate cercetării şi se


exploatare bazează pe stimularea şi exploatarea
potenţialului de creativitate al
personalului

Şedinţe de - au ca scop sincronizarea deciziilor


armonizare şi acţiunilor membrilor organizaţiei

Şedinţe eterogene - combină obiectivele şi mijloacele de


acţiune specifice tipurilor anterioare;
- reprezintă tipul cel mai frecvent
practicat datorită lipsei de timp a
participanţilor, fie din cea a ignorării
utilizării şedinţei ca pe o metodă cu
spercific şi cerinţele proprii.
FUNCŢIA DE COORDONARE
-METODE ŞI TEHNICI DE PERFECŢIONARE ŞI
DEZVOLTARE A COMUNICĂRII-
-continuare-

Elementele de raţionalizare ale unei şedinţe:


(după Ovidiu Nicolescu Management, Editura didactică şi Pedagogică,
Bucureşti 1992, pag.276)

Nr. Faza Reguli


crt. şedinţei
 deschiderea şedinţei la ora comunicată în prealabil
participanţilor;
 formularea clară a obiectivelor şedinţei;
 prezentarea ideilor la modul pozitiv;
Deschiderea  folosirea unui limbaj atractiv, pentru a impune ideile
1
şedinţei emise participanţilor;
 limitarea expunerii introductive la 1- 2 minute;
 stabilirea de comun acord cu participanţii a duratei
şedinţei şi a duratei maxime pentru luările de cuvânt
ale participanţilor.
 sublinierea contribuţiilor în idei noi, soluţii eficiente,
etc.;
 stimularea participării active şi cât mai substanţiale a
celor prezenţi la îndeplinirea scopurilor urmărite;
Derularea
2  calmarea spiritelor înfierbântate şi a peroraţiilor
şedinţei
inutile;
 imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea
duratei şedinţei în perioada stabilită, concomitent cu
realizarea scopurilor urmărite;
3 Închiderea  limitarea duratei şedinţei la 1-1,5 ore aşa cum
şedinţei recomandă specialiştii;
 intervenţia conducătorului şedinţei trebuie să fie
concisă şi concomitent să se refere la principalele
decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate; se va
opri la expunerea, poziţiei managerului faţă de acestea.
 elementele importante trebuie să fie transmise în
scris participanţilor, cel mai târziu în ziua următoare
reuniunii.

FUNCŢIA DE COORDONARE
PUTERE –INFLUENŢĂ-AUTORITATE

INFLUENŢA- actul
PUTEREA- ansamblul intenţionat prin care un
individ încearcă să
relaţiilor care permit unui
determine pe alţii să
individ să modifice gândească sau să comită
comportamentul altor un lucru pe care singur nu
indivizi l-ar gândi sau realiza

AUTORITATEA - dreptul de a folosi puterea


asupra comportamentului celuilalt.
80,
70,
60,
50,
40,
30,
20, FUNCŢIA DE COORDONARE
- Componente ale comportamentului -
10, Studiu efectuat în industria electronică din SUA –statul California
80,00
70,00

0,
60,00
50,00
40,00
30,00

123 456 78 20,00


10,00
0,00
1 2 3 4 5 6 7 8

Top Mediu Inferior

TopMediuInfr
Nr. Acţiuni Manageri de nivel Media
crt Top Mediu Inferior
1. Atacul ori blamarea 50,00% 60,00% 51,70% 54,00%
celorlalţi
2 Folosirea restrictivă a 51,70% 56,70% 48,30% 54,00%
informaţiilor
3. Constituirea imaginii 46,40% 43,30% 69,00% 52,90%
de manager
4. Dezvoltarea surselor 39,30% 46,70% 24,10% 36,80%
de putere
5. Măgulirea 25,00% 16,70% 34,50% 25,30%
6. Coaliţii de putere cu 17,90% 26,70% 31,00% 25,30%
cei puternici
7. Asociaţi cu cei 35,70% 16,7% 20,70% 24,10%
puternici
8 Crearea de obligaţii 14,30% 3,30% 30,7% 12,60%
reciproce
FUNCŢIA DE COORDONARE
- Caracteristici personale ale căutătorilor de putere –

Studiu efectuat în industria electronică din SUA –statul California


60,00

50,00

40,00

30,00

20,00

10,00

0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Top Mediu Inferior

Nr. Caracteristici Manageri de nivel Media


crt personale Top Mediu Inferior
1. Claritate 36,7% 39,3% 12,8% 29,9%
2. Sensibilitate 50% 21,4% 17,2% 29,9%
3. Adepţi ai sociabilităţii 10% 32,1% 17,2 19,5%
4. Competenţă 10% 21,4% 20,7% 17,2%
5. Popularitate 16,7% 10,7% 24,1% 17,2%
6. Extravertire 16,7% 14,3% 17,2% 16,1%
7. Propriul confident 10% 21,4% 17,2% 16,1%
8. Agresivitate 10% 14,3% 24,1% 16,1%
9. Ambiţie 20% 25% 3,4% 16,1%
10. Necinste 13,3% 14,3% 20,7% 16,1%
11. Omul organizaţiei 20% 3,6% 13,8% 12,6%
12. Inteligenţă ridicată 20% 10,7% 3,4% 11,5%
13. Logică 3,3% 21,4% 6,9% 10,3%
FUNCŢIA DE COORDONARE
- Surse ale puterii–

Autoritatea, reguli, Puterea


legi poziţie
i
Controlul resurselor Puterea
resurselor

Surse de Profesionalism, Puterea


putere capacitate de a fi profesională
indispensabil

Relaţii sociale, Puterea


contacte, prieteni numărului

Trăsături personale Puterea


charisma personală

OBSERVAŢII

1. Puterea poziţiei şi resurselor este dată de post;


2. Puterea personală şi cea profesională rămân
surse relativ constante ale puterii;
3. Managerii trebuie să conştientizeze nu numai
puterea propriilor poziţii ci şi pe cea a poziţiilor
deţinute de subordonaţi.
FUNCŢIA DE COORDONARE
- Strategii ale puterii -

 Strategia eminenţei cenuşii


- este practicată de persoane care-şi asumă riscul de a-I
manevra din umbră pe cei din jur, de multe ori într-un mod
rafinat;

Strategia de atac a zonei de confort


- zona de confort a individului este dată de sistemul de valori,
norme, comportamente, atitudini, idei şi tendinţe acumulate prin
educaţie şi experienţă şi cu care se pot orienta în mediul
organizaţional şi social; cei care doresc puterea nu vor demola
sistemul de valori ci se vor folosi de el pentru a se consolida.

 Strategia copierii imaginii


- este practicată de cei care doresc puterea prin acţiunea
asupra zonelor de confort ale celor vizaţi aliniindu-şi
comportamentul la cei puternici şi proiectând în exterior o
imagine asemănătoare

 Strategia pânzei de păianjen


- este practicată de cei care doresc puterea prin aderarea la
reţelele grupurilor informale prin identificarea valorilor şi
normelor acestora urmând ca acestea să fie influenţate prin
atacul asupra zonei de confort.

 Strategia reţinerii şi retragerii


- reţinerea informaţiilor în scopul reducerii rezistenţei;
- retragerea managerilor din zonele de conflict de interese
lăsând grupurile să-şi rezolve problemele.

 Strategia reevaluării
- practicată de cei care şi-au pierdut puterea şi doresc să o
redobândească
 Strategia suprimării
- eliminarea unor persoane incomode

FUNCŢIA DE COORDONARE
- Conflictul în organizaţie –

DEFINIREA MODERNĂ A CONFLICTULUI


- starea tensională generată de interferenţa
dintre două sau mai multe probleme
importante

TIPURI MAJORE DE CONFLICTE.

Tipologie:
a)Funcţional: Confruntarea de idei
duce la găsirea de
soluţii pentru
creşterea
 Prin prisma performanţelor
efectelor organizaţiei
asupra
organizaţiei b)Disfuncţional: Se manifestă ca
tensiuni negative,
distructive atât pentru
individ cât şi pentru
organizaţie

 După sfera de a) Interpersonal Apare datorită unor


cuprindere stări afective:
antipatie, invidie,
dispreţ, ură.
b) Între grupuri Apare datorită unor
formale şi tensiuni între
informale structurile formale şi
informale.

FUNCŢIA DE COORDONARE
- Conflictul în organizaţie –

RELAŢIA DINTRE PERFORMANŢĂ ŞI NIVELUL


DE INTENSITATE AL CONFLICTELOR
Negativ
 risipă de energie;
 orientarea exclusivă
către anumite interese sau
Performanţă

obiective;
 dereglarea activităţilor

A B C Intensitate

Scăzut: Pozitiv
 slabă adaptare la mediu;  dinamism şi interes
 capacitate de înnoire pentru realizarea obiectivelor;
redusă; inovare şi schimbare;
 creativitatea este la cote  interes, creativitate,
minime; adaptare rapidă la
 apatie şi stagnare schimbările mediului
FUNCŢIA DE COORDONARE
- Conflictul în organizaţie –

SURSE DE CONFLICT:

La nivel interpersonal: La nivel întergrupuri:

 Diferenţele în pregătirea  Interependenţele între


profesională, capacitatea posturi, funcţii şi
de efort, rezistenţa la compartimente ale
stres structurii formale

 Diferenţele de caracter,
comportament şi stil de  Diferenţele de obiective
muncă

 Comportamente dificile  Diferenţele de percepţie


ale unor persoane

 Sexismul
 Definirea ambiguă a
obiectivelor individuale
 Eşalonările ierarhice
exagerate şi derivate
FUNCŢIA DE COORDONARE
- Conflictul în organizaţie –
CONSECINŢE ALE CONFLICTELOR
DISFUNCŢIONALE

La nivelul grupurilor La nivel întergrupuri:

 Modificări în interiorul
grupurilor  Percepţii eronate

 Creşterea coeziunii
grupurilor

 Polarizarea părerilor,
 Riscul apariţiei unui valorilor şi atitudinilor
lider autoritar

 Concentrarea asupra
activităţilor grupului  Înrăutăţirea comunicaţiilor

 Amplificarea loialităţii

FUNCŢIA DE COORDONARE
- Conflictul în organizaţie –

Managementul conflictului
- presupune mai multe modalităţi de abordare a căror
selecţie şi utilizare este condiţionată de o analiză
prealabilă a :
 tipului de conflict;
 conjuncturii specifice;
 posibilelor consecinţe ale soluţionării.

Etapele confruntării:

1. Recunoaşterea existenţei conflictului;


2. Decizia de confruntare;
3. Confruntarea propriu-zisă;
4. Identificarea cauzei conflictului;
5. Evaluarea rezultatului parţial şi a etapelor de
urmat;
6. Verificarea.

FUNCŢIA DE COORDONARE
- Conflictul în organizaţie –

Managementul conflictului - metode de


rezolvare a conflictelor:

a) Medierea prin:
- reprezentanţi;
- confruntare directă.

b) Evitarea

c) Aplanarea

d) Compromisul

e) Coexistenţa paşnică

f) Colaborarea

g) Schimbări în structurală formală a organizaţiei:


 modificarea variabilelor structurale;
 amplificarea autorităţii;
 atribuirea unor obiective extraordinare grupurilor
opozante;

h) Identificarea unui duşman comun

CURSUL VI
FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE

OBIECTIVE:

 Să precizaţi conţinutul funcţiei de


antrenare-motivare;
 Să explicaţi conceptul de leadership şi să
identificaţi asemănările şi deosebirile
dintre management şi leadership;
 Să dezvoltaţi relaţia dintre stilul de
management şi comportamentul
subordonaţilor;
 Să explicaţi motivaţia şi rolul ei în
activitatea angajaţilor în muncă;
 Să dezvoltaţi în cadrul unor studii de caz
teoriile motivaţionale prezentate;
 Să explicaţi principalele metode şi tehnici
motivaţionale.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE

Conceptul de leadership
- proces de influenţare şi orientare a oamenilor prin
metode necoercitive (J Kotter, Le leadership.Cle de
lavantage concurrentiel, Inter Editions, 1990);
- grup de persoane care desfăşoară activităţi cu
conţinutul de mai sus;
- distincţie leading - managing:

Leading =a conduce  implică o orientare, direcţie;


 orientează oamenii într-o direcţie
Leadership eficace care corespunde cu interesele lor
pe termen lung
Managing = a gira, a  implică gestionarea resurselor.
gestiona

Funcţiile leadership-ului

1. Funcţia de soluţionare a problemelor,


2. Funcţii sociale (de formare şi menţinere a grupului).

Leader performant
Variabile de influenţă:

- personalitatea leaderilor, experienţa trecută şi


perspectivele acesteia;
- perspectivele şi comportamentul superiorilor;
- sarcinile ce trebuie îndeplinite;
- perspectivele şi comportamentul omologilor din
exteriorul şi interiorul organizaţiei;
- caracteristicile şi comportamentul subalternilor;
- cultura organizaţiei.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
- domeniile leadershipului-
ECONOMIA CULTURA
MONDIALĂ ORGANIZAŢIEI
răspuns la

face posibilă
susţine

STRATEGIA SPIRITUL
ORGANIZAŢIEI INDIVIDUAL DE
LEADERSHIP

(după J Kotter, Le leadership.Cle de lavantage


concurrentiel, Inter Editions, 1990)

Necesitatea unui leader eficace este


determinată de:
- internaţionalizarea concurenţei;
- maturizarea tot mai accentuată a pieţelor;
- accelerarea inovaţiilor tehnologice

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
- tipuri de manager şi stiluri de management sau
leadership-
Tip de manager - “ansamblul caracteristicilor unui
grup de manageri care prezintă aceeaşi abordare a
procesului de management”

Stil de management sau de leadership-


“manifestarea caracteristicilor tipului de manager în
relaţiile cu subordonaţii, colaboratorii sau şefii”

Grila leadership-ului (după Robert Blake şi Jean


Mouton)

1.9 Atenţie mare 9.9 Realizările din


acordată producţie, se bazează
Orientare spre oameni (subordonaţi)

personalului cu pe relaţii de încredere


nevoile lui şi minimă şi respect între
producţiei angajaţi

5.5 Performanţele organizaţiei


sunt posibile prin balansarea
atenţiei între producţie şi nevoile
personalului

1.1 Exercitarea unui 9.1 Se urmăreşte cu


efort minim atât prioritate eficienţa
pentru producţie cât producţiei, acordând
şi pentru relaţiile atenţie minimă
umane personalului

Orientare spre producţie

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
- tipuri de manager şi stiluri de management sau
leadership-
După R. Likert

Tipul de sistem Elemente de caracterizare

- conducerea bazată pe frică şi constrângere;


SISTEMUL I - comunicare la vârf;
- deciziile sunt luate şi impuse de nivelul
Stil autoritar ierarhic superior fără consultare;
exploatator - superiorii şi subordonaţii psihologic sunt
foarte îndepărtaţi

- conducerea prin recompense mai degrabă


decât prin frică;
- subordonaţii rămân integral supuşi;
SISTEMUL II - informaţiile ascendente de la bază sunt cele
Stil autoritar – care convin managerului;
paternalist - deciziile sunt luate în partea superioară a
ierarhiei fără consultare;
- unele decizii minore sunt delegate
superiorilor.

SISTEMUL III - conducerea se foloseşte de comunicarea cu


Stil consultativ angajaţii;
- deciziile importante se iau la nivel superior.

- conducerea oferă recompense materiale şi


face să participe la luarea deciziilor şi
subordonaţii;
SISTEMUL IV - conducerea fixează obiectivele şi determină
Stil participativ angajaţii să participe la realizarea
performanţelor;
- comunicarea se realizează uşor în ambele
sensuri.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
- Direcţii de perecţionare ale leadershipului-
1. Dezvoltarea caracteristicilor leaderilor autentici:
viziunea, realismul, etica, curajul:

- spirit capabil să stabilească raporturi logice, să


descompună probleme în multiple părţi;
- gândire sistematică şi strategică;
- creativitate în activitatea desfăşurată pentru
aceasta făcând apel şi la subconştient;

2. A fi deschis spre economie, spre legile ţării, cultura


mediului, spre concurenţă

- să acorde atenţie detaliilor practice şi nevoilor


imediate ale clienţilor;
- să obţină informaţii pertinente asupra realităţii
care-l înconjoară;
- să acorde atenţie nevoilor pieţei pentru a
asigura supravieţuirea întreprinderii pe care o
conduce.

3. Atenţie acordată eticii profesionale

- munca în echipă;
- aderarea la valori fundamentale;

4. Dezvoltarea curajului

- educaţie pentru a deveni bătăios;


- autonomie şi independenţă în gândire;
- responsabilitatea faţă de actul de conducere

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
Conceptul de motivaţie:

- “gradul în care dorinţa şi alegerea individului


îl angajează într-un comportament specific” –
T.R. Mitchell;

- “ forţele activate de un angajat prin care se


iniţiază şi dirijează comportamentul său” –J.
Gibson;

- procesul de declanşare, dirijare şi menţinere


a activităţilor umane fizice şi psihice”- J
Ivancievich;

- modificarea intervenită în starea de echilibru


a organismului care îl determină pe om să
acţioneze pentru reducerea acestei
modificări" - L Michet

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
- componentele motivaţiei –

MOTIVELE - expresii ale nevoilor şi aşteptărilor umane


 Nevoile - lipsurile resimţite de individ la un moment dat;
 Aşteptările –credinţele indivizilor în existenţa unor şanse
ce pot fi obţinute la un anumit nivel al efortului şi
performanţei.

STIMULENTELE ( FACTORII MOTIVAŢIONALI)


 Stimulente - satisfacţii prin permit orientarea
economice prime, salarii, instrumentală către
participări la profit, muncă.
etc. -

 Factori - satisfacţii oferite permit orientarea


motivaţionali de natura muncii: personală către
intrinseci interesul faţă de muncă.
postul ocupat;
carieră, propria
dezvoltare
profesională –

 Factori - satisfacţiile legate permit orientarea


motivaţionali de prietenie, munca relaţională a
relaţionali în grup, dorinţa de individului faţă de
afiliere, statutul muncă.
social –
FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
- componentele motivaţiei –

DEMOTIVAŢIA - este generată blocaje de ordin


organizaţional sau social apărute în procesul de
realizare a scopurilor individuale.

SIMPTOME:
 muncă de calitate inferioară;
 performanţe scăzute;
 insatisfacţie.

Răspunsul individului la demotivaţie:


+ -

Comportament activ – Frustrare – formă defensivă


constructiv: găsirea de comportament:
cauzei blocajului şi de
eliminare a sa;  agresiunea - fizică şi
verbala;
Comportament activ de  regresia - forme de
compromis: substituirea comportament infantil;
obiectului considerat  fixaţia - formă de
prioritar cu un altul imediat comportament persistent, lipsit
urmărit. de capacitatea de adaptare şi
prin care se repetă acţiuni
inutile cu rezultate negative.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
- formele motivaţiei –

Motivaţia - constă în relaţionarea directă şi proporţională a


pozitivă rezultatelor obţinute şi a comportamentului promovat
(răspunsul la apeluri, valoarea soluţiilor, nivelul
iniţiativelor etc. cu satisfacţiile personale.
Motivaţia - este generată de folosirea unor factori aversivi;
negativă - trebuie folosită cu multă precauţie din următoarele
motive:
- sancţiunile foarte aspre au un efect
motivaţional scăzut asupra personalului;
majoritatea personalului poate contesta
caracterul educaţional al sancţiunii;
- numărul mare de sancţiuni poate crea
insensibilitatea sau solidarizarea personalului.
Motivaţia - este legată de nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a fi
cognitivă stimulat senzorial şi se manifestă sub forma curiozităţii
faţă de nou, de inedit, de complexitate şi toleranţă faţă
de risc;
- prin mecanismele percepţiei, gândirii, memoriei,
imaginaţiei au loc progresiv: explorarea, reproducerea,
înţelegerea anumitor fenomene şi dorinţa de a crea
ceva nou;
- acest tip de motivaţie îşi găseşte satisfacţia în a
explica şi a rezolva ca scopuri în sine.
Motivaţia - este determinată de nevoia omului de a obţine
afectivă recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în
compania lor;
- în organizaţie, aceasta poate apare sub forma
acceptării unor posturi sau sarcini pentru a nu fi
considerat incapabil sau rău intenţionat.
Motivaţia - este generată de surse.
intrinsecă - interne subiectului motivaţiei – nevoi
- provenite din activitatea desfăşurată.
- ex. o persoană care cercetează o problemă din
plăcere şi în acest mod obţine satisfacţii.
Motivaţia - este generată de surse exterioare subiectului sau
extrinsecă naturii activităţii lui,
- în organizaţie, aceasta apare sub forma promovării
pe un post care va aduce venituri suplimentare.
FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
- categorii de motivaţii pozitive–

Nevoi MOTIVAŢII POZITIVE

1. Fiziologice  Salariu adecvat;


 Condiţii confortabile de muncă;
 Echipament de lucru;
 Mese gratuite;
 Asigurarea unei locuinţe

2. De siguranţă  asigurare medicală;


 prevederi ale contractului individual cu
clauze asiguratorii şi compensatorii;
 măsuri de protecţia muncii;
fonduri de pensii.

3. De afiliere  aniversări în colectiv;


 participarea la activităţi sportive
sponsorizate de organizaţie
 timp liber pentru activităţi cu caracter
social.

4. De stimă şi  promovare;
statut  birou separat;
 maşină de serviciu;
 prezenţă frecventă în jurul managerului;
 aprecierea publică a activităţii.

5. De autorealizare  oportunităţi pentru realizări deosebite;


 încurajarea creativităţii;
 libertate în mişcare;
 sarcini deosebite;
 timp liber pentru hobby;
 utilizarea facilităţilor organizaţiei în
week-end şi concediu.
FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE

TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA

Teoriile lui Taylor şi Mayo asupra


stimulentelor de ordin material şi
relaţional

 Teoriile motivaţiei centrate pe


satisfacerea nevoilor

 Teoriile ierarhiei trebuinţelor

 Teoria ERD - Alderfer


 Teoria bifactorială - Herzberg

 Teoria aşteptărilor – V. H. Vroom

 Modelul aşteptării al lui Porter şi


Lawler

 Teoria scopurilor – E. A Locke


FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE

TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA

 F. W. Taylor:
- selecţia executanţilor după capacitatea de a executa
corect instrucţiunile;
- angajarea celor capabili din punct de vedere fizic de
performanţe înalte;
- salarizarea corespunzătoare; prime de randament
pentru cei care depăşeau normele şi pedepsirea celor
care nu realizau normele.

 E- Mayo:
- banii pot fi un stimulent doar în combinaţie cu
stimulente de altă natură;
- factorii relaţionali satisfac nevoia omului de a fi un
membru semnificativ al unui grup.
FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE

TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:

 Teoriile motivaţiei centrate pe satisfacerea


nevoilor:
conduc la determină

Nevoi şi aşteptări Tensiuni Comportamente


ale individului Dezechilibre sau acţiuni

apar realizarea

Reaşezarea Satisfacţii Scopurilor


nevoilor propuse
generează conduc la

FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:
Teoriile ierarhiei trebuinţelor:

Nevoi de autoactualizare

Nevoi estetice

Satisfacerea nevoilor
Nevoia de a cunoaşte
Nevoi satisfăcute

Nevoi de apreciere şi stimă

Nevoi sociale

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

Observaţii:
1. Teoria susţine satisfacerea progresivă a nevoilor
de la cele simple spre cele complexe;
2. În contrast teoria ERD susţine că procesul
motivaţional nu are neapărat o evoluţie progresivă.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE
Observaţii:
1. O nevoie este cu atât mai improbabilă cu cât este
satisfăcută în mod continuu
nevoile care motivează sunt cele
nesatisfăcute

2. O nevoie nu apare ca motivaţie decât dacă cea


inferioară a fost satisfăcută
ex. teama concedierii duce la
reactivarea nevoii de securitate, celelalte tipuri de nevoi,
pierzându-şi forţa de motivaţie

3. Apariţia unei noi nevoi, după satisfacerea celor


anterioare, nu se realizează brusc ci gradual
procesul motivaţional permite
declanşarea a două sau mai multe componente; se
asigură în acest mod, o anumită dinamică
comportamentului uman

4. Ordinea necesităţilor poate varia de la un individ la


altul, sau pentru indivizi din diferite societăţi
în funcţie de cultura naţională sau
regională, în unele culturi pot avea prioritate
necesităţile de securitate, în timp ce în altele
prioritară va fi nevoia de stimă.

5. Persoane diferite având aceleaşi necesităţi pot


opta pentru căi, comportamente diferite de a le satisface

6. Necesităţile de bază trebuie satisfăcute


oamenii îşi pot orienta eforturile
pentru satisfacerea unor nevoi de nivel superior.
FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:
Teoria lui Alderfer –ERD
- comprimă cele şapte trepte în trei niveluri:

- privesc susţinerea existenţei


umane – nevoi:
Nevoi de existenţă - E  natură materială;
 de siguranţă;
 fiziologice

- privesc legătura cu mediul


social - nevoi:
 nevoi de afecţiune;
 de stimă;
Nevoi de relaţionare -R
 de apartenenţă şi afiliere la
grup.

- privesc amplificarea
potenţialului individual –nevoi:
Nevoi de dezvoltare -D  de autoapreciere;
 de autoactualizare.

1. Un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a


două sau mai multe nevoi;
2. Dacă satisfacerea unei nevoi de nivel superior este
împiedicată, atunci creşte nevoia de a satisface una sau mai
multe trebuinţe de nivel inferior.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:
Teoria ERD şi relaţia ei cu frustrarea, importanţa
şi satisfacerea nevoilor:

Frustrarea Importanţa Satisfacerea


nevoi tip D nevoi tip D nevoi tip D

Frustrarea Importanţa Satisfacerea


nevoi tip R nevoi tip R nevoi tip R

Frustrarea Importanţa Satisfacerea


nevoi tip E nevoi tip E nevoi tip E

Observaţii:
1. Dacă o persoană este continuu frustrată în
satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile sale de
relaţionare sau de existenţă se reactivează devenind forţe
motivaţionale majore;

2. Când nevoile de un anumit tip ale unei persoane nu


pot fi satisfăcute, atunci atenţia acestora trebuie îndreptată
spre satisfacerea unor nevoi aparţinând unui nivel diferit.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:
Teoria bifactorială a lui Herzberg:

Factori Relaţia cu Conţinut Relaţia cu


munca satisfacţia/
insatisfacţia
De igienă - extrinseci; - salarii şi alte - prezenţa lor nu
- stabilesc relaţia
câştiguri; aduce
cu mediul - condiţii de satisfacţie;
organizaţional muncă; - absenţa lor
- statut social; determină
- competenţa apariţia
profesională a insatisfacţiei
superiorilor
ierarhici;
- relaţiile cu
superiorii, colegii
sau subordonaţii.
De motivaţie - intrinseci; - munca - accentuarea
(de creştere) - stabilesc relaţia prestată; lor produce
individului cu - responsabilităţi satisfacţia;
sine şi ceilalţi atribuite sau - absenţa lor nu
asumate; atrage
- promovarea; insatisfacţia.
- recunoaşterea
contribuţiei şi a
efortului;
- dezvoltarea
carierei.
FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:

 Teoria aşteptărilor – V. H. Vroom


- are ca punct de plecare aşteptarea speranţa ca forţă
energizantă a comportamentului motivaţional;
- efortul realizat va conduce automat la performanţă
 Componente:

-exprimă importanţa caracteristicii


Vi – valenţa factorului
respective pentru componentul grupului
motivaţional social
-exprimă măsura în care este satisfăcută în
mod real caracteristica dată în contextul
Ii – instrumentalitatea
oferit de situaţia în care este implicat
factorilor motivaţionali componentul respectiv;

- exprimă aşteptările componentului la


Ei – expectaţia în raport ceea ce crede că se poate obţine în viitor prin
activitatea sa pe linia satisfacerii trebuinţelor
cu factorul motivaţional şi dorinţelor sale vis-a –vis de caracteristicile
locului de muncă.

Scală de apreciere:
I.Importanţa acestei caracteristici pentru dumneavoastră (VI )
Neimportantă - 1punct; Mică importanţă-2puncte; Importanţă medie-
3puncte; Importantă - 4 puncte; Foarte importantă-5 puncte.
II. În ce măsură este prezentă principala caracteristică la locul
dumneavoastră de muncă (II):
Foarte mică măsură –1 punct; Mică măsură –2puncte; Medie măsură-3
puncte; Mare măsură-4 puncte; Foarte mare măsură-5 puncte
III. În viitor în ce măsură vă aşteptaţi să se găsească respectiva
caracteristică la locul dumneavoastră de muncă (EI):
Foarte mică măsură-1punct; Mică măsură-2 puncte; Medie măsură-3
puncte; Mare măsură-4 puncte; Foarte mare măsură-5 puncte.
FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:

 Teoria aşteptărilor – V. H. Vroom -continuare


Studiu de caz:
Caracteristici Valenţa Instrumentalitatea Expectanţa
(însuşiri) ale locului de (VI) (II) (EI)
Nr
muncă
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 Stabilitatea locului de X X X
muncă
2 Mărimea veniturilor X X X
obţinute

3 Posibilitatea unor X X X
oportunităţi social-
economice
4 Relaţii apropiate între X X X
membrii colectivului
5 Superiori înţelegători şi X X X
competenţi
6 Desfăşurarea X X X
activităţilor
în grup
7 Posibilitatea de X X X
performanţă
profesională
8 Posibilitatea de X X X
valorificare a
cunoştinţelor personale
9 Posibilitatea de evoluţie X X X
rapidă în carieră

10 Posibilitatea efectivă de X X
a lua parte la luarea
X
unor decizii referitoare
la activitatea grupului
11 Recunoaşterea X X X
competenţei şi
succeselor profesionale
12 Autonomie funcţională X
şi responsabilitate la
locul de muncă ca X X
urmare a recunoaşterii
competenţei
13 Ocuparea unui post X X X
de conducere

TOTAL 51/13=3,92 36/13=2,76 35/13=2,69

FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE

TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:


Modelul V.I.E.- avantaje:

1. Poate fi utilizat pentru a influenţa comportamentul


salariaţilor prin cunoaşterea dorinţelor şi orientarea
eforturilor;

2. Managerul poate realiza corect motivaţia dacă va


aplica o serie de reguli:

a) identificarea obiectivelor urmărite de salariaţi;

b) comunicarea cerinţelor legate de comportament şi a


rezultatelor cuvenite în cazul încadrării în acestea;

c) o dată performanţa ce performanţa a fost stabilită,


trebuie acordată recompensa;

d) deoarece nevoile, dorinţele şi nivelul capacităţilor


individuale sunt diferite, este necesară proiectarea unui
set de performanţe diferenţiate şi accesibile.
FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE

TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:


Modelul aşteptării al lui Porter şi Lawler:
- dezvoltă teoria VIE;
- efortul cheltuit nu duce automat la performanţă;
- satisfacţia este un efect şi nu o cauză a performanţei.

Recompense percepute ca
echitabile – 8-

Recompense
Valoarea intrinseci –7a-
recompensei
Abilităţi şi trăsături
-1-
personale –4-
Recompense
extrinseci –7b

Efort Performanţa
-3- -6-

Satisfacţia
-9-
Percepţia rolului
-5-

Perceţia
efortului/probabilitatea
recompensei
FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:
Modelul aşteptării al lui Porter şi Lawler:

Variabile Explicaţii

Valoarea recompensei -este similară valenţei din modelul lui Vroom;


–1 - oamenii doresc recompensele pe care speră să
le obţină prin muncă.
Percepţia efortului şi - se referă la aşteptările individului ca
probabilitatea recompensa să fie dependentă de mărimea
recompensei - 2 efortului
Efortul -3 - arată cât de dificile sunt acţiunile persoanei,
cantitatea de energie consumată într-o acţiune;
- el este dependent de relaţia dintre valoarea
ecompensei şi mărimea efortului
Abilitatea şi trăsăturile - efortul este dependent de trăsăturile
de personalitate -4 individuale: inteligenţa, abilitatea, cunoştinţele,
capacitatea de a învăţa etc.
Percepţia rolului -5 - modul în care o persoană îşi vede munca şi
rolul pe care-l va adopta.
Performanţa - 6 - depinde de efortul depus, de percepţia rolului
şi de abilităţile şi trăsăturile de personalitate.
Recompensele -7 - sunt rezultatele dorite şi include:
 cele de natură intrinsecă: sensul realizărilor,
sentimentul responsabilităţii, recunoaşterea;
 cele de natură extrinsecă: salarii, condiţii de
muncă, etc.
Recompensele -nivelul de recompensă considerat de angajaţi
percepute ca echitabile ca satisfăcător pentru a obţine standarde de
-8 performanţă.
Satisfacţia-9 - nu este identică cu motivaţia; este o stare
internă a individului generată de recompensele
primite şi recompensele percepute ca echitabile.
FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:

Teoria echităţii- J.S Adams:


- se orientează asupra sentimentelor angajaţilor privind
corectitudinea cu care sunt trataţi în comparaţie cu
tratamentul aplicat altora;
- se fundamentează pe două tipuri de comparaţii
realizate de oameni:
 între rezultatele muncii şi efortul propriu depus
într-un context social şi eforturile altor persoane
apropiate sau semnificative pentru cel în cauză;
 între rezultatul scontat a se obţine într-o anumită
situaţie de muncă şi rezultatul real obţinut efectiv.

Restabilirea echilibrului
 Modificarea
efortului depus
Resp/venituri persResp/venituri alte pers  Modificarea
rezultatului
 Deformări
cognitive privind
Perceperea Tensiuni Motivaţii eforturile sau
inechităţii rezultatele muncii;
 Părăsirea locului
de muncă;
Resp/venituri persResp/venituri alte pers  Acţiuni orientate
asupra altora;
 Schimbarea
obiectului
comparaţiei
Restabilirea echităţii
FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:

Teoria echităţii- J.S Adams:


Observaţii:

 Motivaţia angajaţilor este afectată permanent


atât de absolutizarea cât şi de ignorarea
recompenselor;

 Angajaţii fac permanent comparaţie asupra


echităţii motivaţiei, ceea ce le influenţează
comportamentul;

 Pentru a stabili şi menţine un sistem echitabil


de motivaţie, este necesară o permanentă revizuire
a scopurilor, eforturilor cerute şi a recompenselor
acordate fiecărui angajat.
FUNCŢIA DE ANTRENARE-
MOTIVARE
TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:

Teoria scopurilor – E. A Locke:


- scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol important
în determinarea comportamentului;
- valenţele conştientizate de indivizi îşi au rădăcinile în
experienţe, emoţii dorinţe;
- scopurile declanşează şi dirijează comportamentele în
muncă, performanţele conducând la anumite
consecinţe. Dificultatea scopurilor

Valori Emoţii sau Scopuri Comportamente


dorinţe sau intenţii în muncă.
Performanţe
valenţe conştientizate

Nivelul efortului Consecinţe

Observaţii:
1. Performanţele trebuie permanent asociate scopului;
2. Scopurile trebuie revizuite permanent dar reralist;
3. Informarea curentă şi corectă asupra rezultatelor este de
obicei asociată performanţelor înalte dar fixarea lor la
niveluri foarte înalte duce la credinţa că nu pot fi atinse;
4. Scopurile pot fi stabilite atât de superiori cât şi de
individul însuşi; obiectivele stabilite de alţii sunt mai bine
atinse atunci când participă şi angajatul, favorizând
performanţe înalte.
FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
-METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE-

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE –M.B.O.


- a fost Propus de Peter Drucker în 1950 pentru a accentua
importanţa stabilirii obiectivelor la nivelul organizaţiei,
copmpartimentelor, salariaţiilor
- accentuează elementul de responsabilitate şi autocontrol al
propriei activităţi şi permite o strînsă corelaţie a recompenselor
cu gradul de realizare al obiectivelor
Caracteristici
A. Stabilirea de comun acord a obiectivelor individuale:
- managerii oferă subordonaţilor un cadru general de
exprimare al propiilor păreri privind obiectivele şi scopurile
urmărite;
- subordonaţii propun propriile obiective.
- conducătorii şi subordonaţii discută, modifică, îmbină şi în
acest mod cad de acord asupra obiectivelor ce trebuie
îndeplinite la nivelul compartimentului respectiv şi/sau
individual
B. Periodic se măsoară şi se compară nivelul prezent al
rezultatelor cu obiectivele şi performanţele stabilite
- subordonaţii revăd propriile evoluţii profesionale şi le
prezintă managerilor (după cum s-au înţeles);
- se repetă secvenţa de câte ori este cazul.
C. Obiectivele oricând şi oriunde este posibil vor fi
exprimate în termeni cuantificabili (bucăţi, unităţi băneşti,
procente)

Cerinţe din partea managerului


- să definească exact rezultatele aşteptate de la subordonaţi;
- să stimuleze îmbunătăţirea permanentă a rezultatelor acestora;
- să-şi instruiască subordonaţii pentru sarcini viitoare;
- să dispună de un mijloc sigur de apreciere a rezultatelor;
- să îmbunătăţească continuu fluxul informaţional.
FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
-METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE-

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE –M.B.O. –continuare:


Etape în procesul de concepere şi implementare a M.B.O.B:

1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei


 Se desfăşoară în faza de elaborare a planurilor în cadrul funcţiei de
previziune a procesului managerial

2. Stabilirea obiectivelor derivate: obiective de gradul I şi II,


specifice şi individuale
 Acestea se stabilesc pentru niveluri organizatorice diferite (personal
de conducere cu atribuşii diferite, cât şi pentru personal de execuţie cu
sarcini specifice)
 Pentru armonizarea lor se impun dialoguri bi şi multilaterale între
manageri şi subordonaţi.

3. Elaborarea programelor de acţiune a bugetelor de venituri şi


cheltuieli la nivel de subdiviziune organizatorică şi pe
ansamblul organizaţiei

4. Stabilirea metodelor şi tehnicilor ce vor fi folosite în cadrul


procesului de management pe diferite nivele

5. Adaptarea subsistemelor de management (organizatoric,


decizional, informaţional) la cerinţele stabilite anterior.
 adaptarea subsistemului organizatoric la obiecivele stabilite are în
vedere:descrierile de posturi şi funcţii; regulamentul de organizare şi funcţionare;
organigrame
 adaptarea subsistemului decizional la obiecivele stabilite are în vedere:
stabilirea principalelor decizii aferente fiecărui centru de venituri şi cheltuieli;
precizarea delegărilor necesare de sarcini, competenţe şi responsabilităţi.
 adaptarea subsistemului decizional la obiecivele stabilite are în vedere
crearea subsistemului pe baza principiului abaterilor semnificative;

6.Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea sau


sancţionarea personalului în funcţie de rezultate
FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
-METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE-

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE –M.B.O.

AVANTAJE DEZAVANTAJE

 minimizează caracterul
oficial al relaţiei manager-
subordonat accentul  este posibilă existenţa unor
căzând pe latura colegială; subordonaţi care preferă să
ia decizii pentru domenii
 se bazează pe o viziune unde nu au competenţă
optimistă a motivaţiei şi
angajării personale;  dificultatea creării şi
menţinerii unui climat de
 furnizează un feed-back încredere de întrajutorare şi
puternic prin faptul că de corectitudine (uneori fiind
managerii nu-şi lasă necesare modificări de
subordonaţii să ia decizii mentalitate şi comportament
singuri şi invers nici greu de realizat);
conducătorii nu iau decizii
singuri;  aplicabilitate scăzută în
procese caracterizate printr-
 presupune încurajarea unui un înalt dinamism şi mai
stil de conducere ales în condiţii de
democratic, participativ; incertitudine şi risc.

 eficientizează munca
managerilor prin reducerea
timpului de supervizare şi
control, datorită
autocontrolului ridicat şi
creşterii gradului de
motivare al personalului.
FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
-METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE-

DELEGAREA :
- proces de atribuire temporară a unor sarcini, însoţite
de autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare
realizării ei, aparţinând unui post de manager, către
unul din subordonaţii săi;

Trăsăturile definitorii ale delegării:


 Deplasarea unor componente dintr-un post în altul se
face exclusiv descendent şi vertical;
 Caracterul temporar al atribuirii;
 Apariţia şi menţinerea dublei responsabilităţi pe
întreaga perioadă a practicării delegării;
 Caracterul accentuat formal conferit de operarea cu
elemente de bază ale structurii organizaţionale;
 Includerea unei puternice componente psihologice în
relaţia şef-subordonat ce poate conduce la succesul sau
eşecul delegării.

Managerul trebuie să realizeze un echilibru între


delegare şi control
FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
-METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE-

DELEGAREA :

Etapele unei delegări eficiente sunt următoarele:

1. Clarificarea obiectivelor şi proiectarea şi proiectarea


unui tip de structură adecvat realizării obiectivelor;

2. Analiza şi gruparea sarcinilor cuprinse în postul


managerului: delegabile imediat; potenţial delegabile;
nedelegabile;

3. Evaluarea profesională a subordonaţilor şi selecţia


acestora în două categorii:
- cei capabili să preia imediat sarcini delegabile;
- cei care urmează a fi incluşi în anumite forme de
pregătire şi perfecţionare pentru preluarea sarcinilor
potenţiale delegabile.

4. Stabilirea de comun acord a sarcinilor, competenţelor


şi responsabilităţilor ce urmează a fi transmise;

5. Obţinerea acceptului subordonatului asupra delegării;

6. Stabilirea de comun acord a standardelor de


performanţă, a rezultatelor aşteptate şi a perioadei
delegate;

7. Acordarea sprijinului şi consultanţei necesare asupra


derulării sarcinii delegate;

8. Acordarea libertăţii de acţiune.


FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE
-METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE-

DELEGAREA :

AVANTAJE DEZAVANTAJE

 Oferă o puternică motivaţie


a muncii deoarece prin ea
se promovează factorii  Apariţia unei concepţii
intrinseci (satisfacţii oferite nerealiste potrivit căreia
de natura muncii; interesul delegarea măreşte
faţă de sarcina respectivă; dependenţa managerului de
cariera; propria dezvoltare subordonat;
profesională);
 Obstacole generate de
manager: teama acestuia de
 Contribuie la mai buna a nu fi concurat;
utilizare a timpului
managerului;  Obstacole generate de
subordonaţii: comoditatea
 Oferă posibilitatea formării generată de lipsa
în practică a viitorilor responsabilităţilor; teama de
manageri; a nu fi concuraţi; lipsa de
încredere de sine,
 Demonstrează nivelul de
pregătire al subordonaţilor
pe care-i testează în
vederea promovării;

 Creşterea eficienţei şi
performanţelor organizaţiei
ca urmare a angajării
superioare a managerului şi
subordonaţilor în realizarea
obiectivelor.