BALANCED SCORECARD

Unidad II

1. 3 Balanced Scorecard
Según Fuente especificada no válida. menciona que el Balanced Scorecard:

Es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno

cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización en la organización hacia
el logro de metas estratégicas de largo plazo.

El Balanced Scorecard (BSC) es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la

empresa, que consiste en:

 Formular una estrategia consistente y transparente.

 Comunicar la estrategia a través de la organización.
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas
oportunas.

Este modelo de gestión y evaluación ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia

en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados
de negocio estratégicamente alineados con la misión de la compañía. Sirve también para
interpretar la estrategia, alinearla y comunicarla a todo el personal.

El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores

financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la
compañía pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. De
esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su Visión.

El Balanced Scoredcard tiene como objetivos:

Lograr metas organizacionales productivas con eficacia y eficiencia:

 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.

 Desarrollar liderazgo.
  Educar a la organización.
 Fijar metas estratégicas.
 Alinear programas e inversiones.
 Mejorar el sistema de indicadores actuales.
 Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica.

Los beneficios del Balanced Scorecard ayudan a alinear los indicadores estratégicos a
todos los niveles de la organización.

 Ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del negocio.

 Facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos

los niveles de la organización.

 Convierte la estrategia en acción.

 Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.

 Permite tomar decisiones oportunas.

Los componentes del Balance Scorecard son:

 Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis

de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores
de desempeño.

 Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus

respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia,
a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y
Aprendizaje y Crecimiento.

 Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Se requiere un

conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita “hacer bien” para
cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones.

 Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva

determinados comportamientos, es importante definir indicadores que generen los
comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado
cambio.
  Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los
Objetivos Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los
diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.

1.3.1 Matriz Involucrados (Stakeholders)

Según Fuente especificada no válida. afirma que la matriz de involucrados:” Los
involucrados o Stakeholders son las personas o grupos que tienen intereses a favor o en
contra de un proyecto y que, a través de sus actitudes o acciones, pueden influir para el
éxito o el fracaso del mismo”.

¿Para hacer un análisis de involucrados?

Un análisis de involucrados ayuda a evaluar el ambiente de un proyecto. Permite evaluar
y comprender las características e intereses de quienes apoyan se oponen al proyecto,
antes de comenzar su implementación. Este conocimiento previo, permite elaborar las
estrategias adecuadas para lograr la mayor aceptación posible y reducir algunos riesgos.

Es conveniente realizarlo en forma grupal ya que, de esta manera, es más probable una
mayor aproximación a la realidad (mayor objetividad) que si lo hiciera un solo individuo.

En ciertos casos implica un trabajo de investigación complejo, ya que podría haber

intereses “escondidos” total o parcialmente, que será necesario descubrir. De lo contrario
este análisis podría ser defectuoso y, sin dudas, afectara los resultados del proyecto.

¿Cómo hacer un análisis de involucrados?

Proceso:

1. Hacer una lista de todos los involucrados.

2. Hacer una evaluación de cada uno en relación con el proyecto.
3. Representar gráficamente la situación, para poder verlo más claro.
4. Definir las estrategias de intervención.
Preparar la lista de involucrados: Preparar una planilla con el siguiente formato, para
registrar a todos los involucrados y sus intereses, a favor o en contra del proyecto.

Ilustración 1¿Cómo hacer un análisis de involucrados?

Elaborado por: Muñoz Fabio.

Fuente: Universidad para la Cooperación Nacional.

Algunas preguntas que pueden resultar de ayuda para identificar los intereses de los
involucrados:

 ¿Cuáles son las expectativas que tienen los involucrados respecto del Proyecto?
¿Qué creen que ocurrirá a partir del Proyecto? ¿Coincide esto con lo que
realmente se espera que ocurra?
 ¿Qué observan ellos como problema que resolverá u ocasionará el Proyecto?
 ¿Cuáles son los recursos que los involucrados están dispuestos a comprometer o
movilizar para influir a favor o en contra del Proyecto?
 ¿Qué otros intereses tienen los involucrados que puedan estar en conflicto con el
Proyecto? ¿Podemos integrar esos intereses al Proyecto sin resentirlo?
 ¿Cómo ven o se relacionan los involucrados con los demás de la lista?

Verificar que el listado de involucrados:

1. Se ha considerado a todos los involucrados.

2. Se han tenido en cuenta todos los intereses de cada uno, sean a favor o en contra
del proyecto.
3. Se han investigado los posibles “intereses ocultos” (quizá no expresados
públicamente).
 4. La definición de los intereses ha sido un proceso objetivo, basado en información
concreta (no suposiciones) y libre de sesgos personales.

Clasificación de los involucrados

Preparar una plantilla con el siguiente formato, para evaluar cada uno de los involucrados:

Ilustración 2 Clasificación de los involucrados

Elaborado por: Muñoz Fabio.

Fuente: Universidad para la Cooperación Nacional.

 Posición: Se refiere a si el involucrado está a favor o en contra del proyecto. Se

utilizará un signo “+” para indicar que apoya; y un signo “-” para indicar que se
opone.
 Poder: Se refiere al Poder o la Fuerza que tiene este involucrado para influir sobre
el proyecto, si quisiera. Ese poder puede provenir de la jerarquía del propio grupo,
de los recursos que maneje o de la posición de una persona. También puede ser
más informal: producto de liderazgos carismáticos, relaciones políticas, etc.
 Intereses: Se refiere a cómo se estima que utilizará su Poder esté involucrado en
relación con el Proyecto. Es el grado de interés que este actor tiene en el Proyecto
(sea a favor o en contra).

Valores posibles:
POSICIÓN: Signo “+” si está a favor; signo “-” si está en contra.
PODER: 5: Muy alto; 4: Alto; 3: Medio; 2: Bajo; 1: Muy bajo.
INTERES: 5: Muy alto; 4: Alto; 3: Medio; 2: Bajo; 1: Muy bajo.
Representación gráficamente

Si se desea identificar rápidamente quiénes son los involucrados más significativos (los
de mayor importancia) para no representar gráficamente a todos, simplemente se debe
multiplicar PODER x INTERÉS y, a mayor valor, mayor relevancia del involucrado para
el Proyecto.

Mapeo de los Involucrados

Utilizar los valores de la tabla de clasificación anterior. Los números corresponden al

orden dentro de ella. Se han agregado otros puntos para que resulte más ilustrativo.

Ilustración 3 Mapeo de los Involucrados

Elaborado por: Muñoz Fabio.

Fuente: Universidad para la Cooperación Nacional.

No olvidar que los valores posibles para PODER e INTERES van de 1 a 5. Por lo tanto,
para representar gráficamente los puntos, será necesario imaginar a la matriz dividida en
5 filas por 5 columnas (líneas de puntos).

En este

Ilustración 4 Ejemplo

ejemplo se ha graficado un involucrado con:

PODER = 4
INTERES = 3.

Ilustración 5 Ejemplo

Elaborado por: Muñoz Fabio.

Fuente: Universidad para la Cooperación Nacional.

1.3.2 Propuesta de Valor por perspectiva

Según Fuente especificada no válida. afirma que las perspectivas: “Las perspectivas
contribuyen a organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la
información”.

 La perspectiva financiera: Describe los resultados tangibles de la estrategia en

términos financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la
inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costos unitarios,
entre otros, midiendo así la creación de valor para la organización.
 La perspectiva del cliente: Refleja el posicionamiento de la organización en el
mercado, identificando los segmentos de clientes, define la proposición de valor
para los clientes objetivo. Generalmente los indicadores considerados en esta
perspectiva son: la satisfacción y retención del cliente, así como la adquisición de
nuevos clientes, rentabilidad del cliente y la participación del mercado en donde
la organización participa. Si los clientes valoran la calidad constante, la entrega
puntual, la innovación constante y el alto rendimiento de los productos y servicios
ofrecidos por la organización, es entonces que las habilidades, los sistemas y
 procesos que intervienen la producción de productos y servicios adquieren mayor
valor para la organización.
 La perspectiva del proceso interno: Identifica los procesos internos que
impactaran en mayor medida en la satisfacción del cliente. Algunos indicadores
de esta perspectiva son: productividad, calidad e innovación de productos y
servicios. Esta perspectiva contribuye con la perspectiva del cliente, en la medida
que se cumple con los indicadores de satisfacción del cliente, cobertura de
mercado y como consecuencia se traducen en mayores ingresos, reducción de
costos e incremento en la rentabilidad financiera y social, contribuyendo así a los
objetivos estratégicos financieros.
 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: la formación y crecimiento de
una organización proceden principalmente de las personas, los sistemas y los
procesos. La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas son
la clave de éxito en las organizaciones para lograr la estrategia. Los objetivos de
esta perspectiva identifican el capital humano, sistemas y el clima organizacional
requerido para apoyar los procesos de creación de valor.

Las cuatro perspectivas mencionadas y definidas anteriormente son las básicas,

sin embargo, se pueden modificar dependiendo de las circunstancias particulares
de cada organización. Para las organizaciones lucrativas, los objetivos financieros,
así como el incremento de la rentabilidad no es su prioridad, sino más bien un
recurso que le permitirá alcanzar su misión.
Ilustración 6 perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Elaborado por: Santos y Fidalgo.

Fuente: Universidad politécnica de cuenca.
Los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas están relacionados entre sí por las
relaciones causa-efecto, el procedimiento para elaborar el mapa estratégico es el
siguiente:

1. Definir la visión y misión colegiadamente.

2. Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que los clientes están
satisfechos. Lo anterior se define en la perspectiva financiera.
3. Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar ventas y
fidelidad de los clientes. (perspectiva del cliente)
4. Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el cliente.
(perspectiva interna)
5. Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el clima
organizacional, contribuye a los procesos internos que proporcionan los
fundamentos de la estrategia. (perspectiva de aprendizaje y crecimiento)

1.3.3 Identificación de Impulsores Estratégicos

Según Fuente especificada no válida. afirma que:
El Balanced Scorecard integra los medidores financieros con medidores de procesos
internos, de aprendizaje e innovación y de clientes, los mismos que se complementan para
lograr un crecimiento integro de toda organización y a partir de los cuales determínanos
nuestros objetivos estratégicos; en el presente capitulo estableceremos las medidas, metas
y medios para dichos objetivos estratégicos.

 Medidas: Dentro de lo que son las medidas, estableceremos los, KPI’s, definición
operativa, frecuencia de revisión, fuente de captura de datos y los niveles Base.
KPI’s.- Se refiere al nombre del KPI (key performance indicador o indicador clave
de desempeño) que medirá y garantizará el logro de los objetivos estratégicos de
la Organización.
 Definición Operativa: Se refiere a la descripción detallada del KPI, incluyendo
su fórmula de captura y su alcance. Por ejemplo, tiempo de ciclo puerta a puerta,
se refiere al tiempo acumulado de las tareas medidas en horas (fórmula), desde la
orden de producción, hasta puesto el producto en bodega del cliente (alcance)
 Frecuencia de Revisión: Se refiere a la frecuencia con que el KPI se capturará,
analizará y se tomará decisiones con la información generada. Puede ser mensual,
trimestral, semestral, etc. Lo importante no es la frecuencia de captura de los
datos, sino de toma de decisiones con la información.
 Fuente de Captura de Datos: Se refiere a las fuentes de captura de datos que se
tendrán para cada uno de los KPI. Estas pueden ser un software existente, una
base de datos, un documento, un registro, etc.
 Niveles Base: Se refiere al nivel de desempeño actual del KPI o también
denominado nivel base o de arranque (último dato que se posee del KPI).
Necesitamos estos niveles para la mejor definición de metas y para determinar los
semáforos y para la gestión de la ejecución. En el caso que no exista un último
dato, porque el KPI es nuevo se debe generar este dato lo antes posible.

Elaborado por: Pamela Farías.

Fuente: Universidad del Litoral.
1.3.4 Objetivos Estratégicos por perspectiva
Según Fuente especificada no válida. menciona que:

Reflejarán cuál será el foco de la organización en cada una de las cuatro

perspectivas. Lo ideal es que usted defina de 3 a 4 objetivos en cada perspectiva
y que esos objetivos orienten a la empresa para alcanzar la visión. Entonces,
va a parecer medio obvio, pero voy a recordarlo así: Se debe involucrar a los
miembros del equipo para hacer la definición de los objetivos estratégicos; si no
puedes involucrar a todo el mundo, al menos a los líderes. Las personas se
comprometen en lo que entienden y lo ayudan a construir.

 Perspectiva Financiera: En esta perspectiva estarán los objetivos estratégicos

que reflejen cómo la organización pretende vinculados al crecimiento del ingreso
y la productividad. Es decir, todos los objetivos que tratan de disminuir costos y
aumentar ingresos estarán en esta perspectiva y serán vinculados a indicadores
que reflejen los resultados financieros de la organización.

Por ejemplo: Una organización que tiene como objetivo el “Alcanzar la Ganancia
Planificada”, podrá hacer seguimiento a indicadores tales como: Total de
Ingresos, Total de Gastos, Ganancia neta.

 Perspectiva Cliente: No debería ser una novedad que el cliente es el principal

componente para el éxito financiero, así que es una buena estrategia trabajar
para que sean felices y estén satisfechos con su trabajo.
Por más que parezca todo muy obvio, no es tan fácil así dirigir objetivos
estratégicos hacia esa perspectiva. Usted necesita conocer lo que su cliente
necesita para estar feliz con sus entregas y transformarlo en objetivos
estratégicos. Atención, no estoy hablando de lo que nosotros queremos de los
clientes, sino lo
que los clientes quieren de nosotros para así obtener mayor valoración y de esta
manera poder crecer.

¿No está del todo claro?, voy a reformular la pregunta para que se entienda
mejor: “¿Qué necesitamos satisfacer del cliente para alcanzar los resultados que
buscamos? “Por ejemplo: Si entendí que mi cliente quiere más calidad y
establezco el objetivo estratégico de “Proporcionar alta calidad en mis productos
 y servicios”, puedo vincular indicadores como: Tasa de devolución de productos,
número de reclamos de clientes, y así sucesivamente.

 Perspectiva de los Procesos: Es claro que todas las perspectivas son importantes,
pero hay quienes creen que la perspectiva Interna es una de las más importantes
de todo el BSC. Es aquí que garantizamos la operación, es decir, que las
actividades sean ejecutadas bien y continuamente.

Aquí necesitamos definir objetivos que nos lleven a:

 Desarrollar nuevos productos, innovar, o ganar velocidad en los procesos
productivos.
 Garantizar nuestra presencia y las buenas relaciones con nuestro cliente.
 Desarrollar excelencia operativa, es decir, mejorando procesos, ganar
escala y garantizar estándares altos de calidad.

Por ejemplo: Si tengo el objetivo estratégico “Tener elevados estándares de

Calidad en nuestros procesos” puedo vincular indicadores como la tasa de
reproceso, tiempo de entrega del producto, tasa de productos con defectos, número
de No Conformidades por Falla de Procesos, entre otros. Un objetivo como este
puede motivar el inicio de un proyecto para conquistar la certificación de la ISO
9001.
 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Lo más interesante de esta
perspectiva es que para definir los objetivos de ella es necesario mirar hacia los
objetivos de las otras perspectivas. Cuando llegues aquí, podrás ver que has
definido grandes desafíos para conquistar los objetivos financieros, para atender
a tus clientes y mejorar los procesos.
Ahora, será necesario reflexionar sobre lo que tu empresa necesita aprender para
llegar al crecimiento deseado.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento debe preocuparse por:

 Capacidad de los colaboradores, es decir, ¿ellos ya tienen competencias y
habilidades necesarias para ejecutar la estrategia?
  Capacidad del sistema de información, o ¿cómo garantizamos que la
información que necesitamos para ejecutar nuestro plan está disponible y
adecuada en el momento oportuno?
 Estrategia de concientización y motivación, es decir, ¿cómo vamos a
alinear las estrategias con la operación para que ellos vean la conexión de
eso con el trabajo del día a día?
Por ejemplo: Tengo el objetivo estratégico de “Desarrollar las habilidades de las
personas”, esto se puede vincular a indicadores como: % de Entrenamientos
Eficaces, Número de Colaboradores que Lideran Proyectos Estratégicos, y así
sucesivamente.

1.3.5 Mapa Estratégico por perspectiva y sus Rutas.

Según Fuente especificada no válida. afirma que:

Presenta de un modo sencillo y coherente la descripción de la estrategia de una

organización, con la finalidad de establecer los objetivos e indicadores en las
perspectivas financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El
proceso de diseño del BSC inicia con la definición de la visión, misión y valores
de la organización y a partir de ello se desarrolla la estrategia, que se representa a
través del mapa estratégico. Un mapa estratégico es el conjunto de objetivos
estratégicos que se relacionan a través de relaciones causa-efecto, ayudando a
entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y la estrategia de la
organización.

La terminología de la cadena causa – efecto sugiere un cuadro completo de interrelaciones

estratégicas e incluso de sus correlaciones.

Si se pretenden describir las prioridades estratégicas de esta manera (mediante una cadena
causa – efecto), la complejidad aumenta enormemente y se corre el riesgo de perderse en
detalles. Intentar conectar de forma analítica todos los factores relevantes que influyen
sobre y entre los objetivos estratégicos es muy poco realista.

Un mapa estratégico no es un modelo de simulación general con relaciones cuantificables

entre los objetivos, sino un instrumento que pretende reflejar de forma coherente y clara
los elementos esenciales de la estrategia de la empresa.

Si se pretende medir cada una de las correlaciones entre los objetivos, es necesario contar
con una serie de premisas documentadas, que deberán controlarse de forma continuada.
Cada vez más empresas dan a este tema una orientación distinta. El mapa estratégico es
utilizado para comunicar las interrelaciones principales de la estrategia, reduciendo la
cantidad de conexiones documentadas al mínimo. Para poder cuantificar los efectos
financieros, se conectan estos mapas con los elementos de los árboles generadores
de valor.

Por consiguiente, el aspecto central del mapa estratégico no es describir de forma

completa el modelo de negocio de la empresa, sino enfocarse en los mensajes claves de
la estrategia y en los objetivos estratégicos que tienen mayor relevancia competitiva y una
mayor necesidad de dedicación. Eso se logra evitando la representación de las
redundancias y de las relaciones entre objetivos que no se consideran primarias, y
representando únicamente el flujo de ideas que han sido decisivas en el proceso de
definición de los objetivos. La intención original de representar las conexiones entre los
objetivos la descripción y la comunicación convincente de una estrategia concluyente,
motivadora y diferenciada de la competencia serán de esta forma mucho más fácil.

Ejemplos del mapeo estratégico:

Ilustración 7 Ejemplos del mapeo estratégico

Elaborado por: Luis Pavisich.

Fuente: Mapeo Estratégico.
El mapa muestra los aspectos desarrollados en el análisis FODA. No muestra flechas que
indique la relación causa efecto entre los distintos temas. Se ve una agrupación por
perspectiva. Tiene muy poco parecido a un mapa pues no identifica ciudades ni las
carreteras que las unen. Los temas corresponden a los distintos aspectos que una estrategia
podría contemplar, pero abarca absolutamente todos ellos, sin menor distinción según su
posicionamiento estratégico y su propuesta de valor al cliente.

Ilustración 8 Ejemplos del mapeo estratégico

Elaborado por: Luis Pavisich.

Fuente: Mapeo Estratégico.

Este ejemplo describe una serie de temas a partir de las conclusiones que la Gerencia ha
definido como relevantes. Por lo general se hace una relación forzosa de los temas en las
distintas perspectivas. Las flechas de la relación causan efecto apuntan en todas
direcciones. Un mapa bastante complicado pues son muchas rutas por seguir.
Probablemente por cansancio no se definieron temas en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento, siendo ésta el motor del cambio organizacional para desarrollar una cultura
que soporte la nueva estrategia. Mapa de multi-carreteras, similar a la frase “todos los
caminos conducen a Roma”, lo cual no necesariamente es cierto, o se logra de una manera
poco eficiente.
2.1.2. Metas

2.1.2.1. Definición de metas

Las metas pueden definirse como pequeños objetivos que el individuo se plantea
para lograr llegar a un objetivo final es por esto que, aunque estos dos términos, objetivos
y metas, sean utilizados como expresiones similares, tienen una diferencia fundamental y
es que las metas se encuentran planteadas con un final, mientras que los objetivos son
propósitos que se ambicionan alcanzar.

Según (Armijo, 2010) “Expresa el nivel de desempeño a alcanzar, Vinculados a

los Indicadores, proveen la base para la planificación operativa y el presupuesto” (p.3)

Características generales

 Especifica un desempeño medible.

 Especifica la fecha tope o el período de Cumplimiento
 Debe ser realista y lograble, pero representa un desafío significativo.

Importancia de las metas para el control de gestión y la evaluación

 Medición y evaluación
 Retroalimentación
 Medidas correctivas

Evaluación

La evaluación es la comparación de los resultados obtenidos con las metas

establecidas. La evaluación puede ocurrir durante el periodo de ejecución o al finalizar
dicho periodo,

Retroalimentación

Los resultados de las evaluaciones se comunican a los centros de responsabilidad

y a la Dirección, a fin de que estén informados respecto al grado de avance de las metas
planteadas y, en caso de producirse desviaciones importantes respecto a lo programado,
se acuerden las medidas correctivas que se adoptarán.
Medidas correctivas

Las medidas correctivas pueden consistir en cambios en los programas, cambio

en las metas, nuevas asignaciones o recortes de los recursos presupuestarios, revisión de
las tareas contenidas en los programas, etc.

Indicador y meta

El resultado de la medición del indicador entrega un “valor” de comparación el

cual está referido a una META asociada

La evaluación permite establecer un juicio respecto del desempeño. EL nivel

alcanzado por la meta permite pronunciarse sobre el desempeño cuando se compara con
un estándar.

La meta es el desempeño esperado por el indicador asociado al producto y/o al

objetivo estratégico relacionado con el producto. Desde esta perspectiva, permite medir
el avance de los logros de sus productos y el desempeño de estos establecidos en los
objetivos estratégicos.

Ejemplo de matriz para el establecimiento de metas

Ilustración 9 Matriz para el establecimiento de Metas

Elaborado por: Marianela Armijo

Fuente:
https://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/9/38459/Definici%C3%B3n_de_Metas.pdf
Requisitos de las metas

Su establecimiento debe considerar diferentes parámetros

 Deben ser posibles de cumplir por la institución con los recursos financieros,
humanos, físicos y tecnológicos disponibles
 Su logro debe depender de la institución (establecer los supuestos)
 Deben establecerse para ser cumplidas en un plazo determinado
 Deben expresar claramente el ámbito geográfico que cubre
 Deben ser conocidas y acordadas con los ejecutores de un programa (establecer
los responsables por el cumplimiento)

Para establecer la meta se deben considerar diferentes parámetros

 Línea base y desempeño histórico

Se refiere al dato que se tomará como inicio para establecer los valores futuros a
alcanzar por el indicador, los que servirán para evaluar el grado de consecución
de las metas.
En los casos que el indicador se construye por primera vez, podría suceder que no
exista un valor base.
Una vez realizada la primera medición, se tomará como línea de base el último
dato relevado.
 Desempeño de instituciones similares (benchmarking)
 Estándares aplicados a normas técnicas
 Ilustración 10 Aspectos que se consideran para

Elaborado por: Marianela Armijo

Fuente:
https://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/9/38459/Definici%C3%B3n_de_Metas.pdf

Pasos para determinar una meta

Según (Armijo, 2010) expresa su conocimiento en el siguiente esquema:

Ilustración 11 Pasos para determinar una meta

Elaborado por: Marianela Armijo

Fuente:
https://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/9/38459/Definici%C3%B3n_de_Metas.pdf
2.1.2.2. Semaforización

Para llevar a cabo la medición del cumplimiento de los objetivos, la gerencia

puede apoyarse con tecnología, la que le sirve para recolectar, reportar y analizar
información de BSC a partir de los indicadores.

Como menciona (Instituto de Tecnología de sonora, 2018) dice que, para

distinguir el progreso de cada indicador, necesariamente:

Las tecnologías de medición semaforizan con base en su avance, utilizando los

colores verdes, ámbar y rojo.
El verde representa que el indicador está igual o por arriba de la meta planteada,
en otras palabras, que el objetivo se haya cumplido o superado la meta
El color ámbar se utiliza para mostrar un avance por debajo de lo esperado (meta),
pero en un término aceptable, es decir, se representa con ése color cuando el
objetivo regularmente es cumplido.
Por último, el color rojo señala que el indicador, está altamente desfasado de la
meta que se había propuesta para el mismo, por lo tanto, indica que el indicador
no se ha cumplido.

2.1.2.3. Responsables de las metas

Debe quedar claramente establecido cual es la Unidad, Área, Dirección, que es

responsable por el cumplimiento de la meta, aun cuando otras áreas intervengan con
producción intermedia o final.

2.1.3. Medios
2.1.3.1. Iniciativas Estratégicas
Es imprescindible mencionar la planeación estratégica debido a que esta permite
alcanzar los objetivos previstos por la organización y por ende influye en las iniciativas
estratégicas, tal como lo menciona (Agencia Consultora Pensemos, 2019) recalcando que:
El proceso de planeación estratégica será fundamental para el establecimiento de objetivos
claros que definan el funcionamiento óptimo de una entidad. Por este motivo, es de vital
importancia hacer una correcta planeación estratégica. En general, los pasos fundamentales
que debe incluir un proceso de planeación estratégica son:

1. Establecimiento de la visión y la misión de la organización: Establecer la visión y

la misión de la organización será el paso principal para un proceso de planeación
estratégica correcto. La visión indica la meta principal de la organización, el camino
 a largo plazo que se propone. Para definir la visión, la entidad deberá responder a una
pregunta básica: ¿Qué queremos ser? La misión, hace referencia al propósito de la
organización y responde a la pregunta ¿Cuál es nuestra razón de ser?
2. Análisis externo de la organización: La planeación estratégica requiere
un diagnóstico de la entidad. Es necesario evaluar el entorno de la organización para
detectar oportunidades y amenazas. Los factores externos son específicos de cada
organización y algunos de ellos son:
 Fuerzas económicas
 Fuerzas gubernamentales
 Competencia de la organización
 Proveedores de la organización
 Tendencias
3. Análisis interno de la organización: Así como se deben evaluar los factores externos
que afectan a una organización, será necesario también hacer un análisis de los
factores internos. El análisis interno hace referencia a un examen de los elementos
que den cuenta de las capacidades, fortalezas y debilidades de una organización. En
este análisis se tienen en cuenta algunos factores como:
 Recursos financieros
 Recursos humanos
 Recursos tecnológicos
4. Identificación de objetivos generales: Con el establecimiento de la visión y la misión,
se tendrá un espectro claro de las búsquedas principales de la organización. Con base
en esto se deberán identificar los objetivos generales que se tendrán a largo plazo y
que definirán toda la planeación estratégica. Para identificar estos objetivos es
necesario tener en contexto el análisis externo e interno, con el fin de que estos
objetivos contemplen los recursos, fortalezas y debilidades de la entidad, al mismo
tiempo que tengan en cuenta la situación externa de la organización.
5. Diseño de estrategias: Una vez se identifiquen los objetivos generales, se hace
necesario diseñar las estrategias pertinentes que permitan alcanzar las metas
propuestas. Para este fin se deben contemplar una serie de estrategias factibles. Una
vez se cuente con estas estrategias factibles, se debe proceder a evaluarlas según los
criterios establecidos anteriormente y determinar cuál es la mejor. Es decir, a la hora
de elegir una estrategia específica, se deben tener en cuenta los costos y beneficios
de cada una, los recursos y capacidad de la entidad para ejecutarlas y la situación del
entorno en la que se desarrollarán.
6. Creación de planes estratégicos: Cuando se han establecido las estrategias que se
implementarán, será necesario determinar cómo se ejecutarán. En primer lugar, el
 plan estratégico deberá determinar los objetivos específicos que permitirán alcanzar
los objetivos generales de la organización. Luego, se deberán establecer elementos
propios de la ejecución de las estrategias como la manera en que se distribuirá el
capital humano, el dinero y el tiempo. En otras palabras, los planes estratégicos
contemplarán el modo de implementación o ejecución de las estrategias (quiénes,
cuándo, cómo, cuánto). Todos estos planes estratégicos deberán desarrollar
iniciativas estratégicas, que serán los planes específicos que se ejecutarán para el
cumplimiento de las metas.

Luego de analizar esa premisa (Agencia Consultora Pensemos, 2019) establece que las
iniciativas estratégicas son:
Programas o proyectos que convierten la estrategia en términos operativos y elementos
procesables, proporcionan una base analítica para las decisiones y proporcionan una
forma estructurada de priorizar los proyectos de acuerdo con el impacto estratégico. Las
iniciativas estratégicas responden a la pregunta: “¿Qué proyectos estratégicos debe
implementar la organización para cumplir sus Objetivos estratégicos?

Cabe destacar que las iniciativas estratégicas tienen que estar relacionadas por lo menos
con un objetivo estratégico, deben tener un alcance definido, un tiempo de ejecución
determinado, un presupuesto asignado y un responsable. La metodología BSC permite
hacer un seguimiento periódico del desempeño de estas iniciativas con el fin de garantizar
el avance hacia el cumplimiento de los objetivos trazados.
Ilustración 12 Operatividad Estratégica
 Elaborado por: Diego Álvarez
Fuente: http://repositorio.pucesa.edu.ec/bitstream/123456789/1456/2/75909.pdf

2.1.3.2. Tiempos de ejecución

De acuerdo con (Instituto de Salud Pública, 2018) indica que la gestión de tiempo es:
El reparto adecuado del tiempo de trabajo de una persona en las distintas tareas
que tiene que acometer. La gestión del tiempo permite administrar la jornada
laboral de manera que se obtenga la mayor productividad posible, priorizando las
tareas de acuerdo a su importancia y a su impacto en el logro de los objetivos
planteados (p. 3).

De la misma manera (Jiménez, 2018) indica que puedes dividir tu planificación en:
Meses y semanas (como en los ejemplos) o hacerlo por días si quieres concretar
más cada mes. En primer lugar, establece el hito principal. En nuestro ejemplo,
este hito es el Lanzamiento del nuevo catálogo de productos. Una vez tengas
definida la fecha en la que realizarás el lanzamiento, especifica las fechas en las
que realizarás las demás tareas.

2.1.3.3. Responsable de la ejecución

Según (Escuela de Economía Social, 2015) en la ejecución:
Cada acción, tiene que tener una persona responsable. ¿Qué significa ser
responsable? Que tiene la obligación de responder sobre algo, es consciente de sus
obligaciones y actúa conforme a ellas. “De esto nos encargamos todos” no
funciona. Sin una persona responsable, es probable que la acción no llegue a
realizarse y por tanto que el objetivo no se cumpla.

2.1.3.4. Software BSC

En cuanto a la selección de software de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

(Agencia Consultora Pensemos, 2019) presenta las siguientes opciones para hacer el
seguimiento al Balanced Scorecard:

 Una hoja de cálculo o presentación de Microsoft Office (Excel o

PowerPoint)
 Esta opción tiene la ventaja de que puede ser administrada fácilmente por cada
individuo y que se puede personalizar completamente dada la versatilidad de
Excel y PowerPoint. Sin embargo, estas ventajas se deben contrastar con la
creciente dificultad que implica gestionar varios periodos de información en
un solo lugar, el control de versiones y el no contar con una única versión del
estado actual de los indicadores. ¿Alguna vez le ha ocurrido que realiza
cálculos en su hoja de Excel y cuando compara con los cálculos de otros, los
resultados no coinciden?
 Un software específico de Balanced Scorecard
El software Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral tiene la ventaja
de que está especialmente diseñado para gestionar el BSC, por lo que puede
esperar que utilice los mismos términos que usted ya conoce. Adicionalmente,
está diseñado para mantener la información histórica a lo largo de diferentes
periodos y para gestionar la evolución del Cuadro de Mando Integral. Otra
ventaja de este tipo de software es que ya cuenta con la capacidad de
vincularse con otros sistemas de información. Sin embargo, se debe tener en
cuenta que se requiere superar la curva de aprendizaje del sistema para que
todos los líderes y miembros del equipo hagan correcto uso del mismo.
 Una solución de Business Intelligence (BI) o Inteligencia de Negocios
La ventaja de estas soluciones es que están directamente conectadas a sus
bodegas de datos o a sus sistemas de análisis de información. Adicionalmente,
permite procesar una gran cantidad de sus datos e información en un solo
lugar. Sin embargo, puede resultar difícil para los usuarios finales, y es
probable que se requiera de un equipo de IT para realizar la integración de
información. La solución ideal, suponiendo que cuente con el presupuesto para
ello, es un software de Balanced Scorecard que integre una solución de
Inteligencia de Negocios. No somos objetivos en este último respecto, pero
puede resultar útil para usted conocer nuestra solución de Inteligencia de
Negocios que está plenamente integrada con nuestro software de Balanced
Scorecard, la Suite Visión Empresarial.
Bibliografía
 Agencia Consultora Pensemos. (2019). Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
integral: Todo lo que debes saber. Obtenido de https://pensemos.com/balanced-
scorecard/

 Álvarez, D. (2015). Desarrollo De Un Modelo De Cuadro De Mando Integral

Como Herramienta De Apoyo Para La Toma De Decisiones En Una Empresa
Comercializadora De Productos De Consumo Masivo. Obtenido de
http://repositorio.pucesa.edu.ec/bitstream/123456789/1456/2/75909.pdf

 Armijo, M. (10 de Mayo de 2010). CEPAL. Obtenido de Definición de las metas:

Aspectos a considerar para asegurar su confiabilidad y utilidad para la evaluación:
https://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/9/38459/Definici%C3%B3n_de_M
etas.pdf

 Escuela de Economía Social. (2015 de Septiembre de 2015). 4 pasos para

desarrollar un buen plan de acción. Obtenido de
https://blog.emprendimientocolectivo.org/4-pasos-para-desarrollar-un-buen-
plan-de-accion/

 Instituto de Salud Pública. (2018). GESTIÓN DEL TIEMPO. Una herramienta

para mejorar nuestra productividad y calidad de vida. Obtenido de
http://www.ispch.cl/sites/default/files/NotaTecnicaGestionTiempo.pdf

 Instituto de Tecnología de sonora. (2018). Connociendo el Balance Scorecard.

Obtenido de Semaforización:
http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scorecard/z
7.htm

 Jiménez, L. (2018). Diseña tu Plan de Acción paso a paso y alcanza tus objetivos.
Obtenido de https://www.luciajimenezvida.es/plan-de-accion/

 Ayala Veloza, M. (2015). Balanced Scorecard. Bogotá: Universidad Militar Nueva

Granada .
 Monise, C. (16 de Agosto de 2018). Objetivos estrategicos BSC. Obtenido de
https://blogdelacalidad.com/definiendo-objetivos-estrategicos-con-el-bsc-
balanced-scorecard/
 Pavisich, L. (12 de Marzo de 2016). Mapeo Estrategico. Obtenido de
https://www.monografias.com/trabajos94/mapas-estrategicos-bsc-modelos-
aplicacion/mapas-estrategicos-bsc-modelos-aplicacion.shtml
 Muñoz Jimenéz, F. (1 de Octubre de 2012). Análisis de Involucrados. Obtenido
de http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAP/MAPD-07/UNIDADES-
APRENDIZAJE/UNIDAD_4/Analisis_de_Involucrados.pdf
 Hidalgo Farias, M. (Balanced Scorecard). Guayaquil: Escuela superios
politecnica nacional.
 Solorzano Jácome, A. (2014). Perspectivas del Balanced Scorecard. Cuenca :
Universidad Politecnica Salesiana.