A Importância Da Motivação para o Sucesso Das Organizações - Estudo de Caso Na Contarato Madeiras e Material de Construção Ltda PDF

FACULDADE CAPIXABA DE NOVA VENÉCIA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
JULIETE PIONTES KOSKE

LORIANE TRAGINO ROMANHA
OLAVO CONTARATO
RODRIGO PIRES
A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES:

ESTUDO DE CASO NA CONTARATO MADEIRAS E MATERIAL DE
CONSTRUÇÃO LTDA
NOVA VENÉCIA
2010
1

LORIANE TRAGINO ROMANHA
OLAVO CONTARATO
RODRIGO PIRES

CONSTRUÇÃO LTDA
Monografia apresentada ao Curso de

Administração da Faculdade Capixaba de Nova
Venécia, como requisito parcial para obtenção do
título de bacharel em Administração.
Orientadora: Profª Sandra Maria dos Santos.
NOVA VENÉCIA
2010
2
Catalogação na fonte elaborada pela “Biblioteca Pe. Carlos Furbetta”/UNIVEN
K861i
Koske, Juliete Piontes
A importância da motivação para o sucesso das organizações: estudo de
caso na Contarato Madeiras e Material de Construção Ltda / Juliete Piontes
Koske, Loriane Tragino Romanha, Olavo Contarato, Rodrigo Pires - Nova
Venécia: UNIVEN/ Faculdade Capixaba de Nova Venécia, 2010.
54f. : enc.
Orientador: Sandra Maria dos Santos
Monografia (Graduação em Administração com linha de pesquisa em

analise de sistemas) UNIVEN / Faculdade Capixaba de Nova Venécia 2010.
1. Administração de empresas 2. Motivação 3. Clima organizacional I.

Romanha, Loriane Tragino II. Contarato, Olavo III. Pires, Rodrigo IV. Santos,
Sandra Maria dos V. UNIVEN / Faculdade Capixaba de Nova Venécia VI.
Título.
CDD. 658.3
3

LORIANE TRAGENO ROMANHA
OLAVO CONTAVO
RODRIGO PIRES

CONSTRUÇÃO LTDA
Monografia apresentada ao Curso de Administração de Empresas da Faculdade Capixaba de

Nova Venécia, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em ____ de _____________ de 2010
COMISSÃO EXAMINADORA
__________________________________________________
Profª Sandra Maria dos Santos
Faculdade Capixaba de Nova Venécia
Orientadora
___________________________________________________
Profº
Membro 1
___________________________________________________
Profª
Membro 2
4
Dedicamos este trabalho especialmente a

Deus e aos nossos pais. Dedicamos
também aos nossos amigos que nos
apoiaram e compartilharam muitos
momentos difíceis na execução desta
monografia.
5
Agradecemos a Deus pela sabedoria e

persistência, dons necessários para que
fosse possível realizar esta monografia.
Aos Professores e Mestres,
principalmente a orientadora Sandra Maria
dos Santos, pelo esforço e dedicação.
Aos amigos e todos que ajudaram direta
ou indiretamente na realização deste
trabalho.
6
RESUMO
Nota-se que cada vez mais as empresas devem aumentar sua preocupação em
trabalhar com o público interno, ouvindo sugestões, fazendo com que seus
colaboradores participem de parte das decisões, desenvolvendo o nível de
satisfação em fazer parte daquela empresa. Treinamento, motivação e participação
constituirão o grande diferencial de competitividade para as empresas. Sendo assim,
este estudo buscou versar sobre o tema motivação afim de que se possa apontar os
fatores que ocasionam a motivação e a desmotivação dos funcionários da Contarato
Madeiras e Material de Construção Ltda localizada na cidade de Nova Venécia-ES
no ano de 2010. Para se chegar a este objetivo foi utilizada a metodologia de
pesquisa exploratória e descritiva com técnicas de coleta de dados bibliográficos e
estudo de caso que ajudaram a melhor compreender e conduzir as informações que
deram suporte na elaboração do pensamento científico sobre a motivação dos
colaboradores da Empresa. Ao final do mesmo concluiu-se que buscar novas formas
de motivar os empregados se faz necessário ao administrador moderno e consciente
do valor e da necessidade de se manter os profissionais dentro de seus quadros
com atuações eficazes e positivas.
PALAVRAS-CHAVE: Clima Organizacional, Satisfação, Qualidade de vida.

7
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - SEXO DOS ENTREVISTADOS..................................................... 40

TABELA 2 - IDADE............................................................................................. 40
TABELA 3 - ESTADO CIVIL............................................................................... 40
TABELA 4 - TEMPO DE TRABALHO NA EMPRESA........................................ 41
TABELA 5 - GRAU DE ESCOLARIDADE.......................................................... 41
TABELA 6 - O QUE MAIS O MOTIVA EM SEU AMBIENTE DE TRABALHO... 41
TABELA 7 - O QUE MAIS DESMOTIVA EM SEU AMBIENTE ......................... 42
TABELA 8 - QUANDO ESTÁ MOTIVADO O QUE MELHORA NO 42
DESEMPENHO DE SUAS ATIVIDADES?
TABELA 9 - INVESTIMENTOS EM CURSOS DE CAPACITAÇÃO E 42
TREINAMENTOS
TABELA 10 - ORIENTAÇÕES E PALESTRAS MOTIVACIONAIS...................... 43
TABELA 11 - RELACIONAMENTO FUNCIONÁRIO X CHEFE........................... 43
TABELA 12 - GRAU DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO...................................... 43
TABELA 13 - RELACIONAMENTO COM OS COLEGAS DE TRABALHO......... 44
TABELA 14 - EQUIPE MOTIVADA...................................................................... 44
8
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................... 10
1.1 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA................................................. 11
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA........................................................................... 11
1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA................................................................ 11
1.4 OBJETIVOS................................................................................................. 12
1.4.1 OBJETIVO GERAL........................................................................................... 12
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................................ 12
1.5 HIPÓTESE................................................................................................... 12
1.6 METODOLOGIA.......................................................................................... 12
1.6.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA......................................................................... 12
1.6.2 TÉCNICAS PARA COLETA DE DADOS................................................................. 13
1.6.3 FONTES PARA COLETA DE DADOS.................................................................... 14
1.6.4 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA PESQUISADA.................................................. 14
1.6.5 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS............................................................. 15
1.6.6 POSSIBILIDADES DE TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS................................. 16
1.7 APRESENTAÇÃO DO CONTEÚDO DAS PARTES DO TRABALHO.......... 16
2 REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................. 17
2.1 ORGANIZAÇÃO.......................................................................................... 17
2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL........................................................................ 17
2.3 QUALIDADE E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO............................. 18
2.4 MOTIVAÇÃO E DESMOTIVAÇÃO HUMANA............................................. 24
2.5 TEORIA DOS 2 FATORES......................................................................... 26
2.6 OS DESAFIOS DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS ....................... 28
2.7 O TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES.............................................. 32
3 APRESENTAÇÃO E ANALISE DOS DADOS DA PESQUISA 38
3.1 MUNICÍPIO OBJETO DE ESTUDO DA PESQUISA................................... 38

3.3 ANÁLISE DOS DADOS............................................................................... 39
9
4 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES.............................................. 48
4.1 CONCLUSÃO.............................................................................................. 48
4.2 RECOMENDAÇÃO...................................................................................... 49
5 REFERÊNCIAS..................................................................................... 50
APÊNDICE................................................................................................ 52
10
1 INTRODUÇÃO
Atualmente verifica-se que o mercado pós-moderno, tem se apresentado cada vez

mais exigente, diante dessa realidade as organizações tem sido forçadas a buscar
inúmeras alternativas para acompanhar tais eventualidades.
Nota-se que o sucesso de uma organização pode ser avaliado pelo ambiente de
trabalho que é oferecido pelo empregador aos seus funcionários. Entretanto, não é
assim o tempo todo. Segundo Dutra (2002) há momentos de conflitos, momentos
nos quais os trabalhadores ficam irritados sem condições de externar as frustrações
e há momentos em que apresentam resistência às mudanças, de maneira a
aumentar as tensões no trabalho ocasionando prejuízos ao desenvolvimento das
organizações.
Visivelmente percebe-se o quanto o mercado tem evoluído em busca de uma

administração moderna e criativa, mas no que se refere à qualidade de vida do
trabalhador no trabalho e fora dele, precisa evoluir muito. Atualmente as
organizações estão voltadas para um ambiente competitivo e turbulento. O mundo
empresarial já está consciente da necessidade da qualidade de vida e da
necessidade de criar melhores condições para o bem estar dos funcionários,
considerando que o profissional produz mais e melhor, quando se sente feliz e
motivado.
Sendo assim, este estudo propõe-se a versar sobre o tema motivação. Nota-se que
a motivação é um estado que impulsiona a pessoa a assumir determinados tipos de
comportamentos como direção, intensidade e persistência ao longo do tempo e o
desafio maior será dispor de indivíduos para gerenciar de forma mais afetiva as
questões pessoais e profissionais ao mesmo tempo, equilibrando as necessidades
de ambas as partes.
11
1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA
O mercado tem pressionado fortemente às organizações por constantes mudanças

de natureza econômica, social e tecnológica, mudanças essas essenciais para o seu
desenvolvimento. E, para acompanhar essa dinâmica torna-se fundamental, em
qualquer empresa, a gestão de pessoas, tendo os colaboradores como agentes
facilitadores que auxiliem na tomada de decisão, visto que a continuidade da
existência da empresa será determinada pela qualidade de seus produtos e
serviços, tendo como pilar pessoas motivadas e com alto nível de qualidade pessoal
e profissional.
Justifica-se a escolha do tema devido ao fato de se ter observado nos últimos anos
que as pessoas capacitadas e motivadas são as molas propulsoras para alavancar
resultados plausíveis nas organizações.
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA
Este trabalho irá versar sobre a importância da motivação nas empresas. Será
desenvolvido um estudo de caso os funcionários da Contarato Madeiras e Material
de Construção Ltda localizada na cidade de Nova Venécia-ES no ano de 2010.
1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Sabe-se que o comprometimento e o desenvolvimento dos colaboradores dependem

muito das organizações em oferecer uma melhor qualidade de vida no ambiente de
trabalho. Frente a essa afirmativa, propõe-se seguinte questionamento como guia
para todo o processo desta pesquisa:
- Quais são os fatores que ocasionam a motivação e a desmotivação dos

funcionários?
12
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GERAL
Versar sobre o tema motivação afim de que se possa apontar os fatores que
ocasionam a motivação e a desmotivação dos funcionários Contarato Madeiras e
Material de Construção Ltda localizada na cidade de Nova Venécia-ES no ano de
2010.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Identificar a relação da motivação com o desempenho dos funcionários;

• Apresentar o perfil dos colaboradores e levantar os fatores motivacionais
existentes na Empresa;
• Enfatizar a relevância da qualidade de vida dos funcionários dentro das
organizações.
1.5 HIPÓTESES
Neste estudo têm-se como hipóteses:
- Entre os motivos que mais motiva os funcionários a trabalhar nas empresas está o
salário. E, dentre os que mais desmotiva a carga horária excessiva de trabalho.
1.6 METODOLOGIA
1.6.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
É sabido que toda e qualquer classificação se faz mediante algum critério. Com
relação às pesquisas, é usual a classificação com base em seus objetivos gerais.
Assim, segundo Gil (2002) é possível classificar as pesquisas em três grandes
13
grupos: exploratórias, descritivas e explicativas. Para a realização deste trabalho

utilizou-se as pesquisas exploratória e descritiva.
Conforme Gil (2002, p. 42) “a pesquisa exploratória procura conhecer as

características de um fenômeno para procurar explicações das causas e
conseqüências de dito fenômeno”. Neste sentido, o presente trabalho possui caráter
exploratório, pois visa proporcionar maior familiaridade com o problema, servindo de
ponto de partida para estudos sobre o tema motivação nas empresas.
Para Gil (2002, p. 42) “pesquisas descritivas são pesquisas que tem como objetivo
primordial à descrição das características de determinada população ou fenômeno
ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis”.
Utilizou-se este tipo de pesquisa para melhor descrever os fatores que ocasionam a
motivação / desmotivação dos funcionários da Contarato Madeiras e Material de
Construção Ltda localizada na cidade de Nova Venécia-ES no ano de 2010.
1.6.2 TÉCNICAS PARA COLETA DE DADOS
Neste trabalho foram empregadas como técnicas de pesquisa a pesquisa

bibliográfica, o estudo de caso e a observação, para obter as informações
desejadas.
A pesquisa bibliográfica, segundo Vergara (2000, p. 49):
É o estudo com base em material publicado em livros, revistas, jornais,

redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral “que é”
circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como uma
pessoa, uma família, um produto, uma empresa, um órgão público ou
mesmo país.
Para Gil (2002, p.54) “o estudo de caso é uma modalidade de pesquisa amplamente
utilizada nas ciências sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objetos”.
14
Ainda conforme Gil (2002, p. 56) “a observação nada mais é que o uso dos sentidos
com vistas a adquirir os conhecimentos necessários para o cotidiano”.
Neste trabalho foi utilizada a pesquisa bibliográfica, tendo em vista a necessidade de

obter informações sobre o tema abordado, buscando assim dar fundamentação
teórica como técnica para a coleta dos dados e como fundamentação do tema
proposto. Quanto ao estudo de caso e a observação serão realizados na Contarato
Madeiras e Material de Construção Ltda localizada na cidade de Nova Venécia-ES
no ano de 2010.
1.6.3 FONTES PARA COLETA DE DADOS
Segundo Ferrão (2005, p. 107) a coleta de dados é realizada pelas técnicas de

pesquisa, cujo tipo depende do objetivo do trabalho. É uma tarefa que demanda
tempo, paciência, esforço pessoal, disciplina quanto ao tempo e local, treinamento,
critério e atenção no registro da informação.
Os tipos de dados são classificados em dois grandes grupos: primários e

secundários. Sendo que os dados primários são aqueles que não foram
coletados com o propósito de atender as necessidades específicas da
pesquisa em andamento (...). Os dados secundários são aqueles que
foram coletados, tabulados, ordenados e às vezes, até analisados e que
estão catalogados à disposição dos interessados (FERRÃO, 2005, p. 48).
Neste estudo foram usadas as fontes primárias e secundárias.
1.6.4 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA PESQUISADA
Foi desenvolvido um estudo de caso com os funcionários da Contarato Madeiras e

Material de Construção Ltda localizada na cidade de Nova Venécia-ES no ano de
2010, no período de agosto a outubro de 2010. A abordagem foi feita através de
questionário com perguntas fechadas direcionada aos 12 (doze) funcionários da
empresa. Assim, a pesquisa abrange 100% de sua amostra, pode-se afirmar que a
pesquisa apresentou um nível máximo de segurança e margem de erro praticamente
nula.
15
1.6.5 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Neste estudo, para a coleta de dados foram utilizou-se o questionário com perguntas
fechadas junto aos funcionários da Contarato Madeiras e Material de Construção
Ltda.
Segundo Vergara (2000, p. 71), nos questionários de perguntas fechadas as

categorias ou alternativas de respostas são fixas e preestabelecidas, tendo o
entrevistado que responder às alternativas que mais ajustar a sua característica,
idéia ou sentimento.
1.6.6 POSSIBILIDADE DE TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS
Segundo Ferrão, (2005, p. 104), “uma vez que os dados foram coletados precisam
ser organizados e posteriormente analisados e interpretados”. Sendo assim, após a
coleta de dados, os mesmos foram selecionados e apresentados, em seguida foi
feita análise e as informações serviram de base para proceder à elaboração do
parecer conclusivo, sobre o tema abordado.
1.7 APRESENTAÇÃO DO CONTEÚDO DOS CAPÍTULOS DO TRABALHO
O presente trabalho está estruturado em quatro capítulos cujos assuntos são

trabalhados da seguinte forma:
No primeiro capítulo foi feita uma breve introdução sobre o tema proposto,
abordando também a justificativa da escolha do tema, a delimitação do tema, a
formulação do problema, os objetivos – geral e específico –, a hipótese de estudo e
a metodologia utilizada no trabalho.
No segundo capítulo abordou-se os temas relacionados à questão da motivação, da

qualidade de vida e do capital humano nas organizações. Este capítulo trata da
fundamentação teórica propriamente dita, o mesmo representa a base de todo o
16
trabalho, uma vez que fornece os fundamentos necessários para a realização deste
estudo de caso.
No terceiro capítulo foi apresentado o estudo de caso realizado na Contarato

Madeiras e Material de Construção Ltda.
No quarto capítulo apresentou-se a conclusão e as considerações finais do estudo e,

por fim, o quinto capítulo apresentou as referencias utilizadas para a elaboração
deste compilado.
17
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 ORGANIZAÇÃO
Segundo Chiavenato (2000, p. 348), a organização é “uma unidade social dentro da

qual as pessoas alcançam relações estáveis entre si, no sentido de facilitar o
alcance de um conjunto de objetivos e metas”.
Uma organização consiste num grupo de pessoas, tanto formal ou informal que se
agrupam com um objetivo e passam assim, a buscar, incessantemente, a realização
destes.
Para Cury (2000, p.115), uma organização é definida como “um tipo de associação
em que os indivíduos se dedicam a tarefas complexas e estão entre si relacionadas
por um consciente e sistemático estabelecimento e consecução de objetivos,
mutuamente aceitos”.
Qualquer grupo que se associa com a intenção de concretizar um objetivo proposto

denomina-se organização. O conceito de organização abrange um amplo contexto,
pois, afinal, uma faculdade, um time, um grupo de música ou qualquer outro grupo
se estende a esse conceito, onde pessoas se reúnem para atingir o mesmo objetivo.
Percebe-se então que, para que a organização alcance o sucesso almejado é muito
importante que as pessoas estejam engajadas nesse propósito e que se esforcem
ao máximo para conseguir atingir os objetivos propostos.
2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL
Sabe-se que o clima organizacional influencia direta e indiretamente nos

comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na
satisfação das pessoas envolvidas com a organização.
18
De acordo com Robbins (2005) com a definição mais usada de Clima Organizacional
é a de um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho
percebido, direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste
ambiente e que influencia a motivação.
Para Dutra (2002) o Clima Organizacional é o indicador de satisfação dos membros

de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente
da organização, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, processo de
comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa.
Graça (1999) afirma que sete variáveis são apresentadas na concepção das
dimensões do clima organizacional: conformismo, responsabilidade, padrões,
recompensas, clareza organizacional, calor e apoio, e liderança. Essas variáveis
interferem no comportamento dos grupos de pessoas que compõem a organização,
pois cada um deles possui seu particular padrão de motivos. Assim, as interações
dos padrões de motivos dos membros de uma organização são agregadas aos
estilos de liderança das pessoas-chave da organização, incluindo as suas
normas, seus valores em acordo com a estrutura organizacional, de modo a criar
nela um clima psicológico.
Neste sentido, pode-se dizer que o clima organizacional é o reflexo das motivações,
comportamentos e relações estabelecidas dentro das organizações.
2.3 QUALIDADE E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Para se falar de qualidade de vida, temos de entrar no campo da motivação

humana, buscando descobrir quais as necessidades do homem e o que aspira como
realização de vida.
Entende-se por qualidade de vida um “conjunto harmonioso e equilibrado de

realização em todos os níveis, como: saúde, trabalho, lazer, sexo, família,
desenvolvimento espiritual” (RAMOS, 1995, p. 55).
19
Este conceito, como podemos perceber, é amplo e genérico. Definido neste

plano de generalizações abstratas, QV nos reporta, queiramos ou não, ao
desenvolvimento científico, tecnológico e social contemporâneo, no qual
vimos alterados os valores e conceitos do Homem moderno e, como
conseqüência, a QV tornou-se uma preocupação crescente. Se, por um
lado, um maior desenvolvimento leva algumas pessoas a formas mais
confortáveis devida, por outro, a constatação do empobrecimento e a busca
de uma sociedade mais justa e equilibrada se faz presente, nos fazendo
constatar que este ideal ainda não foi atingido (RAMOS, 1995, p. 56).
Segundo Ferrari (1993, p. 93):
A mudança social que vemos como meta implícita da QV é um fenômeno

sócio-cultural que implica em alterações estruturais da sociedade, causando
rupturas e também evolução, processo ou desenvolvimento. Possui como
não poderia deixar de ser, uma identidade de transformação que se fará no
coletivo, ocupando um tempo e espaço próprios, devendo ser avaliada
diante de quaisquer modificações percebidas, pois estas afetarão a
sociedade como um todo, repercutindo em sua globalidade.
No Brasil, diferente do que acontece em outros países onde as mudanças ocorrem

de maneira direta e violenta, essas transformações surgem de forma indireta, isto é,
são sutis e silenciosas, a curto, médio e longo prazo. Caso quiséssemos nos
aprofundar nesse ponto, teríamos que caminhar por aspectos como a manutenção
do poder, do controle social, da tentativa de obtenção do poder político, de valores
e/ou da participação social, que não é nosso objetivo. Porém, não podemos ignorar
que estas mesmas condições podem ser observadas em uma situação de trabalho,
na qual as pessoas envolvidas, diante da perspectiva constante, por exemplo, de
desemprego, também utilizam desses mecanismos para com seus companheiros.
Conforme Régis Filho e Lopes (1997) o trabalho é a atividade humana por

excelência. É a resposta do homem aos desafios da natureza, na luta pela
sobrevivência.
Para os autores, o trabalho provê os recursos necessários para o sustento do

trabalhador e de sua família, desenvolve habilidades e enriquece a afetividade,
como resultado do relacionamento humano. No entanto, assim como traz benefícios,
também pode causar sofrimento físico e mental, podendo também afetar a família do
trabalhador, dependendo das condições e da forma como é organizado.
20
Segundo Spector (2006) há mais de uma década, as empresas compreenderam que

devem investir na saúde integral do trabalhador, desde então, tem surgido muitas
melhorias na relação homem e trabalho por meio de programas de promoção da
saúde com o objetivo de melhorar a qualidade de vida dos empregados.
Para Kanaane (1999) o termo qualidade de vida depende da relação existente entre
vários fatores de natureza biológica, psicológica e sociocultural, tais como: saúde
física, saúde mental, longevidade, satisfação no trabalho, relações familiares,
disposição, produtividade, dignidade e até mesmo a espiritualidade. Portanto, não
depende somente de fatores que estão relacionados à saúde, mas envolve outros
como, trabalho, família, amigos, e outras circunstâncias da vida.Assim, fica evidente
a importância do bem-estar e saúde do indivíduo no trabalho, pois é nele que se
passa a maior parte do tempo. Pois, a qualidade de vida está diretamente
relacionada com as necessidades e expectativas humanas e com a respectiva
satisfação dessas, correspondendo ao bem-estar do indivíduo no ambiente de
trabalho, expresso por meio de relações saudáveis e harmônicas.
Neste sentido, a Qualidade de Vida importa consciência individual e social sobre o

significado da vida para que o homem coloque sua força transformadora em sua
realização plena.
Segundo Sampaio (2004) o tema Qualidade de Vida no Trabalho foi representado,

no passado, pela busca de satisfação do trabalhador e pela tentativa de redução do
mal-estar e do excessivo esforço físico no trabalho. Pode-se dizer que das primeiras
civilizações já se tem notícia de que teorias e métodos eram desenvolvidos com
vista a alcançar tais objetivos. Entretanto, foi apenas a partir da sistematização dos
métodos de produção, nos séculos XVIII e XIX, que as condições de trabalho
passaram a ser estudadas de forma científica, primeiramente pelos economistas
liberais, depois pelos teóricos da Administração Científica e posteriormente pela
Escola de Relações Humanas.
Ainda segundo Sampaio (2004) a Escola de Relações Humanas, cuja preocupação

era com os aspectos psicossociais do trabalho, foi a que maior identificação
apresentou com o movimento de Qualidade de Vida no Trabalho. Elton Mayo, o
21
iniciador da Escola de Relações Humanas descobriu a importância das relações

sociais do trabalhador, observando que a produtividade aumenta quando isto
acontece em determinados fenômenos de grupo.
Estamos diante, então, de forças que atuam na mudança social e que se fazem de
forma endógena, ou seja, dentro da própria sociedade. Daí a presença constante de
movimentos sociais que nada mais são do que tentativas do homem em resistir às
mudanças, o que tende a fragilizar e muitas vezes desestruturar sua vida não só
profissional como também pessoal.
Kanaane (1999) nos coloca que, os estudos de Maslow e de Herzberg sobre a

motivação humana apresentaram uma fundamentação teórica para o tema. O
primeiro desses desenvolveu uma teoria sobre a hierarquia das motivações,
segundo a qual uma vez estejam satisfeitos os motivos primários ou fisiológicos
aparecem os motivos secundários ou psicossociais. Herzberg, por sua vez,
apresentou uma teoria segundo a qual os motivos se agrupavam em dois blocos: os
fatores higiênicos, indispensáveis para manter o estado de equilíbrio necessário ao
trabalho e aos fatores motivacionais, que tendem a aumentar o interesse das
pessoas pelo trabalho.
Para Chiavenatto (1991) os estudos de Dinâmica de Grupo iniciados por Kurt Lewin
e desenvolvidos por seus discípulos e seguidores focalizaram os fenômenos de
grupo, mostrando que a convivência e a participação tendem a aumentar a
rentabilidade no trabalho. Apesar de tais estudos tangenciarem a questão, a
expressão Qualidade de Vida no Trabalho só apareceu na literatura especializada
no início da década de 50 de nosso século, na Inglaterra, quando Eric Trist e seus
colaboradores estudavam um modelo macro para tratar o trinômio Indivíduo-
Trabalho-Organização. A partir de então, surge uma abordagem sociotécnica da
organização do trabalho, que tem como base a satisfação do trabalhador no trabalho
e com o trabalho.
Huse & Cummings (apud CHIAVENATTO, 1991) citam estudos desenvolvidos em

1957, quando Davis e outros realizavam pesquisas para modificar as linhas de
montagem nos Estados Unidos, com o objetivo de tornar o trabalho mais agradável.
22
Os autores consideram, entretanto, que foi na década de 60 que realmente ganhou

impulso o movimento de melhoria de qualidade de vida dos trabalhadores, graças,
principalmente, à influência que a conscientização dos trabalhadores e o aumento
das responsabilidades sociais exerceu sobre cientistas e dirigentes organizacionais,
levando-os a pesquisar o assunto.
Nadler et al. (apud SAMPAIO, 2004, p.56) consideram que, inicialmente, a qualidade
de vida no trabalho foi tratada como uma reação individual ao trabalho e só mais
tarde foi relacionada aos projetos cooperativos de trabalho. Segundo esses autores,
a QVT evoluiu, depois, para tornar-se um meio de engrandecimento do ambiente de
trabalho e para o alcance de maior produtividade e satisfação, ligando-se a
expressões como “gerenciamento participativo” e “democracia industrial”, que
passaram a constituir seu alvo.
De acordo com Huse & Cummings e Nadler (apud SAMPAIO, 2004, p. 74), foi na
década de 70 que realmente emergiu o grande desenvolvimento da Qualidade de
Vida no Trabalho, principalmente devido à criação de centros de estudos de QVT
nos Estados Unidos. Para isto, contribui também o sucesso dos modelos gerenciais
japoneses, que estão geralmente preocupados em promover a satisfação do
trabalhador e, visando tal objetivo, procuram desenvolver estudos e pesquisas de
QVT.
Atualmente, pode-se dizer que o movimento de Qualidade de Vida no Trabalho está

amplamente difundido nos países da Europa, Estados Unidos, Canadá e México,
tem merecido significativas atenções nos países denominados Tigres Asiáticos e já
começam a constituir preocupação de países em processo de desenvolvimento
como é o caso do Brasil. Na década de 90, as alterações do cenário econômico e
político internacional determinaram à inserção de vários países em desenvolvimento
na Terceira Revolução Industrial. Assim, o Brasil vem assimilando as novas
tecnologias administrativas e de produção já adotadas no primeiro mundo e em
países emergentes importantes (como a China e os tigres asiáticos), e muitas
mudanças têm sido observadas na estrutura e no funcionamento de nossas
organizações. Em conseqüência disto, o trabalho humano tem passado por
modificações importantes.
23
Baseando-se em Spector (2006), pode-se dizer que, embora haja avanços

significativos, muitas têm sido as perdas para a maioria das pessoas, já que a
complexidade das organizações e o advento de métodos de produção em massa
trouxeram como conseqüência uma maior desumanização do trabalho.
De acordo com Chiavenatto (1991) o binômio produtividade e competitividade,

marca do final do século XX, tem-se associado, mais recentemente, à descoberta da
importância das pessoas no projeto de desenvolvimento de uma organização, o que,
por sua vez, tem determinado algumas mudanças nas empresas, entre as quais se
incluem:
A) a substituição, no meio empresarial, da expressão “recursos humanos”
por “pessoas” ou por “gente”, no sentido de realçar o caráter consciente e
ativo do ser humano;
B) a tendência a envolver cada vez mais as chefias dos diferentes níveis e
setores de uma organização com as atividades de desenvolvimento de
pessoas;
C) a emergência de movimentos que se destinam a valorizar as pessoas,
tais como os programas de qualificação profissional, de Qualidade de Vida
no Trabalho, de Educação continuada, de planejamento estratégico de RH,
a reconversão de mão-de-obra, os programas avançados de
desenvolvimento de gerentes, entre outros;
D) a reestruturação dos setores de Recursos Humanos das modernas
organizações, que têm se transformado em espaços de planejamento e
decisão com vistas ao atingimento de metas pré-estabelecidas ou que têm
passado a incluir em seus quadros profissionais de formação diversificada,
que desempenham papéis mais ativos (CHIAVENATTO, 1991, P. 170).
Pode-se dizer assim, que um programa de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT),

deve atingir todos os níveis, direcionando esforços para a canalização da energia
disponível para o comprometimento humano. A necessidade de tornar nossas
empresas competitivas colocou-nos de frente com a busca pela qualidade, que
deixou de ser um diferencial competitivo, para se tornar condição de sobrevivência.
Para tanto, é necessário canalizar esforços para alcançar qualidade mas sem
esquecer o comprometimento humano e que elas são a peça mais importante da
organização. Com isso haverá qualidade e qualidade de vida no trabalho.
24
2.4 MOTIVAÇÃO E DESMOTIVAÇÃO HUMANA
Devido às mudanças ocorridas nas organizações e com a nova perspectiva

econômica advinda com a industrialização e a tecnologia, fez com que as empresas
se preocupassem mais com o comportamento das pessoas dentro das
organizações.
Segundo Chiavenato (1999, p. 139)
A motivação, um dos temas mais estudados e debatidos na prática

organizacional, é a ação ou efeito de motivar, é a geração de causas,
motivos, sentidos ou razões para que uma pessoa seja mais feliz e efetiva
em suas relações. É o processo que gera estímulos e interesses para a vida
das pessoas e estimula comportamentos e ações. É o mecanismo que
justifica, explica, estimula, caracteriza e antecipa fatos. Sendo assim, a
motivação no âmbito organizacional está relacionada à qualidade de
desempenho e esforços de seus colaboradores, constituindo a energia
motriz para atingir os resultados desejados.
Dentro deste contexto surge a necessidade de se saber o comportamento dos

indivíduos dentro da organização a fim de conhecer os motivos e fatores que fazem
com que eles estejam motivados a continuarem trabalhando e desempenhando suas
tarefas com sucesso. A motivação humana então passa a ser um tema de ordem
gerencial da empresa na busca por melhores resultados organizacionais, onde que
por meio de pessoas satisfeitas no que fazem elevam seus desempenhos,
colaborando com o desenvolvimento pessoal e organizacional.
As empresas então buscam desvendar o que levam seus funcionários a estarem

motivados e o que vem a ser de fato motivação. E, segundo Pinheiro (2006, p.24 e
25) motivação é:
[...] definida como um estado de tensão psicológica que antecede e prepara
o indivíduo para a ação. A motivação ocorre, geralmente, quando uma
necessidade é despertada, seja por um impulso interno ou por uma
estimulação externa. Dada a presença desta necessidade, o indivíduo
empreende uma ação (comportamento) a fim de reduzir a tensão,
orientando-a para um objetivo vinculado à necessidade inicial. [...].
Diante dessa definição podemos ver que motivação é muito mais do que estar
motivado está intimamente ligado ao estado, situação ou atividade que uma pessoa
se encontra.
25
De acordo com Buono (1992) os efeitos da desmotivação no trabalho podem gerar

graves problemas tanto para as organizações quanto para as pessoas. Do lado das
organizações, podem sofrer perdas de seus padrões de qualidade e produtividade.
Da parte das pessoas, as conseqüências negativas estão ligadas à saúde física e
mental, ao stress, ao absenteísmo, à baixa produtividade e desempenho no
trabalho, sem contar a falta de comprometimento com sua organização.
Percebe-se que são muitas as teorias sobre a motivação das pessoas no trabalho e
com o trabalho. Isto, por si só, já demonstra a complexidade do assunto.
Segundo Motta (1991, p. 76):
Os indivíduos possuem objetivos que desejam alcançar e agem

intencionalmente de acordo com suas percepções da realidade. A
motivação se desenvolve somente depois de se ter um objetivo a
concretizar. O objetivo é que dá impulso, ou seja, mobiliza as energias de
um indivíduo e gera a intenção de se concretizar algo. Nessa perspectiva, a
motivação se liga à ação. A intencionalidade do indivíduo é sempre
associada à sua expectativa de realização.
Outra visão que nos parece adequada para o estudo da motivação no trabalho do
conhecimento é a que define o "contrato psicológico". Não se trata de um contrato
convencional, já que a sua maior parte não pode ser escrita e nem falada. Para
Buono (1992, p. 98):
Algumas recompensas materiais e benefícios são especificamente

estipulados e concordados, porém os fatores psicológicos, tais como a
satisfação no trabalho e as expectativas de trabalho desafiante, tratamento
imparcial e assim por diante são mais implícitos por natureza. Mesmo
assim, embora não declaradamente esta 'renda psicológica' talvez seja o
componente mais crítico do contrato.
Nessa ótica, a motivação depende de duas condições básicas, a primeira é a de até

que ponto as expectativas das pessoas sobre o que a organização lhes dará e o que
eles devem dar à organização em troca coincidirem com as expectativas da
organização em relação ao que ela irá dar e receber; a segunda, supondo que haja
um acordo entre os dois conjuntos de expectativas, a natureza do que é
efetivamente intercambiado (por exemplo, dinheiro em troca de tempo no serviço,
satisfação social e segurança no emprego em troca de trabalho duro e lealdade,
26
oportunidades de crescimento e desenvolvimento em troca de trabalho de alta

qualidade e esforços criativos, ou combinação variadas dessas coisas(BUONO,
1992).).
Conclui-se assim, que nas organizações do conhecimento, onde o trabalho

intelectual será cada vez mais predominante, mais os contratos de trabalho serão
psicológicos. Organizações e pessoas estarão mais envolvidas na identificação das
expectativas dos outros. Reter talentos dependerá fundamentalmente disso
2.5 TEORIA DOS 2 FATORES
Na busca de entender e desvendar o comportamento das pessoas nas

organizações, Marras (2002) diz que essa nova perspectiva de valorização pessoal
trouxe a atenção de estudiosos e cientistas a desenvolverem pesquisas sobre o
tema motivação por volta do início do século XX. Onde que com a experiência da
fábrica de How Thorne da General Eletric Company nos Estados Unidos tida como o
primeiro dos experimentos científico do comportamento apontou que a atenção dada
ao trabalhador influencia sua produtividade na empresa.
Essa experiência trouxe a tona por volta de 1950, vários estudos sobre o processo
motivacional, dando início a vários argumentos e teorias como os apresentados por
Abraham Harold Maslow que fala da motivação segundo hierarquia de
necessidades, Frederick Herzberg que demonstra a motivação segundo fatores
motivacionais e higiênicos e David McClelland que apresenta que as pessoas
aprendem com a vida quais suas necessidades (MARRAS, 2002).
Abraham Harold Maslow (apud MARRAS, 2002). apresentou uma teoria para
explicar as razões da motivação, segundo a qual organiza as necessidades
humanas num modelo piramidal e disposto em níveis de acordo com a importância e
influencia. Na base da pirâmide estão as necessidades mais primitivas
(necessidades fisiológicas) que dominam o comportamento da pessoa até que
sejam satisfeitas, em seguida o próximo nível torna-se preponderante até que seja
27
satisfeito, e nesta ordem até chegar ao topo da pirâmide, onde estão as

necessidades mais refinadas (necessidades de auto-realização).
1. Necessidades Fisiológicas: são as necessidades que estão na base de

pirâmide e correspondem as necessidades físicas básicas, tais como a necessidade
de alimentação, sono, repouso, abrigo, entre outras. Estão relacionadas com a
sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie, pois são necessidades
instintivas, já nascem com o próprio indivíduo. Elas são as mais prementes de todas
as necessidades e dominam fortemente a direção do comportamento caso não
estejam satisfeitas.
2. Necessidades de Segurança: surgem na medida em que as necessidades

fisiológicas estejam razoavelmente satisfeitas, e estão relacionadas à obtenção de
um ambiente seguro, sem ameaças ao bem-estar. Levam a pessoa a proteger-se de
qualquer perigo, seja ele real ou imaginário, físico ou abstrato. Assim como nas
necessidades fisiológicas, o organismo pode ser fortemente dominado por tal
necessidade, que passa a dirigir e a determinar a direção do comportamento.
3. Necessidades Sociais: tendo satisfeitas as necessidades acima, surgem as

necessidades de amor, afeição e participação. As frustrações de necessidades
neste nível, podem levar a sérios problemas pessoais, a pessoa torna-se resistente,
antagônica e hostil com relação às pessoas que a cercam.
4. Necessidades de Estima: incluem auto-respeito baseado em realização

genuína e respeito dos outros, prestígio, reconhecimento e apreciação. A satisfação
desta necessidade gera sentimento de autoconfiança, de valor, de capacidade e
sentimento de utilidade. Sua frustração leva a sentimentos de inferioridade, fraqueza
e desamparo.
5. Necessidades de Auto-Realização: são as necessidades humanas mais

elevadas e que estão no topo da hierarquia, correspondem às necessidades de
auto-realização, desenvolvimento pessoal e a necessidade de crescer até o máximo
do potencial. Diferentemente das necessidades anteriores, a necessidade de auto-
realização não se extingue pela plena satisfação, quanto maior for satisfação
experimentada por uma pessoa, tanto maior e mais importante parecerá a
necessidade.
28
As necessidades de auto realização (no vértice das necessidades do homem) são

as de dar vida ás nossas potencialidades, de nos desenvolvermos ou
aperfeiçoarmo-nos continuamente, de sermos criativos, de realizarmos um projeto
pessoal de vida, de realizar aquilo que de melhor há em nós. O termo auto-
realização foi empregado por Maslow e refere-se ao pleno potencial do ser humano.
Para Maslow o termo auto-realização equivalia a saúde ou doença psicológica,
exemplo, se uma pessoa tivesse preenchido todas as necessidades e chegado ao
último nível, ela seria considerada uma pessoa saudável. No caso da doença ele
sugeriu que falasse de “interrupção ou diminuição humana”. Quais as características
de uma pessoa auto-realizada? Bem, segundo suas observações, Maslow
identificou um certo números de características e elas são: Percepção eficiente da
realidade, aceitação, espontaneidade, centradas nos problemas, necessidade de
privacidade, independência da cultura e do meio, frescor da apreciação,
experiências supremas, afinidade com os seres humanos, humildade e respeito,
relacionamentos interpessoais, ética e valores, discriminação entre meios e fins,
senso de humor, criatividade, resistência à aculturação e resolução da dicotomia
(MARRAS, 2002).
De acordo com Chiavenato (2000, p. 395) “as necessidades humanas assumem

formas e expressões que variam conforme o indivíduo. Sua intensidade ou
manifestação também são variadas, obedecendo às diferenças individuais entre as
pessoas. [...]”
2.6 OS DESAFIOS DA MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
Diante dos novos e constantes desafios impostos pelo fluxo de mudanças globais,
percebe-se que a perspectiva da moderna gestão de pessoas tende cada vez mais a
valorização das pessoas, numa ótica que o capital humano tem potenciais e
contribui significativamente aos negócios empresariais. Este estudo propõe a idéia
de que a organização tradicional - hierárquica – está em extinção, demandando da
organização contemporânea atitudes ágeis, inteligentes, flexíveis a modo garantir
ações preventivas ao invés de ações corretivas, visto como, estas são posturas
exigidas para sua permanência no mercado. Os principais desafios para a gestão
de pessoas (GP) são segundo Gil (2002, p. 17):
29
Ambientais: as grandes revoluções tecnológicas e de comunicação,

globalização, ampliação do setor de serviços, diversificação da força de
trabalho e a ampliação do nível de exigência do mercado;
Organizacionais: competitividade, integração dos empregados à cadeia de
valor, descentralização, terceirização, cultura organizacional, entre outros;
Individuais: identificação do funcionário com a empresa, conduta ética,
produtividade, segurança no emprego, qualidade de vida e manutenção dos
talentos.
Nessa linha de pensamento, destaca-se também a opinião de Griffin; Moorheard

(2006, p. 27):
São muitos os desafios de executivos e gerentes das organizações. Entre

os mais importantes estão a adequação do tamanho da força do trabalho,
as novas formas de organização, a ética e a responsabilidade social. A
gestão eficiente procura contrabalançar as variáveis do âmbito individual, do
âmbito grupal e de equipe e do âmbito organizacional.
Nota-se que a cada instante surge diversos desafios para GP, cujos autores acima
citam os principais dentre muitos, compondo este cenário cada vez mais competitivo.
No entanto a GP tem adquirido grandes méritos, uma vez que a mesma tornou-se
uma das partes estratégicas da organização, que acolhe a grande responsabilidade,
tal como, administrar seres tão complexos e diferentes em termos de personalidade,
cultura, aptidões, habilidades e conhecimentos adequando-os às exigências
organizacionais, mercadológica.
Nota-se ainda que este modelo de GP destacou-se através da busca contínua pela
eficácia organizacional, levando em consideração os aspectos individuais do ativo
intelectual humano, afim de que se cultive uma relação de parceria, proporcionando
assim um ambiente propício para desenvolver melhores formas, de fazer
determinada atividade, além de perceber-se que é por intermédio das pessoas com
suas competências, e potencialidades que a organização poderá obter vantagens
em relação ao concorrente, alcançando assim um melhor posicionamento.
Esse novo contexto exigirá uma gestão de pessoas que leve em conta a
existência, na organização, de um acervo intelectual constituídos pelas
experiências- Know-how acumulados pelos trabalhadores. [...] Com essa
maior valorização do conhecimento, a gestão de pessoas deve criar um
clima organizacional propício, promovendo educação contínua e programas
de incentivos para retenção do acervo intelectual (a saída de uma pessoa
da organização provoca a perda de conhecimento e, portanto, de valor e de
resultado econômico em potencial para a organização) (TACHIZAWA;
FERREIRA e FORTUNA, 2006, p. 25).
30
O foco da área de ARH (Administração de Recursos Humanos) anteriormente era

apenas o operacional, limitava-se às rotinas internas, como recrutamento, seleção,
cargos e salários, etc., uma vez que estas atividades não possuíam vínculo nenhum
com as políticas e estratégias organizacionais.
FIGURA 1
De Para
Operacional e Burocrático Estratégico
Policialmente e controle Parceria e Compromisso
Prazo e Imediatismo Longo Prazo
Administrativo Consultivo
Foco na Função Foco no Negócio
Interno e Introvertido Foco Externo e no Cliente
Ativo e Solucionador de Pró-ativo e Preventivo

Problemas
Foco nas Atividades e nos Meios Foco nos resultados e nos Fins
FIGURA 1. OS NOVOS PAPÉIS DA FUNÇÃO DE RH

FONTE: CHIAVENATO (1999, p. 37)
Para Ribeiro (2005), a gestão de pessoas deve estar voltada, permanentemente, em

auxiliar a organização a alcançar seus objetivos e realizar suas missões tornando-a
competitiva. Alem disso tem de prover funcionários bem treinados e bem motivados,
ao mesmo tempo em que desenvolve e mantém a qualidade de vida no trabalho,
buscando administrar as mudanças. Percebe-se este modelo gestão busca agir
baseada na atualidade, promovendo o conhecimento das fortes tendências, visando
31
continuamente apresentar ações pró-ativas, cooperando assim na superação das

expectativas da empresa. Segundo Chiavenato (2000, p. 34). “De uma área fechada,
hermética, monopolística e centralizadora que a caracterizavam no passado, a
moderna ARH está se tornando aberta, amigável, compartilhadora e
descentralizadora”. Conforme mostra a figura 1 Os novos papéis da função de RH.
Percebe-se atualmente que para GP o foco predominante é o estratégico na qual se

concentra cada vez mais na obtenção de resultados organizacionais, visando à
integração das relações Humanas com as práticas e estratégias da organização,
buscando assim ampliar sua atuação no mercado.
Para Ribeiro (2005) As novas atribuições da GP, podem ser descritas das seguintes
forma:
Propor, definir e garantir um conjunto de normas e procedimentos alinhados

com os princípios empresariais e de acordo com a legislação trabalhista;
Criar e operar sistemas que permitam que as oportunidades de emprego e
desenvolvimento de carreira estejam disponíveis a todos integrantes da
organização;
Dar suporte às demais unidades da empresa prestadora de serviços ou
funcionar como facilitador nos processos de administração de pessoas;
Dar suporte as demais unidades da empresa no recrutamento e
desenvolvimento;
Criar, propor e administrar instrumentos que possibilitem uma remuneração
competitiva a todos os funcionários;
Buscar sempre a diversidade, com o objetivo principal de aumentar o capital
intelectual, de modo a garantir a capacidade de atualização e inovação da empresa;
Ver as pessoas e a organização como seres espirituais e ajuda-las a dar o
próximo passo em seu processo de desenvolvimento;
Ter no treinamento a principal ferramenta para retenção do capital humano, e
desenvolver novas competências para a atual era empresarial;
Dignificar o trabalho e o ser humano;
Observa-se que a GP empenha-se continuamente em prol do sucesso empresarial,

na qual tem apresentado cada vez mais uma visão ampliada do mundo
32
contemporâneo, pois não vale mais evidenciar somente os resultados que a

organização espera, mas sim todo o contexto da organização, as pessoas que
colaboram, valorizando-as em seus aspectos humanos, motivacionais e sociais,
criando assim um ambiente estimulante resultando em maior competitividade.
No entanto, percebe-se que desempenhar o papel de gerir pessoas é uma tarefa

árdua, somente fará a diferença e em termos individuais e organizacionais o
profissional de GP voltado ao processo continuo de aprendizagem, conhecimento,
desenvolvimento a fim de manter-se nesta turbulenta onda de evolução global.
“Para trabalhar efetivamente com pessoas, temos de entender o comportamento

humano, e precisamos conhecer os vários sistemas e práticas disponíveis para nos
ajudar a construir uma força de trabalho qualificada e motivada” (BOHLANDER,
2005, p. 2).
Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2006, p. 219) afirma que nenhuma organização

consegue “manter um bom nível de produtividade sem uma equipe de profissionais
bem preparados. O Fator humano influi de maneira decisiva no nível de
desenvolvimento ou deterioração da organização”.
Diante dos acontecimentos que surgem de forma instantânea, treinamento e

desenvolvimento de pessoas têm sido bastante aplicados pela GP a fim de
incentivar o comprometimento dos colaboradores para com a empresa.
2.7 O TREINAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
Têm-se observado nos últimos anos que as pessoas capacitadas e motivadas são
as molas propulsoras para alavancar resultados plausíveis nas organizações. Mas
ter pessoas e não buscar desenvolver suas potencialidades é como ter um
equipamento de alta tecnologia e não ter pessoas qualificadas para manuseá-lo.
33
Pessoas representam o potencial individual e constituem o capital

intelectual das organizações. Aprende continuamente por meio de dados e
troca de informações. Através de seus talentos proporcionam maior valor
agregado, na medida em que são estimuladas e reconhecidas em seus
respectivos ambientes de trabalho. (PACHECO; ET AL, 2005 p. 26)
Nota-se assim, que a ação de treinamento e desenvolvimento é um instrumento

relevante para as organizações, que buscam excelência em suas atividades.
Percebeu-se a importância de ressaltar o significado de T&D Treinamento e
desenvolvimento que é um instrumento que fornece subsídios para um
gerenciamento eficaz, ou seja, é uma sigla usada para representar as ações de
treinamento (T) e desenvolvimento (D) praticadas pela organização, com a finalidade
de buscar capacitação e o desenvolvimento de ambas as empresa x colaborador.
Conforme Boog (2004, p. 74) “as organizações que vem investindo em treinamento
e desenvolvimento vem aumentando significativamente nos últimos anos criando
novas perspectivas para função de T&D”.
A motivação do treinamento pode ser caracterizada, sendo uma força capaz de levar
alguém a determinada forma de comportamento. A motivação no treinamento lança
novos desafios e objetivos a serem desenvolvidos pelos treinados, pode-se notar
que os mesmos assimilam com muita eficiência e empenho quando motivados, pois
lhe serão dadas novas responsabilidades após o treinamento, no desenvolver de
suas atividades (BOOG, 2004).
Na concepção de Gil (1994, p. 157) “a motivação tem sido vista como uma saída
para melhorar o desempenho profissional no que diz respeito tanto à produtividade
quanto à saúde organizacional à satisfação dos trabalhadores”.
Nota-se que a motivação é um conceito que se invoca para explicar as variações de

determinados comportamentos e, sem dúvida, apresenta uma grande importância
para a compreensão do comportamento humano. Uma pessoa faz o uso de suas
capacidades dependendo da sua motivação, seus desejos, suas carências,
ambições. A pessoa vive em função da razão e emoção, vida pessoal e profissional.
34
Segundo Spector (2006, p. 284):
A motivação é geralmente descrita como um estado interior que induz uma

pessoa a assumir determinados tipos de comportamento. Vista por uma
perspectiva, ela tem a ver com a direção, intensidade e persistência de um
comportamento ao longo do tempo.
Percebe-se que a motivação, portanto, é algo intrínseco do ser humano. O que pode
ser feito externamente é criar condições que despertem o interesse das pessoas
para alguma finalidade. A Motivação envolve sentimentos de realização e de
reconhecimento profissional.
Nota-se assim, que a motivação é um estado que impulsiona a pessoa a assumir

determinados tipos de comportamentos como direção, intensidade e persistência ao
longo do tempo e o desafio maior será dispor de indivíduos para gerenciar de forma
mais afetiva as questões pessoais e profissionais ao mesmo tempo, equilibrando as
necessidades de ambas as partes.
Mediante as contribuições dos autores acima descritos, treinamento nada mais é do

que uma ação voltada a mudanças, seja ela no campo cultural, comportamental,
funcional, ou seja, adquirir novas habilidades, conhecimentos necessário para
sustentar uma carreira promissora.
Para o treinamento são atribuídos dois tipos de objetivos, para serem alcançado por
meio dele, a saber: Os objetivos específicos e os genéricos: Segundo Marras (2003)
entre os objetivos específicos mais importantes da área de treinamento, são os
seguintes:
Formação profissional: tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade

para determinada profissão, repassando todos os conhecimentos e práticas
necessárias ao bom desempenho de uma função.
Especialização: oferece ao treinando um campo de conhecimento ou práticas
específicas dentro de uma área de trabalho para otimização dos resultados.
Reciclagem: tem como finalidade básica rever conceitos, conhecimentos ou
práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as
necessidades.
35
Deste modo percebe-se que o treinamento deve atender os seguintes aspectos,

enfatizando as necessidades do colaborador, de modo que garanta um trabalho
voltado ao conhecimento independente em qual estágio o colaborador se encontre.
O autor Marras (2002) ainda enfatiza que entre os objetivos genéricos mais
importantes, destacam-se os seguintes:
Aumento direto da produtividade: na medida em que o treinamento propicia a
realização das ações mais precisas e corretas evitando retrabalhos. Havendo
redução de tempo no processo produtivo.
Aumento direto da qualidade: a qualidade tende a serem otimizadas
proporcionalmente ao conhecimento do trabalhador, suas atividades assegurará
melhores resultados.
Incentivo motivacional: treinar o trabalhador é oferecer a ele a possilibidade de
ser eficiente e eficaz isto faz com que o colaborador sinta-se motivado a fazer o que
faz e fazê-lo bem feito para sua própria satisfação.
Otimização pessoal e organizacional: é através do treinamento que o homem
se desenvolve profissionalmente, alavancando melhorias econômicas conseguindo
como resultado sua ascensão profissional. Trabalhadores em ascensão, satisfeitos e
motivados permite atingir a excelência em termos de desenvolvimento
organizacional.
Atendimento das exigências das mudanças: devido as constantes mudanças
que rodeiam as empresas, seja mudanças tecnológicas, de processos,
comportamental etc. As empresas convencionais usam o treinamento como
instrumento principal para enfrentar e acompanhar os efeitos das mudanças que os
atingem. As empresas de ponta fazem o uso do treinamento para prevenir de
eventuais mudanças impostas por esse incerto mercado.
Observa-se que nos objetivos genéricos a ação de treinamento visa acertos, e

melhorias na rotina organizacional em prol de uma postura preventiva ao invés de
reativa, almejando obter maior competitividade garantindo assim sucesso em sua
atuação no mercado.
36
AUTOR DEFINIÇÕES
Treinamento é a ação exercida pela organização com o objetivo de aumentar a

Leocácio
produtividade do trabalho humano e proporcionar ao trabalhador maior satisfação
(1980)
e bem estar.
O treinamento indica a educação especifica que, conduzida na escola ou não,
Pontual antes ou durante o trabalho, ajuda a pessoa a desempenhar bem suas tarefas
(1980) profissionais. Ao treinamento compete integrar o indivíduo ao seu trabalho,
visando seu desempenho para atender ás necessidades da produção.
Rogers e Treinamento é um método utilizado pelas empresas para modificar o
Mcintire comportamento dos seus colaboradores.
(1983)
Roux Treinamento pode ser compreendido como uma modificação do comportamento
(1983) das pessoas visando uma melhor eficácia.
Camacho O treinamento é um sistema que objetiva desenvolver habilidades no aprendiz
(1984) para que este atinja os padrões de desempenho esperado.
Bludell et Treinamento é designado para auxiliar o indivíduo a desenvolverem habilidade
al. que podem ser útil no trabalho.
(1991)
Wexley e Treinamento é o desenvolvimento que se referem ao esforço planejado de uma
Latham organização para facilitar a aprendizagem de comportamento relacionada ao
(1991) trabalho por parte dos colaboradores.
Colarelli e Treinamento diz a respeito a atividades direcionada à aquisição de novas
Montei habilidades ou aperfeiçoamento de habilidades existentes.
(1996)
Buick e Treinamento diz a respeito à intervenção intencionais para auxiliar o indivíduo (ou
Muthy a organização) a se tornar competente, ou mais competente em seu trabalho.
(1997)
Treinamento é o processo de auxiliar os participantes da indústria (proprietários e
Mcphee
colaboradores) a adquirir novas habilidades para alcançar metas organizacionais
(2000)
ou individuais.
Nist (2000) Treinamento é o processo de providenciar, assim como inserir ou matricular o
Geta colaborador em um programa, curso, currículo, sistema, rotina de instrução ou
(2000) educação planejada, preparada e coordenada.
Treinamento diz respeito a um conjunto de ações organizacionais realizada para
Viten
garantir que a base de habilidades da organização seja adequada para o alcance
(2000)
das metas organizacionais e manter a qualidade.
Treinamento é o processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva
repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas
diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização. O treinamento produz um
Marras estado de mudança no conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes (CHA)
(2001) de cada profissional um vez que implementa a bagagem particular de cada um,
pois toda pessoa possui uma bagagem de conhecimentos, habilidades e atitudes
referentes à sua trajetória.
QUADRO 2. DEFINIÇÕES E OBJETIVOS DO TREINAMENTO.

FONTE: (BOOG, 2004, p. 36)
37
Segundo Baptista, Lucheti e Poerner (2002, p. 7):
O treinamento tem se revelado uma atividade fundamental na gestão

empresarial. Esse papel deve-se à correlação entre competência e
otimização dos resultados, já observada nos primórdios do sistema fabril, e
que coloca a competência profissional como elemento da eficácia
empresarial. Também pode ser entendido como fator motivacional tendo em
vista que o conhecimento é um dos elementos-chave propulsores da
satisfação no trabalho, uma vez que não é somente a remuneração que
retém as pessoas nas empresas, principalmente os talentos.
Neste sentido, o treinamento e desenvolvimento é um procedimento onde a

organização proporciona ao seu colaborador, capacitação e aprendizagem que
auxiliam no seu desenvolvimento, podendo assim trazer melhorias no seu
desempenho e melhor satisfação no seu ambiente de trabalho.
38
3 APRESENTAÇÃO E ANALISE DOS DADOS DA PESQUISA
3.1 MUNICÍPIO OBJETO DE ESTUDO DA PESQUISA
Nova Venécia fica, localizada a cerca de 65 m de altitude, e com população

estimada em aproximadamente 50 mil habitantes. A cidade possui ligação direta
com Vitória, Capital do estado e a Minas Gerais; são elas a ES-137, ES-130, ES-220
e ES-381, todas asfaltadas e são mantidas bem conservadas.
Com 1.444,77 Km2 Nova Venécia é considerada o quinto maior município em

extensão territorial do Estado e tem suas atividades baseadas na agricultura,
pecuária e mineração (NOVA VENÉCIA, 2007, p. 30).
Sua economia gira em torno da mineração, graças às imensas jazidas de granito

localizadas na cidade. Sua indústria também tem papel importante na economia,
estando relacionadas principalmente ao beneficiamento desse granito.
Seu turismo também está bem representado, contando com alguns pontos de
destaque, como a Área de Proteção Ambiental Pedra do Elefante, Gameleira, o
Turismo Religioso, Fazenda Santa Rita, sua Fauna e Flora, além do Circuito das
Águas.
3.2 HISTÓRICO DA EMPRESA OBJETO DE ESTUDO
A Empresa Contarato Madeiras e Material de Construção está situada à rua

Alagoas, 160 no Bairro Beira Rio na cidade de Nova Venécia-ES. Foi fundada no
ano 2000, e, tem como proprietário o senhor Luiz Contarato.
Desde 2000 a empresa vem melhorando seus maquinários·como serra de mesa,

desengrossadeiras, plainas, tupias, sempre pensando em proporcionar um produto
bem mais elaborado, acabados e personalizados.
39
A princípio os principais produtos comercializados eram: vigamentos, pranchados,

pontaletes, tabuados, vara de eucaliptos, sarrafos, madeirites, produtos
utilizados nas construções residenciais, comerciais e indústrias.
Com a mudança da loja para uma área maior e de melhor acesso começamos a
segunda etapa da nossa meta, que seria a comercialização de produtos
industrializados e beneficiados das melhores marcas do mercado como: assoalhos,
batentes, decks, portas, guarnições, fechaduras, dobradiças, esquadrias, lambris,
compensados, tacão, telhas amianto, telhas de cerâmica, caixa d`água e outros. A
empresa atualmente está informatizando todo o seu departamento administrativo e
investindo em treinamento dos seus funcionários (atualmente 12) para melhorar sua
qualidade total. Importante destacar ainda que a empresa sempre procurou
trabalhar com determinação, dedicação, honestidade, compromisso e
principalmente com amor, porque gostamos do que fazemos.
“O sucesso para nós esta na satisfação dos nossos clientes e fornecedores,

com a certeza de além de fazerem um ótimo negócio, saber que existe uma equipe
trabalhando sem parar para que tenham produtos de alta qualidade e preços
competitivos” (CONTARATO MADEIRAS E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO).
3.3 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DA PESQUISA
Passa-se agora para a apresentação da pesquisa realizada nos perídos de agosto a

outubro de 2010 com os 12 (doze) funcionários da Contarato Madeiras e Material de
Construção Ltda localizada na cidade de Nova Venécia-ES no ano de 2010 afim de
que se possa apontar os fatores que ocasionam a motivação e a desmotivação dos
funcionários na empresa.
40
TABELA 1 – SEXO DOS ENTREVISTADOS
Sexo Freqüência Absoluta Freqüência Relativa
Feminino - -
Masculino 12 100,00 %
Total 12 100,00 %
Com relação ao perfil dos entrevistados, todos (100%) correspondem ao sexo

masculino, conforme observado na tabela 1.
TABELA 2 – IDADE
Idade Freqüência Absoluta Freqüência Relativa
Entre 18-28 anos 3 25,00
Entre 28-38 anos 6 50,00
Entre 38-48 anos - -
Acima de 48 anos 3 25,00
Total 12 100,00 %
A tabela 2 nos mostra que a maioria dos funcionários, 50%, estão na faixa etária
entre 28 a 38 anos , 25% estão acima dos 48 anos e, 25% têm entre 18 a 28 anos.
TABELA 3 – ESTADO CIVIL

Estado Civil Freqüência Absoluta Freqüência Relativa
Solteiro 6 50,00 %
Casado 6 50,00 %
Divorciado - -
Outros - -
Total 12 100,00 %
Quanto ao estado civil dos funcionários 50% dos entrevistados são casados e 50%
solteiros.
41
TABELA 4 – TEMPO DE TRABALHO NA EMPRESA

Tempo de Trabalho na
Freqüência Absoluta Freqüência Relativa
Empresa
Menos de 1 ano 3 25,00%
De 1 a 5 anos 3 25,00%
De 5 a 10 anos 6 50,00%
Mais de 10 anos - -
Total 12 100,00 %
Em relação ao tempo de trabalho, 25% estão na ermpresa há menos de 1 ano, 25%

estão na empresa de 1 a 5 anos , 50% trabalham na empresa entre 5 à 10 anos.
TABELA 5 – GRAU DE ESCOLARIDADE

Freqüência
Escolaridade Freqüência Relativa
Absoluta
1º Grau incompleto - -
1º Grau completo - -
2º Grau Incompleto - -
2º Grau Completo 7 58,33%
Superior Incompleto 2 16,67%
Superior Completo 3 25,00%
Total 12 100,00 %
Quanto ao grau de escolaridade dos entrevistados, notou-se que: 58,33% dos

entrevistados possuem o ensino médio completo (2º grau), 16,67% possuem o
superior incompleto e, 25% possuem o ensino superior completo.
TABELA 6 – O QUE MAIS O MOTIVA EM SEU AMBIENTE DE TRABALHO

Freqüência
Motivação Freqüência Relativa
Absoluta
Equipe 3 25,00%
Salário 6 50,00%
Perspectiva de Crescimento - -
Treinamentos 2 16,67%
Plano de Saúde - -
Elogios e reconhecimentos - 8,33%
Total 12 100,00 %
42
Em relação à motivação em seu ambiente de trabalho 25% acreditam que o que

mais os motiva é a equipe, 50% o salário, 16,67% os treinamentos e, 8,33% os
elogios e reconhecimentos recebidos.
TABELA 7 – O QUE MAIS O DESMOTIVA EM SEU AMBIENTE DE TRABALHO

Freqüência
Desmotivação Freqüência Relativa
Absoluta
Equipe - -
Salário - -
Condições de Trabalho - -
Carga Horária excessiva 12 100,00%
Conflitos Internos -
Total 12 100,00 %
Para todos entrevistados (100%) o que mais desmotiva em seu ambiente de

trabalho é a carga horária excessiva.
TABELA 8 – QUANDO ESTÁ MOTIVADO O QUE MELHORA NO DESEMPENHO DE SUAS

ATIVIDADES
Freqüência
Desmotivação Freqüência Relativa
Absoluta
Enfrento desafios 6 50,00%
Envolvo-me em soluções de problemas - -
Tenho facilidade para trabalhar em equipe 6 50,00%
Total 12 100,00 %
Conforme a tabela 8, 50% dos funcionários quando estão motivados enfrentam

desafios, e, 50% tem mais facilidade em trabalhar em equipe.
TABELA 9 – INVESTIMENTOS EM CURSOS DE CAPACITAÇÃO E TREINAMENTOS

Investimento em Cursos de
Capacitação e Treinamento
Sim 12 100,00 %
Não - -
Eventualmente - -
Total 12 100,00 %
43
Para 100% dos funcionários, a empresa investe em cursos de capacitação e

treinamento, o que pode ser verificado na tabela 9.
TABELA 10 – ORIENTAÇÕES E PALESTRAS MOTIVACIONAIS
Orientações e Palestras
Motivacionais
Sim 8 66,67%
Não - -
Eventualmente 4 33,33%
Total 12 100,00 %
Para 66,67% dos funcionários a empresa investe em orientações e palestras

motivacionais, para 33,33% ela investe eventualmente o que pode ser confirmado
na tabela 10.
TABELA 11 – RELACIONAMENTO FUNCIONÁRIO X CHEFE

Relacionamento
Funcionário com Chefe
Excelente 10 83,33 %
Bom 2 16,67
Outros - -
Total 12 100,00 %
Obnservou-se na tabela 11 que, 83,33% dos funcionários possuem um excelente

relacionamento com seu chefe, e, 16,67% possuem um bom relacionamento com o
mesmo.
TABELA 12 – GRAU DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

Muito Motivado 6 50,00 %
Motivado 3 25,00%
Pouco Motivado 3 25,00%
Desmotivado - -
Total 12 100,00 %
44
Na tabela 12 observa-se que, 50,00% dos funcionários afirmam que sentem-se

muito motivados no trabalho, 25,00% que sentem-se motivados com o trabalho, e,
25% sentem-se poucos motivados com o trabalho.
TABELA 13 – RELACIONAMENTO COM COLEGAS NO TRABALHO

Relacionamento Interpessoal Freqüência Absoluta Freqüência Relativa
Excelente 6 50,00 %
Bom 6 50,00%
Se necessário - -
Ruim - -
Total 12 100,00 %
Na tabela 13 observou-se que, 50,% dos funcionários afirmam que seu

relacionamento com os colegas de trabalho é excelente, os outros 50 % afirmaram
que seu relaciomanento é bom.
TABELA 14 – EQUIPE MOTIVADA

Equipe motivada Freqüência Absoluta Freqüência Relativa
Sim, mas poderia estar mais. 6 50,00 %
Sim 4 33,33 %
Não 2 16,67 %
Total 12 100,00 %
Em relação à motivação da equipe, 50% disseram que a equipe encontra-se

motivada, mas que poderia estar mais, 33,33% disseram que a equipe está
motivada, e 16,67% disseram que a equipe não está motivada.
3.4 ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA
Após a tabulação dos dados, pode-se dizer que o perfil dos funcionários
entrevistados da Contarato Madeiras e Material de Construção Ltda gira em torno da
seguinte forma: 100% dos funcionários sexo masculino, têm entre 28 a 38 anos, são
45
casados, trabalham na empresa entre 5 a 10 anos, e, possuem o 2º grau (Ensino

Médio) completo.
Entre os motivos que mais motiva os entrevistados a trabalhar na empresa está o

salário. E o que mais desmotiva está a carga horária excessiva de trabalho.
Nota-se que em tempos modernos, o aumento da competitividade entre as

empresas, custos de contratação, treinamentos e processo de automação industrial,
a exigência do melhor desempenho de seus colaboradores está cada vez maior. Por
esse motivo, as empresas estão sempre buscando alternativas que motivem seus
colaboradores, com o intuito de proporcionar um melhor clima organizacional e
desempenho de seus profissionais.
Neste sentido, um programa motivacional geralmente traz bons resultados para o

ambiente organizacional, tais como o levantamento, de forma prática, objetiva e
profissional, das necessidades de desenvolvimento da população, a melhora dos
indicadores de satisfação do cliente e a ampliação de resultados operacionais.
Em relação à investimentos em cursos de capacitação e treinamento na empresa

100% dos funcionários afirmaram que a empresa investe, e, conforme 66,67% dos
funcionários entrevistados a empresa investe ainda em orientações e palestras
motivacionais. Este é um dado muito importante, para o desenvolvimento da
empresa pois, segundo Boog (2004) o treinamento e a participação em cursos e
capacitações é a educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em
determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um cargo,
ele, pode ser aplicado a todos os níveis e setores da empresa Na maioria dos casos
os treinadores são funcionários admitidos e mais experientes na linha de produção
de algumas organizações.
Segundo Castro (2002, p. 25):
A motivação, um dos temas mais estudados e debatidos na prática

organizacional, é a ação ou efeito de motivar, é a geração de causas,
motivos, sentidos ou razões para que uma pessoa seja mais feliz e efetiva
em suas relações. É o processo que gera estímulos e interesses para a vida
das pessoas e estimula comportamento e ações. É o mecanismo que
justifica, explica, estimula, caracteriza e antecipa fatos. É um determinado
46
conjunto de motivos que gera um conseqüente conjunto de ações (motivo +

ação = motivação).
É importante observar que a motivação gerará resultados positivos, se somente se,

aplicada da forma que consiga movimentar com os funcionários positivamente. Essa
atenção se deve pelo fato de que a motivação é um processo que exige cuidados
em sua aplicação, pois os indivíduos são diferentes entre si, e cada um tem um jeito
próprio de ser motivado, por isso a empresa tem que conhecer os seus funcionários
e conceitos e aplicações sobre a motivação, para que com isso possa adequar o
jeito certo de motivar a cada indivíduo.
Conforme a tabela 8, 50% dos funcionários quando estão motivados enfrentam

desafios, e, 50% tem mais facilidade em trabalhar em equipe. Para Tachizawa
(2006) existem várias formas de motivar e manter talentos em uma empresa.
Salários e benefícios são apenas duas delas e nem sempre são as mais importantes
para a pessoa se sentir motivada. Importante ter salários competitivos, pelo menos
na média do mercado, mas isso pode apenas não desmotivar uma pessoa e jamais
garantirá a motivação dela. Se o salário for abaixo do mercado, a pessoa pode até
se desmotivar, mas se o salário for acima da média não será garantidor de
motivação. Para o autor, o motiva as pessoas é quando elas se sentem parte de
algo que transcende o trabalho, as metas, o resultado. Quando as pessoas sentem
que participam de uma causa, quando têm uma bandeira nobre, quando percebem
que existe um porquê. Isso pode atenuar os efeitos de sacrifícios que às vezes elas
têm de fazer.
Em relação ao relacionamento funcionário chefe (tabela 11) 83,33% dos

entrevistados afirmaram que seu relacionamento é excelente com o chefe.
Tachizawa (2006) ainda menciona que sempre sugere aos lideres que ofereçam
uma causa em vez de oferecer simplesmente empregos ou apenas cobrar
resultados. Para o autor, resultados e metas são importantes, obviamente. Mas o
motor da motivação é o senso de propósito comum, a percepção de que a pessoa
participa de algo nobre, está construindo algo que enche a pessoa de orgulho, de
ser parte daquela equipe, grupo, clube, família, empresa.
47
Os funcionários entrevistados disseram ainda que seu relacionamento com os

colegas de trabalho é excelente (50% - tabela 13), e que os mesmos estão muitos
motivados em seu trabalho (50% - tabela 12). Um fato interessante é que quando foi
perguntada a opinião de cada pessoa a respeito da motivação do grupo, (50%)
informaram que a equipe está motivada, mas também poderia estar mais. O que se
pode dizer com estes resultados, é que a experiência profissional é única e
individual, onde cada pessoa tem suas próprias percepções sobre o trabalho, à
convivência com os seus colegas de grupo, seus superiores e seus subordinados.
48
4 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
4.1 CONCLUSÃO
Este estudo teve por objetivo discutir sobre o tema motivação afim de que se possa
apontar os fatores que ocasionam a motivação e a desmotivação dos funcionários
Para se chegar a este objetivo foi utilizada a metodologia de pesquisa exploratória e
descritiva com técnicas de coleta de dados bibliográficos e estudo de caso que
ajudaram a melhor compreender e conduzir as informações que deram suporte na
elaboração do pensamento científico sobre a motivação dos colaboradores da
Empresa Contarato Madeiras e Material de Construção Ltda. Foram entrevistados
12 (doze) funcionários da empresa. Neste sentido, os objetivos do trabalho foram
explorados e aprofundados neste estudo.
O objetivo geral deste estudo era identificar os fatores motivacionais e

desmotivacionais que levavam da Contarato Madeiras e Material de Construção Ltda
a desempenhar melhor suas funções. Assim, o mesmo foi respondido no capítulo 3,
itens 3.3 e 3.4 deste estudo. Entre os motivos que mais motiva os entrevistados a
trabalhar na empresa está o salário, e o que mais desmotiva está a carga horária
excessiva de trabalho. Esta resposta também responde o problema deste estudo
que buscou responder quais os fatores que ocasionam a motivação e a
desmotivação dos funcionários.
O primeiro objetivo específico era identificar a relação da motivação com o

desempenho dos funcionários, o mesmo foi respondido no capítulo 3 (itens 3.3 e
3.4).
O segundo objetivo específico buscou observar a motivação, suas causas e a

relação com o desempenho profissional, sendo assim, o mesmo foi apresentado
dentro dos capítulos 2, ou seja, no referencial teórico deste estudo.
49
Já o terceiro objetivo buscou apresentar o perfil dos colaboradores e levantar os

fatores motivacionais existentes na Empresa, sendo assim, os mesmos foram
apresentados no capítulo 3, itens 3.3 e 3.4 deste estudo.
Ficou evidenciado também que a hipótese levantada no item 1.5 é verdadeira, uma
vez que a mesma afirmava que a motivação as pessoas satisfeitas consigo mesmas,
são mais motivadas, produtivas e criativas e; as pessoas motivadas envolvem-se
mais na solução de problemas, aproveitam as oportunidades, enfrentam desafios e
tem maior facilidade em trabalhar em equipe.
Pode-se dizer ao final deste estudo que, motivar, dentro das organizações no mundo
globalizado, é uma tarefa muito difícil de se implementar, de se por em prática, visto
que os funcionários apresentam desejos diferentes, carências diferentes, objetivos
diferentes e necessidades diferentes para serem satisfeitas. Não se pode, também,
deixar de focar a necessidade de se motivar o funcionário para que ele esteja
imbuído do espírito empreendedor, seja um gerador de resultados e um contribuinte
constante para a organização de criatividade, inovação, e um agregador de novos
valores e conhecimentos necessários à empresa para mantê-la competitiva e
inserida no mercado globalizado.
Buscar novas formas de motivar os empregados se faz necessário ao administrador

moderno e consciente do valor e da necessidade de se manter os profissionais
dentro de seus quadros com atuações eficazes e positivas.
4.2 RECOMENDAÇÃO
Recomenda-se ainda ao final deste, que futuros pesquisadores dêem continuidade e

expansão deste estudo, pois, este tema é amplo e inesgotável.
50
REFERÊNCIAS
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Avaliação dos Resultados em Treinamento Comportamental. Rio de janeiro:
Qualitymark, 2002.
2. BOHLANDER, George W. Administração de recursos humanos. São Paulo:

São Paulo: Pretice Hall, 2005.
3. BOOG, Gustavo, Gruneberg. Manual de Treinamento e desenvolvimento. 3

ed. São Paulo: Pearson, 2004.
4. BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. São

Paulo: Pioneira. 1992.
5. CASTRO, Alfredo Pires de. Motivação. IN: VÁRIOS AUTORES. Manual de

gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências. São Paulo: Gente,
2002.
6. CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar RH (de um centro de despesas)

em um centro de lucro. São Paulo: Makron Books, 1991.
7. ______.Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
8. ______. Recursos Humanos. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2000.
9. CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas,
2000.
10. DUBRIN, Andrew T. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São

Paulo: Pioneira Thonson Learning, 2003.
11. DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2002.
12. FERRARI, M. A C. Lazer e ocupação do tempo livre na terceira idade. São

Paulo: Atheneu, 1993.
13. FERRÃO, Romário Gava. Metodologia científica para iniciantes em pesquisa.

Linhares: Unilinhares/Incaper, 2005.
14. GIL, Antonio Carlos. Projetos de pesquisa. 3. ed., São Paulo: Atlas, 1994.
15. ______. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
16. GRAÇA, Hélio. Clima organizacional: uma abordagem vivencial. Brasília:

Funadesp, 1999.
51
17. GRIFFIN, Ricky; MOORHEARD, Greogory. Fundamentos do comportamento

organizacional. São Paulo: Átila, 2006.
18. KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao

século XXI. 2. ed. São Paulo: Atlas; 1999.
19. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional

ao estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2002.
20. MOTTA, P.R. Gestão Contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. São
Paulo: Record, 1991.
21. NOVA VENÉCIA. Agenda 21 – planejamento estratégico 2002 a 2022. Nova

Venécia: Cricaré, 2007.
22. PACHECO, Luzia; et al. Capacitação de desenvolvimento de pessoas. Rio de

Janeiro: FGV, 2005.
23. PINHEIRO, Roberto Meireles et al. Comportamento do Consumidor e

Pesquisa de Mercado. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
24. TACHIZAWA, takeshi; FERREIRA, Victor, Cláudio,Paradela; FORTUNA, Antonio,

Alfredo, Melo. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada ás estratégias
de negócios. 5 ed. Rio de janeiro: FGV, 2006.
25. RAMOS, C. Pedagogia da qualidade total. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.
26. RÉGIS FILHO, G. I.; LOPES, M. C. Trabalho noturno e estresse-estudo de

caso em uma indústria do setor de alimentos uma abordagem da
ergonomia. Revista Ciências e Saúde, v.16, n.1-2, p.72-93, Florianópolis, 1997.
Disponível em: http://www.periodicos.ufsc.br. Acesso em 05 de outubro de 2010.
27. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005.
28. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: Livros

Técnicos e Científicos Editora S.A, 2005.
29. SAMPAIO, Jader dos Reis (Org.). Qualidade de vida e psicologia social. São
Paulo: Casa do Psicólogo, 2004.
30. SPECTOR, Paul, E. Psicologia nas organizações. 2. ed. São Paulo: Saraiva,
2006.
31. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em

administração. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
32. ______. Métodos de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2000.

52
APÊNDICE
53
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
1- SEXO DO ENTREVISTADO ( ) Masculino ( ) Feminino
2 - IDADE DO ENTREVISTADO ( ) Entre 18-28 anos ( ) Entre 28-38 anos

( ) Entre 38-48 anos ( ) Acima de 48 anos
3 - ESTADO CIVIL ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Divorciado
4 – TEMPO DE TRABALHO NA EMPRESA ( ) Menos de 1 ano ( ) De 1 a 5 anos

( ) De 5 a 10 anos ( ) Mais de 10 anos
5 – GRAU DE ESCOLARIDADE ( ) 1º Grau incompleto ( ) 1º Grau completo ( ) 2º

Grau Incompleto ( ) 2º Grau Completo ( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo
6- O QUE MAIS O MOTIVA EM SEU AMBIENTE DE TRABALHO?

( ) Equipe ( ) Salário ( ) Perspectiva de Crescimento ( )Plano de Saúde
( ) Treinamentos ( ) Elogios e reconhecimentos
7 – O QUE MAIS DESMOTIVA EM SEU AMBIENTE DE TRABALHO?

( ) Equipe ( ) Salário ( ) Condições de Trabalho ( )Carga horária excessiva
( )Conflitos internos
8 – QUANDO ESTÁ MOTIVADO O QUE MELHORA NO DESEMPENHO DE SUAS

ATIVIDADES?
( ) Enfrento desafios ( ) Envolvo-me em soluções de problemas ( ) Tenho facilidade
para trabalhar em equipe
9- HÁ INVESTIMENTOS EM CURSOS DE CAPACITAÇÃO E TREINAMENTOS POR

PARTE DA EMPRESA? ( ) Sim ( ) Não
10 – HÁ ORIENTAÇÕES E PALESTRAS MOTIVACIONAIS? ( ) Sim ( ) Não

( ) Eventualmente
54
11 – RELACIONAMENTO FUNCIONÁRIO X CHEFE ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Outros
12 – GRAU DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO ( ) Muito Motivado ( ) Motivado

( ) Pouco Motivado ( ) Desmotivado
13 – RELACIONAMENTO COM COLEGAS NO TRABALHO ( ) Excelente ( ) Bom

( ) Se necessário ( ) Ruim
14 – EQUIPE MOTIVADA ( ) Sim, mas poderia estar mais ( ) Sim ( ) Não

A Importância Da Motivação para o Sucesso Das Organizações - Estudo de Caso Na Contarato Madeiras e Material de Construção Ltda PDF

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FACULDADE CAPIXABA DE NOVA VENÉCIA

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

JULIETE PIONTES KOSKE

A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES:

JULIETE PIONTES KOSKE

A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES:

Monografia apresentada ao Curso de

Catalogação na fonte elaborada pela “Biblioteca Pe. Carlos Furbetta”/UNIVEN

Monografia (Graduação em Administração com linha de pesquisa em

1. Administração de empresas 2. Motivação 3. Clima organizacional I.

JULIETE PIONTES KOSKE

A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES:

Monografia apresentada ao Curso de Administração de Empresas da Faculdade Capixaba de

Aprovada em ____ de _____________ de 2010

Dedicamos este trabalho especialmente a

Agradecemos a Deus pela sabedoria e

PALAVRAS-CHAVE: Clima Organizacional, Satisfação, Qualidade de vida.

TABELA 1 - SEXO DOS ENTREVISTADOS..................................................... 40

3 APRESENTAÇÃO E ANALISE DOS DADOS DA PESQUISA 38

3.1 MUNICÍPIO OBJETO DE ESTUDO DA PESQUISA................................... 38

Atualmente verifica-se que o mercado pós-moderno, tem se apresentado cada vez

Visivelmente percebe-se o quanto o mercado tem evoluído em busca de uma

1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA

O mercado tem pressionado fortemente às organizações por constantes mudanças

1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA

1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

Sabe-se que o comprometimento e o desenvolvimento dos colaboradores dependem

- Quais são os fatores que ocasionam a motivação e a desmotivação dos

1.4.1 OBJETIVO GERAL

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar a relação da motivação com o desempenho dos funcionários;

Neste estudo têm-se como hipóteses:

1.6.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

grupos: exploratórias, descritivas e explicativas. Para a realização deste trabalho

Conforme Gil (2002, p. 42) “a pesquisa exploratória procura conhecer as

1.6.2 TÉCNICAS PARA COLETA DE DADOS

Neste trabalho foram empregadas como técnicas de pesquisa a pesquisa

A pesquisa bibliográfica, segundo Vergara (2000, p. 49):

É o estudo com base em material publicado em livros, revistas, jornais,

Neste trabalho foi utilizada a pesquisa bibliográfica, tendo em vista a necessidade de

1.6.3 FONTES PARA COLETA DE DADOS

Segundo Ferrão (2005, p. 107) a coleta de dados é realizada pelas técnicas de

Os tipos de dados são classificados em dois grandes grupos: primários e

Neste estudo foram usadas as fontes primárias e secundárias.

1.6.4 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA PESQUISADA

Foi desenvolvido um estudo de caso com os funcionários da Contarato Madeiras e

1.6.5 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Segundo Vergara (2000, p. 71), nos questionários de perguntas fechadas as

1.6.6 POSSIBILIDADE DE TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS

1.7 APRESENTAÇÃO DO CONTEÚDO DOS CAPÍTULOS DO TRABALHO

O presente trabalho está estruturado em quatro capítulos cujos assuntos são

No segundo capítulo abordou-se os temas relacionados à questão da motivação, da

No terceiro capítulo foi apresentado o estudo de caso realizado na Contarato

No quarto capítulo apresentou-se a conclusão e as considerações finais do estudo e,

Segundo Chiavenato (2000, p. 348), a organização é “uma unidade social dentro da

Qualquer grupo que se associa com a intenção de concretizar um objetivo proposto

2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL

Sabe-se que o clima organizacional influencia direta e indiretamente nos

Para Dutra (2002) o Clima Organizacional é o indicador de satisfação dos membros

2.3 QUALIDADE E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Para se falar de qualidade de vida, temos de entrar no campo da motivação

Entende-se por qualidade de vida um “conjunto harmonioso e equilibrado de

Este conceito, como podemos perceber, é amplo e genérico. Definido neste

Aprovada em de _________ de 2010