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PROGRAMA DE ALTA ESPECIALIZACIÓN EN COACHING EDUCATIVO

1. ¿QUÉ ES COACHING?

Han existido muchas maneras de definir Coaching, pero la esencia de este reside en
ayudar a una persona a cambiar en la forma en que ella misma desea y en la dirección
que quiere tomar. El Coaching apoya en todo nivel a la persona a convertirse en quien
desea ser y a convertirse en lo mejor que pueda ser.

El coaching es una metodología que construye la conciencia, faculta la lección y lleva al


cambio. Más que enseñar, ayudara a aprender, desencadenando el potencial de la
persona para maximizar su desempeño.

Tradicionalmente este concepto se ha vinculado al deporte, donde todos los grandes


atletas tienen un entrenador, más conocido como “coach”, pero en los últimos años, el
coaching se ha venido aplicando en todas las áreas, tanto en los negocios como en
diversos aspectos de la vida. Por lo mismo, actualmente es común que alguien vea a
un entrenador para que lo ayude a alcanzar sus propias metas personales.
El coaching es un pacto entre el coach y el cliente, donde el coach ayuda al cliente a
alcanzar lo mejor de sí y a producir los resultados que desea tanto en su vida personal
como profesional. El coaching sostiene que el cliente puede dar lo mejor de sí,
aprender a desarrollarse de la manera que desee aunque el coach no sea un experto
en el área de trabajo de su cliente.

Este significado de coaching se puede ver acuñado en el libro de Timothy Gallwey, “El
Juego Interior de Tenis”, publicado a mediados de los años 70. Gallwey era un
entrenador de tenis por oficio, y uso sus ideas de entrenamiento en los deportes de
una forma más amplia para que fueran más relevantes globalmente, manteniendo el
mejor aspecto del entrenamiento deportivo, aquel que profesa apoyar a la persona
alcanzar su mejor desempeño en una forma no enjuiciada. Tim Gallwey siguió
escribiendo otros libros sobre el “Juego interior”; donde los oponentes reales no son
tu competencia, sino tus propias debilidades y limitaciones. El juego interior permite
sobreponerse a los hábitos mentales que inhiben el mejor desempeño

a. ALCANCES DE COACHING

 Se comparten filosofías comunes y persiguen objetivos comunes.


 El coaching ayuda a los individuos y a las organizaciones a desarrollarse más
rápidamente y a perseguir resultados más satisfactorios.
 El coaching se enfoca en los objetivos o metas que el cliente elija.
 El coaching es como un “traje a la medida” de las necesidades del cliente.
 El coaching motiva el surgimiento de las soluciones y las estrategias por parte del
cliente.
 Los entrenadores proporcionan una perspectiva fresca.
 El coaching le ayuda al cliente a construir sobre sus propias fortalezas.
 El coaching parte de la idea que el cliente es creativo y hábil.
 El coaching actúa desde la idea de que el cliente hace su trabajo para alcanzar el
resultado que desea.

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 El poder del coaching viene de la unión entre entrenador y el cliente.

2. CONCEPTOS QUE NO SON COACHING

a. Mentoring

Cuando alguien es visto como un hombre sabido y letrado y sugiere o propone un patrón
de comportamiento es definido como mentor. La mentoría involucra discusiones de rangos
muy amplios que pueden limitarse no solo al contexto de trabajo. Un mentor es un
patrocinador con gran experiencia en el área de trabajo de su cliente. En ambos casos al
ser mentor o coach, se ocupa fundamentalmente de los logros tanto en el presente como
en el futuro.

b. Counseling

Hace referencia a trabajar con un cliente que se siente incómodo, o insatisfecho con su
vida, por lo tanto, está en la búsqueda de consejo y guía. Un counselor busca remediar el
problema del cliente.

c. Terapia

Se da cuando el cliente busca el alivio para síntomas psicológicos o físicos. Su motivo para
recibir la terapia es generalmente la necesidad de apartarse del dolor y la incomodidad,
más que encaminarse hacia objetivos deseados. Tanto la terapia como el counseling se
involucran mucho más con el entendimiento y el trabajo del pasado de lo que lo hace el
coaching.

d. Capacitación

Se refiere al proceso de adquirir habilidades por conocimiento o sumarlas a través del


estudio, la experiencia o la enseñanza. El entrenador es el experto por definición, y el
curso del programa está orientado a desarrollar habilidades específicas para obtener
resultados inmediatos. La Programase lleva a cabo generalmente grupos, dirigido a una
audiencia y no a cada participante.

e. Asesoría

El asesor es quien proporciona pericia y resuelve problemas de negocios, o desarrolla un


negocio con un todo. Es quien trabaja con la organización en lo general o en partes
específicas de ella y no con los individuos que la conforman. Los asesores afectan
directamente a la gente de una entidad.

f. Enseñanza

Transmite el conocimiento del maestro al alumno. El maestro sabe algo que el alumno no.
Lo opuesto a esta premisa, es verdadero en coaching. El cliente es el experto y el cliente
tiene las respuestas, no el coach.

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3. LOS BENEFICIOS DEL COACHING

Para un individuo

 La persona es más productiva. Alcanza un desempeño más alto que cada cosa que
hace consistentemente.
 Gana confianza, es más creativo.
 Tiene más claros sus objetivos y sus valores. Recorre el camino hacia alcanzar sus
metas y vivir sus valores.
 Aprende más y aclara sus procesos para un mejor aprendizaje.
 Tiene un panorama más claro de lo que quiere y puede dar en sus relaciones
personales. Por lo tanto, estas relaciones son más satisfactorias.
 Tiene una mejor calidad de vida.
 Su vida es más equilibrada.
 Tiene mayor flexibilidad.
 Adquiere estimulación intelectual al discutir ideas importantes.
 Se transforma más en la persona que quiere ser.
 Pasa a ser un modelo a seguir para los demás.
 El coaching brinda el potencial para avanzar en el trabajo y los proyectos a largo
plazo.

Beneficios organizacionales que trae el coaching

 El coaching es la certeza del compromiso organizacional para el desarrollo de su


gente.
 Da una inversión a futuro con un mejor desempeño.
 Mejora el trabajo en equipo.
 Aporta a una cultura organizacional de apoyo con una moral alta.
 El coaching es la forma más efectiva, en términos de costo, para elegir recursos
según el lugar y las personas que los requieren.
 El coaching cuida a los empleados clave y evita:
- El costo de volver a capacitar
- La pérdida de información de la empresa transmitida a competidores.
- La caída de productividad cuando se va el personal.

4. TIPOS DE COACHING

a. EL COACHING EN LOS NEGOCIOS

Quien se encarga de cuestiones relacionadas con el trabajo y el desempeño laboral es el


coach de negocios. Podemos estar hablando de un administrador de línea, o un coach
profesional externo, pero lo que si es cierto es que existe un reconocimiento creciente en
torno a la idea de que el coaching es muy importante para ser limitado a reuniones
informales con un administrador en línea.

Si lo analizamos, primero, es difícil para la gente destinarle el tiempo que requiere, por lo
que el coaching es esporádico e incluido estrechamente en otras actividades.
frecuentemente existe un conflicto cuando el gerente intenta entrenar debido a que tiene
también que ser capaz de valorar a su gente, al mismo tiempo de asegurar un resultado

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adecuado del negocio. Entonces, la persona cocheada puede desconfiar y esto se convierte
en una gran dificultad para que el gerente se gane su absoluta confianza.

Pese a que los gerentes comparten su tiempo entre muchas tareas y responsabilidades,
desarrollar a su gente resulta extremadamente importante. Por lo mismo, la mejor manera
en que estos pueden obtener tal desarrollo es organizando un coaching profesional
externo, donde el coaching en los negocios funciona igualmente bien tanto en individuos
como en equipos.

b. COACHING EJECUTIVO

Se usa para mejorar la toma estratégica de decisiones y liderazgo en los niveles gerenciales
de más alta jerarquía.

c. COACHING DE EQUIPOS

El Team Coaching es la mejor manera de desarrollar equipos, porque optimiza los


recursos a partir de desafíos reales como vehículo de aprendizaje, lo llamamos “earning
while learning” (produciendo mientras se aprende).

Se enfoca en que el equipo sobrepase los resultados concretos del negocio a través del
desarrollo de competencias y generación de sinergias que aseguren el éxito en la
consecución de sus objetivos

d. COACHING DE VIDA

El coaching de vida va más allá que el ámbito laboral del cliente. Para poder realizar un
coaching de negocios que resulte beneficioso para el proyecto o empresa, debe ponerse
atención a la cotidianidad de los empleados o personas con quienes se trabaja, ocuparse
de diversas áreas de sus vidas.

e. COACHING DEPORTIVO

El coaching deportivo permite a los atletas lograr altos estándares de rendimiento en su


campo. En este caso, el coach es algún ex jugador o deportista profesional que tuvo una
carrera exitosa y que posee una habilidad o interés especial para ayudar a otros atletas a
desarrollar sus propias metas.

f. COACHING EDUCACIONAL

El coaching educacional, permita dominar las competencias necesarias para


desempeñarse como coach en el área educativa, permite integrar herramientas y
habilidades de coaching en el rol educativo para generar un espacio más amplio para los
alumnos y padres de familia en el que ellos se responsabilicen de su propio aprendizaje,
por último, permite dominar competencias necesarias para el trabajo organizacional y el
aporte significativo en la mejora de las competencias institucionales.

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5. EXPLORANDO EL PRESENTE Y DISEÑANDO EL FUTURO

Diseñando el futuro
Preguntar
Valores
Metas
Creencias
Cambiar creencias
Metas
Championing
Intuición
Propósito vivir los valores

Balance
Confianza
Responsabilidad

Explorando el presente
Escuchar
Preguntar
Intuir
Retar
Aclarar
Admitir
Articular

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6. RAPPORT

La cualidad es una relación de mutua influencia y respeto entre las personas es a lo que
llamamos rapport. Muchas veces contamos que tenemos rapport, pero en realidad
estamos describiendo una relación. Una persona no tiene rapport, sino que arma una
relación con la otra. Ambos tienen rapport. El rapport es natural y existen deferentes
grados. No necesitamos crear rapport tanto como dejar de hacer lo que podría estar
determinándolo.

El rapport nace del ensayo honesto de entender a la otra persona sin juzgarla. Es un
intento de ponerse en sus zapatos y para esto un coach necesita estar dispuesto a
entender lo que le pasa a esa persona.

El rapport no es sinónimo de amistad. Usted puede estar en rapport con otra persona sin
que esta le agrade: es estar en rapport es generalmente agradable, sin embargo, se puede
estar en rapport, con respeto mutuo y no involucrarse personalmente. El rapport puede
ser construido de forma veloz y perderse rápidamente, obedeciendo la lógica que mientras
más rápido pueda ser construido, más rápido puede perderse. Aunque es posible estar de
acuerdo con otra persona y no tener rapport, o estar en desacuerdo y aun así tener
rapport no es un acuerdo. Antes de que una persona confié en otra, necesita sentirse
segura.

7. CONFIANZA

Si bien la palabra confianza es abstracta, una vez más, describe una relación. Sabemos que
es posible confiar en otra persona sin que esta confíe en nosotros. Al igual como el
rapport, la confianza no es algo que se tenga o no. Existen grados, es como un regalo que
se deposita en otro. La palabra confianza proviene del antiguo escandinavo “traustr” que
significa fuerte, de la misma raíz de la que proviene la palabra “true” (verdad). Confiamos
cuando sentimos que alguien será fuerte, es decir, no nos desilusionara, podemos
descansar con él. Confiamos en lo que creemos que es lo real.

Para ganar confianza como coach, debe ser fuerte, ya que el cliente necesita de su
fortaleza.

Construyendo la con fianza:

 Sea verdadero. No quiera sentir algo que no siente. Entienda, no es perfecto, es


un ser humano igual a su cliente.
 Sea sincero. Diga la verdad tal cual es y no malgaste el tiempo de su cliente y el
suyo. Siempre diga la verdad en forma respetuosa. Reconozca cuando no entienda
algo o cuando no sepa la respuesta. No se arriesgue a verse demasiado sabio o
demasiado bueno, paradójicamente, esto no le hará más digno de confianza.
 Sea coherente. Cuando no tiene rapport consigo mismo, le hace la tarea más
difícil a su cliente. A mayor conflicto con usted mismo, menor disposición para
estar con su cliente. Se le dificultará prestar atención a su cliente y hacer
preguntas claras y puede en ocasiones, necesite ser claro y decirle que no
discutirá ese problema porque es también un problema para usted. En ocasiones,
un problema del cliente podrá hacer surgir en usted emociones incomodas y
probablemente tendrá que reconocerlas. El tener un coach para usted mismo
puede ser de gran ayuda en esta situación.

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 Esté presente en cuerpo y alma. Llegue a tiempo y préstele a su cliente total


atención.
 La sinceridad es enemiga. Una risa adecuada puede eliminar la carga y mostrar
una nueva perspectiva. El coaching no es tan serio como para que no pueda ser
también divertido.
 Sea de una palabra. Si dice que hará algo, cúmplalo. Si no lo hace, deberá tener
una muy buena justificación.

8. PRESENCIA

 La presencia es un estado donde uno es consciente del aquí y ahora, donde el


sentido del tiempo se pierde, y uno se siente realmente conectado con la
verdad.
 Un estado de autoconciencia y autenticidad.
 Mostrar congruencia entre lo que uno dice y como uno actúa.
 Uno siente su energía conectada con el mundo y al mismo tiempo recibes
energía de esa conexión.

Impacto de la presencia:

 El coach tendrá un mejor entendimiento del cliente y un sentido de conexión,


desarrollando un ambiente de confianza propicio para el desarrollo del
proceso de coaching.
 Permite tener una experiencia de intimidad y profundidad con el coachee. El
coach y el coachee son el centro del universo.
 Genera compromiso, confianza y apertura en el coachee y permite que los
objetivos y el aprendizaje se desarrollen de mejor manera.

¿Cómo desarrollar la presencia?

 Desarrollar la capacidad de observación. (observación sin análisis).


 Desarrollar mayor autoconciencia.
 Supervisión constante.
 Crear conciencia de nuestros cuerpos mediante ejercicios somáticos.
 Crear un ambiente de coaching que beneficie y que induzcan a estar
presentes.

9. NIVELES AL ESCUCHAR

El escuchar parece simple. Sin embargo, cuando alguien realmente escucha, está
haciendo un intento honesto para entender, realmente pone atención a lo que se dice,
esta es una experiencia profunda. Desafortunadamente también es rara.

 La atención es lo más valioso que el coach puede ser.


 La atención no tiene precio.

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Niveles de escucha.

1. Oír.
El nivel más superficial del escuchar es no escuchar en general, solo oír. Al oír se
registra el sonido de las ondas en la voz de otra persona. Puede oír a alguien hablar y
estar pensando en algo más, más aún, estar haciendo algo más. No tiene que prestar
atención para oír. Un coach nunca debería estar a este nivel.

2. Escuchar.
El segundo nivel es escuchar al cliente, pero con una pregunta en mente. ¿Qué
significa esto para mí? Está escuchando desde su experiencia. Cuando escucha a
alguien en este nivel, está utilizando su experiencia para vincularla con la suya, lo que
diga la otra persona desatara sus recuerdos.
Este es un nivel normal de escucha en el que nos encontramos todos los días y es
generalmente adecuado ´para conversaciones cotidianas. Escuchamos para encontrar
información relevante y para ofrecer nuestras experiencias a cambio.

3. Escuchar para…
El tercer nivel es escuchar para encontrar algo en lo que dice el cliente. El coach puede
tener alguna idea está filtrando y seleccionando lo que necesita de lo que el cliente
dice. El coach puede también hacer algunos juicios y tener un dialogo interno.

4. Escuchar conscientemente.
El escuchar conscientemente es escuchar a profundidad con el mínimo juicio. Uno se
mantiene fuera del camino. Existe un mínimo de dialogo interno. Este es el nivel donde
su intuición puede trabajar mejor.

10. Intuición

Es aquella que viene del lado más íntimo del pensamiento habitual. Es saber, pero no
saber cómo lo sabe. Al ser Coach, experimentará la intuición al saber lo que está
sucediendo con sus clientes una vez que interiorice lo que está escuchando, lo que hay
detrás de las palabras de cada uno de ellos, cuando no esté atento a lo obvio.

La intuición se formula por saltos más que por razonamiento paso a paso, por lo mismo, no
es lógica pero tampoco ilógica, no es razonable pero tampoco es irrazonable.

¿Cómo comprobamos la intuición?

¿Qué significa para usted?

¿Cómo lo sabe?

¿Es una voz en su mente, pero en un nivel más profundo que el de su dialogo interno
habitual?

¿Se convierte en una sensación en su cuerpo?

¿Cómo se comunica su intuición con usted?

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Una vez que tiene una intuición, necesita decidir si expresarla o no. Y pasa que muchas
veces un coach no dice lo que está pensando, porque su pensamiento puede ser erróneo,
pero lo que sí es una certeza es que mientras más escuche y practique coaching, más
abierto estará a su intuición y más confiara en ella.

La intuición y como interpretamos esta intuición son dos cosas diferentes. La primera
puede ser correcta pero como traducimos el sentimiento puede no serlo. O también puede
que el momento en el que se expresa sea el equivocado o quizás el cliente no lo pueda ver
todavía.

Formas de expresar la intuición:

“Mi intuición me dice que…”

“Tengo el sentimiento que…”

“¿Puedo comentarte una sensación que he tenido?”

“Tengo una corazonada”

“¿Puedo comprobar algo contigo?”

¿Cómo puedo cultivar la intuición?

- Comuníquese con los niños


- Calme su voz interior
- Relájese, suelte la parte posterior del cuello y los músculos de la mandíbula.
- Abra los ojos y use la visión periférica para alcanzar más espacio sin enfocar.
Abrir los ojos, abre la mente.
- Viendo a las personas hablar, invente una historia sobre sus vidas.
- Cuando lo llamen por teléfono, intente adivinar quién es.
- Escriba sus sueños.
- Poco antes de dormir, hágase una pregunta y cuando despierte por la mañana
piense cómo sus sueños pudieron responder a su pregunta durante la noche.
- Por las mañanas intente decir cómo amaneció el día sin antes mirar por la
ventana.
- Deténgase a oír el silencio detrás de las palabras.

11. PREGUNTAS.

La vida nos hace preguntas trascendentales y todos buscamos responderlas. Por lo


mismo los clientes acuden al coaching. Sin embargo, hay que saber que no son los
coaches quienes tienen las respuestas, sino el cliente. Lo que si tiene el coach son
preguntas tan potentes que hacen al cliente obtener y poner en práctica sus propias
respuestas. No habrá buenas respuestas si no hay buenas preguntas. Las respuestas
poderosas provienen de preguntas poderosas.

Un aspecto fundamental de la labor del coach está en la capacidad de hacer esas


preguntas. Y estas no son cualquier tipo de preguntas, sino que son preguntas

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significativas. Es decir, preguntas relacionadas a ¿Cómo se percibe a sí mismo? ¿para


qué hace lo que hace? ¿para qué siente lo que siente? ¿Qué es importante para usted?
¿Qué es imposible para usted?

Por lo general, ante preguntas así nos demoramos en contestar porque no nos
resultan fáciles, o bien podemos contestar, pero nuestras respuestas están disociadas
de nuestra realidad.

Podríamos definir una pregunta significativa como una pregunta que tiene valor de
aprendizaje para el interesado. Quien formula la pregunta quizás no tenga la respuesta
correcta. La verdad, es que para este tipo de preguntas solo a quien se le interroga
puede dar la respuesta correcta. Pero lo importante de estas preguntas es que gatillen
en la persona interrogada un proceso de indagación que lo llevan a explorar lugares de
sí mismo que tiene un alto impacto en su propio desarrollo.

Es decir que, si la persona encuentra una respuesta a esa pregunta significativa, es


muy posible que saque conclusiones constructivas para su vida.
Una vez que se le formula una pregunta poderosa al cliente, se le da la oportunidad de
revisar o indagar a través de su experiencia y recursos de diferentes maneras. Una
buena pregunta actuara como linterna, iluminando rincones que el cliente jamás ha
mirado, dándole así respuestas que nunca supo que existían.

Muchas veces los clientes quieren encontrar respuestas en los lugares que conocen,
siendo que las respuestas están en lugares que aún no pueden ver. Por lo mismo los
coaches les dan preguntas que les brindan la luz necesaria para ir a buscarlas. Son ellos
quienes preguntan para ir tras la verdad escogiendo los momentos oportunos para
hacerlas ya que si se hacen muy pronto el cliente no entenderá y si se hacen
demasiado tarde, el cliente ya habrá sobrepasado el momento ideal.

a. Elementos de las preguntas

i. Supuestos

Cada pregunta tiene un supuesto. Son ideas que deben ser aceptadas para que la
pregunta tenga sentido. Las preguntas conducen su atención hacia ciertas áreas y
la distancian de otras. Por ejemplo, las preguntas: “¿Qué tan delicada es la
situación?” contiene el supuesto de que la situación es delicada. “¿Cuál es su
mejor opción para resolver esta situación?” contiene el supuesto de que usted
tiene más de una elección y de que la situación tiene una solución. Analice
cuidadosamente sus preguntas para encontrar los supuestos y basarlas en
suposiciones capacitadoras.

ii. Estados emocionales

Hay que tener en cuenta que las preguntas sugieren en el cliente ciertos
estados emocionales que tenemos que considerar.

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Las preguntas pueden construir o cortar el rapport. Según cómo y cuándo se haga la
pregunta considerando también el tono de voz y el lenguaje corporal que se utilicen
para preguntar

Las preguntas pueden construir el rapport si se formulan en áreas de una investigación


honesta que busca la verdad para liberar al cliente.

Hay maneras de formular preguntas difíciles manteniendo el rapport:


- Primero, puede ponerlo en aviso de que le va a formular la pregunta. Ej. “Me
gustaría hacerte una pregunta sobre esto…”.
- Segundo, puede mitigar las preguntas ya sea cambiando el tono de voz, o
diciendo: “Me gustaría saber…”, “¿No te importaría decirme…?”.

iii. Preguntas “que” y preguntas “porque”

Al empezar una pregunta con “por qué”, pasa a ser menos poderosa. Estas se
hacen para averiguar detalles o para justificar una situación, aunque entender una
situación en detalle no necesariamente lo va ayudar a cambiarla. Así mismo,
podrían existir muchas razones por las cuales se crea una situación, sin embargo,
todas ellas están en el pasado y no se pueden cambiar. Siempre será mucho más
poderoso buscar soluciones y mirar al futuro. Y el coaching el que ayuda al cliente
a emprender la acción para cambiar y no necesariamente comprender porque se
creó esa situación.

Para que una pregunta “Por qué” sea poderosa se debe enfocar en los valores del
cliente, diciendo, por ejemplo, “¿Por qué hiciste eso?”. Es decir, hay que buscar los
valores ocultos detrás de la acción. Por ejemplo: “¿Qué fue importante aquí para
que hicieras esto?”.

Aquellas preguntas que comienzan con “Que”, por lo general, son más poderosas
ya que ponen el acento en una situación específica, que está en el presente y que
lleva a la acción. Una excepción a esta es la pregunta “¿Qué debería hacer?”.
Cuando un cliente dice esto hay que decirle que está haciendo un cuestionamiento
erróneo ya que es como preguntarse qué dirección tomar sin saber hacia dónde se
quiere ir. Lo que debería preguntarse es: “¿Qué es lo que quiero?”. Cuando el
cliente sabe lo que quiere, tendrá claro lo que tiene que hacer.

Y las preguntas que parten con “Cómo” también pueden ser poderosas cuando
investigan el proceso de pensamiento del cliente. Por ejemplo. “¿Cómo haces
eso?”. O para explorar la estrategia que tiene el cliente para emprender la acción
con miras a resolver un problema. Por ejemplo “¿Cómo harás eso?”.

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Ejemplos:

Pregunta débil:
¿Qué debería hacer?
¿De quién es la culpa?
¿Por qué hicieron eso?
¿Por qué no puedo hacer esto?
¿Por qué dijeron eso para herirme?
¿Por qué me sucedió a mí?
¿Qué me está sucediendo?

Pregunta poderosa:
¿Qué quiero?
¿Cuál es la solución?
¿Qué los hizo actuar así?
¿Qué necesito hacer para lograrlo?
¿Qué los motivo a decir eso?
¿Qué puedo aprender de eso?
¿Qué puedo hacer para atravesar mejor esta situación?

Preguntas poderosas:

- Deben estar orientadas hacia el futuro.


- Llevan la acción.
- Están dirigidas hacia la meta y no hacia el problema.
- Preguntan “que” en lugar de “por qué”.
- Contienen supuestos positivos y útiles acerca del cliente y de la situación.

Ejemplos de preguntas poderosas

 ¿Qué quiere?
 ¿Qué me aporta esta meta?
 ¿Qué no estoy dispuesto a cambiar?
 ¿Cómo aparezco ante los demás?
 ¿Por qué estoy haciendo esto?
 ¿Cuánto he avanzado?
 ¿Cuánto he aprendido?
 ¿Qué hare de diferente manera la vez próxima?
 ¿Dónde estoy siendo incongruente?
 ¿Qué estoy haciendo en este momento?
 ¿A qué estoy atado ahora?
 ¿A qué me estoy resistiendo ahora?
 ¿Qué requiere mi atención en este momento?
 ¿Cómo puedo reír y sentir placer por lo que hago?

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 ¿Qué me proporciona más diversión?


 ¿Qué puedo hacer para incrementar mi vitalidad y salud?
 ¿Qué cosa puedo permitirme hacer hoy?
 ¿Cuáles son mis expectativas aquí?
 ¿Qué tiene que suceder para que te sientas exitoso/a?
 ¿Qué hábitos te están deteniendo?
 ¿Cuál es el costo de eso?
 ¿Qué te está impidiendo tomar acción?
 ¿Cuáles son tus máximos recursos en esta situación?
 ¿Qué haría la mayor diferencia en esta situación?
 ¿Qué te hace feliz?
 ¿estoy siendo real?
 ¿A qué le prestó atención?
 ¿En qué estoy siendo demasiado duro con mi persona?
 ¿Dónde no me siento satisfecho aun?
 ¿En quién me estoy convirtiendo?
 ¿Qué es lo que más me motiva?
 ¿Qué esperas lograr al hacer esto?
 ¿Qué puedes aprender de esto?
 ¿Qué valoras aquí?
 ¿Qué es importante para ti de esto’
 ¿Qué otras opciones tienes?
 ¿Qué puedes hacer que realmente marcara una diferencia?
 ¿Qué pregunta no he hecho aún?
 ¿Qué es lo peor que podría suceder si hicieras esto?
 ¿A qué estás dispuesto a renunciar para lograr esto?
 ¿A qué te has comprometido?
 ¿A quién admiras que pudiera ayudarte?
 ¿Cómo sabré que es tiempo de actuar?
 ¿A qué o con quién me comparo?
 ¿estoy siguiendo mi propio camino, o el de alguien más?

12. PATRONES DEL LEGUAJE

Las palabras son espejos de lo que pensamos y lo que pensamos se transforma en nuestra
realidad, por lo mismo, es tan importante usar las palabras correctas ya que los patrones de
lenguaje se pueden convertir en un obstáculo.

Nuestro leguaje refleja el pensamiento y los patrones de lenguaje reflejan los patrones de
pensamiento. Si los patrones del pensamiento son limitantes, se limitan los pensamientos, las
acciones, por ende, se limita la vida del cliente.

Por lo mismo es tan necesario que un coach identifique los patrones del leguaje que reflejan
estos parones del pensamiento limitantes. Si escucha a un cliente usar estos patrones de
lenguaje póngase en alerta y vea la posibilidad de tratarlos durante la sesión.

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a. Juicios

Son aquellas afirmaciones de opinión formuladas como si fueran hechos y están fundamentados
en creencias que pueden ser erradas. Los clientes se juzgarán a sí mismos y a otros, no por sus
propios valores, sino vasados en los valores emitidos por parientes u otras personas significativas
para ellos.

Adverbios como, “obviamente”, “claramente” y “definitivamente” demuestran juicios. ¿Para


quién es esto claro u obvio? Asegúrese de que su cliente se haga responsable de los juicios que
hace.

b. Generalizaciones exageradas

Es normal generalizar, tomar ejemplos puntuales y usarlos para entender temas más amplios. Es
algo que hacemos todos. Sin embargo, ponga atención cuando escuche al cliente usar palabras
como, “siempre”, “nunca”, “todo el mundo”, “nadie”, que implican que no hay excepciones. Este
tipo de palabras son limitantes, provocando un cierre en la mente del cliente para percibir la
realidad que está sucediendo en ese minuto.

c. Presunciones injustificadas

Es cuando el cliente asume algo que viene de sus propias ideas, que no viene de su experiencia.
Las presunciones injustificadas están construidas lingüísticamente de tal manera que puede no
entenderlas y usted deberá aceptarlas para lidiar con el problema de él. Sin embargo,
frecuentemente la presunción es el problema.

Por ejemplo (la presunción esta en paréntesis)

 “¿Cuántas veces debo decirles que se coman toda la comida?”. (Tendré que decírselo mil
veces para que lo hagan).
 “¿Cuándo vas a trabajar de forma responsable?”. (Ahora no estás trabajando de forma
responsable).
 “¿Cuánto más va a enfermar?”. (Ahora está enfermo y va a ser peor)
 “no estoy seguro de que pueda corregir mi conducta.” (Mi conducta esta irremediablemente
perdida)
 “¿Cuánto dolor quiere provocarme?”. (Quiere provocarme dolor)
 Las presunciones se presentan a menudo hábilmente disfrazadas de preguntas tipo “por
qué”, por ejemplo:
 “¿Por qué es tan débil?” (Es débil)
 “¿Por qué no puede hacer nada correcto?” (es incapaz de hacer algo bien)
 “¿Por qué soy tan porfiada?” (Soy porfiada)

 Las presunciones también se pueden ocultar tras palabras como “cuando”, “desde que” y
“si” (condicional), por ejemplo:
o “¿Cuándo se enterará de que eso no me agrada?” (esto no me agrada y él aún no se
ha enterado)

Al escuchar las presunciones del cliente, usted puede optar por desafiarlas directamente o
comentar sobre sus presunciones y preguntarle si realmente cree en ellas.

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d. Intentar

Cuando el cliente dice que va a “intentar” realizar la tarea, usted ponga atención, ya que eso,
normalmente, quiere decir que él no lo va a hacer porque lo reconoce como difícil. La palabra
“intentar” implica dificultad, incluso imposibilidad. Cuando él dice que va a intentar, dígale que se
comprometa con un “si” o un “no”, o “depende”. Así, usted puede negociar.

e. Pero

Cuando escuche la palabra “pero” el lenguaje del cliente entra en alerta. “Pero” es una palabra que
califica inmediatamente o incluso anulo lo que ha pasado previamente. En ese caso, hay que decirle
que cambie el “pero” por un “y” que puede ser más útil. “Te encuentro razón y pienso que tú
deberías considerar este punto”. El “y” une las dos divisiones y posibilita el ser recibido con una
mente más abierta.

13. PRIMERA SESION – LISTA DE COMPROBACION

Durante la primera sesión se establece la escena, se construye el rapport y se arma una base firme
para una relación productiva y permanente. Sin embargo, hay que aclarar desde el principio que la
relación es compartida y ya sean usted o su cliente potencial, deben elegir si continúan o no con la
relación después de la primera cita.

Importante, no acepte un cliente con el que no se sienta cómodo. Si pasa esto, deléguelo a un
colega. También debe decirle que, si su estilo de coaching no le parece el óptimo, no debe seguir. A
modo de sugerencia le decimos que el cliente pague por la primera sesión aun si decide no
continuar.

Usted lo sabe esta es una reunión muy importante, por lo tanto, dedíquele tiempo suficiente. Aquí
usted acuesta su futuro.

Por lo mismo le detallamos una lista de comprobación de los pasos a cumplir:

1. Verifique que la sala de la entrevista sea acogedora y cómoda. Asegúrese que no le


interrumpirán llamadas telefónicas.
2. Dele la bienvenida al cliente y desde el comienzo cree rapport. Hágale ver los valores del
coaching desde el primer día: confianza, verdad y claridad.
3. Cuéntele de que trata la sesión del día y háblele sobre el coaching.
4. Destaque su experiencia y preparación. Así como usted está evaluándolo, el cliente también
estará evaluándolo a usted.
5. Explique el proceso del coaching, para que así el cliente sepa lo que puede recibir.
6. Diseñe la unión, pregunte como le gusta ser coacheado.
7. Pregunte los datos de contacto (dirección, número telefónico, etc.)
8. Debata sobre los estándares y la ética del coaching. Asegúrele su confidencialidad.
9. Dele algo de material para empezar a trabajar y explíqueselo.
Algunos ejemplos:
 Un mapa mental de información, material de coaching con su debida explicación.
 Una forma de acuerdo, la ética y estándares con los que funciona.
 Una forma de evaluación personal para completar.
 La rueda de la vida.
 Cualquier examen psicométrico que quiera utilizar (ej. Benziger. DISC, MBTI)
 El enfoque primario para recurrir al coach.

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10. Dele preguntas, tareas, y un horario para la siguiente cita.


14. LA RUEDA DE LA VIDA

Diversión y Recreación Ambiente Físico

Dinero Salud

Romance Carrera

Relaciones Desarrollo Personal

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15. RUEDA DEL LIDERAZGO

Planificación Habilidades de
estratégica comunicación

Toma de
decisiones Visión

Liderar con Trabajo


el ejemplo ecológico

Centrarse en Asumir riesgos


el cliente

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16. RUEDA DEL MATRIMONIO

Fidelidad Comunicación

Sinceridad
Detalles

Amor Acuerdos

Pasión Relaciones

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17. RUEDA DE LOS CURSOS

Matemáticas Educación Física

CTA
Religión

Comunicación Arte

Cómputo Historia

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18. RUEDA DE COMPETENCIAS

Comunicación Efectiva Relaciones


Interpersonales

Trabajo en Solución de
Equipo Problemas

Orientación Capacitación
a Resultados y desarrollo

Liderazgo Empoderamiento

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19. RUEDA DE VALORES

Tranquilidad Felicidad

Gratitud
Fuerza

Calma Donación

Utilidad Libertad

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20. OBJETIVOS

Para que un cliente alcance sus objetivos, el coach lo debe inspirar y apoyar, pero antes hay que
establecerlos. Los objetivos deben ser claros, motivadores y alcanzables. Un coach ayuda al cliente a
fijar objetivos particulares y también lo orienta para poder concretarlos.

Una orientación hacia los objetivos es la habilidad para pensar consistentemente en ellos y así tener
un sentido de dirección general y propósito en la vida.

Hay que tener claro lo siguiente:


- Un objetivo no es igual que una tarea.
- Un objetivo es lo que debe hacer para alcanzar lo que quiere.
- Un objetivo es algo que usted quiere.

El opuesto a tener un objetivo es el pensamiento sobre el problema, con esta manera de pensar se
enfoca en lo que está mal. Mucha gente se pierde en un laberinto de problemas, encontrando la
historia, el costo y las consecuencias de estos, así como a quien culpar.

Al tener objetivos cambia la pregunta de "¿Qué es lo que está mal?" a "¿Qué es lo que quiero?".

Una vez que se haya definido el problema, se está en el camino hacia solucionarlo de manera
estructurada.

Establecer objetivos
¿Qué es lo que quiero?

Pensando en el problema
¿Qué es lo que está mal?

El tener objetivos claros le da control a su vida, y deja atrás la victimización.

Hay dos tipos de objetivos:


Objetivos de procesos. Alude al cómo se actúa. Generalmente involucran valores.
Objetivos de resultado. Alude a lo que se logra.

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a. LOS 7 PRINCIPIOS DEL TRABAJO CON OBJETIVOS:

Para que los objetivos sean efectivos, alcanzables y motivadores se deben tener en cuenta siete
principios que se aplican tanto a los objetivos personales o de equipos, como a los objetivos de
procesos y los objetivos de resultados. Explíqueselos a sus clientes y practíquelos usted mismo.

1er principio: "Di lo que quieres, no lo que quieres evitar".


Un objetivo es lo que marca el rumbo hacia el cual avanzar. Los objetivos positivos son
estimuladores y energizantes. Para graficar mejor esto, tomamos el ejemplo del por qué es tan
difícil dejar de fumar. Generalmente es porque el objetivo se plantea en negativo: "Dejar de", en
lugar de decirlo como algo positivo, como el hecho de que le permitirá tener un físico más
saludable o ahorrar más dinero.

Preguntas Clave:
¿Qué es lo que quiero en vez de esto?
¿Qué beneficios me traerá?

2do principio: "Establezca metas que sean desafiantes y realistas".


Fije objetivos alcanzables, ni tan fáciles ni tan difíciles, para que no se desmotive. Los objetivos
más difíciles nos enseñarán más sobre lo que somos capaces de hacer, por lo tanto, si está
inseguro quédese del lado más desafiante ya que nadie sabe todo lo que es capaz de hacer.
Cuando lo sienta necesario cambie los objetivos. El objeto es tener éxito con un objetivo que valga
la pena y cuando lo alcance, felicítese y establezca el siguiente objetivo en un nivel más alto.

Preguntas clave:
¿Es este objetivo alcanzable?
¿Es este objetivo desafiante?

3er principio: "Influencia el resultado directamente".


Usted debe sentir que el objetivo está bajo su control. Por lo mismo, debe ser usted quien realice
las acciones no otra persona, para que cuando planee qué hacer, inicie la frase "Yo haré..."
seguida por la acción. Seguramente otros lo ayudarán, pero será usted quien les pedirá ayuda.

Preguntas Clave:
¿Este objetivo se encuentra bajo mi control? ¿Qué estaré
haciendo para alcanzar este objetivo?

4to principio: "Mida su progreso".


La pregunta es: ¿Cómo medirá su progreso? Para ello primero sepa que los objetivos deberán
tener evaluación temporal, es decir, deberá poner una fecha límite de cumplimiento. Es necesario
fijar una fecha definitiva o una cierta cantidad de tiempo para alcanzar lo que se propone. Y
segundo debe decidir cómo medir su progreso y cómo monitorearlo continuamente para
asegurarse que está bien encaminado.
Hay dos formas para medir el progreso:
1. Relativo a usted mismo: vea el área que quiera mejorar, mida su habilidad actual y fije un
objetivo para obtener mejoras.
2. Relativo a otras personas.

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Preguntas clave:
- ¿Cuándo alcanzaré este objetivo?, ¿Cómo mido este objetivo?, ¿Cómo sabré que lo estoy logrando,
o que lo he logrado?

5to principio: "Revise sus recursos".


Hace referencia a los recursos con que cuenta para alcanzar su objetivo, es decir, cualquier cosa o
persona que pueda ayudarlo. Siempre es más alentador saber que uno cuenta con recursos, por lo
mismo formule una lista de los recursos que tiene para alcanzar sus objetivos. Estos pueden ser
desde personas, objetos, modelos de conducta hasta cualidades personales.

' Preguntas clave:


¿Con qué recursos cuento?
¿Cómo puedo obtener más ayuda?

6to principio: "Contabilice la consecuencia".


¿Cuál es la consecuencia de sus objetivos? Y ¿está dispuesto y puede asumirlo? Esto no se refiere
simplemente a un costo en términos de dinero, sino también en términos de tiempo y otras
actividades que podría estar realizando si no hubiera establecido este objetivo. Cada cosa que
ganamos implica una pérdida. Piense en las personas importantes en su vida y cómo serán afectados
por este objetivo. Asegúrese que conserva lo que es positivo y bueno de su estado presente.

7mo principio: "Haga una línea del tiempo".


Al hacer, se aprende. Una buena medida es dividir la meta en objetivos más pequeños con el fin de
lograr los más grandes. Empiece por los objetivos más grandes y evalúe qué impedimento podría
tener para alcanzarlas, después establezca objetivos más pequeños y específicos para sobrepasar
esas trabas. Es recomendable tener un registro de sus objetivos y repasarlos con periodicidad. Una
vez que los vaya cumpliendo, prémiese y disfrute esos momentos.

b. OBJETIVOS INMENSOS E INCREÍBLEMENTE BUENOS


HUGGS (Huge Unbelievable Good Goals)

Es un hecho, algunos objetivos son más importantes que otras; los HUGGS son las más importantes y
tienen las siguientes cualidades:

• Son a largo plazo (5 a 30 años).


• Son claras, obligatorias y fáciles de sostener.
• Tienen relación con su identidad y valores más profundos.
• Existe un fuerte vínculo con ellas, ya que comprometen las emociones; es decir, hace bien
pensaren ellas.
• La primera vez que se fijan, parecen imposibles de alcanzar, pero cuando pasa el tiempo,
comienzan a manifestarse cada vez más.
• No significa que hay que sacrificar el presente por un posible futuro mejor.

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Los HUGGS pueden darle forma a nuestra vida de una manera impredecible debido a su cualidad
largo placista y por estar profundamente vinculadas a nuestros valores más profundos. No tendrá un
HUGGS en forma lineal y direccionada hacia delante. Comúnmente estos objetivos se alcanzarán de
maneras paradójicas, o simplemente parecerán haber sido logrados por arte de magia.

Es frecuente que los HUGGS tengan la característica del "alejarse de" y si no se cumplen, duele,
factor que las vuelve aún más motivadores. Estas presentan generalmente un límite, como un tope o
una serie de condiciones. Por ejemplo; una persona deja su actual empleo para aventurarse en su
propio negocio, para lo que da un plazo de cinco años hasta que esté marchando bien. Si no resulta,
entonces buscará otro trabajo en su antigua ocupación.

Los HUGGS producen efectos progresivos, son creativos y expresan sus valores. Usted los crea, son
propios, no los copia de nadie.

Los HUGGS más poderosas remueven elementos de su vida, para hacerla más simple. Algunas veces
la influencia más grande no viene del hacer tareas para alcanzar estos objetivos, sino del dejar de
hacer las tareas que se van interponiendo en su camino.

Ejemplos de HUGGS:
• Llegar a ser un autor publicado.
• Armar su propia empresa con éxito.
• Iniciar una fundación de beneficencia.
• Mudarse a otro país.
• Ganar una medalla olímpica.
• Llegar a ser millonario.

c. OBJETIVOS A DIEZ AÑOS

Sus objetivos de vida:


Fije de 4 a 7 objetivos a largo plazo (por lo menos a 10 años) para su vida. No las ponga en orden
ya que todas serán igualmente importantes y trabajarán simultáneamente con sinergia entre
ellos.

Utilice la Rueda de la Vida, pues le ayudará a establecer estos objetivos. No necesita establecer
un objetivo para cada parte de la rueda, sin embargo, entre ellas, deben cubrir los siguientes
aspectos de su vida:

• Amor, relaciones ¡interpersonales, amistad y familia.


• Diversión y entretenimiento.
• Dinero.
• Trabajo y profesión.
• Salud.
• Contribución y vida espiritual.

Dado que estos objetivos han sido establecidos para un futuro lejano, podrán ser amplios e
inespecíficos, así como pueden dar la impresión de ser extraños. Es necesario que pueda

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comunicarlas de manera simple y positiva, es decir, que representen lo que quiere lograr, y no lo
que quiere obviar.
Algunos ejemplos:

¿Qué quiere lograr en diez años?


¿Qué quiere encontrar cuando mire atrás?
¿Qué quiere haber logrado cuando alcance el fin de su vida?
¿Qué es verdaderamente importante para usted?

Objetivo 1

Objetivo 2

Objetivo 3

Objetivo 4

Objetivo 5

Objetivo 6

Notas:

d. OBJETIVOS A 5 AÑOS

Revise su lista de metas de vida establecidas en el futuro lejano, tome cada una y establezca las
metas que necesita lograr en 5 años para mantener la dirección de sus metas a largo plazo.

¿Cuáles son las etapas intermedias que necesita cumplir?


¿En dónde estará y qué necesitará haber alcanzado en 5 años?

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Objetivo 1:
Objetivos intermedios a 5 años

Objetivo 2
Objetivos intermedios a 5 años

Objetivo 3
Objetivos intermedios a 5 años

Objetivo 4
Objetivos intermedios a 5 años

Objetivo 5
Objetivos intermedios a 5 años

Objetivo 6
Objetivos intermedios a 5 años

Notas:

e. METAS A 2 AÑOS

Revise su lista de metas a 5 años. Verifique cada una y marque las metas que necesita alcanzar en los
próximos 2 años para mantener el curso de sus metas a 5 años.

¿Cuáles son las etapas intermedias que necesita lograr?


¿En dónde estará y qué requerirá haber logrado en 2 años?

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Meta 1
Metas intermedias a 2 años

Meta 2
Metas intermedias a 2 años

Meta 3
Metas intermedias a 2 años

Meta 4
Metas intermedias a 2 años

Meta 5
Metas intermedias a 2 años

Meta 6
Metas intermedias a 2 años.

Notas:

f. Metas a Un Año

Con su lista de metas a dos años, tome cada una y establezca las metas que necesita cumplir durante
el próximo año con el fin de mantenerse en dirección de sus metas a 2 años.

¿Cuáles son las etapas intermedias que requiere lograr?


¿En dónde estará y qué necesita para lograrlo durante el próximo año?

Meta 1
Metas intermedias a 1 año

Meta 2

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Metas intermedias a 1 año

Meta 3
Metas intermedias a 1 año
Meta 4
Metas intermedias a 1 año

Meta 5
Metas intermedias a 1 año

Meta 6
Metas intermedias a 1 año

Notas:

21. VALORES

Los valores son, por lo general, importantes estados mentales. Son nuestro centro y se establecen en
términos abstractos, por ejemplo, honestidad, amor, amistad, lealtad, diversión, salud, integridad,
intimidad y libertad.

Los valores son los motores detrás de nuestras metas. Si las metas son nuestro fin, entonces los
valores son los que nos transportan a ellas.

Los valores nos ayudan a comprometernos, por lo mismo, cuando se involucra tiempo, dinero y
energía en algo que no es parte de nuestros valores esenciales, nos molestaremos y
desilusionaremos.

a. Aludiendo los valores del cliente:

• ¿Qué es importante para usted acerca de...?


• ¿Qué es lo que consigue al hacer esto...?
• ¿Qué es lo que le importa aquí...?
• ¿Por qué quiere lograr esto...?
• ¿Por qué es relevante para usted...?

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• ¿Qué es importante para usted si se consigue esto...?


• ¿Cuáles son las cinco cosas que le gustan de su vida?
• ¿Por qué son importantes para usted?
Los valores pueden depender de un contexto, por ejemplo, lo que alguien valora de las relaciones
puede no ser igual a lo que tome en cuenta de su vida laboral. Las personas también son propensas a
tener valores esenciales que se mantienen estables entre diferentes contextos.

Un valor esencial es:


• Seleccionado libremente.
• Reconocido.
• Conduce a la acción.

Si hablamos de coach de negocios, quizás necesite encontrar valores organizacionales. Estos son
aquellos que se transmiten por medio de la organización y determinan la manera en que la
organización se relaciona con sus clientes y empleados. Son difíciles de encontrar directamente y a
través del comportamiento de la organización pueden ser deducidos.

Una buena manera de evocar valores organizacionales es por medio de las metáforas de negocios.

Formule preguntas como:


• Esta entidad es como...
• Trabajar en esta entidad es como...
• Ser promocionado en esta entidad es como....
• Nuestra área laboral es como....

• Reglas para los valores:

• ¿Cómo juzgar cuando sus valores están satisfechos?


• ¿A qué tipo de evidencia le presta atención?
• ¿Cómo sabe cuándo un valor no está siendo satisfecho?

Lo otro es revisar en el pasado el momento cuando uno de sus valores importantes fue satisfecho
para darle una experiencia de referencia a ese valor.

¿Qué ocurrió que le dio esa satisfacción?

Por otro lado, elabore un pensamiento sobre lo que tiene que pasar para detectar que un valor fue
ignorado. Quizás también tenga una experiencia de referencia.

• ¿Cómo lo supo y cómo se sintió?


• Las reglas para sus valores ¿son difíciles o fáciles de alcanzar?
• ¿Cuánto control tiene sobre sus valores?
• ¿Han sido elegidos libremente?

• ¿La evidencia que buscas proviene mayormente de ti, o de otros?

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22. METAS Y VALORES

Los valores son los encargados de movilizar todas nuestras metas.

Muchas veces se establecen metas, pero las personas tratan de cumplirlas sin satisfacer el valor que
le dio aquel atractivo en un principio. Por ejemplo, un padre de familia quiere provocarles muchas
cosas buenas a los suyos. Comienza a trabajar arduamente para ganar mucho dinero, pero para
lograrlo descuida a su familia, a quienes hace infelices, por ende, él también es infeliz. Aunque
obtuvo su meta de ganar mucho dinero está siendo tremendamente infeliz en el camino para
obtenerlo, ya que está violando el valor que sostenía la meta.

23. HOJA DE VALORES


¿Qué es importante para usted? ¿De qué se preocupa?
¿Qué calidad de experiencias quiere tener en la vida?

Tomando la vida como un viaje, ¿cuáles son los principios que lo conducen por ella?

Elabore un listado de sus valores importantes, sin orden de importancia.

Explique alguna de sus máximas experiencias en las que se manifestó de manera completa, quizás
aquellas donde más fluyó o donde el tiempo se detuvo para valorar el presente, sin esfuerzo, lleno
de fuerza y alegría. Estas experiencias llenarán contextos y situaciones diversas en su vida.

¿Qué le desagrada o lo enoja y frustra? ¿Está siendo violado algún valor?

24. . LINEA DEL TIEMPO

Si no tiene una línea del tiempo, las metas no lo conducirán a ninguna parte. El eje central de una
buena línea del tiempo, es partir desde la meta. Vea a dónde quiere llegar, presuponga el éxito y
arme las etapas a partir de eso.

Pasos:
1. Fije una meta de largo plazo.
2. Arme una línea de tiempo que el cliente la considere correcta.
3. Mueva al cliente hasta el término de la línea de tiempo y vincúlelo a ese período en el que él
alcanzó la meta. Motívelo a imaginar que alcanzó aquella meta, para que así perciba lo que significa
haber alcanzado totalmente la meta.
4. Dígale, "Ahora que usted tiene esto, ¿qué es lo que usted estaba haciendo
inmediatamente antes de que esto se volviera posible?".

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5. Cuando conteste el cliente, haga que él dé un paso para atrás en el tiempo, anterior a aquella
acción y pregúntele, "¿Qué es lo que usted está haciendo ahora?".
6. Pregúntele, "¿Qué es lo que pasó antes, para hacer esto posible?".
7. Dígale al cliente que dé un paso para atrás y al mismo tiempo pídale que describa la acción.
Continúe de este modo hasta llegar al momento presente. Escriba todos los pasos. Asegúrese de que
sean pasos de acción (reales) y no simplemente sentimientos.
8. Revise los pasos desde el lado de afuera de la línea del tiempo. ¿Hay algún paso adicional?
9.. Póngale las fechas en cada paso.
10. Marque las conmemoraciones en los puntos cruciales de la línea del tiempo.
11. ¿Qué valor está por detrás de la meta?
12. ¿Cómo puede el cliente vivir el valor mientras esté cumpliendo la meta?
13. Dígale al cliente que transite del presente hacia el futuro en la línea del tiempo, y que repita los
pasos mentalmente.
14. Llegue junto con el cliente a la meta, y aprecien el triunfo.

El seguir paso a paso este proceso genera un gran número de metas intermedias, donde cada meta
intermedia y de corto plazo, puede ser ubicada en el mismo proceso de la línea del tiempo.

25. ECOLOGÍA

La ecología es una inquietud por el sistema general. Una revisión de la ecología es parte de una
conciencia sistémica más amplia con respecto a lo que usted está haciendo. Usted modifica su
enfoque desde el cambio que está efectuando hasta "cómo ese cambio se adecúa al sistema más
amplio"; extiende los límites del sistema que está considerando. Así, usted verifica que cambiar una
parte de un sistema, pese a que es bueno en esa área, no causa problemas en otras. Muchas
transformaciones personales y organizacionales fallan debido a que el límite del sistema se establece
de forma muy restringida y los "efectos colaterales" se transforman en serios dolores de cabeza.

Una revisión de la ecología como parte de una técnica de Coaching asegura que sus acciones no lo
dirijan hacia su propia ganancia y una pérdida para otra persona. También verifica que el cambio que
produce armoniza con el resto de su vida y relaciones. Una revisión detallada de la ecología le
asegura, a su vez, que no se manipule a usted mismo, obligándolo a seguir un curso de acción que
luego lamentará, o que dañe seriamente a otra persona.

Todas las acciones tienen consecuencias, más allá de su contexto específico. Nuestras vidas son
complejas y un cambio produce nuevos cambios, tal como las ondas que produce una piedra al caer
al agua. Algunos cambios ocasionan ondas más fuertes que otras. Algunas ondas se desvanecerán,
otras causarán disturbios en la superficie más allá de lo que usted imagina. Algunos cambios incluso
podrían transformarse en un maremoto.

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26. TABLA PARA METAS

Lo que desea Lo que no desea


¿Qué desea conservar? ¿Qué desea eliminar?

Lo que tiene

¿Qué desea alcanzar? ¿Qué desea evitar?

Lo que no tiene

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27. IDENTIFICANDO CREENCIAS LIMITANTES


Identifique una situación concreta en la que no esté logrando lo que desea. Sintetice en una oración
la descripción del objetivo o meta que más le gustaría alcanzar:

Mi meta es:

En los espacios proporcionados a continuación, estime su grado de creencia en su propio objetivo en


una escala de 1 a 10, en relación a cada una de las declaraciones. 1 es el más bajo (no lo creo) y 10 el
más alto grado de creencia (lo creo plenamente).

Merezco alcanzar mi meta.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Cuento con las habilidades y capacidades necesarias para concretarlo.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Es posible alcanzar mi meta.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Mi meta es clara.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Mi meta es ecológica.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Mi meta es deseable.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Mi meta es valiosa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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28. EJEMPLOS DE CREENCIAS LIMITANTES

• Necesito estudiar mucho para poder llegar a la universidad.


• Lo que no cuesta no se valora.
• Necesito ser flaco para ser feliz.
• La confianza toma mucho tiempo.
• La mayor parte de mis amigos es mejor que yo.
• No puedo creer en nadie.
• La mayor parte de la gente es más exitosa que yo.
• Quien mal comienza mal termina.
• No sirvo para los idiomas.
• No sobreviviría si pierdo esta oportunidad.
• Para que alguien gane, alguien debe perder.
• Nunca llego donde me propongo.
• Los demás son mejores que yo.
• El coaching es complicado.
• No soy una persona simpática.
• El éxito no es lo mío.
• La realización personal llega lentamente.
• He tocado mis límites.

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29. PROCESO PHM

En el proceso PHM se considera que los resultados que el cliente busca están definidos por tres ideas
que debe tener en cuenta:

POSIBILIDAD: las metas o resultados son posibles de lograr. Para ello resulta necesario estar atentos
para no mezclar las competencias personales con las posibilidades, pues muchas veces nos
imponemos límites antes de saber realmente cómo hacer las cosas.

HABILIDAD: cada persona tiene la capacidad de lograr sus resultados. Y es importante apreciar
positivamente estas habilidades y mantener una disposición abierta de mente para no incurrir en la
idea a priori de que no podemos hacer algo. Muchas personas menosprecian sus competencias y
ofrecen excusas antes de intentar el logro de sus metas y con ello solo se limitan a sí mismos. "El
cliente solo sabrá aquello que es capaz de hacer haciéndolo".

MERECIMIENTO: el cliente debe tener claridad respecto a su propio derecho de alcanzar los resultados
que se propuso. Las sesiones de coaching deben permitir que el cliente se sienta merecedor de sus
metas.

Ejercicio del PHM

Lo puede hacer por su cuenta o con sus clientes. Tome una meta importante.

Pregunte:

"¿Qué es lo que le puede impedir alcanzar esta meta?"

ETAPA 1:
Haga que el cliente cuente la creencia "limitante" con sus propias palabras. Una vez que el cliente
hubiese enumerado varios obstáculos, pídale que exprese nuevamente los obstáculos, tales como
sus creencias, del modo más específico posible. Por ejemplo:

"Creo que no cumpliré mis metas porque no tengo la claridad suficiente."

ETAPA 2:
Explore la creencia con preguntas, como:
"¿Usted siempre creyó en eso?"
La respuesta honesta deberá ser "no", porque no nacemos con creencias "limitantes".
"¿Qué experiencias lo llevaron a creer es eso?"
"¿Cuándo usted tuvo alguna experiencia de que eso no ocurrió?"

ETAPA 3:
Descubra el valor que está por detrás de la creencia. ¿A qué valor ella le está dando soporte?

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Esto se conoce como la intención positiva de la creencia.

ETAPA 4:
Pregúntele al cliente, "¿En qué preferiría usted creer, en lugar de eso?"
Coloque esa declaración en palabras. No debe ser simplemente una negación de la
idea "limitante". Ella debe expresar otro medio de exaltar el valor de la etapa 3.

ETAPA 5:
Dele al cliente una pequeña etapa, para que él actúe con base en la nueva creencia. ¿Qué es lo que él
puede hacer para expresar esta creencia y ver cómo ella funciona en j la práctica?

30. PRESUPOSICIONES DEL COACHING

No existe el fracaso, sólo la retroalimentación.


El fracaso es sólo un juicio sobre resultados a corto plazo. Si no ha alcanzado su meta, todo lo que
esto significa es que no ha alcanzado su meta aún.

Si quiere entender, actúe.


El aprendizaje es el concretar.

Nosotros ya contamos con los recursos que necesitamos, o podemos crearlos.


No existe gente sin recursos, sólo estados mentales carentes de recursos. Nuestra
sabiduría más profunda está esperando ser descubierta.

Todo comportamiento tiene un propósito.


Nuestras acciones no son al azar, siempre estamos tratando de lograr algo, aun cuando no tengamos
muy claro lo que es.

Tener una opción es mejor que no tenerla.


Si tuviera una mejor opción de acuerdo a sus creencias y valores, entonces la tomaría.

Está haciendo lo mejor que puede.


Y probablemente podría hacerlo mejor.

Usted creo su propia realidad.


Nosotros operamos como si esos mapas mentales fueran reales. Los mapas mentales que creamos
limitan nuestro potencial en mayor grado que cualquier restricción real del mundo exterior.

El coaching es una alianza igual y sinérgica.


Si cree que uno y uno solamente son dos, es porque ha olvidado el poder de la "y".

El cliente tiene las respuestas.


El coach tiene las preguntas.

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31. HÁBITOS DE PENSAMIENTO Y CREENCIAS

Nuestras creencias son nuestra mejor conjetura de la realidad, no la realidad en sí misma.

Las reglas que rigen nuestras vidas son las creencias, las mismas que arman los mejores supuestos de
la realidad y construyen nuestros propios modelos mentales. Esto es, la forma en la que el mundo
parece funcionar, según nuestra experiencia.

Frecuentemente confundimos creencias con hechos, pero no son lo mismo. Tenemos creencias
acerca de los otros, sobre nosotros mismos y acerca de nuestras relaciones, de lo que es posible y de
lo que somos capaces. Existe una inversión personal en nuestras creencias y muchas veces
advertimos un placer perverso en el desastre si lo predijimos con anterioridad. El "Te lo dije" es una
frase satisfactoria, no porque hayamos deseado el mal, sino porque nuestras creencias probaron ser
correctas. Esto hace que confiemos en nuestras ideas.

Tratamos a nuestras creencias como si fueran posesiones. Decimos que "tenemos" o "sostenemos"
creencias y que las "perdemos" o las "ganamos". Somos creyentes de la ley de la gravedad y
actuamos como si fuera cierta. No saltamos al vacío y esperamos flotar. La gravedad no está
influenciada por el hecho de que creamos en ella o no. Algunas veces tratamos a nuestras relaciones,
habilidades, posibilidades como si se tratara de algo tan fijo e inmutable como la gravedad.

Aun así, nuestras posibilidades y relaciones están influenciadas por nuestras creencias. En el mundo
social las creencias no son la verdad sobre un juego objetivo de circunstancias; las creencias le dan
forma activamente a nuestro mundo social.

Las creencias actúan tanto como permisos y como obstrucciones a lo que podemos hacer, son una
especie de profecías auto cumplidas. Si usted cree que no es muy agradable, esto lo hará actuar de
forma tal que pueda rechazar al resto y así confirmar su creencia, aun cuando no desee que esto
ocurra. Si cree que es simpático, se acercará a los demás en forma más abierta y los demás serán más
susceptibles de confirmar esta creencia.

Estas son "presuposiciones", ya que usted supone algo antes de actuar. Por lo tanto, las creencias
son principios de conducta. Reflejan sus valores y su ética. Usted actúa como si éstas fueran ciertas.
Si está conforme con los resultados y llega a ellos, continúe actuando como si fueran ciertas. Si sus
creencias son cambiantes, tiene la elección acerca de creer. El pensamiento de que las creencias son
cambiantes, es en sí misma, una creencia desafiante para muchos.

Las creencias son principios de acción, no ideales vacíos, por lo tanto, las creencias deben ser
actuadas si no, no significan nada.

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32. ENCUADRAR Y REENCUADRAR

Los encuadres corresponden a los significados que atribuimos a los eventos de nuestras vidas, la
forma en que comprendemos el modo en que suceden las cosas y sus contextos, pues estos no
cuentan con un sentido en sí mismo. Una misma pintura puede ser percibida de diversos modos a
partir del estilo o color con que haya sido "enmarcada", así como del lugar donde haya sido
expuesta. Algo similar se produce con nuestras vivencias.

Es decir, somos nosotros quienes creamos los significados que definen los diversos acontecimientos
que experimentamos a diario y lo hacemos de acuerdo a aquello que vemos, sentimos o
escuchamos, en relación a un determinado "marco" con el que interpretamos esa realidad. Por
ejemplo, si alguien dice que conoce en detalle la biografía de un asesino en serie, usted podría
preocuparse y querer llamar a la policía. Sin embargo, si aquella persona se refiere a que ha conocido
a dicho asesino a través de un documental o un libro, usted no se alarmará ni pensará en tomar la
determinación de llamar a nadie para advertir el hecho.

Los encuadres son aquello que determina nuestras reacciones, la manera en que nos sentimos o
cómo afrontamos cuanto nos ocurre. Son "la forma en que me gustaría entender esta información".
Por ello, si cambiamos el encuadre con que interpretamos ciertos sucesos, podremos modificar la
experiencia.

Un método eficiente para establecer encuadres es a través del uso de preguntas, porque manifiestan
las suposiciones que determinan cada evento. Así, frente a una misma escena, podríamos elaborar
diferentes preguntas, lo que, por cierto, derivaría en experiencias diversas.

Imagina las posibles consecuencias de estos dos marcos de preguntas para el mismo suceso, en que
un alumno le dice a su profesor:

- Profesor, no entiendo la idea central del texto, ¿me podría ayudar a comprenderlo mejor?

- Profesor, no entiendo la idea central del texto, ¿podría explicarlo mejor? Hay

algunos encuadres que pueden ser transmitidos en una sola expresión:

- Afortunadamente, ya no estás en el colegio.


- Desgraciadamente, ya no estás en el colegio.
- Te enfrentas a un gran problema.
- Nos enfrentamos a un gran problema.

Cada experiencia adquiere significado en su respectivo contexto y somos nosotros quienes las
interpretamos a partir de nuestros valores, creencias, gustos, preocupaciones o aversiones.

Reencuadrar una experiencia es un método para modificar la manera en que alguien entiende un
suceso, pues, al cambiar el marco, se altera el significado que recibe dicha experiencia y por ende la
persona reacciona diferente.

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Cuando hacemos uso del lenguaje y elegimos determinadas palabras dentro de un espectro
paradigmático para elaborar nuestra comunicación, siempre nos orientamos hacia algunos
significados y descartamos otros. Esto se debe a que para elaborar significados de aquello que
vemos, leemos, vivimos, debemos aceptar ciertas ideas. Todas las elecciones lingüísticas que
efectuamos, acontecen de acuerdo a nuestra propia experiencia y visión de mundo.

Al reencuadrar podemos concebir las palabras y expresiones de una forma distinta, lo que dota a
nuestra comunicación y pensamientos de nuevos sentidos. El reencuadre se utiliza para ofrecer a los
clientes diferentes perspectivas de concebir su experiencia, lo que, a su vez, implica nuevas
posibilidades de reaccionar a la realidad.

Es importante ocuparse atentamente del rapport durante el reencuadre, pues es la única manera de
que este dé resultado. Su cliente debe sentirse en absoluta confianza acerca del proceso.

Pre contextualizar corresponde a informar al cliente con anterioridad respecto a los procedimientos
y rutas a seguir durante el coaching. De este modo, el cliente obtiene información clara que le
permite definir sus propias expectativas. Por ejemplo, introducir en la primera sesión de qué se
tratan las tareas y su respectivo compromiso.

33. POSICIONES PERCEPTUALES


Para comprender a fondo una situación, usted necesita asumir diferentes perspectivas, de la misma
forma en que requiere diferentes puntos de vista para apreciar el tamaño y forma de un objeto
desconocido. Un punto de vista sólo le ofrece una dimensión, una perspectiva única, válida desde ese
ángulo, pero, al fin y al cabo, una imagen incompleta del objeto general. No existe la perspectiva
"correcta" de cualquier situación. Usted desarrolla la comprensión desde varias perspectivas y todas
son parcialmente verdaderas y todas son limitadas.

Generar habilidades para visualizar los diferentes puntos de vista es esencial en reuniones difíciles,
en negociaciones y en el coaching.

La PRIMERA POSICIÓN es "su propia realidad, la propia visión de cualquier situación". Sus creencias,
sentimientos, opiniones, intereses, preocupaciones y valores componen su primera posición. La
maestría en coaching proviene de una sólida primera posición, necesita conocerse a usted mismo y
sus valores para ser un modelo de roles efectivo e influenciar a otras personas con el ejemplo.

La SEGUNDA POSICIÓN es "asumir el punto de vista de otra persona". Significa desarrollar la capacidad
de hacer un salto creativo de su imaginación para comprender el mundo desde la perspectiva de otra
persona, para pensar de la forma en que ella lo hace. La segunda posición es la base del coaching,
porque ella conduce a la "empatía" y al "rapport", y con ella se obtiene la habilidad de "acompasar" a
otros. Nos ofrece la capacidad de apreciar los sentimientos de otras personas. Es fundamental
reconocer los valores y las creencias de los clientes para hacer coaching con ellos.

La TERCERA POSICIÓN es "un paso fuera de sus visiones y las visiones de la otra persona hacia una
perspectiva imparcial". Allí puede ver la conexión y la relación entre los dos puntos de vista.

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Todas las posiciones son útiles. Muchas personas son expertas en una posición, pero no son tan
buenas al asumir otra. La mejor comprensión proviene de asumir las tres. Cuando analice un
problema de negocios, considere las perspectivas de diferentes actores: clientes, administración
superior, gerentes intermedios, socios estratégicos, proveedores y competidores. Las perspectivas
exactas que asuma dependerán del problema que está considerando.

La capacidad para considerar los diferentes puntos de vista es esencial en reuniones y negociaciones
difíciles.
1° Posición

B A

1° PERSPECTIVA (1° posición):


Podemos mirar el mundo y
nuestras experiencias, desde
nosotros mismos

2° Posición

B ---------------- ► A

2° PERSPECTIVA (° posición):
Podemos considerar como sería la
realidad desde otra persona que
comparte esta situación con
nosotros.

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3° Posición 3° PERSPECTIVA

(3° Posición):

Podemos ver la experiencia


desde un punto de vista
externo, el lugar de un
observador, que, totalmente
ajeno, mira desde afuera la
situación.

4° Posición
4° PERSPECTIVA

(4° Posición):

Podemos ver la experiencia


desde un punto de vista
externo, el lugar de un
observador disociado del
tema que es influenciado por
la situación. Mira desde
afuera a los participantes y la
situación y efectos mayores

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34. ASIGNACIÓN DE TAREAS

Las tareas durante el coaching se utilizan para que el cliente aprenda, aun cuando no pueda cumplir
cabalmente con ellas. Este aprendizaje a través de las tareas está orientado a que el cliente descubra que
cuenta con recursos, que es capaz de modificar su forma de pensar, al mismo tiempo que permite alterar
rutinas y hábitos. Así, la tarea se convierte en una experiencia concreta para responder a preguntas.

a. Características de una Buena Tarea

- Necesita ser definida tanto por el coach como por el cliente. El coach solo puede recomendar tareas,
nunca imponerlas.
- Exige compromiso del cliente.
- Debe ser acotada y específica.
- Corresponde solo a un paso del proceso total.
- Requiere ser comprendida como una experiencia de aprendizaje y no como una obligación que busca
un resultado exitoso.
- Precisa la delimitación de un plazo: durante un tiempo y hasta una determinada fecha.

Estas son algunas posibles tareas para sugerir a su cliente: salir a bailar, conversar con niños, vestirse de
una manera diferente, leer determinado libro o ver una película, hablar mirándose al espejo, cambiar la
ruta al trabajo, etc. La clave es proponer un patrón de cambio.

35. LAS ANCLAS

Las anclas son activadores que se asocian a una determinada respuesta o estado de ánimo. Cuando
respondemos sin pensar, estamos bajo la influencia de las anclas. El anclaje es el proceso en el que
cualquier estímulo interno o externo se convierte en un activador que tiende a generar una
respuesta. Además, funciona como una de las formas que tenemos para aprender, ya que las anclas
crean hábitos. Nos ayudan a volvernos inconscientemente competentes.

Los coaches ayudan a los clientes a interrumpir hábitos improductivos y a construir hábitos nuevos,
más productivos. Por lo tanto, los coaches deben incentivar al cliente a tomar conciencia de las
anclas que hay en sus vidas. Una vez que el cliente es consciente de ellas, entonces tiene la opción de
reaccionar de la misma forma, o hacer algo diferente.

La libertad emocional emana de ser consciente de las anclas que uno posee y de elegir responder
sólo a aquellas que uno quiere.

Los coaches:
• Ayudarán al cliente a ver cuáles son las anclas que mantienen los antiguos hábitos en su lugar.
• Ayudarán al cliente a elaborar y a construir nuevas anclas que sustenten nuevos hábitos y nuevas
acciones.

Las anclas que apoyan al cliente en los nuevos hábitos y acciones, son conocidas como estructuras.

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Las anclas pueden construirse en cualquier sistema representacional.

Pueden ser visuales, por ejemplo, una sonrisa, el entorno de la oficina, o una fotografía.

Pueden ser auditivas, por ejemplo, una música, un nombre, o un tono de voz.

Pueden ser kinestésicas, por ejemplo, una silla confortable, una prenda de vestir, algún objeto para
calmar ansiedades.

36. ESTRUCTURAS

Las anclas que el coach ayuda a crear al cliente para que éste recuerde su visión, sus objetivos y
valores, así como también las acciones que debe emprender se llaman estructuras.

Por ejemplo, un cliente puso su anillo en la otra mano para acordarse de llamar a una persona al día
siguiente. Ésta es una estructura que creó para ayudarse a recordar.

Las estructuras, al igual que las anclas, pueden ser visuales, auditivas o kinestésicas. Sea creativo
cuando establezca estructuras para usted mismo o para sus clientes y recuerde que nos
acostumbramos a las estructuras. Por lo mismo, es probable que pierdan eficacia después de cierto
tiempo (generalmente uno o dos meses) y entonces necesitará crear nuevas estructuras junto con el
cliente.

Para construir estructuras con su cliente pregúntele:


• ¿Qué podrías hacer para recordar esto?
• ¿Cómo podemos seguir tu progreso en esa tarea?
• ¿Qué puedes hacer para recordarte realizar está acción regularmente?

Algunos ejemplos de estructuras son:


• Marcar calendarios.
• Dejarse a sí mismo mensajes de voz.
• Poner la alarma de su reloj o teléfono celular a determinadas horas.
• Pegar notas con afirmaciones por toda la casa.
• Escuchar grabaciones de relajación.
• Buscar un compañero de ejercicio
• Poner una fotografía sobre el escritorio.

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Estructura del Coaching

Coach Cliente

Confianza

Asunto Inmediato

Objetivo/Meta
Valores
Hábitos de pensamiento-Creencias

Recursos

Recursos

Acciones/Tareas

Soporte

Anclar/Estructura

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37. COMPETENCIAS DEL COACHING

Coach: Fecha:
Socio de aprendizaje (coach):

VALORACIÓN DE LA EFICACIA DEL COACHING

Adaptado de: Coaching Effectiveness profile

Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, s.a 2003; HRD Press (220)

INTRODUCCIÓN

Este cuestionario ayuda a valorar su nivel de eficacia como coach y le ayuda a conocer mejor sus
destrezas y habilidades.

Diversas investigaciones demuestran que hay ocho competencias esenciales que garantizan el éxito
de un buen coach:

• Generar empatía.
• Escuchar activamente.
• Retar al desarrollo del Talento.
• Preguntar en forma eficiente.
• Retroalimentar en forma constructiva y asertiva.
• Generar empowerment.
• Desarrollar talento a largo plazo.
• Apertura al propio desarrollo.

Por favor, sea lo más sincero posible en sus respuestas. La Escala es la siguiente:

5= casi siempre (CS)


4= con mucha frecuencia (CMF)
3= con frecuencia (CF)
2= en ocasiones (EO)
1= casi nunca (CN)

Cada ítem se refiere a una competencia en particular. Tiene 10 preguntas que hablan de diversos
comportamientos observables en el trabajo diario.

Al final debe promediar los resultados para obtener una calificación por ítem.

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a. GENERAR EMPATÍA

Esta sección sobre la Empatía analiza el grado en que es capaz de crear un clima positivo para la
comunicación y demuestra su comprensión de las opiniones y sentimientos de los demás. Plantea la
pregunta: ¿En qué medida es capaz de crear un clima de confianza y sinceridad, de manera que los
demás sientan que usted se identifica con ellos, y con sus sentimientos y problemas?

CN EO CF CM CS
F

1 2 3 4 5

1. Muestro disponibilidad para que los demás puedan


hablar conmigo.
2. Evito los comentarios sarcásticos o críticos sobre el
desempeño individual
3. Soy sensible a las emociones que afectan el
desempeño de los demás
4. Mantengo una política de "puertas abiertas" para
fomentar la retroalimentación
5. Me esfuerzo por entender las necesidades del otro
desde su propia perspectiva
6. Mi lenguaje no verbal es congruente con mi interés
en la conversación
7. Creo un clima positivo para que los demás se
sinceren conmigo
8. Me intereso por conocer aspectos personales del
Otro
9. Estoy atento al lenguaje no verbal del otro.

10.Me doy cuenta cuando alguien necesita apoyo

PUNTAJE:

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b. ESCUCHAR ACTIVAMENTE

Esta sección analiza su habilidad para escuchar y comprender a los demás, y para identificar de
inmediato el contenido total de su comunicación o mensaje global. Plantea la pregunta: ¿Con qué
grado de atención escucha usted con el fin de comprender a los demás y ayudarles a compartir con
éxito sus pensamientos y sentimientos?

CN EO CF CM CS
F

1 2 3 4 5

1. Cuando alguien me habla, centro toda mi atención


en esa persona
2. Hago preguntas que demuestren interés por lo que
estoy escuchando
3. Permito que los demás compartan sus puntos de vista
antes de expresar los míos
4. Hago resúmenes durante la conversación para validar
mi entendimiento
5. Al escuchar me enfoco en comprender y no en
prepararla respuesta
6. Observo el lenguaje corporal de los demás al tiempo
que escucho sus palabras
7. Parafraseo lo que me dicen en las conversaciones, para
clarificar mi entendimiento
8. Evito interrumpir o terminar las frases de los demás
9. Intento captar el mensaje global o asunto clave de la
conversación
10.Tomo notas relevantes mientras escucho

PUNTAJE:

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c. RETAR AL DESARROLLO DEL TALENTO

Esta sección se centra en su capacidad para desafiar el talento del cliente. Analiza el grado en que
usted ayuda a los demás a afrontar sus retos con el fin de que sean capaces de gestionarlos
adecuadamente de acuerdo a sus capacidades. Plantea la pregunta: "¿En qué medida consigue
trabajar conjuntamente con otra persona para realizar una valoración sincera de sus áreas de
oportunidad y animarle a desarrollar nuevas estrategias y líneas de pensamiento para superarlas?

CN EO CF CM CS
F

1 2 3 4 5

1. Animo al otro a utilizar su creatividad para resolver


problemas
3. Lo reto a descubrir talentos no desarrollados

3. Estímulo a los demás para que reconozcan sus


emociones y las usen constructivamente
4. Genero oportunidades para que los otros puedan
aplicar conocimientos o destrezas recién adquiridas
5. Desafío a los demás a hacerse cargo de tareas
exigentes
6. Ayudo al otro a identificar bloqueos y obstáculos
internos
7. Señalo a los demás sus áreas de oportunidad de
manera directa y sin titubeos innecesarios (retro)
8. Reto a extraer aprendizajes prácticos de los errores
9. Ayudo a los demás a clarificar aspectos del problema
que pueden ser más manejables
10. Animo a los demás a considerar cada critica como una
oportunidad de mejora

PUNTAJE:

49
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d. PREGUNTAR EN FORMA EFICIENTE

Esta sección evalúa su habilidad para identificar los métodos y los medios adecuados para analizar los
problemas e inquietudes de los demás y, a continuación, explorar vías alternativas que puedan llevar
a su solución. Plantea la pregunta: "¿Con qué eficacia ofrece usted a los demás un marco de contexto
más amplio que les ayude a pensar en sus problemas y en las posibles soluciones?"

CN EO CF CM CS
F

1 2 3 4 5

1. Exploro aspectos emocionales relevantes de la


persona frente a la situación que enfrenta
2. Ayudo a los demás a comprender la situación antes de
buscar las soluciones
3. Demuestra continuamente la manera de utilizar una
gama de métodos y herramientas de solución de
problemas
4. Ayuda a los demás a separar los hechos de las
opiniones y juicios
5. Alienta a otros a desafiar los paradigmas

6. Ayudo a los demás a identificar diversas alternativas, en


lugar de limitarse a una sola
7. Intento ayudar a otros a descubrir las consecuencias de
los diferentes cursos de acción
8. Animo a los demás a analizar el contexto de la
situación que afrontan
9. Planteo preguntas confrontadoras y asertivas con el fin
de ayudar a los demás a identificar las causas del problema
10. Durante una sesión de coaching, utilizó las preguntas
como mi principal herramienta.

PUNTAJE:

50
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e. RETROALIMENTAR

Esta sección analiza el grado en que usted ofrece retroalimentación útil y constructiva sobre el
rendimiento, que los demás aceptan e intentan poner en práctica. Plantea la pregunta: "¿Con qué
eficacia retroalimenta y acompaña el proceso de desarrollo de los demás lograr un rendimiento
óptimo?

CN EO CF CM CS
F

1 2 3 4 5

1. Presento ejemplos concretos y específicos

2. Solicito acciones específicas de mejora a partir de la


retroalimentación
3. Ofrezco retroalimentación de manera directa y sincera
4. Reconozco y celebro abiertamente los éxitos
individuales y del equipo
5. Utilizo analogías y metáforas para explicar lo que quiero
decir
6. Planteo un marco en el que puedan analizar y entender
mejor el objetivo de la retroalimentación
7. Hago un seguimiento para determinar el progreso
de los demás
8. Mantengo en la retroalimentación con un enfoque
de aprendizaje
9. Animo a los demás a solicitar retroalimentación de
fuentes diferentes
10. Hago comentarios con enfoque constructivo

PUNTAJE:

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f. GENERAR E M POWERMENT

Esta sección analiza el grado en que usted ofrece a los demás la libertad o el "espacio" para
determinar la manera en que lograrán sus metas o superarán sus desafíos personales. Plantea la
pregunta: "¿En qué medida crea usted un clima de confianza donde las personas sientan que pueden
asumir riesgos con el fin de aprender a hacer las cosas de manera mejor o diferente?"

CN EO CF CM CS
F

1 2 3 4 5

1. Guío a los demás sin imponer mis opiniones

2. Diseño proyectos específicos que puedan plantear


retos nuevos a los demás
3. Me siento cómodo delegando autoridad

4. Apoyo a los que cometen errores cuando intentan


hacer algo de manera diferente y autónoma
5. Estímulo a que tengan ideas diferentes a las mías

6. Evito inmiscuirme de inmediato cuando los demás


intentan caminos diferentes
7. Animo a los demás a asumir toda la responsabilidad que
sean capaces
8. Indico la línea de acción a grandes rasgos, y dejo que
ellos definan su propia estrategia
9. Pido que frente a sus problemas aporten diferentes
alternativas de solución
10. Reconozco a las personas cuando toman la iniciativa o
incluso se retan a sí mismos a superar sus propias
limitaciones

Puntaje:

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g. DESARROLLAR TALENTO A LARGO PLAZO

Esta sección analiza el grado en que usted ofrece a los demás el coaching que les sirva de guía a largo
plazo y si usted tiene o no la experiencia y las destrezas necesarias para ayudarles. Plantea la
pregunta: "¿En qué medida es capaz de identificar a las personas que se beneficiarán de la mentoría,
para después seleccionar el método correcto o las personas correctas para establecer una relación
firme que beneficie a ambos?

CN EO CF CM CS
F

1 2 3 4 5

1. Ayudo a los demás a descubrir cuáles son sus valores


y creencias importantes
2. Animo a los demás a fijar metas a largo plazo

3. Encuentro la manera de guiar a los demás de


acuerdo a su nivel de desarrollo
4. Identifico la manera de ayudar a los demás a desafiar
su capacidad
5. Estoy disponible para aconsejar o entrenar cuando
me necesitan
6. Disfruto animando a los demás a crecer y a
desarrollarse
7. Me intereso en el desarrollo a largo plazo de todos
mis clientes
8. Comparto abiertamente mi experiencia con
cualquiera que la valore
9. Ayudo a los demás a establecer relaciones con otros
capaces de ayudarle y enseñarle
10.Reconozco las situaciones en las que el coaching es
necesario

PUNTAJE:

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h. APERTURA AL PROPIO DESARROLLO

Esta sección analiza el grado en que usted está receptivo y comprometido con su propio proceso de
coaching. Plantea la pregunta: ¿En qué medida es capaz de tener una actitud abierta, positiva y
comprometida frente a sus propios retos de desarrollo?

CN EO CF CM CS
F

1 2 3 4 5

1. Soy capaz de reconocer asertivamente mis


fortalezas y áreas de oportunidad
2. Estoy abierto a la retroalimentación de mis clientes
y pares
3. Dedico tiempo a mi desarrollo personal

4. Genero intencionalmente cuestionamientos que me


retan a ser mejor
5. Escucho de manera activa e interesada la
retroalimentación que los demás me hacen
6. Doy seguimiento constante e intencional a los retos
que me propongo
7. Soy proactivo para solicitar coaching y
retroalimentación
8. Me reto a realizar acciones que permitan superar
mis auto-limitaciones
9. Me reto a cumplir grandes metas a largo plazo.

10. Intencionalmente busco relacionarme con personas de


quienes tengo mucho que aprender

PUNTAJE:

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i. PUNTUACIÓN FINAL

AUTO SOCIO DE
EVALUACIÓN APRENDIZAJE

1. GENERAR EMPATIA

2. ESCUCHAR ACTIVAMENTE

3. RETAR AL DESARROLLO DEL CUENTE

4. PREGUNTAR DE FORMA EFICIENTE

5. RETROALIMENTAR

6. GENERAR EMPOWERMENT

7. DESARROLLAR TALENTO A LARGO PLAZO

8. APERTURA AL PROPIO DESARROLLO

Los esfuerzos por mejorar las destrezas deberían centrarse en las puntuaciones más bajas
(normalmente inferiores a 4).

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Aunque no hay una estrategia predefinida aplicable a todos (usted tiene que desarrollar su
propio plan personal), a continuación, especificamos algunas acciones globales para cada
competencia:

Generar Intente ser lo más positivo y sincero posible en sus conversaciones; sea
sensible a los sentimientos o emociones de los demás, así como a sus
Empatía palabras, intente desarrollar el mayor nivel de confianza posible y asegúrese
de cumplir todos sus compromisos y de que sus acciones estén
en línea con sus palabras.
Escuchar Ofrezca todo su tiempo y atención sinceros a las personas a quienes necesita
activamente coachear. Céntrese en sus necesidades y escúcheles el mayor tiempo posible,
con un mínimo de interrupciones Pregunte o Repita de
vez en cuando lo que digan para demostrar que ha escuchado
adecuadamente. No deje que su mente divague mientras ellos hablan.
Retar el Desarrolle una línea del tiempo y seguimiento para cada persona que incluya
desarrollo del actividades retadoras de acuerdo a su capacidad. Ayúdeles a determinar si su
cliente enfoque o sus acciones actuales representan lo mejor de ellos mismos.
Anime a los demás a solicitar retroalimentación para que la perciban como
una parte constructiva y necesaria del proceso de desarrollo de crecimiento
personal y aprendizaje.
Preguntar en Identifique vías para centrar a las personas en los hechos o enfoques que
forma eficiente quizás hayan pasado por alto: sugiera herramientas y métodos que puedan
ayudarles con su problema o proceso de análisis. Guíeles para desafiar sus
hipótesis, e incluso los supuestos resultados inevitables que
ellos prevén.
Retroalimentar Vaya creando progresivamente un sistema de reconocimiento del
rendimiento en forma clara, concisa y constructiva. Encuentre el momento y
el lugar indicado para retroalimentar con asertividad y sin "suavizar"
indebidamente. Utilice analogías, metáforas y ejemplos para demostrar lo
que quiere decir y haga el seguimiento para asegurarse de que han
comprendido su mensaje
Generar Identifique una variedad de oportunidades novedosas de aprendizaje para los
empowerment que están a su alrededor y descríbalas sin especificar el enfoque
y los posibles resultados exactos. Apoye a los demás cuando cometa errores
comprensibles o de menor envergadura, recompense el trabajo
duro, la innovación y los esfuerzos por superar sus actuales áreas de
oportunidad.
Desarrollar Aprenda todo lo posible sobre las personas con quienes trabaja, incluidos sus
talento a largo talentos no desarrollados. Intente crear una relación de mentoría bien
plazo equilibrada, basándose en su propia experiencia o en la experiencia de los
demás con el fin de ofrecerles guía y apoyo eficaces de acuerdo a sus
posibilidades y talentos a desarrollar.
Apertura al Sea receptivo y proactivo a la retroalimentación y aportaciones que puedan
propio darle los demás. Considere que usualmente ellos suelen tener perspectivas
desarrollo de usted mismo que usted ni siquiera puede reconocer. Establezca retos
sobre sus áreas de oportunidad y haga seguimiento a los avances de los
mismos. Reconozca las personas que pueden servirle como modelo de
desarrollo de competencias específicas (coaches) y establezca una relación a
largo plazo con ellas.

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38. LINEA DEL TIEMPO PERSONAL

Mi puntuación global es: Fecha de la línea de tiempo:

Las áreas que más necesitan mi atención (por orden de prioridad) y sus puntuaciones totales
son:

Competencia Puntuación

1.__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

MIS PLANES ESPECIFICOS PARA INCCREMENTAR MI NIVEL DE EFICIENCIA EN LA COMPETENCIA 1


SON:

DE INMEDIATO PARA CUANDO

X
ACCIÓN 1.
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

ACCIÓN 2.
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

ACCIÓN 3

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

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MIS PLANES ESPECIFICOS PARA INCREMENTAR MI NIVEL DE EFICACIA EN LA COMPETENCIA 2 SON:

DE INMEDIATO PARA CUANDO

X
ACCIÓN 1.
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

ACCIÓN 2.
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

ACCIÓN 3

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

MIS PLANES ESPECIFICOS PARA INCREMENTAR MI NIVEL DE EFICIENCIA EN LA COMPETENCIA 3 SON:

DE INMEDIATO PARA CUANDO

X
ACCIÓN 1.
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

ACCIÓN 2.
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

ACCIÓN 3

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

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En términos generales dejare de hacer o no me involucrare tanto en:

1. ____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

2. ____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

3. ____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Firma: Fecha:

NOTAS: ahora que ya ha terminado gráficamente sus puntuaciones y ha leído las descripciones
correspondientes a cada competencia, utilice el espacio siguiente para anotar una serie de
acciones a emprender. Lo ideal sería centrarse en las áreas con puntuaciones bajas (áreas
débiles).

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
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39. ARTICULACIONES Y BACKTRACKING (RECAPITULAR)

Estas habilidades son importantes para explorar el presente:

a. Articulación

Es la capacidad de resumir sucintamente para el cliente lo que está sucediendo, de esta manera se
aclara la situación. La articulación viene en el tercer y cuarto nivel de escucha. Usted dice la verdad
conforme la ve, e insta al cliente a ver la verdad en la situación. A veces articular significa decir una
verdad dura y esto puede ser muy desagradable para el cliente. Por lo mismo, necesita pedir permiso
antes de hacer eso, por ejemplo: "Me gustaría contarte cómo yo veo lo que está pasando, ¿me dejas
hacerlo?" "Te lo expondré de una manera directa...".

Articular es el puente entre explorar el presente y diseñar el futuro. Es una manera poderosa de
reafirmar al cliente y apoyarlo para ser quien desea y puede ser.

El Coach no puede dedicarse a evitar problemas y el cliente le agradecerá a largo plazo por hacerlo.
Cuando apunta hacia la confusión en que está el cliente, ha completado su tarea. Clarificar la
confusión es la tarea del cliente (con su apoyo).

Usted no siempre articula lo negativo. Algunas veces necesita estar claro y articular lo que es positivo
acerca de la situación. A menudo, el cliente será excesivamente duro consigo mismo y entonces
puede mencionar lo que ve en ello que es bueno y positivo.

Articular puede ser desafiante. El Coach puede querer ser apreciado por el cliente, pero el Coach
tiene la responsabilidad de apoyar no sólo a quien es el cliente ahora, sino a quien desea ser, para
que dé lo mejor de que es capaz. El Coach debe procurar decir la verdad, lo que es más importante
que ser simpático.

b. Backtracking

Backtracking acompaña al cliente y se traduce en la habilidad de reafirmar y resumir los puntos


claves usando las propias palabras de él. En reuniones cara a cara el Coach puede igualar el tono de
voz y lenguaje corporal.

Las palabras y frases más importantes para hacer backtracking son aquellas que muestran los valores
del cliente. Las mismas estarán marcadas por un tono de voz, o acompañadas de un gesto. Las
palabras representan un rico concepto para el cliente y el Coach no puede asumir que sabe lo que
estas frases y palabras claves significan para el cliente.

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Hay que tener en claro que hacer backtracking no es parafrasear. Parafrasear es usar sus propias
palabras sustituyendo las palabras del otro. Sus palabras pueden ser una reafirmación adecuada para
usted, más no significan lo mismo para su cliente.

Backtracking es una habilidad importante para:

- Resumir
- Crear Rapport
- Ofrecer una evidencia tangible al cliente de que lo está escuchando.

40. ROMPIMIENTO DE UN ESTADO, INTROMISIÓN

Romper un estado significa salir de cualquiera de ellos en el que se encuentre hacia un estado más
neutro. Es como pasar los cambios de su automóvil a neutro.

En ocasiones, el cliente puede quedarse inmovilizado en un estado negativo, siendo difícil conseguir
que el cliente se sienta inmediatamente lleno de recursos.

Para ello, un coach tiene muchas formas de interrumpir un estado negativo:

• Contar un chiste. La risa es la mejor herramienta para romper un estado, ya que modifica el
pensamiento, la fisiología y la respiración.
• Llamar a una persona por su nombre.
• Distraer a la persona. Si lo hace visualmente, puede mostrarle algo interesante. También puede
producir ruido o poner música para llamar su atención auditivamente; y kinestésicamente con un
suave toque, en caso de que sea apropiado hacerlo, o pídale que se mueva, camine o cambie de
posición.

Puede reconocer cuando el cliente está inmovilizado en un estado si:

• La persona posee una fisiología fija.


• No se mueve mucho. Siempre se sienta o se dirige al mismo lugar en una habitación.
• Siempre habla de lo mismo y repite las ideas.

Una vez que se ha conseguido un exitoso estado interruptor, necesita llevar al cliente a un estado con
mayores recursos.

La INTROMISIÓN es cuando se interrumpe una historia narrada por el cliente, debido a que no parece
llevarlo a ningún lado, o lo está conduciendo al mismo lugar al que ya ha ido antes. Puede
interrumpir para llegar al fondo o clarificar una situación con el cliente. Interrumpir, por lo general, es
considerado grosero, pero a veces es necesario hacerlo por el bien del cliente. El coaching no es el

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lugar adecuado para que el cliente divague con historias que puedan ocultar su situación
insatisfactoria presente.

Sin embargo, una vez que lo hace, debe redirigir la conversación hacia algo más productivo. Es muy
útil remarcar la intromisión con el cliente en la sesión inicial. Dígale a su cliente que en ocasiones le
interrumpirá cuando considere que la conversación no es provechosa para él. Dígale que le haga
saber si se siente ofendido cada vez que eso ocurra.

41. RESPONSABILIDAD

Es uno de los conceptos clave del coaching. Un cliente se ubica en esta posición cuando se hace
responsable de sus actos, por ende, de su vida.

El cliente pasa de sentir que está siempre reaccionando a lo que sucede a su alrededor, a sentir que
él es la causa de lo que está sucediendo. El éxito del coaching depende en última instancia de que el
cliente se haga responsable.

La responsabilidad tiene tres preguntas claves:

¿QUÉ VA A HACER? Se refiere a qué acciones va a tomar el cliente. Estás deben ser específicas,
organizadas en el tiempo y basadas en sus metas y objetivos. Las acciones pueden ser tareas,
peticiones o retos por parte del coach, o el cliente puede decidir qué acciones tomar de acuerdo a la
sesión de coaching.

¿CUÁNDO LO HARÁ? Toda acción debe tener un plazo de ejecución, de lo contrario puede convertirse
en una promesa vacía. Negocia un plazo de tiempo claro y realista.

¿CÓMO LO SABRÁ? La acción debe tener resultados definidos. El coach necesita saber que la acción ya
ha sido realizada. El cliente puede telefonearle o enviarle un fax o correo electrónico una vez que la
haya realizado y podrán dejar la discusión de los detalles para la siguiente sesión de coaching.

No hay culpa o juicio en la responsabilidad. Si el cliente no toma las acciones a las que se
comprometió, entonces, éste es un feedback interesante para discutir en la sesión de coaching. No
etiquete a su cliente de "flojo" o "fracasado", tampoco permita que él se etiquete como tal. El
coaching es para él, no para usted, al igual que los resultados del mismo. Si un cliente dice que
"debería" hacer algo, tenga cuidado. A menos que pueda trabajar con él para obtener más insight en
la situación, esta acción permanecerá en proyecto. Los "debería" pueden llevar a la culpa y el juicio
severo. No hay "debería" en coaching, solamente acciones realizadas o no.

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42. COMPROMISO

El compromiso que el cliente haga con el coaching debe encajar dentro de los otros compromisos
que ya tiene en el trabajo, con la familia y demás ámbitos de su vida personal. Muchos de éstos
pueden ser contradictorios o fuera de tiempo.

Compromiso significa que la tarea se realizará sin discusión. El compromiso no es sólo intelectual.

Necesita estar atento al grado de compromiso que tenga el cliente con el programa de coaching.

1. Explíquele lo que puede pasar en el programa de coaching si tiene éxito.


2. Declare su propio compromiso con el programa.
3. Pídale compromiso a su cliente. Esto significa en la práctica que él deberá ser puntual en sus
llamadas y sesiones, y realizará las tareas, retos y peticiones que fijen de mutuo acuerdo.
4. Confronte y deje en claro cualquier obstáculo potencial. Algunas
preguntas útiles para comprobar posibles obstáculos:

• ¿En tu opinión, qué podría interrumpir este programa de coaching?


• ¿Cómo encaja el coaching en todo lo que ya estás haciendo?
• ¿Qué harás si el coaching parece ir demasiado lento, se vuelve aburrido o deja de tener
sentido?
Estas preguntas también se las puede hacer a usted mismo como coach.

La voluntad humana no está atada al intelecto humano...

La Emoción aparece en el medio. La gente puede decir que está comprometida a dejar el alcohol, por
ejemplo, pero esto no los lleva en realidad a dejar de tomar, sino sólo a un enorme esfuerzo e
infructuoso intento. El compromiso se refiere a tomar acción, y viene de involucrar en ello las
emociones del cliente.

43. PATRONES

Los patrones son modelos de conducta que usamos a diario. Algunos patrones hacen menos eficiente
la relación de Coaching.

PARA EL CLIENTE:
- Llegar atrasado.
- No estar preparado.
- No pagar honorarios a tiempo.
- Culpar al Coach por la falta de progreso.
- Asumir que el Coach resolverá los problemas.
- No hacerse responsable por los cambios.

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PARA EL COACH:
- Llegar tarde.
- No estar preparado.
- Culpar al cliente por la falta de progreso.
- Permitir al cliente que hable mucho de las mismas situaciones.
- No pedir al cliente que tome acción.

Algunos patrones que apoyan al Coaching.

PARA EL CLIENTE:
- Llegar a tiempo.
- Estar preparado para la sesión.
- Asumir y compartir responsabilidades por sus resultados.
- Hacer peticiones para el Coach.
- Estar feliz por trabajar en una relación de Coaching.
- Hacer sus deberes, asignaciones y tareas.

PARA EL COACH:
- Llegar a tiempo.
- Estar preparado para la sesión.
- Asumir y compartir responsabilidades por sus resultados.
- Hacer peticiones para el cliente.
- Conseguir que el cliente emprenda acciones.
- Hacer cambiar al cliente sus viejos hábitos.
- Prepara tareas y deberes apropiados.

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BIBLIOGRAFIA

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GLOSARIO

Articular: Resumir brevemente la experiencia del cliente en un lenguaje simple. Expresión


equivalente a "clarificar".
Autogestión: Observar el propio estado emocional como Coach para poder ayudar al máximo
al cliente.
Calibrado: Reconocer con precisión el estado de otra persona mediante la lectura de sus
signos no verbales.
Clarificar: Ver Articular.
Cliente: El socio del Coach en la alianza para el cambio. El cliente quiere realizar cambios. El
cliente es responsable de los resultados. Coach y cliente son co-responsables del proceso.
Coach: El socio del cliente en la alianza para el cambio. El Coach ayuda al cliente a realizar los
cambios que éste desea hacer.
Coaching: Ayuda a los clientes a examinar lo que están haciendo a la luz de sus intenciones,
moviéndoles a emprender la acción conducente a sus objetivos, a ser más felices y a ser
capaces de expresar más de sí mismos.
Coaching de bucle simple: Modalidad de Coaching que ayuda al cliente sin tratar con sus
creencias.
Coaching de bucle doble: Modalidad de Coaching que ayuda al cliente a tratar con sus
creencias cambiando, en primer lugar, la forma de pensar que dio origen al problema.
(También denominado Coaching generativo.)
Coaching generativo: Ver Coaching de bucle doble.
Cómo si: Utilizar la imaginación para explorar las consecuencias de pensamientos o acciones
como si ya se hubiesen producido, antes de que hayan ocurrido realmente.
Compromiso: Aceptar una tarea sin discusión, por ser emocional y cognitivamente
importante.
Concreción: Expresión de la cuestión del cliente con tanta claridad y precisión como sea
posible, sin perder nada de su significado.
Confianza: Sentimiento que te permite estar seguro de que la otra persona cumplirá sus
compromisos. La confianza se compone de dos elementos: sinceridad y competencia.
Confidencialidad: La información que el cliente comparte con su Coach no se divulga sin el
consentimiento expreso del cliente.
Congruencia (coherencia): Alineación entre creencias, valores, habilidades y acciones, de
modo que palabras y hechos se correspondan. Significa también estar en sintonía consigo
mismo.
Consejo: Trabajo con un cliente que se siente incómodo o insatisfecho con su vida, y busca
guía y consejo. El consejero trabaja para proporcionar "remedios" al problema del cliente.
Creencias: Generalizaciones que hacemos acerca de los demás, del mundo y de nosotros
mismos, que se convierten en nuestros principios operativos. Actuamos como si fuesen ciertas
y se convierten en ciertas para nosotros.
Desafío (reto): Plantearle al cliente una petición que le obligue a ir más allá de sus límites
auto-impuestos.
Diálogo interno: Hablar consigo mismo.
Diseño de la alianza: Diseño de la asociación entre Coach y Cliente. Diseño del modo más
beneficioso en que el Coach puede trabajar con el cliente para favorecer sus objetivos, su
visión y el cambio deseado por éste.
Ecología: Conjunto de consecuencias generales de sus pensamientos y sus acciones dentro de
la red de relaciones de la que formas parte. Existe, asimismo, una ecología interna: el modo en

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que encajan los distintos pensamientos y sentimientos de una persona, haciéndola más
congruente o más incongruente (ver Congruencia).
Encuadre previo: Informar por adelantado el significado que desea que el cliente extraiga de
sus acciones.
Equilibrio vital: Grado de armonía de la relación del cliente con las distintas áreas de su vida
y sus exigencias al respecto, así como el grado de comodidad que experimenta en relación con
ello. También, grado de armonía entre estos compromisos.
Estado Interruptor: (Ver Romper el estado)
Estructuras: Anclas diseñadas para recordar al cliente su visión, sus objetivos, su propósito o
sus acciones.
Feedback (retroalimentación): En la situación de Coaching, el feedback es la respuesta del
Coach a lo que el Cliente le dice. El feedback puede ser de refuerzo, cuando conduce a más del
mismo comportamiento, o de equilibrio, cuando conduce a menos del mismo comportamiento
con el resultado final de un cambio de conducta. Incongruencia (incoherencia): El estado de
falta de sintonía consigo mismo, debido a un conflicto interno expresado a través del
comportamiento. Puede ser secuencial, por ejemplo, una acción seguida de otra que la
contradice, o simultáneo, por ejemplo, decir que estás de acuerdo con voz dubitativa.
Intuición: Conocimiento interno que se hace disponible sin que medie pensamiento
consciente o racionalización.
Marco: Una forma de mirar las cosas, un determinado punto de vista, por ejemplo, un marco
de negociación contempla el comportamiento como si fuese una forma de negociar.
Mentoría: Cuando alguien con más experiencia, reconocido y aceptado como poseedor de
más conocimientos y capaz de dar buenos consejos, nos aconseja y nos proporciona un
modelo. La Mentoría implica discusiones de amplio espectro, que pueden no estar limitadas al
ámbito estrictamente profesional.
Metáfora: Comunicación indirecta mediante una historia o imagen, que implica una
comparación. La metáfora sugiere, implícita o explícitamente, que lo uno (la situación real) es
equivalente a lo otro (la historia o la imagen).
Misión: La dirección y el objetivo principal del cliente.
Niveles de escucha:
Oír: Registrar el sonido de la voz de otra persona.
Escuchar a: Oír con la pregunta en mente: "¿Qué significa esto para mí?". Escuchas
desde dentro de tu experiencia.
Escuchar para: Tener una idea preconcebida, filtrar y seleccionar a través de ella lo
que el cliente dice. Puede haber juicios propios y también diálogo interno.
Escucha consciente: Escucha a nivel profundo, con el mínimo juicio posible.
Objetivo: Resultado deseado. Los objetivos-proceso forman parte del camino hacia el
objetivo-resultado. Los objetivos-resultados forman parte del destino final. Objetivo-
proceso: Ver Objetivo. Objetivo-resultado: Ver Objetivo. Perspectiva: Un punto de vista
determinado.
Petición: Pedirle al cliente que favorezca sus objetivos mediante determinada acción.
Posición perceptiva: Posiciones primera, segunda, tercera y cuarta. El punto de vista desde
el que observamos la relación/situación.
Pregunta: Petición de una respuesta del cliente. Oportunidad para que el cliente descubra
una respuesta que favorezca sus objetivos y su visión.
Presuposiciones: Ideas o creencias aceptadas de antemano -es decir, dadas por supuestas-
sobre las que actuamos. 3333

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Recapitular (Back tracking): Revisar o resumir utilizando palabras, gestos y el tono de voz
clave de otra persona.
Reconocimiento: Identificación e aceptación de la identidad o de la capacidad del cliente que
le ha permitido realizar una acción importante o comprender algo. Recurso: Cualquier cosa
que pueda ayudar al logro del objetivo, por ejemplo, fisiología, estados, pensamientos,
creencias, estrategias, experiencias, personas, sucesos, posesiones, lugares, historias, etc.
Reencuadre: Comprender una experiencia de forma distinta, dándole otro significado.
Responsabilidad: Parte crucial del Coaching. Cuando el cliente asume la
responsabilidad de sus acciones se le pueden pedir explicaciones. Hay tres preguntas
fundamentales:
¿Qué vas a hacer?
¿Cuándo lo vas a hacer?
¿Cómo sabrás que lo has conseguido?
Romper estado (Estado Interruptor): Utilizar un movimiento o una distracción para sacar al
cliente de un estado emocional.
Rapport: Relación de respuesta a sí mismo o a otros, con confianza y receptividad.
Tareas para la casa: Tareas, retos o peticiones que debe cumplir el cliente. Éste informará de
su cumplimiento al Coach en el momento acordado.
Terapia: Trabajo con un cliente que busca alivio para síntomas psíquicos o físicos. El cliente
quiere sanación emocional y alivio para su dolor mental.
Tormenta (lluvia) de ideas: Generación de ideas, alternativas, opciones, perspectivas o
acciones, sin juzgar de entrada si son o no correctas o apropiadas. No hay apego a las ideas
generadas.
Transición: Punto en el que es necesario abandonar los viejos hábitos, sin haber consolidado
aún el cambio lo suficiente, como para poder sentirse seguro con los nuevos. Es el momento
más difícil en el proceso de Coaching.
Valores: Lo que te importa realmente.
Visión: Una combinación de objetivos y valores. El propósito y el verdadero significado de tu
vida.

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