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1. ¿QUÉ ES COACHING?
Han existido muchas maneras de definir Coaching, pero la esencia de este reside en
ayudar a una persona a cambiar en la forma en que ella misma desea y en la dirección
que quiere tomar. El Coaching apoya en todo nivel a la persona a convertirse en quien
desea ser y a convertirse en lo mejor que pueda ser.
Este significado de coaching se puede ver acuñado en el libro de Timothy Gallwey, “El
Juego Interior de Tenis”, publicado a mediados de los años 70. Gallwey era un
entrenador de tenis por oficio, y uso sus ideas de entrenamiento en los deportes de
una forma más amplia para que fueran más relevantes globalmente, manteniendo el
mejor aspecto del entrenamiento deportivo, aquel que profesa apoyar a la persona
alcanzar su mejor desempeño en una forma no enjuiciada. Tim Gallwey siguió
escribiendo otros libros sobre el “Juego interior”; donde los oponentes reales no son
tu competencia, sino tus propias debilidades y limitaciones. El juego interior permite
sobreponerse a los hábitos mentales que inhiben el mejor desempeño
a. ALCANCES DE COACHING
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a. Mentoring
Cuando alguien es visto como un hombre sabido y letrado y sugiere o propone un patrón
de comportamiento es definido como mentor. La mentoría involucra discusiones de rangos
muy amplios que pueden limitarse no solo al contexto de trabajo. Un mentor es un
patrocinador con gran experiencia en el área de trabajo de su cliente. En ambos casos al
ser mentor o coach, se ocupa fundamentalmente de los logros tanto en el presente como
en el futuro.
b. Counseling
Hace referencia a trabajar con un cliente que se siente incómodo, o insatisfecho con su
vida, por lo tanto, está en la búsqueda de consejo y guía. Un counselor busca remediar el
problema del cliente.
c. Terapia
Se da cuando el cliente busca el alivio para síntomas psicológicos o físicos. Su motivo para
recibir la terapia es generalmente la necesidad de apartarse del dolor y la incomodidad,
más que encaminarse hacia objetivos deseados. Tanto la terapia como el counseling se
involucran mucho más con el entendimiento y el trabajo del pasado de lo que lo hace el
coaching.
d. Capacitación
e. Asesoría
f. Enseñanza
Transmite el conocimiento del maestro al alumno. El maestro sabe algo que el alumno no.
Lo opuesto a esta premisa, es verdadero en coaching. El cliente es el experto y el cliente
tiene las respuestas, no el coach.
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Para un individuo
La persona es más productiva. Alcanza un desempeño más alto que cada cosa que
hace consistentemente.
Gana confianza, es más creativo.
Tiene más claros sus objetivos y sus valores. Recorre el camino hacia alcanzar sus
metas y vivir sus valores.
Aprende más y aclara sus procesos para un mejor aprendizaje.
Tiene un panorama más claro de lo que quiere y puede dar en sus relaciones
personales. Por lo tanto, estas relaciones son más satisfactorias.
Tiene una mejor calidad de vida.
Su vida es más equilibrada.
Tiene mayor flexibilidad.
Adquiere estimulación intelectual al discutir ideas importantes.
Se transforma más en la persona que quiere ser.
Pasa a ser un modelo a seguir para los demás.
El coaching brinda el potencial para avanzar en el trabajo y los proyectos a largo
plazo.
4. TIPOS DE COACHING
Si lo analizamos, primero, es difícil para la gente destinarle el tiempo que requiere, por lo
que el coaching es esporádico e incluido estrechamente en otras actividades.
frecuentemente existe un conflicto cuando el gerente intenta entrenar debido a que tiene
también que ser capaz de valorar a su gente, al mismo tiempo de asegurar un resultado
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adecuado del negocio. Entonces, la persona cocheada puede desconfiar y esto se convierte
en una gran dificultad para que el gerente se gane su absoluta confianza.
Pese a que los gerentes comparten su tiempo entre muchas tareas y responsabilidades,
desarrollar a su gente resulta extremadamente importante. Por lo mismo, la mejor manera
en que estos pueden obtener tal desarrollo es organizando un coaching profesional
externo, donde el coaching en los negocios funciona igualmente bien tanto en individuos
como en equipos.
b. COACHING EJECUTIVO
Se usa para mejorar la toma estratégica de decisiones y liderazgo en los niveles gerenciales
de más alta jerarquía.
c. COACHING DE EQUIPOS
Se enfoca en que el equipo sobrepase los resultados concretos del negocio a través del
desarrollo de competencias y generación de sinergias que aseguren el éxito en la
consecución de sus objetivos
d. COACHING DE VIDA
El coaching de vida va más allá que el ámbito laboral del cliente. Para poder realizar un
coaching de negocios que resulte beneficioso para el proyecto o empresa, debe ponerse
atención a la cotidianidad de los empleados o personas con quienes se trabaja, ocuparse
de diversas áreas de sus vidas.
e. COACHING DEPORTIVO
f. COACHING EDUCACIONAL
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Diseñando el futuro
Preguntar
Valores
Metas
Creencias
Cambiar creencias
Metas
Championing
Intuición
Propósito vivir los valores
Balance
Confianza
Responsabilidad
Explorando el presente
Escuchar
Preguntar
Intuir
Retar
Aclarar
Admitir
Articular
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6. RAPPORT
La cualidad es una relación de mutua influencia y respeto entre las personas es a lo que
llamamos rapport. Muchas veces contamos que tenemos rapport, pero en realidad
estamos describiendo una relación. Una persona no tiene rapport, sino que arma una
relación con la otra. Ambos tienen rapport. El rapport es natural y existen deferentes
grados. No necesitamos crear rapport tanto como dejar de hacer lo que podría estar
determinándolo.
El rapport nace del ensayo honesto de entender a la otra persona sin juzgarla. Es un
intento de ponerse en sus zapatos y para esto un coach necesita estar dispuesto a
entender lo que le pasa a esa persona.
El rapport no es sinónimo de amistad. Usted puede estar en rapport con otra persona sin
que esta le agrade: es estar en rapport es generalmente agradable, sin embargo, se puede
estar en rapport, con respeto mutuo y no involucrarse personalmente. El rapport puede
ser construido de forma veloz y perderse rápidamente, obedeciendo la lógica que mientras
más rápido pueda ser construido, más rápido puede perderse. Aunque es posible estar de
acuerdo con otra persona y no tener rapport, o estar en desacuerdo y aun así tener
rapport no es un acuerdo. Antes de que una persona confié en otra, necesita sentirse
segura.
7. CONFIANZA
Si bien la palabra confianza es abstracta, una vez más, describe una relación. Sabemos que
es posible confiar en otra persona sin que esta confíe en nosotros. Al igual como el
rapport, la confianza no es algo que se tenga o no. Existen grados, es como un regalo que
se deposita en otro. La palabra confianza proviene del antiguo escandinavo “traustr” que
significa fuerte, de la misma raíz de la que proviene la palabra “true” (verdad). Confiamos
cuando sentimos que alguien será fuerte, es decir, no nos desilusionara, podemos
descansar con él. Confiamos en lo que creemos que es lo real.
Para ganar confianza como coach, debe ser fuerte, ya que el cliente necesita de su
fortaleza.
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8. PRESENCIA
Impacto de la presencia:
9. NIVELES AL ESCUCHAR
El escuchar parece simple. Sin embargo, cuando alguien realmente escucha, está
haciendo un intento honesto para entender, realmente pone atención a lo que se dice,
esta es una experiencia profunda. Desafortunadamente también es rara.
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Niveles de escucha.
1. Oír.
El nivel más superficial del escuchar es no escuchar en general, solo oír. Al oír se
registra el sonido de las ondas en la voz de otra persona. Puede oír a alguien hablar y
estar pensando en algo más, más aún, estar haciendo algo más. No tiene que prestar
atención para oír. Un coach nunca debería estar a este nivel.
2. Escuchar.
El segundo nivel es escuchar al cliente, pero con una pregunta en mente. ¿Qué
significa esto para mí? Está escuchando desde su experiencia. Cuando escucha a
alguien en este nivel, está utilizando su experiencia para vincularla con la suya, lo que
diga la otra persona desatara sus recuerdos.
Este es un nivel normal de escucha en el que nos encontramos todos los días y es
generalmente adecuado ´para conversaciones cotidianas. Escuchamos para encontrar
información relevante y para ofrecer nuestras experiencias a cambio.
3. Escuchar para…
El tercer nivel es escuchar para encontrar algo en lo que dice el cliente. El coach puede
tener alguna idea está filtrando y seleccionando lo que necesita de lo que el cliente
dice. El coach puede también hacer algunos juicios y tener un dialogo interno.
4. Escuchar conscientemente.
El escuchar conscientemente es escuchar a profundidad con el mínimo juicio. Uno se
mantiene fuera del camino. Existe un mínimo de dialogo interno. Este es el nivel donde
su intuición puede trabajar mejor.
10. Intuición
Es aquella que viene del lado más íntimo del pensamiento habitual. Es saber, pero no
saber cómo lo sabe. Al ser Coach, experimentará la intuición al saber lo que está
sucediendo con sus clientes una vez que interiorice lo que está escuchando, lo que hay
detrás de las palabras de cada uno de ellos, cuando no esté atento a lo obvio.
La intuición se formula por saltos más que por razonamiento paso a paso, por lo mismo, no
es lógica pero tampoco ilógica, no es razonable pero tampoco es irrazonable.
¿Cómo lo sabe?
¿Es una voz en su mente, pero en un nivel más profundo que el de su dialogo interno
habitual?
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Una vez que tiene una intuición, necesita decidir si expresarla o no. Y pasa que muchas
veces un coach no dice lo que está pensando, porque su pensamiento puede ser erróneo,
pero lo que sí es una certeza es que mientras más escuche y practique coaching, más
abierto estará a su intuición y más confiara en ella.
La intuición y como interpretamos esta intuición son dos cosas diferentes. La primera
puede ser correcta pero como traducimos el sentimiento puede no serlo. O también puede
que el momento en el que se expresa sea el equivocado o quizás el cliente no lo pueda ver
todavía.
11. PREGUNTAS.
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Por lo general, ante preguntas así nos demoramos en contestar porque no nos
resultan fáciles, o bien podemos contestar, pero nuestras respuestas están disociadas
de nuestra realidad.
Podríamos definir una pregunta significativa como una pregunta que tiene valor de
aprendizaje para el interesado. Quien formula la pregunta quizás no tenga la respuesta
correcta. La verdad, es que para este tipo de preguntas solo a quien se le interroga
puede dar la respuesta correcta. Pero lo importante de estas preguntas es que gatillen
en la persona interrogada un proceso de indagación que lo llevan a explorar lugares de
sí mismo que tiene un alto impacto en su propio desarrollo.
Muchas veces los clientes quieren encontrar respuestas en los lugares que conocen,
siendo que las respuestas están en lugares que aún no pueden ver. Por lo mismo los
coaches les dan preguntas que les brindan la luz necesaria para ir a buscarlas. Son ellos
quienes preguntan para ir tras la verdad escogiendo los momentos oportunos para
hacerlas ya que si se hacen muy pronto el cliente no entenderá y si se hacen
demasiado tarde, el cliente ya habrá sobrepasado el momento ideal.
i. Supuestos
Cada pregunta tiene un supuesto. Son ideas que deben ser aceptadas para que la
pregunta tenga sentido. Las preguntas conducen su atención hacia ciertas áreas y
la distancian de otras. Por ejemplo, las preguntas: “¿Qué tan delicada es la
situación?” contiene el supuesto de que la situación es delicada. “¿Cuál es su
mejor opción para resolver esta situación?” contiene el supuesto de que usted
tiene más de una elección y de que la situación tiene una solución. Analice
cuidadosamente sus preguntas para encontrar los supuestos y basarlas en
suposiciones capacitadoras.
Hay que tener en cuenta que las preguntas sugieren en el cliente ciertos
estados emocionales que tenemos que considerar.
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Las preguntas pueden construir o cortar el rapport. Según cómo y cuándo se haga la
pregunta considerando también el tono de voz y el lenguaje corporal que se utilicen
para preguntar
Al empezar una pregunta con “por qué”, pasa a ser menos poderosa. Estas se
hacen para averiguar detalles o para justificar una situación, aunque entender una
situación en detalle no necesariamente lo va ayudar a cambiarla. Así mismo,
podrían existir muchas razones por las cuales se crea una situación, sin embargo,
todas ellas están en el pasado y no se pueden cambiar. Siempre será mucho más
poderoso buscar soluciones y mirar al futuro. Y el coaching el que ayuda al cliente
a emprender la acción para cambiar y no necesariamente comprender porque se
creó esa situación.
Para que una pregunta “Por qué” sea poderosa se debe enfocar en los valores del
cliente, diciendo, por ejemplo, “¿Por qué hiciste eso?”. Es decir, hay que buscar los
valores ocultos detrás de la acción. Por ejemplo: “¿Qué fue importante aquí para
que hicieras esto?”.
Aquellas preguntas que comienzan con “Que”, por lo general, son más poderosas
ya que ponen el acento en una situación específica, que está en el presente y que
lleva a la acción. Una excepción a esta es la pregunta “¿Qué debería hacer?”.
Cuando un cliente dice esto hay que decirle que está haciendo un cuestionamiento
erróneo ya que es como preguntarse qué dirección tomar sin saber hacia dónde se
quiere ir. Lo que debería preguntarse es: “¿Qué es lo que quiero?”. Cuando el
cliente sabe lo que quiere, tendrá claro lo que tiene que hacer.
Y las preguntas que parten con “Cómo” también pueden ser poderosas cuando
investigan el proceso de pensamiento del cliente. Por ejemplo. “¿Cómo haces
eso?”. O para explorar la estrategia que tiene el cliente para emprender la acción
con miras a resolver un problema. Por ejemplo “¿Cómo harás eso?”.
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Ejemplos:
Pregunta débil:
¿Qué debería hacer?
¿De quién es la culpa?
¿Por qué hicieron eso?
¿Por qué no puedo hacer esto?
¿Por qué dijeron eso para herirme?
¿Por qué me sucedió a mí?
¿Qué me está sucediendo?
Pregunta poderosa:
¿Qué quiero?
¿Cuál es la solución?
¿Qué los hizo actuar así?
¿Qué necesito hacer para lograrlo?
¿Qué los motivo a decir eso?
¿Qué puedo aprender de eso?
¿Qué puedo hacer para atravesar mejor esta situación?
Preguntas poderosas:
¿Qué quiere?
¿Qué me aporta esta meta?
¿Qué no estoy dispuesto a cambiar?
¿Cómo aparezco ante los demás?
¿Por qué estoy haciendo esto?
¿Cuánto he avanzado?
¿Cuánto he aprendido?
¿Qué hare de diferente manera la vez próxima?
¿Dónde estoy siendo incongruente?
¿Qué estoy haciendo en este momento?
¿A qué estoy atado ahora?
¿A qué me estoy resistiendo ahora?
¿Qué requiere mi atención en este momento?
¿Cómo puedo reír y sentir placer por lo que hago?
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Las palabras son espejos de lo que pensamos y lo que pensamos se transforma en nuestra
realidad, por lo mismo, es tan importante usar las palabras correctas ya que los patrones de
lenguaje se pueden convertir en un obstáculo.
Nuestro leguaje refleja el pensamiento y los patrones de lenguaje reflejan los patrones de
pensamiento. Si los patrones del pensamiento son limitantes, se limitan los pensamientos, las
acciones, por ende, se limita la vida del cliente.
Por lo mismo es tan necesario que un coach identifique los patrones del leguaje que reflejan
estos parones del pensamiento limitantes. Si escucha a un cliente usar estos patrones de
lenguaje póngase en alerta y vea la posibilidad de tratarlos durante la sesión.
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a. Juicios
Son aquellas afirmaciones de opinión formuladas como si fueran hechos y están fundamentados
en creencias que pueden ser erradas. Los clientes se juzgarán a sí mismos y a otros, no por sus
propios valores, sino vasados en los valores emitidos por parientes u otras personas significativas
para ellos.
b. Generalizaciones exageradas
Es normal generalizar, tomar ejemplos puntuales y usarlos para entender temas más amplios. Es
algo que hacemos todos. Sin embargo, ponga atención cuando escuche al cliente usar palabras
como, “siempre”, “nunca”, “todo el mundo”, “nadie”, que implican que no hay excepciones. Este
tipo de palabras son limitantes, provocando un cierre en la mente del cliente para percibir la
realidad que está sucediendo en ese minuto.
c. Presunciones injustificadas
Es cuando el cliente asume algo que viene de sus propias ideas, que no viene de su experiencia.
Las presunciones injustificadas están construidas lingüísticamente de tal manera que puede no
entenderlas y usted deberá aceptarlas para lidiar con el problema de él. Sin embargo,
frecuentemente la presunción es el problema.
“¿Cuántas veces debo decirles que se coman toda la comida?”. (Tendré que decírselo mil
veces para que lo hagan).
“¿Cuándo vas a trabajar de forma responsable?”. (Ahora no estás trabajando de forma
responsable).
“¿Cuánto más va a enfermar?”. (Ahora está enfermo y va a ser peor)
“no estoy seguro de que pueda corregir mi conducta.” (Mi conducta esta irremediablemente
perdida)
“¿Cuánto dolor quiere provocarme?”. (Quiere provocarme dolor)
Las presunciones se presentan a menudo hábilmente disfrazadas de preguntas tipo “por
qué”, por ejemplo:
“¿Por qué es tan débil?” (Es débil)
“¿Por qué no puede hacer nada correcto?” (es incapaz de hacer algo bien)
“¿Por qué soy tan porfiada?” (Soy porfiada)
Las presunciones también se pueden ocultar tras palabras como “cuando”, “desde que” y
“si” (condicional), por ejemplo:
o “¿Cuándo se enterará de que eso no me agrada?” (esto no me agrada y él aún no se
ha enterado)
Al escuchar las presunciones del cliente, usted puede optar por desafiarlas directamente o
comentar sobre sus presunciones y preguntarle si realmente cree en ellas.
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d. Intentar
Cuando el cliente dice que va a “intentar” realizar la tarea, usted ponga atención, ya que eso,
normalmente, quiere decir que él no lo va a hacer porque lo reconoce como difícil. La palabra
“intentar” implica dificultad, incluso imposibilidad. Cuando él dice que va a intentar, dígale que se
comprometa con un “si” o un “no”, o “depende”. Así, usted puede negociar.
e. Pero
Cuando escuche la palabra “pero” el lenguaje del cliente entra en alerta. “Pero” es una palabra que
califica inmediatamente o incluso anulo lo que ha pasado previamente. En ese caso, hay que decirle
que cambie el “pero” por un “y” que puede ser más útil. “Te encuentro razón y pienso que tú
deberías considerar este punto”. El “y” une las dos divisiones y posibilita el ser recibido con una
mente más abierta.
Durante la primera sesión se establece la escena, se construye el rapport y se arma una base firme
para una relación productiva y permanente. Sin embargo, hay que aclarar desde el principio que la
relación es compartida y ya sean usted o su cliente potencial, deben elegir si continúan o no con la
relación después de la primera cita.
Importante, no acepte un cliente con el que no se sienta cómodo. Si pasa esto, deléguelo a un
colega. También debe decirle que, si su estilo de coaching no le parece el óptimo, no debe seguir. A
modo de sugerencia le decimos que el cliente pague por la primera sesión aun si decide no
continuar.
Usted lo sabe esta es una reunión muy importante, por lo tanto, dedíquele tiempo suficiente. Aquí
usted acuesta su futuro.
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Dinero Salud
Romance Carrera
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Planificación Habilidades de
estratégica comunicación
Toma de
decisiones Visión
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Fidelidad Comunicación
Sinceridad
Detalles
Amor Acuerdos
Pasión Relaciones
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Comunicación Arte
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Trabajo en Solución de
Equipo Problemas
Orientación Capacitación
a Resultados y desarrollo
Liderazgo Empoderamiento
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Tranquilidad Felicidad
Gratitud
Fuerza
Calma Donación
Utilidad Libertad
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20. OBJETIVOS
Para que un cliente alcance sus objetivos, el coach lo debe inspirar y apoyar, pero antes hay que
establecerlos. Los objetivos deben ser claros, motivadores y alcanzables. Un coach ayuda al cliente a
fijar objetivos particulares y también lo orienta para poder concretarlos.
Una orientación hacia los objetivos es la habilidad para pensar consistentemente en ellos y así tener
un sentido de dirección general y propósito en la vida.
El opuesto a tener un objetivo es el pensamiento sobre el problema, con esta manera de pensar se
enfoca en lo que está mal. Mucha gente se pierde en un laberinto de problemas, encontrando la
historia, el costo y las consecuencias de estos, así como a quien culpar.
Al tener objetivos cambia la pregunta de "¿Qué es lo que está mal?" a "¿Qué es lo que quiero?".
Una vez que se haya definido el problema, se está en el camino hacia solucionarlo de manera
estructurada.
Establecer objetivos
¿Qué es lo que quiero?
Pensando en el problema
¿Qué es lo que está mal?
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Para que los objetivos sean efectivos, alcanzables y motivadores se deben tener en cuenta siete
principios que se aplican tanto a los objetivos personales o de equipos, como a los objetivos de
procesos y los objetivos de resultados. Explíqueselos a sus clientes y practíquelos usted mismo.
Preguntas Clave:
¿Qué es lo que quiero en vez de esto?
¿Qué beneficios me traerá?
Preguntas clave:
¿Es este objetivo alcanzable?
¿Es este objetivo desafiante?
Preguntas Clave:
¿Este objetivo se encuentra bajo mi control? ¿Qué estaré
haciendo para alcanzar este objetivo?
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Preguntas clave:
- ¿Cuándo alcanzaré este objetivo?, ¿Cómo mido este objetivo?, ¿Cómo sabré que lo estoy logrando,
o que lo he logrado?
Es un hecho, algunos objetivos son más importantes que otras; los HUGGS son las más importantes y
tienen las siguientes cualidades:
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Los HUGGS pueden darle forma a nuestra vida de una manera impredecible debido a su cualidad
largo placista y por estar profundamente vinculadas a nuestros valores más profundos. No tendrá un
HUGGS en forma lineal y direccionada hacia delante. Comúnmente estos objetivos se alcanzarán de
maneras paradójicas, o simplemente parecerán haber sido logrados por arte de magia.
Es frecuente que los HUGGS tengan la característica del "alejarse de" y si no se cumplen, duele,
factor que las vuelve aún más motivadores. Estas presentan generalmente un límite, como un tope o
una serie de condiciones. Por ejemplo; una persona deja su actual empleo para aventurarse en su
propio negocio, para lo que da un plazo de cinco años hasta que esté marchando bien. Si no resulta,
entonces buscará otro trabajo en su antigua ocupación.
Los HUGGS producen efectos progresivos, son creativos y expresan sus valores. Usted los crea, son
propios, no los copia de nadie.
Los HUGGS más poderosas remueven elementos de su vida, para hacerla más simple. Algunas veces
la influencia más grande no viene del hacer tareas para alcanzar estos objetivos, sino del dejar de
hacer las tareas que se van interponiendo en su camino.
Ejemplos de HUGGS:
• Llegar a ser un autor publicado.
• Armar su propia empresa con éxito.
• Iniciar una fundación de beneficencia.
• Mudarse a otro país.
• Ganar una medalla olímpica.
• Llegar a ser millonario.
Utilice la Rueda de la Vida, pues le ayudará a establecer estos objetivos. No necesita establecer
un objetivo para cada parte de la rueda, sin embargo, entre ellas, deben cubrir los siguientes
aspectos de su vida:
Dado que estos objetivos han sido establecidos para un futuro lejano, podrán ser amplios e
inespecíficos, así como pueden dar la impresión de ser extraños. Es necesario que pueda
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comunicarlas de manera simple y positiva, es decir, que representen lo que quiere lograr, y no lo
que quiere obviar.
Algunos ejemplos:
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Objetivo 4
Objetivo 5
Objetivo 6
Notas:
d. OBJETIVOS A 5 AÑOS
Revise su lista de metas de vida establecidas en el futuro lejano, tome cada una y establezca las
metas que necesita lograr en 5 años para mantener la dirección de sus metas a largo plazo.
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Objetivo 1:
Objetivos intermedios a 5 años
Objetivo 2
Objetivos intermedios a 5 años
Objetivo 3
Objetivos intermedios a 5 años
Objetivo 4
Objetivos intermedios a 5 años
Objetivo 5
Objetivos intermedios a 5 años
Objetivo 6
Objetivos intermedios a 5 años
Notas:
e. METAS A 2 AÑOS
Revise su lista de metas a 5 años. Verifique cada una y marque las metas que necesita alcanzar en los
próximos 2 años para mantener el curso de sus metas a 5 años.
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Meta 1
Metas intermedias a 2 años
Meta 2
Metas intermedias a 2 años
Meta 3
Metas intermedias a 2 años
Meta 4
Metas intermedias a 2 años
Meta 5
Metas intermedias a 2 años
Meta 6
Metas intermedias a 2 años.
Notas:
f. Metas a Un Año
Con su lista de metas a dos años, tome cada una y establezca las metas que necesita cumplir durante
el próximo año con el fin de mantenerse en dirección de sus metas a 2 años.
Meta 1
Metas intermedias a 1 año
Meta 2
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Meta 3
Metas intermedias a 1 año
Meta 4
Metas intermedias a 1 año
Meta 5
Metas intermedias a 1 año
Meta 6
Metas intermedias a 1 año
Notas:
21. VALORES
Los valores son, por lo general, importantes estados mentales. Son nuestro centro y se establecen en
términos abstractos, por ejemplo, honestidad, amor, amistad, lealtad, diversión, salud, integridad,
intimidad y libertad.
Los valores son los motores detrás de nuestras metas. Si las metas son nuestro fin, entonces los
valores son los que nos transportan a ellas.
Los valores nos ayudan a comprometernos, por lo mismo, cuando se involucra tiempo, dinero y
energía en algo que no es parte de nuestros valores esenciales, nos molestaremos y
desilusionaremos.
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Si hablamos de coach de negocios, quizás necesite encontrar valores organizacionales. Estos son
aquellos que se transmiten por medio de la organización y determinan la manera en que la
organización se relaciona con sus clientes y empleados. Son difíciles de encontrar directamente y a
través del comportamiento de la organización pueden ser deducidos.
Una buena manera de evocar valores organizacionales es por medio de las metáforas de negocios.
Lo otro es revisar en el pasado el momento cuando uno de sus valores importantes fue satisfecho
para darle una experiencia de referencia a ese valor.
Por otro lado, elabore un pensamiento sobre lo que tiene que pasar para detectar que un valor fue
ignorado. Quizás también tenga una experiencia de referencia.
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Muchas veces se establecen metas, pero las personas tratan de cumplirlas sin satisfacer el valor que
le dio aquel atractivo en un principio. Por ejemplo, un padre de familia quiere provocarles muchas
cosas buenas a los suyos. Comienza a trabajar arduamente para ganar mucho dinero, pero para
lograrlo descuida a su familia, a quienes hace infelices, por ende, él también es infeliz. Aunque
obtuvo su meta de ganar mucho dinero está siendo tremendamente infeliz en el camino para
obtenerlo, ya que está violando el valor que sostenía la meta.
Tomando la vida como un viaje, ¿cuáles son los principios que lo conducen por ella?
Explique alguna de sus máximas experiencias en las que se manifestó de manera completa, quizás
aquellas donde más fluyó o donde el tiempo se detuvo para valorar el presente, sin esfuerzo, lleno
de fuerza y alegría. Estas experiencias llenarán contextos y situaciones diversas en su vida.
Si no tiene una línea del tiempo, las metas no lo conducirán a ninguna parte. El eje central de una
buena línea del tiempo, es partir desde la meta. Vea a dónde quiere llegar, presuponga el éxito y
arme las etapas a partir de eso.
Pasos:
1. Fije una meta de largo plazo.
2. Arme una línea de tiempo que el cliente la considere correcta.
3. Mueva al cliente hasta el término de la línea de tiempo y vincúlelo a ese período en el que él
alcanzó la meta. Motívelo a imaginar que alcanzó aquella meta, para que así perciba lo que significa
haber alcanzado totalmente la meta.
4. Dígale, "Ahora que usted tiene esto, ¿qué es lo que usted estaba haciendo
inmediatamente antes de que esto se volviera posible?".
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5. Cuando conteste el cliente, haga que él dé un paso para atrás en el tiempo, anterior a aquella
acción y pregúntele, "¿Qué es lo que usted está haciendo ahora?".
6. Pregúntele, "¿Qué es lo que pasó antes, para hacer esto posible?".
7. Dígale al cliente que dé un paso para atrás y al mismo tiempo pídale que describa la acción.
Continúe de este modo hasta llegar al momento presente. Escriba todos los pasos. Asegúrese de que
sean pasos de acción (reales) y no simplemente sentimientos.
8. Revise los pasos desde el lado de afuera de la línea del tiempo. ¿Hay algún paso adicional?
9.. Póngale las fechas en cada paso.
10. Marque las conmemoraciones en los puntos cruciales de la línea del tiempo.
11. ¿Qué valor está por detrás de la meta?
12. ¿Cómo puede el cliente vivir el valor mientras esté cumpliendo la meta?
13. Dígale al cliente que transite del presente hacia el futuro en la línea del tiempo, y que repita los
pasos mentalmente.
14. Llegue junto con el cliente a la meta, y aprecien el triunfo.
El seguir paso a paso este proceso genera un gran número de metas intermedias, donde cada meta
intermedia y de corto plazo, puede ser ubicada en el mismo proceso de la línea del tiempo.
25. ECOLOGÍA
La ecología es una inquietud por el sistema general. Una revisión de la ecología es parte de una
conciencia sistémica más amplia con respecto a lo que usted está haciendo. Usted modifica su
enfoque desde el cambio que está efectuando hasta "cómo ese cambio se adecúa al sistema más
amplio"; extiende los límites del sistema que está considerando. Así, usted verifica que cambiar una
parte de un sistema, pese a que es bueno en esa área, no causa problemas en otras. Muchas
transformaciones personales y organizacionales fallan debido a que el límite del sistema se establece
de forma muy restringida y los "efectos colaterales" se transforman en serios dolores de cabeza.
Una revisión de la ecología como parte de una técnica de Coaching asegura que sus acciones no lo
dirijan hacia su propia ganancia y una pérdida para otra persona. También verifica que el cambio que
produce armoniza con el resto de su vida y relaciones. Una revisión detallada de la ecología le
asegura, a su vez, que no se manipule a usted mismo, obligándolo a seguir un curso de acción que
luego lamentará, o que dañe seriamente a otra persona.
Todas las acciones tienen consecuencias, más allá de su contexto específico. Nuestras vidas son
complejas y un cambio produce nuevos cambios, tal como las ondas que produce una piedra al caer
al agua. Algunos cambios ocasionan ondas más fuertes que otras. Algunas ondas se desvanecerán,
otras causarán disturbios en la superficie más allá de lo que usted imagina. Algunos cambios incluso
podrían transformarse en un maremoto.
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Lo que tiene
Lo que no tiene
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Mi meta es:
Mi meta es clara.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mi meta es ecológica.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mi meta es deseable.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mi meta es valiosa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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En el proceso PHM se considera que los resultados que el cliente busca están definidos por tres ideas
que debe tener en cuenta:
POSIBILIDAD: las metas o resultados son posibles de lograr. Para ello resulta necesario estar atentos
para no mezclar las competencias personales con las posibilidades, pues muchas veces nos
imponemos límites antes de saber realmente cómo hacer las cosas.
HABILIDAD: cada persona tiene la capacidad de lograr sus resultados. Y es importante apreciar
positivamente estas habilidades y mantener una disposición abierta de mente para no incurrir en la
idea a priori de que no podemos hacer algo. Muchas personas menosprecian sus competencias y
ofrecen excusas antes de intentar el logro de sus metas y con ello solo se limitan a sí mismos. "El
cliente solo sabrá aquello que es capaz de hacer haciéndolo".
MERECIMIENTO: el cliente debe tener claridad respecto a su propio derecho de alcanzar los resultados
que se propuso. Las sesiones de coaching deben permitir que el cliente se sienta merecedor de sus
metas.
Lo puede hacer por su cuenta o con sus clientes. Tome una meta importante.
Pregunte:
ETAPA 1:
Haga que el cliente cuente la creencia "limitante" con sus propias palabras. Una vez que el cliente
hubiese enumerado varios obstáculos, pídale que exprese nuevamente los obstáculos, tales como
sus creencias, del modo más específico posible. Por ejemplo:
ETAPA 2:
Explore la creencia con preguntas, como:
"¿Usted siempre creyó en eso?"
La respuesta honesta deberá ser "no", porque no nacemos con creencias "limitantes".
"¿Qué experiencias lo llevaron a creer es eso?"
"¿Cuándo usted tuvo alguna experiencia de que eso no ocurrió?"
ETAPA 3:
Descubra el valor que está por detrás de la creencia. ¿A qué valor ella le está dando soporte?
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ETAPA 4:
Pregúntele al cliente, "¿En qué preferiría usted creer, en lugar de eso?"
Coloque esa declaración en palabras. No debe ser simplemente una negación de la
idea "limitante". Ella debe expresar otro medio de exaltar el valor de la etapa 3.
ETAPA 5:
Dele al cliente una pequeña etapa, para que él actúe con base en la nueva creencia. ¿Qué es lo que él
puede hacer para expresar esta creencia y ver cómo ella funciona en j la práctica?
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Las reglas que rigen nuestras vidas son las creencias, las mismas que arman los mejores supuestos de
la realidad y construyen nuestros propios modelos mentales. Esto es, la forma en la que el mundo
parece funcionar, según nuestra experiencia.
Frecuentemente confundimos creencias con hechos, pero no son lo mismo. Tenemos creencias
acerca de los otros, sobre nosotros mismos y acerca de nuestras relaciones, de lo que es posible y de
lo que somos capaces. Existe una inversión personal en nuestras creencias y muchas veces
advertimos un placer perverso en el desastre si lo predijimos con anterioridad. El "Te lo dije" es una
frase satisfactoria, no porque hayamos deseado el mal, sino porque nuestras creencias probaron ser
correctas. Esto hace que confiemos en nuestras ideas.
Tratamos a nuestras creencias como si fueran posesiones. Decimos que "tenemos" o "sostenemos"
creencias y que las "perdemos" o las "ganamos". Somos creyentes de la ley de la gravedad y
actuamos como si fuera cierta. No saltamos al vacío y esperamos flotar. La gravedad no está
influenciada por el hecho de que creamos en ella o no. Algunas veces tratamos a nuestras relaciones,
habilidades, posibilidades como si se tratara de algo tan fijo e inmutable como la gravedad.
Aun así, nuestras posibilidades y relaciones están influenciadas por nuestras creencias. En el mundo
social las creencias no son la verdad sobre un juego objetivo de circunstancias; las creencias le dan
forma activamente a nuestro mundo social.
Las creencias actúan tanto como permisos y como obstrucciones a lo que podemos hacer, son una
especie de profecías auto cumplidas. Si usted cree que no es muy agradable, esto lo hará actuar de
forma tal que pueda rechazar al resto y así confirmar su creencia, aun cuando no desee que esto
ocurra. Si cree que es simpático, se acercará a los demás en forma más abierta y los demás serán más
susceptibles de confirmar esta creencia.
Estas son "presuposiciones", ya que usted supone algo antes de actuar. Por lo tanto, las creencias
son principios de conducta. Reflejan sus valores y su ética. Usted actúa como si éstas fueran ciertas.
Si está conforme con los resultados y llega a ellos, continúe actuando como si fueran ciertas. Si sus
creencias son cambiantes, tiene la elección acerca de creer. El pensamiento de que las creencias son
cambiantes, es en sí misma, una creencia desafiante para muchos.
Las creencias son principios de acción, no ideales vacíos, por lo tanto, las creencias deben ser
actuadas si no, no significan nada.
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Los encuadres corresponden a los significados que atribuimos a los eventos de nuestras vidas, la
forma en que comprendemos el modo en que suceden las cosas y sus contextos, pues estos no
cuentan con un sentido en sí mismo. Una misma pintura puede ser percibida de diversos modos a
partir del estilo o color con que haya sido "enmarcada", así como del lugar donde haya sido
expuesta. Algo similar se produce con nuestras vivencias.
Es decir, somos nosotros quienes creamos los significados que definen los diversos acontecimientos
que experimentamos a diario y lo hacemos de acuerdo a aquello que vemos, sentimos o
escuchamos, en relación a un determinado "marco" con el que interpretamos esa realidad. Por
ejemplo, si alguien dice que conoce en detalle la biografía de un asesino en serie, usted podría
preocuparse y querer llamar a la policía. Sin embargo, si aquella persona se refiere a que ha conocido
a dicho asesino a través de un documental o un libro, usted no se alarmará ni pensará en tomar la
determinación de llamar a nadie para advertir el hecho.
Los encuadres son aquello que determina nuestras reacciones, la manera en que nos sentimos o
cómo afrontamos cuanto nos ocurre. Son "la forma en que me gustaría entender esta información".
Por ello, si cambiamos el encuadre con que interpretamos ciertos sucesos, podremos modificar la
experiencia.
Un método eficiente para establecer encuadres es a través del uso de preguntas, porque manifiestan
las suposiciones que determinan cada evento. Así, frente a una misma escena, podríamos elaborar
diferentes preguntas, lo que, por cierto, derivaría en experiencias diversas.
Imagina las posibles consecuencias de estos dos marcos de preguntas para el mismo suceso, en que
un alumno le dice a su profesor:
- Profesor, no entiendo la idea central del texto, ¿me podría ayudar a comprenderlo mejor?
- Profesor, no entiendo la idea central del texto, ¿podría explicarlo mejor? Hay
Cada experiencia adquiere significado en su respectivo contexto y somos nosotros quienes las
interpretamos a partir de nuestros valores, creencias, gustos, preocupaciones o aversiones.
Reencuadrar una experiencia es un método para modificar la manera en que alguien entiende un
suceso, pues, al cambiar el marco, se altera el significado que recibe dicha experiencia y por ende la
persona reacciona diferente.
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Cuando hacemos uso del lenguaje y elegimos determinadas palabras dentro de un espectro
paradigmático para elaborar nuestra comunicación, siempre nos orientamos hacia algunos
significados y descartamos otros. Esto se debe a que para elaborar significados de aquello que
vemos, leemos, vivimos, debemos aceptar ciertas ideas. Todas las elecciones lingüísticas que
efectuamos, acontecen de acuerdo a nuestra propia experiencia y visión de mundo.
Al reencuadrar podemos concebir las palabras y expresiones de una forma distinta, lo que dota a
nuestra comunicación y pensamientos de nuevos sentidos. El reencuadre se utiliza para ofrecer a los
clientes diferentes perspectivas de concebir su experiencia, lo que, a su vez, implica nuevas
posibilidades de reaccionar a la realidad.
Es importante ocuparse atentamente del rapport durante el reencuadre, pues es la única manera de
que este dé resultado. Su cliente debe sentirse en absoluta confianza acerca del proceso.
Pre contextualizar corresponde a informar al cliente con anterioridad respecto a los procedimientos
y rutas a seguir durante el coaching. De este modo, el cliente obtiene información clara que le
permite definir sus propias expectativas. Por ejemplo, introducir en la primera sesión de qué se
tratan las tareas y su respectivo compromiso.
Generar habilidades para visualizar los diferentes puntos de vista es esencial en reuniones difíciles,
en negociaciones y en el coaching.
La PRIMERA POSICIÓN es "su propia realidad, la propia visión de cualquier situación". Sus creencias,
sentimientos, opiniones, intereses, preocupaciones y valores componen su primera posición. La
maestría en coaching proviene de una sólida primera posición, necesita conocerse a usted mismo y
sus valores para ser un modelo de roles efectivo e influenciar a otras personas con el ejemplo.
La SEGUNDA POSICIÓN es "asumir el punto de vista de otra persona". Significa desarrollar la capacidad
de hacer un salto creativo de su imaginación para comprender el mundo desde la perspectiva de otra
persona, para pensar de la forma en que ella lo hace. La segunda posición es la base del coaching,
porque ella conduce a la "empatía" y al "rapport", y con ella se obtiene la habilidad de "acompasar" a
otros. Nos ofrece la capacidad de apreciar los sentimientos de otras personas. Es fundamental
reconocer los valores y las creencias de los clientes para hacer coaching con ellos.
La TERCERA POSICIÓN es "un paso fuera de sus visiones y las visiones de la otra persona hacia una
perspectiva imparcial". Allí puede ver la conexión y la relación entre los dos puntos de vista.
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Todas las posiciones son útiles. Muchas personas son expertas en una posición, pero no son tan
buenas al asumir otra. La mejor comprensión proviene de asumir las tres. Cuando analice un
problema de negocios, considere las perspectivas de diferentes actores: clientes, administración
superior, gerentes intermedios, socios estratégicos, proveedores y competidores. Las perspectivas
exactas que asuma dependerán del problema que está considerando.
La capacidad para considerar los diferentes puntos de vista es esencial en reuniones y negociaciones
difíciles.
1° Posición
B A
2° Posición
B ---------------- ► A
2° PERSPECTIVA (° posición):
Podemos considerar como sería la
realidad desde otra persona que
comparte esta situación con
nosotros.
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3° Posición 3° PERSPECTIVA
(3° Posición):
4° Posición
4° PERSPECTIVA
(4° Posición):
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Las tareas durante el coaching se utilizan para que el cliente aprenda, aun cuando no pueda cumplir
cabalmente con ellas. Este aprendizaje a través de las tareas está orientado a que el cliente descubra que
cuenta con recursos, que es capaz de modificar su forma de pensar, al mismo tiempo que permite alterar
rutinas y hábitos. Así, la tarea se convierte en una experiencia concreta para responder a preguntas.
- Necesita ser definida tanto por el coach como por el cliente. El coach solo puede recomendar tareas,
nunca imponerlas.
- Exige compromiso del cliente.
- Debe ser acotada y específica.
- Corresponde solo a un paso del proceso total.
- Requiere ser comprendida como una experiencia de aprendizaje y no como una obligación que busca
un resultado exitoso.
- Precisa la delimitación de un plazo: durante un tiempo y hasta una determinada fecha.
Estas son algunas posibles tareas para sugerir a su cliente: salir a bailar, conversar con niños, vestirse de
una manera diferente, leer determinado libro o ver una película, hablar mirándose al espejo, cambiar la
ruta al trabajo, etc. La clave es proponer un patrón de cambio.
Las anclas son activadores que se asocian a una determinada respuesta o estado de ánimo. Cuando
respondemos sin pensar, estamos bajo la influencia de las anclas. El anclaje es el proceso en el que
cualquier estímulo interno o externo se convierte en un activador que tiende a generar una
respuesta. Además, funciona como una de las formas que tenemos para aprender, ya que las anclas
crean hábitos. Nos ayudan a volvernos inconscientemente competentes.
Los coaches ayudan a los clientes a interrumpir hábitos improductivos y a construir hábitos nuevos,
más productivos. Por lo tanto, los coaches deben incentivar al cliente a tomar conciencia de las
anclas que hay en sus vidas. Una vez que el cliente es consciente de ellas, entonces tiene la opción de
reaccionar de la misma forma, o hacer algo diferente.
La libertad emocional emana de ser consciente de las anclas que uno posee y de elegir responder
sólo a aquellas que uno quiere.
Los coaches:
• Ayudarán al cliente a ver cuáles son las anclas que mantienen los antiguos hábitos en su lugar.
• Ayudarán al cliente a elaborar y a construir nuevas anclas que sustenten nuevos hábitos y nuevas
acciones.
Las anclas que apoyan al cliente en los nuevos hábitos y acciones, son conocidas como estructuras.
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Las anclas pueden construirse en cualquier sistema representacional.
Pueden ser visuales, por ejemplo, una sonrisa, el entorno de la oficina, o una fotografía.
Pueden ser auditivas, por ejemplo, una música, un nombre, o un tono de voz.
Pueden ser kinestésicas, por ejemplo, una silla confortable, una prenda de vestir, algún objeto para
calmar ansiedades.
36. ESTRUCTURAS
Las anclas que el coach ayuda a crear al cliente para que éste recuerde su visión, sus objetivos y
valores, así como también las acciones que debe emprender se llaman estructuras.
Por ejemplo, un cliente puso su anillo en la otra mano para acordarse de llamar a una persona al día
siguiente. Ésta es una estructura que creó para ayudarse a recordar.
Las estructuras, al igual que las anclas, pueden ser visuales, auditivas o kinestésicas. Sea creativo
cuando establezca estructuras para usted mismo o para sus clientes y recuerde que nos
acostumbramos a las estructuras. Por lo mismo, es probable que pierdan eficacia después de cierto
tiempo (generalmente uno o dos meses) y entonces necesitará crear nuevas estructuras junto con el
cliente.
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Coach Cliente
Confianza
Asunto Inmediato
Objetivo/Meta
Valores
Hábitos de pensamiento-Creencias
Recursos
Recursos
Acciones/Tareas
Soporte
Anclar/Estructura
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Coach: Fecha:
Socio de aprendizaje (coach):
Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, s.a 2003; HRD Press (220)
INTRODUCCIÓN
Este cuestionario ayuda a valorar su nivel de eficacia como coach y le ayuda a conocer mejor sus
destrezas y habilidades.
Diversas investigaciones demuestran que hay ocho competencias esenciales que garantizan el éxito
de un buen coach:
• Generar empatía.
• Escuchar activamente.
• Retar al desarrollo del Talento.
• Preguntar en forma eficiente.
• Retroalimentar en forma constructiva y asertiva.
• Generar empowerment.
• Desarrollar talento a largo plazo.
• Apertura al propio desarrollo.
Por favor, sea lo más sincero posible en sus respuestas. La Escala es la siguiente:
Cada ítem se refiere a una competencia en particular. Tiene 10 preguntas que hablan de diversos
comportamientos observables en el trabajo diario.
Al final debe promediar los resultados para obtener una calificación por ítem.
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a. GENERAR EMPATÍA
Esta sección sobre la Empatía analiza el grado en que es capaz de crear un clima positivo para la
comunicación y demuestra su comprensión de las opiniones y sentimientos de los demás. Plantea la
pregunta: ¿En qué medida es capaz de crear un clima de confianza y sinceridad, de manera que los
demás sientan que usted se identifica con ellos, y con sus sentimientos y problemas?
CN EO CF CM CS
F
1 2 3 4 5
PUNTAJE:
47
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b. ESCUCHAR ACTIVAMENTE
Esta sección analiza su habilidad para escuchar y comprender a los demás, y para identificar de
inmediato el contenido total de su comunicación o mensaje global. Plantea la pregunta: ¿Con qué
grado de atención escucha usted con el fin de comprender a los demás y ayudarles a compartir con
éxito sus pensamientos y sentimientos?
CN EO CF CM CS
F
1 2 3 4 5
PUNTAJE:
48
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Esta sección se centra en su capacidad para desafiar el talento del cliente. Analiza el grado en que
usted ayuda a los demás a afrontar sus retos con el fin de que sean capaces de gestionarlos
adecuadamente de acuerdo a sus capacidades. Plantea la pregunta: "¿En qué medida consigue
trabajar conjuntamente con otra persona para realizar una valoración sincera de sus áreas de
oportunidad y animarle a desarrollar nuevas estrategias y líneas de pensamiento para superarlas?
CN EO CF CM CS
F
1 2 3 4 5
PUNTAJE:
49
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Esta sección evalúa su habilidad para identificar los métodos y los medios adecuados para analizar los
problemas e inquietudes de los demás y, a continuación, explorar vías alternativas que puedan llevar
a su solución. Plantea la pregunta: "¿Con qué eficacia ofrece usted a los demás un marco de contexto
más amplio que les ayude a pensar en sus problemas y en las posibles soluciones?"
CN EO CF CM CS
F
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PUNTAJE:
50
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e. RETROALIMENTAR
Esta sección analiza el grado en que usted ofrece retroalimentación útil y constructiva sobre el
rendimiento, que los demás aceptan e intentan poner en práctica. Plantea la pregunta: "¿Con qué
eficacia retroalimenta y acompaña el proceso de desarrollo de los demás lograr un rendimiento
óptimo?
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PUNTAJE:
51
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f. GENERAR E M POWERMENT
Esta sección analiza el grado en que usted ofrece a los demás la libertad o el "espacio" para
determinar la manera en que lograrán sus metas o superarán sus desafíos personales. Plantea la
pregunta: "¿En qué medida crea usted un clima de confianza donde las personas sientan que pueden
asumir riesgos con el fin de aprender a hacer las cosas de manera mejor o diferente?"
CN EO CF CM CS
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1 2 3 4 5
Puntaje:
52
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Esta sección analiza el grado en que usted ofrece a los demás el coaching que les sirva de guía a largo
plazo y si usted tiene o no la experiencia y las destrezas necesarias para ayudarles. Plantea la
pregunta: "¿En qué medida es capaz de identificar a las personas que se beneficiarán de la mentoría,
para después seleccionar el método correcto o las personas correctas para establecer una relación
firme que beneficie a ambos?
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PUNTAJE:
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Esta sección analiza el grado en que usted está receptivo y comprometido con su propio proceso de
coaching. Plantea la pregunta: ¿En qué medida es capaz de tener una actitud abierta, positiva y
comprometida frente a sus propios retos de desarrollo?
CN EO CF CM CS
F
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PUNTAJE:
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i. PUNTUACIÓN FINAL
AUTO SOCIO DE
EVALUACIÓN APRENDIZAJE
1. GENERAR EMPATIA
2. ESCUCHAR ACTIVAMENTE
5. RETROALIMENTAR
6. GENERAR EMPOWERMENT
Los esfuerzos por mejorar las destrezas deberían centrarse en las puntuaciones más bajas
(normalmente inferiores a 4).
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Aunque no hay una estrategia predefinida aplicable a todos (usted tiene que desarrollar su
propio plan personal), a continuación, especificamos algunas acciones globales para cada
competencia:
Generar Intente ser lo más positivo y sincero posible en sus conversaciones; sea
sensible a los sentimientos o emociones de los demás, así como a sus
Empatía palabras, intente desarrollar el mayor nivel de confianza posible y asegúrese
de cumplir todos sus compromisos y de que sus acciones estén
en línea con sus palabras.
Escuchar Ofrezca todo su tiempo y atención sinceros a las personas a quienes necesita
activamente coachear. Céntrese en sus necesidades y escúcheles el mayor tiempo posible,
con un mínimo de interrupciones Pregunte o Repita de
vez en cuando lo que digan para demostrar que ha escuchado
adecuadamente. No deje que su mente divague mientras ellos hablan.
Retar el Desarrolle una línea del tiempo y seguimiento para cada persona que incluya
desarrollo del actividades retadoras de acuerdo a su capacidad. Ayúdeles a determinar si su
cliente enfoque o sus acciones actuales representan lo mejor de ellos mismos.
Anime a los demás a solicitar retroalimentación para que la perciban como
una parte constructiva y necesaria del proceso de desarrollo de crecimiento
personal y aprendizaje.
Preguntar en Identifique vías para centrar a las personas en los hechos o enfoques que
forma eficiente quizás hayan pasado por alto: sugiera herramientas y métodos que puedan
ayudarles con su problema o proceso de análisis. Guíeles para desafiar sus
hipótesis, e incluso los supuestos resultados inevitables que
ellos prevén.
Retroalimentar Vaya creando progresivamente un sistema de reconocimiento del
rendimiento en forma clara, concisa y constructiva. Encuentre el momento y
el lugar indicado para retroalimentar con asertividad y sin "suavizar"
indebidamente. Utilice analogías, metáforas y ejemplos para demostrar lo
que quiere decir y haga el seguimiento para asegurarse de que han
comprendido su mensaje
Generar Identifique una variedad de oportunidades novedosas de aprendizaje para los
empowerment que están a su alrededor y descríbalas sin especificar el enfoque
y los posibles resultados exactos. Apoye a los demás cuando cometa errores
comprensibles o de menor envergadura, recompense el trabajo
duro, la innovación y los esfuerzos por superar sus actuales áreas de
oportunidad.
Desarrollar Aprenda todo lo posible sobre las personas con quienes trabaja, incluidos sus
talento a largo talentos no desarrollados. Intente crear una relación de mentoría bien
plazo equilibrada, basándose en su propia experiencia o en la experiencia de los
demás con el fin de ofrecerles guía y apoyo eficaces de acuerdo a sus
posibilidades y talentos a desarrollar.
Apertura al Sea receptivo y proactivo a la retroalimentación y aportaciones que puedan
propio darle los demás. Considere que usualmente ellos suelen tener perspectivas
desarrollo de usted mismo que usted ni siquiera puede reconocer. Establezca retos
sobre sus áreas de oportunidad y haga seguimiento a los avances de los
mismos. Reconozca las personas que pueden servirle como modelo de
desarrollo de competencias específicas (coaches) y establezca una relación a
largo plazo con ellas.
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Las áreas que más necesitan mi atención (por orden de prioridad) y sus puntuaciones totales
son:
Competencia Puntuación
1.__________________________________________________________________________
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2.__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
3.__________________________________________________________________________
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____________________________________________________________________________
X
ACCIÓN 1.
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ACCIÓN 2.
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ACCIÓN 3
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ACCIÓN 1.
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ACCIÓN 2.
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ACCIÓN 3
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ACCIÓN 1.
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ACCIÓN 2.
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__________________________________________________________________________________
ACCIÓN 3
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1. ____________________________________________________________________________
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2. ____________________________________________________________________________
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3. ____________________________________________________________________________
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Firma: Fecha:
NOTAS: ahora que ya ha terminado gráficamente sus puntuaciones y ha leído las descripciones
correspondientes a cada competencia, utilice el espacio siguiente para anotar una serie de
acciones a emprender. Lo ideal sería centrarse en las áreas con puntuaciones bajas (áreas
débiles).
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__________________________________________________________________________________
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a. Articulación
Es la capacidad de resumir sucintamente para el cliente lo que está sucediendo, de esta manera se
aclara la situación. La articulación viene en el tercer y cuarto nivel de escucha. Usted dice la verdad
conforme la ve, e insta al cliente a ver la verdad en la situación. A veces articular significa decir una
verdad dura y esto puede ser muy desagradable para el cliente. Por lo mismo, necesita pedir permiso
antes de hacer eso, por ejemplo: "Me gustaría contarte cómo yo veo lo que está pasando, ¿me dejas
hacerlo?" "Te lo expondré de una manera directa...".
Articular es el puente entre explorar el presente y diseñar el futuro. Es una manera poderosa de
reafirmar al cliente y apoyarlo para ser quien desea y puede ser.
El Coach no puede dedicarse a evitar problemas y el cliente le agradecerá a largo plazo por hacerlo.
Cuando apunta hacia la confusión en que está el cliente, ha completado su tarea. Clarificar la
confusión es la tarea del cliente (con su apoyo).
Usted no siempre articula lo negativo. Algunas veces necesita estar claro y articular lo que es positivo
acerca de la situación. A menudo, el cliente será excesivamente duro consigo mismo y entonces
puede mencionar lo que ve en ello que es bueno y positivo.
Articular puede ser desafiante. El Coach puede querer ser apreciado por el cliente, pero el Coach
tiene la responsabilidad de apoyar no sólo a quien es el cliente ahora, sino a quien desea ser, para
que dé lo mejor de que es capaz. El Coach debe procurar decir la verdad, lo que es más importante
que ser simpático.
b. Backtracking
Las palabras y frases más importantes para hacer backtracking son aquellas que muestran los valores
del cliente. Las mismas estarán marcadas por un tono de voz, o acompañadas de un gesto. Las
palabras representan un rico concepto para el cliente y el Coach no puede asumir que sabe lo que
estas frases y palabras claves significan para el cliente.
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Hay que tener en claro que hacer backtracking no es parafrasear. Parafrasear es usar sus propias
palabras sustituyendo las palabras del otro. Sus palabras pueden ser una reafirmación adecuada para
usted, más no significan lo mismo para su cliente.
- Resumir
- Crear Rapport
- Ofrecer una evidencia tangible al cliente de que lo está escuchando.
Romper un estado significa salir de cualquiera de ellos en el que se encuentre hacia un estado más
neutro. Es como pasar los cambios de su automóvil a neutro.
En ocasiones, el cliente puede quedarse inmovilizado en un estado negativo, siendo difícil conseguir
que el cliente se sienta inmediatamente lleno de recursos.
• Contar un chiste. La risa es la mejor herramienta para romper un estado, ya que modifica el
pensamiento, la fisiología y la respiración.
• Llamar a una persona por su nombre.
• Distraer a la persona. Si lo hace visualmente, puede mostrarle algo interesante. También puede
producir ruido o poner música para llamar su atención auditivamente; y kinestésicamente con un
suave toque, en caso de que sea apropiado hacerlo, o pídale que se mueva, camine o cambie de
posición.
Una vez que se ha conseguido un exitoso estado interruptor, necesita llevar al cliente a un estado con
mayores recursos.
La INTROMISIÓN es cuando se interrumpe una historia narrada por el cliente, debido a que no parece
llevarlo a ningún lado, o lo está conduciendo al mismo lugar al que ya ha ido antes. Puede
interrumpir para llegar al fondo o clarificar una situación con el cliente. Interrumpir, por lo general, es
considerado grosero, pero a veces es necesario hacerlo por el bien del cliente. El coaching no es el
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lugar adecuado para que el cliente divague con historias que puedan ocultar su situación
insatisfactoria presente.
Sin embargo, una vez que lo hace, debe redirigir la conversación hacia algo más productivo. Es muy
útil remarcar la intromisión con el cliente en la sesión inicial. Dígale a su cliente que en ocasiones le
interrumpirá cuando considere que la conversación no es provechosa para él. Dígale que le haga
saber si se siente ofendido cada vez que eso ocurra.
41. RESPONSABILIDAD
Es uno de los conceptos clave del coaching. Un cliente se ubica en esta posición cuando se hace
responsable de sus actos, por ende, de su vida.
El cliente pasa de sentir que está siempre reaccionando a lo que sucede a su alrededor, a sentir que
él es la causa de lo que está sucediendo. El éxito del coaching depende en última instancia de que el
cliente se haga responsable.
¿QUÉ VA A HACER? Se refiere a qué acciones va a tomar el cliente. Estás deben ser específicas,
organizadas en el tiempo y basadas en sus metas y objetivos. Las acciones pueden ser tareas,
peticiones o retos por parte del coach, o el cliente puede decidir qué acciones tomar de acuerdo a la
sesión de coaching.
¿CUÁNDO LO HARÁ? Toda acción debe tener un plazo de ejecución, de lo contrario puede convertirse
en una promesa vacía. Negocia un plazo de tiempo claro y realista.
¿CÓMO LO SABRÁ? La acción debe tener resultados definidos. El coach necesita saber que la acción ya
ha sido realizada. El cliente puede telefonearle o enviarle un fax o correo electrónico una vez que la
haya realizado y podrán dejar la discusión de los detalles para la siguiente sesión de coaching.
No hay culpa o juicio en la responsabilidad. Si el cliente no toma las acciones a las que se
comprometió, entonces, éste es un feedback interesante para discutir en la sesión de coaching. No
etiquete a su cliente de "flojo" o "fracasado", tampoco permita que él se etiquete como tal. El
coaching es para él, no para usted, al igual que los resultados del mismo. Si un cliente dice que
"debería" hacer algo, tenga cuidado. A menos que pueda trabajar con él para obtener más insight en
la situación, esta acción permanecerá en proyecto. Los "debería" pueden llevar a la culpa y el juicio
severo. No hay "debería" en coaching, solamente acciones realizadas o no.
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42. COMPROMISO
El compromiso que el cliente haga con el coaching debe encajar dentro de los otros compromisos
que ya tiene en el trabajo, con la familia y demás ámbitos de su vida personal. Muchos de éstos
pueden ser contradictorios o fuera de tiempo.
Compromiso significa que la tarea se realizará sin discusión. El compromiso no es sólo intelectual.
Necesita estar atento al grado de compromiso que tenga el cliente con el programa de coaching.
La Emoción aparece en el medio. La gente puede decir que está comprometida a dejar el alcohol, por
ejemplo, pero esto no los lleva en realidad a dejar de tomar, sino sólo a un enorme esfuerzo e
infructuoso intento. El compromiso se refiere a tomar acción, y viene de involucrar en ello las
emociones del cliente.
43. PATRONES
Los patrones son modelos de conducta que usamos a diario. Algunos patrones hacen menos eficiente
la relación de Coaching.
PARA EL CLIENTE:
- Llegar atrasado.
- No estar preparado.
- No pagar honorarios a tiempo.
- Culpar al Coach por la falta de progreso.
- Asumir que el Coach resolverá los problemas.
- No hacerse responsable por los cambios.
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PARA EL COACH:
- Llegar tarde.
- No estar preparado.
- Culpar al cliente por la falta de progreso.
- Permitir al cliente que hable mucho de las mismas situaciones.
- No pedir al cliente que tome acción.
PARA EL CLIENTE:
- Llegar a tiempo.
- Estar preparado para la sesión.
- Asumir y compartir responsabilidades por sus resultados.
- Hacer peticiones para el Coach.
- Estar feliz por trabajar en una relación de Coaching.
- Hacer sus deberes, asignaciones y tareas.
PARA EL COACH:
- Llegar a tiempo.
- Estar preparado para la sesión.
- Asumir y compartir responsabilidades por sus resultados.
- Hacer peticiones para el cliente.
- Conseguir que el cliente emprenda acciones.
- Hacer cambiar al cliente sus viejos hábitos.
- Prepara tareas y deberes apropiados.
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BIBLIOGRAFIA
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BIBLIOGRAFÍA
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• Tannen, Deborah. Tú no me entiendes, Círculo de Lectores. Barcelona, 1992.
• Whitmore, John. Entrenando para el desempeño empresarial. Barcelona: Paidós, 1996.
• Whitmore, John. Coaching. Barcelona: Editorial Paidós Ibérica, 2003.
• Whitworth, Laura, y otros. Co-active Coaching. Davies-Black, 2001.
• Arendt, Hannah. La condición humana. Barcelona: Paidós, 1998.
• Barret, Richard. Liberating the Corporate Soul. Heinemann, 1998.
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Wiley & Sons, 1999.
• Drucker, Peter. Las nuevas realidades. Barcelona: Edhasa, 1991.
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• Fortgang, Laura. Living your Best Life. Thorsons, 2001.
• Goleman, Daniel. Inteligencia emocional. Kairós, 1996.
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GLOSARIO
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que encajan los distintos pensamientos y sentimientos de una persona, haciéndola más
congruente o más incongruente (ver Congruencia).
Encuadre previo: Informar por adelantado el significado que desea que el cliente extraiga de
sus acciones.
Equilibrio vital: Grado de armonía de la relación del cliente con las distintas áreas de su vida
y sus exigencias al respecto, así como el grado de comodidad que experimenta en relación con
ello. También, grado de armonía entre estos compromisos.
Estado Interruptor: (Ver Romper el estado)
Estructuras: Anclas diseñadas para recordar al cliente su visión, sus objetivos, su propósito o
sus acciones.
Feedback (retroalimentación): En la situación de Coaching, el feedback es la respuesta del
Coach a lo que el Cliente le dice. El feedback puede ser de refuerzo, cuando conduce a más del
mismo comportamiento, o de equilibrio, cuando conduce a menos del mismo comportamiento
con el resultado final de un cambio de conducta. Incongruencia (incoherencia): El estado de
falta de sintonía consigo mismo, debido a un conflicto interno expresado a través del
comportamiento. Puede ser secuencial, por ejemplo, una acción seguida de otra que la
contradice, o simultáneo, por ejemplo, decir que estás de acuerdo con voz dubitativa.
Intuición: Conocimiento interno que se hace disponible sin que medie pensamiento
consciente o racionalización.
Marco: Una forma de mirar las cosas, un determinado punto de vista, por ejemplo, un marco
de negociación contempla el comportamiento como si fuese una forma de negociar.
Mentoría: Cuando alguien con más experiencia, reconocido y aceptado como poseedor de
más conocimientos y capaz de dar buenos consejos, nos aconseja y nos proporciona un
modelo. La Mentoría implica discusiones de amplio espectro, que pueden no estar limitadas al
ámbito estrictamente profesional.
Metáfora: Comunicación indirecta mediante una historia o imagen, que implica una
comparación. La metáfora sugiere, implícita o explícitamente, que lo uno (la situación real) es
equivalente a lo otro (la historia o la imagen).
Misión: La dirección y el objetivo principal del cliente.
Niveles de escucha:
Oír: Registrar el sonido de la voz de otra persona.
Escuchar a: Oír con la pregunta en mente: "¿Qué significa esto para mí?". Escuchas
desde dentro de tu experiencia.
Escuchar para: Tener una idea preconcebida, filtrar y seleccionar a través de ella lo
que el cliente dice. Puede haber juicios propios y también diálogo interno.
Escucha consciente: Escucha a nivel profundo, con el mínimo juicio posible.
Objetivo: Resultado deseado. Los objetivos-proceso forman parte del camino hacia el
objetivo-resultado. Los objetivos-resultados forman parte del destino final. Objetivo-
proceso: Ver Objetivo. Objetivo-resultado: Ver Objetivo. Perspectiva: Un punto de vista
determinado.
Petición: Pedirle al cliente que favorezca sus objetivos mediante determinada acción.
Posición perceptiva: Posiciones primera, segunda, tercera y cuarta. El punto de vista desde
el que observamos la relación/situación.
Pregunta: Petición de una respuesta del cliente. Oportunidad para que el cliente descubra
una respuesta que favorezca sus objetivos y su visión.
Presuposiciones: Ideas o creencias aceptadas de antemano -es decir, dadas por supuestas-
sobre las que actuamos. 3333
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Recapitular (Back tracking): Revisar o resumir utilizando palabras, gestos y el tono de voz
clave de otra persona.
Reconocimiento: Identificación e aceptación de la identidad o de la capacidad del cliente que
le ha permitido realizar una acción importante o comprender algo. Recurso: Cualquier cosa
que pueda ayudar al logro del objetivo, por ejemplo, fisiología, estados, pensamientos,
creencias, estrategias, experiencias, personas, sucesos, posesiones, lugares, historias, etc.
Reencuadre: Comprender una experiencia de forma distinta, dándole otro significado.
Responsabilidad: Parte crucial del Coaching. Cuando el cliente asume la
responsabilidad de sus acciones se le pueden pedir explicaciones. Hay tres preguntas
fundamentales:
¿Qué vas a hacer?
¿Cuándo lo vas a hacer?
¿Cómo sabrás que lo has conseguido?
Romper estado (Estado Interruptor): Utilizar un movimiento o una distracción para sacar al
cliente de un estado emocional.
Rapport: Relación de respuesta a sí mismo o a otros, con confianza y receptividad.
Tareas para la casa: Tareas, retos o peticiones que debe cumplir el cliente. Éste informará de
su cumplimiento al Coach en el momento acordado.
Terapia: Trabajo con un cliente que busca alivio para síntomas psíquicos o físicos. El cliente
quiere sanación emocional y alivio para su dolor mental.
Tormenta (lluvia) de ideas: Generación de ideas, alternativas, opciones, perspectivas o
acciones, sin juzgar de entrada si son o no correctas o apropiadas. No hay apego a las ideas
generadas.
Transición: Punto en el que es necesario abandonar los viejos hábitos, sin haber consolidado
aún el cambio lo suficiente, como para poder sentirse seguro con los nuevos. Es el momento
más difícil en el proceso de Coaching.
Valores: Lo que te importa realmente.
Visión: Una combinación de objetivos y valores. El propósito y el verdadero significado de tu
vida.
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