Once temas para llevar visión a la práctica Sabe MEDIR actividades sabe medir eficiencia de
procesos, sabe medir rentabilidad de decisiones. Es
1. Una empresa podía distinguirse de las demás por
su tecnología que le permitía ofrecer productos de mayor
calidad, por su solvencia financiera que le permitía
ofrecer productos de mayor calidad por su solvencia
financiera que le permitía acceder a dinero más barato
por sus mercados que le manifiestan lealtad y fidelidad a
toda prueba por su información tal vez única o
privilegiada.
La gente talentosa es por tanto es lo único que no
es transferible.
No nos sirve pues, un ejecutivo o un trabajador
productivo e infeliz, como tampoco nos sirve un
trabajador feliz e improductivo, ambos caminos deben
converger.
2. El gran desafío que tienen las empresas para
hacer productivo al recursos humano es saber
alinear las estructuras a la estrategia, es decir tener
la organización que la empresa necesita.
El margen de maniobra para tener organizaciones
ineficientes se ha reducido. Las empresas que han sabido
detectar esto y actuar a tiempo han adecuado sus
estructuras a sus planes de negocio, redistribuyendo el
talento hacia donde se genera más valor, reduciendo
puestos sin contribución, evaluando y midiendo con
más precisión los resultados.
3. ¿Dónde anda RRHH? ¿Dónde anda y donde
debe andar el área de RRHH para ser socio de valor
para el negocio?
4. La gente es el factor diferencial de la
competitividad. ¿Cuáles son los nuevos atributos
de un encargado de RRHH y que lo diferencia del
tradicional jede de personal?
En primer lugar, es un hombre que conoce el
negocio de la empresa, conoce sus procesos, ha
visitado el mercado y las plantas y bodegas, es un
hombre que sin ser experto en un proceso
industrial, puede saber suficiente de la maquina
extrusora de plástico, las unidades que produce,
cómo se alimenta,etc. En definitiva, se gana la
credibilidad de sus pares porque conoce el negocio
al igual que ellos.
En segundo lugar, el encargado de RRHH es alguien
que saber MEDIR, que utilizar el lenguaje etéreo de
la motivación y el compromiso, por los datos duros
de los resultados y sus impactos económicos.
alguien que habla con conocimientos de los factores
anímicos que condicionan la productividad, pero
que sabe diseñar indicadores de resultados y
medirlos en cada persona de la organización.
En tercer lugar, el encargado de RRHH es un ejemplo
vivo de eficiencia organizacional, trabajo en equipo,
compromiso y alegría, este encargado irradia
sincronía y sinergia en sus actuaciones, él es
referente de los valores que la empresa postula.
5. La necesidad que tiene el área de RRHH de generar
un portafolio de productos y servicios que le den
valor a la empresa y cómo hacerlo. Para ello, es
necesario reenfocar la contribución que tiene el área
de RRHH para que sus actividades, objetivos y
resultados transcienden a la sola efectividad de sus
procesos internos: entender que su valor se mide en
los resultados del negocio.
Por eso resulta de vital importancia generar un
portafolio de productos y servicios en RRHH que le
sirva a las áreas usuarias.
El plan estratégico de RRHH se trata de precisar la
oferta – tangible y medible – que RRHH tiene para
sus clientes.
Los resultados no residen en los procesos internos,
sino en los resultados externos, expresados en
productos y servicios.
Un requisito indispensable para generar el portafolio de
valor es el conocimiento del negocio de la estrategia y
rumbo futuro de la empresa, de sus procesos, de sus
clientes y de sus valores diferenciales.
El conocimiento del negocio y de sus formas de
hacerlo define las necesidades potenciales de los
clientes internos y permite establecer el portafolio
de valor.
El profesional de RRHH deber ser un socio
estratégico de la empresa y conocer con claridad
hacia donde se está moviendo la empresa.
Si no se logra ver con claridad se puede deber a 2
razones:
- No existe un puerto definido
- O que este no se haya comunicado eficazmente a
RRHH.
-
6. RRHH debe generar credibilidad como socio
estratégico de la empresa además de atender a las
necesidades reales y concretas del negocio a lo
que llamamos “dolores empresariales”, es
indispensable que se cumplan 4 características:
a) La oferta de RRHH sea un producto o
servicio concreto y tangible.
b) La oferta de RRHH sea mediable, concreta.
“Nos cuestan tanto x pesos el plan de
retención y, el beneficio es tal.”
c) Debe contar con una estrategia de venta
interna, reconociendo a los actores claves
y a los involucrados especiales, es decir,
debe ser capaz de establecer las
relaciones con los colaboradores claves
del resultado para facilitar el cambio y
garantizar los efectos.
RRHH debe entender que su rol es de
proveedor y que el resultado de su
portafolio debe beneficiar a clientes
concretos.
El portafolio enfocado a negocios es el mejor
aglutinador de un equipo de trabajo.
7. ¿Qué son las competencias? Los
conocimientos y habilidades que generan
valor al negocio. Por tanto, es indispensable,
antes de empezar a generar un sistema de
competencias, tener perfectamente claro que
debo saber y como debo trabajar para dar un
resultado y se saca la información de la
descripción de puestos. De esta manera se
podrá establecer un sistema de medición y
mejora de desarrollo.
8. Una vez que se genera este sistema de
competencias alineado a la empresa y a sus
resultados, podremos comenzar a administrar
el talento con base en esas competencias.
Pero primero debemos revisar algunos
parámetros que deben verse con anticipación:
1. Descripción de los puestos en términos de
contribución al negocio y resultados que se
esperan alcanzar.
2. Identificar aquellas competencias que se
deriva de los valores propios de la empresa,
es decir las competencias institucionales.
3. Describir las competencias que tienen relación
con el nivel en la organización.
4. Conocimientos técnicos que se asocian al
puesto.
Con este paquete de competencias bien definidos
la empresa puede empezar a administrar a su
gente con base en competencias, capacitando t
desarrollando de acuerdo a brechas entre lo que
debía tener y lo que efectivamente tiene.
9. Medición y evaluación en la empresa
Beneficios de contar con un sistema de
indicadores:
-Monitorear el desempeño y tomar medidas
correctivas.
-Nos permite distinguir la productividad de la
mediocridad. Si no medimos, tratamos a todos por
igual, es decir, mediocrizar la organización.
Cuando la gente ve que pasa algo con su trabajo,
trabajar mejor. Cuando da igual hacer las cosas
bien que hacer las cosas mal, la motivación cae, el
compromiso se deteriora, el equipo se desune.
En temas de incentivos y reconocimientos existen
2 corrientes:
- Los monetaristas: Todo se resuelve a billetazos.
- Los actitudinales: Fanáticos de los apachos y la
felicitación.
Las empresas deben tener la creatividad suficiente
para descubrir qué mueve a cada quien, que
necesite cada quien y como quiere recibirlo. El
ambiente de trabajo, las condiciones laborales, el
estilo de mando, los sistemas de control suelen
representar un profundo impacto sobre la gente
talentosa.
10. La productividades la única forma de
competir en los negocios. La meta que usted debe
poner en su cabeza de RRHH es cómo le va a hacer
para que la gente gane más, la empresa gaste menos
en costo de personal y el sindicato obtenga
beneficios de esta nueva situación.
11. Trilogía Ganar-ganar-ganar entre la
empresa, el trabajador y el sindicato. La empresa
busca el incremento del valor de la acción y el
empleado busca incrementar el valor de su
satisfacción y realización.