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LA MOTIVACIÓN
III
Introducción
IV
Introducción
REINHARD K. SPRENGER
EL MITO DE LA MOTIVACIÓN
Cómo escapar
de un callejón
sin salida
DIAZ DE SANTOS
V
Introducción
ISBN: 84-7978-657-4
Depósito legal: M. 3.419-2005
Impreso en España
VI
Prefacio
ÍNDICE
Prefacio VII
Introducción 1
PARTE PRIMERA
Enfocar
Capítulo 1
La práctica, nuestro punto de partida 7
Capítulo 2
La confusión lingüística sobre la “motivación” 11
Capítulo 3
La comodidad personal y el ocio como valores supremos 19
Capítulo 4
La acción motivadora: una tecla bastante ineficaz 27
Capítulo 5
La sospecha como cultura empresarial 37
Capítulo 6
La gramática de la seducción 55
VII
Índice
PARTE SEGUNDA
Desenmascarar
Capítulo 7
Sísifo: recompensar y sobornar 69
Capítulo 8
Elogiar, un cinismo de los dominadores 83
Capítulo 9
Los sistemas de incentivo como juegos
de suma cero 101
Capítulo 10
Doping 127
Capítulo 11
Las ideas dan dinero. ¿Da el dinero también ideas? 137
Capítulo 12
La pasividad como concepto directivo 153
Capítulo 13
Pasando revista a la devaluación 161
Capítulo 14
Contrarréplicas 181
Capítulo 15
Management de la retribución 193
PARTE TERCERA
Dirigir
A
Capítulo 16
Exigir en vez de seducir 219
VIII
Índice
Capítulo 17
Digresión: dirigir mediante el diálogo 233
B
Capítulo 18
Evitar la desmotivación 239
Capítulo 19
Relaciones petrificadas 245
Capítulo 20
Falta de confianza en la capacidad ajena 253
Capítulo 21
Pedir menos de lo debido a la capacidad
de rendimiento 265
Capítulo 22
La división del trabajo 275
Capítulo 23
La carencia de espacio libre como causa de
la imposibilidad del rendimiento 285
C
Capítulo 24
Epílogo: ensayo sobre el respeto a sí mismo 307
IX
Prefacio
PREFACIO
El mito de la motivación
Diez años después
XIV
Prefacio
XV
Introducción
Introducción
4
Introducción
Parte primera
Enfocar
5
Introducción
Capítulo 1
DEP.
II
DEP.
I DEP.
III
8
La práctica, nuestro punto de partida
10
Introducción
Capítulo 2
Un sinónimo de dirección
Insinuaciones
17
Introducción
Capítulo 3
La comodidad personal y el
ocio como valores supremos
El desentendimiento
El cambio de valores
Incompatibilidades
26
Introducción
Capítulo 4
La acción motivadora:
una tecla bastante ineficaz
El individuo
La familia
Por ello, las empresas van dedicando una atención cada vez
mayor al entorno familiar de sus colaboradores (es bien cono-
cida la imprescindible foto de familia sobre los escritorios de
los jefes estadounidenses, con lo que se mantiene la fachada
incluso cuando lleven ya largo tiempo sin verse). Cada vez
más, se introduce a los cónyuges en la vida profesional, con
idea de “transmitirles la sensación” de que la empresa piensa
también en ellos (aunque, por supuesto, piensa en ellos solo
indirectamente, como si se tratara de un mal necesario; el ob-
jetivo final es mantener el compromiso del colaborador y ele-
var su rendimiento). Las posibles teclas que puede pulsarse pa-
ra contrarrestar el potencial de frenado que posee el cónyuge
son bien conocidas: vales por una comida para dos, programas
familiares, incentivos en forma de viajes, fiestas de empresa en
las que se cuente con la pareja..., hasta llegar a enfocar la cultura
empresarial como una campaña de relaciones públicas.
También se ofrecen a las esposas cursos para adquirir una
formación adicional. El lema de todo ello: “El éxito no da la
felicidad, pero la felicidad produce el éxito”.
El entorno social
35
Introducción
Capítulo 5
La sospecha como
cultura empresarial
La pregunta básica
La fosa de la desconfianza
La cultura de la sospecha
42
La sospecha como cultura empresarial
Modelos, teorías
Maniobras de reconocimiento
53
Introducción
Capítulo 6
La gramática de
la seducción
• Recompensar.
• Elogiar.
• Sobornar.
• Amenazar.
• Castigar.
55
El mito de la motivación
Estrategia “cebo”
Los directivos típicos de esta clase son los que llamo “aprieta-
tuercas por bonificaciones”. Siempre tienden a la amabilidad.
Su lema: “Haz lo que digo, o te perjudicarás a ti mismo”. Su
promesa: “¡Esfuérzate, y así conseguirás lo que te correspon-
de!” Los instrumentos de los que se ayuda principalmente esta
acción motivadora son el pago directo y el castigo indirecto;
pero un pago y un castigo que se autorregulan, es decir, siguen
un sistema que funciona sin intervención del directivo, a par-
tir solamente de la iniciativa del colaborador: si este se esfuer-
za, conseguirá automáticamente una recompensa previamente
calculada; si permanece pasivo, desaparece la recompensa. En
este sistema, la recompensa está en principio descontada por-
centualmente de la retribución total en concepto de “cebo pa-
ra el anzuelo”; oficialmente se la considera “cuota variable” o
“bonificación”, y podríamos decir que es “reembolsada” solo
en el caso de que se alcance el rendimiento fijado. Si el rendi-
miento ha sido extraordinario, pueden incluso aparecer en el
horizonte incrementos reales en la retribución.
Análogamente a como ocurría en la estrategia “por la fuer-
za”, la actitud interior del colaborador resulta aquí irrelevante.
Pero su gran ventaja desde el punto de vista del directivo es es-
57
El mito de la motivación
Estrategia “seducción”
Estrategia “visión”
66
Introducción
Parte segunda
Desenmascarar
67
Introducción
Capítulo 7
Sísifo:
recompensar y sobornar
El problema de la justicia
El dilema de Sísifo
77
El mito de la motivación
Plateaued employees
(Empleados no promocionables, estancados)
81
Introducción
Capítulo 8
Elogiar, un cinismo
de los dominadores
85
El mito de la motivación
Elogiar está in
86
Elogiar, un cinismo de los dominadores
Usos manipuladores
90
Elogiar, un cinismo de los dominadores
Monopolistas de la interpretación
“estar entre” (latín: inter esse), por medio del carácter amistoso
del contacto cotidiano.
Tal actitud de gentileza y dedicación no debería —lo repi-
to— estar ligada a condiciones relativas al rendimiento ni
tampoco tomar como referencia un logro concreto y elogiable
del colaborador, sino que debe aplicarse a la persona como tal;
debería serle ofrecida a todos los colaboradores. Por la única y
exclusiva razón de su “existencia” como miembros de la comu-
nidad empresarial.
Hoy en día, solo unas pocas personas podrán concebir la
idea de que tienen un derecho a que se les preste atención po-
sitiva, a recibir deferencia y reconocimiento, y no porque ha-
yan “hecho” esto o lo otro, sino solo... por estar “aquí”. Para
mostrar esta aspiración humana, Hans Jonas ha recurrido a la
imagen arquetípica del niño recién nacido dirigiendo a su en-
torno un irrecusable llamamiento para que le preste atención y
se encarge de él.
“Bien, bien”, oigo decir a más de un lector; “pero ¿eso tam-
bién para el trabajo diario?” Yo mismo pude experimentarlo
en una ocasión. Acababa de entrar hacía unos meses en 3M
Alemania, y una tarde, tras un largo y agotador día de reunio-
nes, estaba sentado en la sauna junto a un superior “muy por
encima de mí” en la jerarquía. Casi de pasada, me hizo esta
observación: “Me alegro de que esté usted entre nosotros”.
Muchos elogios los he olvidado. Pero estas palabras, no.
100
Introducción
Capítulo 9
Hasta ahora hemos venido hablando más bien sobre las inter-
pretaciones y los presupuestos que constituyen la base de un
modo de pensar, pero ahora examinaremos las estructuras ma-
teriales correlativas de estas ideas. Los sistemas de bonificación
son la forma mecánico-institucional que toma el deseo de do-
minar y manejar la motivación de los colaboradores. No habrá
duda de que, en todas partes, la era del taylorismo está tocan-
do a su fin, pero con los sistemas de bonificación sigue exis-
tiendo una confianza incansable en la imagen mecanicista del
ser humano: son recetas mágicas de una acción motivadora
entendida como algo matemático, y pretenden engatusar de
modo manifiesto. Su presuposición incuestionada es que la
persona es un “aparato estímulo-respuesta”.
Y, sin embargo, los sistemas de bonificación no hacen nin-
guna diferencia entre los distintos colaboradores al verter so-
105
El mito de la motivación
Fijo Bonificación
Faltas de concentración
Las reflexiones precedentes dejan claro que aquí hay algo que
no encaja: o bien es que los estrategas del training entrenan sin
tener en cuenta la práctica, limitándose a escenificar para el
115
El mito de la motivación
Adicción a la recompensa
Esto nos lleva a una reflexión de base aún más profunda y que
dentro del mundo laboral adquiere una fundamental impor-
118
Los sistemas de incentivo como juegos de suma cero
EAR
R A R’
E A R A R’
E R R’
TI-
MO
V - N
A
CIÓ
126
Introducción
Capítulo 10
Doping
¿Incansable?
Deshabituar
136
Introducción
Capítulo 11
Arriba y abajo
Adicción a la recompensa
Cultura persecutoria
Invertir en creatividad
150
Las ideas dan dinero. ¿Da el dinero también ideas?
151
El mito de la motivación
152
Introducción
Capítulo 12
La pasividad como
concepto directivo
¿Qué clase de directivos son estos, que dejan que mutuos com-
promisos adquiridos y tratos claros degeneren hasta carecer de
significado y perder su carácter vinculante? Quizá pudiera de-
cirse en favor de los sistemas de incentivos que funcionan co-
mo una ayuda y un apoyo para directivos débiles: pero incluso
siendo así, quien haga de ese efecto el verdadero objetivo de
los sistemas de incentivos autorregulados estará proclamando
públicamente que abdica de cualquier tarea directiva. Ya no
será un directivo; será una marioneta de la acción motivadora
de la empresa. El (relativo) éxito no deja ver las consecuencias de
la autodesvalorización. Tanto en un caso como en otro: cual-
quier acción motivadora externa destruye la motivación inter-
na.
En sus últimas consecuencias, por tanto, la institucionali-
zación de sistemas de incentivos autorregulados equivale al
menosprecio de sí mismo por parte del directivo. En vez de
construir una cercanía respecto al colaborador, es un sistema
lo que queda instalado entre jefe y colaborador. Eso produce
distancia. De modo análogo a como los sistemas motivadores
generan entre los trabajadores pasividad y actitud consumista
(“¡Sin bonificación aquí no funciona nada!”), su resultado en-
tre los directivos es que estos esquivan la comunicación abierta
y automutilan sus funciones. Entonces ya no queda más tarea
directiva que mirar y estimular.
Pero la pasividad no es solo una cámara de reposo para di-
rectivos. Pues también los colaboradores experimentan las pe-
nas que causa el no querer hacerse responsable. A veces son los
productos defectuosos, a veces es que no resulta la colabora-
ción con el departamento de márketing; ahora los coches de la
empresa se han puesto imposibles, ahora la información es de-
masiado escasa, la libertad de acción demasiado restringida, las
remuneraciones demasiado bajas, las demasiadas horas extras.
Y es que, oiremos decir, el sistema jerárquico convierte por
principio a todos en perdedores, no da a la persona casi ningu-
na oportunidad de desarrollar su individualidad, reprime sin
misericordia a los outsiders y luego... que tal como va el aguje-
ro de ozono, en 20 años aquí no quedamos ninguno. Además,
158
La pasividad como concepto directivo
Desertores
160
Introducción
Capítulo 13
Pasando revista
a la devaluación
Máquinas estímulo-respuesta
Des-identificación temprana
Para ilustrar los efectos que el menosprecio oculto tiene sobre los
colaboradores, elegiré escenas representativas tomadas de la gran
celebración litúrgica de las organizaciones de ventas: la confe-
rencia anual para clausurar el ejercicio.
Un manager de 3M Alemania me contó al respecto la in-
creíble historia siguiente: “Me alojaba en un hotel de Múnich,
y a punto ya de irme a dormir fui un momento al bar a tomar
una copa. Allí había muchos colaboradores de una gran asegu-
radora alemana, que debía de estar celebrando en ese hotel su
conferencia anual de clausura. Al poco rato me llamó la aten-
ción un hombre de pelo entrecano que, con un séquito de
acompañantes, iba hablando con unos y con otros, dejando
tras de sí una estela de muy buen humor. El séquito se me
acercaba, y pude oír algunos retazos de las conversaciones: se
trataba de cifras récord, de resultados anuales, del glorioso fu-
turo. Justo acababa yo de haber comprendido bien la situa-
ción, cuando el del pelo entrecano me echó el ojo; irradiando
alegría, puso rumbo hacia mí, me cogió la mano, me palmeó
en el hombro como señal de reconocimiento y dijo con la risa
más triunfal: ‘también me gustaría felicitarle a usted por su re-
sultado anual tan completamente extraordinario. Sé de las di-
ficultades que existen precisamente en su área; por eso, su ren-
dimiento merece un reconocimiento tanto mayor. ¡Gracias
por su esfuerzo! ¡Gracias por su éxito!’”
Orgías de agradecimiento
II
P.
DE OIS
S
¡ OS ES!
L R
JO
ME
DEP. V
¡SOIS
LOS
MEJORES!
173
El mito de la motivación
179
Introducción
Capítulo 14
Contrarréplicas
191
Introducción
Capítulo 15
Management
de la retribución
puede sin duda contar con el aplauso seguro del público, pero,
como vacía fórmula programática no resuelve ninguno de los
problemas de método conocidos desde hace largo tiempo. No
se trata de justicia; se trata de llegar a acuerdos manejables. A
lo más que podemos aspirar en todo caso es a la menor injusti-
cia posible. E incluso eso es ya tarea bastante ardua. Y que
cualquiera dará siempre a su propio rendimiento una valora-
ción más alta que al de su compañero es un lugar común ya
tradicional en esta discusión.
Busquemos, entonces, un sistema que arroje el menor nú-
mero posible de efectos negativos. Para ello, deberemos exami-
nar cuestiones en tres distintos planos lógicos:
• Coparticipación o control.
• Predominio del corto o del largo plazo.
• Resultado individual o resultado en equipo.
Así que mejor por resultados. Ahora bien: el enfoque por re-
sultados implica expresamente una perspectiva a corto plazo.
Además, los resultados —cualquier controller lo sabe— son, en
último término, una prestación de las habilidades contables. A
lo que se añade que está ampliamente desvinculado de conjetu-
ras causales. Pero aun así: concentrémonos en el resultado, y, en
consecuencia, hablemos en lo sucesivo de pago por resultados.
La ley básica
Un rendimiento impreciso
¿Control o coparticipación?
1. Control
2. Coparticipación
214
Introducción
Parte tercera
Dirigir
215
Introducción
Capítulo 16
A. Exigir en vez
de seducir
Resultados de la investigación
sobre comportamientos
• Disposición al rendimiento
• Capacidad de rendimiento
• Posibilidad de rendimiento
Exigir
Hay que recordar algo que yace sepultado bajo los escombros
de la acción motivadora: el derecho del directivo a plantear
exigencias claras, llegar a acuerdos y controlarlos. El directivo
tiene el derecho a que los acuerdos y los contratos laborales sean
223
El mito de la motivación
Tomar acuerdos
Management consensual
230
Introducción
Capítulo 17
Digresión:
Dirigir mediante el diálogo
Un comportamiento dialogante
Capítulo 18
B. Evitar la desmotivación
235
El mito de la motivación
Por ejemplo
240
Introducción
Capítulo 19
Relaciones petrificadas
Pedantería
Falta de credibilidad
248
Introducción
Capítulo 20
Falta de confianza en
la capacidad ajena
Self-fulfilling prophecy
(La profecía que se cumple por sí misma)
Sin expectativas
puede llegar a ser fuerza. “La razón se hace absurdo, los bue-
nos actos se hacen plaga”, como ya sabía Goethe acerca de las
ambigüedades del pensamiento consecuente-lineal. Lo que yo
defiendo es que los directivos, en la relación con sus colabora-
dores, “dejen” atrás el comportamiento desmotivador y “de-
jen” actuar al gozo de cumplir una función, a la curiosidad ac-
tiva, a la persona que fomenta su propio desarrollo. Sobre esto
último hablaré en el próximo capítulo.
259
Introducción
Capítulo 21
269
Introducción
Capítulo 22
económicos: los contenidos del trabajo son cada vez menos es-
tandarizables y, donde sí lo son, están automatizados en la ma-
yor medida posible. La infraexigencia respecto a capacidades y
destrezas jamás es satisfactoria ni para el individuo ni para la
empresa. Cuando la propia contribución al producto final no
puede ya determinarse apenas, la autoestima del individuo es
la de “una ruedecilla en la máquina”.
Incapacidad lingüística
Encontrar el sentido
Remuneraciones “sucias”
Consumar la obra
279
Introducción
Capítulo 23
Mengano-busca-un-Menganito
284
La carencia de espacio libre como causa de la imposibilidad…
Zona de juego
Espacios libres
¿Comerciantes? ¡Mercachifles!
Des-regulación
• flexibilidad;
• permeabilidad;
• modificabilidad.
293
El mito de la motivación
Un ejemplo
Mano ancha
Imperativos
301
Introducción
Capítulo 24
C. Epílogo:
ensayo sobre el respeto
a sí mismo
***
ÓN
SI
VI
S
NU OS
BO LUS TIV
M A EN
INC
ELOGIO
Dependencia
Esto es, por tanto, lo que se exige: una dirección que sitúe co-
mo centro de su comprensión el respeto que uno se debe a sí
mismo, la dignidad humana; una dirección que tome en serio
y respete... a los demás, pero ante todo a sí misma. Y eso signi-
fica empezar por... resistirse: resistirse a ese cinismo rampante
que, con una mueca de dolor, sigue riéndose de la lucidez de-
sengañada, la decepción y la falta de ilusiones. El cinismo —y,
a mi modo de entender, son legión los managers que han emi-
grado allí— no es otra cosa que la devaluación de uno mismo.
El cínico ha dejado de tomarse a sí mismo en serio. Se las da
de experimentado, maduro, inmune a los deslumbramientos,
desencantado, casi con un buen humor permanente: se ha
despedido de pamplinas idealistas que no son más que un im-
pedimento para quien quiere alcanzar poder e imponerse. Es
casi su último cartucho. Demasiado profundo es el abismo en-
tre los valores de ayer y la falta de ilusiones de hoy. Los puen-
tes levadizos de la comunicación han sido levantados como
medida de protección contra ataques insoportables. Las ideas
de un presente mejor han sido arrojadas por la borda. O quizá
312
C. Epílogo: ensayo sobre el respeto a sí mismo
Automotivación
315
Elogios, primas, bonificaciones, incentivos, retribuciones variables
dependientes del rendimiento: todos los trucos y artimañas practica-
dos en las empresas para motivar a los colaboradores son contrapro-
ducentes. Reinhard Sprenger muestra cómo puede usted conseguir
que su personal rinda con alegría y que no le abandonen los buenos
colaboradores.
ISBN 84-7978-657-4
9 788479 786571