UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS UAPA

Carerra:
Licenciatura en Contabilidad Empresarial.
Facilitador (a):
Jose Ramos.
Asignatura:
Contabilidad Superior 2.
Participante:
Angela Arias.
Matricula:
16-2761.
Sección:
30
Tema:
Las Corporaciones.
Fecha de entrega:

10/02/2019

1
Kola Real parece ser un caso BBB, bueno, bonito y barato, o mejor dicho
extraordinariamente barato. Esta fórmula exitosa se sustenta en costos mínimos (casi
incomprensibles), el pequeño margen de utilidad trasladado en su totalidad al
consumidor y/o reinversión, innovación, publicidad/promoción selectiva y una estructura
familiar emprendedora. A esto, se le agrega un contexto favorable para esta estrategia:
una recesión proclive al crecimiento de marcas hiper-económicas y una competencia
con una evidente falta de previsión.

La gran pregunta es si este modelo puede producir un crecimiento sostenido en el

Perú (aparentemente no, por la estabilización del share de Kola Real en los últimos 3
años), que implica el analizar mas allá de la marca Kola Real, el futuro de la empresa.
Separadamente, discrepo de la afirmación descrita en el "Entorno Económico", que
dice "los consumidores pobres (C y D) no era mercado objetivo del sector privado" y
otras relacionadas. Además de sub-valorar el caso Kola Real, este concepto
equivocado puede inducir a planes de negocio temerarios que subestimen las
fortalezas de las marcas en este sector mayoritario de la población. DISCUSIÓN A.
Posicionamiento "Calidad aceptable a precio más bajo" es un posicionamiento
universal que atrae usualmente al 20-30% del mercado.

En unos países se llaman marcas privadas, en otros "económicas", pero es lo mismo,

un nombre que garantice cierta calidad y un precio sustancialmente bajo. Ante la débil
presencia de cadenas en el Perú, el segmento es dominado por la primera marca que
logra la "fórmula" para hacerlo financieramente viable. Kola Real lo logra con un precio
irresistible: 50% menos. El problema es de crecimiento, porque usualmente estas
marcas llegan a un techo de 15% - 20% de share. GuillermoParedesLarco
Comentadopor: 13 ..."Kola Real debe seguir en este esfuerzo, por ejemplo ya no en
tamaños, sino en cosas sostenibles en el tiempo, como diseño de envases únicos, o
extensiones de línea". Caso Kola Real

Costos El caso no profundiza en "cómo lo hace", lo cual me parece muy bien - esto
debe ser siempre un secreto comercial. Sin embargo, me queda claro que su estructura
de costos asombrosa es el pilar crítico de su éxito. Este caso podría ser resuelto si
alguien (externo a Kola Real), por ejemplo su competencia, pudiera entender este
"misterio". Mientras tanto, sólo nos queda aplaudir este logro. C. Innovación
Extraordinaria en Kola Real. Sin embargo, noto que la innovación en este caso no es
propietaria, lo cual permite que los competidores la sigan algún tiempo después.

Kola Real debe seguir en este esfuerzo, por ejemplo ya no en tamaños, sino en cosas
sostenibles en el tiempo, como diseño de envases únicos o extensiones de línea. D.
Publicidad / Promoción Cuando se tiene una ventaja competitiva dramática (ej. precio),
es correcto "salir, decirla y callarse". Nada de publicidad sofisticada ni medios caros.
Kola Real lo ha hecho bien. Sin embargo, hay que estar seguros de que la ventaja es

2
sostenible indefinidamente, de lo contrario la marca es vulnerable a una violenta
reacción de la competencia, o de un competidor que logre aún menores costos. Plan de
Negocio Es evidente que la gaseosa Kola Real en Perú se ha estabilizado (Auditorías
de Mercado 2000, 2001, 2002). Sin embargo, la marca "Kola Real" podría extenderse a
otras categorías afines y compatibles con su estructura comercial. Segundo, como
empresa, puede incursionar en otras categorías con nuevas marcas, con la misma
estrategia de calidad/precio bajo, es decir, ser un "low cost producer".

Tercero, alianzas estratégicas que exploten las posibles sinergias. Lo importante es

definir ya una clara visión para la empresa, objetivos cuantificados, estrategias y
planes, es decir, un formal planeamiento estratégico. Tema aparte, es la expansión
internacional. Es claro que si la empresa puede igualar su estructura de costos en otros
mercados, el ir a otros países es el siguiente paso lógico de la gaseosa Kola Real. B.
Organización Es importante mantener a la empresa con gastos generales bajos, pero
debe evolucionar desde una estructura Accionistas = Familia = Gerencia, hacia una en
que separe claramente a la Familia/Dueños de los Ejecutivos. Esto será un proceso
gradual, pero inevitable para crecer y competir.

Estructura Financiera Creo que será oportuno en algún momento expandir el

financiamiento propio/proveedores, hacia el sistema bancario/mercado de capitales. De
otro modo, la empresa puede perder oportunidades por un insuficiente apalancamiento
financiero. 1814 ... "Es claro que si la empresa puede igualar su estructura de costos en
otros mercados, el ir a otros países es el siguiente paso lógico"... Compartiendo
Experiencias

Riesgos Paradójicamente, el gran riesgo es interno a la empresa: crecer, olvidando la

raíz de su éxito. Secundariamente, la competencia o un cambio tecnológico y/o del
mercado que haga irrelevante su actual estructura de costos. La salida es la
diversificación, ya sea propia o vía alianzas, inversión en tecnología y el talento
humano.

OTRAS REFLEXIONES A. Competencia Nunca termina de sorprenderme la miopía, o

complacencia por el éxito de ciertas empresas líderes. No se cuál es el adjetivo
correcto aquí, pero el aprendizaje es que no hay nadie invulnerable, y mientras más
éxito se tiene, uno "debe" sentirse más vulnerable y actuar en consecuencia. Tema
aparte, muchas empresas tienen un miedo terrible a introducir marcas que canibalicen
el share de las marcas propias, craso error. Cuando no tienen ese miedo, entonces no
introducen una marca de bajo precio porque insisten en que ésta tenga el mismo
margen financiero de sus marcas grandes. "Así, si hay canibalización entre nuestras
marcas, no perdemos utilidades" dicen las empresas, craso error. El perjuicio más
grande cuando un competidor entra con una marca económica no es perder share, el
daño principal, es que, se deteriora la propia plataforma de precios de las marcas

3
líderes. Esto es un daño mucho mayor, al que hubiera resultado si se aceptara una
canibalización propia, pero con menos margen. Lamentablemente el mantener la
consigna "otra marca sí, pero siempre y cuando tenga el mismo margen", es un error
repetitivo que creo, va a ser muy difícil de eliminar. ¡Viva la auto- canibalización! B.
Reaplicabilidad El caso, en su "Entorno Económico" hace una serie de afirmaciones
referidas a la indiferencia del sector privado hacia los sectores C y D de la población.
Estas insinuaciones no se condicen con la realidad. La data indica lo contrario. Hay una
infinidad de marcas líderes en C y D que a su vez son las más caras (por ejemplo,
Ariel, Gloria, Bolívar, Primor, Kolynos, etc.).

Por lo menos en consumo masivo, la inversión en C y D es enorme (investigación de

mercados, productos, distribución, publicidad, etc.). El lector no debe generalizar el
caso de bebidas gaseosas o Kola Real, en forma superficial a otras categorías. El
subestimar la fortaleza de las marcas en C y D ha llevado a muchas iniciativas en ese
segmento al fracaso. Por cada Kola Real exitosa, hay muchas marcas que han
fracasado, y como no son exitosas, no son sujetas de estudio. Por eso debemos
siempre recordar que cada caso es único, como el caso Kola Real. ... "no hay nadie
invulnerable, y mientras más éxito se tiene, uno "debe" sentirse más vulnerable y
actuar en consecuencia."... 15 Caso Kola Real

4. Este caso es, sin lugar a duda, un caso de éxito en el cual se conjugan una serie de
ingredientes que con mayor o menor peso influyen a un resultado positivo empresarial.
Analicemos los siguientes ingredientes: Ingrediente N°1 - Mercado El mercado tenemos
que verlo no sólo como el mercado de gaseosas en el Perú, sino como el mercado de
bebestibles donde todos compiten por una porción del "stomach share"; este es un
mercado muy grande, puesto que el 90% de nuestra humana constitución física es el
agua. En este mercado están los distintos tipos de bebestibles, desde el agua natural,
pasando por las aguas minerales, gasificadas, saborizadas, hasta los jugos
preparados, instantáneos, gaseosas saborizadas, energizantes, cerveza, alcohólicas,
infusiones, etc.

En otras palabras, cuando hablamos del mercado nos referimos a un mercado grande
para un "estómago limitado". Si nos concentramos en el mercado de gaseosas
propiamente dicho y en el segmento de gaseosas de bajo precio, existe una necesidad
definitivamente insatisfecha por el resto de productos en este SolonKingChiong
Comentadopor: mercado. Estos espacios son generados por los líderes que
básicamente son corporaciones multinacionales con cultura multinacional, llámese:
Coca Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, Canada Dry, Seven Up; las características de estos
productos son las del: "Product Superiority" y "Premiun Price": Esta cultura funciona
definitivamente con sus costos, pero para un segmento de la población. El segundo
segmento, el del consumidor que busca "value" y finalmente un tercer segmento, el que
busca "precio": Estas premisas son válidas para casi todos los productos de consumo

4
masivo. Los esfuerzos que han existido en el pasado en el tercer segmento - precio -
no han tenido éxito, pues han pretendido utilizar la cultura del segmento 1 y 2
incluyendo sus costos; y, obviamente no han alcanzado el éxito. En el caso de Kola
Real, ellos identificaron plenamente su mercado, sus necesidades insatisfechas, y
definieron una estrategia empresarial a fin de cubrir estas necesidades. Es importante
mencionar que Kola Real ingresó a mercados nuevos (zonas desatendidas) y además
las utilizó como mercados de prueba. Ingrediente N°2 - Producto El producto logró
posicionarse como una bebida económica y de calidad, definitivamente, lo que el
consumidor estaba buscando.

Esto es muy diferente a productos anteriores o existentes de concepto barato y de mala

calidad. Lo alcanzado fue una de las claves de su éxito. En términos de envases,
nuevamente el segmentar los tamaños y buscar un tamaño no tradicional de 620ml. vs.
los que existían en el mercado, lo hace diferente; además, lidera el cambio
introduciendo el envase PET. Este le brinda mucha flexibilidad al área de producción.
En términos de sabores, bajo una "marca paraguas" conjuga una mezcla de diferentes
sabores, tales como, piña, fresa, naranja, cola amarilla, cola negra y lima limón. Así, le
brindamos al consumidor una variedad con sinergias. 1816 Compartiendo Experiencias

5. Ingrediente N°3 - Precio La mezcla precios/envase realmente van con el producto,

esto es; un producto "económico y de calidad". Básicamente, el mismo contenido o
más de las gaseosas líderes por la mitad de precio. Es sin duda muy atractivo para
cualquier producto y más aún para un producto de consumo frecuente. El usuario tiene
620ml. de Kola Real vs. 295ml. de Coca Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, al mismo precio,
es decir más del doble del contenido… muy atractivo, inclusive para usuarios no
frecuentes de gaseosas. Definitivamente, poder vender a estos precios implica una
orientación total de la empresa para conseguir los costos más eficientes posibles.

Esta orientación va desde las líneas de fabricación, los envases, hasta los sistemas de
distribución, publicidad... Un elemento importante en el costo de Kola Real es el no
pago de un costo de franquicia vs. el resto de competidores, quienes tienen esta
obligación como una parte importante del costo. Otro elemento de costo en Kola Real,
son los gastos de publicidad en los cuales incurre, pero en niveles imperceptibles vs.
los de la competencia. Ingrediente N°4 - Distribución La estrategia de distribución fue
implementada de manera impecable: siguiendo a los mercados, e inclusive entrando
con "market test" en provincias, expandiéndolos, para luego ingresar al mercado de
Lima por los conos hasta consolidarlos.

La construcción de las plantas siguiendo los mercados está enfocada en la

consecución de los objetivos, y el uso del excedente o capacidad ociosa del transporte,
siendo un estratégico aprovechamiento de las oportunidades. Los sistemas de venta de
auto-venta y de pre- venta están muy bien utilizados, maximizando las eficiencias, ya

5
que en los nuevos mercados utilizan el sistema de pre-venta y en los mercados
maduros se utiliza la auto-venta. Ingrediente N°5 - Publicidad y Promoción El uso de los
medios para publicidad es una utilización racional de los recursos acorde con el
producto; anunciar en televisión en tarifas reducidas, ya sea por horarios o avisos
económicos, si bien no permite frecuencia, se consigue un gran alcance.

Este, permite posesionar al producto como económico y de calidad. Por otro lado, los
recursos invertidos en otros medios como radios y auspicios también son adecuados.
Este punto es muy interesante, la utilización promocional de elementos de sorteos,
consultorios médicos, utilizados cerca del público objetivo permiten una excelente
"llegada". En términos generales, si consideramos la inversión de publicidad y
promoción vs. el "market share" obtenido, el ratio alcanzado es la envidia no solamente
del mercado de gaseosas sino la de cualquier producto de consumo masivo.

Es importante destacar la planificación de la ejecución de su campaña: Promoción,

sorteos (corto plazo), TV, radio con posicionamiento "la del precio justo" (mediano
plazo) y campaña de imagen para crear fidelidad (largo plazo). Ingrediente N°6 -
Competencia En este punto la competencia fracasó, pues su respuesta a este nuevo
competidor a través de productos económicos con cultura "Premiun Price - Product
Superiority" no funciona; más aún cuando los otros elementos del "marketing mix" no
están siendo bien manejados (distribución, publicidad, precio, ... ) Finalmente, la
competencia tácticamente responde a un ataque estructural con una estrategia muy
bien concebida.

Ellos sencillamente pensaron que se trataba de bajar precios por corto tiempo y/o
lanzar al mercado marcas baratas. Otro aspecto importante es la incapacidad de los
competidores para reaccionar rápidamente debido a sus pesadas estructuras de costo;
y, definitivamente, subestimar el éxito que ya Kola Real había obtenido en provincias y
mercados periféricos. CONCLUSION Este es un caso de éxito en el mercado peruano,
como muy pocos, donde la suma de los ingredientes como hemos analizado, terminan
siendo un éxito empresarial… tanto así, que el diseño del sistema y la estrategia es
exportable a otros mercados. Para finalizar, la visión de negocio, la identificación del
mercado y el enfoque de los recursos para la satisfacción de dicho mercado es sin
duda "el postre" de los ingredientes arriba indicados. 17 Caso Kola Real

6. Durante la vida uno escucha e integra como parte de su lenguaje coloquial algunas
expresiones que van forjando nuestra cultura como sociedad. Una de ellas, sin duda
alguna es la expresión: "LA DEL PRECIO JUSTO". Decir esto, es referirse al muy
exitoso caso de Kola Real, donde gracias a un osado y hábil espíritu empresarial,
sumado a circunstancias de la vida y a un profundo conocimiento de nuestra
idiosincracia, han permitido tornear este importante ejemplo de explosivo crecimiento
comercial en una industria donde no sólo hay muchos participantes, sino además,

6
grandes actores de la industria a nivel mundial. El hecho de haber comenzado en una
remota ciudad de la serranía del Perú, donde la actividad subversiva obligó a replantear
las posibilidades de sustento familiar, sumado a una gran determinación emprendedora
de querer hacer empresa, hizo que el fundador del negocio conjuntamente con uno de
sus hijos que tenía la experiencia en la distribución de bebidas, se lanzaran en esta
aventura.

Gradualmente, se fueron incorporando uno a uno los demás hijos en el negocio. El

exponencial crecimiento en muy corto plazo, hilado con una fina estrategia de
posicionamiento junto con una adecuada distribución productiva, una imaginativa
actividad de mercadeo y estructuras de bajo costo, les ha dado muy importantes éxitos
hasta el momento. Ahora, además de consolidar su crecimiento en el mercado
peruano, donde en muy poco tiempo para la vida empresarial, se han constituído en
una importante "fuerza viva", han comenzado a apostar también, en ir más allá de las
fronteras y seguir trascendiendo.

Prueba de ello es que ya tienen una activa participación en el mercado venezolano, el

ecuatoriano y están muy activos en el mercado mexicano. Miguel Rivera Aguirre
Comentado por: 1818 ... "consolidar mercados diversos y dispersos en más de un país
puede representar el tener que abrir la administración del negocio, dejando una
estructura netamente familiar de la gestión a otra con experiencia profesional en la
industria"... Compartiendo Experiencias

7. Es en esta fase donde se gestan nuevos retos y quién sabe más complejos que los
encontrados al momento. De un lado, la legislación y el tratamiento al capital extranjero
es diferente en cada uno de los mercados donde operan, los sistemas tributarios
diversos, un manejo de tesorería más regional, sistemas de distribución y
comercialización diferentes, y de otro lado ser nuevos participantes en estos mercados
sumados a una cultura latinoamericana, de raíces comunes a la nuestra pero diferente
en muchos aspectos.

Además, el manejo simultáneo en diferentes regiones del continente junto con los
vaivenes políticos y económicos que la estabilidad de nuestra región acarrea. Un
ejemplo de ello debe ser la situación actual de desabastecimiento parcial que deben de
estar experimentando en Venezuela al igual que el resto de los demás participantes en
dicha economía. Precisamente es en esta fase donde el talento empresarial, sumado a
las experiencias acumuladas deben de darle una importante prueba de moldeo y
proyección organizacional.

Con ello me refiero a que consolidar mercados diversos y dispersos en más de un país
puede representar el tener que abrir la administración del negocio, dejando una
estructura netamente familiar de la gestión a otra con experiencia profesional de la

7
misma o industrias asimilables, conocimientos del mercado donde vayan a operar fuera
del Perú, a la vez que manteniendo esa cultura como organización innovadora, de
focalizarse en mercados más masivos de poca aparente penetración, y a la vez,
manejando las unidades de negocio con la misma filosofía de los fundadores. Es la
consistencia - sin dejar de ser creativos y estratégicos frente al cambio - lo que les
permitirá una fructífera y larga vida organizacional.

ESTE ES EL RETO. Más allá de él, esta importante experiencia empresarial arroja que
en el Perú a pesar de las aparentes circunstancias adversas, donde dentro de un clima
de subversión vivido en Ayacucho, se comienza a moldear esta exitosa realidad. Hacer
el proceso de comenzar en la provincia para posteriormente focalizarse en la capital,
dirigiéndose a los sectores masivos y dejando los de mayor capacidad de consumo
para después, haciendo que cada uno de los eslabones de la cadena desde la
fabricación, la distribución, pasando por la comercialización, el mercadeo, la fijación de
precios y llegar al consumidor, permite observar que todos estos eslabones han sido
tratados con un enfoque creativo y de importantes resultados.

Este importante caso de éxito, hoy enfocado a una internacionalización, nos debe
dejar la enseñanza, que tenemos la capacidad de poder hacer las cosas bien en el
Perú; que con constancia, determinación, creatividad y un arduo trabajo es factible
sobresalir y hacer empresa. Talento siempre se tiene, sino se busca y se encuentra,
siendo la determinación de querer hacer empresa y arriesgar el "detonante" que
muchas veces nos falta. 19 ... "tenemos la capacidad de poder hacer las cosas en el
Perú, con constancia, determinación, creatividad y un arduo trabajo es factible
sobresalir y hacer empresa."... Caso Kola Real

8. ¡Bienvenida la inversión extranjera, bienvenida la competencia! mientras ésta

agregue valor y mantenga una civilizada postura competitiva que contribuya con los
modelos de gestión que favorezcan la competitividad y productividad de los distintos
sectores operando en la economía. Dada la crisis que afecta al Perú y al resto de la
región, han "nacido" y se han multiplicado consultores de todo tipo como resultado de
ejecutivos desempleados. Se puso de moda la consultoría.

Se escuchan comentarios como: ¿Qué es un consultor? "Un ejecutivo inteligente

desempleado"...Lo que es cierto... hoy hay un superávit de consultores locales y
extranjeros "dizque" expertos en muchos temas a la vez, haciendo recordar a esos
ungüentos mentolados para el resfrío que "alivian todo y no curan nada". Hoy se oferta
una amplia y variada gama de servicios afines bajo la modalidad de "one-stop-
shopping". Dentro del espectro de servicios está el de inplacement o reclutamiento de
ejecutivos bajo las distintas modalidades existentes como: La selección tradicional vía
convocatoria por avisos periodísticos o por Internet, la generación espontánea de
candidatos a través de referidos o contactos y el executive search o búsqueda de

8
talento ejecutivo, práctica vigente en el Perú desde 1994, habiendo desplazado a los
sistemas tradicionales de reclutamiento al investigar, identificar y seleccionar
directamente del mercado activo de trabajo donde están - casi siempre - los más
exitosos. De allí el refrán: "Es más fácil conseguir chamba trabajando, que encontrar
chamba sin trabajo". La práctica inversa, el outplacement, se dedica al manejo de la
"etapa de duelo" y de transición de carrera de un ejecutivo recientemente desvinculado
de su empresa.

El objetivo al contratar este servicio es mantener en alto la moral y la productividad de

los que se quedan así como la imagen pública de las empresas y, porqué no decirlo,
"limpiar su conciencia" al pagar un programa de recolocación que permitirá al ejecutivo
despedido obtener coaching para ampliar sus posibilidades y aprender a "reinventarse"
y "cómo entrevistar al entrevistador". En el mercado hay más de una firma operando, y
este servicio está disponible en el Perú desde inicios de los 90's ayudando a mejorar la
empleabilidad de los ejecutivos.

Desde la década de los 50's en que se desarrollan estas prácticas especializadas, ha

quedado demostrado que agregan valor cuando sus consultores cuentan con una rica
experiencia corporativa y empresarial. En el outplacement es clave haberse
desempeñado en una gerencia de recursos humanos, mientras que en el inplacement -
específicamente en el executive search - es vital haber tenido la experiencia de ser
gerente general en más de una oportunidad, ya que la asesoría es más efectiva cuando
se ha vivido y resuelto todo tipo de situaciones en distintos sectores y áreas de la
empresa y se logrará - sobre la base de un entendimiento del sector, momento
estratégico, perfil cultural y competencias requeridas para el puesto - un "matching"
perfecto entre la empresa y el candidato contratado. En el entendido conceptual de
cómo funcionan ambas prácticas y cuál es su motivación como servicios de valor
agregado, es importante destacar que el in y el outplacement no se deben ofrecer
dentro del mismo portafolio de servicios de una consultora, ya que existe un serio
conflicto de intereses y una falta de ética de hacerse así. La razón: "no se puede
trabajar para dos amos".

Si se pagan honorarios de inplacement para reclutar a los mejores ejecutivos, al

coexistir ambos servicios, por más "muralla china" que se interponga entre ellos existirá
la tentación de recolocar a los ejecutivos de los programas de outplacement, restando
objetividad al análisis y recurriendo al facilismo para acortar tiempos y reducir costos.
¡Cuidado! No permitamos que "nos vendan gato por liebre" ya que el riesgo de no
contratar al ejecutivo idóneo impactaría negativamente en los resultados de la empresa
y su futuro. Fernando Guinea Naranjo Socio-Gerente Regional de Amrop Hever
Inplacement vs Outplacement Compartiendo Experiencias

9
Los productos de Nestlé incluyen alimentos para bebés, comida médica, agua
embotellada, cereales para el desayuno, café y té, confitería, productos lácteos,
helados, alimentos congelados, alimentos para mascotas y aperitivos.7 Veintinueve de
las marcas de Nestlé tienen ventas anuales de más de 1.000 millones de dólares,
incluyendo Nespresso, Nescafé, Kit Kat, Smarties, Nesquik, Stouffer, Vittel y Maggi.
Nestlé cuenta con 447 fábricas, opera en 194 países y emplea a unas 339.000
personas.8 Es uno de los principales accionistas de L'Oreal, la compañía de
cosméticos más grande del mundo.9

Nestlé se formó en 1905 por la fusión de Anglo-Swiss Milk Company en Estados

Unidos, establecida en 1866 por los hermanos George y Charles Page, y Farine Lactée
Henri Nestlé, fundada en 1866 por Henri Nestlé. La compañía creció significativamente
durante la Primera Guerra Mundial y nuevamente después de la Segunda Guerra
Mundial, ampliando sus ofertas más allá de sus primeros productos de leche
condensada y fórmula infantil. La compañía ha realizado una serie de adquisiciones
corporativas, incluidas Crosse & Blackwell en 1950, Findus en 1963, Libby's en 1971,
Rowntree Mackintosh en 1988, Klim en 1998 y Gerber en 2007.

Nestlé tiene una participación primaria en la SIX Swiss Exchange y forma parte del
Swiss Market Index. Tiene una cotización secundaria en Euronext. En 2011, Nestlé
figuraba en el puesto número 1 de la revista Fortune Global 500 como la empresa más
rentable del mundo.10 Con una capitalización de mercado de US $ 239.600 millones,
Nestlé se ubicó en el puesto número 11 en el FT Global 500 de 2014.11

La primera mitad de los años noventa demostró ser favorable para Nestlé. Los
obstáculos al comercio se derrumbaron y los mercados mundiales se convirtieron en
áreas comerciales más o menos integradas. Desde 1996, se han realizado diversas
adquisiciones, entre ellas San Pellegrino (1997), D'Onofrio (1997), Spillers Petfoods
(1998) y Ralston Purina (2002). Hubo dos adquisiciones importantes en América del
Norte: en junio, Nestlé combinó su negocio de helados en Dreyer's, y en agosto se
anunció una adquisición de US $ 2.600 millones de Chef America, el creador de Hot
Pockets.20 En el mismo lapso de tiempo, Nestlé entró en una oferta conjunta con
Cadbury y estuvo cerca de comprar la icónica compañía estadounidense Hershey's,
uno de sus más feroces competidores de confitería, pero el acuerdo finalmente
terminó.21

En 2003 inicia con la adquisición de helados Mövenpick, mejorando la posición de

Nestlé en esta categoría de producto. En 2006, Jenny Craig, la empresa americana de
manejo de peso, y Uncle Toby´s fueron agregados al portafolio de Nestlé.22

En diciembre de 2005, Nestlé compró la empresa griega Delta Ice Cream por 240
millones de euros. En enero de 2006, tomó la propiedad completa de Dreyer's,

10
convirtiéndose así en el fabricante de helados más grande del mundo, con una cuota
de mercado del 17,5%.23 En julio de 2007, completando un acuerdo anunciado el año
anterior, Nestlé adquirió la división de nutrición médica de Novartis Pharmaceutical por
US $ 2.500 millones, adquiriendo también el producto de sabor a la leche conocido
como Ovaltine, las líneas de suplementos nutricionales "Boost" y "Resource" , y
productos de dieta Optifast.24

El presidente de Brasil, Lula da Silva, inaugurando una fábrica de Nestlé en Feira de

Santana (Bahia) en febrero de 2007.

En abril de 2007, volviendo a sus raíces, Nestlé compró al fabricante estadounidense

de alimentos para bebés Gerber por US $ 5.500 millones.252627 En diciembre de
2007, Nestlé firmó una alianza estratégica con un fabricante de chocolate belga, Pierre
Marcolini.2228

Nestlé acordó vender su participación de control en Alcon a Novartis el 4 de enero de

2010. La venta formaría parte de una oferta más amplia de US $ 39.300 millones, por
parte de Novartis, para la adquisición completa de la compañía de cuidado ocular más
grande del mundo.29 El 1 de marzo de 2010, Nestlé concluyó la compra del negocio
norteamericano de pizza congelada de Kraft Foods por US $ 3.700 millones.

Desde 2010, Nestle ha estado trabajando para transformarse en una empresa de

nutrición, salud y bienestar en un esfuerzo por combatir la disminución de las ventas de
confitería y la amenaza de ampliar la regulación gubernamental de dichos alimentos.
Este esfuerzo se lleva a cabo a través del Instituto Nestlé de Ciencias de la Salud bajo
la dirección de Ed Baetge. El Instituto tiene como objetivo desarrollar "una nueva
industria entre alimentos y productos farmacéuticos" mediante la creación de productos
alimenticios con propiedades preventivas y correctivas para la salud que reemplazarían
a los medicamentos de las botellas de píldoras. La rama de Ciencias de la Salud ya ha
producido varios productos, tales como bebidas y batidos de proteína destinados a
combatir la desnutrición, la diabetes, la salud digestiva, la obesidad y otras
enfermedades.30

En julio de 2011, Nestlé SA acordó comprar el 60 por ciento de Hsu Fu Chi

International Ltd. por cerca de US $ 1.700 millones.31 El 23 de abril de 2012, Nestlé
acordó adquirir la unidad de nutrición infantil de Pfizer Inc., anteriormente Wyeth
Nutrition, por US $ 11.900 millones, superando una oferta conjunta de Danone y Mead
Johnson.323334

Evolución reciente (2012-2017)[editar]

11
En los últimos años, Nestlé Health Science ha realizado varias adquisiciones. Adquirió
Vitaflo, que produce productos nutricionales clínicos para personas con trastornos
genéticos; CM & D Pharma Ltd., una empresa especializada en el desarrollo de
productos para pacientes con enfermedades crónicas como la enfermedad renal; Y
Prometheus Laboratories, una empresa especializada en tratamientos para
enfermedades gastrointestinales y cáncer. También tiene una participación minoritaria
en Vital Foods, una compañía con sede en Nueva Zelanda que desarrolla soluciones
basadas en kiwis para las condiciones gastrointestinales a partir de 2012.35

Otra compra reciente incluyó el programa de pérdida de peso de Jenny Craig, por US $
600 millones. Nestlé vendió la unidad de negocios de Jenny Craig a North Castle
Partners en 2013.36 En febrero de 2013, Nestlé Health Science compró Pamlab, que
fabrica alimentos médicos basados en L-metilfolato dirigidos a la depresión, la diabetes
y la pérdida de memoria.37 En febrero de 2014, Nestlé vendió su negocio de nutrición
deportiva PowerBar a Post Holdings, Inc.38 Más tarde, en noviembre de 2014, Nestlé
anunció que estaba explorando opciones estratégicas para su subsidiaria de alimentos
congelados, Davigel.39

En diciembre de 2014, Nestlé anunció la apertura de 10 centros de investigación de

cuidado de la piel en todo el mundo, profundizando su inversión en un mercado de
productos para la salud de mayor crecimiento. Ese año, Nestlé gasta alrededor de $
350 millones en investigación y desarrollo en dermatología. El primero de los centros
de investigación, Nestlé Skin Health Investigation, Educación y Desarrollo de la
Longevidad, se inaugurará a mediados de 2015 en Nueva York, seguido por Hong
Kong y São Paulo, y más tarde en Norteamérica, Asia y Europa. La iniciativa está
siendo lanzada en asociación con la Coalición Mundial sobre el Envejecimiento
(GCOA), un consorcio que incluye compañías como Intel y Bank of America.40

Nestlé anunció en enero de 2017 que trasladaría sus oficinas centrales

estadounidenses de Glendale (California) a Rosslyn (Virginia), fuera de Washington,
DC.

Nestlé es la mayor empresa de alimentos del mundo, con una capitalización de

mercado de aproximadamente 231.000 millones de francos suizos, que es más de US
$ 247.000 millones a mayo de 2015.

En 2014, las ventas consolidadas fueron de CHF 91.610 millones y el beneficio neto
fue de CHF 14.460 millones. La inversión en investigación y desarrollo fue de 1.630
millones de francos suizos.

Ventas por categoría en CHF[editar]

20.300 millones de bebidas en polvo y líquidos

12
16.700 millones de productos lácteos y helados

13.500 millones de platos preparados y ayudas para cocinar

13.100 millones de nutrición y ciencias de la salud

11.300 millones de petcare

9.600 millones de confitería

6.900 millones de agua

Porcentaje de ventas por área geográfica[editar]

43% de América

28% de Europa

29% de Asia, Oceanía y África

Según una encuesta global 2015 de consumidores en línea realizada por el Instituto de
Reputación, Nestlé tiene una puntuación de reputación de 74.5 en una escala de 1-100.

Empresas conjuntas[editar]

Las empresas conjuntas incluyen:

Marcas de Cereal en todo el mundo con General Mills (50% / 50%)

Lactalis Nestlé Produits Frais con Lactalis (40% / 60%)

Nestlé Colgate-Palmolive con Colgate-Palmolive (50% / 50%)

Nestlé Indofood Citarasa Indonesia con Indofood (50% / 50%)

Nestlé Snow con Snow Brand Milk Products (50% / 50%)

Nestlé Modelo con Grupo Modelo

Dairy Partners América Brasil con Fonterra (51% / 49%)

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Puesto de helados D'Onofrio en la Plaza José Abelardo Quiñones en la ciudad peruana
de Iquitos.

Las marcas están clasificadas por mercados y ordenadas por cantidad de beneficios
económicos (de mayor a menor). Solo se incluyen las de mayor proyección
internacional. Nestlé también tiene una participación accionarial del 29 % en L'Oréal,
pero estaría planeando una OPA sobre el 30 % que posee Françoise Bettencourt
Meyers.53 Las marcas aparecen aquí con el nombre original (usualmente en inglés),
pues el mismo producto a menudo se presenta con distintos nombres en los países en
los cuales se distribuyen. Hay que tener en cuenta, además, que en varios países la
transnacional tiene marcas propias por haber comprado compañías locales que solo
tienen reconocimiento allí.

Leche  Fitness Choc Avellana

 Nido  Lion
 Klim  Chocapic
 Nan Pro  Chocapic Avellana
 Nestogeno  Cheerios
 La lechera  Estrellitas
 Canprolac  Estrellita Maria
 Sativa 2,3  Golden Grahams
 Nidina  Cerelac
 Nan H.a.  Gold Flakes
 Nan 2,3,4  Nesquik
 Ideal  Frosted Flakes
 Desayuno Inteligente  Corn Flakes (sin Gluten)
 Nutrición y Salud  Nesquik Sin Gluten
 Mi Vaca (descremada)  Milo
 Svelty  Trix
 Carnation  Nestum
Papillas  Zucosos (Chile)
 Nestum Barritas de Cereales
 Papillas Nestlé 8 cereales  Barritas Golden Grahams
 Papillas Nestlé bífidus  Barritas Nesquik
 Papillas Nestlé Yogur  Barritas Chocapic
Cereales  Barritas Fitness Choc
 Fitness  Barritas Fitness White
 Fitness Choc Café
 Fitness Dark Choc  Nescafé
 Fitness Choc White  Nescafé Dolce Gusto

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 Nespresso  Nesquik
 Bonka  Kit Kat
 Brasilia  Garoto (empresa)
 Águila  Triangulo
 El Chana  Sublime
 Bracafé  Savoy
 Presto  Crunch
Otras bebidas  Sahne Nuss
 Nesquik  Butterfinger
 Nestea  Galak
 Milo  Baby ruth
 Yogures Nestlé  Trencito
 Nestlé Pure Life (Agua Mineral)  Princesa
 Aquarel Comidas para animales
 Yogurt Mi Vaca (descremado)  Purina Dog Chow
 Viladrau  Cat Chow
 Vascolet  Proplan
Helados  Friskies
 Savory - Chile  Cat brow
 Häagen-Dazs
 Helados Nestlé — España.
 Frigor — Argentina.
 Nestlé Gold
 D'Onofrio — Perú.
 Pela-Pop
 Pirulo Jungly
 Dreyer
Culinarios
 Maggi
 Buitoni
 Solís
 Litoral
Chocolates
 After Eight
 Nestlé Extrafino
 Nestlé Postres
 Nestlé Caja Roja
 Nestlé Gold
 Milkybar

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