Sunteți pe pagina 1din 28

UNIVERSITATEA din BUCUREŞTI

Facultatea de Litere

Managementul serviciilor pentru utilizatori


în bibliotecile contemporane
Rezumatul tezei de doctorat

Autor:

Doctorand Liviu-Iulian Dediu

Coordonator ştiinţific:
Prof. univ. dr. Ion Stoica

2009
Cuprinsul tezei de doctorat
CUVÂNT ÎNAINTE ..................................................................................................................................................... 5

1. CONSIDERAŢII GENERALE ..................................................................................................................................... 7

SERVICIILE PUBLICE, COMPONENTĂ A SISTEMULUI TERŢIAR ........................................................................................................... 8


Definirea noţiunii de serviciu public ........................................................................................................................... 8
Nevoia socială – factor principal de apariţie şi diversificare a serviciilor ................................................................ 11
Rolul culturii organizaţionale în instituţiile prestatoare de servicii publice ............................................................. 13
PLANIFICAREA STRATEGICĂ ÎN BIBLIOTECI ................................................................................................................................ 22
Model strategic de planificare pentru biblioteci ...................................................................................................... 27

2. EVOLUŢII CONTEMPORANE ÎN MANAGEMENTUL DE BIBLIOTECĂ ........................................................................ 31

SOCIETATEA INFORMAŢIEI ŞI BIBLIOTECILE CONTEMPORANE........................................................................................................ 31


Evoluţia de la serviciile tradiţionale la noile servicii bazate pe TI ............................................................................ 31
Conceptul 2.0 ........................................................................................................................................................... 41
WEB 2.0 ................................................................................................................................................................... 42
Biblioteca 2.0. .......................................................................................................................................................... 47
REZISTENŢA LA SCHIMBARE: BARIERE ..................................................................................................................................... 52
Rolurile bibliotecilor contemporane ................................................................................................................................. 60
Biblioteca – centru educaţional şi pentru învăţământ ............................................................................................. 61
Biblioteca – centru social ......................................................................................................................................... 65
Biblioteca – centru cultural ...................................................................................................................................... 69
Biblioteca – centru de informare generală .............................................................................................................. 70
Mix, Mashup şi „Idea store” .................................................................................................................................... 75
TENDINŢE ACTUALE ÎN MANAGEMENTUL BIBLIOTECILOR ............................................................................................................ 80

3. MANAGEMENTUL RESURSELOR TEHNOLOGICE ÎN PROCESUL DE MODERNIZARE A BIBLIOTECILOR ..................... 84

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL TEHNOLOGIEI ......................................................................................................................... 84


Reinventarea ............................................................................................................................................................ 85
Tehnologia ............................................................................................................................................................... 88
Integrarea ................................................................................................................................................................ 91
Planificarea tehnologică .......................................................................................................................................... 95
Structura unui plan tehnologic ................................................................................................................................ 97
INTERDEPENDENŢA RESURSELOR TEHNOLOGICE........................................................................................................................ 99
Condiţia energetică .................................................................................................................................................. 99
Automatizările ....................................................................................................................................................... 101
Reţele ..................................................................................................................................................................... 111
Transformări calitative .......................................................................................................................................... 119
Sarcinile bibliotecarilor în noul context de lucru .................................................................................................... 119

2
4. MANAGEMENTUL UTILIZATORILOR ................................................................................................................... 122

UTILIZATORII................................................................................................................................................................... 122
IDENTIFICAREA NEVOILOR DE INFORMARE A UTILIZATORILOR..................................................................................................... 129
Cum realizează biblioteca legătura dintre utilizator şi informaţie......................................................................... 134
Paradigma fizică .................................................................................................................................................... 136
Paradigma cognitivă .............................................................................................................................................. 137
Paradigma interpretării sociale ............................................................................................................................. 139
Caracteristicile utilizatorilor care caută informaţii ................................................................................................ 139
Caracteristici demografice ..................................................................................................................................... 140
Caracteristici intelectuale ...................................................................................................................................... 142
Caracteristici conjuncturale ................................................................................................................................... 143
SERVICIILE PENTRU UTILIZATORI .......................................................................................................................................... 144
Serviciile directe ..................................................................................................................................................... 145
Serviciile indirecte .................................................................................................................................................. 146
Mediul tehnologic .................................................................................................................................................. 147
Strategia servirii utilizatorilor ................................................................................................................................ 149

5. UTILIZAREA MĂSURĂTORILOR DE PERFORMANŢĂ ÎN MANAGEMENTUL BIBLIOTECILOR .................................... 154

MANAGEMENT ŞI PERFORMANŢĂ ....................................................................................................................................... 154


METODE DE EVALUARE ..................................................................................................................................................... 163
INSTRUMENTE DE EVALUARE .............................................................................................................................................. 172
ANALIZA GRAFICĂ - SUPORT PENTRU INTERPRETAREA DATELOR ................................................................................................. 183

6. PARTAJAREA ŞI TRANSFORMAREA ACCESULUI LA RESURSE ÎN BIBLIOTECILE CONTEMPORANE ............................ 212

7. CERCETAREA GRADULUI DE SATISFACŢIE A UTILIZATORILOR SERVICIULUI DE ÎMPRUMUT LA DOMICILIU DIN


CADRUL BIBLIOTECII „V.A. URECHIA”: STUDIU DE CAZ........................................................................................... 234

EVOLUŢIA SERVICIULUI DE ÎMPRUMUT LA DOMICILIU FURNIZAT DE BIBLIOTECA „V.A.URECHIA” ...................................................... 234


ANALIZA SWOT ................................................................................................................................................................ 241
CERCETAREA GRADULUI DE SATISFACŢIE A UTILIZATORILOR SERVICIULUI DE ÎMPRUMUT LA DOMICILIU ............................................... 245
CONCLUZIILE STUDIULUI DE CAZ .......................................................................................................................................... 265

CONCLUZII ............................................................................................................................................................ 271

LISTA FIGURILOR .................................................................................................................................................. 276

BIBLIOGRAFIE ....................................................................................................................................................... 278

ANEXE .................................................................................................................................................................. 288

ANEXA 1. CHESTIONAR ..................................................................................................................................................... 289


ANEXA 2. FOAIE DE CALCUL ............................................................................................................................................... 291
ANEXA 3. CENTRALIZATOR ................................................................................................................................................ 293
ANEXA 4. CENTRALIZATORUL SCORURILOR ............................................................................................................................ 295
3
ANEXA 5. DURATA DE UTILIZARE A SERVICIULUI ..................................................................................................................... 296
ANEXA 6. RELEVANŢA ...................................................................................................................................................... 297
ANEXA 7. REPREZENTAREA GRAFICĂ A RĂSPUNSURILOR PRIVIND SERVICIILE ................................................................................. 298
ANEXA 8. SCORUL OBŢINUT, PE GRUPE DE VÂRSTĂ ................................................................................................................. 308
ANEXA 9. REPREZENTAREA GRAFICĂ A IMAGINII SERVICIULUI DE ÎMPRUMUT LA DOMICILIU ÎN RÂNDUL UTILIZATORILOR ........................ 309
ANEXA 10. ORGANIGRAMA BIBLIOTECII „V.A. URECHIA” REFLECTĂ ANSAMBLUL SCHIMBĂRILOR DE RESTRUCTURARE A SERVICIILOR ....... 310
ANEXA 11. BIBLIOTECA „V.A. URECHIA”. ORGANIZAREA SECŢIEI ÎMPRUMUT LA DOMICILIU. PARTER. SCHIŢĂ FLUXURI ACCES. .............. 311

Cuvânte cheie

Biblioteconomie, Bibliotecă, Managementul serviciilor, Utilizator, Servicii pentru utilizatori,


Tehnologie, Tehnologia informaţiei, Comunicaţie, TIC, Internet, WEB 2.0, Library 2.0, Biblioteca
2.0, Managementul schimbării, Partajare, Acces la resurse, Informaţie, Automatizare, Măsurători de
performanţă, Biblioteca „V.A. Urechia”, Reprezentări grafice, Diagrame, Diagrama comparativă

4
Rezumatul tezei de doctorat

Managementul serviciilor pentru utilizatori în bibliotecile contemporane


Liviu-Iulian Dediu

Ellen Tise este, începând cu acest an, 2009, preşedinta nou aleasă a IFLA (The International
Federation of Library Associations and Institutions) 1. Campania sa electorală s-a concentrat pe cinci
aspecte considerate fundamentale pentru dezvoltarea bibliotecilor contemporane: orientarea utiliza-
torilor, advocacy, spaţiul bibliotecii, rolul bibliotecii în cadrul incluziunii sociale şi necesitatea de
realizare a unor parteneriate durabile. Alegerea sa confirmă faptul că aceste aspecte, privind dezvol-
tarea bibliotecilor contemporane, sunt recunoscute de marea majoritate a membrilor IFLA drept im-
portante. Votul a confirmat nu doar alegerea unui preşedinte, ci şi nevoia pentru soluţii care să con-
ducă bibliotecile spre centrul de maxim interes social, nevoie recunoscută de întreaga comunitate
profesională internaţională.
În cadrul întâlnirii anuale a Asociaţiei Bibliotecarilor din Danemarca, care a avut loc în pe-
rioada 11-13 martie 2009, în Aalborg, Preşedintele acesteia, Vagn Ytte Larsen a răspuns la întrebarea
„Este biblioteca ta şi Asociaţia Bibliotecarilor din Danemarca pregătită pentru viitor?” astfel:
„Biblioteca modernă este o instituţie recunoscută. Este un loc în care te poţi împlini ca persoană. Este
un loc unde venim pentru a deveni înţelepţi, pentru a experimenta şi a obţine informaţii, dar este şi
un loc unde învăţăm să transformăm informaţia în cunoaştere. De asemenea, este un loc de întâlnire
şi este recunoscut de către comunitate ca fiind instituţia deschisă mereu. Acest lucru se petrece de
mulţi, mulţi ani şi cea mai mare parte a oamenilor ştiu asta. Ceea ce ei nu ştiu este că biblioteca mo-
dernă oferă mai mult decât cărţi! Şi trebuie să facem neapărat ceva în legătură cu acest lucru.” 2
Un grup de lucru condus de către Sinikka Sipilä, Directorul Asociaţiei Bibliotecarilor din
Finlanda, a dezbătut această problemă de actualitate şi a ajuns la următoarele concluzii:
• bibliotecile trebuie să devină din furnizori pasivi de acces, furnizori activi care să ofe-
re mai mult decât serviciile comune de comunicaţii;
• programul pentru utilizatori trebuie să se extindă şi să răspundă nevoilor utilizatorilor;
• utilizatorii cu solicitările lor trebuie să fie implicaţi activ în restructurarea serviciilor
existente şi în planificarea celor noi;
• bibliotecarii doresc să aibă alături politicieni implicaţi activ atât în dezvoltarea cât şi
în încercările de redefinire a serviciilor specifice bibliotecilor contemporane;

1
IFLA Website [online]. [Citat 26.08.2009]. Disponibil la: http://www.ifla.org/
2
IFLA: Management of Library Associations: Section Newsletter [online]. Iunie 2009. [Citat 26.08.2009].
Disponibil la: http://www.ifla.org/files/mlas/newsletters/june-2009.pdf
5
• efectul de uimire: o bibliotecă trebuie să ofere utilizatorilor săi experienţe neaşteptate,
pentru toate categoriile de servicii furnizate, cu scopul atragerii acestora.
Odată confirmată această necesitate, rezolvarea problemelor trece iminent prin etape specifice
în care cercetarea joacă un rol important.
Managementul serviciilor pentru utilizatori este o temă complexă. Ea îmbină toate aspectele
definitorii ce caracterizează bibliotecile contemporane.
Lucrarea de faţă şi-a propus să afle răspunsurile la întrebările ridicate deopotrivă de comuni-
tatea profesională a bibliotecarilor şi de cea a utilizatorilor.
Caracterul aparent difuz al cererilor privind rezolvarea nevoilor de informare specifice comu-
nităţii utilizatorilor de bibliotecă nu trebuie să păcălească cercetătorul. Comunitatea utilizatorilor este
privită ca o grupare bazată pe cereri şi nevoi asemănătoare. Datorită caracterului aparent difuz al
cererilor, adesea se ignoră forţa acţiunii care poate fi generată de către comunitatea utilizatorilor,
forţă ce este capabilă să aibă efecte distructive. În acest sens, efectul cel mai uşor de observat este dat
de încetarea frecventării bibliotecilor de către utilizatorii care consideră serviciile acestora ca fiind
nesatisfăcătoare.
De ce? La această întrebare simplă, răspunsul este destul de complicat. În esenţă, pentru a pu-
tea reacţiona şi formula strategiile de răspuns la complexul global de schimbare, care afectează bi-
bliotecile contemporane, trebuie extins câmpul de cercetare.
Prezenta lucrare de cercetare îşi propune să fie una din multele necesare a se desfăşura pe te-
ma serviciilor furnizate de către bibliotecile contemporane către utilizatori şi se axează pe componen-
ta de management a acestora.
Nu în ultimul rând, cercetarea cu tema Managementul serviciilor pentru utilizatori în biblio-
tecile contemporane este o pledoarie pentru supravieţuire.
Sfera serviciilor capătă dimensiuni tot mai mari în viaţa social-economică a unei ţări civiliza-
te ca urmare a acţiunii unor factori obiectivi. Stimulentul esenţial al apariţiei şi amplificării servi-
ciilor îl constituie nevoia socială (dorinţă, cerinţă).
Nevoia socială poate fi reprezentată de ansamblul dorinţelor a căror satisfacere este conside-
rată de membrii unei colectivităţi ca fiind indispensabilă pentru asigurarea unui nivel şi stil de viaţă
în conformitate cu nivelul de dezvoltare şi statutul grupului. Creşterea şi diversificarea nevoilor so-
ciale se manifestă ca o cerere de servicii.
Identificarea şi evaluarea culturii organizaţionale a unei biblioteci este esenţială pentru ridica-
rea calităţii serviciilor oferite, mai ales în prezent, când aceste structuri traversează o profundă criză,
datorată în special lipsei resurselor financiare şi a managerilor de profesie. Deşi majoritatea cercetă-
rilor s-au concentrat asupra organizaţiilor de business, aspectele şi concluziile referitoare la cultura
organizaţională pe care le prezentăm în lucrare sunt valabile pentru toate structurile culturale, deci, şi
6
pentru biblioteci, mai ales că tendinţa actuală este de a organiza şi activitatea acestora pe principii de
rentabilitate şi de profit.
În procesul de planificare, bibliotecile ar trebui să folosească modele strategice precum cel
creat de specialista britanică Christine Abbot 3. Acest model, în şapte etape, trebuie adaptat cerinţelor
fiecărei biblioteci sau instituţii de informare. El este în parte prezentat în cadrul lucrării.
Viitorul conduce spre extinderea reţelelor informaţionale de biblioteci. În condiţiile scăderii
costurilor pentru comunicarea datelor, pentru tot mai multe biblioteci de dimensiuni reduse va fi
posibilă racordarea la reţetele regionale, naţionale şi internaţionale. Biblioteca a început să dezvolte
şi va dezvolta, într-o măsură şi mai mare, rolul de centru de informare. Un astfel de centru de infor-
mare, moşteneşte caracterul comunitar şi, implicit, va reflecta interesele actuale sau viitoare ale utili-
zatorilor.
Putem spune, fără teama de a greşi, că tehnologia informaţiei a produs şi va produce schim-
bări istorice în biblioteci, pornind de la modul de lucru, abilităţile şi cunoştinţele bibliotecarilor şi
terminând cu repoziţionarea şi redefinirea rolului pe care aceştia trebuie să şi-l asume în noua socie-
tate informaţională.
Alfabetizarea informaţională presupune faptul că trebuie să ştim când şi de ce avem nevoie
de informaţii, unde le putem găsi, precum şi cum să le evaluăm, să le folosim şi să le comunicăm
într-o manieră etică 4. Society of College, National and University Libraries (SCONUL) a enumerat
competenţele elementare necesare unui bibliotecar, precum şi abilităţile privind tehnologia informa-
ţiei, care, împreună, contribuie la obţinerea statutului de alfabetizat informaţional. Aceste competenţe
ale unui bibliotecar 5 sunt următoarele:
• să recunoască nevoia de informare;
• să diferenţieze sursa de acces;
• să creeze strategii pentru căutare;
• să poată localiza şi să acceseze informaţia;
• să poată compara şi evalua informaţiile din surse diferite;
• să organizeze, să redacteze şi să comunice informaţiile;
• să sistematizeze şi să gestioneze informaţiile.
Centrul suprem de interes pentru Biblioteca 2.0 este axat pe schimbarea orientării atenţiei
bibliotecarilor asupra utilizatorilor. În esenţă este vorba despre un model pentru serviciile de bibliote-
că ce încurajează schimbarea constantă, bazată pe roluri şi are în vedere stimularea participării utili-

3
Managementul în biblioteci. Bucureşti: Kriterion, 1998, p. 145
4
Definiţie furnizată de către Chartered Institute of Library and Information Professionals (CILIP) în 2004. [citat
10.08.2009]. Disponibil la: http://www.cilip.org.uk/policyadvocacy/learning/informationliteracy/definition/default.htm
5
Idem
7
zatorilor la crearea serviciilor pe care le doresc, indiferent de modul de furnizare, care poate să fie
atât virtual, cât şi la sediul punctelor de servicii care aparţin bibliotecii 6.
Deşi nu este neapărat dependentă de ea, tehnologia poate ajuta bibliotecile să creeze o bază
pentru serviciile personalizate specifice mediului 2.0. Tehnologiile web 2.0 joacă un rol important în
efortul bibliotecarilor de a ţine pasul cu nevoia de schimbare solicitată de utilizatori.
Ca un corolar, suma tuturor barierelor enunţate şi comentate în cadrul lucrării conduce la ba-
riera principală, care trebuie eliminată. Când accesul liber la informaţie va fi asigurat pretutindeni,
atunci bibliotecile şi bibliotecarii vor fi depăşit majoritatea barierelor descrise.
Rolurile de bază ale bibliotecilor moderne sunt 7:
• centru educaţional şi pentru învăţământ;
• centru social;
• centru cultural;
• centru de informare generală;
• centru local pentru tehnologia informaţiei.
În cadrul lucrării se face o analiză detaliată la nivelul fiecărui rol enunţat.
Conceptul „Idea Stores” a început în 1999, astfel fiind lansată cea mai vastă operaţie de mar-
keting dintr-un serviciu public aflat în Regatul Unit. Rezultatele au fost o revelaţie: dacă oamenii
lăudau lucrurile care erau de aşteptat (noi localuri, tehnologie de vârf, colecţii actualizate şi îmbogă-
ţite), cel mai important pentru mulţi era să poată avea acces la serviciile bibliotecii mai uşor. Idea
Stores este cel mai bun exemplu, în acest moment, al utilizării conceptelor de mix şi de mashup de
către biblioteci. Web 2.0 se dovedeşte a fi mai mult decât şi-a propus. El a ieşit din spaţiul virtual în
viaţa reală. Rezultatul este depăşirea unui complex de bariere. Ameninţaţi de crize financiare şi de
concurenţa acerbă venită atât din mediul tehnologiilor noi cât şi din mediul economic şi social în care
funcţionează, bibliotecarii au făcut, pentru prima dată, saltul necesar pentru echilibrarea balanţei şi
diminuarea distanţei dintre populaţia care trebuie servită şi ei, în calitate de furnizori de servicii.
„O strategie care nu conduce către schimbări sau nu facilitează schimbările şi îmbunătăţirile,
nu este nimănui de folos.“ 8 Acesta este motivul pentru care o strategie necesită existenţa unui proces
de punere în practică. Acest lucru trebuie să se petreacă corelând şi respectând planificările anuale cu
cele strategice şi mai ales faptul că trebuie avute în vedere în deciziile de zi cu zi, de care depinde, în
fapt, existenţa organizaţiei. În practică, managementul operaţional este sinonim cu planificarea
anuală, iar managementul strategic vizează o perioadă de timp de aproximativ cinci ani.

6
SCHNEIDER, K.G. Library 2.0 Cookbook: A commonsense guide to those perplexing but intriguing new technologies
you keep hearing about [online]. 2006, [citat 20.07.2009]. Disponibil la: http://freerangelibrarian.com
7
ANDERSON, M.; SKOT-HANSEN, D. The Local Library – Liquidation or Development? Copenhaga:
Biblioteksskole, 1994. Apud: THORHAUGE, J. et al. Op. cit., p. 20
8
BAKER, D. The Strategic Management of Technology: A guide for library and information services. Oxford: Chandos,
2004, p. 3
8
Managementul strategic al tehnologiei necesită abordarea funcţională a schimbării, hotărârea
de a alege şi a lua decizii.
Tot personalul trebuie să poată răspunde întrebărilor legate de tehnologie indiferent de cei
care le pun (colegi sau utilizatori ai bibliotecii). Fie şi numai datorită acestui aspect (care în realitate
nu este singurul), se face simţită nevoia de a crea şi actualiza un plan pentru menţinerea tehnologiilor
existente, precum şi pentru introducerea noilor tehnologii, astfel încât biblioteca să fie capabilă să
furnizeze servicii de calitate evaluate pozitiv de către utilizatori.
Pornind de la multitudinea de studii publicate, referitoare la utilizatorii bibliotecilor şi de la
foarte multe rapoarte nepublicate, redactate de către personalul bibliotecilor şi consultanţi, se pot des-
prinde câteva caracteristici de bază privind utilizatorii, în mod special în ceea ce priveşte utilizatorii
bibliotecilor publice. Cele mai des analizate caracteristici în cadrul acestor studii sunt sexul, vârsta,
nivelul de educaţie, veniturile familiale, starea civilă, precum şi numărul de copii aflaţi în întreţinere.

Încă de la apariţia bibliotecilor moderne, scopul bibliotecarilor a vizat atragerea utilizatorilor


aproape nu doar de organizaţie, ci chiar de bibliotecarii care îi puteau ajuta în rezolvarea nevoilor de
informare. În timp, personalul din biblioteci a evoluat de la prelucrarea cărţilor şi revistelor spre pre-
lucrarea informaţiilor comunitare, factologice, a obiectelor şi a resurselor electronice. La fel s-a
întâmplat şi în ceea ce priveşte dezvoltarea utilizatorilor, care au trecut din faza de vizitatori spre faza
de cititori, apoi spre cea în care au început să apeleze la serviciile bibliotecii prin intermediul telefo-
nului şi s-a ajuns acum la utilizatori pe care, este posibil ca bibliotecarul să nu-i vadă sau să nu-i
recunoască niciodată chiar dacă îi întâlnesc.
Rolurile în comunitatea infodocumentară vor continua să se diversifice. Ceea ce până mai ieri
era clar de competenţa postului de bibliotecar, acum poate să poarte denumiri precum analist în in-
formaţii, arhitect al informaţiilor, manager al centrului de resurse şi chiar multe altele. Este încă de-
vreme să poată cineva spune care va fi impactul în sfera sarcinilor pe care personalul le are de înde-
plinit. Este însă limpede faptul că şi angajarea personalului va continua să se schimbe.
În viitorul apropiat va fi larg acceptat că investiţia cea mai semnificativă din bugetul unei
biblioteci trebuie să se facă în personal. Cu orice prilej trebuie să se amintească tuturor faptul că nu
există bibliotecă fără personalul care o face disponibilă utilizatorilor săi.
Serviciul pentru utilizatori, care poartă denumirea de relaţii cu publicul, în multe din organi-
gramele funcţionale ale bibliotecilor, reprezintă punctul cel mai important, momentul de glorie, locul
în care toate celelalte activităţi din cadrul organizaţiei sunt fructificate. Prin intermediul acestui servi-
ciu pentru utilizatori, biblioteca răspunde nevoilor şi împlineşte aşteptările comunităţii pentru care
aceasta a fost creată şi pe care o serveşte.

9
Serviciul pentru utilizatori se desfăşoară pe trei paliere de interacţiune: serviciul direct, servi-
ciul indirect şi mediul tehnologic. Proiectarea serviciului direct nu presupune că utilizatorul se înca-
drează în tot ceea ce înseamnă proces de bibliotecă; în schimb, bibliotecarii ies în întâmpinarea uti-
lizatorilor atât fizic, cât şi pe cale virtuală. Proiectarea serviciilor de bibliotecă indirecte crează medii
virtuale elegante, neagasante, care conduc biblioteca spre o experienţă de cercetare, pe care utiliza-
torii o vor aprecia şi, care, îi va determina să considere instituţia ca fiind prima opţiune în cazul în
care vor mai avea nevoie de informare. Proiectarea unor servicii de bibliotecă destinate publicului,
din perspectiva mediului tehnologic, obligă la aplicarea principiilor de accesibilitate, grad de utilizare
şi marketing pentru a reduce cantitatea de muncă pe care utilizatorul ar trebui să o depună în procesul
de navigare prin mediile de informare ale bibliotecii, astfel încât timpul disponibilizat să fie utilizat
în procesul de învăţare şi creare.
Performanţa poate fi definită ca o relaţie între serviciile realizate de către biblioteci sau conse-
cinţele lor – eficienţă, impact – şi resursele necesare pentru a se obţine rezultatele scontate.
Evaluarea performanţei creează premisele planificării, comunicării şi rezolvării problemelor
înainte de apariţia acestora. Dintotdeauna, conducătorilor de biblioteci li s-au cerut o seamă de
abilităţi. O pondere deosebită în lista aceasta o reprezintă capacitatea de previziune. Prea mult timp
însă, greutatea deciziilor, care exploatau această abilitate, s-a sprijinit preponderent pe intuiţie.
Care sunt astăzi serviciile pe care bibliotecile contemporane le practică? Aceasta este o temă
la care se poate răspunde destul de greu. Diferitele aspecte ale schimbării, aplicate în condiţii socio-
economico-culturale diferite, produc efecte ce pot fi comparate cu undele loge, făcând greu de siste-
matizat tipologia serviciilor şi procedurilor de suport a serviciilor, care tind să fie apreciate drept
servicii de bază în condiţiile afirmate. În cadrul cercetării există prezentată lista principalelor servicii
pentru utilizatori oferite de bibliotecile contemporane, cu accent pe detalierea serviciilor noi.
O caracteristică pentru bibliotecile contemporane o reprezintă creşterea complexităţii servicii-
lor oferite către utilizatori datorată efectului integrator. Tehnologia informaţiei are meritul de a face
posibilă crearea unei ţesături a serviciilor bazată pe „produsul“ final, util în cea mai mare măsură
solicitantului. În complexul flux de servicii oferite de către bibliotecile contemporane se constată o
aparentă diluare a ceea ce reprezintă, într-o organizare de tip ierarhic, serviciile principale.
Reprezentările grafice, în mod special diagramele, sporesc considerabil capacitatea de înţele-
gere şi interpretare ulterioară a fenomenelor pe care structurile infodocumentare le experimentează.
Expunerea datelor în format grafic permite apropierea de realitatea obiectivă. Acest fapt este potenţat
şi de efectul secundar reprezentat de posibilitatea acordată persoanelor care nu prezintă capacităţi
deosebite de extrapolare matematică de a „vedea“ dincolo de cifrele aride şi de sensul intim al indi-
catorilor de performanţă.

10
Cheltuieli curente per
capita
Număr de 10,00
Cheltuieli pentru
informaţii/referinţe la 9,00 achiziţii per capita
1000 loc.
8,00
7,00
% documentelor 6,00
Cheltuieli pentru dotări
utilizate în bibliotecă per capita
5,00
4,00
3,00
Documente 2,00
Nr. personal
împrumutate 1,00
0,00

Procentul utilizărilor la Procentul cheltuielilor


distanţă pentru personal

Timp mediu de
Vizite la bibliotecă per
funcţionare pe
zi
săptămână
Utilizatori activi ca %
Cost per utilizator activ
din populaţie

Figura 1. Diagramă complexă pentru Biblioteca Judeţeană „V.A. Urechia” Galaţi realizată în baza activităţii consemnate în anul 1999

Circumscris cercetării de faţă, autorul tezei de doctorat a creat o diagramă particulară desti-
nată reprezentării unitare a mai multor măsurători şi indicatori. Câştigul este dat de faptul că devin
comparabile măsurători cu unităţi de măsură diferite şi toate sunt prezentate ţinând cont de contextul
dinamic dat de activitatea organizaţiei. Cu cât este mai rotundă reprezentarea cu atât procesul de
management este mai uniform şi abordează echilibrat toate procesele de interes vital pentru
funcţionarea instituţiei respective. Prezenţa vârfurilor sau golurilor relevă o activitate diminuată sau
exacerbată, atenţie, faţă de media multianuală. Spre exemplificare este prezentată o diagramă bazată
pe măsurătorile şi indicatorii înregistraţi de Biblioteca Judeţeană „V.A. Urechia”, în anul 1999.
Bibliotecarul erudit este un stadiu pe care unii îl ating iar alţii doar jinduiesc sa-l atingă.
Pentru cei mai mulţi dintre bibliotecarii de azi însă, stadiul de fi erudit nu reprezintă un ţel. Transfor-
mările sociale, caracterul de organizaţie prestatoare de servicii către cei care contribuie la finanţarea
ei, fac din bibliotecă un spaţiu în care schimbările alerte cu dinamică accelerată se opun creerii
condiţiilor necesare dezvoltării erudiţiei. În acelaşi timp, pe măsură ce scad premisele ca bibliotecarii
să fie erudiţi, cresc în ceea ce-i priveşte pe utilizatorii acestora.
Cu cât bibliotecarii sunt mai ancoraţi în realităţile cotidiene cu atât mai mult creşte efectul de
uimire pe care îl au atunci când întâlnesc un bibliotecar erudit. Dacă acest eveniment are loc într-o
bibliotecă retrasă de lume, care are colecţii de carte veche şi rară, mobilier şi instrumente emina-

11
mente tradiţionale şi documente orientate spre artă care includ şi obiecte, efectul de uimire este
garantat.
În Postscriptum la Numele trandafirului, Umberto Eco precizează că doreşte să „elibereze
cititorul” dintr-un mod de interpretare bazat pe intenţiile presupuse ale autorului. Cititorul este, deci,
liber să descopere relaţii între carte şi alte înţelesuri simbolice ale „trandafirului”. În acest context nu
suntem obligaţi să atribuim şi bibliotecii, ca brand, încărcătura emoţională generată de această afir-
maţie. Dacă totuşi am face-o, substituţia „trandafirul” cu „bibliotecă” ar conduce spre descoperirea
unei realităţi care impresionează prin clarviziune. Ceea ce este biblioteca astăzi şi mai ales către ce se
îndreaptă în accepţiunea schimbărilor puse în evidenţă în prezent, se deosebeşte de brandul său de
pâna azi sau cum spune Eco, „nu mai păstrăm decât numele goale”.
În bibliotecile contemporane se păstrează câte puţin, în funcţie de tipul lor, din imaginea cla-
sică a brandului. Petre Ţuţea este de părere că „ştiinţa este sediul folosului şi arta este sediul plă-
cerii” 9. Aici Ţuţea vine în acord cu Borges. Având la bază această afirmaţie, putem extrapola ideea
prin care se fundamentează schimbările din biblioteci, conform căreia evoluţia bibliotecii se face
oscilant de-a lungul unei axe care exprimă, pe de o parte utilizarea, în sensul dezvoltării serviciilor
evaluate prin prisma utilităţii şi pe de altă parte arta, în sensul cultivării în bibliotecă a serviciilor de
tip „spectacol”.
Ce trebuie să se întâmple în organizarea serviciilor din biblioteci pentru ca acestea să aibă un
viitor?
Deşi, pentru unele biblioteci conservatorismul şi inerţia conduc spre succes, ne referim în
mod special la unele biblioteci specializate, biblioteci din mânăstiri sau localităţi monument istoric,
pentru cele mai multe dintre acestea, reţeta succesului constă exact în opusul celor dintâi. În funcţie
de scopul pentru care există, pus în valoare şi prin apartenenţa la o reţea sau asocierea în organizaţii
suport pentru dezvoltare profesională şi a serviciilor furnizate către utilizatori, bibliotecile trebuie să
acţioneze în sensul clarificării propriei identităţi şi al necesităţii de a exista. Pe lângă lupta pentru
adaptarea la contextul cultural în care există şi aplicarea schimbărilor, în sensul în care efectul să fie
perceput drept pozitiv la nivel social, bibliotecile contemporane trebuie să ţină cont şi de contextul
global şi de forţa de acţiune care trebuie exercitată pentru modificarea unei stări nesatisfăcătoare din
punctul de vedere al serviciilor oferite.
Cu cât societatea servită de o bibliotecă este mai evoluată şi mijloacele de organizare socială
sunt mai sofisticate prin specializare din ce în ce mai profundă, cu atât mai mult procesele de condu-
cere, care au loc în biblioteca respectivă, trebuie să fie adaptate la contextul din care face parte.
Existenţa unor posturi specializate în management, în cadrul bibliotecilor contemporane, nu este sufi-

9
ŢUŢEA, P. 321 de vorbe memorabile ale lui Petre Ţuţea. Bucureşti: Humanitas, 1993, p. 93
12
cientă în condiţiile în care personalul este pseoudo-specializat în profilul respectiv. Vectorii de care
vorbeam, ascund multe realităţi între care, decalajul temporal reprezintă doar unul din elementele
importante care sunt o consecinţă a fenomenelor geopolitice la nivel global. Pentru orice raportare
este nevoie de stabilirea originii. În cazul în care s-ar considera apriori că cel mai bun grad de adap-
tare a serviciilor de bibliotecă la realitatea contemporană este cel furnizat în sistemul anglo-saxon,
atunci, cu cât urmărim vectorul cu orientare estică putem constata, pe lângă scăderea gradului de
adaptare a serviciilor de bibliotecă la realitate, creşterea decalajului temporal. În acest context,
vectorul este încărcat şi cu semnificaţia profundă de reprezentare a decalajului între bogaţii şi săracii
în informaţie.
Date fiind cele menţionate, un prim obiectiv care trebuie atins pentru asigurarea unui nivel
optim de adaptare a serviciilor furnizate de către bibliotecile contemporane, este reprezentat de ridi-
carea gradului de profesionalizare a managementului. Aplicarea principiilor managementului perfor-
mant, fără discreditarea elementelor care îşi au originea în teoriile economice privind managementul,
reprezintă primul pas. Managementul strategic trebuie să reprezinte o prioritate şi înţelegerea sa
trebuie să fie deplină în rândul corpului de manageri sau bibliotecari manageri care conduc destinele
unei biblioteci contemporane. Altminteri, noţiunile sunt golite de substanţă. Spre exemplu, atât
managerii cât şi bibliotecarii trebuie să simtă şi să recunoască importanţa planului strategic, nu doar
să-l întocmească administrativ, doar pentru că un organ de control l-ar putea solicita sau moda de a
posta pe sit-uri informaţiile de acest gen, dă bine.
Pentru o bibliotecă ce nu a avut manageri de carieră, trecerea la o conducere profesionistă în
înţelesul specializat, se poate solda, în perioada iniţială, cu o criză de adaptare. De profesionalismul
managerilor, dar şi de abilităţile acestora, depinde traversarea acestei perioade de adaptare. Riscurile
care apar în timpul traversării unei asemenea perioade sunt mari. Cel mai important moment este de-
terminat de depăşirea inerţiei. Situaţiile practice au dovedit faptul că schimbările induse de managerii
de carieră nu au fost întotdeauna acceptate de către restul personalului şi ruptura a condus spre
întârzieri în dezvoltarea serviciilor furnizate de organizaţia respectivă.
Simularea condiţiilor de lucru într-o bibliotecă, utilizând programe de aplicaţie specializate,
reprezintă un moment cheie care se constituie într-o veritabilă probă ce atestă faptul că paşii premer-
gători asigurării unui management performant au fost parcurşi cu succes. Utilizarea profesională a
acestei categorii de programe nu implică doar voinţa angajaţilor unei organizaţii. În această categorie
intră sisteme integrate la nivel social, care sunt alimentate cu date provenind şi din diferite alte or-
ganizaţii decât biblioteci. Un asemenea exemplu, care a atins nivelul de maturitate, este reprezentat
de utilizarea, la toate nivelurile (de la nivel local şi până la nivel federal), a aplicaţiilor GIS
(Geographic Information System) în cadrul U.S. Census Bureau. Bibliotecile primesc gratuit acces la
bazele de date cu informaţii statistice şi pot simula diferite situaţii de răspuns la acţiuni care se
13
intenţionează a fi luate. Până în prezent, atât bibliotecile publice cât şi cele academice şi de cercetare
au utilizat aceste baze de date doar pentru servirea utilizatorilor, nu şi pentru conducerea propriilor
procese. Modelarea situaţiilor şi previzionarea acţiunilor de răspuns la rezultatul simulărilor,
reprezintă atingerea dezideratului de a lucra într-un context de management performant, în care atât
managerii cât şi bibliotecarii sunt în cunoştinţă de cauză privind acţiunea pe care o lansează.
Evoluţia proceselor manageriale nu se opreşte însă aici. Următorul nivel care trebuie atins
este cel de management integrator. Integrarea se poate înţelege la nivelul reţelei sau la nivelul comu-
nităţii de interese, dincolo de orice bariere. Acţiunile de cooperare regională şi desfăşurarea de ac-
tivităţi comune punctuale reprezintă precursori ai apariţiei condiţiilor de aplicare a unui management
integrator cu caracter participativ. Nu trebuie înţeles însă că aceste acţiuni se substituie manage-
mentului integrator. În acest context, lucrul în grup reprezintă soluţia ce garantează performanţa
acţiunilor. Eşecurile înregistrate în culturile organizaţionale care nu s-au preocupat de organizarea
ştiinţifică a grupurilor de lucru conduc la concluzii false. Între acestea, se desprinde cea prin care
managementul de tip despotic conduce la rezultate mai bune decât cultivarea unui climat democratic
bazat pe lucrul în grup. Alături de managementul de nivel înalt, bibliotecarii implicaţi în manage-
mentul de nivel mediu trebuie să facă eforturi pentru a înţelege şi a stâpâni metodele de formare a
grupurilor de lucru şi de a stimula procesele în baza cărora se stabileşte consensul în luarea
deciziilor.
Managementul în bibliotecile contemporane trebuie să fie obiectiv. În acest moment, mulţi
din managerii care conduc biblioteci sunt supuşi unor presiuni de a lua decizii care au la bază acţiuni
subiective. Aceste presiuni vin din direcţii diferite şi converg cel mai adesea spre acţiuni ce vizează
managementul resurselor. Fie că vorbim de utilizatori nemulţumiţi, de acţiuni sindicale, de informaţii
provenind, pe linie ierarhică, de la subalterni sau de comunicări informale, aceste presiuni pot con-
duce spre acţiuni manageriale greşite. Obiectivitatea se obţine, pe de o parte, prin utilizarea măsu-
rătorilor de performanţă, iar pe de altă parte din asigurarea unui canal de comunicare şi analiză, pa-
ralel cu cel ierarhic, prin dezvoltarea marketingului. Utilizarea măsurătorilor în decizia managerială
s-a tratat în capitolul precedent. Măsurătorile şi indicatorii de performanţă pot fi utilizaţi atât la
modul direct, de către manager, cât şi de către angajaţii specializaţi în activităţile de marketing ale
bibliotecilor. Bibliotecile contemporane trebuie să integreze aceste proceduri de lucru în activitatea
curentă pentru a se asigura gradul de obiectivare necesar în luarea deciziilor. Managementul strategic
şi marketingul sunt într-o relaţie de strânsă legătură. În cadrul acestei legături, o sumă de informaţii,
care luate separat nu conduc întotdeauna spre rezultate obiective, capătă sensuri noi şi aruncă o
lumină asupra situaţiilor înregistrate sau care sunt urmărite a se obţine în urma aplicării planurilor de
dezvoltare elaborate.

14
Consultarea documentelor este cel mai vechi serviciu oferit de către biblioteci utilizatorilor.
Bibliotecile contemporane au început să transfere acestui serviciu caracteristici utilizate iniţial în alte
zone. Odată cu înţelegerea faptului că utilizatorul contează, serviciul de consultare s-a modelat conti-
nuu încercând să respecte ceea ce s-a constatat a fi un câştig. Poate cel mai de preţ obiectiv care
conduce spre dezvoltarea acestui serviciu este reprezentat de reducerea la minimum a verigilor inter-
mediare care legau (şi, din păcate, mai leagă încă în bibliotecile în curs de dezvoltare) utilizatorul de
documentul ce îi putea răspunde cel mai bine nevoilor de informare. Bibliotecile contemporane
trebuie să ţină cont de investiţia de timp a utilizatorilor care li se adresează. Între momentul în care
utilizatorul formulează cererea şi momentul în care ajunge la documentul de interes, trebuie să existe
doar intermediari cu rol esenţial, fără de care acesta nu se poate descurca. Deschiderea depozitelor
generale, destinate consultării pe loc a reprezentat soluţia cea mai importantă implementată în biblio-
tecile dezvoltate. În locul unei serii de contacte cu bibliotecarii ce se interpuneau între utilizator şi
documentul căutat de acesta, contacte ce erau percepute ca bariere în calea accesului la informaţii,
bibliotecile au dezvoltat sisteme signaletice de orientare şi au îmbunătăţit sistemul de organizare
topografică astfel încât utilizatorul să aibă acces direct la locul unde se găseşte depozitat documentul.
Astfel, impactul perceput de utilizator ca negativ prin contactul cu bibliotecarii care intermediau
serviciul de furnizare a documentului a fost redus semnificativ, iar timpul pasiv de aşteptare, perce-
put ca fiind deranjant, a fost transformat în timp activ de navigare şi căutare a documentului.
De asemenea, în situaţiile în care depozitele nu pot fi făcute accesibile pentru utilizatori, bi-
bliotecarii au dezvoltat servicii bazate pe elemente ale tehnologiei prin care utilizatorul poate urmări
circuitul cererii sale şi al documentului care urmează fluxul spre el, astfel încât să fie informat con-
tinuu privind situaţia cererii sale.
Conceptul de servicii tip 2.0 solicită flexibilitate din partea bibliotecilor. În acest context, bi-
blioteca trebuie să se deplaseze spre utilizator. Documentele din cadrul depozitelor generale destinate
consultării trebuie să fie făcute disponibile întregii reţele de servicii dezvoltată de o bibliotecă astăzi
şi în viitor. Un utilizator trebuie să poată beneficia de servicii cât mai complete în cadrul filialelor
bibliotecilor contemporane. Tranzitul intern al documentelor trebuie să fie asumat de bibliotecile
contemporane şi extins până la nivelul tuturor punctelor de servicii existente, fie că sunt în cadrul
sediului central, fie că sunt în cadrul filialelor.
Dezvoltarea serviciilor de împrumut interbibliotecar extind acest serviciu descris în para-
graful anterior. Este firesc, regulile sunt diferite şi este normal să fie negociate între parteneri. Biblio-
tecile contemporane trebuie să dispună de seturi diferite de politici pentru serviciul de împrumut
interbibliotecar, care să ajute la dezvoltarea de relaţii flexibile şi adaptate contextului în care îşi des-
făşoară activitatea. Relaţiile cu bibliotecile învecinate pot fi subsumate unor politici combinate cu
strategii consorţiale. Astfel, serviciul de împrumut interbibliotecar este integrat în politica de dezvol-
15
tare şi implicit, în politica de partajare a resurselor financiare. Serviciul de împrumut interbibliotecar
capătă noi valenţe în acest context, comparativ cu formele anterioare de organizare. Cel mai impor-
tant factor determinant trebuie să fie coroborarea serviciului cu achiziţia de documente care, la rândul
ei este moderată de politicile consorţiale.
În această perioadă, bibliotecile suferă de pe urma crizei financiare. Împuţinarea resurselor fi-
nanciare conduce spre eficientizarea serviciilor. Tendinţa exprimată în ultimele patru decenii, în toate
tipurile de biblioteci a fost de reducere treptată a fondurilor alocate bibliotecilor. Acest fapt conduce
spre concluzia că tendinţa se va păstra şi după redresarea economiilor şi ieşirea din criză. Având în
vedere aceste aspecte, cea mai evidentă cale spre păstrarea şi dezvoltarea bibliotecilor o reprezintă
eficientizarea serviciilor şi obţinerea unui randament foarte bun. În acest context, este inevitabil să
fie ocolită cea mai la îndemână soluţie oferită acum prin sprijinul tehnologiilor: partajarea resurselor
şi implicit a serviciilor în contextul desfăşurării unei activităţi la nivel colectiv. Lucrul în grup se
extinde dincolo de barierele spaţiale ale clădirii unei biblioteci.
Beneficiile tehnologizării serviciilor furnizate de către bibliotecile contemporane nu trebuie
absolutizate şi nici ignorate (extremele sunt nocive). În cadrul capitolului al doilea s-a tratat proble-
matica specifică. În acest context, faptul că bibliotecile servesc utilizatori pe care nu-i văd, sau pe
care nu-i aud, utilizând noile instrumente de comunicare, nu înseamnă că trebuie să acorde un interes
scăzut (secundar) privind rezolvarea cererilor, care implică furnizarea de servicii. Bibliotecile con-
temporane trebuie să fie adaptate atât la comunicarea şi oferirea de suport pe această cale pentru des-
făşurarea în bune condiţii a proceselor de informare şi de dobândire de noi cunoştinţe atât la sediul
acestora (înţelegând atât sediul central cât şi filialele), cât şi la distanţă. Consultarea documentelor se
poate face şi exploatând versiunea electronică. Există deja servicii care oferă spre consultare/îm-
prumut documente în format electronic care corespund politicii stabilită de bibliotecă. După depă-
şirea perioadei de timp pentru care au fost „împrumutate” acestea se şterg automat din sistemul per-
sonal al utilizatorului.
Împrumutul la domiciliu, practicat în anumite tipuri de biblioteci, este astăzi unul din cele mai
solicitate servicii de bibliotecă. Tehnologia a permis şi în acest caz, îmbunătăţiri semnificative. Unele
din aceste îmbunătăţiri vizează organizarea mai bună a documentelor la raft, prin aranjarea bazată pe
grupe de interes. Această organizare extinde modul tradiţional, sistematico-alfabetic. Posibilitatea
gestiunii este oferită de programele integrate de bibliotecă. În manieră tradiţională, acest mod de
organizare devine inoperabil după o perioadă de timp relativ scurtă de la înfiinţare, datorită imposibi-
lităţii de a lucra cu mai multe tipuri de cotă pentru un acelaşi exemplar.
Din perspectiva salvării timpului utilizatorului, folosirea echipamentelor pentru autoîmpru-
mut şi a tehnologiilor de protecţie (electromagnetice sau RFID) a oferit o soluţie performantă. Aşa
cum menţionam în cadrul capitolului al treilea, combinarea acestor tehnologii cu cele de înregistrare
16
video cu circuit închis, a permis extinderea programului de funcţionare al bibliotecilor cu un minim
de personal. Eficienţa este foarte mare în cazul bibliotecilor mici, în mod special a celor specializate
care funcţionează în cadrul unor organizaţii, prin faptul că biblioteca poate să fie deschisă 24 de ore
din 24, bibliotecarul fiind prezent doar în timpul programului său de lucru.
Cel mai important lucru pentru bibliotecile contemporane, din perspectiva furnizării de servi-
cii pentru împrumut la domiciliu, este legat de faptul că tehnologia permite astăzi bibliotecilor, în
mod special în cazul bibliotecilor publice, să ducă documentele la domiciliul utilizatorului solicitant.
Gestiunea tranzacţiilor prin intermediul programelor integrate de bibliotecă şi comunicaţiile deosebit
de performante susţinute la nivelul comunităţilor care oferă acces wireless la nivel urban în mod
special, permit ca bibliotecile să ofere acest serviciu atât pentru persoanele cu dezabilităţi, în mod
gratuit, cât şi pentru persoanele care nu au timp să se deplaseze la punctele de servicii ale bibliotecii
şi îşi permit să plătească pentru acest serviciu.
Organizarea spaţială a bibliotecilor contemporane a oferit soluţia unei fuziuni a spaţiului şi a
utilizării zonărilor pentru oferirea de servicii specializate. În acest context, o mare parte din colecţiile
bibliotecilor publice (în mod special) sunt supuse condiţiilor de acces liber. Utilizatorii pot lua docu-
mentele direct din raft şi, în funcţie de categoria de document şi/sau de drepturile utilizatorului, ei îl
pot consulta pe loc sau împrumuta. Tehnologia oferă posibilităţi deosebite astăzi, astfel încât un do-
cument, în funcţie de perioada din an, de gradul de solicitare înregistrat în timp sau de numărul de
rezervări, să fie încadrat în categorii diferite de acces. Astfel, într-o anumită perioadă de timp din an,
un document poate să fie doar consultat, în alta să fie împrumutat conform politicii implicite, iar în
alta să poată fi împrumutat pentru o perioadă mai scurtă de timp decât cea implicită. De asemenea, în
perioadele în care un document nu este solicitat, el poate fi împrumutat unui cititor care doreşte să-l
ţină o perioadă mai lungă de timp decât este implicit acordată de bibliotecă. Esenţial este ca utiliza-
torul să fie mulţumit de serviciu, iar regulile să nu fie aplicate orbeşte.
În cadrul capitolului al treilea, în subcapitolul „Planificarea tehnologică” s-a menţionat faptul
că tehnologia informaţiei reprezintă unul din cei patru piloni ai bibliotecii; ceilalţi sunt colecţiile,
personalul şi amenajările. Mediul ambiant este deosebit de important pentru utilizatori în cadrul con-
tactului pe care îl au cu bibliotecile. De acest factor depinde în mare măsură, alături de furnizarea
serviciilor propriu-zise, determinarea unui utilizator spre a reveni la bibliotecă în persoană sau nu. În
bibliotecile în curs de dezvoltare, bibliotecarii, deşi dispun de tehnologia necesară, impun în furniza-
rea de servicii la distanţă, o barieră creată intenţionat. Adesea ei cheamă apelantul, care îi contac-
tează prin intermediul serviciilor de mesagerie, să vină în persoană la bibliotecă pentru a afla infor-
maţiile dorite, chiar dacă răspunsul la întrebările puse de acesta pot fi date şi prin intermediul comu-
nicaţiilor electronice. Nu astfel trebuie să se desfăşoare aceste acţiuni. Cel mai adesea, rezultatul este
unul de insatisfacţie pentru solicitant şi, chiar dacă din motiv de necesitate, acesta dă curs invitaţiei
17
de a veni în persoană, nu o face cu plăcere şi nici nu va mai fi determinat ca pe viitor să apeleze la
comunicarea electronică. Efectul este reprezentat de scăderea artificială a numărului de solicitări prin
intermediul mijloacelor electronice de comunicare, concomitent cu scăderea numărului de vizite la
bibliotecă.
Serviciul de referinţe reprezintă un standard în bibliotecile contemporane. În cadrul biblio-
tecilor medii şi mari el reprezintă un compartiment de sine stătător, care poate dispune de o structură
funcţională proprie. În bibliotecile mici, bibliotecarii sunt furnizori ai serviciilor de bază, categorie
care include şi furnizarea serviciului de referinţe. În mod uzual, furnizarea acestor servicii se face
având la bază un set de politici locale. Mai mult decât o cer celelalte servicii de bibliotecă ce se axea-
ză pe valorificarea colecţiilor proprii de documente, serviciul de referinţe impune lucrul în cadrul
reţelelor de biblioteci, lucru bazat pe TIC. Această condiţie permite şi bibliotecilor mici să participe
la partajarea resurselor destinate serviciului de referinţe şi, bineînţeles, să îl poată furniza către pro-
prii utilizatori.
Serviciul de referinţe este un creuzet, un nucleu de procesare evoluată a informaţiilor prove-
nind din surse divese, fapt ce conferă o perspectivă obiectivă privind cerinţele utilizatorilor şi ima-
ginarea instrumentelor de lucru care să răspundă atât solicitărilor prezente cât şi solicitărilor viitoare.
În bibliotecile tradiţionale activitatea de furnizare a referinţelor era dominată de utilizarea documen-
telor specifice din colecţia proprie. Bibliotecile contemporane pun accentul pe serviciul de referinţă
care exploatează preponderent resurse aflate în mediul electronic, distribuite în cadrul reţelelor de
date, combinat cu resursele tradiţionale.
Serviciile bibliografice şi de informare tradiţionale se regăsesc în cadrul compartimentelor de
referinţe. Produsele realizate anterior de bibliotecă sunt rafinate şi dezvoltate astfel încât utilizatorul
să le folosească şi să le aprecieze utilitatea. Restructurarea activităţilor, bazată pe analiza utilizării şi
a costurilor de producere a condus la abandonarea unor produse şi la transformarea calitativă a prelu-
crării şi stocării informaţiilor obţinute din datele existente în documente. Spre exemplu, crearea anua-
relor bibliografice în format tipărit devine o risipă de forţă şi energie în condiţiile în care acestea nu
sunt solicitate de către utilizatori, în mare parte datorită modului greoi de manevrare şi a faptului că
reprezintă documente intermediare cu temporizare mare în obţinerea documentului util. Ele trebuie
înlocuite cu baze de date accesibile prin intermediul Internetului care să conţină respectivele referinţe
şi care să ofere funcţiile uzuale de împrumut sau obţinere a copiilor la cerere, oferite de programele
integrate de bibliotecă sau consorţiale. Un alt exemplu este dat de înlocuirea bibliografiilor tradiţio-
nale cu modalităţi de salvare a căutărilor preferate în baza cărora se obţin rezultatele ce reprezintă
răspunsul la solicitarea unei liste bibliografice. În acest mod, oricând se va solicita aceeaşi temă,
readucerea termenilor de căutare în combinaţia dată de strategia iniţială va conduce spre obţinerea
unui răspuns bazat pe toate datele disponibile până în acea clipă. Spre deosebire de o listă biblio-
18
grafică tipărită la o anumită dată, care este un document offline, căutarea în baza frazei de interogare
este net superioară şi produce răspunsuri complete la momentul rulării interogării.
Serviciul de referinţe a condus la dezvoltarea de servicii subordonate structural. Între acestea
informaţia comunitară s-a desprins ca un serviciu deosebit de util. Unele biblioteci au dezvoltat com-
partimente tematice care au la bază organizarea informaţiilor factologice. Acest gen de servicii per-
mit adaptarea uşoară a bibliotecilor la cerinţele mereu în schimbare formulate de utilizatori. Chiar
dacă nu toate aceste cerinţe se pot rezolva în cadrul compartimentului, bibliotecarii specializaţi care
lucrează în cadrul său semnalează şi eventual propun soluţii pentru optimizarea serviciilor. Astfel se
dezvoltă alte tipuri de servicii în spaţiul bibliotecilor. De viteza de răspuns la aceste solicitări depinde
însăşi viaţa organizaţiilor respective.
Bibliotecile contemporane au înfiinţat, ca urmare a solicitărilor formulate de către utilizatori
în decursul timpului, mai multe servicii noi. Unele dintre ele sunt considerate în cadrul bibliotecilor
contemporane a fi servicii standard. Între acestea trebuie enumerate câteva care au implicaţii pro-
funde la nivelul unor tipuri de biblioteci. În cadrul bibliotecilor universitare şi a celor publice, servi-
ciile de tip cursuri pentru utilizatori s-au diversificat şi reprezintă unul din cele mai importante. În
cadrul bibliotecilor publice, adaptarea informaţiilor de referinţă oferite prin intermediul pupitrelor de
referinţă şi al sit-urilor gestionate de biblioteci, la evenimentele cu impact puternic în cadrul popula-
ţiei servite este, de asemenea, un serviciu imperativ. Fie că este vorba despre iminenţa sau efectul
unor cataclisme naturale (cutremur, tsunami, taifun, inundaţie etc.) sau a unor fenomene sociale
(criza economică, şomaj, pandemie etc.) bibliotecile trebuie să acorde importanţa cuvenită informa-
ţiilor de interes pentru cetăţeni în momentele când acestea sunt căutate.
Bibliotecile, în mod special bibliotecile publice, şcolare şi universitare, trebuie să fie angajate
în procesul de alfabetizare informaţională. În acest scop, ele pot dispune de întreaga infrastructură
necesară. Pe lângă existenţa TIC, bibliotecile dispun de servicii suport şi de personal specializat în
instruirea publicului şi ridicarea standardului de calitate a vieţii – ca o consecinţă a derulării acestui
proces. Un asemenea serviciu suport este concretizat în cadrul compartimentelor de referinţe electro-
nice combinat cu furnizarea accesului public la Internet. În cadrul acestui serviciu, utilizatorii au
acces la programele de aplicaţie pe care bibliotecile le achiziţionează în acelaşi regim cu documen-
tele. Utilizatorii au astfel posibilitatea nu doar să înveţe sau să testeze modul în care lucrează anumite
programe care le sunt necesare, ci şi să creeze produse utile activităţii cu scop lucrativ sau casnice pe
care o desfăşoară. Pentru bibliotecă este important faptul că acordă o consideraţie egală programelor
de aplicaţie faţă de documente şi astfel transferă accesul la resurse păstrând caracterul de document
de bibliotecă, cu înţelesul său din ce în ce mai complex.
Societatea informaţională se bazează pe cetăţeni instruiţi în utilizarea informaţiei. Tehnologia
există şi este disponibilă pe scară largă. Comunicaţiile, de asemenea, au o acoperire din ce în ce mai
19
mare. Şefii statelor dezvoltate economic şi politicienii sunt conştienţi şi asigură suportul logistic
pentru ca cetăţenii statelor lor să facă pasul spre alfabetizarea informaţională. Bibliotecile trebuie să
îşi asume rolul de instituţii strategice prin susţinerea alfabetizării informaţionale, aşa cum au militat
pentru alfabetizare încă din cele mai vechi timpuri.
Bibliotecile contemporane trebuie să funcţioneze ca şi un forum pentru partajarea experienţei
şi a informaţiilor utile în comunităţile servite. Într-un context informaţional mereu în schimbare, ele
trebuie să exploreze modalităţi noi de acordare a asistenţei pentru utilizatorii care caută informaţii.
Bibliotecile trebuie să reprezinte interesele bibliotecarilor şi a personalului specializat care lucrează
în relaţiile cu publicul. Nu în ultimul rând bibliotecile contemporane trebuie să militeze pentru parta-
jarea şi transformarea accesului la resurse, astfel încât să adapteze şi să se adapteze mediului infor-
maţional în care caracterul personal al producătorului de servicii se estompează şi creşte în impor-
tanţă gradul de personalizare al serviciului furnizat.
Aşa cum s-a arătat, există biblioteci contemporane care se află în diferite etape ale dezvoltării.
Decalajele sunt importante şi analiza cauzelor este imperios necesară pentru a putea înţelege transfor-
mările care au loc în diferite locuri de pe Pământ. Este important ca aceste analize să nu rupă biblio-
tecile din contextul lor. Diferenţele privind utilizarea serviciilor de bibliotecă, chiar în condiţiile în
care tehnologia şi comunicaţiile, infrastructura şi personalul sunt comparabile, au un numitor comun.
Frecventarea bibliotecii este determinată de educaţie. În condiţiile în care frecventarea este scăzută la
nivel de ţară, atunci putem vorbi de faptul că, e o problemă de educaţie. Esenţial este ca bibliotecarii
să conştientizeze acest aspect şi să acţioneze în consecinţă prin pârghiile pe care le au la îndemână,
atât la nivel profesional cât şi la nivel social.
Capitolul al 7-lea prezintă cercetarea gradului de satisfacţie al utilizatorilor serviciului de
împrumut la domiciliu din cadrul Bibliotecii „V.A. Urechia” în scopul optimizării acestuia. Acest
studiu de caz surprinde momentul important în care se finalizează o reabilitare. Reabilitarea repre-
zintă pentru o bibliotecă momentul de reevaluare a activităţii prestate într-o perioadă mai mare de
timp şi, în acelaşi timp, oportunitatea de a-şi reinventa 10 propriile servicii.
Obiectivele cercetării au fost:
► Măsurarea satisfacţiei ca urmare a furnizării serviciului de împrumut la domiciliu;
► Investigarea impactului realizat de îmbunătăţirile efectuate prin reabilitare, în ceea ce pri-
veşte utilizarea serviciului de împrumut;
► Identificarea unor modalităţi concrete de optimizare a serviciilor secţiei de împrumut;
► Determinarea cunoaşterii şi utilizării serviciilor de bibliotecă furnizate prin intermediul
secţiei de împrumut la domiciliu.

10
Conferinţa Generală a ANBPR [online]. Buşteni: ANBPR, 2005. [citat 07.07.2007]. Disponibil la:
http://www.anbpr.org.ro/ecs/2005/cn200504.htm
20
Cercetarea de marketing trebuie să asigure managerului o sumă de informaţii, concluzii,
propuneri care să-i permită acestuia fundamentarea strategiei, identificarea priorităţilor, ameninţărilor
dar şi a oportunităţilor oferite de conjunctura pieţei. Astfel, creşte capacitatea de adaptare a Biblio-
tecii, ca de altfel a oricărei alte organizaţii la condiţiile şi evoluţia mediului extern, ceea ce îi va asi-
gura o poziţie stabilă şi o eficienţă ridicată. Cheia succesului unei biblioteci se află şi în abilitatea
acesteia de a limita efectele unei conjuncturi nefavorabile pieţei sau în potenţarea activităţii când
piaţa oferă condiţii favorabile.
Într-o oarecare măsură, decalajul economic dintre ţări, precum şi cultura acestora a permis
observarea reacţiei diferitelor biblioteci la schimbare. Interesant este faptul că şi cele mai conserva-
toare dintre ele au recunoscut necesitatea de a-şi regândi misiunea şi a-şi restructura, într-o măsură
mai mult sau mai puţin profundă, serviciile.
Ţările în care serviciile sunt recunoscute drept sector terţiar al economiei naţionale au biblio-
teci în care cultura serviciilor poseda şi o flexibilitate sporită. Sub incidenţa factorilor menţionaţi la
începutul prezentului capitol, bibliotecile contemporane din ţările dezvoltate economic şi-au dovedit
puterea de a transforma forţele cu caracter determinant din mediul extern în resurse ce au fost puse în
slujba interesului specific. Această atitudine a stat la baza aprecierii şi analizei făcută de restul biblio-
tecilor care simţeau nevoia de a reacţiona, pe măsură ce nivelul de penetrare a tehnologiei, în general
şi al TIC, în special, la nivelul societăţii şi al comunităţilor servite, a devenit imposibil de ignorat.
La una din cele mai provocatoare probe din recenta istorie a societăţii informaţiei, bibliote-
carii au luat calificativul dorit. Conceptul 2.0 a fost asumat de bibliotecari la puţin timp după formu-
larea lui. Asumarea e bună. Acum urmează angajarea în optimizarea serviciilor având 2.0 în minte.
În bibliotecile tradiţionale un grup privilegiat stabileşte care sunt nevoile cititorilor. În bibliotecile
contemporane publicul/comunitatea stabileşte care îi sunt nevoile în calitate de utilizator.
Preocuparea pentru cercetare privind evoluţia bibliotecii în cadrul societăţii informaţiei a
condus la stabilirea şi redefinirea rolurilor. Unele dintre aceste roluri nu sunt noi. Modalitatea de
abordare este conform 2.0 şi asta le face pe toate egale ca importanţă. Rolurile cunoscute şi asumate
încă de la începuturi de către bibliotecă, capătă valenţe noi şi necesită o regândire şi o organizare
nouă. În bibliotecile contemporane studiul utilizatorului trebuie să devină obiectivul central. În acest
context, abordarea din perspectivă interdisciplinară a studiului oferă şansa obţinerii unor răspunsuri
nuanţate. Asta apropie bibliotecile contemporane de furnizarea unor servicii cu un înalt grad de per-
sonalizare. Prin servicii personalizate nu sunt avute în vedere doar aspecte legate de persoana care le
solicită, ci şi contextul cultural în care aceasta există.
Indiferent de multitudinea sau importanţa serviciilor pe care bibliotecile contemporane le
furnizează acum şi le vor furniza în viitor, viabilitatea lor ca şi organizaţii va fi dată de fiabilitatea

21
procesului de conducere şi eficacitatea punerii în practică, realizată de către bibliotecarii şi perso-
nalul cu funcţie executivă.
Fiabilitatea procesului de conducere devine competitivă în bibliotecile contemporane odată cu
implementarea structurilor de tip suport decizional. Bibliotecile tradiţionale se bazează pe o condu-
cere de tip arborescent, în care fluxul informaţional porneşte de la manager şi trece succesiv, printr-o
serie de verigi intermediare, până la personalul cu rol executiv. Deşi biunivocă, comunicarea este
dezechilibrată. Ponderea cea mai mare o are fluxul descendent al comunicării, reprezentat, cel mai
adesea, de comenzi. Cu cât structura arborescentă are mai multe verigi intermediare între decident şi
executant, cu atât comunicarea este mai dificilă şi randamentul este mai scăzut. Asumarea responsa-
bilităţilor la nivelul verigilor intermediare este o problemă care limitează competitivitatea.
Bibliotecile contemporane au adoptat structuri existente în cadrul organizaţiilor economice.
Pe lângă comunicarea directă, organizaţiile moderne dispun de o linie paralelă de comunicare, cu rol
esenţial în asigurarea asistenţei în vederea luării deciziilor. Este vorba despre dezvoltarea compar-
timentelor de marketing. În cadrul bibliotecilor tradiţionale rolul marketingului a fost înţeles greşit.
Din lipsa unei culturi în domeniu, bibliotecarii au atribuit profesioniştilor din marketing doar respon-
sabilităţile aferente promovării. Chiar şi în cadrul acestei componente recunoscute ca apanaj al mar-
ketingului s-au făcut aprecieri bazate pe experienţa dobândită într-un mediu cultural anterior. Astfel
componenta de publicitate a fost privită pozitiv în cadrul bibliotecilor tradiţionale, în timp ce reclama
a fost considerată inutilă şi chiar dăunătoare prin alăturarea brandului „bibliotecă” de zona econo-
micului, a pieţei, centrate pe profit financiar.
Compartimentul de marketing este unul indispensabil în cadrul bibliotecilor contemporane.
Tot ceea ce înseamnă studii, analize, metode şi instrumente de cercetare a serviciilor furnizate, a
utilizatorilor serviţi, a utilizatorilor potenţiali şi chiar a acelei părţi din comunitate care este reprezen-
tată de indivizi ce nu vor veni deloc la bibliotecă, reprezintă specializarea şi totodată obiectul muncii
specialiştilor din acest domeniu. Fără să fie subordonaţi ierarhic verigilor intermediare de pe lanţul
comun de comandă, specialiştii în marketing sunt pregătiţi să găsească rezolvarea la toate tipurile de
probleme care apar pe lanţul ierarhic. Pe lângă comunicarea directă biunivocă, managerul primeşte şi
o comunicare specializată, neutră, care atenuează posibilele distorsionări ale informaţiilor primite în
relaţia ierarhică directă. Această manieră de lucru asigură obiectivitatea necesară în luarea deciziilor.
Competiţia, care a declanşat concurenţa, va face, ca nu peste mult timp, managementul preponderent
„după ureche” în biblioteci să fie „scos din ring”.
Dincolo de faptul că marketingul, ca specialitate, asigură profesionalism în componentele cu-
noscute şi practicate în biblioteci, cum ar fi, spre exemplu, animaţia culturală, deschide totodată câm-
puri noi de abordare, unele dintre ele vitale. Bibliotecile contemporane au nevoie de resurse. De la
asistenţa acordată compartimentelor de resurse umane şi până la cea de planificare a bugetelor, în
22
mod special pe secţiunea de venituri proprii, marketingul asigură suportul necesar. Concurenţa va fi
o problemă în viitorul apropiat. Restrângerea resurselor financiare alocate de la bugetul de stat sau al
administraţiei locale este o realitate. Tendinţele nu sunt deloc îmbucurătoare. Situaţia ca două biblio-
teci, aflate într-un spaţiu de interferenţă a furnizării serviciilor, să ajungă, mai devreme sau mai târ-
ziu, într-o competiţie pentru supravieţuire este din ce în ce mai mult posibilă. Mai mult ca sigur, va
supravieţui cea care este cel mai bine adaptată.
Studiul de caz prezentat încearcă să apropie toate aceste aspecte. Biblioteca „V.A. Urechia”
nu este doar una din bibliotecile care a încercat să facă ceva. Ea este un model atestat de către comu-
nitatea profesională din România. Pornind de la reforma organizaţională şi ajungând până la furni-
zarea de servicii într-un spaţiu organizat pe principii 2.0, Biblioteca „V.A. Urechia” se constituie
într-o veritabilă bibliotecă hibridă care merită a fi studiată şi analizată în beneficiul comun, al supra-
vieţuirii.
Dacă toate procesele şi organizarea unei biblioteci sunt bune, se poate vedea în zona furniză-
rii de servicii. Cum pentru o bibliotecă publică serviciul de împrumut la domiciliu este cel mai solici-
tat, autorul a ales să exemplifice cele afirmate în lucrare prin proba de foc a confirmării, sau infir-
mării, de către utilizatori.
În mod particular, autorul a zăbovit asupra finalizării lucrării pentru a da timpului puterea de
a confirma sau nu, prin intermediul datelor oficial raportate către Institutul Naţional pentru Statistică
de către instituţia bibliotecară gălăţeană, rezultatele studiului de caz.
În contextul lucrării de faţă s-a făcut simţită nevoia de a prezenta fin şi cu obiectivitate o
componentă vitală din existenţa bibliotecilor contemporane: managementul serviciilor pentru utiliza-
tori. Deşi elementele acestei componente par clare: management, servicii şi utilizatori, compoziţia cu
care fiecare dintre ele, alături de multe alte elemente nealăturate enumerării de faţă, dar surprinse în
paginile prezentei lucrări, contribuie la scrierea poveştii de viaţă care sădeşte în mijlocul comunităţii
biblioteca pe care o merită, ar rămâne în taină.
Pentru a destăinui această compoziţie autorul a propus o nouă metodă de a privi faptele, care
sunt sintetizate prin cifre, de care răspund profesioniştii din biblioteci. Pentru că fiecare participă
după puterile sale şi responsabilităţile pe care le are în activitate, reprezentarea împarte atenţia pe
două zone. Într-o zonă sunt grupate măsurători şi indicatori a căror valoare este cel mai puternic
influenţată de decizia managerilor de nivel înalt, iar în cea de-a doua zonă sunt grupate măsurători şi
indicatori a căror valoare este determinant infuenţată de managerii de nivel mediu şi personalul cu rol
executiv.
Cel mai important este faptul că reprezentarea răspunde unor cerinţe manageriale foarte sofis-
ticate. Managerul actual vrea să ştie cum stă activitatea desfăşurată, nu doar la un parametru, ci la
mai mulţi. De asemenea, vrea să ştie şi care este dinamica acelor parametri în timp. Şi, de cele mai
23
multe ori, vrea să ştie cum stă instituţia sa comparativ cu alte biblioteci, de acelaşi rang cu cea pe
care o conduce.
Doi poli concentrează esenţa formulei: pe de o parte calcularea valorii medii pentru un şir de
date ce trebuie reprezentat, iar pe de alta stabilirea unităţii de măsură comună pentru toate valorile ce
trebuie reprezentate în scopul de a se putea atinge dezideratul comparativ.
Odată obţinute valorile de reprezentat, acestea pot căpăta forme grafice diferite pentru ace-
leaşi serii de date, cu scopul de a permite observarea cu fineţe a unor aspecte de detaliu, care pot face
diferenţa între un mod de acţiune şi altul.
Diagrama comparativă mai poate fi utilizată şi în scopul simulării unor rezultate care se do-
resc a fi obţinute în viitor. Dat fiind faptul că se cunoaşte locul unde am vrea să ajungem, adică felul
cum am dori să arate graficul şi dispunem de o bază de comparare, concretizată în media obţinută pe
baza şirului de date reale înregistrate într-o perioadă de timp, inversând procesul putem obţine valo-
rile măsurătorilor şi indicatorilor de performanţă pe care ni le putem propune în planurile de activi-
tate sau strategii.
Reprezentarea grafică are rolul de a ne permite să vedem dincolo de cifre şi ne apropie de a
traduce obiectiv răspunsul la întrebarea: Care sunt, de fapt, nevoile utilizatorului bibliotecii mele?
Bibliotecile contemporane vor exista dacă managementul serviciilor pentru utilizatori se va
ridica la parametrii aşteptaţi de comunitatea servită.

24
Curriculum vitae
Europass

Informaţii personale
Nume / Prenume Liviu-Iulian, Dediu
Adresă Constructorilor, 18, Galaţi, România
Telefon 0723-461.408
E-mail liviu_iulian.dediu@yahoo.com

Naţionalitate Română

Data naşterii 29 iulie 1967

Sex Masculin

Domeniul ocupaţional bibliotecar, specialist în ştiinţa informării, grad IA

Experienţa profesională
Perioada 2008 -
Funcţia sau postul ocupat Director adjunct
Activităţi şi responsabilităţi Consiliere în analiza dezvoltării programului integrat de bibliotecă ToREAD şi a funcţiilor speci-
principale fice de utilizare a acestuia în consorţii.
Managementul programului de migrare şi implementare la nivelul bibliotecilor şi a programului
specific de instruire.
Numele şi adresa angajatorului IME România S.R.L. Bucureşti, str.Traian Popovici, 79-91, Sector 3, 031422
Tipul activităţii sau sectorul de Producţie software dedicat activităţilor de bibliotecă, muzeu şi arhivă
activitate

Perioada 2008 –
Funcţia sau postul ocupat Formator
Perioada 2001 – 2007
Funcţia sau postul ocupat Lector asociat
Activităţi şi responsabilităţi Cursuri de biblioteconomie cu aplicaţii în management, marketing, metodică, TIC şi servicii noi
principale
Numele şi adresa angajatorului Ministerul Culturii şi Cultelor. Centrul pentru Formare, Educaţie Permanentă şi Management
în Domeniul Culturii. Bucureşti, Calea Dorobanţilor, 99A, Sector 1
Tipul activităţii sau sectorul de Formare profesională şi educaţia adulţilor
activitate

Perioada 2003 – 2006


Funcţia sau postul ocupat Consilier de specialitate
Activităţi şi responsabilităţi Consiliere în implementarea Programului SIBIMOL de realizare a unei reţele naţionale integrate
principale de servicii a bibliotecilor din R. Moldova.
Numele şi adresa angajatorului Biblioteca Naţională a R. Moldova. Chişinău, Str. 31 August 1989, nr. 78-A, MD-2012
25
Tipul activităţii sau sectorul de Consiliere în implementarea noilor tehnologii la nivelul consorţiului de biblioteci
activitate

Perioada 2001 – 2003


Funcţia sau postul ocupat Consilier
Activităţi şi responsabilităţi Consiliere în problema armonizării programelor de automatizare ale instituţiilor culturale din jud.
principale Galaţi.
Numele şi adresa angajatorului Direcţia Judeţeană pentru Cultură, Culte şi Patrimoniu Naţional Galaţi
Tipul activităţii sau sectorul de Gestiunea datelor şi digitizare. Crearea bazei de date cu informaţii despre patrimoniul cultural la
activitate nivel judeţean existent în cadrul bibliotecilor, muzeelor şi arhivelor

Perioada 1997 – 2007


Funcţia sau postul ocupat Director adjunct de specialitate
Perioada 1993 – 1997
Funcţia sau postul ocupat Şef secţie, Automatizarea Prelucrării Informaţiilor şi Serviciilor; Responsabil, Programul de
Automatizare „BVAU-Info”
Perioada 1990 – 1992
Funcţia sau postul ocupat Bibliotecar
Activităţi şi responsabilităţi Proiectant al primului sistem informaţional integrat de bibliotecă destinat bibliotecilor publice din
principale România, a răspuns de punerea în practică a Programului de Automatizare a Bibliotecii Jud.
Galaţi.
Proiectant şi realizator al nodului de acces al Bibliotecii la reţeaua globală de informaţii (Internet)
şi responsabilul principal în gestiunea logistică a acestuia. De asemenea, este proiectantul
primei ediţii a sit-ului Web al Bibliotecii şi adminstratorul acestuia.
Timp de 10 ani a coordonat restructurarea serviciilor Bibliotecii şi a asociat această acţiune cu
reabilitarea sediului central care a presupus asigurarea facilităţilor (climatizare, încălzire centrali-
zată cu cazane proprii) precum şi instalarea de instalaţii, reţele şi facilităţi specifice unei
biblioteci moderne.
Numele şi adresa angajatorului Biblioteca Jud. „V.A. Urechia” Galaţi. Str. Mihai Bravu, nr. 16, 800208, Galaţi
Tipul activităţii sau sectorul de Biblioteconomie, management, TIC.
activitate

Perioada 1986 – 1990


Funcţia sau postul ocupat Bibliotecar
Activităţi şi responsabilităţi A creat şi organizat cataloage bibliotecii, al cărei fond de carte era de peste 46.000 unităţi de
principale evidenţă. În anul 1988 a iniţiat o acţiune de modernizare a informării prin utilizarea tehnicii de
calcul, acţiune care s-a soldat cu aprobarea şi achiziţionarea, în anul 1989, a unui număr de 6
calculatoare personale pentru bibliotecă.
Numele şi adresa angajatorului Biblioteca Uniunii Jud. a Cooperativelor Meşteşugăreşti Galaţi
Tipul activităţii sau sectorul de Biblioteconomie, management, TIC,
activitate

Educaţie
Perioada 1990 – 1996
Calificarea / diploma obţinută Licenţiat în Geografie
Disciplinele principale studiate / Geografia populaţiei şi aşezarilor lumii, Geografia economică a lumii, Geografia fizică a
competenţe profesionale Pământului, Geografia României, Psihologie, Psihopedagogie, Geopolitică, Meteorologie,
dobândite Hidrologie
Numele şi tipul instituţiei de Universitatea din Bucureşti. Facultatea de Geografie
învăţământ / furnizorului de
formare

Perioada 1982 – 1986


Calificarea / diploma obţinută Lucrător cu studii medii în aparatul de stat, bibliotecar, stenodactilograf, învăţător; calificat în
profilul pedagogic.
26
Disciplinele principale studiate / Limba şi literatura română, Literatură universală, Latină, Limba şi literatura engleză, Istorie,
competenţe profesionale Biblioteconomie, Tehnica secretariatului
dobândite
Numele şi tipul instituţiei de Liceul Pedagogic `C. NegriA. Galaţi
învăţământ / furnizorului de
formare

Aptitudini şi competenţe
personale
Limba(i) maternă(e) Română

Limba(i) străină(e) Engleză


cunoscută(e)
Autoevaluare Înţelegere Vorbire Scriere
Nivel european (*) Ascultare Citire Participare la Discurs oral Exprimare scrisă
conversaţie
Limba C2 Foarte bine C2 Foarte bine C1 Foarte bine C2 Foarte bine C2 Foarte bine
(*) Nivelul Cadrului European Comun de Referinţă Pentru Limbi Străine

Afiliere Vicepreşedinte, 2004 – 2012, Asociaţia Naţională a Bibliotecarilor şi Bibliotecilor Publice din
România (ANBPR); membru de la înfiinţare 1990.

Cursuri de specializare /
Atestări

Perioada 2008
Calificarea / diploma obţinută Formator de competenţe profesionale
Furnizorului de formare Ministerul Culturii şi Cultelor. Centrul de Pregătire Profesională în Cultură. Bucureşti

Perioada 2007
Calificarea / diploma obţinută Managementul Prelucrării Informaţiei
Furnizorului de formare Ministerul Culturii şi Cultelor. Centrul de Pregătire Profesională în Cultură. Bucureşti

Perioada 2005
Calificarea / diploma obţinută Securitate IT şi implementarea sistemelor de management al securităţii informaţiei
Furnizorului de formare Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiilor

Perioada 2002
Calificarea / diploma obţinută Atestarea nivelului de cunoştinţe de limba engleză. Certificat
Furnizorului de formare Ministerul Educaţiei şi Cercetării. Universitatea din Bucureşti. Centrul de Limbi Străine al
Universităţii. Bucureşti

Perioada 2002
Calificarea / diploma obţinută Public Libraries Mobilising Advanced Networks
Furnizorului de formare Oton Zupancic Public Library, Ljublijana, Slovenia

Perioada 2002
Calificarea / diploma obţinută Broker de informaţii în mediul IT
Furnizorului de formare Centrul de Pregătire în Tehnologia Informaţiei PRO-Informatica. Galaţi

Perioada 2001
Calificarea / diploma obţinută Managementul sistemelor de informare automatizate
Furnizorului de formare Centrul de Pregătire în Tehnologia Informaţiei PRO-Informatica. Galaţi

27
Perioada 2000
Calificarea / diploma obţinută Tehnoredactarea documentelor electronice. Design WEB. Proiectarea sit-urilor Internet
Furnizorului de formare Centrul de Pregătire în Tehnologia Informaţiei PRO-Informatica. Galaţi

Perioada 1999
Calificarea / diploma obţinută Managementul Proiectelor
Furnizorului de formare Centrul pentru Implementarea Managementului Performant (CIMP). Bucureşti

Perioada 1998
Calificarea / diploma obţinută Administrator sisteme de operare în reţea
Furnizorului de formare Centrul de Pregătire în Tehnologia Informaţiei PRO-Informatica. Galaţi

Perioada 1995
Calificarea / diploma obţinută British Library instructional course: Marketing and financial aspects of library and
information services. Online information retrival - theory and practice
Furnizorului de formare British Library. Science Reference and Information Service

Perioada 1995
Calificarea / diploma obţinută International Workshop in Informatics
Furnizorului de formare UNESCO. First International Open University `Youth in EvolutionA. Sinaia

Perioada 1987 – 1988


Calificarea / diploma obţinută Biblioteca publică B factor activ în procesul de formare şi dezvoltare
Furnizorului de formare Consiliul Culturii şi Educaţiei Socialiste. Centrul Special de Perfecţionare a Cadrelor. Bucureşti

Alte competenţe şi aptitudini beneficiar al unor granturi externe în vederea efectuării vizitelor de studii desfăşurate în
biblioteci şi alte organizaţii infodocumentare din Turcia (1995), Danemarca (1999), Marea
Britanie (2000), Ungaria (2000), SUA (2001), Slovenia (2002) şi Ucraina (2002 şi 2007)

Permis de conducere Cat. B

28