Cours de Politique de Formation Version F2018 PDF

Institut Supérieur de Technologies (IST)
2e ANNEE
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
SUPPORT DE COURS
POLITIQUES DE FORMATION
Année académique 2018-2019
Etudes-Assistance-conseils-management des entreprises-formations

Droit-GRH-Gestion des projets-Comptabilité-Fiscalité-Audit-Communication-Informatique
01 BP : 1113 TEL 25 41 75 88/70 17 63 10
www.cabineteliteafrique.com
Chargé du cours :
Monsieur Windinkonté Aristide Désiré SAWADOGO
Juriste-Fiscaliste Spécialiste en Droit Communautaire Africain-Option Droit des affaires
Gestionnaires des Ressources Humaines,
Gestionnaire de Projets,
Expert Certifié en Suivi et Evaluation des Projets et Programmes/Centre d’Examen Européen (CEE)
Directeur du Cabinet Elite Afrique SARL
Tel : 70 17 63 10 /66 52 42 29/68 73 05 04
Email : arisawa@yahoo.fr/cabinet.eliteafrique@gmail.com
www.cabineteliteafrique.com
M. SAWADOGO W. Aristide Désiré
Juriste/Fiscaliste/Gestionnaire RH/Gestionnaire de projets/Expert certifié en S&E des projets et programmes
POLITIQUES DE FORMATION IST 2018-2019
PLAN DU COURS
CHAPITRE I : LES POLITIQUES DE FORMATION

I. Politiques de formation
2 II. Formation
CHAPITRE II : LE PILOTAGE DES OPÉRATIONS DE FORMATION

I. Décision d'investir en formation
II. Pilotage des opérations de formation
CHAPITRE III : LE PLAN DE FORMATION

I. Programmes de formation
II. Détermination des objectifs
III. Conception et mise au point du plan de formation
IV. Élaboration d'un catalogue d'action de formation (CAF)
CHAPITRE IV : L’ORGANISATION ET LE SUIVI DE LA FORMATION

I. Gestion de la formation
II. L’analyse des fonctions et des activités
III. L’analyse de la situation initiale
IV. Suivi et évaluation
BIBLIOGRAPHIE
3 1. AGENCE NATIONALE DE LA PROMOTION DE L’EMPLOI, Répertoire

Opérationnel des Métiers et des Emplois, Editions Documentations Françaises
2. Annick Cohen-Haegel, toute la fonction ressource humaine,2eme édition,

Editions DUNOD, 2010.
3. ARDOUIN Thierry, Ingénierie de formation pour l’entreprise, 4e éditions,

Editions DUNOD, 2013
4. CAUDEN Joel, gestion des ressources humaines , édition BERGER LEVRAULT,
1998.
5. DENNERY Marc, Piloter un projet de formation, ESF Editeur, 5 édition, 2008
6. GUIDE PRATIQUE DE LA FORMATION, ESF Editeur, 2011
7. LE BOTERF Guy, L’ingénierie des compétences, 6e édition, Editions

Eyrolles,2013
8. MATHIS Louis, gestion prévisionnelle et valorisation des ressources humaines,

édition d'organisation, 1982.
9. MARTIN Jean-Paul et SAVARY Emile, Formateur d’adultes, Editions
CHRONIQUE SOCIALE, 2004
10. MARTORY Bernard., CROZET Daniel, Gestion des ressources humaines, pilotage
social et performances , Editions DUNOD, Paris, 2002.
11. MEIGNANT Alain , manager la formation ,9eme édition, actualité et enrichie ,
Editions LIAISONS, 2014
12. Normes AFNOR (Association Française de Normalisation)
13. PERETTI Jean Marie, gestion des ressources humaines, 21eme édition
VUIBERT,2016
14. SOYER Jacques, Fonction formation, 3eme édition, Editions des
Organisations,2003
INTRODUCTION
La formation, c'est l'action de l'amélioration de la compétence d'une personne en

savoir, savoir-faire et savoir être. Une personne formée est apte à accomplir une
tâche, la perfectionnée ou la maintenir. L'organisme privé ou public doit investir
dans la formation des employés pour rétrécir l'écart entre les compétences actuelles
et les compétences requises afin d'améliorer la performance et de maintenir son
4 avantage compétitif. L'investissement en formation produit plusieurs bénéfices tel
qu'une amélioration de la performance organisationnelle, l'amélioration de la
qualité des produits et des services, la satisfaction des clients, la croissance des
ventes et l'augmentation de la profitabilité. Avant d'entreprendre la formation des
employés, il est recommandé d'effectuer une analyse des besoins de formation.
Cette analyse permet de savoir si la formation est le meilleur moyen pour améliorer
la performance organisationnelle. Si un employé n'atteint pas le niveau de
performance désiré, il peut y avoir plusieurs raisons: un manque d'outils, des
objectifs imprécis ou un manque de motivation.
Cependant la formation doit être structurée de façon à atteindre les objectifs de

l'entreprise et à soutenir sa stratégie. Le but ultime de la formation étant
l'amélioration de la performance, les comportements et les compétences dans le
sens désiré.
L'objectif de ce cours est de permettre aux étudiants de savoir comment la

formation est organisée au sein de l'entreprise.
LA PROBLEMATIQUE DE LA FORMATION DANS L’ENTREPRISE
L’entreprise a-t-elle des problèmes de formation ?

Non ! Mais la formation peut contribuer à résoudre le problème suivant de
l’entreprise :
Disposer à temps, en effectifs suffisants, et en permanence, des personnes

compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en
situation de valoriser leurs talents avec un niveau élevé de performance et de
qualité, à un coût salarial compatible avec les objectifs économiques, et dans le
climat social le plus favorable possible.
Boucle d’identification des

problèmes de formation dans
5
l’entreprise
SITUATION NOUVELLE SITUATION D’ORIGINE
Mesure des
plus values
Situation d’apprentissage Objectifs de
changement
Objectifs pédagogiques Système de

formation
Gammes de moyens
Objectifs de formation
Matériel
Communication
Formation Objectifs de
Investissements
développement
GRH
Mobilité interne des compétences
CHAPITRE I : LES POLITIQUES DE FORMATION
I. Politiques de formation
1. IMPORTANCE D’UNE POLITIQUE DE FORMATION CONTINUE DANS
UNE ENTREPRISE
6 Se doter d’un énoncé de politique en matière de formation continue constitue pour

une entreprise, l’un des premiers pas d’un engagement réel vers la mise en œuvre
d’une culture de formation.
La définition d’une politique de formation marque habituellement l’aboutissement
d’une démarche de gestion prévisionnelle des compétences, du moins dans sa
dimension théorique. Il reste ensuite à mettre en œuvre cette politique. Pour être
significative, la politique de formation doit refléter les besoins précis de
développement des compétences de l’entreprise.
La politique de formation fixera les grandes orientations de la formation continue
pour les années à venir, de façon à mieux gérer les évolutions futures en bâtissant
des plans d’action concrets. D’où l’entreprise formalise sa politique de formation en
fonction de ses champs d’intervention.
Cette politique de formation doit devenir un outil de mobilisation efficace pour
l’ensemble des salariés de l’entreprise.
2. DEFINITION DE LA POLITIQUE DE FORMATION
La politique est un ensemble de principes généraux adoptés par une organisation

privée ou publique pour l’exercice de ses activités. En énonçant des principes et des
règles, une politique de formation continue guide les actions. C’est un énoncé formel
de principes ou de règles que doivent respecter les membres d’une organisation.
Chaque politique concerne un aspect important de la mission ou des opérations
d’une organisation.
Une procédure indique aux membres d’une organisation comment mettre en œuvre
une politique. Une politique définit l’ensemble des principes généraux, tandis qu’une
procédure indique comment mettre en œuvre ces principes.
Dans le même cours d'idée et selon Soyer. J (2000) « une politique de formation est
l'une des politiques humaines de l'entreprise. Sa « durée de vie » est de plusieurs années
alors que les orientations formation sont redéfinies chaque année. Nous considérerons
d'emblée que pour être efficace, la politique de formation doit être écrite et diffusée.
Il s'agit d'un document qui peut comporter trois parties :
1. celle qui donne « le sens », « la direction », le vers « quoi » il faut aller. Il s'agit des
buts que l'entreprise veut atteindre par le biais de la formation.
2. celle qui définit « le comment ». Ce sont les principes d'organisation à respecter. On
y trouve notamment le partage des responsabilités des différents acteurs.
3. celle qui aborde les conditions de réussite et exprime donc des principes
d'efficacité.
Grâce à la lecture de la politique de formation, chaque acteur sera en mesure de
comprendre le rôle qu'il aura à jouer et par conséquent les pouvoirs et les
responsabilités seront partagées en évitant le problème de confusion de rôle.
A ce titre, la qualité et la pertinence d'une action de formation, selon Jouvenel et
Masingue1, dépendent de l'association effective de quatre groupes d'acteurs. Il s'agit
des prescripteurs, des responsables de l'action et les gestionnaires, des formateurs
7 et des bénéficiaires des actions de formation
Les politiques sont rédigées sous la forme d’énoncés ou de règles, et les procédures
sous la forme d’instructions à suivre selon un ordre logique et des étapes
déterminées.
Un énoncé de politique indique le degré d’engagement de l’entreprise à promouvoir

et à assurer la mise en œuvre de la formation continue. Une politique doit non
seulement inclure des principes directeurs mais aussi des balises claires et
pratiques qui aideront à concrétiser les intentions globales.
L’énoncé de la politique de Formation doit indiquer clairement les objectifs et les
plans liés à la formation continue de l’entreprise, et doit porter sur les éléments
suivants :
• La vision de l’entreprise en matière de développement des

ressources humaines dans tous ses services et/ou départements ;
• Les objectifs de formation continue visés que l’on atteindre ;
• Les salariés ciblés ;
• Les conditions qui seront mises en place pour soutenir les efforts en
matière de formation continue ;
• Les modalités mises en place pour gérer la politique de formation
continue.
Pour que la politique de formation continue d’une entreprise soit efficace, il faut :
• Que la direction générale de l’entreprise et les représentants des

salariés participent à sa rédaction ;
• Qu’elle soit conforme aux objectifs de fonctionnement efficient et
prévisible du domaine d’intervention de l’entreprise ;
• Qu’elle soit pertinente par rapport aux besoins réels des salariés de
l’entreprise ;
• Qu’elle soit considérée comme étant aussi importante que les objectifs
des autres politiques de l’entreprise.
1
SOYER Jacques, Fonction formation, 3eme édition, Editions des Organisations,2003
La politique de formation continue précise la vision qui inspirera les actions tant à
court terme qu’à moyen ou long terme. Cette vision devra être cohérente avec le
futur désiré, de manière à construire l’avenir de façon progressive.
3. Rédaction d’une politique de formation dans une entreprise

Les meilleurs politiques sont spécifiques à un milieu de travail et ne sont donc pas
empruntées à d’autres milieux ni écrites par des personnes extérieures à
l’entreprise. L’entreprise peut déléguer la rédaction d’une politique à un membre de
son personnel comme le coordonnateur au développement professionnel. Toutefois,
8 l’énoncé écrit d’une politique de formation continue constitue un engagement
envers les salariés ; c’est pourquoi la direction générale ou le conseil
d’administration de l’entreprise sont les principaux responsables de son contenu.
La politique de formation continue doit être approuvée officiellement par ces
principales parties prenantes.
Les questions essentielles à se poser lors de la rédaction d’une politique de
formation continue :
• Quels sont les objectifs qui orienteront les choix dans l’élaboration de
l’énoncé de la politique de formation continue ?
• Quels seront les rôles et responsabilités des principaux intervenants
dans l’entreprise ?
• Quelles seront les modalités mises en place pour assurer la gestion et le
suivi de la politique de formation continue ?
• Quelle est la vision de l’entreprise à l’égard de la formation continue ?
4. Les étapes pour l’élaboration d’une politique
Votre milieu de travail est unique ; c’est pourquoi vous aurez peut-être besoin
d’élaborer des politiques s’adaptant spécifiquement à votre organisation et au genre
de travail que vous accomplissez, pour lesquelles on ne dispose d’aucun modèle ni
point de repère. En règle générale, il faut suivre ces étapes pour l’élaboration de
politiques de formation :
• 1re étape : Établir le besoin d’une politique de formation

• 2e étape : Déterminer le contenu de la politique
• 3e étape : Rédiger l’ébauche des politiques
• 4e étape : Rédiger les procédures
• 5e étape : Faire réviser les politiques par des personnes clés
• 6e étape : Approuver les politiques
• 7e étape : Mettre en œuvre les politiques
• 8e étape : Réviser et mettre à jour les politiques
• 9e étape : Communiquer les changements aux politiques
1re ÉTAPE : Établir le besoin d’une politique
Dans sa forme la plus simple, une politique est un document écrit qui expose une
règle en vigueur dans un milieu de travail.
Il convient d’élaborer une politique :
• Lorsque la législation exige expressément qu’une organisation ait une

politique en place ;
9 • Lorsque, bien qu’aucune législation n’exige expressément qu’une
organisation ait une politique en place, les règles et les mesures à suivre sont
définies rigoureusement et qu’une politique aiderait l’organisation à les
respecter ;
• Lorsqu’on observe que le personnel ou la direction prend de façon arbitraire
ou non constante des décisions qui entraînent un impact négatif sur le milieu
de travail ou sur les activités de l’organisation ;
• Lorsqu’il existe une confusion importante au sujet de certains domaines
d’activité ou de la façon de faire les choses, et que l’organisation aurait
avantage à disposer d’une politique.
On ne doit pas prendre à la légère la décision d’élaborer une nouvelle politique :
• Les politiques sont élaborées pour le plus grand nombre et ne visent pas
uniquement quelques personnes; lorsque vous appliquez une politique, vous
établissez une norme à respecter dans l’ensemble de l’organisation, et non
seulement par quelques personnes qui peuvent être source de problèmes.
• Une politique crée une règle ou une norme à suivre de façon constante, et
réduit la latitude de la direction de traiter chaque situation comme si elle était
unique.
• Des politiques qui ne sont pas bien rédigées et qui ne sont pas correctement
mises en application peuvent nuire à votre organisation, au lieu de la protéger.
• Il peut s’avérer difficile de changer les politiques une fois qu’elles ont été mises
en place et qu’elles font partie de la culture et des façons de faire dans
l’organisation.
Vous devez vous assurer que les politiques que vous introduisez répondent à un
besoin réel, et qu’elles respectent les valeurs de votre organisation ainsi que les
façons d’exécuter le travail. Vous devez également vous assurer que les
gestionnaires possèdent les compétences et les ressources nécessaires pour mettre
en application la politique et pour assurer un suivi à cet égard.
Autres domaines pour lesquels on élabore généralement des politiques

Les organisations disposent généralement de politiques dans les domaines
suivants :
• Apprentissage et développement
• Avantages sociaux et admissibilité
• Cessation d’emploi (volontaire et involontaire)
• Code de conduite
• Conditions de travail
• Confidentialité
• Conflits d’intérêts
10
• Congé annuel
• Congé de décès
• Congé de maladie, ou pour invalidité de courte ou de longue durée
• Congé de maternité, congé parental et congé d’adoption
• Congé non payé
• Congé pour raisons familiales
• Consommation d’alcool et de drogues
• Discrimination et harcèlement, milieu de travail respectueux
• Mesures disciplinaires
• Protection des renseignements personnels
• Recrutement
• Rémunération
• Renseignements sur le personnel
• Résolution de conflits et de griefs
• Révision et mise à jour des politiques organisationnelles
• Santé et sécurité
• Violence au travail
2E ÉTAPE : Déterminer le contenu des politiques
Considérations juridiques
Pour les politiques nécessaires en vertu de la législation, le contenu peut en grande

partie s’appuyer sur les exigences de la législation.
Norme de gestion RH correspondante:
Les politiques de gestion RH sont conformes à

la législation du travail, aux lois concernant la
santé et la sécurité au travail, de même qu’aux
autres lois connexes qui s’appliquent dans le
territoire où l’organisation déploie ses
activités.
Il n’est pas possible d’examiner toute la législation qui peut s’appliquer. Vous devez
donc connaître la législation en vigueur dans votre pays et dans votre domaine
d’activité, et pour le moins tenir compte de la législation suivante :
Réfléchissez aux questions suivantes afin d’élaborer une politique appropriée à

votre milieu de travail et aux besoins de votre organisation :
• Quel est le but de cette politique ? Quels sont les résultats souhaités ?
• Comment cette politique soutient-elle le développement de la culture de
travail que nous voulons instaurer ?
• Comment assurera-t-on le suivi et la mise en application de cette politique?
11
• Quels seront les effets de cette politique sur la capacité des gestionnaires à
agir
• La taille de notre effectif justifie-t-elle la mise en place d’une politique sur cet
enjeu ?
• Sommes-nous prêts à investir le temps nécessaire pour garder à jour la
politique?
• Cette politique soutiendra-t-elle les valeurs de notre organisation? .
• En quoi cette politique touche-t-elle les exigences de nos bailleurs de fonds?
Consultations
Lorsque vous déterminez le contenu d’une politique, c’est une bonne pratique de
consulter différentes personnes (des intervenants, la direction, le personnel, un
membre du C.A.), afin que votre politique recueille l’adhésion, traite des vrais enjeux
et tienne compte de la situation sous tous ses angles. Établissez des liens avec des
organisations comparables à la vôtre qui ont élaboré une politique semblable et qui
pourraient vous donner des exemples de bonne pratique. Certains acteurs
pourraient avoir un rôle à jouer pour l’ébauche de la politique, tandis que d’autres
seraient mieux placés pour réviser la politique après sa rédaction.
3E ÉTAPE : Rédiger l’ébauche des politiques
Une politique comporte les sections suivantes :
Objet
L’objet définit le but de la politique, ou son objectif. Par exemple, une politique sur
la santé et la sécurité peut avoir pour objet d’offrir à tous les travailleurs un milieu
de travail sain et sécuritaire, conformément à la législation en vigueur sur la santé
et la sécurité.
Portée
La portée précise à qui s’applique la politique : à tout le personnel, ou à différentes

catégories de personnel selon le niveau, l’emplacement, la situation d’emploi ou le
service. Si la politique s’applique également aux bénévoles, aux contractuels et aux
consultants qui travaillent au nom de l’organisation, veillez à le préciser. La portée
doit aussi définir les exceptions prévues à la politique.
Énoncé
L’énoncé est la règle et la norme à communiquer au moyen de la politique.
Responsabilités
Déterminez les responsabilités du C.A., de la direction et du personnel relativement

12 à la politique, ainsi que les personnes chargées d’élaborer la politique, de la
maintenir, et d’en assurer le suivi et la mise en application.
Précisez les conséquences entraînées par le non-respect de la politique (p. ex.,

mesures disciplinaires). Par exemple : « Le défaut de se conformer à la présente
politique peut entraîner des mesures disciplinaires, et aller jusqu’à justifier
automatiquement le congédiement. »
Définitions
Définissez clairement les termes utilisés dans la politique. Si les termes sont inclus
dans la législation qui sous-tend la politique, utilisez la définition donnée dans cette
législation (p. ex., invalidité, motifs illicites, discrimination, harcèlement, violence au
travail.
Questions
Identifiez la personne ou le titulaire du poste à qui le personnel peut s’adresser s’il

a des questions.
Références
Faites référence aux autres politiques, documents ou lois qui soutiennent

l’interprétation de cette politique.
Entrée en vigueur
Indiquez la date d’entrée en vigueur de la politique ainsi que la date de révision.
Date de révision
Indiquez la date à laquelle la politique devra être révisée.
Approbation
Précisez qui a approuvé la politique ainsi que la date d’approbation (p. ex., le C.A., le
comité des politiques RH, le DG).
Conseils pour rédiger une politique
• Utilisez un langage clair, et évitez les termes trop techniques et juridiques; la

politique doit s’adresser directement aux gens pour lesquels elle a été conçue.
• Vérifiez si le contenu et le libellé sont exempts de préjugés et s’ils encouragent
un traitement juste et uniforme.
• Uniformisez la terminologie et donnez la définition des termes spéciaux.
• Assurez-vous qu’on peut donner une seule signification à la norme ou à la
13
règle établie dans la politique.
• Il est bon d’envisager quelques scénarios possibles afin de vérifier si la
politique est toujours adéquate, tout en se rappelant que la plupart des
politiques ne peuvent pas prévoir (et n’ont pas à prévoir) toutes les situations
possibles.
• Pour la plupart des politiques, vous voudrez permettre des exceptions à la
règle. Utilisez des termes comme « en général », « habituellement » et
« typiquement », et évitez des termes comme « toujours » et « jamais ».
• Ajoutez un énoncé du genre : « sert uniquement de guide ».
• En certains cas, vous voudrez énoncer très clairement que la norme établie
par la politique s’appliquera à toutes les situations — par exemple, pour une
politique sur la violence : « La violence au travail ne sera tolérée en aucune
circonstance. »
• Si vous utilisez un modèle ou une ébauche de politique, adaptez-le à votre
propre milieu de travail.
4E ÉTAPE : Rédiger les procédures
Une politique est souvent accompagnée d’une procédure ; celle-ci est précisée dans
une section de la politique ou dans un autre document mentionné dans la politique.
La procédure présente, étape par étape, des instructions sur la façon de mettre
en œuvre la politique. Si vous choisissez de rédiger une procédure, précisez qu’elle
est fournie à titre indicatif seulement. La législation peut parfois exiger que des
procédures soient rédigées, aussi vous devez connaître les exigences législatives qui
s’appliquent à votre organisation.
Exemples :
• Dans une politique sur le congé annuel (vacances payées), on précise la durée
de ce congé. Dans la procédure connexe, on indique aux employés comment
fixer et faire approuver les dates de leur congé annuel.
• Une politique sur la discrimination définit la position de l’organisation
relativement à la discrimination. La procédure connexe précise comment un
employé peut formuler une plainte, ainsi que la façon dont cette plainte sera
traitée.
5E ÉTAPE : Faire réviser les politiques par des personnes clés
C’est une bonne pratique de demander à un groupe représentatif de gestionnaires

et d’employés de réviser les politiques. Certaines politiques gagneraient également
à être révisées par des intervenants
6E ÉTAPE : Approuver les politiques

14 Si le C.A. doit donner l’approbation finale relativement aux politiques, il procède
habituellement, pour ce faire, au moyen d’une proposition officielle qui est
consignée. Indiquez au C.A. les raisons justifiant la mise en place de la politique ainsi
que les mesures que vous avez prises pour en rédiger le contenu. Consultez le C.A.
au sujet de la date de révision prévue. Après avoir obtenu l’approbation du C.A.,
ajoutez la date de cette approbation à la politique.
7E ÉTAPE : Mettre en œuvre les politiques
Façons de mettre en œuvre les politiques et de les communiquer
Les employés, les gestionnaires et les intervenants clés doivent avoir accès à des
exemplaires à jour des politiques et des procédures touchant leur rôle au sein de
l’organisation; ils doivent être avisés des nouvelles politiques ou des changements
aux politiques qui entrent en vigueur; et ils doivent comprendre les politiques en
vigueur, ainsi que les nouvelles politiques ou les changements apportés aux
politiques. Pour choisir les méthodes de communication des politiques, réfléchissez
aux questions suivantes :
• Le personnel pourra-t-il avoir facilement accès à la version électronique de

ces documents, ou aura-t-il besoin de copies papier?
• Quelles sont les préoccupations et les difficultés susceptibles d’être soulevées
au sujet de la politique, et comment les traitera-t-on? S’il est probable que les
préoccupations soient importantes, il sera plus approprié d’exposer d’abord
la politique en face à face lors d’une séance d’information ou d’une
communication aux gestionnaires, plutôt que par courriel.
• La politique fournit-elle aux gestionnaires et aux membres du personnel des
renseignements suffisants pour qu’ils soient en mesure de la mettre en œuvre
efficacement et de la respecter, ou faudra-t-il offrir une formation ou de plus
amples renseignements?
Les méthodes exposées ci-dessous sont souvent utilisées de façon combinée afin que
la stratégie permette d’informer tous les employés, et afin de s’assurer qu’ils
comprennent ces politiques et qu’ils ont les compétences pour mettre en œuvre et
respecter les politiques ayant une incidence sur leur travail.
Manuel de l’employé
Le manuel de l’employé décrit les politiques et procédures de l’organisation. Ce

manuel peut aussi présenter de l’information générale sur l’organisation, par
exemple ses priorités, l’organigramme, la classification des emplois au sein de
l’organisation, en précisant si les différents groupes d’employés sont syndiqués ou
non et s’ils sont couverts par une convention collective.
On peut avoir deux manuels distincts pour les cadres et pour le personnel, ou encore
un seul manuel pour les deux groupes. Le manuel peut faire partie de la
documentation transmise par l’employeur à ses employés afin qu’ils connaissent les
15
règles et les normes de l’organisation, et qu’ils comprennent les conséquences du
non-respect des politiques. Toutefois, pour vous assurer que vos employés ont reçu
et compris les politiques qui font l’objet du manuel, il est bon de leur demander de
signer une déclaration à cet effet Déclaration de l’employé.
Le manuel de l’employé comporte plusieurs avantages :
• Cette ressource exhaustive fait connaître les pratiques de l’organisation.

• Le manuel est utile pour l’orientation du personnel.
• Les employés peuvent y trouver eux-mêmes des réponses à leurs questions,
ce qui favorise la confidentialité.
• Le manuel évite aux gestionnaires de devoir prendre du temps pour clarifier
les attentes.
• Il permet de comprendre rapidement les pratiques de votre milieu de travail.
• C’est un outil de communication et de responsabilisation.
• Il vous donne l’occasion de faire connaître le contexte organisationnel, par
exemple la vision, les objectifs et les valeurs de l’organisation.
8E ÉTAPE : Réviser et mettre à jour les politiques
Il faudrait prévoir, à intervalles réguliers, la révision et la mise à jour de vos

politiques. Il est raisonnable de réviser les politiques tous les deux ou trois ans.
Toutefois, en certaines provinces, la législation exige que les politiques soient
révisées chaque année.
Lorsque la législation gouvernementale est modifiée et que ces changements
touchent les politiques de l’organisation, celle-ci doit réviser aussitôt les politiques
concernées.
Votre C.A. peut aussi établir un calendrier pour la révision des politiques. Il peut
être utile de fournir aux instances dirigeantes de l’organisation un rapport sur la
façon de mettre en œuvre les politiques et sur les révisions envisagées pour les
politiques.
9E ÉTAPE : Communiquer les changements aux employés
Certains changements aux politiques sont tellement importants qu’ils pourraient

donner lieu à une réclamation pour congédiement déguisé. Il est essentiel d’avertir
suffisamment à l’avance les employés lorsque des changements importants seront
apportés à leurs conditions de travail. En cas de doute, il est prudent d’obtenir un
avis juridique.
Veillez à ce que soient communiquées les mises à jour importantes relativement aux
politiques. Par ailleurs, si les employés doivent signer une déclaration relative aux
politiques, veillez à ce qu’ils signent cette déclaration lorsqu’on leur communiquera
16
les politiques mises à jour.
Modèle de Politique
Ce modèle expose les principales sections à inclure dans votre politique, avec
des explications sur les précisions à donner dans chaque section.
Politique : Titre de la politique

Date d’entrée en vigueur : Date d’entrée en vigueur de la politique
Date de la dernière Date de la plus récente révision
révision :
Date prévue pour la Date prévue pour la prochaine révision
révision :
Remplace : Toutes les politiques précédentes et/ou
tous les énoncés précédents
Approuvée par : Personne qui a approuvé la politique et
date d’approbation (p. ex., le C.A., le
comité des ressources humaines, le
directeur général)
OBJET :
Cette section définit le but de la politique ou ce qu’elle vise à réaliser. Par exemple,
une politique sur la santé et la sécurité peut avoir pour objet d’offrir à tout le
personnel un milieu de travail sain et sécuritaire, en respectant la législation
pertinente en matière de santé et de sécurité.
PORTÉE :
La portée expose à qui s’applique la politique : à tout le personnel, ou à certaines
catégories d’employés, selon leur niveau, leur lieu de travail, leur situation d’emploi
ou leur département. Si la politique s’applique en outre aux bénévoles ainsi qu’aux
travailleurs et aux consultants contractuels qui effectuent un travail au nom de
l’organisation, veillez à le préciser. La portée devrait également énoncer toutes les
exceptions à la politique.
ÉNONCÉ DE LA POLITIQUE :
L’énoncé est en fait la règle ou la norme que la politique cherche à communiquer.
DÉFINITIONS :
Définissez clairement les termes utilisés dans la politique. Si ces termes proviennent
de la législation qui sous-tend la politique, utilisez les définitions données dans la
17 législation (p. ex., handicap, motifs illicites, discrimination, harcèlement, violence en
milieu de travail).
RESPONSABILITÉS :
Cette section précise les responsabilités du C.A., de la direction et du personnel en

ce qui a trait à la politique, ainsi que les personnes chargées de l’élaboration, du
maintien, du suivi et de la mise en œuvre de la politique.
Si le non-respect de la politique peut entraîner des conséquences (p. ex., des

mesures disciplinaires), veillez à le mentionner. Par exemple : « Le défaut de se
conformer à la présente politique peut donner lieu à l’application de mesures
disciplinaires pouvant aller jusqu’au congédiement. »
RÉFÉRENCES :
Indiquez les références à toute autre politique, aux documents et à la législation qui
soutiennent l’interprétation de cette politique.
QUESTIONS :
Identifiez la personne ou le titulaire du poste à qui les employés peuvent s’adresser

s’ils ont des questions à poser au sujet de la politique.
PROCÉDURE (le cas échéant) :

La procédure indique, étape par étape, les consignes à suivre pour appliquer ou
mettre en œuvre la politique. La procédure peut être définie dans la politique, ou
encore il peut s’agir d’un document différent. Pour permettre des exceptions,
précisez que la procédure est présentée uniquement à titre indicatif.
18
II. LA FORMATION
1. Qu'est-ce que la formation ?
Selon Alain Megnant :« C'est un ensemble d'actions, de moyen, de techniques et

de support planifiés à l'aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs
connaissances, leurs comportements leurs attitudes et leurs habilités et leurs
capacité mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation
et des objectifs personnels ou sociaux, pour s'adapter à leur environnement et pour
19
accomplir de façon adéquate leurs tache actuelles et futures »2. En résumé, la
formation est :
• Ensemble des mesures adoptées en vue de l'acquisition ou du

perfectionnement d'une qualification professionnelle pour les
travailleurs.
• La formation consiste à enseigner à un employé les connaissances et les
compétences nécessaires à l'exécution de ses fonctions courantes. La
formation professionnelle est généralement adoptée pour des personnes
exerçant déjà une activité professionnelle, et souhaitant accroître leurs
compétences
Autres appellations de la formation :
· Développement individuel ;
· Perfectionnement ;
· Recyclage ;
· Apprentissage ;
· Training ;
2. Les objectifs de la formation :
Avec l'évolution rapide de l'environnement et des métiers, entreprendre des

actions de formation est désormais une nécessité indiscutable. L'évolution alors des
métiers demande un effort d'évolution des compétences techniques de
l'organisation de vente voire des mentalités. La formation doit permettre aussi de
faire progresser chaque collaborateur sur le plan professionnel, lui donner une
2
« Manager la formation » Alain Meignant 4eme Edition
19
grande mobilité en interne et éviter les reclassements difficiles en cas d'obligation
de licencier».
Les objectifs doivent être définit en fonction des stratégies de l'organisation. Le

service des RH propose des objectifs qui tiennent compte des contraintes existantes,
notamment les ressources financières disponibles pour la formation. Sans objectifs
clairs, le programme de formation sera difficile à établir et les décisions seront
prises sous l'effet de pressions qui n'auront aucun sens. Les principaux objectifs
visés lors de la formation en entreprise sont :
20
• Assurer l'adéquation entre les capacités et les connaissances des employés.
• Adapter les employés à des taches bien déterminés et au changement dans les
emplois
• Maintenir un degré de compétence nécessaire au progrès de l'organisation
• Améliorer le statut des employés par l'avancement dans l'organisation
• Favoriser l'efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure
utilisation du matériel et des équipements et une réduction des accidents et
des départs
• Contribuer au programme d'expansion et à la politique d'acquisition des RH
• Engendre un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes
positives qui permettent de réduire les coûts et les pertes de production ainsi
qu'améliorer la qualité et la quantité des produits
• Accroître l'estime de soi chez chaque employé
• Créer un sentiment d'appartenance des employés envers leur organisation et
favoriser une meilleure perception de lieu de travail
• Permettre à la direction de repérer les employés les plus qualifiés pour une
promotion
Les types de formation
La Formation initiale
La formation continue: elle permet une mise à niveau des acquits, le

développement des compétences et l’acquisition de nouveaux savoirs, C’est aussi
le recyclage ou la formation constante du travailleur pour lui permettre de se
mettre à jour dans une discipline, une technique, un métier ou une profession. La
formation continue menée en cours d’activité peut prendre plusieurs formes. Il
s’agit de:
Formation d’ajustement ou d’adaptation au contexte de travail pour faciliter le

passage du milieu scolaire au milieu professionnel;
Formation d’entretien des compétences acquises pour garder la main;
20
M. SAWADOGO W. Aristide Désiré Juriste-Fiscaliste/Gestionnaire RH/Expert certifié en S&E des projets et
programmes/Directeur Cabinet Elite Afrique SARL
Formation de prévention ou de recyclage pour l’acquisition de nouvelles
compétences suite à l’évolution des métiers ou de la technologie. C’est le cas par
exemple de l’outil informatique.
Formation de conversion, de reconversion ou d’anticipation pour faire face au

changement de l’environnement, C’est le cas du personnel en fin de contrat ou
des déflatés des entreprises privatisées.
Le coaching qui est l’accompagnement individuel apporté par un membre dans

l’organisation ou par un consultant externe;
21
Le formation diplômante: le plus souvent, ce type de formation est sanctionné
par un diplôme.
La formation professionnelle est celle qui est donnée dans un établissement

scolaire, technique ou autre et qui permet au bénéficiaire d’acquérir des
connaissance des connaissance théoriques et pratiques nécessaire pour exercer
un métier ou une profession dans un domaine spécifique.
La spécialisation elle, est définie comme étant le renforcement constant des

ressources humaines d’une entreprise sur un seul domaine afin d’y acquérir une
position forte.
La formation de perfectionnement: pour mieux faire le travail actuel. Par

exemple, pour une hôtesse d’accueil, le perfectionnement aura pour but de
rendre l’accueil téléphonique plus convivial
3. Les techniques de la formation
a. Techniques de formation en interne
❖ La formation de poste : l’objectif est de faire acquérir diverses habiletés dans

différents postes de l'organisation. Il s’agit d’un transfert planifié du
participant d'un poste à l'autre dans diverses unités administratives de
l'organisation Son avantage est qu’il permet aux participants de se familiariser
avec divers postes. Il aide le participation à s'adapter à des taches variées dans
son travail. Cependant, il coûte cher à l'employeur.
❖ Le coaching : il permet de rendre plus performant le savoir-faire de manager.
Il peut être définit comme l’accompagnement d'une personne dirigeante à
partir de ses besoins professionnels, pour le développement de son potentiel
et de son savoir-faire. Son avantage est de renforce l'efficacité au travail et de
permettre au participant une meilleure connaissance de lui-même. Tout
comme la formation de poste, le coaching prend du temps et coûte cher.
21
❖ Apprentissage sur le tas : il permet d’améliorer la connaissance d'un salarié
à de l'environnement technique de travail. C’est une formation sur mesure
dispensée en cours d'emploi sur une nouvelle machine, le fonctionnement
d'un produit etc. Il permet au salarié de mieux comprendre le pourquoi et
l'importance de son poste et est efficace pour l'amélioration du rendement
immédiat mais implique beaucoup de responsabilité de la part de l'employeur
❖ Monitoring : il consiste à se rendre plus performant un savoir-être de
manager. accompagnement d'une personne dirigeante en s'attachant à ses
compétences potentielles. Il rend possible le transfert de compétences clés à
des personnes subalternes et à peu de frais. Son inconvénient est qu’il
22 introduit un risque de conflits de personnalités.
❖ Stage : il peut être définit comme une formation qui permet d'acquérir une
première expérience professionnelle. Il permet de se frotter avant l'heure au
domaine de son travail. L’inconvénient est qu’il laisse parfois les stagiaires
sans protection sociale ni rémunération.
b. Technique de formation à l'externe :
❖ Cours magistral : c’est un enseignement de type traditionnel qui acquérir des

connaissances et les comprendre il permet de transmettre beaucoup de
matière à beaucoup de personnes à la fois et permet des économies de temps.
❖ Séminaires, discussions, congrès permettent de faire les points sur des
sujets scientifiques et autres. Il s’agit de séances au cours desquelles des
experts transmettent leurs connaissances. Il a comme principal
avantages d’encourager les échanges et la participation et comme
inconvénient de présenter parfois un risque de passivité chez les participants.
❖ Training groupe : il a pour but de comprendre le comportement des autres
et d’atteindre un bon fonctionnement de groupe. Il s’agit d’échanges d'idées
sur une situation donnée par un groupe informel de participants. Il donne la
possibilité d'apprendre à s'exprimer sur une situation donnée et présente un
risque de perte de contrôle sur la situation. Il est donc difficile de cerner les
résultats.
❖ Cours par correspondance et télé-université : son objectif est de mettre à
jour les compétences du personnel et les perfectionner, de maximiser la
formation médiatisée. Il consiste en un enseignement à distance avec un
encadrement pédagogique et des examens conventionnels. Son avantage est
qu’il individualise la formation à moindre coût, introduit le maximum de
souplesse dans l'emploi du temps et évite la désorganisation du
travail. Cependant, il introduit le risque de travail.
4. Les acteurs de la formation
22
Les acteurs et structures internes chargés de la formation
➢ Le Conseil d’Administration ;
➢ La Direction générale ;
➢ La Direction des Ressources humaines ;
➢ Le service formation.
Les acteurs et structures externes chargés de la formation

➢ Les universités et écoles de formation ;
➢ Les centres de formation et de recherche ;
➢ Les cabinets de formation.
23
5. Les instruments juridiques de gestion et de règlementation des formations
Dans le secteur privé :

➢ La loi N° 028 -2008/AN Portant Code Du Travail Au Burkina Faso
➢ Les conventions collectives interprofessionnelles de du 09 juillet1974
➢ Les conventions collectives professionnelles
Dans les administrations publiques de l’Etat :

➢ La loi N°081-2015/CNT du 24 Novembre 2015 portant statut générale des
agents de la fonction publique
➢ La loi N°033/2008/AN du 22 mai 2008 portant régime juridique applicable
aux emplois et aux agents des EPE
➢ La loi N°025/2010 portant régime juridique applicable aux emplois des
enseignants-chercheurs, des enseignants hospitalo-universitaires et
chercheurs au Burkina Faso.
➢ Les décrets d’application des lois, les arrêtés interministériels, les décisions.
6. Les sources de financements des formations
Au niveau des entreprises privés :

➢ Le budget de formation des entreprises ;
➢ Les fonds propres : la rareté des ressources de financement des formations
conduit certains agents à développer des initiatives personnelles en vue
d’acquérir de nouvelles connaissances.
Au niveau de l’administration publique :
➢ Les financements octroyés par l’Etat ;
➢ Les financements octroyés les projets et programmes ;
➢ Les financements octroyés par PTF
23
CHAPITRE II : LE PILOTAGE DES OPÉRATIONS DE FORMATION
I. Décision d'investir en formation
De plus en plus, les organismes privés et publics considèrent la formation d'une part,
comme étant un investissement où l'évaluation permet de mesurer le retour sur
cet investissement, et d'autre part, comme moyen de développement des
compétences dont l'évaluation permet d'apprécier les acquis ainsi que leur
transfert.
24
a- La formation : un investissement et un moyen de développement
des compétences
❖ investissement en formation et évaluation
La formation acquiert de plus en plus une dimension stratégique. N'étant plus une
obligation ni un instrument de paix social, la décision de former vient préoccuper
les décideurs. Il s'avère, ainsi, nécessaire d'investir en formation et d'accorder les
moyens essentiels pour sa mise en œuvre.
En effet, pour les entreprises, la formation s'affirme comme un investissement

dont on espère un rendement chiffrable et interprétable et dont il faut éviter
l'« effet catalogue » c’est-à-dire une conception erronée de la formation.
Selon Gérard : « Face à cette situation, aucune entreprise ne peut se contenter

de former pour former ; former coûte cher et prend de temps. Plus encore, que pour
un investissement matériel, il importe de connaître ou de situer le retour
d'investissement de la formation pour être sûr de le rentabiliser et de le rationalise»3.
En effet, l'évaluation sous-entend la légitimation de la formation dans la mesure où

elle rend légitime l'attente d'un retour sur investissement, permet d'apprécier les
résultats obtenus en évaluant les retombées de la formation comme elle permet de
porter les éléments de réponse à la question de l'efficacité de la formation.
b. La formation comme moyen de développement des

compétences et évaluation
Le développement des compétences apparaît une préoccupation majeure pour les

entreprises qui évoluent dans un marché concurrentiel en termes de compétences.
3
Gerard.F-M, 2003).
24
A l'heure où elles deviennent un des facteurs clés d'avantage concurrentiel, les
compétences doivent être renouvelées et développées constamment.
Ainsi au cœur de développement des compétences, la formation s'avère un moyen

parmi d'autre, qui permet d'actualiser des connaissances et d'intégrer des nouvelles
acquis dans les pratiques professionnelles.
Vincens4 préconise dans ce sens que « se former désigne un processus d'acquisition

de connaissances, de savoir-faire, de comportements, tout ce qui est susceptible de
donner des compétences, c'est-à-dire des capacités, notamment celles qui sont
nécessaires dans le travail productif ».
25
La formation est, donc, une pratique de gestion qui permet de faire face aux
décalages et aux retards en matière de compétences. A l'égard de développement
des compétences, l'évaluation de la formation est un outil indispensable qui permet
de garantir la rétention des connaissances et leur transfert dans les milieux
professionnels.
c. Les deux logiques de formation :
Selon Jouvenel et Masingue5, dans le contexte du secteur public deux logiques de

formation peuvent être distinguées notamment.
La formation, dans la première logique, vise l'évolution de carrière de la

personne en termes de statut et de grade. En d'autre terme, elle sert à gérer les
carrières et les promotions sociales. Il s'agit d'une formation initiale et de
préparation aux examens et aux concours. Dans la deuxième logique, la
formation vise le perfectionnement et la professionnalisation des personnes
dans leurs postes, ou pour un changement de fonction ou de responsabilité,
sans qu'ils aient « d'incidences automatiques» sur la carrière administrative.
En ce qui concerne l'évaluation de la formation, dans la première logique, cette

dernière est considérée comme un acte administratif (nouveau grade, nouveau
statut ou échec), la personne concernée est sanctionnée (notée) individuellement
c'est-à-dire elle est touchée seule par l'évaluation. Alors que, dans la deuxième
logique, l'évaluation s'intéresse à l'action de formation ; son but est de vérifier si
grâce à elle, les participants arrivent à acquérir de nouvelles compétences et s'ils
peuvent les mettre en application sur le milieu professionnel.
Les deux logiques de formation dans le secteur publique (Jouvenel et

Masingue, 1995)
4
Vincens (2002)
5
Jouvenel et Masingue
25
Formation initiale et Formation de
préparation aux examens et perfectionnement
concours
Gestion des carrières Renforcement des performances
Finalité administratives et promotions professionnelles
sociales
Préparer à des épreuves Perfectionner ou faire acquérir
Buts de la
organisées par les des compétences professionnelles
formation
administrations
26 Objet de Les participants Les actions de formation
l'évaluation
Sélection, orientation, Diagnostic des résultats des
Fonction de promotion des agents dans le actions de formation décidées
l'évaluation respect des règles et des dans le cadre d'une politique
procédures définie
Contrôle des connaissances et Contrôle et évaluation des
Méthodes de savoir faire compétences acquises et de leur
mis en œuvre
Acteurs de L'administration du personnel Le management et les
l'évaluation responsables de formation
II. Pilotage des opérations de formation

1. L'ingénierie de la formation :
Guy Le Boterf 6 définit l'ingénierie de la formation comme étant : « l'ensemble

coordonné des activités permettant de maîtriser et de synthétiser les informations
nécessaires à la conception et à la réalisation d'un système de formation en vue de :
• Optimiser l'investissement qu'il contient

• Assurer les conditions de sa visibilité
Le processus de formation constitue l'ensemble coordonné des travaux méthodiques

de conception et de réalisation des systèmes de formation.»
Dès lors, le processus de formation se constitue d'un ensemble d'étapes cohérentes

s'appliquant à la conception d'un système de formation.
Le processus de formation ou le pilotage de formation comporte quatre étapes. En

premier lieu, identification et analyse des besoins de formation. En second
26
lieu, la conception du plan de formation, ensuite, la coordination et la
réalisation de ce plan. En dernier ressort, l'évaluation des actions de
formation.
L'ingénierie de la formation : qu'est ce que c'est ?

En résumé, l'ingénierie de la formation est une
démarche qui permet de concevoir des formations de manière rationnelle.
Les étapes de l’ingénierie de la formation
Le processus d'ingenierie de la formation est compose de 3 grandes etapes :
➢ L'analyse;
27 ➢ La conception;
La réalisation;
L'analyse consiste en:

1. La redaction du cahier des charges
2. L’Identification de l’entreprise/organisation
3. Contexte de la demande
4. Situation Actuelle /Situation visee
5. Population visee
6. Objectifs de la formation
7. Elements de contenu
8. Dispositif d’evaluation de la formation
9. Contraintes (temporelles, budgetaires)
La conception consiste en:

1. La conception du dispositif de formation
Le dispositif de conception sera constitue :
d'une description du contexte;
des objectifs de formation (generaux et specifiques);
des objectifs pedagogiques (generaux et specifiques);
d'un descriptif general du dispositif;
du programme detaille de la (ou des) formation(s);
des methodes pedagogiques retenues;
la du timing de la formation.
27
du descriptif de la population visee par la formation.
du profil du ou des formateurs
du dispositif de pilotage.
des dispositifs d'évaluation.
du calendrier du dispositif
2. Les principaux intervenants dans le processus de formation

28
a. Les prescripteurs
Appelés aussi les commanditaires, ce sont les « décideurs » de l'action, ceux qui
fixent les résultats globaux attendus des actions de formation.
Les commanditaires peuvent être :
- Les directions : Lorsqu'elles adoptent une stratégie à travers la formation et se

soucient du long terme. De plus, lorsqu'elles ont confiance dans moyens importants
engagés dans la formation ou lorsque les enjeux de qualification concernent
l'organisation toute entière.
- La hiérarchie :
Lorsque l'action entreprise vise l'atteinte des objectifs opérationnels de l'unité dont
elle est responsable, ou bien lorsque l'action engendre une qualification collective
ou individuelle du personnel appartenant à son unité de travail.
- Les agents :
Lorsque l'agent a l'ambition, et attend de la formation une possibilité de grimper les

échelons et les échelles de sa vie professionnelle. Il sera, ainsi, intéressé à voir
évoluer sa situation professionnelle présente et à venir.
b. Les responsables de l'action et les gestionnaires
Ayant pour responsabilité l'assurance de la préparation, la réalisation et le suivi des

actions de formation dans les meilleures conditions, les responsables de l'action et
les gestionnaires peuvent être des cadres fonctionnels comme par exemple les
responsables de formation ou des cadres opérationnels à qui l'on confie le pilotage
d'une opération particulière.
c. Les formateurs
28
Ayant l'identité de formateurs internes ou externes, des responsables hiérarchiques,
des experts ou des consultants internes ou externes, ces derniers ont pour
principales tâches la conception et l'animation des actions de formation. Néanmoins,
leur champ d'action peut s'élargir comme par exemple leur intervention en amont
de l'action pour comprendre les problèmes et fournir les remèdes nécessaires.
d. Les bénéficiaires
Quelles que soient la pertinence et la qualité des dispositifs mis en place, aucune
formation ne peut être réalisée si les bénéficiaires n'ont pas décidé d'apprendre.
29
Dans cette logique, les bénéficiaires sont des co-constructeurs et des co-
responsables de leur formation.
Les responsabilités respectives de ces quatre familles d'acteurs peuvent se résumer

ainsi :
3. Processus de formation (pilotage de la formation)
Le pilotage de la formation peut être schématisé comme suit :
• L'identification et l'analyse des besoins de formation

• La conception du plan de formation
• La réalisation de plan de formation
• L'évaluation de la formation
a. Le recensement des besoins de formation :
L'identification des besoins de formation est une phase qui conditionne la réussite
d'une action de formation. En effet, cette première étape est déterminante et
constitue la base de la détermination des objectifs et du contenu d'une action de
formation.
La cueillette des données, l'observation, la formulation des constats sont autant

d'outils qui permettent de déceler les besoins.
Après la mise en place d'une démarche organisée de recueil et de traitement de

données, ces dernières seront rassemblées pour, ensuite, les analyser afin de
repérer et définir des besoins en actions de formation.
Selon Soyer.J 7 « la phase appelée classiquement « recueil des besoins » passe

nécessairement par la formulation des objectifs à atteindre ». Il préconise l'idée
suivante : « pour effectuer un recensement correct des objectifs, il ne s'agit pas de
29
recueillir auprès du personnel ses demandes à suivre tel ou tel stage ni ses « souhaits »
exprimés en termes de contenu mais il s'agit de relever les objectifs des intéressés pour
se poser ensuite la question : « la formation peut-elle faciliter l'atteinte de ces
objectifs ? ». Si la réponse est positive, alors nous aurons trouvé des besoins de
formation exprimés en termes d'objectifs à atteindre. »
Il ajoute qu' « après avoir défini l'objectif il y a lieu de déterminer les moyens
nécessaires, de préciser ce qui sépare la situation actuelle de la situation souhaitée, de
mesurer les écarts pour découvrir si un développement des savoirs, des savoir-faire ou
du savoir être va résoudre le problème.
30
C'est la seule façon efficace d'opérer un recensement des besoins en formation en vue
de la construction du plan de formation. »
B. La conception du plan de formation et de cahier de charges:
a. Élaboration du plan de formation :
Après avoir identifier et clarifier les besoins en les analysants, la conception du plan
de formation se basera sur ces besoins afin de fixer les objectifs des actions à
engager.
Cette étape constitue un lien entre le souhaitable et le réalisable concrétisé par la

conception d'un plan de formation.
Ainsi, une question se pose d'elle-même : qu'est-ce qu'on entend par un plan de
formation ?
Selon Soyer .J, « le plan de formation correspond à un document contractuel qui lie
différents acteurs. Il doit être monté en convergence avec :
• Les objectifs économiques, techniques et sociaux de l'entreprise et en cohérence

avec
• Le style de management - la culture de l'entreprise,
• Les politiques de personnel - les modes d'organisation du travail... »
Il ajoute que « le plan de formation est la traduction opérationnelle de la politique

de formation de l'entreprise, il n'est pas une fin en soi, sa vocation est de répondre à
des objectifs opérationnels de l'entreprise. »
Ainsi, après le recensement des besoins, la conception débute par la mise en ordre
de toutes les informations recueillies, leur classification en groupes de besoins
homogènes pour ensuite les traduire en actions de formation toute en s'assurant de
30
leur compatibilité avec les moyens de l'entreprise. C'est à cet égard que la
conception du plan de formation est le moyen qui permet le passage des besoins au
plan en créant la solution qui répond à ces besoins sous forme d'action de formation.
Le plan de formation comporte, ainsi, la préparation, la conception, la réalisation

ainsi que l'évaluation des actions de formation, en d'autre termes, il s'agit
d'identifier les objectifs à atteindre, les caractéristiques des agents à former, les
modalités de formation et d'évaluation, les ressources internes, la durée de
réalisation ainsi que les estimations des coûts de formation et d'évaluation.
b. Élaboration du cahier de charges

31
Le cahier de charges, doit être fait pour chaque action de formation. Il comporte les
objectifs de l'action de formation ainsi que ses résultats attendus, les populations
concernées par l'action et leurs prérequis et les moyens nécessaires pour mener à
bien l'action de formation et l'évaluation (temps, budget, investissement matériel,
communication).
31
CHAPITRE III : LE PLAN DE FORMATION
RAPPEL
LES SIX TYPES DE FORMATION
32 1) Adaptation (adaptation initiale et recyclage).

2) Formation liée à l’emploi (ou formation mobilité liée à la gestion
prévisionnelle du personnel, encore appelée gestion anticipée des emplois et
des compétences).
3) Outils intellectuels de base (ou formation générale).
4) Culture de l’entreprise (ou culture commune).
5) Formation liée à un projet d’entreprise.
6) Formation « œuvre sociale ».
QU’EST-CE QU’UN PLAN DE FORMATION ?
Le plan de formation est la traduction opérationnelle et budgétaire des choix du

management d’une organisation sur les moyens qu’il affecte, dans une période
donnée, au développement de la compétence individuelle et collective des salariés.
LES FONDEMENTS DU PLAN DE FORMATION
1) Les ressources du plan

Le responsable de formation commence par récapituler l’ensemble des
informations utiles glanées au cours de l’année dans les instances officielles
ou de façon informelle par le réseau qu’il a mis en place.
2) Respecter le principe de réalité

Trois (3) exemples de contraintes sur lesquelles tout responsable de
formation doit se positionner:
• Quelle est la marge financière?

• Quelle est la pertinence de la réponse formation à la question
posée?
• Qui le plan de formation doit-il satisfaire en priorité? Est-ce le
payeur, les chefs de projets, les clients extérieurs, les salariés-
stagiaires?
32
I. Le Programme de formation
Il consiste à :
1/ Utiliser de façon opérationnelle les textes de la formation professionnelle
• Les textes légaux et conventionnels applicables.

• Les obligations de l'employeur.
2/ Identifier les modalités d'accès à la formation

33
• Le plan de formation.
• Le Compte Personnel de Formation :
o Formations éligibles.
o Conditions de mise en œuvre.
o Rôle de l’employeur.
o Financement.
• La professionnalisation : contrat et période.
3/ Élaborer le plan de formation
• Établir un processus d'élaboration du plan adapté à l'entreprise.

• Définir les orientations formation.
• Recueillir et qualifier les besoins collectifs et individuels.
• Chiffrer les besoins collectés.
4/ Consulter le comité d'entreprise et communiquer sur le plan de formation
• Adopter une présentation dynamique du plan.

• Informer managers et collaborateurs.
5/ Accompagner les salariés
• Informer les salariés sur les dispositifs.

o Congé Individuel de Formation (CIF).
o Bilan de compétences.
o Conseil en évolution professionnelle.
o Validation des acquis de l'expérience.
• Mettre en œuvre le nouvel entretien professionnel.
6/ Mettre en œuvre une gestion de la formation efficace
• Suivre le réalisé du plan.
33
• Identifier les actions entrant dans le champ de la formation professionnelle
continue.
• Savoir quand conclure une convention de formation.
II. Objectif de formation et processus d’achat
La maîtrise d’une opération d’achat complexe est déterminante pour la qualité finale
de la formation qui sera mise en œuvre. En particulier, la pertinence des
informations échangées entre le donneur d’ordre et le prestataire de formation en
amont de la réalisation de l’action conditionne la qualité finale de cette action.
34
1. Déterminer les objectifs de Formation fondé dur l’analyse des
besoins
L’objet de cette phase est de clarifier la demande de formation. Cette clarification

suppose au préalable une analyse formalisée des besoins de formation.
a. Formalisation des besoins

Ces besoins peuvent être formalisés par l’élaboration et la transmission aux acteurs
concernés de fiches comportant trois éléments essentiels :
• les flux d’embauche et de licenciements de l’entreprise, dans diverses

qualifications, sous différentes conditions de contrat et de rémunération.
• les besoins prévisionnels de l’entreprise, mais aussi les possibilités de
développement d’emplois nouveaux qui requièrent des qualifications
spécifiques.
• l’évaluation des réponses déjà apportées à ces besoins par d’autres dispositifs
de formation tels que la formation initiale, l’apprentissage, programmes de
formation des branches professionnelles.
b. Définition des objectifs de formation

Ces besoins sont traduits en objectifs de formation qui doivent, pour un public défini,
permettre d’acquérir les compétences identifiée par référence à des emplois.
Il conviendra donc de préciser :
• le but de la formation : domaines et niveaux visés correspondant à tels types

d’emplois et de qualification déterminés compte tenu de l’analyse précédente
des besoins ;
• la population concernée : localisation, statut, niveau de formation, expérience
professionnelle ;
• les objectifs pédagogiques : énoncé des capacités et savoir-être professionnels
à acquérir au terme de la formation conformément au but fixé ;
34
• les indicateurs de résultats : accès à un emploi correspondant aux objectifs
annoncés et/ou obtention d’un diplôme, d’une qualification, d’une
certification validant la qualification professionnelle acquise ;
Les objectifs de formation sont exposés dans le cahier des charges, document
rédigé par le responsable formation représentant le commanditaire.
2. DEFINIR UNE STRATEGIE D’ACHAT
a. Choisir le type d’action à conduire

35 Il est utile pour l’acheteur, avant d’établir le cahier des charges et à partir de la
situation crée par le besoin de formation, de comprendre dans quelle logique d’achat
il doit se situer pour faire en sorte que l’opération se réalise dans les meilleures
conditions d’économie et d’efficacité : s’agit-il de stages déjà expérimentés ou d’une
action de formation nouvelle ?
b. Identifier les contraintes d’organisation spécifiques

Il appartient ensuite à l’acheteur public de préciser l’ensemble des contraintes
relatives aux conditions d’organisation et qui déterminent le cadre dans lequel doit
se réaliser l’action de formation.
• contraintes de durée ;
• contraintes de capacité ;
• contraintes de localisation ;
• contraintes de situation de monopole d’un prestataire sur un thème ;
• contraintes de période de l’année qui peut rendre peu réactifs des prestataires
de formation très demandés ;
• contraintes d’urgence de la demande (délai) ;
• contraintes liées aux salariés eux-mêmes ;
• contraintes liées à l’entreprise et à son organisation.
3. Etablir un cahier des charges

Il s’agit d’analyser les besoins et de les formaliser. Le cahier des charges qui est un
document contractuel va améliorer la clarification de cette demande de formation
émanant d’une entreprise et s’adresser à des prestataires. (Voir le thème
Elaboration d’un cahier des charges)
4. Repérer l’offre de formation
Les plans de formation sont de plus en plus élaborés à partir des besoins de
l’entreprise et non des catalogues des prestataires. Cela contraint le responsable
formation de tenir à jour sa connaissance du marché de la formation. Il doit savoir
35
comment s’informer, constituer une base de données. Il ne doit pas se contenter
d’une sélection des prestataires fondée sur leur notoriété, leurs démarches
commerciales ou sur le seul « bouche à oreille ».
Pour les prestataires de formation, la base de données comprendra :
• Nom et coordonnées de l’organisme ;

• Date de création et chiffre d’affaires ;
• Numéro d’existence ;
• Effectifs des intervenants (permanents et consultants) ;
• Moyens pédagogiques ;
36 • Domaines de compétences et gammes de produits ;
• Nombre de personnes formées par an ;
• Zones géographiques couvertes ;
• Curriculum vitae des principaux intervenants ;
• Différentes fourchettes de prix ;
• Références clients ;
• Etc.
5. Sélectionner les prestataires
La sélection doit se faire sur plusieurs étapes.
a. L’appel à projets ou à propositions

Le dossier à adresser aux prestataires potentiels.
Pour que les organismes puissent se porter candidats à la réalisation d’actions de
formation pour le compte de l’acheteur, ils doivent recevoir un dossier
comprenant :
a) Les informations fournies par le donneur d’ordre

• le cahier des charges ;
• des indications sur le cadre financier et les modalités de prise en charge
par l’acheteur ;
• les délais de réponse impartis.
b) Des demandes d’informations à fournir par les prestataires.
Ces informations sont de trois ordres :
• un dossier pédagogique ;
• un budget prévisionnel ;
• des informations sur le prestataire.
b. La sélection de l’offre : comment retenir la meilleure

proposition et préparer la réalisation de l’action ?
36
La sélection est faite après une lecture critique des propositions.
L’analyse comparative des propositions pourra s’effectuer de diverses manières. A
chaque acheteur de concevoir et de mettre en œuvre les modalités les plus adaptées
au contexte et à la logique d’achat.
Il est conseillé d’expliquer et d’hiérarchiser les critères d’analyse et de sélection des
offres présentées.
Exemple de critères :
• la bonne compréhension de la question posée par le prestataire ; c’est à dire,
la bonne compréhension des objectifs de l’action et des enjeux ;
37 • la précision de la réponse fournie ;
• la qualité de l’argumentation, écrite et orale, de l’offre (la clarté et l’aspect
concret de la proposition) ;
• le professionnalisme du prestataire (qui peut se manifester à travers ses
questions et remarques) ;
• l’expérience de l’organisme par rapport à la population à former ou le secteur
d’activité concerné, et ses références ;
• la valeur ajoutée de l’offre et du prestataire : compétence distinctive, savoir-
faire spécifique, caractère innovant de la proposition… ;
• le degré de cohérence interne de la démarche proposée (durée des différentes
phases de formation, mode d’apprentissage retenu, taux et niveau
d’encadrement prévus) ;
• le curriculum des intervenants qui mettra en évidence sur les caractéristiques
professionnelles du (ou des) formateur(s)impliqué(s) ; statut, niveau de
rémunération ;
• qualification, expériences professionnelles et pédagogiques, qualité de
contact ;
• les moyens dont ils disposent pour assurer la prestation ;
• les investissements matériels et méthodologiques réalisés et sa capacité de
recherche-développement ;
• la reformulation précise du problème exposé ;
• la bonne construction du déroulement pédagogique (progression, découpage
dans le temps et durée globale, objectifs par étape, méthode, outils utilisés,
etc.) ;
• la bonne adaptation au public à former et la prise en compte de son
expérience, de son activité professionnelle, etc.) ;
• les conditions favorables à la consolidation des acquis ;
• les modes de collaboration suggérés par le prestataire ;
• la pertinence globale de la réponse en fonction du contenu de l’appel d’offres ;
• l’intérêt des compléments d’information souhaités par le prestataire ;
• l’indication précise et explicite du budget ;
• l’indication de références proches du thème à traiter ;
37
• et bien sûr le prix, élément toujours important, mais prépondérant ou non
selon la logique d’achat et les situations qu’il faudra faire justifier et
décomposer par le prestataire.
La sélection peut se faire en plusieurs temps : par exemple un premier tri sur dossier
(analyse des propositions écrites) et en un second temps, celui du choix final, après
une audition d’un petit nombre de personnes qui seraient directement impliquées
dans le projet de formation (formateurs, chef de projet).
c. La consultation des prestataires de formation

38
A partir de la base de données constituée, d’une liste de fournisseurs déjà référencés
ou des résultats d’une recherche spécifique, il convient de déterminer combien de
prestataires vont être consultés et selon quels critères préalables : spécialité,
proximité géographique, notoriété, etc.
Ce choix effectué, le responsable formation adressera une lettre d’appel d’offres,
appelée aussi « appel à propositions ». Elle reprend formellement tous les éléments
qui guideront le prestataire et énumère précisément les attentes de l’entreprise.
Afin de comparer les propositions, tous les envois effectués doivent comporter les
mêmes éléments.
L’objectif est d’obtenir, à une date donnée, un certain nombre de proposition de
prestation de services.
Le cahier des charges constitue la pièce toute indiquée dans laquelle le responsable
formation va puiser toutes les informations utiles à un prestataire extérieur pour
élaborer une proposition.
d. L’établissement d’une procédure de sélection

Après avoir recueilli les propositions des prestataires, il faudra déterminer quels
sont, dans ces réponses, les critères pertinents permettant de départager et d’opérer
la sélection sur la base d’éléments rationnels.
Il est possible de pondérer ces différents éléments par l’application d’un coefficient
en fonction de l’importance relative que l’on accorde à chacun des critères retenus.
Puis on isolera les deux (2) meilleures réponses.
Tous les acteurs impliqués dans l’élaboration du cahier des charges seront associés
dans l’étape de sélection du prestataire.
Dans tous les cas, l’instruction des projets gagnerait à être effectuée par plusieurs
personnes qui, après s’être accordées sur les critères à prendre en compte et leur
poids respectif confrontent leur point de vue, analyses et appréciations.
Exemple de tableau de comparaison des propositions

ORGANISMES
38
CRITERES COEF. A B C
La compréhension du problème
La reformulation des objectifs de l’action avec une valeur ajoutée
qui montre le professionnalisme de l’organisme
La description du scenario pédagogique détaillée et motivée :
recherche de cohérence entre logique pédagogique et objectifs de
résultat, répartition du temps entre les différents sujets à traiter,
qualité de l’argumentation
La prise en compte du profil des stagiaires
L’adaptation aux spécificités de l’entreprise
Le type de collaboration proposé avec l’entreprise : co-pilotage avec
le chef de projet, intervention du Responsable de formation
39 La pertinence des questions et des informations complémentaires
demandées
La personnalisation de la réponse
La proposition élaborée au moins partiellement par l’animateur
La présentation de l’organisme
L’entretien avec le (s) formateur (s) pressenti (s)
Le profil du formateur (homme de terrain ? expérience, statut ?)
Le budget : prix de journée et coûts annexes
Les références vérifiables
Le temps de réponse de l’organisme
TOTAL PONDERE
e. La vérification des capacités de réalisation du

prestataire retenu
Cette vérification doit se faire par rapport :
• au domaine de formation : les références qu’il a présentées, les résultats

obtenus pouvant être confirmés ;
• à ses capacités de production : l’équipe pédagogique et l’ensemble des moyens
présentés dans la proposition sont bien mobilisables en temps et en heure ;
• à ses compétences administratives : un stage ou une opération complexe
peuvent être compromis du fait de carences de l’organisme dans la gestion des
dossiers des stagiaires ;
• aux partenariats annoncés : ils doivent comporter des engagements
réciproques et ne pas être de simples intentions.
6. Négocier
Le responsable formation rassemble les informations dont il dispose sur le

prestataire. Il s’informe sur la qualité de la personne qu’il va rencontrer : le
formateur, un consultant, un commercial, etc.
39
Il doit relire en détail la proposition qui lui été adressée, la comparer avec l’autre
proposition présélectionnée puis noter ce qu’il souhaite obtenir et qui devra faire
l’objet de la négociation.
Une organisation rationnelle facilitera la négociation de cette proposition.
7. Etablir des documents administratifs pour le contrat
Lorsque le prestataire est choisi, il est très important pour le prestataire d’élaborer,
au nom du commanditaire, des documents administratifs contractuels devant
assurer la bonne exécution de l’action de la formation : la convention, l’annexe
40 financière et l’annexe pédagogique.
Les entreprises ont grand intérêt à rédiger, après chaque négociation, une
convention en bonne et due forme.
Toute convention précisera, outre l’objet, les droits et obligations des parties, les
dates de début et de fin, les conditions applicables en cas de dédit ou d’abandon.
Seront inclus dans la convention, les éléments suivants :
• le numéro d’existence du prestataire (sauf le cas d’un organisme public) ;

• la nature, l’objet, la durée des stages et le public concerné ;
• les moyens pédagogiques mis en œuvre ;
• les mesures éventuelles facilitant l’accès des salariés aux formations prévues ;
• les modalités du contrôle des connaissances ;
• la sanction éventuellement prévue (diplôme, certificat, attestation, etc.) ;
• les modalités de règlement amiables des différends pouvant subvenir dans
l’exécution de l’action.
III. L’ELABORATION DU PLAN DE FORMATION
1. Les acteurs
• La direction générale et/ou le conseil d’administration (le comité

d’entreprise) ;
• Les représentants du personnel ;
• Le personnel dans sa globalité.
2. Les étapes d’élaboration du plan de formation
• Orientations stratégiques pluriannuelles de l’entreprise définies par la

direction générale;
• Politique générale en matière de formation et d’emploi;
• Consultation du comité d’entreprise sur les orientations de a formation;
40
• Récupération et exploitation par le responsable de formation des données du
plan de formation qui se termine;
• Elaboration et mise en forme des supports de recueils des besoins de
formation par le responsable de formation;
• Recueil des besoins de formation;
• Transformation des besoins de formation en actions de formation;
• Budgétisation;
• Mise en forme du plan;
• Accord de la direction sur le plan et le budget;
• Consultation du comité d’entreprise sur le plan prévisionnel;
41 • Mise en forme définitive et communication ;
• Mise en œuvre du plan.
LES 6 POINTS DELICATS DANS L’ELABORATION DU PLAN DE FORMATION
1) L’exemplarité du management
Il est difficile de convaincre de l’intérêt de se former dans une entreprise dont
le management ne se forme.
2) La cohérence
Le plan de formation regroupe souvent des actions disparates, empilées plus
qu’intégrées. Il est important de permettre à chacun de percevoir le dessin de
la mosaïque en faisant apparaître les grandes orientations qui sous-tendent le
plan.
3) L’empilage de demandes individuelles

Le plan de formation est une compilation de demandes individuelles,
regroupées par thèmes, sans que l’entreprise exprime clairement ses priorités
et ses orientations.
4) La capacité de l’encadrement à lier les objectifs de formation aux

objectifs opérationnels
Il est fréquent que la culture lui fasse considérer la formation comme un objet
à part, sans qu’il établisse une liaison explicite avec ses objectifs.
5) Court terme et long terme, emploi et employabilité

Il faut constater que, alors que les méthodes de l’ingénierie de formation
permettent de définir de façon de plus en plus précise les formations adaptées
aux besoins, plus aucune entreprise n’est aujourd’hui en mesure de garantir
l’emploi à vie aux salariés.
6) La prévision dans un contexte incertain
41
Beaucoup d’entreprises sont contraintes par leurs marchés à avoir une
visibilité à court terme, en fonction de leur carnet de commandes. Certaines
ont une visibilité sur leur activité limitée à quelques mois, voire à quelques
semaines. Il est donc difficile de « vendre » dans ces entreprises l’idée d’un
plan annuel, et à fortiori d’un plan pluriannuel.
3. Planification du plan de formation
Quand ? Quoi ? Qui ? Comment ?

42
N–1 - Objectifs N et - Réunions
Mai orientations de - Direction - Bilan d’étape du plan
l’entreprise - Commission en cours
1. Définition des - Politique de formation - Note d’information
objectifs formation
Juin - Questionnaires aux
Recensement des - Service formation cadres de service
2. Identification des besoins - Cadre, personnel - Réunions de services
besoins de formation (agent, salarié) - Fiche individuelle au
personnel
Juin – Août Projet de service Cadres, DRH
- Recueil et
Septembre exploitation des Service formation Document
demandes récapitulatif
- Traitement des
fiches de synthèse
Octobre - Priorisation des - Direction
besoins de formation - Service formation Plan prévisionnel
3. Analyse des données - Budgétisation
Consultation - Direction
Arbitrage – commission - Service formation
Hiérarchisation – formation
Budgétisation Priorisation des Direction
actions de formation
Novembre – - Proposition à la - Direction
Décembre commission - Service formation
formation - Organisation
4. Mise en forme du - Réajustement syndicale
plan Présentation au - Direction Edition du plan de
comité d’entreprise - Service formation formation
Novembre –
Décembre Transmission aux Service formation
cadres des services
5. Présentation aux - Définition des
instances ou direction cahiers des charges Service formation Cahier des charges
- Lancement des
appels d’offre
42
N
Janvier Information aux
cadres et salariés
6. Communication,
diffusion du plan
Janvier – Décembre Mise en œuvre des - Service formation Gestion informatique
actions du plan de - Services concernés
7. Action – régulation formation - Personnels
N+1 Bilan quantitatif et Service formation - Tableaux de bord
Janvier – Mars qualitatif - Gestion
informatique
Envoi des Fiche d’évaluation de
43 8. Evaluation – bilan déclarations fiscales stage
4. La communication du plan
Le responsable formation propose des versions modulées du plan aux instances
suivantes de l’entreprise :
• Le comité de direction;
• Les représentants du personnel;
• Les responsables d’unité;
• L’ensemble des salariés.
IV. BUDGETISATION DU PLAN DE FORMATION
Dans la pratique, sous la contrainte du calendrier, le chiffrage est souvent effectué

avant le choix final des actions et après la définition du cahier des charges formation.
Pour être présenté au comité d’entreprise en décembre, le budget est consolidé en
novembre. A cette époque les choix pédagogiques ne sont toujours pas faits, sauf
pour les « commandes » simples de stages sur catalogue. Le budget prévisionnel
correspond à une estimation qui sera précisée au fur et à mesure du montage des
actions en cours d’année. L’expérience et l’observation des chiffres des années
précédentes laissent au responsable de la formation une marge d’erreur tolérable.
Le budget formation répond à deux logiques, celle de déclaration fiscale et celle de
l’effort financier réel de l’entreprise ; car tout employeur doit concourir au
développement de la formation professionnelle continue en participant chaque
année au financement d’actions de formation et l’entreprise doit justifier chaque
année de la réalisation de son obligation auprès des impôts.
Ce n’est donc qu’après la déclaration annuelle des données sociales, effectuée pour
le 31 janvier de l’année N + 1, que l’entreprise connaît avec précision le montant
exact de son obligation.
Le Responsable de formation peut faire une première estimation de son obligation
minimale et des sommes disponibles pour le plan selon les bases suivantes.
43
Estimation à effectuer en novembre ou décembre de l’année N – 1 pour l’année

N:
1. Masse salariale de l’année antérieure majorée

ou minorée selon les perspectives de l’emploi et des salaires =
………………………
2. Contribution minimale obligatoire : 1,5 % de 1 =

………………………
44
3. Financements obligatoires hors plan :
- 0,20 % de 1 pour les congés formation (à verser à
un organisme paritaire agréé le 28 de l’année N + 1) =
………………………
- 0,4 % (ou 0,3 %) pour les formations en alternance =

………………………
4. Frais fixes du service formation =

………………………
5. Amortissement des investissements (équipement, matériel)

engagés antérieurement pour la formation et déductibles
de l’année N =
………………………
6. Eventuellement fonds versés à un organisme de formation

et non utilisés =
………………………
Montant minimum à consacrer au plan de formation =

2–3–4–5+6
44
VIII. LE CONTROLE DE L’ELABORATION DU PLAN DE FORMATION
Le contrôle de la qualité de l’élaboration du plan de formation doit être assuré par

le responsable de formation. C’est son professionnalisme qui est en jeu.
Ce contrôle peut s’effectuer par la mise en place de procédures qui garantisse le
respect des méthodes employées à tous les niveaux.
1) La procédure d’accompagnement de l’élaboration du plan de formation

Pour assurer la participation de tous au bon moment et l’utilisation effective
des supports proposés, le responsable de formation formalise des procédures
45 et les fait appliquer. Le planning est un outil de contrôle pour le responsable
de formation, mais aussi un moyen de communication avec les services et les
représentants du personnel.
Ce planning, présenté sous forme de tableau, comprend les différentes étapes,
les intervenants, les supports et moyens, et la période d’exécution de chaque
étape.
2) Le contrôle qualité d’un projet de formation

Pour s’assurer de la qualité de chaque projet formation traité dans le plan, le
responsable de formation peut se doter d’un support qu’il remplira au fur et à
mesure de l’élaboration du plan.
V. Élaboration d'un catalogue d'action de formation (CAF)
LE CAHIER DES CHARGES DE FORMATION
1. GENERALITES
Définition
Le cahier des charges est un document fixant les modalités d’exécution d’une
action de formation.
Ce document contient les éléments administratifs, pédagogiques, financiers et
organisationnels en vue d’atteindre des objectifs déterminés.
En ingénierie de formation, le cahier des charges est surtout un outil d’explication
et de dialogue entre différents partenaires : le commanditaire de l’action, le
responsable de formation et le prestataire formateur qui va réaliser l’action de
formation.
Le cahier des charges se situe au croisement de l’analyse des besoins, de l’ingénierie
pédagogique et de l’acte d’achat de formation.
Principes pour la compréhension et l’élaboration d’un cahier des charges de

formation
Un cahier des charges s’organise autour de six axes clefs :
Politique de Formation M. SAWADOGO Aristide Désiré
1) un cahier des charges se situe dans le contexte dans lequel il s’inscrit.

2) un cahier des charges décrit des objectifs clairs, concis, réalistes et
mesurables.
3) un cahier des charges clarifie les performances attendues.
4) un cahier des charges laisse le choix des solutions et de l’optimisation des
moyens.
5) un cahier des charges fixe les limites : champ d’action, durée de validité etc.
6) un cahier des charges mentionne les acteurs à impliquer et les et les processus
d’action prévus.
46
Champs d’application
Dans le domaine de la formation l’élaboration d’un cahier des charges s’applique à :
• un projet considéré dans l’ensemble de ses phases, de son initialisation à sa

réalisation.
• une structure et un dispositif permanent : défini ici par le service rendu et les
moyens humains, matériels et logistiques mobilisés.
• un service défini ici comme résultat d’une activité du fournisseur pour
répondre au besoin du client, consommé dans l’instant de sa production.
• un produit : défini ici comme résultat matériel d’un processus de production
mis en œuvre par un fournisseur.
2. La structure ou contenu d’un cahier des charges
a. Le contexte de l’action de formation

Le contexte a pour but de donner du sens à l’action de formation. Il permet
d’identifier les prescripteurs de l’action, les réels décideurs, leurs enjeux respectifs.
A partir des éléments de diagnostic recueillis sur le terrain, le responsable de
formation va pouvoir reconstituer l’historique de la question à traiter et les
éventuels antécédents.
Il s’agit de répondre aux questions : depuis quand, où, comment et surtout pourquoi
le problème se pose-t-il ?
L’analyse du contexte permettra également de prévoir les éventuels freins et
résistances au changement des personnes formées.
Exemple d’éléments de contexte :

1) les projets de réorganisation ;
2) les évolutions de métiers ;
3) les changements de système informatique ;
4) la mise en place d’une démarche qualité ;
5) la fusion de deux (2) entreprises induisant un changement de culture ;
6) le départ à la retraite de salariés-clés ;
46
7) etc.
b. Les finalités et résultats attendus

Deux niveaux d’objectifs sont envisagés :
• l’objectif stratégique de l’action de formation.

• l’objectif opérationnel pour répondre à la question portant sur les résultats
concrets.
47 Pour identifier les futurs critères de réussite, le responsable de formation sollicitera

le commanditaire afin d’obtenir des indicateurs précis.
La rédaction de cette rubrique est fondamentale pour permettre la future évaluation
des effets de la formation.
c. Les actions à mettre en place pour atteindre les

objectifs
Le cahier des charges déclinera les effets de l’action de formation en termes de
compétences à développer. Mais pour atteindre l’objectif opérationnel, le
commanditaire et le responsable de formation vont devoir également s’entendre sur
les autres actions à mettre en œuvre pour garantir l’atteinte de cet objectif.
La véritable valeur ajoutée d’un bon cahier des charges sera d’envisager
l’articulation des réflexions en matière d’organisation du travail avec le projet de
formation.
Quelques questions peuvent servir de déclencheurs :
• Existe-t-il des problèmes identiques dans d’autres services ?

• Comment ont-ils été résolus ?
• Quelles sont les conditions du transfert des acquis de formation en situation
professionnelle ?
• En quoi les populations voisines des personnes à former sont-elles concernées
par l’action de formation ?
• Comment la hiérarchie est-elle impliquée dans le processus ?
d. La population à former (population cible, public cible

ou bénéficiaires)
L’objectif principal de cette rubrique sera de disposer d’un état des lieux des
compétences existantes le plus fiable possible.
Cette rubrique permettra le montage pédagogique adéquat et l’évaluation ultérieure
des acquis. Elle permettra également d’identifier les motifs de transfert ou non en
situation professionnelle.
Une question importante portera sur la composition des groupes de stagiaires
(homogène ou hétérogène).
47
Le responsable de formation aura à cœur d’identifier les futurs critères retenus pour
composer les groupes.
La rubrique comprend deux (2) parties :
1) Le volume et les flux
• le nombre de personnes à former ;

• le flux des stagiaires et la périodicité de l’action.
48 2) les caractéristiques pertinentes par rapport à l’action de formation qui sont :
• âge, sexe ;
• fonction actuelle, fonction antérieure ;
• ancienneté dans l’entreprise, dans la fonction ;
• position dans l’organigramme ;
• niveau de formation initiale ;
• historique formation des personnes concernées ;
• connaissances, niveau d’aisance et expérience par rapport au sujet traité ;
• utilisation potentielle des acquis de formation dans les activités courantes ;
• attentes en rapport avec la situation professionnelle ;
• degré de motivation pour la formation ;
• degré d’information sur la formation ;
• degré de résistance au changement le cas échéant.
e. L’objectif global
Il est indispensable de déterminer l’objectif global de formation en termes de
capacités à développer.
Rappel : un objectif de formation est toujours rédigé de la façon suivante,

« Au terme de la formation, les personnes formées doivent être capables de … + un
verbe d’action en lien avec la situation professionnelle … + un critère de performance
… + une condition de réalisation ».
L’objectif de formation doit faire l’objet d’un consensus entre le commanditaire, le

responsable de formation et le prestataire réalisateur, interne ou externe, de
l’action.
f. Le processus pédagogique
Les modalités et moyens de réalisation sont abordés uniquement sous forme
d’orientations, sans entrer dans le détail de la programmation pédagogique.
Cette rubrique comporte deux (2) parties essentielles.
48
a) La déclinaison des objectifs de formation en objectifs pédagogiques
L’objectif global de formation va pouvoir être précisé par des objectifs de
connaissance, savoir-faire … constituant des objectifs pédagogiques partiels.
Il s’agit ici de construire une progression pédagogique, où chaque étape est
elle-même rédigée selon le modèle « être capable de + verbe d’action + critère
de performance ».
b) Les méthodes pédagogiques employées
Bien qu’étant sous la responsabilité du formateur, cette partie peut être
abordée par le concepteur du cahier des charges dans ses grandes lignes.
Elle concerne :
49  les principales méthodes à utiliser, pour chacun des objectifs, en
fonction du niveau de départ du public ;
 les types de situations pédagogiques à mettre en œuvre.
g. Les contraintes de l’action

Les contraintes portent souvent sur :
• les échéances de réalisation ;

• le volume de formation et la planification, notamment en fonction du plan de
charge des participants ;
• la durée de formation, en fonction de l’objectif à atteindre ;
• le matériel nécessaire ;
• les caractéristiques des organismes et des formateurs, en fonction du public
cible.
La contrainte financière peut faire l’objet d’une rubrique à part entière.
h. Le dispositif d’évaluation
Un bon cahier des charges intègre dès l’amont le dispositif d’évaluation qui sera
appliqué ensuite. Il est en effet impératif de déterminer les critères de réussite avant
de concevoir l’action. Les résultats de l’évaluation devant être communiqués.
Exemple de dispositif d’évaluation
Ce que l’on A quel moment Comment Qui est concerné

évalue
La satisfaction Juste à la fin de la Questionnaire à Formé, formateur,
des formés formation chaud, tour de responsable de
table formation
Les acquis A l’issue de la Tests, mises en Formés,
(atteinte de formation, avant situation, contrôle formateur,
l’objectif de interférence avec de connaissances responsable de
formation) les pratiques formation,
professionnelles éventuellement
49
hiérarchie des
formés
Observation des Formés redevenus
Les transferts en Aux premières comportements en « salariés »,
situation mises en situation hiérarchie,
professionnelle application professionnelle, éventuellement
analyse des formateur
performances,
analyse du produit
de l’activité
50 Les effets pour Aux échéances Analyse de ratio de Commanditaire,
l’entreprise prévues dans le performance, responsable
(atteinte des cahier des charges enquête interne opérationnel
objectifs
opérationnels)
i. Le processus de sélection
Cette rubrique est particulièrement utile dans les cahiers des charges, outil de
consultation des prestataires.
Elle comprend notamment la date de remise des propositions et les principales
modalités de sélection envisagées (celles qui peuvent être communiquées).
3. LES ETAPES DE L’ELABORATION D’UN CAHIER DES CHARGES
L’élaboration d’un cahier des charges repose sur trois (3) étapes principales au
cours desquelles le responsable de formation sera entouré des personnes
ressources indispensables.
1ère Etape : Recueillir les informations préalables

Des informations sont à recueillir auprès des responsables opérationnels
(responsables de services, chefs de projets, etc.). Ces informations concernent :
• l’objectif de performance à atteindre ;

• les compétences à développer ;
• l’état des lieux des compétences existantes ;
• les grandes lignes du contenu de la formation ;
• les périodes et les délais de réalisation de l’action de formation.
2ème Etape : Approfondir le questionnement
50
Généralement, les responsables opérationnels expriment une demande de
formation pour une population donnée. Leur raisonnement porte principalement
sur l’atteinte d’objectifs de compétences en situation professionnelle, dans un délai
donné.
Le rôle du concepteur du cahier des charges sera de les aider à approfondir cette
analyse, en identifiant avec eux, des critères de réussite, en vérifiant la pertinence
d’une réponse formation au problème ou projet évoqué. Le cahier des charges, à ce
titre, permettra le développement d’échanges constructifs entre le chef de projet
formation et le commanditaire de l’action.
51 3ème Etape : Communiquer et valider le cahier des charges

L’élaboration d’un bon cahier des charges exige de multiples allers et retours entre
le ou les commanditaires et le chef du projet formation, le responsable de formation.
Cette démarche évite les éventuelles dérives et assure l’implication de la hiérarchie.
4. LES DIFFERENTES UTILISATIONS DU CAHIER DES CHARGES
Il faut distinguer trois (3) grandes destinations du cahier des charges.
1ère destination : le cahier des charges outil de travail pour le chef de projet
formation
Ce cahier des charges est l’outil de référence pour le chef de projet formation et n’est
pas destiné à être communiquer aux prestataires, surtout externes. Toues les
rubriques y figurent, notamment celles portant sur le dispositif pédagogique
envisagé.
Il ne s’agit pas de se substituer à la réflexion constructive du formateur, mais de
disposer d’une base de comparaison pour pouvoir évaluer la future proposition du
prestataire.
2ème destination : le cahier des charges outil de consultation pour les

prestataires
La rédaction d’un cahier des charges est le plus souvent directement envisagée dans
le cadre du processus de l’achat de prestations. Elle doit laisser une marge de
manœuvre aux prestataires.
Si le cahier des charges est trop contraignant, le responsable de formation s’expose
à une réponse en miroir de la part du prestataire. Le processus d’achat est alors
bloqué le seul critère différentiateur restant le prix.
Il faut donc laisser des marges d’autonomie suffisantes pour favoriser la créativité
des prestataires : à un problème de compétence posé, il y a toujours plusieurs
dispositifs de formation envisageables.
La qualité d’un tel cahier des charges se mesure à la pertinence et à la précision de
deux rubriques particulières : le contexte et la population cible. A la lecture de ces
51
deux rubriques, la prestation déterminera la faisabilité du projet de formation, ainsi
que le professionnalisme du chef de projet de formation.
3ème destination : le cahier des charges outil de mise sous contrôle qualité du
projet de formation
D’abord développé dans le cadre d’appels d’offres, la pratique du cahier des charges
tend à se généraliser et à s’appliquer à toutes les situations de formation.
Dans le cadre d’un projet de formation à enjeux, le responsable aura donc tout
intérêt à appliquer la démarche d’élaboration d’un cahier des charges comme outil
de mise sous contrôle qualité de son projet.
52 Il est en ce cas possible d’utiliser la norme AFNOR X50-756, qui distingue trois
étapes principales : l’appel à proposition, la négociation et la commande réalisation,
avec deux (2) niveaux de questionnement : les informations à minima et
complémentaires.
Cette norme a le mérite de passer en revue les principaux points à ne pas oublier.
5. MODELE DE CONTENU DU CAHIER DES CHARGES DE LA

FORMATION A PARTIR DE LA NORME AFNOR X50-756
Informations à minima dans le cadre d’appel à proposition
La présentation de l’entreprise :
• statut juridique de l’entreprise.
• adresse, coordonnées.
• taille, les effectifs et leur répartition.
• établissement (s) concerné (s).
• secteur d’activité et métiers de l’entreprise.
• les objectifs et les axes de développement.
• l’interlocuteur ou les interlocuteurs concernés notamment le nom et la
fonction du décideur de l’action, c’est à dire le commanditaire.
• le nom et la fonction de celui qui recevra la proposition et qui sera chargé du
suivi du dossier.
Les attentes de l’entreprise :

• les objectifs visés, les objectifs de formation et compétences attendues.
• les axes ou domaines de formation.
• la description des futures activités des formés.
• période et calendrier de réalisation de la formation.
• date de début et date de fin.
• date de retour des propositions.
• planning prévisionnel des phases ultérieures (suite donnée, négociation,
commande et réalisation).
La population concernée :
52
• fonction et profil d’emploi de la ou des personnes.
• le titre du ou des postes de travail.
• le contenu du ou des postes de travail.
• les effectifs concernés.
• le niveau de formation.
• le niveau hiérarchique.
Informations complémentaires dans le cadre de la négociation
Le cadre de l’intervention de l’action :

53 • les grandes lignes du plan de changement et les contraintes de déroulement.
• les modalités pour la mise en place éventuelle d’un groupe de pilotage.
• la présentation rapide du projet d’entreprise.
• des précisions complémentaires sur la population à former concernant
l’expérience professionnelle et les éléments démographiques : âge, sexe et
ancienneté, ou les souhaits de l’entreprise en ce qui concerne la constitution
des groupes.
L’évaluation à prévoir :
• les indicateurs et mode d’évaluation.
• les modalités du suivi de l’action et d’évaluation de celle-ci.
Divers et autres informations :

• la connaissance de calendrier concernant l’arrivée de nouveaux équipements
ou de nouvelles méthodes de travail.
• les modalités éventuelles de choix des formateurs.
• les modalités et moyens de communication entre le prestataire et l’entreprise.
• les procédures relatives à la consultation (confidentialité, échéancier, forme
de la réponse, modalités d’envoi et destinataire de la réponse).
Le budget : Cet élément est rarement communiqué aux prestataires externes.
6. DES CONSEILS POUR LA REDACTION D’UN CAHIER DES

CHARGES
Le cahier des charges est un document opérationnel : sa formulation ne doit pas

donner lieu à interprétation. Il doit pour cela être empreint de deux caractéristiques,
la rigueur et la souplesse.
Rigueur
La formulation doit permettre à la fois la mise en œuvre des six principes énoncés
au début du document, et l’adaptation à chaque contexte :
53
• le cahier des charges est rédigé dans un langage facilement compréhensible
par l’ensemble des utilisateurs,
• il et concis et ne mentionne que ce qui est déterminant et essentiel pour la
réalisation.
Il est recommandé une analyse ou relecture critique avant sa diffusion.
On éliminera les expressions en termes de souhaits, les termes relevant d’un

vocabulaire trop spécialisé ou hors du champ d’application, les termes
polysémiques et les conditionnels pouvant permettre un doute sur les attendus.
54
Pour en faciliter l’appropriation, sont préconisés :
• la rédaction au présent de l’indicatif,
• la rédaction sous forme de rubriques,
• un test de relecture avant sa diffusion.
Souplesse
Le cahier des charges rassemble les obligations et les contraintes à respecter dans
la mise en œuvre :
• il exprime clairement les résultats attendus,
• les principes de réalisation qu’il décrit sont intangibles.
En dehors des obligations et contraintes spécifiques à respecter, la rigueur de

conception et la rigueur d’écriture n’induisent ni ne figent :
• les démarches,
• les techniques,
• les modalités que le fournisseur choisira de mettre en œuvre.
Par exemple plutôt que d’attribuer précisément des tâches à un type d’acteur, on
raisonnera plutôt par fonctions devant être assurées…
54
CHAPITRE IV : L’ORGANISATION ET LE SUIVI DE LA FORMATION : LA GESTION
D’UN PROJET DE FORMATION
I. PREVOIR LES RISQUES
a. Identification des risques

• La première action pour prévoir les risques est de les identifier.
• La taille du projet
La taille du projet de formation dépend au moins de deux facteurs :
55
 Le nombre de stagiaires concernés
 Le nombre d’heure de formation par personne
Plus la taille du projet de formation sera importante, plus il existera des

risques de planification. L’autre contrainte majeure est liée aux conditions
matérielles (salles équipées, nombre des formateurs).
• Le domaine de formation
Selon les domaines traités, les risques vont être différents. Le risque majeur
ici, peut résider dans les compétences pédagogiques des formateurs en général
et en particulier des formateurs internes. Trop souvent, les formateurs internes
ne sont pas formés eux-mêmes aux techniques de formation avant de former
leurs collègues.
• les profils des stagiaires
A chaque catégorie de stagiaires, correspondent des risques différents.
• Les modalités pédagogiques
Les risques diffèrent là aussi en fonction des modalités pédagogiques.
 Lorsqu’il s’agit de projets de formation basé sur de la formation

classique en groupe, le risque majeur dépend de la constitution des
groupes et des compétences des formateurs.
 Dans le cas d’un projet reposant sur des actions de formation « sur
mesure », très fortement adaptées aux spécificités de l’entreprise, le
risque est plutôt lié à la conception des modules de formation.
 Dans le système de formation utilisant les NTIC, le risque majeur réside
dans la maîtrise de ces technologies, tant sous leur aspect technique que
du point de vue de leur utilisation.
• La transversalité du projet
Lorsque le projet de formation touche plusieurs métiers ou plusieurs divisions
dans une même entreprise, le risque majeur est à la fois l’hétérogénéité des
groupes et la pertinence du produit de formation proposée.
Les groupes étant constitués de personnes provenant d’horizons très
différents, il n’est pas rare de constater des attentes à l’égard de la formation
55
très différents et l’action de formation à souvent du mal à les prendre toutes
en compte.
• La sous-traitance du projet
Lorsque le projet est en grande partie sous-traité, le risque majeur réside dans
un premier temps, dans la sélection de l’organisme de formation, puis dans un
deuxième temps, dans la qualité de la relation qui unit le donneur d’ordre au
sous-traitant.
Si un manque de confiance s’instaure entre les deux parties, la mise en œuvre
du projet peut connaître des difficultés.
56
• L’internationalisation
Un projet de formation peur prendre une dimension internationale, soit parce
qu’il regroupe dans une même session des stagiaires des pays différents, soit
parce qu’une même action de formation est à démultiplier dans des pays
différents.
 Dans le premier cas, le risque majeur est à l’hétérogénéité des groupes,

mais cette fois-ci avec un aspect particulier : la gestion des différences
interculturelles (langue, habitudes pédagogiques différents, etc.).
 Dans le deuxième cas, il y a essentiellement un risque de traduction et
d’adaptation de la formation au contexte particulier de chaque pays.
Les techniques de management et de communication ne sont pas exactement

les mêmes dans les différents pays.
b. Mise en place des actions pour prévenir les risques

identifiés
Une fois les risques identifiés, il faut mettre en place les actions préventives c'est-à-
dire nécessaires pour les éviter.
Il faut donc adopter donc une attitude d’anticipation détecter un risque d’écart entre
les exigences du client et la capacité du projet à le satisfaire.
c. Prévision des boucles de rétroaction

A côté d’un dispositif de prévention, le chef du projet (Responsable de formation),
doit prévoir un système de rétroaction.
Une boucle de rétroaction est un processus de correction et de réajustement de
l’action à partir de l’observation du système et des résultats attendus en vue
d’améliorer son fonctionnement et ses résultats.
Le chef de formation doit observer à l’aide d’indicateurs de contrôle le processus de
gestion de projet de formation et engager les actions nécessaires pour éviter les
dérapages.
d. Elaboration d’un plan qualité

56
Le chef de projet vient d’accumuler une nouvelle fois une multitude d’informations
qu’il devra conserver, partager et utiliser à des moments divers. Ces informations
doivent figurer dans un plan qualité.
Le plan qualité est un document énonçant les pratiques, les moyens et la séquence
des activités liées à la qualité ou un contrat particulier.
Dans le cadre d’un projet de formation, il s’agit plus précisément d’un document
évolutif qui regroupe un certain nombre d’éléments liés à la maîtrise de la qualité
du projet, ces éléments sont généralement les suivants :
• Liste des risques majeurs du projet,

57 • actions préventives mises en place pour éviter les risques,
• actions curatives réalisées en cours de projet,
• actions correctives mises en œuvre en cours et à la fin du projet.
L’intérêt de réaliser un document évolutif est de permettre au plan qualité de vivre

et s’adapter en permanence aux exigences du projet.
II. PLANIFIER LE PROJET DE FORMATION

La planification du projet est toujours un processus complexe. Il n’existe pas de
modèle de planification type ; à chaque projet, il faut inventer une planification
spécifique.
Quelques étapes clés
1) Analyser la demande durant une période de un jour à un ou deux mois.

2) Etudier la faisabilité à partir généralement des données de l’analyse de la
demande. Elle est plutôt de courte durée (2 jours environ) pour les petits
projets et de longue durée (1 mois) pour les projets très lourds avec des
enjeux très importants.
3) Concevoir le dispositif de formation.
4) Sélectionner les prestataires de formation.
5) Préparer les formations.
6) Réaliser les formations.
7) Piloter le projet.
III. CONTROLER L’AVANCEMENT DU PROJET
3.1 Mettre en place un comité de pilotage

Il s’agit d’un groupe de personnes qui se réunissent périodiquement au cours du
projet pour contrôler son état d’avancement et prendre des décisions appropriées.
Les trois missions précises du comité de pilotage sont les suivantes.
57
• Evaluer (à l’aide de tableau de bord).
• Valider (choix et options.
• Corriger.
IV. EVALUER LE PROJET DE FORMATION
La première distinction à faire dans l’évaluation de la formation est d’opposer

l’évaluation du processus à l’évaluation du résultat.
4.1 Evaluation du processus de formation

On entend par évaluation du processus, l’évaluation des moyens, des outils et des
58 différentes activités mis en œuvre pour assurer les résultats attendus.
L’évaluation du processus porte donc sur les conditions dans lesquels ont été
produits les résultats et non par les résultats eux-mêmes. Dans un projet de
formation, c’est l’évaluation du management de projet.
Cette évaluation permet de mettre en place un grand nombre d’indicateurs
permettant de savoir si toutes les conditions sont réunies pour que le projet de
formation produise les résultats attendus. Lorsque tous ces indicateurs sont au vert,
on n’est pas sûr pour autant que le projet a atteint ses objectifs, mais il y a de fortes
chances pour qu’il en soit ainsi ; c’est par exemple la satisfaction des stagiaires en
fin de stage du processus.
Les indicateurs de l’évaluation du processus peuvent être pris en considération car
ils peuvent être d’une aide précieuse quand on n’a pas de moyens d’évaluer avec
précision les résultats de la formation. La deuxième raison est que les indicateurs de
l’évaluation du processus donnent des renseignements sur l’évolution du projet de
formation pour en tirer les enseignements qui s’imposent.
4.2 Evaluation des résultats de la formation

Il y a au moins 3 niveaux d’évaluation en reprenant les termes : stagiaires,
opérationnel et de formation
• L’évaluation de la formation
Il s’agit d’évaluer l’impact de la formation sur le système « Compétence,
motivation, environnement », en se posant les questions suivantes.
 La formation a-t-elle amélioré sensiblement les compétences des

apprenants ?
 La formation a-t-elle été à l’origine d’une évolution des motivations des
stagiaires (satisfaction, implication et processus motivationnel) ?
 La formation a-t-elle eu un impact sur l’environnement des stagiaires ?
• L’évaluation opérationnelle
Cette évaluation correspond à l’évaluation de la réussite du projet
d’amélioration en lui-même. On sort du cadre restreint de la formation, pour
se diriger vers celui du changement dans l’entreprise.
58
La formation n’est pas le seul facteur de réussite du projet, mais elle y
contribue. Et c’est une information importante pour faire la preuve
indirectement de l’efficacité de la formation.
• L’évaluation stratégique
Il s’agit d’évaluer l’évolution de l’écart de performance avec les questions
suivantes :
 Le chiffre d’affaire s’est-il augmenté ?

 Le climat social s’est-il amélioré ?
 Les accidents du travail ont-ils diminués ?
59  Les parts de marchés ont-elles progressé ?
 etc.
Même s’il est difficile de savoir si c’est la formation qui a fait évoluer les
résultats ou s’il s’agit d’autres facteurs, il n’en demeure pas moins que relier
la formation à la performance de l’entreprise est indispensable.
Montrer une forte corrélation entre l’amélioration sensible d’un indicateur de
performance clé de l’entreprise et la réalisation d’un grand projet de
formation permet faire l’hypothèse d’un effet positif de la formation.
V. COMMENT EVALUER LA FORMATION ?
5.1 L’évaluation « à chaud » du processus

L’évaluation « à chaud » se fait juste à la fin de la formation par les stagiaires. Elle ne
permet pas d’évaluer l’impact de la formation sur les compétences et encore moins
son effet sur les performances de l’entreprise. Cependant elle présente l’avantage
d’être facile à exécuter et elle est très économique.
5.2 Evaluation « à froid » des résultats

L’évaluation « à froid » se situe entre trois et six mois après la formation, et parfois
plus. Elle se présente généralement sous forme de questionnaire à remplir par le
stagiaire et son responsable hiérarchique direct ; lorsqu’elle est bien réalisée, elle
permet une Co-évaluation (stagiaire/responsable hiérarchique ou
stagiaire/formateur). Ensuite, elle permet de donner des indications sur l’impact de
la formation sur le système « Compétence, Motivation, Environnement ».
L’évaluation « à froid » est une aide efficace pour mesurer les résultats du projet de
formation et peut être complète avec le suivi de la formation.
5.3 Evaluation des résultats individuels et des résultats collectifs

Dans les évaluations « à chaud » comme « à froid », on se situe dans le cadre d’une
évaluation individuelle. C’est le stagiaire qui s’évalue ou qu’on évalue
individuellement. Les résultats globaux sont ainsi obtenus par compilation de
résultats individuels.
59
Mais ce type d’évaluation individuelle n’est pas suffisant lorsqu’on veut évaluer dans
le cadre d’un projet de formation, l’efficacité des actions entreprises. Il faut passer
au niveau collectif. On va alors évaluer la réussite du projet d’amélioration ou
l’impact de la formation sur les indications de performance de l’entreprise à l’aide
de démarche de diagnostic. Le chef du projet va faire le bilan de façon global du
projet d’amélioration entrepris et, parallèlement, va apprécier l’influence qu’a pu
avoir la formation sur ce projet. De même, il va lire dans les résultats globaux de
l’entreprise l’effet du projet de formation.
LE SUIVI DE LA FORMATION
60
1. LES ENJEUX DU SUIVI DE LA FORMATION
Le suivi de formation est un enjeu important pour la formation, car il permet de :
• compenser la réduction de la durée des stages en facilitant la capitalisation

des connaissances par des techniques et outils de mémorisation et de
développement des connaissances ;
• accroître la rentabilité à court terme des formations en favorisant
l’application des connaissances par des dispositifs d’accompagnement
adaptés ;
• passer de l’individu apprenant à l’équipe apprenante en développant la
généralisation des connaissances grâce à des méthodes de démultiplication,
formalisation et application collective des connaissances.
Le suivi de formation est ainsi un puissant moyen pour accroître l’efficacité globale
de la formation en entreprise.
2. TROIS PRINCIPES CLES DU SUCCES DU SUIVI DE FORMATION
1) L’implication de tous les acteurs du système de formation
NIVEAU D’IMPLICATION ET RÔLES DES ACTEURS DU SUIVI DE FORMATION
ACTEURS IMPLICATION RÔLES

Moyenne à Forte selon les • Met en œuvre le suivi de
Apprenant objectifs poursuivis formation
• Participe, si possible, à
l’élaboration du projet de suivi
de formation
• Conçoit la démarche de suivi de
formation
Formateur
60
Moyenne à Forte selon le rôle • Implique les différents acteurs
joué du système de formation dans le
projet de suivi
• Met en œuvre le suivi de
formation dans le cadre de
dispositifs de type « coaching »
• Evalue les résultats du suivi de
Responsable Faible ou Forte selon le rôle formation
Formation joué • Conçoit et pilote les grands
projets de suivi de formation
• Valide le projet de suivi de
formation
61 • Réalise l’entretien de suivi de
Responsable Faible ou Forte selon le rôle formation systématiquement
Hiérarchique joué après chaque formation
• Reconnaît les efforts réalisés
dans le domaine du suivi de
formation
• Met en œuvre le suivi de
formation dans le cadre d’un
dispositif d’accompagnement
hiérarchique
2) Adapter le suivi en fonction des caractéristiques de la formation
Le suivi de formation doit être adapté à quatre caractéristiques principales de la

formation : sa durée, la composition du groupe, son domaine et sa finalité
Le tableau suivant présente les principaux liens entre durée, domaine, composition
du groupe et finalité de la formation d’une part, et type de suivi de formation d’autre
part.
Lorsqu’un lien n’est pas mentionné, cela ne signifie pas qu’il ne peut pas exister. C’est
simplement qu’il n’est pas majeur ou prioritaire.
Objectifs de Durée de la Domaines de la Composition du Finalité

suivi de formation formation groupe de la formation
formation
Capitaliser les Langues Interentreprises Maintien ou
connaissances Courte Bureautique Intra-entreprise développement des
Métier compétences générales
Amélioration des
Appliquer les Moyenne ou Management Interentreprises performances
connaissances longue Développement Intra-entreprise
personnel Accompagnement des
Métier changements de métiers
Avantage concurrentiel
Généraliser les Moyenne Métier Intra-entreprise Avantage concurrentiel
connaissances Qualité Totale
61
3) Concevoir le suivi de formation dès la conception du stage
Le troisième principe à suivre pour réussir le suivi de formation est de

concevoir la démarche de suivi le plus tôt possible dans le processus
pédagogique. Dans le meilleur des cas, il est souhaitable de concevoir la
formation et sa démarche de suivi simultanément. Et cela pour trois
raisons :
Une formation sans suivi adapté est vouée à l’échec.

La mise en œuvre du suivi de formation se prépare au cours du stage.
62
Les différents acteurs du système de formation doivent connaître la
démarche de suivi le plus tôt possible pour qu’ils puissent s’y impliquer
totalement.
3. MISE EN ŒUVRE DE LA DEMARCHE DE SUIVI DE FORMATION
La mise en œuvre de la démarche de suivi de formation se déroule en 5 étapes.
Etape 1 : Réaliser le diagnostic de la situation de suivi de formation,

Etape 2 : Définir les objectifs et choisir les dispositifs qui en découlent,
Etape 3 : Etablir le plan de suivi de formation avec les acteurs,
Etape 4 : Réaliser le suivi de formation,
Etape 5 : Evaluer les résultats du suivi.
EVALUATION DE LA FORMATION
I. DEFINITION
L’évaluation de la formation est une opération ayant pour objet la production d’un
jugement de valeur, au cours ou à l’issue de la formation, à partir de résultats
mesurables en fonction de critères préétablis.
Cette évaluation peut être faite à des temps différents, par des acteurs différents et
à des niveaux différents (stagiaire, formateur, entreprise cliente). Elle consiste à
faire la mesure entre les objectifs et les effets attendus d’un dispositif ou d’une
séquence pédagogique.
Une bonne évaluation se pense en amont et doit être imbriquée dans le processus
d’élaboration du plan de formation.
Il est souhaitable qu’un responsable hiérarchique de l’entreprise soit présent et
intervienne en début de la première session pour indiquer aux stagiaires les
motivations, les objectifs et les effets attendus pour le service et pour l’entreprise. Il
peut également indiquer comment il mesurera ces effets.
Il pourra être également présent aux côtés du responsable formation lors de
l’évaluation « à chaud » qui clôt le stage.
62
Quelques principes doivent être pris en compte :
• ne pas se contenter d’une évaluation « à chaud » faite immédiatement à l’issue
d’une session de formation, bien qu’elle permette d’opérer des éventuels
réajustements en cours de stage,
• pratiquer une évaluation par objectif ; il s’agit ici de mesurer les résultats de
la formation par rapport aux effets escomptés, c’est l’évaluation « à froid ».
L’évaluation « à froid » sera d’autant plus aisée que les objectifs à atteindre auront
été clairement définis lors de l’élaboration du cahier des charges.
63 II. CE QUI PEUT ETRE EVALUE

Il faut, avant de lancer une formation, déterminer ce qu’on évaluera et comment on
le fera. Il est possible de pointer différents types d’objectifs pour vérifier s’ils sont
atteints ; il est aussi possible de porter un jugement sur l’implication du stagiaire, de
sa hiérarchie, de l’équipe de travail, etc. ; on peut même évaluer globalement
l’efficacité du service formation.
Ces éléments doivent être abordés dans le cahier des charges. Si le cahier des
charges ne faisait pas mention d’un quelconque dispositif d’évaluation, l’organisme
de formation aura, dans sa proposition, intégré et proposé cet élément.
Les éléments suivants sont à évaluer.
2.1 Les objectifs pédagogiques
2.1.1 Au niveau du prestataire
Cette évaluation doit permettre d’apprécier la prestation de l’organisme de
formation et, plus précisément, celle des formateurs ; il faut déterminer, en amont,
des critères objectifs et des indicateurs qui permettent de porter ce jugement.
2.1.2 Au niveau des stagiaires

On peut évaluer les aptitudes du salarié à apprendre ; une telle évaluation est utile
pour le formateur car elle lui permet de constituer des groupes de niveau homogène.
Après la formation, ce qu’on évaluera ce sont les acquis. Cette évaluation sera autant
plus aisée que le niveau du départ aura été clairement identifié.
L’organisme de formation élaborera et mettra en œuvre différents outils : QCM, mise
en situation, tests, etc.
2.2 Les objectifs de formation
Ici, l’évaluation concerne l’ensemble du processus et la part que chaque acteur y a
prise :
• le responsable hiérarchique a-t-il bien contribué à la rédaction du cahier des
charges ?
• le responsable hiérarchique a-t-il suivi la mise en pratique des acquis après la
formation ?
• l’organisme de formation a-t-il fourni le mode d’emploi de la formation et
guidé le responsable hiérarchique ?
• le responsable formation a-t-il bien joué son rôle ?
63
2.3 Les objectifs d’impact
On mesure ici, la part prise par l’organisme de formation dans la réussite des
changements escomptés pour l’entreprise ou le service.
2.4 Les objectifs opérationnels
On peut également évaluer après la formation, l’implication du salarié pour mettre
en pratique ce qu’il a appris. Cette évaluation basée sur des entretiens, intervient six
(6) mois après le stage (évaluation « à froid »).
Un point pourra être également fait sur l’évolution des compétences du salarié ou
ses performances seront pesées.
2.5 L’action de formation
64 L’évaluation de l’action de formation est plus habituels ; c’est l’évaluation « à
chaud ».
La fiche d’évaluation «à chaud » est distribuée à l’issue de la session et vise à
recueillir le point de vue des stagiaires tant sur l’organisation matérielle de la
formation que sur la pertinence des interventions des formateurs, le respect des
thèmes prévus par la commande, etc. Ces éléments remis au responsable formation
de juger globalement la prestation de l’organisme
2.6 Le dispositif de formation
Il s’agit ici, d’évaluer l’ensemble du plan de formation ou d’un projet cohérent
regroupant plusieurs actions de formation allant dans le même sens.
Lorsque cette évaluation est inscrite dans le processus mis en place au sein de
l’entreprise, elle n’a lieu généralement, qu’une fois par an.
III. LES NIVEAUX D’EVALUATION

On distingue généralement quatre niveaux d’évaluation.
1) Premier niveau : évaluation de satisfaction
Appelée aussi évaluation « à chaud », elle est réalisée immédiatement à l’issue

de la formation ou d’un module.
Modalités :
 écrite, à partir d’un questionnaire,
 orale, par tour de table,
 individuel/collectif.
Il est recommandé de procédé à une enquête de satisfaction des publics

accueillis. Après concertation avec les prestataires, un questionnaire est alors
établi et un échantillon est défini.
2) Deuxième niveau : évaluation pédagogique
Il s’agit d’évaluer les acquis que les stagiaires maîtrisent à l’issue de la
formation.
Modalités :
 exercices pratiques,
64
 questionnaires,
 tests,
 grilles d’évaluation,
 analyse des études de cas, simulations, mises en situation,
 mémoire,
 jury.
3) Troisième niveau : évaluation en situation de travail

L’évaluation en situation de travail suppose qu’ait été établie, en amont de la
65
formation, une liste d’indicateurs mesurables ou observables. Ces indicateurs
(délais, nombre d’erreurs admises, résultats attendus, etc.) auront été choisis
conjointement par l’organisme et l’acheteur. Les modalités d’organisation de
cette évaluation doivent être précises :
 quand ? (dater, donner des échéances en amont et en aval de la
formation),
 par qui ? (responsabilités respectives),
 comment ?
 pourquoi ?
Les outils qui devront être utilisés en amont et en aval de la formation par
les responsables hiérarchiques ou les participants doivent être détaillés :
 grilles,
 entretiens,
 questionnaires,
 observations.
4) Quatrième niveau : évaluation des effets de la formation

Il s’agit d’un objectif formulé en termes de performances. Dans ce registre et
dans d’autres cas, les critères être, par exemple, un nombre de pièces, un taux
de rebuts, le coût des reprises de travaux (dans le bâtiment), la consommation
en énergie, etc.
Mais les objectifs peuvent être d’une autre nature ; on peut aussi, par exemple,
former aux métiers, développer l’adaptabilité d’une catégorie de salariés, faire
évaluer la culture d’entreprise, etc. Dans ce cas, la mesure du résultat se
formulera en termes d’indicateurs associés à ces objectifs : la structure
prescriptrice dispose-t-elle, à l’échéance fixée, du personnel compétent et
motivé pour assurer les flux d’accès à un métier clé ? Le taux de mobilité
professionnelle d’une population sensible s’est-il accru d’une manière
65
satisfaisante ? La notion de qualité de service est-elle entrée dans les esprits et
dans les pratiques ?
Modalités :
Les outils qui devront être utilisés en amont et en aval de la formation par les
responsables hiérarchiques ou les participants doivent être détaillés :
 grilles,
 entretiens,
 questionnaires,
 observations.
66 Un audit des formations pourrait aider à mesurer les effets de formation dans
l’organisme commanditaire.
IV. TECHNIQUES ET FICHES D’EVALUATION

Deux types d’évaluation sont systématisés pour mesurer l’efficacité et juger de la
qualité de la formation : l’évaluation « à chaud » qui doit être compléter par une
évaluation fait à posteriori, donc à froid, grâce à des entretiens entre le stagiaire et
son responsable hiérarchique.
On peut dire que l’évaluation «à chaud » permet de mesurer les moyens mis en
œuvre alors qu’avec l’évaluation «à froid », on mesurera plutôt les résultats.
4.1 L’évaluation « à chaud »
Elle a lieu en fin de stage et est généralement précédée d’un tour de table où chaque
participant dit comment il a vécu la formation et en quoi ses attentes ont été ou
satisfaites.
Les raisons de l’évaluation, son utilité, doivent être précisées avant la remise de la
fiche. De même certaines questions qui paraissent ambigües, doivent être clarifiées
avant qu’elles ne soient complétées par les stagiaires. Les critères habituels sont les
suivants :
• qualité de l’information préalable,
• qualité de l’organisation matérielle,
• qualité de l’animation,
• qualité des supports,
• la durée.
L’évaluation «à chaud » étant, par nature subjective, on limitera les risques en

posant, autant que possible, des questions neutres ; on préférera, de même, une
fiche nominative à une fiche anonyme.
4.2 L’évaluation « à froid »
Elle est le résultat d’un ou de plusieurs entretiens entre le stagiaire et son supérieur
hiérarchique.
Le salarié et le hiérarchique évaluent la même chose et grâce aux effets du dialogue,
leurs jugements doivent converger afin qu’une seule fiche reflète l’appréciation
commune du salarié et de son hiérarchique.
66
En général, on ne retient ici que trois (3) critères à évaluer qui on trait aux effets, à
posteriori, de la formation :
1) l’applicabilité de la formation,
2) l’efficacité de la formation en relation avec le travail quotidien,
3) le développement des compétences.
V. L’EXPLOITATION DES RESULTATS DES EVALUATIONS

Il est judicieux de mixer les résultats des deux (2) types d’évaluation, évaluation « à
chaud », évaluation « à froid ».
67 Il s’agit de synthétiser, sous forme d’une fiche, le jugement porté sur l’efficacité de
la formation pour le salarié sur le plan personnel, sur l’efficacité dans le déroulement
du travail, et pour le service.
On introduit par ailleurs un jugement sur la qualité globale de l’action tiré de
l’évaluation «à chaud » en prenant les deux ou trois items les plus significatifs.
On pourra, dès lors, mesurer pour chaque action, la satisfaction et l’efficacité.
Le cas échéant, cette exploitation permet d’entreprendre des actions de correction
lorsqu’une insatisfaction ou une absence d’efficacité est constatée.
67

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CHAPITRE I : LES POLITIQUES DE FORMATION

CHAPITRE II : LE PILOTAGE DES OPÉRATIONS DE FORMATION

CHAPITRE III : LE PLAN DE FORMATION

CHAPITRE IV : L’ORGANISATION ET LE SUIVI DE LA FORMATION

3 1. AGENCE NATIONALE DE LA PROMOTION DE L’EMPLOI, Répertoire

2. Annick Cohen-Haegel, toute la fonction ressource humaine,2eme édition,

3. ARDOUIN Thierry, Ingénierie de formation pour l’entreprise, 4e éditions,

6. GUIDE PRATIQUE DE LA FORMATION, ESF Editeur, 2011

7. LE BOTERF Guy, L’ingénierie des compétences, 6e édition, Editions

8. MATHIS Louis, gestion prévisionnelle et valorisation des ressources humaines,

La formation, c'est l'action de l'amélioration de la compétence d'une personne en

Cependant la formation doit être structurée de façon à atteindre les objectifs de

L'objectif de ce cours est de permettre aux étudiants de savoir comment la

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1re ÉTAPE : Établir le besoin d’une politique

Il convient d’élaborer une politique :

• Lorsque la législation exige expressément qu’une organisation ait une

On ne doit pas prendre à la légère la décision d’élaborer une nouvelle politique :

Autres domaines pour lesquels on élabore généralement des politiques

2E ÉTAPE : Déterminer le contenu des politiques

Pour les politiques nécessaires en vertu de la législation, le contenu peut en grande

Norme de gestion RH correspondante:

Les politiques de gestion RH sont conformes à

Réfléchissez aux questions suivantes afin d’élaborer une politique appropriée à

3E ÉTAPE : Rédiger l’ébauche des politiques

Une politique comporte les sections suivantes :

La portée précise à qui s’applique la politique : à tout le personnel, ou à différentes

L’énoncé est la règle et la norme à communiquer au moyen de la politique.

Déterminez les responsabilités du C.A., de la direction et du personnel relativement

Précisez les conséquences entraînées par le non-respect de la politique (p. ex.,

Identifiez la personne ou le titulaire du poste à qui le personnel peut s’adresser s’il

Faites référence aux autres politiques, documents ou lois qui soutiennent

Indiquez la date d’entrée en vigueur de la politique ainsi que la date de révision.

Indiquez la date à laquelle la politique devra être révisée.

Conseils pour rédiger une politique

• Utilisez un langage clair, et évitez les termes trop techniques et juridiques; la

4E ÉTAPE : Rédiger les procédures

5E ÉTAPE : Faire réviser les politiques par des personnes clés

C’est une bonne pratique de demander à un groupe représentatif de gestionnaires

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