¿Sabes negociar?

Los secretos de
la negociación
empresarial.
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ÍNDICE
¿Sabes negociar? Los secretos de la negociación empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1. La negociación empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2. Tipos de negociación y características. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3. Etapas de la negociación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Encuentro presencial (cara a cara). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Análisis posterior. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
4. Habilidades básicas para la negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

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¿Sabes negociar? Los secretos

de la negociación empresarial
La negociación es una herramienta indispensable para cualquier organiza-
ción. Negociar es sinónimo de apertura, relaciones, vínculos y visibilidad.
También es una manera eficaz de intercambiar bienes o servicios y adquirir
beneficios. No importa en qué ámbito del comercio se presenten los acuer-
dos. Lo más importante es que éstos satisfagan una necesidad y un interés
de las partes involucradas.
Pero para tener éxito en una negociación es necesario adquirir ciertas he-
rramientas y habilidades. Nadie negocia como si fuese a una aventura des-
conocida. La improvisación es el peor enemigo de los negociadores. Como
todo proceso, la negociación exige tener presentes una serie de elementos:
planificación, información, visualización de escenarios, manejo de tiempos,
valoración de posturas, entre otros. Pongamos el foco sobre este concepto y
veamos algunas consideraciones adicionales.

1. La negociación empresarial
Desde la antigüedad, los hombres han estado abocados a establecer acuerdos con sus
semejantes; a veces, para el intercambio de ideas o conceptos; a veces, en situaciones
de crisis o enfrentamientos; y otras tantas, como en las negociaciones de tipo comercial,
para maximizar el interés particular de cada uno de ellos y obtener un beneficio común o
intercambio satisfactorio.
En el escenario empresarial, la negociación es un elemento clave para el éxito de cada
organización. Cuando se negocia se toman decisiones relacionadas con las finanzas de
las compañías, la calidad de sus productos, su volumen de ventas y las oportunidades de
ingresar en nuevos mercados, entre otros aspectos.
De ahí la importancia de hacerlo bien. Una empresa con unas directrices bien definidas
en materia de negociación, tiene más posibilidades de escalar posiciones en el mercado
y entablar nuevas y mejores alianzas. Sus directivos tienen claro qué les conviene, en qué
momento y bajo qué circunstancias. No improvisan, y siempre están a la espera de nue-
vas oportunidades. Por el contrario, una negociación deficiente puede llegar a poner en
riesgo la estabilidad de las empresas.

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Antes que nada, conviene que miremos las partes fundamentales para que tenga lugar
una negociación, independientemente del espectro comercial o de la naturaleza de sus
involucrados. Se trata de tres elementos básicos:

El interés
Son las necesidades, motivaciones u objetivos de los involucrados en una negociación. Es
decir, lo que desean. De hecho, ninguna negociación es posible sin el deseo previo de algo
que se quiere adquirir. Cuando las negociaciones llegan a buen término, el interés origi-
nal se maximiza y da lugar al interés común.

El poder
Se refiere al control que una de las partes ejerce sobre el bien que la contraparte desea
adquirir. Sin este poder no habría negociación, pues los bienes serían de libre acceso. El
poder es el que obliga a las partes a llegar a un acuerdo en cuanto a traspasos, ventas,
alquileres, etc. Es, digamos, la contracara del interés.

La tensión
Habla de la forma en que se relacionan dos partes durante una negociación, que por lo
general no es lineal sino que presenta fluctuaciones. Las actitudes que más predominan
son, en orden, las siguientes: el interés, la resistencia, la cooperación y el compromiso, la
oposición, el acercamiento de posturas y el cierre. El peor enemigo de la negociación es el
antagonismo, que aleja las posturas hasta la ruptura definitiva.

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2. Tipos de negociación y
características
Pese a que estos son los tres elementos que la definen, la negociación no siempre tiene
el mismo carácter. De hecho, aunque se realice entre dos partes que previamente hayan
realizado un proceso de este tipo, ningún acuerdo será igual al anterior. Las diferencias se
establecen en función de varios factores.

Es vital conocer la naturaleza de cada situación. Por ejemplo, no es lo mismo negociar

con agentes internacionales de la banca que hacerlo con los pequeños proveedores de
una frutería de barrio. No es que uno sea más valioso que el otro; es que ambos casos
requieren de métodos y estrategias distintos. Echemos un vistazo a los principales tipos
de negociación y sus características más importantes:

1. Según el número de involucrados

Entre más involucrados haya en una negociación, más compleja será. Es posible que se
negocie entre individuos, entre estos y grupos o, directamente, entre grupos. El tercer
caso es el más común en las negociaciones empresariales, a las cuales acuden equipos
negociadores en representación de firmas o compañías. En estos casos, el reto consiste
en saber conducir el número de posturas, interpretaciones, puntos de vista, niveles de
satisfacción y conductas que puedan presentarse.

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2. Según el clima humano

Las negociaciones no siempre se dan en el clima que deseamos. Hay algunas que son
amistosas y abiertas, pero otras que son conflictivas y tensas. Las partes deben saber
desde el principio a qué circunstancia se enfrentan y visualizar los posibles escenarios
de la negociación. El clima humano suele modificar los motivos y las intenciones que
se ponen en juego, así como los niveles de oposición y resistencia.

3. Según los asuntos que se negocian

Cualquier asunto es susceptible de negociación siempre que se presenten los elemen-
tos básicos. Sin embargo, una buena manera de clasificar estos procesos es en función
de la naturaleza de los asuntos, que pueden ser económicos, políticos, comerciales,
técnicos y hasta afectivos y sentimentales. Definir estos valores nunca está de más,
sobre todo si se quiere llegar a un acuerdo satisfactorio.

4. Según la jerarquía de las partes

Este criterio clasifica las negociaciones en función del cargo o el estatus que ejercen los
involucrados. No todas las negociaciones se realizan entre personas del mismo nivel
jerárquico, es decir, bajo un esquema horizontal. Las hay verticales, cuando entre las
partes existe una relación de subordinación; o diagonales, que es cuando se efectúan
entre miembros de distintos escaños de la estructura corporativa. También esto suele
modificar las motivaciones y condicionar, algunas veces, el alcance de los acuerdos o
el radio de acción de unas partes más que de otras.

5. Según el canal de comunicación

Lo más normal es que una negociación se lleve a cabo de manera presencial. Pero eso
no excluye que pueda darse en otros términos, como por ejemplo las negociaciones a
través de representantes o terceras personas, telefónicas, epistolares o, incluso, con la
ayuda de alguna herramienta tecnológica. En últimas, lo que se busca es la eficacia del
acto negociador y el nivel de satisfacción entre los involucrados.

3. Etapas de la negociación
Los especialistas aseguran que la negociación es, sobre todo, un arte que se aprende y en
el que es necesario entrenarse día tras día, como si se tratara de una disciplina o un de-
porte. Buena parte de los gerentes o directores de compañías, más que coordinar y dirigir
una serie de tareas, emplea su tiempo en las negociaciones que se presentan a diario. Es
uno de los rasgos característicos de este tipo de cargos.
Con el tiempo se adquiere habilidad y experiencia para encarar las negociaciones. Se de-
sarrollan habilidades y talentos y se aprende a encarar cada una de las etapas que el
proceso va planteando, que son básicamente tres:

• Planificación
• Encuentro presencial (cara a cara)
• Análisis posterior

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Planificación
Es la etapa más importante del proceso, pues en ella se recaba la información sobre la
contraparte, el tipo de negociación, las condiciones y el poder negociador. Además, se
visualizan los posibles escenarios del acuerdo y se fijan las posturas y estrategias para
obtener un resultado satisfactorio. Lo que no se planifica queda en evidencia en cuanto se
arriba a la mesa de negociación.
Algunos directivos son partidarios de tomar las decisiones al hilo del encuentro. Nada
más errado. Un mal planificador es aquel que reacciona ante los acontecimientos, pero
que hace poco o nada por controlarlos y fijar su postura. No valen excusas como la falta
de tiempo o las presiones laborales. Lo ideal es reflexionar antes de entrar en acción, y
hacerlo en función de los siguientes elementos:

• Información: sobre la contraparte y el entorno de la negociación.

• Tiempo: saber emplearlo en cada momento del proceso.
• Riesgos: conocer el límite de hasta dónde es posible ceder.
• Dependencia: el poder que una de las partes ejerce sobre la otra.
• DAFO: Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

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Encuentro presencial (cara a cara)

Los buenos negociadores cuidan cada detalle del encuentro personal. Saben que todo
suma o resta, según sea el caso. El sitio del encuentro, un gesto, la manera de vestir, la
reacción ante las posturas opuestas y hasta la ubicación en la mesa de diálogo pueden
decir mucho más que la propia conversación. Es por ello que resulta fundamental saber
con quién nos aprestamos a dialogar y cuáles son sus expectativas.
Suele ocurrir que algunas negociaciones se encaminan tras la entrevista personal. Lo que
pertenecía a un terreno meramente abstracto, de repente se refuerza tras el cara a cara
entre los involucrados. Es decir, la confianza y la cooperación predominan. Otras veces, sin
embargo, ocurre lo contrario: el vínculo que en principio parecía sólido deja de serlo y la
negociación se diluye.
Sea para reforzar o no la negociación, lo cierto es que es necesario tener claros cuáles son
las momentos más importantes de esta etapa:

•A
 pertura: se da inicio formal al proceso. Las partes se presentan, acuerdan la agenda y
definen las reglas generales de la negociación.
• Medición de expectativas: se realizan los ajustes necesarios a la agenda y cada parte
deja claras sus intenciones con respecto al proceso. Es decir, fijan una primera postura
y hacen públicos sus objetivos.
• I ntercambio: se ponen en práctica las estrategias y tácticas diseñadas para la nego-
ciación. Las partes evalúan las opciones para llegar a un entendimiento. Es probable
que, si existe consenso, esta etapa sea el preámbulo a los eventuales acuerdos que se
firmen. Cuando no es así, se manifiestan los primeros conflictos y luchas de poder. Es
la negociación en estado puro.
• Acercamiento: es el momento decisivo del proceso. Tras los argumentos de un lado y
de otro, las partes deben acercar posturas si el objetivo es llegar a un acuerdo concre-
to. Para ello, es importante identificar las zonas comunes de las posturas y plantear
concesiones. En esta etapa, a los negociadores se les exige diplomacia, creatividad y
cooperación.
• Cierre: es el momento en el que se revisan los acuerdos y se establecen, si es el caso,
los protocolos para su monitorización y seguimiento. Suele hacerse a través de una
declaración final firmada por las partes.

Análisis posterior
Cada una de las partes debe hacer su propio análisis de la negociación. La forma más
usual es contrastando los objetivos previos con los logros alcanzados. Por supuesto, nun-
ca serán los mismos. Toda negociación implica un beneficio, pero a la vez una serie de
concesiones hacia la otra parte. Sin embargo, puede considerarse exitosa en la medida en
que los resultados se acerquen a dichos objetivos. También pueden mirarse otro tipo de
beneficios que en primera instancia no figuraban en la agenda y que han surgido a raíz
de la negociación. El mejor indicador es el nivel de satisfacción.

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4. Habilidades básicas para

la negociación
El papel de negociador no puede ser asumido por cualquiera. La persona delegada para tal
efecto, más allá de si actúa en representación propia o de un grupo corporativo, debe reu-
nir una serie de condiciones. No se trata sólo de los conocimientos técnicos que la ocasión
requiere. También de habilidades sociales en las que es necesario formarse y entrenarse
diariamente. Veamos algunas de ellas:

1. Escucha activa
A nadie le gustaría que su interlocutor no lo tomara en cuenta. O negociar con alguien
que, centrado sólo en su postura, dejara de considerar la posición del otro. Pues bien, un
buen negociador, antes que nada, debe saber escuchar. Sin una escucha activa no puede
haber negociación. Y escuchar significa atender, valorar, empatizar y conectar con los de-
más y sus motivaciones. Del grado de atención y escucha que le prestemos al otro tam-
bién dependerá el éxito del proceso.

2. Capacidad de percepción
La percepción tiene que ver con esas cosas que no se dicen a simple vista. Es decir, lo que
rodea a la negociación. No quiere decir que los negociadores deben desarrollar un sexto
sentido o la capacidad de anticiparse a las cosas, pero sí la sensibilidad necesaria para
notar cuándo una negociación está encaminada, cuándo no, qué hace falta o cómo inter-
venirla o reconducirla. Esto es muy común en negociaciones internacionales, sobre todo
en los casos de diferencias culturales o lingüísticas.

3. Articulación
Del mismo modo que es necesaria la escucha activa, el negociador debe ser capaz de arti-
cular una postura eficaz, coherente y clara. Necesita fluidez a la hora de exponer las moti-
vaciones que le han llevado hasta allí, así como capacidad de convencimiento y seguridad
en el papel que desempeña.

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4. Planificación
Lo dicho: entre más preparado esté un negociador, más posibilidades de éxito tendrá. Esto
significa no sólo un estudio de la contraparte, sino también de los temas a tratar y las
eventuales vías de acuerdo. Aunque nunca se sabe con exactitud cómo irá una negocia-
ción, sí que es posible establecer una hoja de ruta para no perderse en ella. La improvisa-
ción es el peor enemigo de los negociadores.

5. Comunicación eficaz
Sin dejar de tener en cuenta ciertos protocolos, el negociador debe tratar de ir directo al
grano y ser claro desde el principio. En las negociaciones se suele valorar esta actitud más
que ninguna otra, pues los acuerdos se alimentan de valores como la credibilidad, la con-
fianza mutua y la transparencia. Irse por las ramas o bordear los temas son dos síntomas
claros de que algo no anda bien y se intenta sacar provecho de la situación sin tener en
cuenta al otro. La franqueza y la verdad son fundamentales.

6. Respeto
Un buen negociador muestra deferencia hacia su interlocutor. Es cordial, afable y sabe
ponerse en la piel del otro. Comprende sus razones y objetivos, y le parece lógico que
luche por sus intereses en la negociación. No es un enemigo ni un rival; es alguien con
quien intenta llegar a un acuerdo satisfactorio.

7. Aceptación del riesgo

El negociador es como un jugador de póker: tiene sus cartas y juega con ellas. Es decir,
toma las decisiones que considera necesarias aceptando el riesgo que conllevan. Como ha
planificado previamente el encuentro, conoce sus propios límites y es prudente en el al-
cance de sus acciones. No asume riesgos deliberados. Al final puede ganar o perder, pero
al menos ha sabido jugarse las cartas que le han correspondido.

8. Agilidad y rapidez
La mayoría de las negociaciones exige una capacidad de respuesta casi inmediata por par-
tes de quienes intervienen en ellas. Los negociadores deben actuar con rapidez en estos
momentos, buscar soluciones, adaptarse a la información que reciben sobre la marcha y
captar los puntos de acuerdo y desacuerdo. Esa misma agilidad también es necesaria para
identificar oportunidades.

9. Paciencia
Pero, a la vez, la labor negociadora implica una buena dosis de paciencia. El negociador no
puede ir a por todas en el primer lance. Debe ser capaz de respetar los tiempos y el ritmo
del proceso, que muchas veces no es como en principio se espera. No puede caer en el
error de cerrar una negociación impulsado por el miedo a perderla.

10. Creatividad:
Finalmente, al negociador se le debe exigir un mínimo de creatividad. Este término tiene
que ver con la capacidad de solventar obstáculos, identificar soluciones, detectar nuevas
áreas de colaboración y maximizar los recursos disponibles. Las personas con un buen
componente creativo siempre miran desde nuevos ángulos y perspectivas, lo cual puede
ser un elemento valioso en situaciones tensas o en las que resulte difícil legar a un acuer-
do. La creatividad es la otra cara de la tensión.

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