INGENIERÍA CONCURRENTE

Introducción
El progreso del hombre se relaciona con su capacidad de crear productos y
sistemas técnicos de complejidad creciente.
La actividad de los antiguos artesanos tenía un carácter globalizador realizando el
proceso completo: concebía el producto (un zapato, una arada, una casa), procuraba
los materiales y herramientas, ejecutaba el trabajo y, normalmente trataba
directamente con el futuro usuario (o era él mismo). Conocía globalmente el “oficio”
(las necesidades, los materiales, las herramientas y los procesos), requiriendo una
complejidad relativamente baja desde el punto de vista actual.
Poco a poco (y de forma destacada, a partir de la revolución industrial) los productos y
sistemas adquirieron mayor complejidad y dimensión, por lo que su concepción,
organización y realización no podían ser realizados ya por una única persona (un
artesano, rodeado de uno o más aprendices). Con ello comienza la segmentación de
los procesos y la especialización funcional. Inicialmente se especializan ciertas tareas
de mantenimiento de las máquinas, que requieren profesionales más habilidosos que
los que las operan. Más tarde aparecen especialistas de diseño que generan la
documentación para asegurar una mejorar coherencia del producto, y facilitar su
fabricación, utilización y mantenimiento.
También van apareciendo nuevos profesionales para la gestión, las ventas, la calidad,
etc., de forma que en los inicios del siglo XX la especialización funcional es ya un
sistema bien establecido y constituye el impulso de una práctica bien establecida que
impulsa un fuerte avance en los conocimientos, metodologías y herramientas en cada
una de estas actividades. Se establecen ciertas reglas simples para gestionar las
interacciones entre las distintas actividades especializadas por funciones,
fundamentalmente condicionantes en su secuenciación temporal.
Sin embargo, el aumento de la complejidad de los productos y sistemas unido a la
especialización-fragmentación de los conocimientos dio lugar a dificultades crecientes
para manejar la visión global y la integración de los proyectos y sistemas técnicos.
Fruto de ello son tendencias como: el Taylorismo a inicios del siglo XX que, si bien
obtuvo éxitos a nivel económico, acarreó aspectos psicológicos y sociales negativos al
asimilar el trabajo humano a una máquina. Esto desdeñó la capacidad de iniciativa de
varias generaciones de trabajadores; y la creciente proliferación incontrolada de los
impactos ambientales al anteponer determinados parámetros económicos por encima
de una consideración más global de los límites de la naturaleza.
Desarrollada a partir de los años 1980, la Ingeniería Concurrente constituye una nueva
visión sobre los productos y sistemas técnicos que abre y explora caminos en una
nueva y fecunda dirección. En efecto, la Ingeniería Concurrente no rompe con los
conocimientos especializados y con los grandes avances conseguidos con ellos, sino
que propone nuevos criterios, metodologías y herramientas (de carácter concurrente)
para que estos conocimientos tiendan a confluir en soluciones globales e integradas
en base a acciones colaborativas.
No es una metodología cerrada o una herramienta comercial, sino un nuevo camino
abierto en el que caben numerosas ramas (ingeniería para el ciclo de vida; ingeniería
colaborativa) que constituyen aspectos, visiones o experiencias de la misma. Es cierto
que la Ingeniería Concurrente nace (y en gran medida se desarrolla) de la mano de la
informática distribuida y de internet, pero no se limita exclusivamente a estas
herramientas, sino que las trasciende mediante la introducción de nuevos criterios y
metodologías. La Ingeniería Concurrente es por lo tanto, una nueva filosofía o cultura
de las empresas.
A continuación se exponen muy brevemente varias dimensiones transversales que
incorpora el nuevo concepto de Ingeniería Concurrente:
a) Una primera dimensión es el cambio de punto de vista sobre los productos y
sistemas técnicos. Se trasciende la visión clásica de la ingeniería que centra la
atención en la función del producto o en algún otro aspecto de particular relevancia,
para extender la visión a todo su ciclo de vida. La aplicación de este simple principio
tiene consecuencias espectaculares (y positivas) en muchas aplicaciones de la nueva
ingeniería y abre el camino para cambios trascendentes como la introducción de las
preocupaciones ambientales. En este sentido, es interesante la nueva visión de
arquitectura de producto y de portafolio de producto.
b) Una segunda dimensión son las nuevas formas de participación en las actividades
de la ingeniería concurrente. Se pasa de una organización de carácter secuencial
(cada participante actúa en un momento dentro de una secuencia temporal) a una
intervención global y colegiada. El principio más interesante es el de participación en
las decisiones de todas las distintas voces que tengan algo que decir sobre el producto
o sistema técnico (usuarios, diseñadores, fabricantes, mantenedores,
administradores). Este principio se suele completar con la designación de
responsables por producto o sistema a lo largo del ciclo de vida (o, a una parte
significativa de él). Ésta abre posibilidades como la ingeniería colaborativa y el
acortamiento de los tiempos de desarrollo.
c) Finalmente, una tercera dimensión de la Ingeniería Concurrente está relacionada
con las nuevas posibilidades que ofrece la informática y las telecomunicaciones. El
concepto de herramienta asistida por ordenador (diseño, ingeniería y fabricación CAD-
CAE-CAM) hoy día se va extendiendo a la totalidad de las actividades de ingeniería.
Además de nuevas y espectaculares contribuciones técnicas (como el prototipaje
rápido y el utillaje rápido) recientemente han aparecido nuevas herramientas de gran
calado integrador, tales como los sistemas de gestión de datos de producto y la
gestión del ciclo de vida de producto (PDM y PLM, por sus siglas en inglés)
La ingeniería concurrente se refiere a un enfoque para el diseño de productos
en el cual las compañías intentan reducir el tiempo que se requiere para llevar un
nuevo producto al mercado, integrando ingeniería de diseño, ingeniería de
manufactura y otras funciones en la compañía. El enfoque tradicional para lanzar un
nuevo producto tiende a separar las dos funciones, como se ilustra en la figura 42.5a).
El área de diseño de productos crea el nuevo diseño, en ocasiones sin tomar mucho
en cuenta la capacidad de manufactura que posee la organización.
Hay poca interacción entre los ingenieros de diseño y los de manufactura que podrían
brindar consejo sobre estas capacidades y cómo podría alterarse el diseño de
productos para integrarla. Es como si existiera un muro entre las dos funciones;
cuando la ingeniería de diseño completa su trabajo, lanza los dibujos y
especificaciones sobre el muro para que pueda comenzar la planeación del proceso.
En una compañía que practica la ingeniería concurrente (también conocida
como ingeniería simultánea), la planeación de manufactura empieza cuando el
diseño de producto se está creando, como se muestra en la figura 42.5b). La
ingeniería de manufactura se involucra muy pronto en el ciclo de desarrollo del
producto. Además, también implica otras funciones, como el servicio en campo, la
ingeniería de calidad, los departamentos de manufactura, los vendedores que
abastecen los componentes importantes y en algunos casos los clientes que usarán el
producto. Todas estas funciones pueden contribuir a un diseño de producto que no
sólo funcione bien, sino que también sea fácil de fabricar, ensamblar, revisar, probar,
recibir servicio, recibir mantenimiento, que esté libre de defectos y sea seguro. Todos
los puntos de vista se combinan desde las etapas iniciales para diseñar un producto
de alta calidad que produzca la satisfacción de los clientes. Debe haber una inclusión
rápida en lugar de conducir un procedimiento en el que se revise el diseño al final y se
sugieren cambios después de que es demasiado tarde para integrarlos en forma
conveniente; de esta manera, el ciclo total de desarrollo de productos se reduce
sustancialmente.
La ingeniería concurrente tiene varios ingredientes: 1) diseño para manufactura
y ensamble, 2) diseño para la calidad, 3) diseño para el ciclo de vida y 4) diseño para
el costo. Además, se requieren ciertas tecnologías de habilitación para facilitar estos
enfoques en la compañía. Estas tecnologías incluyen el diseño y la manufactura
asistidos por computadora (CAD/CAM), el correo electrónico (e-mail), Internet y la
creación rápida de prototipos (capítulo 34).
Podría argumentarse que el diseño para la manufactura y el ensamble es el
aspecto más importante de la ingeniería concurrente, debido a que tiene el mayor
impacto en los costos de producción y en el tiempo de desarrollo del producto. Sin
embargo, con la creciente importancia de la calidad en la competencia internacional y
el éxito comprobado de los países y compañías que han sido capaces de producir
productos de alta calidad, debe concluirse que también es muy importante el diseño
para la calidad (DFQ, por sus siglas en inglés). El capítulo 44 está dedicado al tema
del control de calidad e incluye un análisis de la calidad en el diseño de productos.
El diseño para el ciclo de vida se refiere al producto después que se ha fabricado.
En muchos casos, un producto puede implicar un costo significativo para el cliente,
más allá del precio de compra. Estos costos incluyen la instalación, el mantenimiento y
la reparación, las piezas de repuesto, las actualizaciones futuras del producto, la
seguridad durante la operación y la disposición del producto al final de su vida útil.
Para el cliente, el precio pagado por el producto puede ser una pequeña parte de su
costo total cuando se incluyen los costos del ciclo de vida. Algunos clientes (por
ejemplo, el gobierno federal) consideran los costos del ciclo de vida en sus decisiones
de compra. A menudo, los fabricantes deben incluir contratos de servicio que limitan la
vulnerabilidad del cliente al mantenimiento fuera de control y los costos de servicio. En
estos casos, deben incluirse estimados exactos de los costos del ciclo de vida en el
costo total del producto.
El costo de un producto es un factor importante para determinar su éxito comercial.
El costo afecta el precio que se cobra por el producto y el beneficio que se obtiene de
él. El diseño para el costo del producto se refiere a los esfuerzos de una compañía
por identificar el impacto de las decisiones de diseño sobre los costos generales de los
productos y por controlar éstos mediante un diseño óptimo. Muchas de las directrices
del DFM/A se dirigen a reducirlo. Con frecuencia es útil que una compañía desarrolle
un modelo de costos del producto para predecir cómo afectarían las alternativas de
diseño a los costos de materiales, manufactura e inspección.
Fundamentos
Debido a la importancia que toma el concepto de ciclo de vida (CV) cuando se aborda
el desarrollo de sistemas con una visión concurrente, en el primer capítulo se presenta
su significado considerando una amplia gama de escenarios: proyecto, producto,
organizaciones y servicios entre otros.
Como el propósito fundamental de la ingeniería concurrente (IC) es el desarrollo de
soluciones competitivas a través de considerar su ciclo de vida, incrementar su valor
agregado, mejorar la calidad, los costes y el tiempo de desarrollo; entonces resulta de
vital importancia, el llevar a cabo la fase de diseño eliminando las barreras entre las
diversas fases de desarrollo y también el manejar y aplicar conceptos que permitan
obtener ventaja competitiva en el ciclo de vida de las soluciones. Estos conceptos
necesarios son la arquitectura de producto, plataforma de producto, portafolio, familia y
gama de producto que son presentados y estudiados con detalle en los capítulos 2, 3 y
4 de esta sección.
Finalmente, más adelante describiremos como es el flujo de información en el proceso
de diseño y se hace énfasis sobre la definición de las especificaciones.
1. En concepto de ciclo de vida
1.1. Productos y proyectos
Las personas y colectividades humanas realizan numerosas actividades para
satisfacer sus necesidades que conducen a resultados conocidos como
productos y servicios. Aunque estos términos tienen características difíciles de
delimitar, podría establecerse que un producto es el resultado (concluido)
obtenido por un proceso de producción, mientras que un servicio está
 contenido en el propio proceso, aunque normalmente también suele involucrar
el uso o consumo de productos obtenidos en procesos anteriores.
Las organizaciones básicas que ofrecen estos productos y servicios son las
empresas y las administraciones en cuyo seno se desarrollan las actividades
citadas anteriormente. Sin embargo, más allá de desarrollar estas actividades,
las citadas organizaciones también pueden ser vistas como algo que debe ser
inventado, definido, diseñado, construido, operado y puesto fuera de uso, de la
misma forma que cualquier otro producto o servicio, aunque su arquitectura se
apoya en métodos especiales con características peculiares [Bernus y Nemes,
2003].
En cualquier organización emergen nuevos requerimientos y oportunidades
internas o externas que llevan a redefinir y a implementar nuevas actividades
en su seno que se organizan en forma de proyectos. Cada una de estas
actividades tiene un tamaño y un tiempo distinto, por lo que las organizaciones
(empresas y administraciones) se articulan alrededor de un trenzado de
proyectos relacionados entre sí, acordes con su misión, que constituyen su
razón de ser.
Tanto los productos y servicios como las organizaciones son realidades
dinámicas que evolucionan con el tiempo, y es a esta evolución que recorre
cualquiera de estas entidades, desde que inicia su existencia hasta que la
termina, lo que se conoce con el nombre de ciclo de vida (en inglés, life-cycle).
Para el análisis que se realiza a continuación, se ha considerado pertinente
partir de la diferencia presentada por [Riba, 2002] quien hace énfasis entre
dos entidades básicas relacionadas con las actividades de las organizaciones
como son los productos y los proyectos y que a veces aparecen confundidos
en la literatura técnica.
La metodología clásica o secuencial de desarrollo de producto se basa en un
esquema de trabajo que procura colocar un producto en el mercado con el
mejor precio de venta y en la posición más ventajosa posible, usando unos
modelos (discutibles) de evaluación de costes que no contemplan, entre otros,
los daños medioambientales o la salud laboral y que, además, vienen
enmascarados por otros costes no visibles como son los impuestos [Vila,
2000].
En el contexto de las nuevas metodologías y herramientas que conforman la
Ingeniería Concurrente, el esquema director tradicional de desarrollo
secuencial de las actividades debe de ser substituido por un nuevo esquema
que ha venido a denominarse diseño para el ciclo de vida [Alting, 1995], que
hace un énfasis especial a la producción sostenible que tenga en cuenta el
medio ambiente, la salud laboral y la minimización del uso de recursos
colectivos [Prasad, 1996] [Prasad, 1997], citada también como el concepto
clave que define una nueva cultura industrial, la producción sostenible [Capuz
y Gómez, 2002].
1.2. Ciclo de vida de un producto
El ciclo de vida de un producto es el conjunto de etapas que recorre un
producto individual (o conjunto interrelacionado de componentes físicos o
intangibles) destinado a satisfacer una necesidad (una lavadora doméstica, un
programa de ordenador, una tarjeta de crédito) desde que éste es creado
hasta su fin de vida.
[Syan y Menon, 1994] distinguen las siguientes etapas del ciclo de vida al
analizar la evolución de los costos a lo largo del ciclo de vida: 1. Diseño
 conceptual y preliminar; 2. Diseño de detalle y desarrollo; 3. Producción y/o
construcción; 4. Uso del producto; 5. Fin de vida y retiro.

Este esquema puede ser analizado desde el enfoque de las actividades (o

etapas) del ciclo de vida del producto. Las etapas desarrolladas son
mercadotecnia, especificación de producto, ingeniería de producto, planeación
de proceso, planeación de la producción, producción, control de calidad,
distribución, ventas hasta el desecho, reuso o remanufactura del mismo.

1.3. Costo del ciclo de vida del producto

El concepto de costo del ciclo de vida va asociado al conjunto de etapas
recorridas por el producto más allá de las de fabricación y comercialización, lo
que puede poner de manifiesto costes muy superiores al precio de venta.
La evaluación del coste real de ciclo de vida de un producto suele ser difícil
debido a la discontinuidad que se produce en la transferencia entre fabricante
y usuario y la falta de control contable durante la utilización y mantenimiento
del mismo. Sin embargo, no por ello es menos importante su estimación ya
que puede incidir de forma determinante en decisiones de diseño. Según pone
de manifiesto [Riba, 2002], la empresa fabricante lleva un control preciso
sobre los costes de las etapas en las cuales es responsable:
 Costo de definición
 Costo de diseño y desarrollo
 Costo de fabricación
 Costo de distribución y comercialización
A partir de la evaluación de estos costos la empresa asigna el precio de venta
del producto y le adiciona el beneficio para la empresa.
Pero el costo global del ciclo de vida del producto incluye además el costo de
las etapas posteriores que son responsabilidad del usuario y de la
colectividad:
 Costo de utilización y mantenimiento
 Costo del fin de vida
Analizando la siguiente figura se puede apreciar que en las etapas iniciales de
desarrollo se comprometen los costes que serán efectuados en etapas
 posteriores. Ello determina que cuando se llegue a la preparación de la
fabricación ya es poco lo que se puede influir sobre los costes. Así pues deben
orientarse los mayores esfuerzos en las primeras fases del ciclo de vida
(definición y diseño) ya que es allí donde se pueden lograr los mayores
ahorros. De ahí la importancia de mejorar las técnicas de diseño así como la
comunicación, coordinación e integración entre los diferentes miembros y
departamentos involucrados en el ciclo de vida.

Lo que propone la ingeniería concurrente es involucrar en las fases iniciales

del proyecto los departamentos de marketing, producción, calidad y comercial,
entre otros. Las empresas innovadoras buscan su implantación para disminuir
el tiempo de desarrollo de los productos y a la vez mejorar la calidad de los
productos.
1.4. Recursos para el ciclo de vida de un producto
El manejo de los recursos asociados al ciclo de vida de un proyecto es similar
al del ciclo de vida de un producto. Sin embargo, dado que las etapas del ciclo
de vida de los proyectos se recorren en el seno de una organización (o, en
proyectos colaborativos, en varias organizaciones), la evaluación de los
recursos asociados suele llevarse de forma detallada y completa ya que forma
parte del negocio.
Es importante tener claro que en el desarrollo de un proyecto, se recuperan
los recursos invertidos solo si el balance económico es positivo gracias a que
las ventas compensan las inversiones acumuladas durante las etapas de
desarrollo y lanzamiento del proyecto. De ahí la importancia de identificar
rápidamente la oportunidad de desarrollo de un producto, para iniciar el
proyecto lo antes posible y colocar el producto en el mínimo tiempo en el
mercado a fin de comenzar a recuperar los gastos del proyecto cuanto antes.
En la figura 1.4 se destaca claramente los siguientes puntos significativos:
1. Lanzamiento al mercado. Punto que representa un hito importante en el
análisis de los recursos de un proyecto ya que comienza la amortización de la
 inversión a través de los ingresos por comercialización de los productos
(ventas – costes de fabricación);
2. Punto muerto. En este punto se ha recuperado exactamente la inversión de
lanzamiento, y los ingresos están a la par con los gastos del proyecto;
3. Límite de retirada del Mercado. Es el punto límite a partir del cual la
rentabilidad de las nuevas unidades de producto fabricadas se vuelve negativa
a causa de su pérdida de rentabilidad (generalmente, las empresas suelen
decidir antes su retirada efectiva). Entre el punto muerto y la retirada del
producto se puede apreciar los beneficios del proyecto.

2. Evolución de los modelos del procesos de diseño

En la siguiente sección se hace una revisión tanto de los modelos clásicos de

diseño (modelos de etapas del proceso de diseño) como de algunos actuales,
modelos del proceso de desarrollo, los cuales comprenden el diseño propio del
producto, así como la planificación y el lanzamiento de las actividades de
producción y comercialización; por lo tanto, los mismos entregan algunas de las
primeras contribuciones para el diseño integrado de producto y proceso.

2.1. Evolución de metodologías, técnicas y herramientas de diseño

La dinámica de los mercados actuales exige que los productos sean
diseñados con un alto enfoque en los requerimientos del cliente con el objetivo
de sostener o incrementar su posicionamiento en el mercado.
En los modelos clásicos de diseño (modelos de etapas) los requerimientos se
traducen en especificaciones del producto que representaran la base para la
realización del diseño. Sin embargo, los ingenieros de diseño han observado
la necesidad de contar con metodologías definidas que les faciliten este
proceso.
Como consecuencia se han desarrollado técnicas y herramientas genéricas
que facilitan las tareas del equipo de diseño, por ejemplo, recolectar
información [Revelle, 1998], generar conceptos [León, 2002] y evaluar diseños
[Kochan, 1995]. Las primeras teorías de diseño surgen hacia el año 2500 AC
 en Egipto con el papiro de Eber, el cual se considera el primer manual de
diseño para la elaboración de jabón. En la época moderna aparecen otras
publicaciones relevantes en Inglaterra con Isaac Newton (1669) y en Alemania
con Leonhard Euler (1753) y la primera aplicación de mecanismos
Newtonianos a análisis de ingeniería.
En EUA Miles (1947) desarrolla el método Análisis de Valor, y Zwicky (1948)
desarrolla el Método Morfológico de Análisis y Construcción en el cual se
considera la primera herramienta sistemática para la creatividad. De manera
paralela en Rusia, Altshuller desarrolla la Teoría de Solución de Problemas de
Inventiva [tomado de Otto y Wood, 2001].
El análisis de la literatura especializada permite distinguir dos tipos de
modelos, cada uno de los cuales se aplica sobre un determinado ámbito y
aporta una visión específica sobre una dimensión diferente de las actividades
relacionadas con el diseño y el desarrollo de productos como de sus sistemas
productivos:
 Modelo del ciclo básico de diseño: incluye las actividades básicas que
se dan en todas las etapas o fases del proceso de diseño
 Modelos de etapas: tanto para el diseño (clásicos) como para el diseño
mismo y otras etapas de desarrollo (modelos actuales)

2.2. Integración de las herramientas y métodos en el proceso de desarrollo

de productos
El diseño de un producto es un proceso cuya extensión temporal varía
dependiendo de la complejidad del producto, sin embargo, al seguir una
metodología, este proceso puede ser acortado en tiempo, dado que la
información puede recolectarse y gestionarse de una manera más organizada
sin sacrificar el cumplimiento de los requerimientos del cliente.
El desarrollo de productos puede ser visto como un proceso de transformación
de información, donde se parte de información importante recolectada, y se
obtienen algunas conclusiones o definiciones a partir de dicha información. En
este proceso, el diseñador tiene la responsabilidad de definir correcta y
claramente los parámetros, características, atributos y toda la información que
será útil en la definición del producto.
Esto se da en las primeras actividades del proceso de desarrollo del producto,
para obtener todas las especificaciones del producto a ser diseñado, las
cuales deben estar claramente establecidas y entendidas por todos los
miembros del equipo de diseño. Posteriormente, actividades creativas se
desarrollan en el proceso, para proponer una geometría detallada acorde con
las restricciones, con el material adecuado, y con ciertos aspectos que
resultan relevantes para el proceso de producción. Estas actividades que se
dan en todas las fases del proceso de diseño de productos, y que constituyen
el ciclo básico de diseño [Riba, 2002], pueden clasificarse en tres grandes
grupos:

Actividades de Análisis: representan la descomposición de algo
complejo en sus elementos, el estudio de estos elementos y sus
interrelaciones. Las acciones que lo definen son: identificación,
definición, estructuración y ordenamiento.
 Actividades de Síntesis: representan la unión de elementos para
producir nuevos efectos y demostrar que tales efectos crean un nuevo
 orden. Involucran la investigación y el descubrimiento, la composición y
la combinación. Una característica esencial de todo diseño es la
combinación de descubrimientos individuales o subsoluciones en un
sistema funcional completo, es decir, la asociación de componentes
para formar un todo. Aquí también debe procesarse la información
recolectada durante las actividades de análisis.
 Actividades de Evaluación: representan la fase de definición en el
problema o proceso de diseño que se esta resolviendo. Las
combinaciones o composiciones definidas en las actividades previas
deben ser evaluadas para elegir aquella que satisfaga de mejor
manera el patrón de desempeño deseado en la solución y definido por
los requerimientos; así como estas permiten definir las acciones
correctivas a través del uso de algunas técnicas y mé- todos. Los
insumos para las actividades de evaluación pueden ser obtenidos a
partir de actividades previas de simulación.

Para llevar a cabo estas actividades existe un gran número de métodos y

herramientas que aportan valor agregado, por lo tanto, resulta conveniente
clasificar algunos de los métodos útiles para cada fase y actividad de
acuerdo con su empleo a lo largo de las cuatro fases de diseño ya
establecidas. Estos métodos deben ser seleccionados y adaptados a las
necesidades del diseñador dependiendo del tipo de producto y de los
resultados deseados.
2.3. Desarrollo integrado de productos, procesos y sistemas de fabricación

En esta sección se propone un Modelo de Referencia a partir del cual es

posible la configuración de modelos particulares para su implantación en las
organizaciones con el fin de posibilitar la integración de los procesos de
desarrollo de producto, procesos y sistemas de fabricación, con independencia
del sector industrial a que pertenezca la organización, pero enfocándose sobre
aspectos específicos de la misma, como sus oportunidades de mercado,
conocimientos, restricciones tecnológicas y objetivos comerciales.

El Desarrollo Integrado de Producto y Proceso (DIPP) es un reto que implica la

gestión, integración y optimización de las actividades de diseño, manufactura y
mantenimiento de un producto, a través del uso de equipos multidisciplinarios
[OUSD 1998]. Antes de explicar el Modelo de Referencia es necesario definir
su alcance dentro del Ciclo de Vida del Producto. En este sentido, el Modelo
de Referencia se centra en las actividades de ingeniería incluyendo tres ejes
como se aprecia en la figura 2.2:

Procesos los que se dan durante el desarrollo de un proyecto de
ingeniería, ya sea para: Desarrollo de Producto, Desarrollo del Proceso
y Desarrollo del Sistema de Fabricación.
 Etapas son estados o fases asociadas al nivel de evolución de los
procesos: Ideación, Desarrollo conceptual y Básico, Desarrollo
Avanzado y Lanzamiento.
 Entregables (Tollgates) son resultados específicos obtenidos al final de
cada etapa para un proceso dado, por ejemplo, los documentos de
 Diseño Detallado son entregables (tollgates) de la etapa de Desarrollo
Avanzado en el Proceso de Desarrollo del Producto.

Definición Del Modelo De Referencia Y Configuración Del Modelo Particular

El Modelo de Referencia para el Desarrollo Integrado de Producto, Proceso y
Sistema de Fabricación (DIPPF) propuesto, constituye una representación completa
de las etapas de ingeniería llevadas a cabo dentro del Ciclo de Vida del Producto.
El Modelo de Referencia propuesto se describe a través de tres ejes (figura 2.2):
(a) Procesos: Desarrollo de Producto, Proceso y Sistema de Fabricación;
(b) Etapas: Ideación, Desarrollo conceptual y Básico, Desarrollo Avanzado y
Lanzamiento; y
(c) Actividades: tareas específicas que deben ser ejecutadas para completar una
etapa.
 Las propiedades del Modelo de Referencia son:
• Configurabilidad: capacidad de ser configurado en Modelos Particulares para
conseguir una meta específica dentro del Ciclo de Vida del Producto, tomando en
cuenta aspectos de las compañías, tales como: mercado, conocimiento y
tecnología.
• Robustez: debido a que está basado en una librería de métodos y herramientas
comprobados para garantizar el flujo de información entre las etapas del proceso de
desarrollo facilitando la colaboración entre ingenieros de diseño y manufactura.
• Integración: capacidad para adoptar nuevos métodos y herramientas de diferentes
disciplinas (por ejemplo: mecánica, informática) e integrarlas permitiendo configurar
Modelos Particulares para diferentes industrias.
3. Metodologías de ingeniería concurrente
Entre las tecnologías de IC más interesantes está el diseño de configuración, que
permite crear una gran diversidad de productos a partir de un número limitado de
módulos y componentes.
Sin embargo, quizás la metodología de IC más conocida y con mayor eco entre las
empresas ha sido el diseño para la fabricación y ensamble, DFMA, probablemente
debido a que su aplicación ha permitido en gran medida racionalizar la fabricación
de muchos productos y obtener importantes ahorros de costes.
En otro orden de cosas, cada día adquieren mayor importancia el conjunto de
metodologías y tecnologías orientadas a obtener un mejor posicionamiento de las
empresas en el servicio y entorno. El capítulo denominado diseño para el servicio y
entorno abarca aspectos relacionados con el diseño para la disponibilidad y el
diseño para el medio ambiente.

3.1. Evolución de las tecnologías de apoyo a la ingeniería con concurrente

a) El diseño como actividad independiente
La ingeniería concurrente (IC) surgió como respuesta a la necesidad de
mejorar la comunicación entre los responsables del diseño de un producto,
en particular, entre los encargados de especificar las características de un
producto, y el resto de los participantes en el proceso de desarrollo y
fabricación del mismo. Aunque la IC como paradigma en la dinámica de
desarrollo de productos no aparece sino hasta la década de 1980, las
técnicas individuales que forman parte de la metodología empezaron a
establecerse mucho antes, en el período posterior a la segunda guerra
mundial. Evidentemente, la problemática fundamental que la IC busca
eliminar tiene orígenes anteriores.
El advenimiento de la revolución industrial inicialmente, y posteriormente el
de los sistemas de producción en masa, crearon condiciones que
terminaron por aislar al diseño del resto de la cadena productiva, y le
impulsaron hasta llegar a ser una actividad altamente especializada. En
particular, entre la segunda mitad del siglo XIX y la primera mitad del siglo
XX el poder del desarrollo de un producto pasó del taller de fabricación a
las recientemente creadas áreas de diseño. El gran diseñador de antaño,
el artesano que tenía el conocimiento suficiente para comandar todas las
actividades relacionadas con el desarrollo e introducción de un producto
perdió el lugar preponderante que tenía en la cadena de producción de
bienes.
La lucha por el control del desarrollo de un producto tenía varios matices.
Uno de ellos era el social. Antes de la revolución industrial, la producción
de bienes era fundamentalmente artesanal. En los inicios de la producción
industrializada, el diseño y fabricación de bienes eran dominadas por el
fabricante. La separación de la responsabilidad por las tareas de diseño y
fabricación se realizó en un proceso que duró varias décadas.
El evento que quizá dio inicio a este proceso de migración de control
sobre el desarrollo de un producto tuvo lugar hacia mediados del siglo XIX.
En 1840 la compañía de Desrone et Cail, importante firma francesa
constructora de maquinaria, nombró a Jules Cesar Houel primer Director
Técnico de la empresa [Ferguson, 1993]. Houel había sido contratado en
1836 después de graduarse en la Ecole des Arts et Métiers en Chalons-
sur-Marne, en donde había aprendido dibujo técnico.
b) El diseño como herramienta para controlar la producción
La introducción generalizada de las técnicas de producción en serie a
principios del siglo XX acentuó el rol preponderante del diseño y fomentó
su aislamiento del resto de la cadena productiva. En el taller, los artesanos
fueron reemplazados en las nuevas líneas de producción por una
combinación de máquinas automatizadas y personal sin formación técnica.
Como ejemplo de esto, la mano de obra no especializada que poblaba las
fábricas de automóviles en los Estados Unidos a principios del siglo XX era
compuesta principalmente por trabajadores del campo que buscaban un
trabajo durante el invierno, período en que las labores de agricultura se
suspendían [Womack, 1990].
El producto de esta época estaba diseñado, en gran medida, para
minimizar el tiempo de residencia del mismo en una estación particular de
la línea de fabricación y ensamble. De igual manera, el diseño consideraba
que la persona que trabajaba en el producto durante este proceso era
inexperta y no debería tomar decisión alguna. La producción de bienes era
en si un fin, quizá más importante aún que los deseos del cliente, hecho
ilustrado por la célebre frase: “el cliente puede escoger cualquier color
(para su Ford T) siempre y cuando sea el negro”. Para el diseñador, el
cliente principal eran los ingenieros industriales quienes a su vez
diseñaban las líneas de producción.
c) Otros factores que contribuyen al aislamiento del diseño
Hubo otros factores que contribuyeron de manera importante al
aislamiento de las tareas de diseño. En primera instancia se encuentra la
sofisticación de los productos. Como ejemplo se puede considerar a una
plancha. La figura 6.1 (a) muestra una plancha de las que comúnmente se
utilizaban a principios de siglo XX. Este modelo particular consta de dos
materiales: hierro vaciado (fundido) y madera. Los principales procesos de
fabricación para este producto son fundición del cuerpo y maquinado de la
base, complementada con el torneado y ensamble de la parte de madera.
La figura 6.1 (b) muestra una plancha moderna. Este modelo cuenta con
por lo menos 6 tipos de metales y plásticos diferentes (aluminio en la base,
cobre en la resistencia, termoplástico ABS para el cuerpo, hule para la
manija, teflón para la base y acero para el termostato), procesados
mediante 5 procesos de manufactura diferentes (inyección de plástico,
inyección de aluminio, trefilado, maquinado y rectificado). Claramente cada
material y cada proceso presentan un campo de especialidad
independiente.

d) Desarrollo del DFMA

A partir de los antecedentes citados en el apartado anterior, se
desarrollaron distintas metodologías y herramientas que configurarían la
Ingeniería Concurrente. La figura 6.2 presenta de manera gráfica la
secuencia en que estas metodologías han aparecido. Aunque no se trata
de metodologías sino de herramientas, se ha incluido a los sistemas
Asistidos por Computadora (CAX) en esta gráfica. Quizá la primera en
encontrar un nicho propio fue el Diseño para Manufactura y Ensamble
(DFMA). La idea fundamental de estas técnicas fue lograr una
compatibilidad entre el diseño del producto y el proceso de manufactura
que se seguiría para fabricarlo, con el fin de reducir los costos de
fabricación del producto.
En el caso del diseño para manufactura, la compatibilidad se logra al hacer
una correspondencia entre las características del producto (geometría,
tolerancias, materiales, volúmenes de producción) y el proceso de
fabricación primario. Por su parte, la ensamblabilidad de un producto se
logra al hacer modificaciones en su geometría para facilitar la manipulación
e inserción de los componentes del ensamble y reducir el número de
partes del mismo.
A través de los años, se han ido introduciendo diversas herramientas para
facilitar el trabajo del diseñador. Inicialmente, en los años 1970
aparecieron manuales de diseño para manufactura, como el de Bralla, u
otros manuales publicados por asociaciones profesionales, como la North
American Die Casting Association, los cuales son compendios de
recomendaciones para adecuar las geometrías y materiales a los procesos
de manufactura. Técnicas formales como la de Boothroyd y Dewhurst
comenzaron a desarrollarse en los años 1970 y se establecieron como
herramientas comerciales en los años 1980. Por su parte, los modelos de
costos aparecieron como otra opción y empezaron a hacerse más
sofisticados y útiles durante los años 1980 y 1990. Finalmente, los
paquetes de modelación de Ingeniería Asistida por computadora
empezaron a utilizarse desde mediados de la década de los años 1980.

En principio, todas estas herramientas han sido desarrolladas para apoyar

de alguna forma al DFMA. Sin embargo, la práctica ha demostrado que
cada una de ellas apoya el proceso de desarrollo de producto en distintas
etapas, como se muestra en la figura 6.3.

e) Tendencias en la evolución de la ingeniería concurrente

En la actualidad, la Ingeniería Concurrente es una metodología
establecida. El impacto favorable que ha tenido no solo en la forma en que
las empresas realizan sus operaciones, sino también en los ahorros que su
uso procura y el éxito comercial de los productos y servicios que se logran
al aplicarla son incuestionables.
La enseñanza de las técnicas básicas a los ingenieros, dibujantes y
diseñadores industriales es común en la curricula universitaria. En este
 rubro, algunas de las grandes empresas transnacionales, particularmente
las japonesas, van todavía más allá: para sensibilizar a los nuevos
ingenieros y ayudarlos a que logren una visión concurrente, los rotan por
diferentes áreas (producción, ventas, diseño, servicio, etc.) durante los
primeros años de su carrera profesional. Evidentemente, las técnicas
individuales de la IC siguen evolucionando en respuesta a:

 Los desarrollos en materiales y procesos de manufactura.

 Los cambios en los requisitos de los mercados y los gustos de los
clientes.
 La legislación existente en las diferentes regiones del mundo.
 La competencia global.

Las tendencias hacia la globalización no solo de los mercados sino

también de los sistemas de desarrollo y fabricación de los
productos han generado nuevos cuellos de botella. La integración
organizada de personal y el flujo de información a través de estas
técnicas sigue siendo un cuello de botella [Mendoza 2003]. Los
actores que participan en la cadena de desarrollo de un producto
no solo estarán geográficamente separados entre sí, sino que en
muchos casos pertenecerán a distintas empresas.
Para lograr la concurrencia en estos nuevos escenarios deben
existir condiciones organizacionales favorables, así como nuevas
herramientas de comunicación basadas en el internet y otras
herramientas informáticas. Recientemente el término de Empresa
Concurrente (Concurrent Enterprising) ha surgido para designar a
las distintas prácticas, metodologías y líneas de estudio que habrán
de garantizar la aplicación de la Ingeniería Concurrente en estos
nuevos escenarios. Algunas de los cuellos de botella para lograr la
concurrencia en esta arena son:
 Protocolos, estándares y modelos para el intercambio de
información acerca de productos y servicios.
 Ingeniería y Comercio colaborativo basado en el Internet.
 Modelos para medir la efectividad de las técnicas de la Ingeniería
Concurrente en sistemas distribuidos.
 Modelación, manejo y administración del conocimiento en
empresas distribuidas.

En la medida que estos cuellos de botella se vayan resolviendo, la

Ingeniería Concurrente brincará las barreras de las empresas para
buscar optimizar el valor de un producto o servicio a lo largo de
todas las etapas de su ciclo de vida.
APLICACIONES INDUSTRIALES DE LA INGENIERÍA CONCURRENTE
La ingeniería concurrente exige que todos los actores involucrados en el proyecto
participen desde el comienzo de las primeras fases.
El principal objetivo es conseguir el producto correcto en el tiempo estimado y con
costes reducidos. Es importante el dominio del problema en el contexto de un producto
complejo, diseñado y fabricado en una empresa y trabajando en un mercado
altamente competitivo.
 Aplicación al sector aeronáutico
Un primer ejemplo de proceso de transformación hacia el desarrollo de
productos en una industria aeroespacial sería el que se detalla a continuación:
Esta transformación se logró en dos etapas principales: la primera fue la de
integrar los principios de la ingeniería concurrente a un modelo de desarrollo de
productos existente de una compañía aeroespacial. Esta etapa incluía definir
actividades y sus herramientas asociadas.
La segunda etapa consistió en aplicar el modelo desarrollado en un caso de
estudio basado en la investigación industrial: un motor de helicóptero.
Los tres principales resultados se detallan a continuación:
En primer lugar, se presenta un caso industrial de transformación ajustada en
el desarrollo de productos, donde el ajuste de un modelo existente se ha
mejorado mediante la incorporación de los principios de ingeniería
concurrentes basada en conjuntos.
En segundo lugar, el modelo desarrollado se estructura en un conjunto de
actividades bien definidas y herramientas asociadas que anteriormente estaban
dispersos o redundantes.
Por último, el modelo desarrollado se probó en un proyecto industrial de un
motor de helicóptero, probado para evaluar su valor en la mejora del nivel de
innovación y la reducción de riesgos.
El trabajo se centró en etapas tempranas del diseño a nivel de sistema [9], y el
trabajo
futuro se extenderá hacia la aplicación de la ingeniería concurrente basada en
conjuntos a niveles de subsistemas y componentes.
Un segundo ejemplo sería el basado en un marco para el desarrollo integrado
de productos espaciales. El marco es llamado ' marco de visión total " [10], ya
que proporciona el conjunto total de productos, procesos y organización de
elementos y sus interacciones desde el comienzo del proceso de desarrollo.
Utiliza la ingeniería de sistemas (IS) y la ingeniería concurrente (IC) de una
manera integrada, como parte del mismo marco. El marco extiende la
aplicación del proceso de ingeniería de sistemas para los procesos del ciclo de
vida y sus organizaciones responsables y aplica ingeniería concurrente en
todos los niveles de la estructura jerárquica de productos. El "marco de visión
total” es apoyado por un método, denominado «método de análisis
estructurado concurrente”, que consta de los tres procesos de análisis: análisis
de requisitos, análisis funcional y análisis físico. Estos procesos reflejan la
mayor parte del proceso de ingeniería de sistemas y se aplican
simultáneamente al producto, al proceso y a las organizaciones. Las salidas del
método son los requisitos, los atributos funcionales, atributos físicos y las
interacciones entre todos ellos.
El tercer ejemplo estaría basado en la ESA (European Space Agency), que
realiza estudios de evaluación de pre-Phase-A como parte de la definición de
las futuras misiones espaciales [11].
Para evaluar los beneficios del enfoque de "ingeniería simultánea" a estos
estudios, se ha creado un centro de diseño experimental en ESA/ESTEC y se
utiliza para realizar una evaluación de la misión de la Agencia Espacial Italiana
CESAR (Central European Satellite for Advance Research), planteando un
nuevo enfoque de la evaluación y el diseño de misiones espaciales.
 Aplicación al sector de automoción
La importancia y los beneficios de la ingeniería concurrente en la industria del
automóvil son destacables. Trabajan principalmente el estudio en las áreas de
herramientas de ingeniería concurrente, especialmente las herramientas de
tecnologías de la información, tales como los sistemas de análisis de elementos
finitos, diseño asistido por ordenador y sistemas expertos. El uso de técnicas de
ingeniería concurrente se aplica principalmente en el desarrollo de un motor de
automoción y la transmisión, el chasis y el cuerpo [12].
En el pasado, los procesos principales en la introducción de un nuevo vehículo en
el mercado eran desarrollados por grandes fabricantes, o fabricantes de
equipamiento original (OEMs: Original Equipment Manufacturers), y principalmente
el trabajo de investigación de ingeniería concurrente (IC) estaba basado en
publicaciones relevantes a estos fabricantes. Hoy la situación se ha cambiado por
todo el mundo. Las empresas grandes externalizan gran cantidad de trabajo de
ingeniería a proveedores. Esta externalización está justificada por gastos inferiores
y calidad más alta, y al mismo tiempo, cada empresa puede usar sus recursos en
las áreas donde tienen la experiencia técnica.
Las acciones de recursos humanos, de la organización y tecnológicas mejoran la
calidad en el desarrollo de producto mediante la mejora de la comunicación y
cooperación entre los actores. Aunque la importancia de la política de recursos
humanos está reconocida, la puesta en práctica no es elevada [13].
Sin embargo, la mayor parte de proveedores todavía están en el movimiento de
“construye y rompe” [14]. El coste de introducir una nueva disciplina como la
ingeniería concurrente, y adoptar nuevas tecnologías como la ingeniería asistida
por ordenador (CAE) es sustancial, ya que este coste se añade a los gastos de
explotación y es sólo justificable si esto permite el desarrollo de productos de más
alta calidad en menos tiempo y con menos la gente.

 Aplicación al sector naval

La construcción naval es un mercado en crecimiento con competencia global y
márgenes de beneficio estrechos. La ingeniería concurrente no prevalece
actualmente dentro de la industria de construcción de barcos y, sin embargo es
una técnica que ha logrado mucho éxito en otras industrias. Se ha desarrollado
una metodología para ayudar al diseño en la industria de construcción de barcos
de ocio. Este entorno utiliza ingeniería colaborativa y comunicación automatizada
para facilitar el paso de la comunicación directa entre todos los miembros del
equipo de diseño. La importancia dentro de la construcción de barcos de un
entorno de ingeniería concurrente se centra en los subsistemas de carácter
estructural y de producción en un intento de mejorar el diseño para la producción
[17].
Un ejemplo de aplicación es el diseño de la embarcación y piezas de soporte, así
como el proceso de fabricación [18]. Se propuso una solución de ingeniería
concurrente para el diseño y desarrollo de una aleación de acero fundido bajo en
carbono de alta resistencia aplicable a la estructura. El límite de elasticidad y la
resistencia a la tracción del acero diseñado eran los 480 y 600 MPa,
respectivamente. El diseño estructural óptimo de los soportes para estructuras
marítimas se evaluó utilizando el software comercial ANSYS. Se verificó la
posibilidad de sustituir un conjunto de soportes convencionales por un único
soporte. El proceso de fundición fue simulado utilizando el software comercial
MAGMASOFT, y se diseñó un proceso de fabricación de fundición para el soporte
propuesto. Con ello, fue posible reducir el tamaño y el peso en aproximadamente
un 30 % y 50 % , respectivamente, en comparación con el tipo convencional de
soporte.