Excellence industrielle

Professeur Mohamed Reghioui

Version 1 – P2011

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 Partie I : Six Sigma
• 5M
• AMDEC
• Plans d’expériences
• Maîtrise statistique des procédés

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 Partie II : Lean Management
• Value Stream Mapping
• 5S
• SMED
• Takt Time
• Jidoka
• Poka Yoke
• TPM
• Visual Management
• Line Balancing
• Heijunka
• Kaizen

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 Partie III : Théorie des Contraintes (TOC)
• Drum Buffer Rope
• TOC thinking process

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Introduction

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 1. Introduction (1)
Excellence industrielle
Lean management
TOC
Coût

Qualité Délai
Six sigma Flexibilité
Lean management
TOC

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 1. Introduction (2)

Six sigma : éliminer les défauts des processus

Lean Management : améliorer les temps de cycle en

éliminant les gaspillages

TOC : améliorer le débit en agissant sur les goulets

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I- Six sigma

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 1. Introduction (1)
Six sigma : marque déposée de motorola
• Objectif : éliminer les défauts des processus et améliorer la
satisfaction du client

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 1. Introduction (2)
Six sigma : la variation est l’ennemi
• Contraste de l’écran d’un mobile

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 1. Introduction (3)

Les acteurs du Six Sigma

• Le Green Belt, à temps partiel sur la conduite des projets
d’amélioration (environ 25%).
• Le Black Belt, à plein temps sur l'amélioration (conduite
de projet, formation des Green Belts et autres Black
Belts) doit maîtriser la méthode entière.
• Le Master Black Belt, formateur de Blacks Belts, garant
du respect de la démarche, est le responsable
hiérarchique des Blacks Belts.
• Le Deployment Leader (Directeur du Déploiement), en
charge de l’établissement de la stratégie, les supports de
formation, les budgets, etc.
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 1. Introduction (3)
Démarche DMAAC :
• Définir : l’objectif de l’amélioration s’appuyant sur le ressenti
client et la stratégie d’entreprise.
• Mesurer : la performance actuelle du processus et réunir les
données nécessaires pour une comparaison future
• Analyser : recherche exhaustive des relations causes/effets
• Améliorer : le processus d’après les axes de progrès et outils
identifiés durant l’analyse
• Contrôler : en continu pour éviter qu’un écart ne se
transforme en défaut et comparer

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 2. DMAAC : Définir (1)
Objectif
• Constituer l'équipe, définir la charte du projet
Livrables
• Charte complète du projet (situation du problème, impacts financiers, objectifs, planning,
équipe,…)
• Identification du client, de ses besoins (VOC) et de la façon dont il va être impacté par le
projet
• Macro-diagramme du process en question (SIPOC)
Questions
• Quel est le contexte, quels sont les enjeux du processus ?
• Qui est le client du processus ?
• Quelles sont ses attentes (VOC) ?
• Quelle est la situation actuelle ?
• Quel est le but du projet ?
• Quels sont les livrables ?
• A quelles échéances ?
Outils
• SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) : analyse interne/externe
• VOC (Voice of clients) : segmentation du marché, enquêtes, sondages,…
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• SIPOC (Supplier Input Process Output Customer)
 2. DMAAC : Mesurer (2)
Objectif
• Comprendre l'état actuel du process et collecter des données fiables sur ses performances
• Formuler le problème pratique
Livrables
• Données fiables sur les entrées et les sorties du processus
• Système de mesure fiable et répétable
Questions
• Quels sont les indicateurs pour ce processus ?
• Sont-ils pertinents et fiables ?
• Disposons-nous des bonnes données relatives au processus (entrées/sorties) ?
• Quelles sont les valeurs visées ?
• Comment allons-nous évaluer le progrès ?
• Comment allons-nous évaluer le succès ?
Outils
• 5M (recensement des causes impliquées dans un effet)
• Diagramme de Pareto
• Diagramme d'affinités
• R&R
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 2. DMAAC : Analyser (3)
Objectif
• Identifier les vrais facteurs influents
• Transformer le problème pratique en problème statistique
Livrables
• Documentation des causes potentielles
• Graphiques de corrélation
• Hiérarchisation des causes
• Mise en évidences d'éventuelles interactions
• Capabilité du processus
Questions
• Quelles sont les performances actuelles ?
• Sont-elles optimales ?
• Quelles sont les causes de cette situation ?
Outils
• Brainstorming
• Corrélation/régression
• 5P
• ANOVA
• AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance,
M.Reghioui de
- EI -leurs
P2011Effets et de leur Criticité) 15
 2. DMAAC : Améliorer (4)
Objectif
• Choisir et mettre en œuvre la solution
Livrables
• Solution dont la fiabilité et la robustesse est démontrée
• Performances visées
• Plan d'action et jalons
Questions
• Quelle est la situation visée ?
• Quelles sont les changements à opérer ?
• Que faut-il faire pour aboutir au but ?
• Quels sont les ressources nécessaires ?
• Quels sont les risques d’échec de ce chantier ?
• Quels sont les obstacles ?
Outils
• Brainstorming
• Plan d'expériences
• AMDEC
• Gestion de projet
• Simulation M.Reghioui - EI - P2011 16
 2. DMAAC : Contrôler (5)
Objectif
• Pérenniser les amélioration et stabiliser l'état atteint
Livrables
• Système de monitoring des performances
• Dossier complet sur le projet
Questions
• Au cours du projet, allons-nous surveiller les risques, la qualité, les coûts, le
planning, les objectifs et les dérives ?
• Quels types de reporting de progression devons-nous mettre en place ?
• Comment allons-nous nous assurer que les objectifs sont atteints mais surtout
maintenus ?
• Comment allons-nous pérenniser les gains obtenus?
Outils
• Maîtrise statistique des procédés
• Poka Yoke

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Lean management

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 1. Introduction (1)
Définition :
• Une approche systématique qui permet d’identifier et d’éliminer
les gaspillages (activités à non valeur ajoutée) à travers une
amélioration continue et en tirant la production au rythme de la
consommation dans une recherche de la perfection
Objectif :
• Mesurer et améliorer le Lead Time (temps à valeur ajoutée (VA) +
temps à valeur non ajoutée (NVA))

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 1. Introduction (2)
Les causes de gaspillage (Muda)
• Transport (Produits, matériel, information,…)
• Stockage (espace, moyens financiers,…)
• Attente (Matériel, décision,…)
• Processus excessif (machines trop précises, trop
sophistiquées)
• Mouvements inutiles (rotation de pièces, mouvements
d’opérateurs)
• Rebuts (pièces défectueuses)
• Sur-production (produire en flux poussé)

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 1. Introduction (3)
Démarche Lean :
• Value : Identifier la Valeur ressentie par le client
• Value Stream : Représenter la chaîne de valeur actuelle
• Flow : Transformer cette chaîne en un flux continu
• Pull : Tirer ce flux au rythme exact de la demande
• Perfection : Imaginer le système "parfait" et déployer un
programme d'amélioration (ressources, objectifs, délais) pour
s'en approcher en éliminant les mudas

80% Muda 20% VA
80% VA 20% Muda

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 2. Value
Value: Tout ce qui est ressenti positivement dans un produit, qui va
justifier son prix et conforter le client dans son achat

Valeur ajoutée : activité qui change l’aspect physique du produit

• Usinage
• Forage
• Assemblage
• Peinture,….

Non valeur ajoutée : activité occupant machine, espace, temps sans

changer l’aspect physique du produit
• Tri
• Contrôle
• Stockage,…
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 3. Value Stream (1)
Value Stream: Représenter la chaîne de valeur actuelle
• Ensemble des états et opérations, à valeur ajoutée ou non,
depuis la réception de la matière première jusqu’à la livraison
du produit fini

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 3. Value Stream (2)
Value Stream Mapping: diagramme représentant la chaîne de valeurs

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 4. Flow
Flow : Transformer cette chaîne en un flux continu
• Organiser les tâches vers un flux continu de valeur
• Ne plus raisonner fonctions (ou services ) et lots
• Se concentrer sur la sortie du système plutôt que
sur ses rouages
• Miniaturiser, "dé-spécialiser" et multiplier les
installations (cellules)
• Formaliser, matérialiser le flux de valeur et la
contribution que chacun y apporte

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 5. Pull
Pull : Tirer ce flux au rythme exact de la demande (Kanban, Takt
Time, SMED)
• On va produire ce dont a besoin le client lorsqu'il en a besoin et
selon ses personnalisations
• De la même façon que tous les produits sont consommés chaque
jour, on va s'efforcer de produire quotidiennement au rythme de la
demande
• Les prévisions ne sont plus utiles en production mais ne vont servir
qu'à dimensionner les ressources et à établir les partenariats avec
fournisseurs et prestataires logistiques

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 6. Perfection
Perfection : Imaginer le système "parfait" et déployer un
programme d'amélioration (ressources, objectifs, délais) pour
s'en approcher en éliminant les mudas
• La perfection est un absolu par définition inatteignable
(comme l'infini)
• Il faut s’efforcer de "rêver", de se représenter une image de la
perfection, d'en avoir une vision, une approximation
• C'est cette vision qui apportera l'inspiration, générera la
motivation et montrera la direction
• Le cheminement vers la perfection s'opérera par une
succession infinie d'améliorations radicales (kaikaku) et
progressives (kaizen)
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 7. Toyota Way
Goals - highest quality, lowest cost, shortest lead times
Involvement Jidoka
Just-In-Time
•separate man &
• continuous flow
machine work
• takt time
•identify abnormal
• kanban
conditions
• SMED
•poka yoke

Heijunka Standardized Work Kaizen

• Line balancing

Stable Manufacturing Process

5S, Visual Management, TPM
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Théorie des contraintes

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 1. Introduction
Théorie des contraintes :
• Le débit de sortie de tout système ou processus, le
Throughput, est limité par la capacité d'une seule de ses
ressources. Cette ressource, appelée contrainte ou goulet ou
ressource rare, constitue le levier d'amélioration et de
pilotage du système

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 2. Démarche
Démarche :
• Identifier la contrainte
• Décider de la meilleure façon de l'exploiter
• Subordonner le reste du système à cette volonté ferme
• Élever la capacité de la contrainte
• Veiller à l'inertie et retourner à l'étape 1 dès l'apparition de
la nouvelle contrainte

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