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Líder es todo aquél que tiene personas a su cargo y en una organización existen
varios niveles de liderazgo. Por ello, no se le puede pedir la misma capacidad a
un supervisor de producción, que a un director de área, a un director general o a
un presidente de consejo, pues el ámbito, alcance y grado de desarrollo de las
competencias que ponen liderazgo es diferente. Sin embargo, tenemos que contar
con todos y cada uno de los líderes para ejecutar de manera correcta la estrategia,
teniendo en cuenta que el impacto número uno de los líderes en las
organizaciones debe ser el desarrollo de más líderes.
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LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Sobre líder y liderazgo se enumeran cada cierto tiempo numerosas teorías. Entre
las más recurrentes, se encuentra que la palabra líder se asocia directamente con
las personas que pueden influir o asumir la capacidad de decisión de las otras. Y,
lamentablemente, esta definición engañosa suele hacer que la gente se aleje del
liderazgo real que intentan alcanzar sobre otras entidades o personas.
Como corolario tenemos que el peor error del liderazgo es creer que a un líder se
le debe seguir por temor o por posicionamiento. El liderazgo real es simplemente
el resultado de una admiración
(Lao Tse)
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Evolución del Liderazgo hacia la Actualidad
“El verdadero líder siempre va un paso más adelante que su equipo, sin
embargo no lo deja atrás, lo guía para crear más líderes. Él saca lo mejor de
los demás.”
(Autor: José Augusto)
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El Liderazgo Transaccional se refiere al intercambio habitual que se produce
entre líderes y colaboradores en las situaciones cotidianas y estables del trabajo
diario (Saíz, 2000 en Castro, Miliquena y Peley, 2006). Se plantean cuatro
dimensiones:
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Bernard Bass concluye que el liderazgo transaccional será más fuerte en la alta
gerencia, en donde existe la mayor oportunidad para proponer y comunicar una
visión, y además el liderazgo transformador opera en combinación con el liderazgo
transaccional (Schermerhorn, 2004).
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Tratando de entender verdaderamente el liderazgo
Para cubrir estas necesidades, los primeros hombres tenían solamente dos
posibilidades: O bien cada uno de ellos escogía aprender a satisfacer ambas
necesidades individualmente; o bien, confiando los unos en los otros, asumía cada
uno de ellos una parte de esta responsabilidad y coordinaban sus esfuerzos para
que todos pudieran estar satisfechos. Por entonces, los hombres encontraron que
era más seguro para todos optar por la segunda forma y así lo hicieron. Pero esto
originaba otras necesidades y es así donde la figura de un líder apareció.
Si tienes en cuenta que todas las personas somos diferentes y que cada uno de
nosotros crece con diferentes rasgos, capacidades y hasta cuerpos; entenderás
que esta necesidad primaria necesitaba de gran valor, astucia e incluso un poco
de sangre fría. A pesar de ser el hombre una de las criaturas físicamente más
débiles sobre la tierra, los objetivos a alcanzar tenían que ver directamente con la
supervivencia de la especie y no podían tomarse a la ligera ni siquiera en las
peores circunstancias.
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El siguiente pasó en la evolución del liderazgo
Como por entonces ya existían los mercados, los hombres concluyeron que la
mejor manera de asegurarse la capacidad de defensa ante una necesidad o
agresión era el poseer suficientes riquezas para poder comprar alimento o
armamento cuando fuera necesario. El papel de la ciencia fue preponderante en
esta época, también. Las diferencias en tecnología podían hacer que rápidamente
un país o reino quedara a la merced del otro. El liderazgo necesario ya no era un
liderazgo de fuerza. Por entonces era un liderazgo de astucia. Quien pudiera
acumular mayor riqueza para cubrir con todas las necesidades de su pueblo en
cualquier momento dado tendría paz. Quien no pudiera, iba a tener muchos
problemas: no solo por sus amenazas externas sino también por las
manifestaciones de protesta de su propio pueblo, el que nunca iba a dejar de
exigir.
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Y el mercantilismo marcó la diferencia entre países ricos y países pobres. Y aun
hoy vemos las consecuencias de esta diferencia de poderes en la tierra.
Multiplica esto por siete mil millones de personas y tendrás una muy buena idea
de porqué en el mundo hay tanto estrés.
Desde un punto de vista económico, lo que se requiere estos días es un líder que
sea capaz de atraer más ventas para su organización. Esto hará que la misma no
quiebre y pueda seguir proveyendo a los suyos de lo necesario para su
subsistencia. El lado negativo de esto es que las organizaciones están cada vez
más dispuestas a hacer "lo que sea" para alcanzar las ventas que necesitan
obtener para cubrir todo lo que tienen que cubrir. Y, como consecuencia, la brecha
entre los que tienen y los que no tienen se está tornando cada vez más
desagradable.
Desde un punto de vista más humano, necesitamos un líder distinto. Hoy por hoy,
este espíritu de hacer "lo que sea" para conseguir lo que necesitamos está
calando en otros aspectos de nuestra sociedad y está filtrándose en la forma en
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que las personas están viviendo sus propias vidas. En otras palabras, hoy todos
están haciendo "lo que sea" para poder satisfacer sus necesidades individuales; y
si esto se descontrola, podría ocasionar problemas muy serios en las sociedades
del futuro. El líder que hoy se necesita es un líder integral. Uno que esté en
capacidad de producir lo que necesita el grupo de gente que le rodea y que sea
suficientemente sabio para distribuir lo que obtenga de tal manera que cada uno
de sus seguidores se sienta inspirado a hacer lo mismo con los suyos. En otras
palabras, se necesita un líder suficientemente creativo para destacar a su
organización de las demás y que al mismo tiempo sea suficientemente justo para
lograr que cada persona obtenga de su trabajo lo que prudentemente necesita.
Además de esto, sin embargo, es imperativo que este nuevo líder tenga una
capacidad adicional: Estamos viviendo un momento en la historia en que la gente
se está acostumbrando a hacer "lo que sea" por obtener lo que necesita.
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DEFINICION DE LIDERAZGO
Liderar una organización es el arte de reunir todas las facetas del manejo de
ésta en busca de una mayor competitividad. Esto es más fácil decirlo que llevarlo
a la práctica.
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organizaciones. Ellos aplican muchas de las mismas habilidades y acciones de
liderazgo que dominan los líderes directos y los organizacionales; sin embargo,
el liderazgo estratégico requiere otras que son más complejas y aplicadas
indirectamente.
“No se trata de una personalidad magnética, eso puede ser sólo facilidad de
palabra. Tampoco de hacer amigos o influir sobre las personas, eso es
adulación. El liderazgo es lograr que las miradas apunten más alto, que la
actuación de la gente alcance el estándar de su potencial y que la
construcción de personalidades supere sus limitaciones personales.”
LIDERAZGO
Influencia
Valores
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Los líderes estratégicos, como los directos y organizacionales, procesan la
información rápidamente, evalúan alternativas basadas en datos incompletos,
toman decisiones, y generan apoyo. Sin embargo, sus decisiones afectan a más
gente, comprometen más recursos, y tienen consecuencias de mayor alcance
tanto en tiempo y espacio que las decisiones de los líderes directos y
organizacionales. Y quizás de importancia suprema, los líderes estratégicos
deben desarrollar fuertes habilidades en identificar y desarrollar líderes para la
sucesión en las posiciones claves.
Influencia.
Personas
PODER
Involucra
Influencia
Poder de referencia
Poder de recompensa
Valores
Poder coercitivo
Poder legitimo
Poder de experto o conocimiento
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largo plazo. Por otra parte, algunas decisiones estratégicas pueden convertirse
en un título de la portada del periódico del siguiente día.
LIDERAZGO
Personas
Cualquier acto o ejemplo de conducta que
ocasiona un cambio de actitud en la
conducta de otra persona
PODER
Involucra
Influencia
Valores
Calidades morales y éticas de un
líder
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DEFINICION DE ESTRATEGIA
“Un buen objetivo de liderazgo es ayudar a aquellos que están haciendo mal
las cosas, a hacerlas bien; y a los que están haciendo bien las cosas, a
hacerlas aún mejor.”
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CONCEPTO DE LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la flexibilidad y dar poder a
otras personas para generar un cambio estratégico cuando sea necesario.
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Liderazgo
estratégico eficaz
Competitividad estratégica
con utilidades superiores
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estratégico volátil, incierto, complejo, y ambiguo. Es la capacidad de movilizar y
enfocar los recursos y la energía en las cosas que hacen una diferencia y
posicionan para el éxito en el futuro. El liderazgo estratégico aplicado incluye el
valor para usar la creatividad y el planeamiento a fin de alcanzar la visión.
alineacion entre
estrategia,organizacion
y liderazgo
orientacion al
estilo o marca del
El concepto de liderazgo estratégico se liderazgo en si
liderazgo
mismo
asienta en tres características
importantes:
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Alineación entre Estrategia,
Organización y Liderazgo
Estrategia
(Misión, Visión,
objetivos y valores)
Liderazgo en si mismo
(Sistema de liderazgo,
Organización, cultura
atraen, desarrollan y
Organizacional.
seducen a líderes en
todos los niveles)
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Debe poseer una personalidad que le permita encajar en el marco del
escenario donde se desenvuelve.
Su presencia debe inspirar respeto y expectativa por ser escuchado.
Debe reconstruir la moral de los empleados.
Reducir las quejas de los clientes; para esto es necesario que sepa
escuchar y captar la imaginación de los empleados.
Debe crear una compañía “Sin Fronteras” con mejores relaciones entre
las unidades internas.
Debe mantener informado a los colaboradores.
Deben los líderes de la transformación.
Características
1.- Enfoque de los rasgos
Encontradas
La inteligencia
La iniciativa
Líderes efectivos vs La seguridad en si mismo
Lideres inefectivos Habilidad para supervisar
El género y estereotipos
culturales
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No es suficiente que los líderes estratégicos ayuden a las empresas a operar con
eficiencia si no que deben ofrecer liderazgos visionarios que motiven a las
personas a realizar los cambios necesarios.
Características
2.- Enfoque de la conducta
Encontradas
Aspectos conductuales
investigados Las funciones del líder Funciones y estilos
orientados a las
tareas y/o a las
Los estilos del líder personas.
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Por lo tanto, en esencia, el liderazgo estratégico tiene que ver con la capacidad de
la organización de influir en sus interesados internos y externos para que apoye
las direcciones organizacionales. El liderazgo estratégico necesita facultar a sus
miembros para crear los cambios que sean necesarios para que una organización
tenga un buen desempeño y sobreviva.
“Un buen objetivo de liderazgo es ayudar a aquellos que están haciendo mal
las cosas, a hacerlas bien; y a los que están haciendo bien las cosas, a
hacerlas aún mejor.”
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A. SIETE CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER POSITIVO
El líder sabe que el precio que se paga por la integridad es menor que el que se
pagaría después si no la tuviera. La integridad del liderazgo exige decir a las
personas lo que necesitan escuchar, incluso si es desagradable.
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Aprovecha las oportunidades Hace énfasis en los problemas
La compasión del liderazgo ayuda a los demás a ganar mayor autoridad y poder
en sus respuestas hacia una vida más positiva y productiva. El papel del líder no
es hacer por los demás lo que estos son capaces de hacer por si mismos, sino
como crear entornos en los cuales todos los seguidores quieran y acepten la
responsabilidad y la obligación del desempeño y la conducta individuales.
Por ultimo cabe hacer notar que un buen liderazgo incluye la disciplina y la
recompensa de los logros.
De esta forma los líderes ven a la organización de afuera hacia adentro para tener
una visión completa de su ambiente.
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d. Valor: La espina dorsal de los actos
La labor de hacer que los demás se comprometan a una misión común es uno de
los retos más difíciles de un líder.
Los líderes deben crear el compromiso en los demás por consenso y no por la
fuerza; sus valores y objetivos deben ser compartidos con el fin de alcanzar la
excelencia. No debe sobrepasar los límites de lo que sus colaboradores son
capaces de dar.
Para desarrollar la visión el autor enlista cinco pasos básicos, los cuales son:
1. Preguntarse así mismo: ¿Qué elijo lograr durante mi vida, que de la máxima
satisfacción, así como a mí mismo?
2. Asegurarse que la visión este bien fundamentada en valores éticos.
3. Incluir los elementos de desafío, excelencia y claridad.
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4. Redactarla en el tiempo presente, como si fuese algo ya logrado.
5. Compartirlo.
Por otro lado el compromiso significa que la excelencia de hoy en día es lo que se
espera para mañana: la mejora continua. El compromiso es concentrar la
voluntad a través de la satisfacción de la misión y la autodisciplina de hacer el
trabajo.
El líder expresa sus ideas en forma clara, sencilla y completa. Debe observar su
forma de comunicarse con los demás haciendo énfasis en el mensaje y la
transmisión de éste.
Por otro lado, las habilidades de negociación son un requerimiento importante de
la comunicación del liderazgo. El autor comparte algunas reglas básicas en el
proceso de la negociación:
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Todo es negociable, menos la integridad.
Los mejores negociadores escuchan más de lo que hablan y después
hacen más preguntas de las que responden.
Utilizar las aclaraciones para eliminar dudas, volver a decir lo que se
escucha de los demás, utilizando sus palabras, tonos y lenguaje corporal.
Comenzar con los puntos en común, de modo que sea posible construir y
canalizar juntos de manera constructiva las diferencias.
Reconocer que existen muy pocos escenarios de ganar , en los que todas
las partes salen adelante cuando las negociaciones son eficaces, al
alcanzar un acuerdo inteligente que cumple los objetivos estándar,
eficientes utilizando el tiempo y los recursos y que mejoran la relación de
las partes.
Reemplazar las demandas totales con opciones de la mejor alternativa.
Dar a la otra parte la opción entre una y otra cosa. No entre algo y nada
más.
Utilizar el poder de las palabras “por qué”, “que pasa si” y “no”, pero
reconocer el “no” como reacción y no como posición inamovible.
Utilizar el silencio de una pausa; la otra parte quizá quiera decir algo más
que uno si no se le responde de inmediato.
Ser serio respecto al propósito, pero no tomarse a sí mismo demasiado en
serio.
Compartir el crédito y celebrar los éxitos.
La comunicación del liderazgo es el poder de persuadir con autoridad.
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Estilo o marca del liderazgo
salen, y la organización se
mantiene.
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ACCIONES DEL LIDERAZGO ESTRATEGICO
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Orientación al liderazgo en si
Mismo
B. APROVECHAMIENTO Y MANTENIMIENTO DE LAS ACTITUDES
CENTRALES.
Los líderes estratégicos deben verificar que las aptitudes de la compañía sean
utilizadas durante la aplicación estratégica y a su vez, deben procurar el
mantenimiento de dichas aptitudes a través de la capacitación y adiestramiento.
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C. DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
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de algunas medidas que facilitan y sustentan el comportamiento ético dentro de la
empresa.
Así mismo es necesario aceptar que la reputación de las prácticas éticas genera
lealtad y confianza de los clientes.
EQUIPOS DE DIRECTIVOS
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EL EQUIPO DE DIRECTIVOS, EL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA Y EL
CAMBIO ESTRATÉGICO.
De la Empresa:
Características de la organización: tamaño, edad, cultura, disponibilidad
de los recursos y patrones de interacción entre los empleados.
Por lo tanto, las empresas procuran formar un equipo de directivos que cuenten
con los conocimientos y la experiencia necesarios para manejar la organización
interna, pero que también puedan tratar con todas las partes interesadas de la
empresa y sus competidoras. Esto normalmente requiere que el equipo de
directivos sea heterogéneo. Un equipo heterogéneo de directivos esta compuesto
por administradores que tienen formación en distintas funciones, experiencia y
estudios. Cuanto más heterogéneo sea el equipo de directivos, cuanto mas
variados sean sus conocimientos y experiencia, tanta mayor capacidad tendrá
para ofrecer un liderazgo estratégico eficaz al formular las estrategias.
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Los miembros de un equipo heterogéneo de directivos se benefician al discutir las
distintas perspectivas que plantean los demás. En muchos casos, estas
discusiones mejoran la calidad de las decisiones del equipo de directivos, sobre
todo cuando las diversas perspectivas llevan a una síntesis que, en general, es
mejor que una perspectiva individual cualquiera. También es importante que los
miembros del equipo de directivos funciones unidos.
Un mercado interno de trabajo para los administradores está compuesto por las
oportunidades que les ofrece la empresa para ocupar puestos administrativo,
mientras que un mercado externo de trabajo para los administradores está
compuesto por las oportunidades que les ofrecen otras organizaciones para hacer
carrera.
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IMPLICACIONES CLAVES
El liderazgo estratégico real significa tomar la responsabilidad del futuro, así como
también de lo que está sucediendo hoy. La meta fundamental de un líder
estratégico es ganar una mejor comprensión de las condiciones del negocio: el
mercado, los clientes, y los competidores, y de los indicadores principales que
identifican las nuevas tendencias y situaciones que pueden presentarse. La gente
estratégica piensa y actúa antes que ser forzada a tomar una posición defensiva o
reactiva.
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EL PROCESO HACIA EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO
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LA ANATOMÍA DE UN LÍDER ESTRATÉGICO
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COMPETENCIAS ESENCIALES
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CÓMO CONVERTIRSE EN UN LÍDER ESTRATÉGICO
Si se tiene la intención de crecer como un líder estratégico hay que tener en
cuenta lo que la investigación sugiere acerca de las estrategias que usan quienes
han llegado a serlo con mayor efectividad. Estos no son simples pasos que seguir;
son más bien cuatro contextos para una agenda de aprendizaje auto-dirigido en
los que hay que trabajar duro y constantemente
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¿COMO DESARROLLAR LÍDERES EN LAS EMPRESAS Y EN LAS
ENTIDADES PÚBLICAS?
Existe un amplio consenso sobre la importancia del liderazgo para las empresas y
las organizaciones en general. Sin embargo, el atributo del liderazgo no es una
garantía de éxito. Los líderes son eficaces en unas situaciones y períodos e
ineficaces en otros, pudiendo conducir a las organizaciones tanto a resultados
excelentes como a resultados desastrosos. Además, muchos de los esfuerzos de
desarrollo de liderazgo han tenido escasos resultados.
En un mundo cada vez más complejo, incierto y turbulento, las empresas deberían
centrarse más en sistemas de liderazgo que atraigan, desarrollen y seduzcan
talentos que actúen como líderes en cascada y con autonomía de decisión, más
que en sistemas basados en los líderes en el top de la cadena de decisión.
El liderazgo estratégico parte de los resultados que se desean lograr hacia los
conceptos, mientras que los planteamientos tradicionales se basan en los
conceptos, esperando o asumiendo que los resultados surjan en consecuencia.
Esto es, en el enfoque tradicional el concepto de liderazgo es un fin en sí mismo,
una construcción teórica. En el liderazgo estratégico, los conceptos son por tanto,
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bastante flexibles. Lo que interesa son los resultados de las empresas y de las
entidades públicas del sector, no la confirmación de los resultados teóricos. Los
modelos, por definición, tienen siempre fallos, y por eso deben ser solamente
referencias y no un fin en sí mismo, tal como sucede con muchas de las
propuestas tradicionales.
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I) Alineación entre Estrategia, Organización y Liderazgo:
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II) Los Líderes son importantes, pero el Liderazgo lo es todavía más:
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características organizativas (cultura y lagunas percibidas) y los sistemas de
liderazgo.
Recientemente, Dave Ulrich presentó el concepto de “leadership brand” o “marca
de liderazgo”, que es muy similar al concepto de estilo de liderazgo empresarial
que estamos defendiendo. La marca de liderazgo es algo que está alineado con
la marca de la empresa (“brand”), junto con los clientes de ésta. El “brand de
liderazgo” existe y ocurre cuando el conocimiento, las capacidades y los valores
de los líderes son aplicados para el desarrollo de las competencias y los
procesos de la organización y también de las decisiones y los comportamientos de
sus colaboradores, los cuales se centran en la propuesta de valor de la
organización para sus clientes y para las expectativas de dichos clientes.
La “marca” de liderazgo es así la extensión de la marca de la empresa junto con
sus clientes. Este concepto tiene la ventaja de cambiar el enfoque del concepto de
liderazgo de dentro de la empresa hacia fuera, donde es más relevante y más
afecta a los resultados de la empresa u organización.
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La Dirección Estratégica ha probado su utilidad en el logro de los objetivos de
empresa, en la congruencia entre estos y las capacidades, en mostrar sensibilidad
a las demandas del entorno y en extraer potencialidades para la consecución de
metas.
A) Los recursos
Para la realización de actividades económicas se requieren recursos físicos o
tangibles, humanos, financieros e intangibles. Con independencia de su titularidad,
no se debe olvidar que todos los recursos necesarios tienen un coste y un efecto
benéfico potencial.
En el caso de los servicios públicos las capacidades generales son internas, como
la integración de conocimientos especializados y el dominio de ciertas tecnologías;
y externas, cuyo origen radica, según Alford (2001), en los objetivos de los
programas de gobierno que requieren la aportación de otras organizaciones
ajenas o vinculadas, e incluso de los ciudadanos.
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B) Riesgo
El riesgo parte de las características dinámicas de la realidad y en el caso de la
Administración Publica objetivamente es la variación en los outcomes en torno a
una expectativa; es decir, que existe cuando hay más de un posible outcome, en
una situación dad, que no se percibe como adecuado.
C) Concepto de valor
La naturaleza del valor en el sector privado se concreta en generar valor para los
propietarios, accionistas y clientes, la creación de valor se asocia a los procesos
productivos que permiten transformar los inputs en outputs y a la realización de
una serie de actividades que originan la satisfacción de necesidades.
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D) Mercado
E) Sentido de competencia
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mera contemplación de la propia práctica, pues normalmente no hay más de un
proveedor.
F) Grupos de interés
Los grupos de interés, o stakeholders, son todos aquellos que participan y
mantiene relaciones de agencia con los sistemas empresariales a los que
contribuyen por algún interés y determinan su estructura y funcionamiento. En el
sector privado se concretan en los propietarios, accionistas, empleados, agentes
financieros, clientes, proveedores, competidores, Gobiernos Central y Autónomos,
agentes económicos y sociales, asociaciones de usuarios, grupos activistas,
partidos o grupos políticos, e instituciones públicas de defensa de la competencia
y de los consumidores.
G) Control
El valor creado por los servicios públicos, al no estar sujeto a los mecanismos del
mercado, no dispone de un precio que permite cuantificar el montante de los
ingresos asociados al volumen de actividad, ni el valor para sus beneficiarios. A
esto hay que añadir que, en ciertos casos, los presupuestos recogen parcialmente
los costes y que hay la dificultad para matizar entre lo que materialmente se ha
producido, el impacto logrado en respuesta a la necesidad social, y la relación
causal output/outcomes. De aquí que en el intento de saber que ocurre en los
programas y tratar de responder a las necesidades de los ciudadanos la
evaluación de las actividades del ámbito público se oriente tradicionalmente al
resultado.
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proceso por medio del cual la dirección se asegura que la organización lleva a
cabo sus estrategias eficaz y eficientemente”
H) Performance
En el ámbito de la Administración de Empresas el término performance se toma de
las acciones correspondientes al verbo de origen perform, y se utiliza con el
sentido de “cumplimiento”, “actuar” y “representar”. En muchas ocasiones se
asimila al vocablo efficiency con el sentido de “eficacia en el rendimiento”
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La medición del outcome se hace desde perspectivas multifacéticas, pues la
calidad de los servicios que los facilitan viene determinada por factores tales como
la tecnología, la interacción entre los usuarios y los profesionales proveedores, y
las utilidades o soportes que acompañan a las distintas prestaciones. De interés
puede ser apuntar los métodos que se utilizan en los cuidados de la salud, ya que
se podrían extrapolar a otras prestaciones públicas.
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El diagnostico interno de los servicios públicos pone de relieve las
fortalezas y debilidades, así como el conocimiento de sus carencias. Este
análisis se puede llevar a cabo por medio del conocimiento de: la estructura
económica, la cadena de valor, el estilo de dirección, el análisis de los
recursos y técnicas complementarias, tales como el ciclo de vida de los
servicios o productos.
En los años finales del siglo pasado se han elevado muchas voces para destacar
el papel estratégico del conocimiento en la creación de valor en economía. Papel
que se confrontado de una forma efectiva observando de la influencia de las
actividades intangibles existentes en las organizaciones para generar activos
intangibles o nuevo valor basado en conocimiento en acción, el cual es reconocido
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por el mercado de forma sistemática, dando lugar al nuevo concepto de capital
intelectual.
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GESTION DE
ACTIVIDADES
TANGIBLES
ENERGIA
MATERIALES CAPITAL
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CONOCIMIENTO
TALENTO
IMAGINACION
GESTION DE
ACTIVIDADES
INTANGIBLES
VIDADES A
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La principal línea de investigación dentro de esta perspectiva consiste en la
determinación de aquellos rasgos del conocimiento con importantes implicaciones
para la dirección de la empresa (Medina, 1998). En este sentido, Grant (1996)
sugiere las siguientes características como claves para la creación de valor:
rendimiento. diversificación.
-Las empresas tratan - Estudio de las
BASADA
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-El conocimiento crecimiento y de basada en los
tácito es más imitación. recursos y a la de los
importante que el -Identificación de los costes de
explícito. mecanismos de transacción.
-Rechazo de la integración del
interpretación conocimiento.
contractual de la -Explicación de las
empresa. fuentes de ventajas
-Las capacidades de competitivas.
la empresa están
estructuradas de
acuerdo con el
ámbito de
conocimiento que
integran.
-Tanto el aprendizaje -Identificación de los -Es una perspectiva
incremental como el niveles de complementaria y no
radical pueden aprendizaje. alternativa a la teoría
mejorar la -Identificación de los de la empresa
supervivencia y procesos de basada en los
prosperidad de la aprendizaje. recursos y a la del
empresa bajo -Identificación de los conocimiento.
algunas factores que
circunstancias, contribuyen al nivel
aunque también de beneficios
pueden dañarlo bajo generado por el
otras. aprendizaje.
-El aprendizaje es la -Identificación de las
única fuente de características que
ventaja competitiva debe cumplir una
sostenible, ya que la organización para
excelencia actual de convertirse en una
una actividad ‘organización que
siempre puede ser aprende’.
mejorada.
-Todas las
EN EL APRENDIZAJE
organizaciones son
sistemas de
aprendizaje, dado
PERSPECTIVA
desarrollan,
producen y
comercializan
productos.
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III.CONCLUSIONES Y SÍNTESIS FINAL
56
57
LA PLANIFICACION ESTRATEGICA Y LA TEORIA DE RECURSOS
En este trabajo se describen dos modelos de estrategia que han tenido una amplia
aceptación en el ámbito académico y en la práctica empresarial. El primero, la
planificación estratégica, se enfoca hacia el exterior de la empresa y considera la
estrategia como el resultado de un proceso racional de carácter normativo. El
segundo, la teoría de recursos, se orienta más hacia el interior y hace hincapié en
aquello que la empresa domina.
1. Planificación estratégica
La planificación estratégica es uno de los modelos más utilizados por las
empresas para la formulación y puesta en práctica de la estrategia, ya que se
tiende a exigir de continuo en las reuniones de los consejos de administración,
sirve de apoyo a las memorias anuales y respalda los acuerdos con los bancos o
con las empresas colaboradoras.
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Determinan que debe lograrse y cuando debe alcanzarse, si bien no especifican
como debe obtenerse ese logro, ya que las empresas, al igual que cualquier
sistema abierto, poseen la propiedad de equifinalidad: disponen de diferentes
alternativas para lograr los mismos fines.
Una empresa diversificada tiene, al menos, tres niveles de estrategia que, aunque
se solapan en cierta medida, conviene identificar: corporativo, de negocios y
funcional. Estas estrategias se vinculan de forma jerárquica, lo que requiere una
cierta consistencia y concordancia entre los diferentes niveles para asegurar la
coherencia de arriba abajo en la empresa. De esta forma, las estrategias de los
niveles inferiores apoyan las de los niveles superiores y, aunque cada una tiene
sus propios imperativos, todas se refuerzan mutuamente. Es decir cada estrategia
está limitada por la de nivel superior, si bien debe ser completa en sí misma y
congruente con el nivel de descentralización proyectado.
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La estrategia corporativa consiste en determinar las actuaciones necesarias que
se deben emprender para obtener una ventaja competitiva mediante la selección y
dirección de una combinación de negocios que compiten en diferentes sectores o
mercados de productos.
Una vez creada, la estrategia tiene que ser llevada a la práctica. Este proceso
conlleva el hacerla más concreta y cuantificable. Las accione que se deben llevar
a cabo se definen, pues, en términos del tipo de recursos requeridos y se
expresan según su valor económico. Una vez cuantificadas se incluyen en un
presupuesto que tiende a permanecer como el documento de control permanente.
El presupuesto permite, posteriormente, comparar las realizaciones con las
estimaciones referentes a lo que se debía hacer.
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El proceso varía mucho de una empresa a otra, pero conceptualmente es muy
sencillo: una vez tomada la decisión de desarrollar una planificación estratégica,
los directivos de todos los niveles de la jerarquía se ponen de acuerdo sobre un
plan de acción integral y detallada para los próximos años. De hecho, para tener
éxito la planificación estratégica debe incluir a los directivos de todos los niveles
de corporación. Es importante comprender que gran parte de la mejor planificación
puede y debe realizarse por gerentes operativos, al ser quienes se encuentran
más cerca de los hechos.
2. Teoría de recursos
Las empresas obtienen rentas superiores a las normales al implantar su estrategia
de negocio si desarrollan una ventaja competitiva sostenible creando o explotando
imperfecciones en el mercado de factores estratégicos. Los recursos y, sobre
todo, las capacidades están sujetos a fallos de mercado. No es posible
comercializarlos en mercados perfectos, por lo que deben ser construidos. Para
ello, la empresa debe estar mejor informada, tener buena fortuna o ambas cosas.
Como ya apunta Selznick (1957), las capacidades son una base más sólida de la
ventaja competitiva, por lo que pasan a formar parte de la propia estrategia que, a
su vez, se convierte en la variable dependiente. Por tanto, bajo ciertas
condiciones, la empresa puede obtener ventajas competitivas analizando las
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capacidades que están bajo su control, ya que la información resultante no está al
alcance de sus competidores.
3.1.1. Valiosas
Una capacidad es valiosa si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda
de los productos de la empresa. El valor de la capacidad lo otorga el cliente. La
capacidad no tiene valor intrínseco, sino que es algo relativo al tiempo y a la
industria donde se aplica. De esta forma, lo que es valioso en un periodo concreto
o en un determinado contexto, puede no serlo en otras circunstancias de tiempo y
lugar. Igualmente, una capacidad puede perder valor debido a una indiferencia de
los clientes o a que se da por supuesta o a que está ampliamente disponible en el
sector.
3.1.2. Raras
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3.1.3. Difíciles de imitar
63
3.2. Jerarquía de capacidades
64
CONCLUSIONES
65
RECOMENDACIONES
Que se haga líder con naturalidad y que su toma de decisiones sea gradual,
directiva, analítica, conceptual y conductual.
66
BIBLIOGRAFÍA
http://www.google.com.pe/search?hl=es&q=liderazgo+estrategico&start=40
&sa=N
http://www.sofofa.cl/BIBLIOTECA_Archivos/Eventos/2005/10/SFF-
LyD/Nicolas_Shea.pdf
67