PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo es un flujo continuo de actividades que se realizan de una manera

establecida para aprovechar los recursos de una empresa u organización con la finalidad de
alcanzarse los objetivos empresariales comunes. Estos recursos son de toda índole, materiales e
inmateriales, todos aquellos necesarios para que una organización funcione.
El proceso administrativo existe y es necesario para prevenir situaciones indeseadas en el futuro
de la organización y controlar la eficiencia y la eficacia de los recursos.

Aunque existen políticas, reglas y normas dentro del proceso administrativo estas deben ser lo
suficientemente flexibles para cambiar cada vez que sea necesario. Es por eso que este proceso
cumple con unas características.

características del proceso administrativo

1. Es un proceso universal

El proceso administrativo tiene un marcado carácter social; es decir puede darse en cualquier
momento y en cualquier lugar donde se encuentre un grupo de personas que persigan un fin
común. La naturaleza de estas organizaciones es independiente del proceso; pueden tratarse
de organizaciones públicas o privadas, con o sin fines de lucro. Esta es una de las principales
características del proceso administrativo, porque a partir de ella es de la que surgen el resto de
cualidades que permiten identificar a este proceso como algo insólito y especial.

2. Es un proceso versátil

El proceso administrativo no puede entenderse desde una sola disciplina; para su comprensión
se sirve de muchas áreas como las administrativas, la psicología, la sociología, la ingeniería y
muchas otras. En su esencia las integra a todas y se complementa de las distintas disciplinas,
para generar un sistema único y transversal al conocimiento del ser humano y sus capacidades.

3. Es un proceso ordenado

El proceso administrativo se da por etapas comenzando siempre por la planificación;

siguiendo la organización; continuando con la dirección y terminando con el control. Cada una
de las etapas del proceso administrativo tiene sus propias funciones y de su correcta aplicación
depende el éxito del proceso.
De ahí, que al principio de todo resulte fundamental poder establecer un plan de
negocio específico,

4. Es un proceso jerárquico

Existe una línea constante de subordinación donde la autoridad debe respetarse para alcanzar
el fin de la manera más eficaz. Las autoridades deben tener visión, conocimiento y ética para
guiar de manera eficaz a su equipo.

En este sentido, el liderazgo empresarial es clave para poder desarrollar y construir una
relación profesional estable entre los distintos miembros de la jerarquía del negocio, a través
de la motivación y el crecimiento personal.

5. En el proceso se debe sistematizar el conocimiento

La observación y la crítica durante todo el proceso deben hacerse constantemente, de manera

que cada vez sea más eficiente. Todo conocimiento adquirido debe ser sistematizado de esta
manera se asegura el ciclo del proceso de manera sostenible y sustentable. Esto estimula una
mentalidad de innovación constante.

Por desgracia, éste es uno de los problemas más importantes al que se enfrentan los autónomos
y las pequeñas empresas que lejos de apostar por la profesionalización prefieren optar por
improvisar de forma continua sobre los procesos del negocio. Este comportamiento se traduce
a la larga en problemas de traspaso de conocimiento y aprendizaje.
El proceso administrativo tiene cuatro componentes
 LA FUNCIÓN DIRECCIÓN
Introducción
Es la función administrativa que se refiere a la relación interpersonal del administrador con el
subordinado; para que la planeación y la organización pueden ser eficaces, se deben
complementar con la orientación y el apoyo de las personas a través de comunicación, liderazgo
y motivación, toma de decisiones, supervisión adecuados. Mientras las otras funciones
(planeación, organización y control) son impersonales, la dirección constituye un proceso
interpersonal que determina las relaciones entre los individuos, por esta razón, constituye una
de las más complejas funciones de la administración.
La dirección es una función administrativa distribuida en todos los niveles jerárquicos de la
organización; en el nivel institucional, se denomina dirección; en el nivel intermedio, se
denomina gerencia y en el nivel operacional recibe el nombre de supervisión de primera línea.
Así, cuando se habla de dirección se quiere decir que el nivel institucional, el presidente y los
directores, dirigen personas; en el nivel intermedio, los gerentes dirigen personas y en el nivel
operacional, los supervisores dirigen personas, cada uno dentro de su área de competencia.
Sin embargo, el proceso es igual para todos: tratar con subordinados mediante la comunicación,
el liderazgo, la motivación, toma de decisiones y supervisión.
Es el proceso de influir en las personas de modo que contribuyan a las metas organizacionales
y del grupo.
Definición de la función de la administración
según autores
 Según Koontz Harold -weihrich Heinz
La función administrativa de la dirección se define como el proceso de influir en las personas
de modo que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo
 Según Idalberto Chiavenato
Es conducir a la empresa teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas
posibles de todos los recursos que disponga su objetivo es alcanzar al máximo rendimiento de
todos los trabajadores.
 Según George Terry
Hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo de acuerdo con los
planes y la organización hechas por el jefe administrativo.
 Según Joaquín rodríguez y valencia
Es el proceso que que utiliza una persona o líder para motivar a los demás a realizar un
trabajo unido y eficaz.

Concepto de la función de dirección

Es la función administrativa que se refiere a la relación interpersonal del administrador con el
subordinado; para que la planeación y la organización pueden ser eficaces, se deben
complementar con la orientación y el apoyo delas personas a través de comunicación, liderazgo
y toma de decisiones, motivación adecuados. Mientras las otras funciones (planeación,
organización y control) son impersonales, la dirección constituye un proceso interpersonal que
determina las relaciones entre los individuos, por esta razón, constituye una de las más
complejas funciones de la administración.
La dirección o don de mandos es la relación en que la persona o líder influye a otras para
trabajar unidas espontáneamente, en labores relacionadas, para llevar a cabo lo que el líder
desea. Un guía que muestra el camino estando al frente, no empujando desde atrás
Dirigir significa interpretar los planes para otras personas y dar las instrucciones sobre cómo
ponerlos en práctica.
Ejecución. (Es un relativo sinónimo de Dirección.)
Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y
organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones
requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea.
El buen ejecutivo es aquel que sabe explicar las cosas a las personas para que las hagan bien y
con prontitud. La dirección se relaciona con la actuación sobre los recursos humanos de la
empresa. En todas las empresas, los diversos recursos deben combinarse en proporciones
adecuadas para producir determinado resultado de productos o servicios.
Existen dos alternativas para estudiar las personas en una empresa: las personas como tales
(dotadas de características propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores,
actitudes, motivación y objetivos individuales) y las personas como recursos (dotadas de
habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para cumplir la tarea
empresarial). La alternativa de percibir la 'personas como recursos empresariales no debe dejar
a un lado, los aspectos particulares de personalidad, individualidad, expectativas, valores,
motivaciones, etc., de las diferentes personas.
autoridad
El poder implica potencial para ejercer influencia, mientras que la autoridad representa poder
institucional. El término autoridad se refiere al poder inherente al papel de un cargo o posición
en la empresa.
La autoridad proporciona poder, que está ligado al cargo o posición ejercida en la empresa. La
autoridad se delega mediante políticas y directrices, descripciones de cargos, títulos, métodos
y procedimientos de operaciones estandarizadas.
El Poder significa potencial para influir, mientras que la autoridad se refiere al poder
institucionalizado. Ella se delega a través de la descripción de los cargos organizacionales.

Importancia de dirección
 Pone en marcha todos los alineamientos establecidos durante la planeación y la
organización.
 A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
  La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de
organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
funcione.
Principios de la dirección
 De la Armonía del Objetivo o Coordinación de Intereses
La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa. Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán
relacionarse armoniosamente para lograr un objetivo general

 Impersonalidad de Mando
Se refiere a que la autoridad y su mando surgen como una necesidad de la organización para
obtener ciertos resultados por esto tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes
de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal.

 De la Supervisión Directa
Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados
durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

 De la vía jerárquica
Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización
formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad debilitamiento de autoridad
de los supervisores inmediatos, así como pérdida de tiempo.
 De la Resolución del conflicto
indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a
partir del momento en que aparezcan., ya que el no tomar una decisión en relación con el
conflicto, por insignificante que parezca, puede originar que esta se desarrolle y provoque
problemas graves colaterales.

 Aprovechamiento del Conflicto

Ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los
conflictos no son más que pequeños “focos rojos” que surgen en la vida normal de cualquier
empresa, proporcionan indicios de que algo esta funcionando mal este principio aconseja el
análisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante establecimiento de opciones distintas
a las que aparentemente puedan existir
ETAPAS DE LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN
FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN
Es obvio que, aunque los objetivos de la empresa varíen con las organizaciones, los empleados
también tienen necesidades y objetivos que son importantes para ellos. A través de la función
de dirección, los administradores los ayudan a entender que pueden satisfacer sus propias
necesidades y desenvolver su potencial, al tiempo que contribuyen a las metas empresariales.
Por consiguiente, los administradores deben entender los papeles que desempeñan las personas,
su individualidad y su personalidad.

 Multiplicidad de funciones

Los individuos son mucho más que un factor de producción en los planes de la
administración. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son
consumidores de bienes y servicios y, por lo tanto, influyen en la demanda; son miembros
de familias, escuelas, iglesias, asociaciones comerciales y partidos políticos. En estas
 distintas funciones, establecen leyes que rigen a los administradores, normas éticas que
guían el comportamiento y una tradición de dignidad humana que es una característica
fundamental de nuestra sociedad. En síntesis, los administradores y sus subordinados son
miembros activos de un amplio sistema social.

 Inexistencia de la persona promedio.

Las personas representan diferentes funciones, pero también son diferentes en sí mismas. No
hay una persona promedio. Sin embargo, muchas veces en las empresas se da por hecho que sí
existe, ya que establecen reglas, procedimientos, programas de trabajo, normas de seguridad y
descripciones de puestos con las descripciones descritas.
 Importancia de la dignidad personal.
La administración implica el logro de los objetivos de la empresa. Es importante conseguir los
resultados, pero los medios no deben lastimar nunca la dignidad de los individuos. El concepto
de dignidad individual significa que las personas deben ser tratadas con respeto, indistintamente
de cuál sea su posición en la organización. El presidente, el vicepresidente, el administrador, el
supervisor de primera línea y el trabajador contribuyen todos a las metas de la empresa. Cada
uno es único, con sus propias habilidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos y todos
merecen ser tratados como tales.

 Consideración de la persona en su totalidad.

No podemos hablar de la naturaleza del ser humano sin considerar a la persona completa y no
tan sólo características definidas y separadas, como sus conocimientos, actitudes, habilidades y
rasgos de personalidad. Cada individuo tiene todas estas características (aunque en grados
diferentes).

MOTIVACIÓN.
Los motivos humanos son producto de las necesidades conscientes e inconscientes. Algunas son
necesidades primarias, como las fisiológicas de agua, aire, alimento, sueño y abrigo. Otras se
pueden considerar secundarias, como la autoestima, estatus, compañía, afecto, entrega,
consecución de logros y autorrealización. Naturalmente, la intensidad de estas necesidades varía
con el tiempo y los individuos.
La motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven
energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. Esta definición tiene tres
elementos clave: energía, dirección y perseverancia.
El elemento energía es una medida de intensidad o impulso. Una persona motivada pone mayor
empeño y trabaja duro. Sin embargo, también debe considerarse la calidad del esfuerzo. Los
niveles altos de empeño no necesariamente llevan a un desempeño laboral favorable a menos
que sea canalizado.
En una dirección que beneficie a la organización. El esfuerzo dirigido de manera consistente
hacia las metas de la organización es la clase de empeño que queremos de nuestros empleados.
Por último, la motivación incluye una dimensión de Perseverancia. Queremos empleados que
perseveren en dar su mayor esfuerzo para alcanzar esas metas.

 Modelos de comportamiento
La teoría X y la teoría Y de Douglas McGregor es mejor conocido por proponer dos supuestos
sobre la naturaleza humana: la Teoría X y la Teoría Y. De manera muy simple, la Teoría X es
una visión negativa de las personas, la cual asume que los trabajadores tienen pocas ambiciones,
les disgusta su empleo, quieren evitar las responsabilidades y necesitan ser controlados de cerca
para trabajar efectivamente. La Teoría Y es una visión positiva que supone que los empleados
disfrutan el trabajo, buscan y aceptan las responsabilidades, y utilizan su autodirección.
McGregor creía que los supuestos de la Teoría Y debían guiar la práctica gerencial y proponía
la participación en la toma de decisiones, los trabajos de responsabilidad y desafíos, así como
las buenas relaciones en el grupo, maximizarían la motivación de los empleados.
Desafortunadamente, no hay pruebas que confirmen que alguno de los conjuntos de supuestos
sea válido o que ser un gerente de la Teoría Y sea la única manera de motivar a los empleados.

Estilos Administrativos, según la teoría X y la teoría Y.

.

 Jerarquía de las necesidades

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow. Una de las teorías de la motivación más
citadas es la jerarquía de las necesidades formulada por el psicólogo Abraham Maslow. Maslow
concebía las necesidades humanas como una jerarquía que ascendía de los niveles inferiores a
los superiores. Concluyó que cuando un conjunto de necesidades queda satisfecho, deja de ser
un motivador
Maslow colocó las necesidades humanas básicas en orden ascendente de importancia, tal y como
se muestran en la figura
1.- Necesidades fisiológicas. Son las necesidades básicas para el sostenimiento de la vida
humana: alimento, agua, calor, abrigo y sueño. Maslow asumió que, hasta que éstas se satisfagan
en el grado necesario para mantener la vida, ninguna otra motivará a las personas.
2. Necesidades de seguridad y de protección. Son las necesidades de no correr peligros físicos
ni temer a la pérdida de un trabajo, propiedad o vivienda.
3. Necesidades de asociación o aceptación. Ya que las personas son seres sociales, necesitan
congregarse, ser aceptadas por otras.

4. Necesidades de estima. Las necesidades de una persona de factores internos de estima, como
el respeto por sí mismo, la autonomía y el logro, y los factores externos de estima, como el
estatus, el reconocimiento y la atención
5. Necesidad de autorrealización. Maslow considera que la autorrealización es la necesidad
más alta de su jerarquía. Es el deseo de ser lo que se es capaz de ser: maximizar el potencial de
uno mismo y de lograr algo.

 Teoría ERG de Alderfer.

La teoría ERG de Clayton Alderfer es similar a la jerarquía de necesidades de Maslow, aunque
sólo tiene tres categorías: necesidades de existencia (similares a las necesidades básicas de
Maslow), necesidades de relación (que conciernen al trato satisfactorio con los demás) y
necesidades de crecimiento (referentes al desarrollo personal, creatividad, crecimiento y
competencia). De este modo, la teoría ERG se refiere a esas tres categorías: existencia, relación
y crecimiento. Alderfer indica que se puede estar motivado por necesidades de varios niveles al
mismo tiempo. Por ejemplo, se puede ir a trabajar para ganarse la vida (la satisfacción de las
necesidades de la existencia) y, al mismo tiempo, sentirse motivado a tener buenas relaciones
con los compañeros. Además, de acuerdo con Alderfer, cuando se experimenta una frustración
en un nivel, es posible concentrarse en las necesidades de una categoría de niveles inferiores.

 Teoría de la motivación e higiene de Herzberg

establece su teoría sobre la motivación basándose en dos factores de denominados factores de
higiene y factores motivantes.
Factores de higiene. - son los que rodean a la tarea, son externos, estos evitan el disgusto de
los trabajadores ejemplos:
 políticas de una empresa (normas y procedimientos).
 Relaciones interpersonales.
 La supervisión.
 Condiciones de trabajo.
 El sueldo.
 La seguridad.
Factores de higiene que sus efectos tienden a disminuir a corto plazo tiempo (sueldo) como te
sientes en relación a la empresa.
Comparación de las teorías de la motivación de maslow y Herzberg
Factores motivantes. son lo relacionado con la tarea en sí, se debe contemplar las necesidades
de desarrollo psicológico considerando y promoviendo las actitudes que tienen las personas para
realizar cosas por lo tanto es extrínseco lo que tiene relación con la tarea es motivante si a través
de ella podemos demostrar nuestra capacidad y todo nuestro potencial y ser creativo.
Lo que hace que las personas estén descontentas es la forma como se les trata y el medio
ambiente que les rodea al modificarse esto, el terminara la insatisfacción.
Factor motivante tiene como particularidad que sus efectos no se terminan de inmediato.
Cómo te sientes en relación a tu cargo.

 Teoría de las expectativas de la motivación

Según Víctor vroom una persona se comporta de manera diferente en situaciones diferentes
según la recompensa que va obtener que es lo que va obtener si produce determinado
comportamiento y la teoría de nuestra motivación parte según vroom parte por tres factores
importantes dependerá de la instrumentación, expectativa y de la valencia.

Expectativa: si el trabajador puede lograr un trabajo determinado o no puede (0,1).

Instrumentación: si el trabajador recibe felicitaciones por su logro o no lo valora no
necesariamente puede ser económico (0,1).
Valencia: premio al trabajador que puede gustar o disgustar (-1,1).
Modelo de motivación de Porter y lawler
Obtuvieron un modelo de motivación basado en la teoría de la expectativa este modelo de
motivación indica que la cantidad de esfuerzo depende del valor de la recompensa. El esfuerzo
es la acción de emplear gran fuerza física o moral con algún fin determinado, el esfuerzo
percibido y la probabilidad realmente de obtener son influidos por la experiencia del desempeño
real el desempeño de una persona aumenta si se sabe que puede hacer el trabajo y obtener una
recompensa por ello.
Si las personas saben que pueden hacer el trabajo, o si ya la han hecho tiene una mejor
apreciación del esfuerzo requerido y conocer mejor la probabilidad de recibir una recompensa.
El esfuerzo realizado es lo que principal mente determina el desempeño real en un puesto, pero
también influye mucho la capacidad del individuo.

 Teoría de la equidad (Adams)

Existe percepción de equidad cuando la relación entre recompensas (remuneración, recompensa,
prestigio) y esfuerzo (formación, esfuerzo físico, mental, compromiso) esta desequilibrada en
comparación con otros que el individuo toma como referente en condiciones semejantes.

el trabajador siempre va a tender a recuperar la equidad

 Teoría del establecimiento de metas para la motivación

Los estudios han demostrado que, para ser eficaces, muchas actividades administrativas
significativas tienen que integrarse en un sistema global. Sin embargo, una parte importante de
este sistema se relaciona con los pasos que se requieren (establecer objetivos, planeación de
acciones, instrumentación, control y evaluación). Cabe recordar que los términos objetivos y
metas se usan indistintamente en la bibliografía de la administración. Lo que se propone es que
para que los objetivos sean significativos, deben ser claros, alcanzables y verificables. De hecho,
las metas claras, si se aceptan, son motivadoras. Las personas quieren saber qué se espera de
ellas. Sin embargo, se deben cumplir varias condiciones, como que los objetivos sean
verificables, lo cual significa que al final del periodo debe poderse medir si se han logrado y
hasta qué punto. Un objetivo como: “obtener las mejores calificaciones posibles en la escuela”,
no es verificable, pero graduarse con un promedio de 8.5 sí lo es. Los objetivos deben ser
estimulantes, pero también razonables. Los que son tan irreales que no es posible alcanzarlos
menguan la motivación, Para incitar la dedicación al logro de las metas, es esencial una
participación verdadera al momento de establecerlas. En un ambiente adecuado, los individuos
deben estar motivados para fijarlas ellos mismos. El superior, desde luego, debe revisarlas y
aprobarlas. Es probable que, en un ambiente apropiado, los empleados fijen las metas más altas
a como las establecería su superior. En cuanto a las condiciones adicionales para fijar metas que
mejoren la motivación,
 Teoría del reforzamiento de Skinner
El psicólogo de Harvard B. F. Skinner formuló una técnica de la motivación interesante pero
polémica. Este enfoque, denominado reforzamiento positivo o modificación del
comportamiento, sostiene que los individuos se motivan en un entorno laboral bien diseñado y
por el reconocimiento de su buen desempeño, en tanto que el castigo por uno deficiente produce
resultados negativos. Skinner y sus seguidores abogan por hacer mucho más que reconocer el
buen desempeño, sugieren analizar la situación laboral para determinar por qué los trabajadores
actúan de la manera en que lo hacen y luego iniciar los cambios para eliminar los aspectos
problemáticos y los obstáculos del desempeño. A continua- fijar metas específicas (con la
participación y ayuda de los propios trabajadores), realimentación rápida y regular de los
resultados, y premiar las mejoras del desempeño con reconocimientos y felicitaciones. Incluso
cuando éste no corresponde a las metas, se encuentran formas de ayudar a los empleados y
elogiarlos por lo que hicieron bien. También se ha encontrado que es muy útil y motivador
hacerles llegar información completa sobre los problemas de la compañía, en especial de
aquellos que les conciernen. Esta técnica parece ser demasiado simple para funcionar y muchos
conductistas y administradores son escépticos acerca de su eficacia. Sin embargo, varias
compañías prominentes se han beneficiado del enfoque. Por ejemplo, Emery Air Freight
Corporación observó que su aplicación le ahorró mucho dinero: para ello indujo a los empleados
a que se esforzaran en asegurarse de que los contenedores quedaran totalmente llenos con
paquetes pequeños antes del embarque. Quizás el punto fuerte del enfoque de Skinner sea que
es muy semejante a los requisitos de una buena administración. Recalca la eliminación de los
obstáculos del desempeño, la planeación y organización cuidadosas, el control a través de la
realimentación y la ampliación de la comunicación.

 Teoría de las necesidades de la motivación de McClelland

David C. McClelland contribuyó a la comprensión de la motivación al identificar tres tipos de
necesidades básicas, a las que clasificó como necesidad de poder, necesidad de afiliación y
necesidad de logro. Se han realizado considerables investigaciones sobre los métodos para
probar a las personas con respecto a los tres tipos, y McClelland y sus colaboradores hicieron
estudios sustanciales, sobre todo en lo que se refiere a la necesidad de logro. Los tres impulsores
(poder, afiliación y logro) son de particular relevancia para la administración, ya que todos se
deben reconocer para que una empresa organizada trabaje bien.
Necesidad de poder
McClelland y otros investigadores encontraron que las personas que tienen una gran necesidad
de poder se interesan mucho en influir y controlar. En general, esas personas buscan cargos de
liderazgo; con frecuencia son buenos conversadores, aunque discutidores; son convincentes,
claros, realistas, exigentes y les gusta enseñar y hablar en público.
Necesidad de afiliación A las personas con mucha necesidad de afiliación les gusta ser
apreciadas y evitan el dolor que les provoca ser rechazadas por un grupo social. Como
individuos, es probable que se interesen por mantener relaciones sociales agradables, por
disfrutar la sensación de intimidad y entendimiento, por estar listos para consolar y ayudar a
quienes estén en problemas y por disfrutar la interacción amistosa con otros.
Necesidad de logro.
Las personas con muchas necesidades de logro tienen un intenso deseo de éxito y un temor
igualmente profundo por el fracaso. Les gustan los retos y se fijan metas ligeramente difíciles
(pero no imposibles). Adoptan una postura realista ante los riesgos; no es probable que se
arriesguen, más bien prefieren analizar y evaluar los problemas, así como asumir una
responsabilidad personal por terminar un trabajo; gustan de una realimentación específica y
rápida sobre su trabajo. Son inquietas, trabajan muchas horas, no se preocupan de más por el
fracaso y prefieren tomar sus propias decisiones.

Como se aplica la teoría de Mcclelland en la administración.

En los estudios de investigación realizados por McClelland y otros, los emprendedores (esto
es, las personas que empiezan y desarrollan un negocio o alguna otra empresa) mostraron un
nivel muy alto de necesidades de logro y poder, al tiempo que manifestaron uno muy bajo de
afiliación. Los administradores evidenciaron fuertes necesidades de logro y poder, así como
pocas de afiliación, pero sin llegar a los extremos de los emprendedores. McClelland descubrió
que los modelos de motivación por los logros eran más patentes en miembros de empresas
pequeñas, en las que el presidente tenía este impulso muy marcado. Es muy interesante observar
que en las compañías grandes, esa misma motivación por los logros de los directores ejecutivos
era apenas mediana y que más bien tenían impulsos fuertes de poder y afiliación. Los
administradores de nivel medio superior en tales compañías tenían una calificación más alta que
sus presidentes en cuanto a la motivación por los logros. Tal vez, como indicó McClelland, estas
calificaciones son entendibles ya que un director ejecutivo ya ha “llegado”, y quienes se
encuentran debajo se esfuerzan por llegar. A menudo se plantea la pregunta acerca de si todos
los administradores.
deben tener una gran motivación para los logros. Las personas que más la tienen, más
rápidamente progresan. Dado que una gran parte de la administración pide otras características,
además del impulso por los logros, toda compañía debería tener muchos administradores que no
sólo se sientan intensamente motivados por alcanzarlos, sino que también tengan una gran
necesidad de afiliación, que es importante para trabajar con la gente y coordinar los esfuerzos
de los individuos que colaboran en grupos.
 LIDERAZGO
Para que una empresa o un departamento produzcan resultados, el administrador debe desem-
peñar funciones activadoras. Entre éstas sobresalen el liderazgo y el empleo adecuado de
incentivos para obtener motivación. Ambos requieren la comprensión básica de las necesidades
humanas y de los medios de satisfacer o canalizar estas necesidades. En resumen, el
administrador debe conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, es decir,
liderar. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, en especial en las
empresas y en cada uno de sus departamentos. Así mismo, es esencial en todas las demás
funciones de la administración: planeación, organización, dirección y control. Sin embargo, es
más importante en la función de dirección, que toca más de cerca a las personas. No debe
confundirse liderazgo con dirección, pues un buen dirigente debe ser un buen líder, pero no
siempre un buen líder es un buen dirigente. Los líderes deben estar presentes no sólo en el nivel
institucional, sino en todos los niveles de la empresa y en los grupos informales de trabajo.

Concepto de liderazgo
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en determinada situación, para la consecución
de uno o más objetivos específicos mediante el proceso de la comunicación humana. El
liderazgo es un fenómeno social, un tipo de influencia, que ocurre exclusivamente en grupos
sociales. La influencia es una fuerza psicológica que incluye conceptos como poder y autoridad,
y se refiere a las maneras de introducir cambios en el comportamiento de personas o grupos de
personas. La influencia puede presentarse de diversas maneras, yendo desde formas violentas
de imposición hasta formas suaves de convencimiento.

El liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que ejecuten lo que deben hacer.
El líder ejerce influencia en las personas orientando hacia sus objetivos las percepciones de los
objetivos de aquéllas.
La definición de liderazgo incluye dos dimensiones: la primera es la capacidad supuesta de
motivar a las personas para que hagan aquello que debe realizarse. La segunda es la tendencia
de los subordinados a seguir aquello que perciben como instrumento para conseguir sus
objetivos y satisfacer las necesidades personales. En consecuencia, el liderazgo se apoya en dos
aspectos: ninguna persona puede ser líder, a menos que logre que las personas hagan lo que ella
pretende hacer, ni será exitosa, a menos que sus subordinados o seguidores la perciban como
medio de satisfacer sus aspiraciones personales. El líder debe ser capaz; los seguidores deben
aportar voluntad. También conviene distinguir entre liderazgo como cualidad personal
(combinación especial de características personales que hacen de un individuo un líder) y
liderazgo como función (derivado de la distribución de la autoridad de tomar decisiones en una
empresa): el grado en que el individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no sólo de
sus propias características sino también de las características, de la situación en que se encuentra.
El liderazgo puede ser estudiado en términos de estilos del comportamiento del líder frente a los
subordinados, es decir, maneras como el líder orienta su conducta. Mientras el enfoque de los
rasgos se refiere a lo que el líder es, el enfoque de los estilos de liderazgo se refiere a lo que el
líder hace, es decir, a su estilo de comportamiento para liderar.

 Estilos de liderazgo autoritario, liberal y democrático

Dos autores realizaron un estudio para verificar el impacto causado por tres estilos de
liderazgo en grupos de niños orientados a la ejecución de tareas. Los niños fueron divididos en
cuatro grupos y, cada seis semanas, la dirección de cada grupo estaba a cargo de líderes que
utilizaban tres estilos diferentes de liderazgo: autocrático, liberal (laissez-faire) y democrático.
Los resultados de esta experiencia mostraron que los pequeños se comportaron de la siguiente
manera frente a los diversos tipos de liderazgo a que fueron sometidos.
Liderazgo autoritario
El líder es duro e impositivo. El comportamiento de los grupos mostró fuerte tensión, frustración
y, en especial agresividad, pero faltó espontaneidad, iniciativa y formación de grupos de
amistad. Aunque en apariencia gustasen de las tareas, no demostraron satisfacción frente a la
situación. El trabajo sólo se realizaba cuando el líder estaba presente físicamente. Cuando éste
salía o se ausentaba, las actividades se detenían y los grupos dejaban salir sus sentimientos
reprimidos, llegando a la indisciplina y la agresividad.
Liderazgo liberal
El líder deja que todos hagan su voluntad. Aunque la actividad de los grupos era intensa, la
producción fue mediocre. Las tareas se desarrollaban sin tener un objetivo, con muchos
altibajos, y se perdía mucho tiempo en discusiones orientadas más hacia motivos personales que
hacia el trabajo en sí. Se notó fuerte individualismo agresivo y poco respeto por el líder.
Liderazgo democrático
El líder es activo, consultivo y orientador. Se formaron grupos amistosos y se
establecieron relaciones cordiales entre los niños. Líder y subordinados desarrollan
comunicaciones espontáneas, francas y cordiales. El trabajo mostró un ritmo suave y seguro, sin
alteraciones, incluso cuando el líder se ausentaba. Hubo un claro sentido de responsabilidad y
de compromiso personal, además de una impresionante integración grupal, dentro de un clima
de satisfacción.
 A partir de esta experiencia, se pasó a defender el liderazgo democrático bastante
comunicativo (compatible con el espíritu estadounidense de la época), que estimula la
participación del empleado, es justo, no es arbitrario y se preocupa no sólo por los problemas
laborales, sino también por los de las personas.

En la práctica, el líder utiliza los tres estilos de liderazgo, de acuerdo con la situación, las
personas y la tarea que debe ejecutarse. El líder imparte órdenes, consulta a los subordinados
antes de tomar una determinación y sugiere a algún subordinado que realice determinadas tareas;
de este modo, utiliza el liderazgo autocrático, el democrático y el liberal. El principal problema
del liderazgo es saber cuándo aplicar determinado estilo, con quién y en qué circunstancias y
actividades que deban desarrollarse
Énfasis en la producción versus énfasis en las personas
El enfoque de estilos de liderazgo, que muestra cómo se comporta el líder, presenta varias
versiones.

 Estilos de liderazgo
La administración es un proceso relativo en que no existen principios universales e
inmutables; lo mismo ocurre con el liderazgo. Likert distingue dos tipos básicos de liderazgo:
Liderazgo centrado en la tarea
Es el liderazgo rígido y preocupado por la ejecución de la tarea y por los resultados. Es el
liderazgo pregonado por la administración científica de Taylor, el cual tiende a subdividir y
fragmentar el trabajo en tareas componentes, seleccionar y entrenar las personas más adecuadas
para el tipo de tarea y presionarlas constantemente para obtener los niveles de producción
estimados. Es típico de las empresas que tienden a concentrar las personas en ocupaciones
estandarizadas, limitadas al ciclo de trabajo, con ritmos basados en estándares de producción
preestablecidos. Es el liderazgo preocupado exclusivamente por el trabajo y por conseguir que
las tareas se ejecuten de acuerdo con los métodos preestablecidos y los recursos disponibles.
Liderazgo centrado en las personas
Este liderazgo, preocupado por los aspectos humanos de los problemas de los subordinados,
trata de mantener un equipo de trabajo activo, con gran participación en las decisiones. Es el
tipo de liderazgo que hace más énfasis en las personas que en el trabajo en sí, y trata de
comprender y ayudar a los subordinados, preocupándose más por las metas que por los métodos,
pero sin descuidar el desempeño esperado. Las investigaciones de Likert revelaron que los
departamentos donde se presentó baja eficiencia son generalmente dirigidos por líderes
orientados hacia las tareas. Mucha presión para que las personas trabajen provoca actitudes
displicentes hacia el trabajo y hacia los supervisores. A corto plazo, este tipo de liderazgo puede
obtener mejores resultados de eficiencia y productividad. Sin embargo, a mediano y largo
plazos, el liderazgo centrado en la tarea provoca insatisfacción, reducción del ritmo de trabajo,
rotación de personal, elevado ausentismo, desperdicio, reclamos frecuentes e involucramiento
en temas laborales. Cuanto mayor sea la percepción del conflicto, menor será el nivel de
producción.

 Grid gerencial
Cercano al enfoque de Likert, Blake y Mouton elaboraron un enfoque sobre liderazgo,
denominado Grid gerencia l (Managerial Grid). Según estos autores, todo administrador está
orientado por dos preocupaciones:
• Énfasis en la producción: es decir, en los resultados concretos de los esfuerzos de los
subordinados con quien trabaja. Es la preocupación por la producción, por los resultados de la
tarea.
• Énfasis en las personas: es decir, preocupación por las personas, ya sean subordinados, colegas
o jefes con quienes trabaja.
Para evaluar cada tipo de liderazgo, Blake y Mouton proponen el grid gerencia l (véase la
figura), que es una tabla de doble entrada compuesta de dos ejes: el eje vertical representa el
énfasis en las personas mientras el eje horizontal representa el énfasis en la producción. Cada
uno de estos dos ejes presenta una serie continua que varía de uno a nueve puntos, donde 1 es
el mínimo grado de preocupación y 9 el máximo grado de énfasis posible. La figura muestra el
Grid gerencial.
Es importante que cada administrador aprenda a observar su estilo de liderazgo a través del
grid, para fortalecer su desempeño individual y evaluar la situación que está viviendo.

 eficacia gerencial
Reddin, al proponer el modelo de eficacia gerencial, considera que el comportamiento
gerencial puede orientarse hacia dos aspectos:
Orientación hacia la tarea (OT): cuando el gerente se preocupa exclusivamente por la tarea que
debe realizarse.
Orientación hacia las relaciones (OR): cuando el gerente se preocupa exclusivamente por las
relaciones con las personas que trabajan con él.
Los gerentes pueden aproximarse más o menos a cada uno de estos tipos de orientación.
Reddin clasifica cuatro estilos gerenciales (o estrategias gerenciales) básicos:
El liderazgo produce eficacia gerencial, que es el grado en que el administrador alcanza las
exigencias del producto (resultado) de su posición en la empresa. Se exige que el administrador
sea eficaz en diversas situaciones; su eficacia puede evaluarse en términos de la capacidad para
modificar su estilo y adaptarse a la situación. De ahí su teoría tridimensional (3D), según la cual
existen tres habilidades gerenciales básicas:
a. Sensibilidad situacional: habilidad para diagnosticar y detectar situaciones y fuerzas que
actúan en cada situación.
b. Flexibilidad de estilo: habilidad para adecuarse a las fuerzas que actúan en cada situación. Es
lo que se denomina popularmente "juego de cintura".
c. Destreza de gerencia situacional: habilidad de gestión situacional, es decir, capacidad de
modificar una situación que requiere ser modificada.

 Continúo de liderazgo
El enfoque situacional de liderazgo sugiere una gama bastante amplia de patrones de
comportamiento de liderazgo que el administrador puede escoger para establecer relaciones con
los subordinados. Cada tipo de comportamiento se relaciona con el grado de autoridad utilizado
por el líder y el grado de libertad otorgado a los subordinados en la toma de decisiones, dentro
de un continuo de patrones de liderazgo. El comportamiento del administrador puede mantener
un alto grado de control sobre los subordinados, en un extremo, o permitir una amplia libertad
de acción a los subordinados, en el otro.
Ninguno de los dos extremos es absoluto, pues autoridad y libertad nunca son ilimitadas. Para
elegir el patrón de liderazgo que desarrollará frente a los subordinados, el administrador debe
considerar y evaluar en conjunto tres fuerzas:
Fuerzas del administrador (características de personalidad, convicciones).
Fuerzas de los subordinados (características de personalidad, conocimientos y experiencias).
Fuerzas de la situación (clase de empresa, tarea o problema).
Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:
a. Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y está
sujeto a controles del jefe, que pasa a situarse en un patrón de liderazgo autocrático.
b. Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de los subordinados,
de acuerdo con las fuerzas señaladas anteriormente.
c. El líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un subordinado,
dependiendo de la situación involucrada. En situaciones en que el subordinado presenta alto
nivel de eficiencia, el líder puede darle mayor libertad en las decisiones. Si el subordinado
presenta errores seguidos e imperdonables, el líder puede imponerle mayor autoridad personal
y concederle menor libertad de trabajo.
comunicación
 los gerentes y la comunicación. -Sin comunicación no se lograría nada en las
organizaciones. A los gerentes les conciernen dos tipos de comunicación interpersonal
y organizacional.
 dilema de un gerente. -
La comunicación entre un gerente y su empleado es importante porque proporciona la
información necesaria para ser el trabajo en las organizaciones.
 naturaleza y funciones de la comunicación. -
La importancia de la comunicación efectiva nunca se enfatiza demasiado por una razón
específica: todo lo que hace un gerente se relaciona con la comunicación. No algunas cosas,
sino todo. un gerente no toma una decisión si no tiene información.
1. comunicación. - es la transferencia y la comprensión de significado una carta escrita en
otro idioma no es una comunicación hasta que esta sea traducida que la parte lea y
entienda.
Una comunicación perfecta, si existiera, Ocurriría si la persona recibiera y entendiera el
pensamiento o idea exactamente como lo previo el emisor.
Muchos de nosotros definimos buena comunicación como lograr que alguien acepte nuestros
puntos de vista.
 COMUNICACION INTERPERSONAL. - Comunicación entre dos o más personas.
 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL. Todos los patrones redes, sistemas de
comunicación organizacional.
2. funciones de la comunicación. - cuatro funciones de la comunicación control,
motivación, expresión emocional e información.
 la comunicación actúa para controlar el comportamiento del empleado de muchas
maneras por ejemplo cuando se solicita que los empleados informen de cualquier
inconformidad a su gerente inmediato, que observen las políticas de la compañía se está
utilizando la comunicación para controlar.
 la comunicación motiva ya que aclara a los empleados lo que se tiene que hacer, que tan
bien lo están haciendo y lo que puede hacer para mejorar el desempeño
 la comunicación de expresión emocional proporciona un alivio para los sentimientos y
para satisfacer las necesidades sociales.
 la comunicación informativa los grupos o individuos necesitan información para que se
hagan las cosas en la organización.
  COMUNICACIÓN INTERPERSONAL.
Antes de que la comunicación se lleve a cabo, debe haber un propósito, expresado como un
mensaje que debe transmitirse. Pasa entre una fuente (el emisor) y un receptor. El mensaje se
convierte en una forma simbólica (llamada codificación) y pasa a través de un medio (canal) al
receptor, que a su vez traduce el mensaje del emisor (lo que se denomina decodificación). El
resultado es la transferencia de significado de una persona a otra.
La figura ilustra los siete elementos del proceso de comunicación interpersonal. Observe que el
proceso como tal está sujeto al ruido, que consiste en alteraciones que interfieren con la
transmisión, recepción o retroalimentación del mensaje. Algunos ejemplos comunes de ruido
son una escritura ininteligible, estática telefónica, falta de atención por parte del receptor y
sonidos de fondo de alguna maquinaria o personas. No obstante, cualquier cosa que interfiera
con la comprensión puede ser ruido, y el ruido puede crear distorsión en cualquier punto del
proceso de comunicación.

o Métodos para comunicarse interpersonalmente.

Digamos que usted necesita comunicarles a sus empleados la nueva póliza de la compañía
relacionada con el acoso sexual; o desea felicitar a una de sus trabajadoras por el tiempo extra
que trabajó en ayudar a su equipo a completar la orden de uno de los clientes; o debe hablar con
uno de sus empleados acerca de los cambios en su trabajo, o quizá le gustaría recibir
retroalimentación de sus empleados acerca del presupuesto que propuso para el próximo año.
En cada una de estas situaciones, ¿cómo se comunicaría? Los gerentes cuentan con una amplia
gama de métodos de comunicación de dónde escoger y pueden basarse en 12 preguntas para
evaluar dichos métodos:
1. Retroalimentación. ¿Qué tan rápidamente puede el receptor responder el mensaje?
2. Capacidad de complejidad. ¿Puede el método procesar mensajes complejos de forma
efectiva?
3. Potencial de amplitud. ¿Cuántos mensajes diferentes se pueden transmitir con este método?
4. Confidencialidad. ¿Pueden los comunicadores estar razonablemente seguros de que sus
mensajes los recibirán sólo las personas a que están dirigidos?
5. Facilidad de codificación. ¿Pueden los emisores utilizar este canal fácil y rápidamente?
6. Facilidad de decodificación. ¿Pueden los receptores decodificar mensajes fácil y
rápidamente?
7. Limitación en tiempo y espacio. ¿Emisores y receptores necesitan comunicarse al mismo
tiempo y en el mismo espacio?
8. Costo. ¿Cuánto cuesta utilizar este método?
9. Calidez interpersonal. ¿Qué tan bien expresa este método la calidez interpersonal?
10. Formalidad. ¿Este método cuenta con la cantidad requerida de formalidad?
11. Capacidad de detección. ¿Este método permite buscar o detectar fácilmente el mensaje para
obtener información importante?
12. Tiempo de consumo. ¿El emisor o el receptor tienen el máximo control sobre el mensaje?
La figura proporciona una comparación de diversos métodos de comunicación. El método que
finalmente elige un gerente debe reflejar las necesidades del emisor, los atributos del mensaje,
los atributos del canal y las necesidades del receptor. Por ejemplo, si usted necesita comunicarle
a una empleada los cambios que se harán a su trabajo, la comunicación cara a cara sería una
mejor elección que un memorándum, ya que podrá resolver cualquier duda o inquietud que ella
pudiera tener. Una parte importante de la comunicación interpersonal es la comunicación no
verbal, es decir, la comunicación que se transmite sin palabras. Algunas de las comunicaciones
más importantes no se dan verbalmente o por escrito. Cuando un catedrático da una clase, no
necesita palabras que le digan que sus alumnos ya no están prestando atención cuando
comienzan a leer un diario en plena clase. De igual forma, cuando comienzan a guardar su libro,
papeles y cuadernos, el mensaje es claro: se acabó el tiempo de la clase. El tamaño de la oficina
de una persona o la ropa que viste también transmite mensajes a los demás. Aunque éstas son
todas formas de comunicación no verbal, los tipos más conocidos son el lenguaje corporal y la
entonación verbal. El lenguaje corporal incluye gestos, expresiones faciales y otros movimientos
corporales que expresan un significado. Una persona con el ceño fruncido “dice” algo diferente
de una persona que sonríe. Los movimientos de manos, las expresiones faciales y otros
ademanes pueden comunicar emociones o temperamentos como agresión, miedo, timidez,
arrogancia, alegría e ira.
o comunicación interpersonal efectiva.
Los gerentes se enfrentan a barreras que pueden distorsionar el proceso de comunicación
interpersonal. Analicemos estas barreras de la comunicación efectiva.
 barreras de comunicación
Filtrado. La barrera del filtrado es la manipulación deliberada de la información para hacerla
parecer más favorable al receptor. Por ejemplo, se filtra la información cuando una persona le
dice a su gerente lo que éste quiere oír; o si los emisores condensan la información que se está
comunicando hacia arriba a través de los niveles organizacionales, se filtra la información.
La cantidad de filtrado que ocurre tiende a darse en función del número de niveles jerárquicos
en la organización y la cultura organizacional; más niveles implican más oportunidades de
filtrado. Como las organizaciones hacen mayor uso del trabajo colaborativo y cooperativo, el
filtrado de información puede convertirse en un problema menor. Además, el correo electrónico
reduce el filtrado porque la comunicación es más directa. Por último, la cultura de una
organización promueve o desalienta el filtrado en base al tipo de comportamiento que
recompensa. Si las recompensas organizacionales enfatizan el estilo y la apariencia, los gerentes
estarán motivados a filtrar las comunicaciones en su favor.
Emociones. La forma de sentir de un receptor al momento de recibir un mensaje influye en la
manera en que lo interpreta. Las emociones extremas tienden a dificultar la comunicación
efectiva. En dichos casos, a menudo descartamos nuestros procesos racionales y objetivos de
pensamiento y los sustituimos por juicios emocionales.
Sobrecarga de información. Cierto gerente de marketing sale a un viaje de negocios de una
semana a España, donde no tiene acceso a su correo electrónico y, a su retorno, se encuentra
con 1000 mensajes. No es posible leer y responderlos todos y cada uno de los mensajes sin
enfrentar una sobrecarga de información, la cual se presenta cuando la información excede la
capacidad de procesamiento de una persona. Los empleados de hoy a menudo se quejan de la
sobrecarga de información. Las estadísticas muestran que el usuario promedio de correo
electrónico de negocios dedica 107 minutos al día al correo electrónico, alrededor de 25 por
ciento de un día de trabajo. Otras estadísticas muestran que los empleados envían y reciben un
promedio de 150 mensajes de correo electrónico al día. Y el número mundial de mensajes de
correo electrónico enviados diariamente se acerca a 97.3 mil millones. Las exigencias de
mantenerse al día con el correo electrónico, los mensajes de texto, las llamadas telefónicas, los
faxes, las reuniones y la lectura profesional crean una avalancha de datos. ¿Qué sucede cuando
los individuos tienen más información de la que pueden procesar? Tienden a ignorar, pasar por
alto, olvidar o seleccionar la información. O bien, pueden dejar de comunicarse. En cualquiera
de los casos, el resultado es información perdida y comunicación ineficiente.
Actitud defensiva. Cuando las personas sienten que se les está amenazando, tienden a reaccionar
de formas que dificultan la comunicación efectiva y reducen su habilidad de lograr un mutuo
entendimiento. Se tornan defensivos, atacan verbalmente a otros, hacen comentarios sarcásticos,
son extremadamente críticos o cuestionan las razones de los demás.
Lenguaje. Tanto la autora y periodista conservadora Ann Coulter como el rapero Nelly hablan
inglés, pero el lenguaje que cada uno utiliza es en gran medida diferente. Las palabras pueden
significar cosas diferentes a personas diferentes. La edad, la educación y los antecedentes
culturales son tres de las variables más obvias que influyen en el lenguaje que una persona usa
y las definiciones que da a las palabras. En una organización, los empleados vienen de orígenes
diversos y tienen diferentes patrones de discurso. Aun los empleados que trabajan para la misma
organización, pero en departamentos diferentes tienen diferente jerga, es decir, terminología
especializada o lenguaje técnico que los miembros de un grupo utilizan para comunicarse entre
ellos.
Cultura nacional. Por razones tecnológicas y culturales, los chinos desaprueban el correo de voz.
Esto ilustra que las diferencias en la comunicación pueden surgir a partir de la cultura nacional,
así como de los diferentes lenguajes. Por ejemplo, comparemos países que aprecian el
individualismo (como Estados Unidos) y países que enfatizan el colectivismo (como Japón). En
un país individualista como Estados Unidos, la comunicación es en cierto modo formal y
claramente detallada. Los gerentes se apoyan en reportes, memoranda y otros tipos formales de
comunicación. En un país colectivista como Japón, existe más contacto personal y se promueve
la comunicación cara a cara. Un gerente japonés consulta exhaustivamente los asuntos con los
subordinados antes de escribir un documento formal para destacar el acuerdo a que se llegó.

o formas de superar las barreras de la comunicación

En promedio, un individuo debe escuchar la nueva información siete veces antes de entenderla
verdaderamente. A la luz de este hecho y las barreras antes mencionadas, ¿qué pueden hacer los
gerentes para ser unos comunicadores más efectivos?
Utilizar la retroalimentación. Muchos problemas de comunicación pueden atribuirse
directamente a los malentendidos y las imprecisiones. Estos problemas ocurren con menos
frecuencia si el gerente obtiene retroalimentación, verbal y no verbal. Un gerente pude hacer
preguntas sobre un mensaje para determinar si se recibió y se entendió de la manera que estaba
planeado. O bien, el gerente puede pedir al receptor
Que repita el mensaje en sus propias palabras. Si el gerente escucha lo que se trataba de decir,
seguramente el entendimiento y la precisión mejorarán. La retroalimentación puede también ser
más sutil; los comentarios generales dan a un gerente una idea de la reacción del receptor ante
el mensaje. La retroalimentación no tiene que ser verbal. Supongamos que un gerente envía
correos electrónicos con la información de un nuevo reporte mensual de ventas que todos los
representantes necesitan completar y algunos de ellos no lo entregan; el gerente de ventas ha
recibido retroalimentación que sugiere que necesita aclarar el comunicado inicial. De igual
forma, los gerentes pueden buscar señales no verbales para saber si alguien está recibiendo el
mensaje.
Simplificar el lenguaje. Ya que el lenguaje puede ser una barrera, los gerentes deben tomar en
cuenta a quién se dirigirá el mensaje y adaptar el lenguaje a esas personas. Recuerde que la
comunicación efectiva se logra cuando un mensaje se recibe y se entiende. Esto es, por ejemplo,
que el administrador de un hospital siempre debe tratar de comunicarse en términos claros y de
fácil comprensión, así como utilizar un lenguaje adaptado a los diferentes grupos de empleados.
Los mensajes dirigidos al personal de cirugía deben ser intencionadamente distintos de los
enviados a los empleados de oficina. La jerga puede facilitar el entendimiento si se usa dentro
de un grupo que sabe lo que significa, pero puede causar problemas cuando se usa con personas
que no lo entienden.
Escuchar activamente. Cuando alguien habla, nosotros oímos. Pero, a menudo, no escuchamos.
Escuchar es una búsqueda activa de significado, en tanto que oír es pasivo. Al escuchar, el
receptor ayuda a la comunicación. Muchos de nosotros somos malos oyentes. ¿Por qué? Porque
es difícil, y la mayoría preferiría hablar. Escuchar es, de hecho, más cansado que hablar. A
diferencia de escuchar, escuchar activamente, que significa escuchar para entender el
significado completo sin hacer juicios o interpretaciones prematuras, exige una concentración
total. La persona promedio normalmente habla a una velocidad de 125 a 200 palabras por
minuto. Sin embargo, el oyente promedio puede abarcar hasta 400 palabras por minuto. La
diferencia deja al cerebro con mucho tiempo muerto y muchas oportunidades para que la mente
divague. La capacidad de escuchar activamente mejora si se desarrolla empatía con el emisor,
es decir, si nos ponemos en la posición del emisor. Como los emisores difieren en actitudes,
intereses, necesidades y expectativas, la empatía facilita la comprensión del contenido real de
un mensaje. Un oyente empático se reserva su juicio sobre el contenido del mensaje y escucha
cuidadosamente lo que se está diciendo. El objetivo es mejorar nuestra habilidad para obtener
el significado completo de una comunicación sin distorsionarlo mediante juicios o
interpretaciones. En la figura se enlistan otros comportamientos específicos presentes en los
oyentes activos.

Limitar las emociones. Sería ingenuo pensar que los gerentes siempre se comunican de manera
racional. Sabemos que las emociones pueden nublar y distorsionar la comunicación. Un gerente
molesto puede malinterpretar un mensaje entrante y no comunicar sus mensajes de salida con
claridad y precisión. ¿Qué se puede hacer? La respuesta más simple es calmarse y controlar las
emociones antes de comunicarse.
Vigilar las señales no verbales. Las acciones dicen más que mil palabras, por lo que es
importante asegurarse que sus acciones concuerden con, y refuercen, las palabras que las
acompañan. Un comunicador efectivo cuida sus señales no verbales para asegurarse de que
transmitan el mensaje deseado.
  COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Entender la comunicación gerencial no es posible sin examinar la comunicación organizacional.
En esta sección estudiaremos varios aspectos importantes de la comunicación organizacional,
como el debate entre la comunicación formal y la informal, los patrones de flujo de la
comunicación y las redes formales e informales de la comunicación.

o comunicación formal versus comunicación informal

La comunicación dentro de una organización se define como formal o informal. La
comunicación formal es aquella que tiene lugar por los acuerdos de trabajo organizacionales
prescritos. Por ejemplo, cuando un gerente le pide a un empleado que complete una tarea, ésa
es comunicación formal; también lo es cuando un empleado le comunica un problema a su
gerente. La comunicación informal es comunicación organizacional no definida por la jerarquía
estructural de la organización. Cuando los empleados hablan entre sí en el comedor, caminan
por los pasillos o se ejercitan en el gimnasio de la empresa, están manteniendo una comunicación
informal. Los empleados forman amistades y se comunican unos con otros. El sistema de
comunicación informal cumple con dos propósitos en las organizaciones:
(1) permite que los empleados satisfagan su necesidad de interacción social
(2) mejora el desempeño de una organización ya que crea canales alternativos de comunicación
que son, a menudo, más rápidos y más eficientes.
o dirección del flujo de la comunicación
Veamos las maneras en que puede fluir la comunicación organizacional: hacia abajo, hacia
arriba, horizontal o diagonalmente.
Comunicación hacia abajo. Todas las mañanas y a menudo varias veces al día, los gerentes de
las instalaciones de entrega de paquetes de UPS reúnen a los trabajadores para juntas
obligatorias que duran precisamente 3 minutos cada una. Durante esos 180 segundos, los
gerentes transmiten anuncios de la compañía y revisan información local como las condiciones
del tránsito o las quejas de los clientes. Después, cada junta termina con un consejo. Sobre
seguridad. Las reuniones de 3 minutos han sido tan exitosas que muchos de los empleados
administrativos de la compañía están usando la idea. Ésta es la comunicación hacia abajo, que
es cualquier comunicación que fluye de un gerente a los empleados. Se usa para informar,
dirigir, coordinar y evaluar a los empleados. Cuando los gerentes establecen las metas de sus
empleados utilizan la comunicación hacia abajo; también cuando dan a sus empleados las
descripciones de sus puestos, les informan políticas y procedimientos organizacionales, señalan
algunos problemas que requieren ser atendidos o evalúan el desempeño de los empleados. La
comunicación hacia abajo puede tener lugar a través de cualquiera de los métodos de
comunicación descritos con anterioridad.
Comunicación hacia arriba. Los gerentes dependen de sus empleados para obtener información.
Por ejemplo, los reportes se entregan a los gerentes para informarles sobre el progreso hacia las
metas o para reportar problemas. La comunicación hacia arriba es comunicación que fluye de
los empleados a los gerentes. Mantiene a los gerentes alerta de cómo se sienten los empleados
acerca de sus empleos, sus compañeros de trabajo y la organización en general. Los gerentes
también dependen de la comunicación hacia arriba para las ideas de cómo se pueden mejorar
las cosas. Algunos ejemplos de comunicación hacia arriba incluyen los reportes de desempeño
preparados por los empleados, los mensajes de los empleados en los buzones de sugerencias,
las encuestas de actitud para los empleados, los procedimientos conciliatorios, las discusiones
gerente-empleado y las sesiones informales de grupo en las que los empleados tienen la
oportunidad de discutir los problemas con su gerente o con los representantes de los niveles más
altos de la gerencia.
Comunicación horizontal. La comunicación que se da entre los empleados en un mismo nivel
organizacional se llama comunicación horizontal. En el ambiente dinámico de hoy,
frecuentemente se necesitan las comunicaciones horizontales para ahorrar tiempo y facilitar la
coordinación. Los equipos multifunciones, por citar un ejemplo, dependen mucho de este tipo
de interacción de comunicación. Sin embargo, pueden surgir conflictos si los empleados no
mantienen a sus gerentes informados acerca de las decisiones o acciones que han tomado.
Comunicación diagonal. La comunicación diagonal es aquella que cruza las áreas de trabajo y
los niveles organizacionales. Cuando un analista de crédito se comunica directamente con el
gerente regional de marketing para hablar sobre el problema de un cliente (observe la diferencia
entre los departamentos y en los niveles organizacionales) se dice que se está llevando a cabo
una comunicación diagonal. Debido a su eficiencia y velocidad, la comunicación diagonal puede
ser benéfica. El incremento en el uso del correo electrónico facilita la comunicación diagonal la
comunicación diagonal también tiene el potencial de crear problemas si los empleados no
mantienen informados a sus gerentes.
o redes de comunicación organizacional
Los flujos, vertical y horizontal de la comunicación organizacional se pueden combinar y crear
una variedad de patrones llamados redes de comunicación. La figura ilustra tres redes de
comunicación comunes.
 o Tipos de redes de comunicación.
En una red tipo cadena, la comunicación fluye de acuerdo con la cadena formal de mando, tanto
hacia abajo como hacia arriba.
Una red tipo rueda, representa la comunicación que fluye entre un líder claramente identificable
y fuerte, y otras personas en un grupo o equipo de trabajo. El líder hace las veces de eje a través
del cual pasa toda la comunicación. Finalmente,
En la red tipo todo canal, la comunicación fluye libremente entre todos los miembros de un
equipo de trabajo. El tipo de red que usted debe emplear dependerá de su objetivo.
Radiopasillo. No podemos terminar nuestro análisis de redes de comunicación sin tocar el tema
del radiopasillo, la red informal de comunicación organizacional. El radiopasillo está presente
en casi toda organización. ¿Es una fuente importante de información? ¡Por supuesto! Una
encuesta reportó que 63 por ciento de los empleados dicen que se enteran de asuntos importantes
mediante los rumores o los chismes en el radiopasillo antes de algún comunicado oficial.
Ciertamente, el radiopasillo es una parte importante de cualquier red de comunicación y merece
la pena su comprensión. Dado que actúa como un sistema de filtrado y de retroalimentación,
destaca aquellos asuntos desconcertantes que los empleados consideran importantes. Es más,
desde la perspectiva gerencial, es posible analizar lo que está sucediendo en el radiopasillo; es
decir, qué información está fluyendo, cómo parece estar fluyendo y qué individuos parecen ser
los conductos de la información importante. Estar alerta del flujo y los patrones del radiopasillo
permite a los gerentes identificar asuntos que tienen que ver con los empleados y, por ende,
utilizar el radiopasillo para diseminar información importante. Como el radiopasillo no puede
eliminarse, los gerentes deben “manejarlo” como una red importante de información. Los
rumores que fluyen en el radiopasillo tampoco pueden ser eliminados por completo.