UNIVERSITATEA DIN PITEŞTI - FACULTATEA DE

ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIAREA MANAGEMENT

Anul II

Proiect la MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI

Studenți: Ciucă Sorina-Elena

Necula Diana-Andreea

Anul universitar 2017-2018

 CUPRINS

INTRODUCERE ......................................................................................... 3
Capitolul I.................................................................................................... 4
Date generale ............................................................................................. 4
SISTEMUL DE MANAGEMENT OPERAŢIONAL AL PRODUCŢIEI ..................................... 4
Bazele programării producţiei ................................................................................................... 6
Programarea producţiei – obiective, particularităţi şi principii ................................................ 6
Elaborarea programelor de producţie ale secţiilor de fabricaţie............................................... 8
Particularităţile stabilirii programelor de producţie ale secţiilor.............................................. 8
Programarea producţiei ca problemă clasică de programare matematică ............................. 12
CAPITOLUL II ........................................................................................... 14
INTRODUCEREA FIRMEI ........................................................................ 14
Localizarea geografică,istorică. ............................................................................................... 14
Organigrama ............................................................................................................................. 16
Indicatori tehnico-economici .................................................................................................... 18
CAPITOLUL III .......................................................................................... 19
STUDIU DE CAZ LA FIRMA SC COCA COLA SRL ................................. 19
Procesul de fabricatie ............................................................................................................... 25
CAPITOLUL III .......................................................................................... 29
PROPUNERI VIITOARE ........................................................................... 29
Aplicatia 1 ................................................................................................................................. 29
Aplicaţia 2 ................................................................................................................................. 31
 INTRODUCERE

Succesul produselor şi implicit al companiilor pe pieţele competitive nu poate fi

explicatnumai prin calitatea produselor, proiectarea lor ireproşabilă, măsuri de management
financiar.Fiecare companie orientată spre piaţă şi clienţi a găsit un punct forte de diferenţiere,
utilizând estetica pentru a crea impresii generale pozitive, atât asupra produsului propriu-zis, cât
şi asupraserviciilor ce-l însoţesc.

O direcție importantă de perfecționare a managementului actual, este intensificarea

componentei operaționale a muncii de previziune, organizare, coordonare, antrenare și control în
cadrul unităților economice.

În proiectul pe care l-am realizat va prezentăm importanța managementului operational în

cadrul companiei COCA-COLA. Modul în care Coca-Cola a reușit să-și construiască o identitate
reprezintă un model pentru organizațile economice. Cronica Coca-Cola este povestea produsului
cu cel mai mare succes din istoria comerțului și a oamenilor carora li se datorează succesul unic.
Compania abordează piața cu agresivitate și în același timp o mare mobilitate, încercând sa se
impuna prin calitatea superioară a produselor și serviciilor. Ea se detașează de concurență prin:
produse și servicii superioare, calitatea prezentării și prin dezvoltarea relațiilor pe termen lung cu
clienții. Firma asigură distribuția produselor în mod (saptămânal și uneori la cerere), cu materiale
publicitare din belșug și prin asistență în creșterea profitului.

Managementul a avut cel mai important rol in cadrul companiei, un sistem de management
bine pus la punct a garantat succesul. Sistemul unic din lume a facut din Compania Coca-Cola
prima întreprindere de bauturi racoritoare din lume. Compania vinde aproape jumătate din toate
băuturile răcoritoare ce se consumă în întreaga lume. Nici o alta companie nu vinde nici jumatate
din această cantitate. Pe masură ce sistemul continuă sa creeze o industrie de băuturi racoritoare
pe piețele ce se află în dezvoltare, poziția de frunte a companiei va lua tot mai mare amploare.
 Capitolul I

Date generale

SISTEMUL DE MANAGEMENT OPERAŢIONAL AL PRODUCŢIEI

Managementul operaţional al producţiei reprezintă procesul de stabilire conştientă şi de atingere
a obiectivelor derivate cu ajutorul funcţiilor manageriale, în domeniul fabricării (executării)
produselor, utilizând în mod eficient resursele umane, materiale, financiare şi informaţionale.

Managementul operaţional al producţiei este parte componentă a managementului

întreprinderilor, între ele existând o strânsă legătură, un schimb reciproc de informaţii. Astfel,
managementul de ansamblu al întreprinderii operează cu perioade de timp mai mult sau mai
puţin lungi (an, semestru, trimestru) şi are ca drept scop să realizeze legăturile întreprinderii cu
exteriorul, făcând abstracţie de aspectele de amănunt ale procesului de producţie. Obiectivele
fixate de managementul de ansamblu se referă la toate domeniile şi laturile activităţii economico-
sociale ale întreprinderii: producţie, aprovizionare, desfacere, dezvoltare, personal.Spre
deosebire de managementul de ansamblu, managementul operaţional al producţiei se referă
numai la verigile organizatorice interne (secţii de producţie, ateliere, servicii), operează cu
perioade scurte de timp (lună, decadă, săptămână, zi, schimb de lucru şi uneori chiar oră) şi se
ocupă în mod special de aspectele de amănunt ale procesului de producţie. El are ca drept scop să
menţină operaţionalitatea producţiei în limitele parametrilor de calitate, cantitate şi timp impuse
de obiectivele fundamentale ale producţiei.

Ca urmare a operativităţii muncii de management, prin instituirea conducerii la nivelul funcţiilor

şi activităţilor desfăşurate în întreprinderile industriale, se pot identifica:

- managementul operaţional al cercetării-dezvoltării;

- managementul operaţional al producţiei;

- managementul operaţional al activităţilor comerciale;

- managementul operaţional al activităţii financiar-contabile;

- managementul operaţional al activităţii de personal.

Analiza condiţiilor de fabricaţie pentru adoptarea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor de

management operaţional al producţiei
Gradul de dificultate a lucrărilor de management operaţional se află în strânsă legătură cu
condiţiile de producţie ale fiecărei unităţi, reflectate nai ales prin caracteristicile produsului finit,
procesul tehnologic şi tipul de producţie.

Caracteristicile produsului finit

Produsele finite în unităţile industriale influenţează managementul operaţional al

producţiei prin următoarele caracteristici:

- numărul de niveluri de structură;

- numărul de componente de la acelaşi nivel de structură;

- complexitatea legăturilor constructive;

- numărul de repere care se execută în acelaşi timp;

- diversitatea materiilor prime folosite în execuţia produselor.

Astfel, pentru execuţia unei maşini - unelte sunt necesare între 860 – 2950 de repere de o
diversitate deosebită atât din punct de vedere morfologic, cât şi al substanţei lor. Pentru
fabricarea unui motor Diesel naval sunt necesare aproximativ 8000 de piese, care necesită fiecare
un număr de cinci operaţii, efectuate de aproximativ 1000 de executanţi. Pe baza acestui exemplu
se poate aprecia că pentru asigurarea managementului operaţional al proiectării, pregătirii şi
fabricaţiei produsului sunt necesare 40.000 de operaţii, pentru care sunt calculate tot atâtea
termene sau priorităţi care se armonizează în timp şi în spaţiu. Lista materiilor prime pentru
execuţia motorului Diesel numără în medie 10.000 de poziţii care se asigură tuturor verigilor de
producţie. În industria construcţiilor de maşini, producţia de mobilă etc., prelucrarea succesivă a
obiectelor muncii se face pe baza unor procese care au caracter discontinuu. Este evident că
coordonarea fabricaţiei zecilor, sutelor sau miilor de repere care se vor încorpora în produsul
finit ridică probleme de programare complexe, comparativ cu executarea unui produs care se
obţine prin prelucrări succesive ale unuia sau aceluiaşi material principal.

În conformitate cu întreprinderile care fabrică produse simple şi în care predomină

procese tehnologice continue, cum este cazul întreprinderilor chimice, petrochimice, siderurgice,
centralelor electrice, combinatelor etc., managementul producţiei este relativ simplu.
Proporţionalitatea diferitelor subunităţi structurale care participă la fabricarea produsului finit se
rezolvă încă din stadiul de proiectare, prin amplasarea unor instalaţii şi linii tehnologice care să
efectueze permanent aceleaşi operaţii şi care să funcţioneze în cea mai mare parte automatizat.
Programarea producţiei în aceste condiţii se rezumă la reglarea pe parcurs a procesului de
producţie din punct de vedere cantitativ şi calitativ, iar accentul în management se deplasează
spre procesele auxiliare şi de servire a producţiei de bază, întreţinere şi reparaţii, transport intern,
alimentarea locurilor de muncă cu cele necesare producţiei etc.
Bazele programării producţiei

Programarea producţiei – obiective, particularităţi şi principii

În literatura de specialitate, notiunile de planificare si programare a productiei au
acceptiuni diferite. Planificarea operează la nivel de indicatori sintetici, pe perioade mai lungi
de timp. Programarea productiei este o activitate de detaliu, care vizeaza defalcarea sarcinilor
de productie pe intervale scurte de timp, cu referire la produse, subansambluri, repere.
Programarea este subordonata planificarii, ansamblul programelor de fabricatie dintr-o anumita
perioada trebuind sa asigure realizarea indicatorilor planificati in plan, pentru perioada stabilita.

Prin programarea productiei se întelege repartizarea in timp si spatiu a sarcinilor de

productie pe o perioada de timp considerata, respectand structura produselor si tehnologiile de
fabricatie ale acestora, in conditiile folosirii rationale a resurselor si a respectarii conditiilor
contractuale.

Programarea productiei vizeaza toate activitatile din sistemul de productie: fabricatie,

aprovizionare, desfacere, transport etc. Dintre toate acestea programarea fabricatiei detine
ponderea cea mai mare. Orizontul de timp luat in considerare in cazul programarii este scurt si
foarte scurt: luna, decada, saptamana, zi, schimb, ora. De asemenea, in programarea productiei,
capacitatea de productie se considera data si suficienta, problema echilibrarii acesteia cu
incarcarea fiind rezolvata la nivelul anterior al planificarii.

Obiectivul principal al programarii productiei este acela de a realiza sarcina de

productie definita in planul de incarcare, in timp optim si cu cea mai buna utilizare a resurselor.

Obiectivele derivate din obiectivul principal nu fac decat sa sublinieze importanta

programarii productiei in practica industriala. In continuare sunt prezentate cateva dintre acestea:

- asigurarea indeplinirii planului de productie pe fiecare sortiment de produs in parte, cu

respectarea termenelor de livrare si a calitatii cerute de beneficiar;

- asigurarea unei ritmicitati procesului productiv, cu considerarea unor stocuri normale de

productie neterminata;

- realizarea unor durate scurte a ciclului de fabricatie prin urmarirea la programare a

extinderii pe cat posibil a paralelismului in ce priveste fabricatia produselor;

- corelarea cerintelor specifice lucrarilor repartizate fiecarui loc de munca cu calificarea

operatorilor si caracteristicile utilajelor acelor locuri de munca;

- realizarea unui volum de productie cu costuri de productie minime si cu respectarea

cerintelor beneficiarilor;

- optimizarea fluxurilor de fabricatie.

 Programarea productiei este un proces complex, dinamic si dificil de realizat, astfel:

a. este un proces complex, deoarece presupune o serie de lucrari referitoare la :

- detalierea si repartizarea sarcinilor de fabricatie pe sectii, ateliere si fiecare loc de munca;

- determinarea termenelor de incepere si incheiere a fabricatiei produselor, loturilor de produse,

comenzilor;

- stabilirii ordinii (succesiunii) de lansare si executie a fiecarui produs, lot sau comanda;

- calculul necesarului de fabricat;

- calculul si verificarea incarcarii cu capacitatea (balanta capacitatilor).

b.este un proces dificil, datorita faptului ca toate elementele enumerate mai sus trebuie
„combinate”, corelate, conduse cu eficienta.

c. este un proces dinamic, datorita caracterului dinamic al insasi productiei, acesta depinzand de
o multitudine de factori interni (mai ales factori umani, dar nu numai), si externi intreprinderii.
Datorita acestor factori perturbatori, de cele mai multe ori, in practica, se procedeaza la
reprogramarea fabricatiei.

Pe baza teoremei de optimalitate din programarea dinamică, care precizează că „o politică

optimă este formată din subpolitici optime”, în programare s-a încercat definirea a patru
probleme parţiale şi apoi optimizarea fiecăreia astfel:

a) elaborarea programului de producţie — se calculează numărul de repere ce trebuie fabricate

pe baza sortimentului optim de fabricaţie, în anumit orizont de timp şi pentru întreaga
intreprindere, cu respectarea capacităţii de producţie;

b) alegerea formei de organizare a fabricaţiei în funcţie de tipul procesului de producţie

Principiile care trebuie avute în vedere în programarea producţiei sunt următoarele:

- asigurarea livrării produselor la termenele contractuale;

- repartizarea lucrărilor asemănătoare la aceleaşi locuri de muncă în vederea specializării
muncitorilor şi dotării locurilor de muncă cu SDV-uri;

- desfăşurarea programării producţiei de la secţiile finale (montaj), spre cele primare

(debitare);

- utilizarea continuă a mijloacelor fixe şi a forţei de muncă;

- reactualizarea calculului capacităţilor de producţie ori de câte ori se schimbă

sortimentele, ponderea lor, condiţiile organizatorice;

Programarea este influenţată de un număr mare de factori, astfel:

a) factori previzibili:

- volumul cererilor de produse;

- termenele de livrare impuse pentru anumite cereri;

- timpul de aprovizionare cu materii prime şi materiale;

- indicatori de calitate;

b) factori perturbatori:

- cereri suplimentare de produse afiate deja în execuţie;

- cereri de decalări ale termenelor finale;

- întârzieri în aprovizionarea cu materii prime;

Elaborarea programelor de producţie ale secţiilor de fabricaţie

Particularităţile stabilirii programelor de producţie ale secţiilor

La elaborarea programelor de fabricaţie (etapa a doua a programării) trebuie să se ţină seama atât
de specificul fabricaţiei, cât şi de o serie de factori aleatori ca: lipsa de materiale şi semifabricate,
lipsa forţei de muncă, defecţiuni tehnice la instalaţii şi utilaje, rebuturi, remanieri, sarcini noi sau
actualizarea unor termene de livrare etc.

Adaptarea în permanenţă a programelor de fabricaţie la condiţiile existente pe fiecare loc de

muncă conferă programării producţiei un caracter continuu şi, în acelaşi timp, operativ.

Conţinutul de bază al etapei a doua a programării producţiei constă în defalcarea sarcinilor de

plan ale întreprinderii pe fiecare secţie, atelier etc., luând ca unitate de evidenţă produsul,
subansamblul semifabricatul, după cum secţiile sunt organizate pe baza criteriului obiectului de
fabricaţie (secţii cu ciclu închis de fabricaţie), pe baza cooperării între secţii sau a colaborării cu
alte unităţi (obiectul programării fiind subansamblul, iar secţiile execută o nomenclatură largă de
produse) şi, în fine, obiectul programării poate fi reperul (în cazul secţiilor specializate
tehnologic cu o nomenclatură restrânsă de produse, fabricate în serie mare sau de masă).

Ţinând seama de cele menţionate, se poate aprecia că, în cadrul secţiilor de producţie, apar o
serie de particularităţi privind programarea producţiei.

Nomenclatura produselor fabricate de secţii se deosebeşte de nomenclatura produselor

întreprinderii. Dacă la nivelul întreprinderii se urmăreşte executarea produsului finit, secţiile de
producţie (în special secţiile producătoare la cald sau la rece) se situează pe o anumită treaptă de-
a lungul ciclului de fabricaţie a produsului finit în ceea ce priveşte nomenclatura subansamblelor
sau a pieselor componente ale produsului, cât şi ca decalaj în timp privind execuţia acestor piese
şi subansamblele faţă de produsul finit.

Conţinutul şi structura programelor de producţie ale secţiilor se deosebesc de cele ale

programului de producţie al întreprinderii, în sensul că, dacă la nivelul întreprinderii se
urmăreşte produsul finit, piesele de schimb si colaborarea cu alte unităţi, în programele de
producţie ale secţiilor sunt cuprinse: semifabricatele destinate cooperării între secţii, precum şi
semifabricate pentru formarea stocurilor circulante dintre secţii.

În cazul în care secţiile sunt organizate pe baza criteriului „obiectului de fabricaţie”, defalcarea
sarcinilor de producţie din planul calendaristic se realizează fară dificultăţi, deoarece fiecare
secţie cunoaşte din timp produsele pe care urmează să le execute.

Pentru o corelare cantitativă judicioasă a activităţii secţiilor specializate tehnologic, repartizarea

sarcinilor de producţie trebuie să înceapă cu secţia finală, de montaj general sau de finisaj.
Mergând înapoi, către secţiile primare, se stabilesc sarcinile tuturor celorlalte secţii de fabricaţie,
ca furnizoare, exprimate in producţia lor specifică (piese turnate, piese forjate, subansamble etc).

Elaborarea Programului de producţie centralizator

În general, programul de producţie al întreprinderii se prezintă sub forma sarcinilor

anuale de producţie, cu defalcarea pe trimestre. Pornind de la aceste sarcini, problema defalcării
pe luni a fiecărei poziţii se concretizează în elaborarea programului de producţie centralizator.

La eşalonarea pe luni a sarcinilor de producţie din programul anual, sub forma programului de
producţie centralizator, se impune satisfacerea următoarelor cerinţe de ordin economic şi
organizatoric:

 asigurarea beneficiarilor cu produsele întreprinderii în cantităţile şi la termenele prevăzute în

contractele încheiate;
 crearea premiselor pentru folosirea deplină a capacităţilor de producţie, resurselor umane,
materiale şi financiare;

 realizarea nivelului programat la indicatorii de costuri, profit şi rentabilitate;

 facilitarea lucrărilor de programare, lansare şi urmărire a producţiei.

Respectarea cerinţelor formulate, punerea în valoare a legăturilor dintre acestea, necesită

înlocuirea metodelor tradiţionale de programare calendaristică cu metode economico-
matematice.

Pentru modelarea economico-matematică a procesului de elaborare a programului de producţie

centralizator poate fi utilizat modelul matematic de programare liniară, al cărui scop este de a
determina mărimea necunoscutelor în raport cu criteriul de optimizat ales şi cu respectarea
condiţiilor restrictive caracteristice procesului modelat.

Una din problemele eşalonării pe luni a sarcinilor de producţie din programul anual se referă la
alegerea şi fundamentarea criteriului de optimizare, putându-se formula în acest sens un model
economico-matematic cu una sau mai multe funcţii obiectiv, astfel:
n 3
F ( x)  max  xil  pri
i 1 l 1

în care: xil reprezintă cantitatea din produsul i ce urmează a fi fabricat în luna l;

pri -profitul scontat a fi obţinut prin vânzarea unui produs i;

n -nomenclatorul programului de producţie trimestrial.

n 3
F ( x)  min  xil  ci
i 1 l 1

unde ci reprezintă costul de producţie al unui produs i.

n m 3
F ( x)  max  xijl  tij
i 1 j 1 l 1

unde: xij,l reprezintă cantitatea din produsul i ce urmează a fi fabricată la utilajul j în

luna l;

tij - durata de execuţie a produsului i la utilajul j;

m- numărul utilajelor la care se execută un produs.

 Calculele experimentale arată că funcţiile obiectiv descrise prin relaţiile de mai sus – de
maximizare a profitului, de minimizare a costurilor de producţie şi, respectiv, de maximizare a
folosirii fondului de timp disponibil al utilajelor – conduc la îndeplinirea integrală a indicatorilor
de eficienţă în prima lună sau în primele două luni ale trimestrului. În cea de-a treia lună a
trimestrului, indicatorii de eficienţă se situează la un nivel cu mult inferior. De aceea, mai
raţional se consideră criteriul care minimizează abaterea nivelului indicatorilor de eficienţă pe
lunile trimestrului faţă de mărimile medii lunare. În acest context, funcţia obiectiv de minimizare
a abaterii încărcării utilajelor pe lunile trimestrului faţă de mărimile medii lunare se poate
formula astfel:
n m 3
F ( x)  min  Fd jl  xijl  t ij
i 1 j 1 l 1

unde Fdjl reprezintă fondul de timp disponibil al utilajului j în luna l.

Modelul economico-matematic utilizat pentru elaborarea programului de producţie

centralizator va conţine, în funcţie de scopul urmărit, şi un număr de restricţii, cum sunt :

- îndeplinirea sarcinilor de producţie trimestriale :

3

x il  Qi
l 1 , i = 1,…,n

unde Qi reprezintă cantitatea de produse i ,conform programului de producţie trimestrial.

- respectarea mărimii loturilor de fabricaţie adoptate:

xil  kLai

în care: k reprezintă un multiplu al mărimii loturilor de fabricaţie adoptat pentru produsul i;

Lai-mărimea loturilor de fabricaţie adoptată pentru produsul i;

- folosirea corespunzătoare a fondului de timp disponibil lunar al utilajelor:

n

x ijl  t ij
I pj  i 1
1
Fd jl

în care Ipj reprezintă indicatorul de încărcare programat al al utilajului j.

- încadrarea în disponibilul de materie primă:

 n

x
i 1
il  ncmi  Dml

unde : ncmi reprezintă consumul de materie primă m pentru fabricarea unui produs

i;

Dml -disponibilul de materie primă în luna l.

Prin rezolvarea modelului economico-matematic se stabilesc soluţiile de repartizare pe

luni a sarcinilor din programul de producţie anual al întreprinderii. Varianta de eşalonare pe luni
a fabricaţiei produselor este adoptată ca program de producţie centralizator.

Programarea producţiei ca problemă clasică de programare matematică

Dintre toate domeniile cercetării operaţionale, cel care s-a impus cel mai mult în
activitatea de producţie a fost şi încă este programarea liniară (P.L).

Printre motivele care justifică larga aplicare a programării liniare se pot enumera
următoarele:

- modelul programării liniare acoperă o clasă de probleme de mare importanţă practică,

cum sunt cele de planificare, organizare, amestec, transporturi, investiţii, repartiţii şi
altele;

- o serie de probleme practice, care nu sunt probleme de programare liniară, pot fi reduse,
prin transformări convenabile , la probleme de programare liniară;

- alte clase de probleme care nu sunt liniare folosesc pentru rezolvarea lor, la anumite
etape, tehnicile programării liniare.

În general, prin problemă de programare matematică se înţelege determinarea valorii optime (

maxime sau minime) a unei funcţii de mai multe variabile, dacă variabilele sunt supuse unor
legături exprimate prin ecuaţii şi inecuaţii şi unor condiţii cu privire la semn.

O problemă de programare liniară este formată din două părţi distincte şi anume:

- un număr de restricţii liniare:

f i ( x1 ,..........., xn )  bi , i  1,.........k ,

f j ( x1 ,..........., x n )  b j , j  k  1,........., p,
f e ( x1 ,..........., xn )  be , e  p  1,........., m,

xk  0, k  1,2........., n,

care exprimă condiţiile problemei;

- o funcţională liniară, f i ( x1 ,..........., xn ), obiectivul problemei (maximizarea sau minimizarea

acesteia).
 CAPITOLUL II

INTRODUCEREA FIRMEI

Localizarea geografică,istorică.
Denumirea firmei : COCA-COLA HBC ROMANIA SRL

Codul de identificare fiscală : 474152

Nr. inreg. Registrul Comertului: J23/2300/2009

CAEN: Producţia de băuturi răcoritoare nealcoolice, producţia de ape minerale si alte ape
îmbuteliate ,1107.

Coca-Cola HBC România achiziţionează concentrate, bazele pentru băuturi și siropurile pentru
producerea băuturilor conform contractului de îmbuteliere încheiat cu The Coca-Cola Company.
De asemenea, asigură îmbutelierea, distribuția, vânzarea și marketingul operațional pentru
produsele Coca-Cola.

Coca-Cola a fost inventată de John Pemberton şi servită pentru prima dată la Farmacia Jacobs pe
8 mai 1886. In acelaşi an, se vând in jur de nouă băuturi pe zi. Contabilul companiei, Frank
Robinson, numeste bautura "Coca-Cola", cu gandul ca cele doua "C"-uri vor arata bine într-un
viitor logo. Aşa se naşte şi faimosul font Spencerian. Îmbutelierea Coca-Cola începe în 1899,
odată cu semnarea primului contract de îmbuteliere. Sunt folosite sticle stil
"Hutchinson".Cantăreaţa Hilda Clark este prima celebritate care se asociază cu brandul şi care
apare în campaniile de promovare pe tăvi, postere si semne de carte. Prototipul sticlei Coca-Cola
Countur este creat de designerul Alexander Samuelson. Primul slogan "Setea nu ţine cont de
anotimp" face ca Coca-Cola să treacă de la a fi percepută ca o bautură de vară, la o bautură
perfectă indiferent de sezon. Artistul Haddon Sundblom creează prima ilustraţie ce îl arată pe
Moş Crăciun savurând Coca-Cola.În 1985 formula Coca-Cola este schimbată pentru prima dată
in 99 de ani. Produsul, promovat ca "noua Coca-Cola", generează proteste internaţionale. Astfel,
produsul original, numit şi "Coca-Cola Classic" se întoarce pe piaţă dupa numai 79 de zile.

Compania are afaceri în 28 de ţari din Europa, Asia si Africa. In România, Coca-Cola HBC
deţine trei fabrici, la Ploieşti, Timişoara şi Vatra Dornei, precum şi o reţea de 14 centre de
distribuţie. În România, Sistemul Coca-Cola este format din Coca-Cola România, o filială a The
Coca-Cola Company și Coca-Cola HBC România (CCHBC). În România, activitatea companiei
a început în anul 1991 și, încă de atunci, deține și funcționează pe baza unui sistem propriu care
include producția și distribuția unei game variate de băuturi răcoritoare îmbuteliate în cele trei
fabrici, amplasate în Timișoara, Poiana Negri (unde îmbuteliem doar ape minerale) și Ploiești.
Fabrica din Ploiești este cea mai mare fabrică a companiei din Europa de Sud-Est.Toate cele trei
fabrici Coca-Cola Hellenic Romania dețin Medalia de Aur European Water Stewardship, o
realizare de referință pentru toate companiile din Romania care urmăresc să reducă la minimum
impactul asupra mediului înconjurator. Fabricile Coca-Cola HBC din România sunt printre
primele în sistemul Coca-Cola care au obținut aceste recunoașteri, iar fabrica din Poiana Negri
este chiar prima fabrică de îmbuteliere a apei minerale din lume care a primit această
recunoaștere. În România, prima sticlă de Coca-Cola a fost îmbuteliată pe 13 noiembrie 1991 și
de atunci portofoliul a fost extins cu noi mărci, dar și cu noi arome ale acestora.

Valorile companiei:

Cei de la Coca-Cola Hellenic Group, s-au angajat să respecte şase valori centrale, precum şi
comportamentele pe care le susţtin şi care definesc modul în care lucrează zi de zi. Totul
porneşte de la valori; ele sunt ADN-ul companiei şi sunt esenţiale pentru succesul viitor al
companiei.

 Autenticitate: acţionează cu integritate şi fac ceea ce este corect, nu doar uşor

 Excelenţa: se straduiesc să uimimească, cu pasiune şi rapiditate

 Învăţare continuă: ascultă şi au o curiozitate înnăscută pentru a învăta

 Grija pentru oamenii săi: crede în oamenii săi , investesc în ei şi îi ajută să se dezvolte

 Unitatea: cred în puterea lucrului în echipa, cooperează cu orice ocazie

 Succesul împartăşit cu clienţii: clienţii lor sunt în centrul a tot ceea ce fac

Pentru Coca-Cola misiunea reprezintă o balanţa ce cântăreşte acţiunile şi deciziile

luate pentru bunafuncţionare atât a companiei ca întreg, cât şi a personalului ce o duce la
bun sfârşit încă din 1982.Această misiune poate fi redată prin intermediul unor afirmaţii cat se
poate de simpliste, dar în acelaşi timp încrezătoare, solicitante :” To refresh the world
in body,mind and spirit”, “ To create value and make a differenceeverywere we engage”.
Viziunea coca Cola trebuie raportata la factorii ce influenţează activitatea sa zilnică,precum :
personal, parteneri, profit, planetă.

Coca-Cola HBC, desemnată la inceputul lunii septembrie lider global al industriei băuturilor
în domeniul sustenabilităţii in clasamentul Dow Jones Sustainability Indices (DJSI), anuntă noi
obiective de sustenabilitate.

Organigrama
Sistemul Coca Cola are peste 650.000 de angajaţi în intreaga lume reprezentând salarii în
valoare de peste 7 miliarde dolari.Persoanele aflate în posturi de conducere în cadrul Companiei
Coca-Cola România sunt cetăţeni români, care au ocupat funcţii mai mici în cadrul Companiei,
dar profesionalismul de care au dat dovada i-a propulsat în funcţii cu raspundere mai mare.
Managerii aflaţi în fruntea departamentelor: vânzări, producţie, depozit, personal sunt de
asemenea persoane care au avansat pe scara ierarhica datorită profesionalismului de care au dat
dovadă. Structura şi organizarea firmei sunt foarte flexibile, pentru a fi eficiente în situaţii
diferite. Fiecare manager işi pregăteşte şi susţine înlocuitorii. Cu cât structura devine mai
complexă, iar personalul mai experimentat, tot mai multe decizii, ţinând de activitaţile zilnice,
sunt luate la baza piramidei

Departamentele Coca-Cola România :

 Departamentul comercial este format din :

-departamentul de vânzări

-departamentul de marketing

-departamentul de distribuţie

 Departamentul de logistică

 Resurse umane

 Financiar
 Organigrama Coca-Cola România

AGA
Coordonator programe
Manager trainere
contabile
Trainere

Secretară

Director
Director Director Director Director
Vânzări
tehnic depozit financiar calitate
Director
marketing
Departament Director
Director
protecţia muncii administrativ
logistic
Director
Director resurse
întreţinere
umane
Prestări
Contabil servicii
Supervizori Ag.vânzări Merchandiser Operatori

Şefi depozite Facturişti Stivuitori Şoferi

Fig. 2.1 Organigrama Coca-Cola România

Indicatori tehnico-economici
In tabelul de mai jos sunt prezentate cifrele ce fac regerire la indicatorii tehnico-economic ai
companiei COCA-COLA

Anul financiar 2017 2016 2015

Total active imobilizate
737.286.315 716.074.801 282.377.945
Total active circulante 368.985.097 355.798.340 282.377.945
Stocuri 109.155.820 93.013.900 95.218.913
Casa şi conturi 11.352.482 7.079.328 4.291.607
Creanţe 156.962.233 149.673.848 146.915.843
Capitaluri total 781.313.441 756.660.510 743.649.086
Capital social 372.427.330 372.427.330 372.427.330
Provizioane 35.128.319 34.664.408 30.333.123
Datorii total 292.837.320 282.377.945 30.333.123
Cifra de afaceri 1.939.420.892 1.811.277.918 1.831.649.673
Total venituri 2.040.874.857 1.842.673.041 1.885.907.566
Total cheltuieli 1.869.469.448 1.740.856.094 1.758.387.881
Profit brut 171.405.409 101.816.947 127.519.685
Profit net 148.409.857 83.624.137 102.355.587
Număr salariaţi 1.642 1.617 1.546
Total datorii/Capitaluri proprii 0,3748 0,3732 1,0567
Total datorii/Total active 0,3972 0,3943 1,0567
Capitaluri proprii/total active 1,0597 1,0567 1,0241
Marja de profit brut (%) 8,8380 5,6213 6,9620
Marja de profit net (%)) 7,6523 4,6169 5,5882
Rentabilitatea capitalului propriu
înainte de impozitare 21,0718 12,8965 16,5345
Rentabilitatea capitalului propriu
după impozitare 18,2449 10,5921 13,2717
Viteza rotaţie stocuri (zile) 20,5432 18,7437 18,9746
Viteza încasări creanţe(
zile,corectat cu TVA- 19%) 24,8238 25,3458 24,6021
Viteza de roaţie total active (nr de
ori) 0,3972 0,3943 0,3646
 CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ LA FIRMA SC COCA COLA SRL

Coca-Cola are trei fabrici mari în România. Cea de la Ploieşti este prima şi cea mai mare,
producând toate sucurile din gama lor (Cola, Fanta, Sprite, Cappy, Nestea, Schweppes şi ce mai
este, în toate ambalajele posibile). Mai există o fabrică mai mică la Timişoara, tot de sucuri, şi
una în Vatra Dornei, care face apa minerală Dorna, acolo lângă izvor.

O fabrică de sucuri precum cea de la Ploieşti are nevoie de multă apă: produce 500 de milioane
de litri de suc pe an! O jumătate de miliard de litri! Iar cum apa este necesară şi pentru spălat
sticle, igienizat instalaţia sau se pierde în procesul de fabricare, fabrica extrage de la adâncime
(160-200 de metri) aproape un miliard de litri de apă pe an. Este o cantitate uriaşă şi greu de
imaginat, care este apoi purificată, atât la intrare cât şi la ieşire, înainte de deversare.

Cele 500 de milioane de litri de suc produse anual, din care o parte ajunge şi la export (românii
beau o grămadă de suc, nu?), se produc pe 6 linii de producţie: una de sticle “de sticlă”, numită
RGB de la Returnable Glass Bottle, una de cutii şi patru de PET-uri, care pot fi de 0,5 litri, 2 litri,
cutie de carton şi alte metode de îmbuteliere.

Sistemul este destul de simplu: apa plus ingredientele din reţeta Coca-Cola fac sucul. Acesta
circulă apoi prin instalaţie până la liniile de îmbuteliere. Sticlele sunt în prealabil spălate şi
igienizate, iar PET-urile se produc în fabrică prin termoformare, sunt umplute, se pune capacul,
etichetă, sunt ambalate la bax, puse pe palet, înfoliate şi duse în depozit.

Depozitul este gigantic. Se numeşte High Bay, este al treilea depozit din lume (pe primul loc
este cel al fabricii din Atlanta) şi este complet automatizat, roboţii făcând totul. Angajaţii nici
măcar nu intră în el în mod normal, aşa că stă cufundat în beznă, pentru că macaralele automate
n-au nevoie de lumină ca să lucreze. Este înalt de 27 de metri foarte eficient din punct de vedere
al spaţiului (ţine 4,2 paleţi/metru pătrat, pe când media normală este de 1,2 paleţi/mp).
Sunt macarale înalte de 27 de metri care parcurg nişte culoare foarte înguste, mergând într-un
anume loc şi ridicând doi paleţi gigantici pentru a-i aduce în hala de transport. Ştiu ce să ia
pentru că fiecare palet are un cod de bare ce este scanat în diverse puncte ale fabricii, astfel încât
trasabilitatea este perfectă.

Pregătirea pentru transport se face într-o hală cu vreo 14 rampe de încărcare. Acolo funcţionează
nişte stivuitoare gigantice, care pot ridica 4 paleţi dintr-o dată, şi le încarcă în TIR-uri. Se mişca
aproximativ 35.000 de paleţi la fiecare 10 zile.

Aşa arată PET-urile înainte de termoformare. Acestea se încălzesc la 150 de grade şi este umflat
sub presiune pe o matriţă, transformându-se în PET-uri de 0,5 litri sau 2 litri. Se produc 10 astfel
de sticle de plastic pe secundă.

Intrăm în fabrică. Astfel de PET-uri sunt prinse de perete, pe benzi transportoare.

După amestecarea ingredientelor, băutura este turnată în PET-uri, iar acestea intra pe fluxul de
ambalare şi etichetare.
Sticlele etichetate sunt plimbate spre ambalare la bax.

Acelaşi lucru se face pentru sticle de sticlă, dar acestea şi navetele sunt spălate în prealabil.
Sticlele sunt puse pe paleţi, care sunt apoi protejaţi cu folie şi etichetaţi cu coduri de bare ce vor
fi citite de scannere automate de pe linie.

Paleţii se îndreaptă spre depozit.

Stâlpii înalţi cu scară pe exterior sunt de fapt macaralele automate, care merg apoi printre
rafturile depozitului înalt de 27 de metri şi ridică paleţii pentru a-i duce la zona de livrare. Totul
se face în beznă, pe nişte culoare atât de înguste încât ar fi greu de navigat de către oameni. Încap
35.000 de paleţi aici.
Odată scoşi din depozit, păleţii sunt duşi spre zona de livrare.

Stivuitoarele gigantice iau paleţii şi îi urcă în camion.

Potrivit reprezentanţilor Coca-Cola HBC România, noua linie de îmbuteliere doze este cea mai
rapidă de pe piaţa din ţară, capacitatea sa zilnică de producţie fiind de două milioane de doze.

Departamentul Supply chaineste responsabil pentru fluxul de producție și transport al sticlelor de

Coca-Cola, de la linia din fabrică și până la raftul de magazin.Care sunt componentele
Departamentului de Supply chain? Departamentul de Supply chainestestructurat astfel încât să
oglindească procesul real de fabricație și transport, după cum urmează:Echipa de Planning preia
estimările de vânzări de la Departamentul Comercial, și calculeazăplanificarea producției, a
necesarului de materii prime și a stocurilor de produs finit din depozite.Materiile prime, cum ar fi
zahărul, concentratul de Coca-Cola sau rezina din care se fabrică sticlele dePET sunt
recepționate de la furnizori și stocate în depozitele de fabrică. Acestea sunt apoi folosite
înprocesul de producție.Foto 10.1. Linie de producție în fabrica Coca Cola Ploiești(Sursa:
https://cchbcjobs.ro/departamente/supply-chain-283/)Studiu de caz – Managementul
Operațiunilor

Materia prima este materia folosita in procesul de transformare pentru a obtine produsul finit.

Clasificare materiilor prime:

-de baza (acestea se regasesc in produsul finit)

-auxiliare (nu se regasesc in produsul finit)

-naturale (care sunt luate direct din natura)

-semifabricate (cele care au suferit schimbari si care sunt folosite mai departe in procesul
tehnologic in vederea obtinerii produsului finit)

Desi a coborât de pe prima pozitie a podiumului, Coca-Cola ramâne una dintre primele cinci
marci cu cel mai mare impact din România, cu o cota de 36,1% din totalul mentiunilor spontane
in ceea ce priveste notorietatea. Din aceeasi cercetare calitativa reiese ca, Coca-Cola este
perceputa ca o marca sustinuta de o publicitate puternica (masiva), dar si ca un produs unic prin
gust si calitate. Coca-Cola este o marca sensibila, deschisa, prietenoasa, sociabila, aproape de
oameni. Consumatorii apreciaza implicarea marcii in diverse activitati din comunitate si
sensibilitatea ei la nevoile pietei locale, chiar daca are o carte de vizita mai degraba
internationala.

Acest produs a avut o calitate superioara insa acum are o calitate medie deoarece consumatorii
prefera mai mult Pepsi,ceea ce au adus prosdusul la un rang mai mic al calitatii sale.datorita
reclamelor si a diverselor sortimente aparute in ultimii ani,Pepsi a reusit sa doboare recordul
mondial de vanzare al produsului Coca-cola.

Capmania “The Coca cola company” ofera pe piata romaneasca un sortiment bogat de bauturi
racoritoare printre care se numara in primul rand Coca-Cola,apoi,Fanta(cu diversitatea sa de
sortimente),Sprite,Kinley si Bonaqua.

Procesul de fabricatie
1. Livrarea si stocarea zaharului si indulcitorilor.

Zaharul poate fi livrat fie sub forma vrac in cisterne auto de uz alimentar (in care vehicularea se
face pneumatic) fie la saci de 50kg, care se stocheaza in spatii special amenajate, cu temperatura
si umiditate controlata. Indulcitorii se utilizeaza numai in produsele light, iar ei se regasesc in
concentratele bauturilor respective (Ex.: Coca-Cola light).
2. Sirop simplu

Sirop simplu se obtine prin combinarea zaharului si apei

2a. Livrarea de concentrat

Concentratele sosesc din import in conditii sanitare controlate, in camioane frigorifice la

temperaturi constante. Concentratul se depoziteaza in incaperi speciale din fiecare fabrica, cu
temperaturi si umiditate controlata.
3. Sirop final

Siropul final se obtine din combinarea siropului simplu si a concentratului. Aceste doua operatii
se realizeaza in asa numita camera de amestec.
3a. Reteaua de apa

Fabricile sunt aprovizionate fie cu apa potabila verificata de autoritatile romane, fie din reteaua
de apa oraseneasca, fie din puturi de mare adancime. Aceasta apa este considerata de fabricile
Coca-Cola ca fiind ?apa bruta?, care este supusa unui proces lung si complex de purificare,
filtrare, dezinfectare, prin intermediul unor uzine de tratare a apei situate in incinta fiecarei
fabrici.

Scopul tratarii apei este sa se obtina aceiasi calitate a apei, asigurand in acest fel constanta
gustului, si implicit a produsului final. Procesul de tratare este controlat in permanenta cu analize
de laborator. Apa obtinuta are un grad inalt de purificare, lipsita de microorganisme, de clor sau
alti agenti chimici si cu un continut optim de saruri minerale.
3b. Livrarea si stocarea de CO2

Dioxidul de carbon este livrat in cisterne auto sub forma lichida, in stocatoare speciale. CO2
lichid este supus unui proces de evaporare si apoi sub forma gazoasa obtinuta este trimis prin
conducte si dizolvat in bautura finala.

Ca toate materiile prime utilizate in fabricile Coca-Cola, si CO2 este testat prin analize de
laborator regulate.
4. Bautura

Prepararea bauturii finale consta in combinarea siropului final cu CO2.

5. Dozator

In interiorul dozatorului, sticlele goale curate sunt umplute cu produs.

5a. Sticle goale paletizate

De pe piata, sticlele goale se intorc sub forma paletizata, in camioane si sunt depozitate in
fabrica.
5b. Depaletizare

Depaletizarea presupune extragerea navetelor din paleti.

5c. Denavetare

Denavetarea presupune scoaterea sticlelor returnabile din navete si punerea lor pe banda
transportoare.
5d. Inspectie optica/electronica

Sticlele trec de o verificare initiala, atat umana cat si electronica, prin care se verifica integritatea
lor la intoarcerea de pe piata.
5e. Masina de spalat sticle

Sticlele goale intra intr-un proces de spalare care asigura in final sticle curate si microbiologic
sterile.
5f. Inspectia optica/electronica

Se mai executa un control asupra sticlelor inainte de trimiterea sticlelor catre dozator pentru
umplerea lor cu Coca-Cola.
6. Etichetare

Se face imediat dupa umplerea cu Coca-Cola a sticlelor si punerea capacelor.

7. Marcare

Se face pe eticheta sau pe capac, in functie de locul disponibil, vizibilitatea informatiilor scrise
pe ambalaj si tipul aparatului de marcat.
8. Inspectia finala

Se face de catre operatori umani, pe banda transportatoare, chiar inainte de ambalarea lor pentru
expedierea pe piata.
9. Innavetare

Presupune introducerea sticlelor cu produs in navetele de plastic. Pentru ambalajele de 0.25 litri,
navetele au o capacitate de 24 sticle.
10. Paletizare
Paletii din fabrica sunt transportati in depozit, unde stau intre cateva ore si cateva zile, pana in
momentul livrarii.
11.Depozitare

Pentru transportul din fabrica in depozit, si din depozit in magazine, se foloseste tehnica
paletizarii. Aceasta permite deplasarea in conditii eficiente a unei cantitati mari de produs.
12. Livrare

In functie de comanzile de pe piata, paletii cu produs sunt incarcati in camioanele de distributie.

Fiecare camion are traseul zilnic predefinit. Astfel, pe masura ce-si parcurge ruta, din paleti sunt
scoase navetele comandate de fiecare magazin in parte.
 CAPITOLUL III

PROPUNERI VIITOARE

Aplicatia 1

Firma Coca Colaa are 3 comenzi de la clienţi diferiţi, se va folosi analzia prioriăţii de execuţie
pentru a ştii cum va funcţiona fluxul de producţie în următoarea situaţie

Comanda Gradele Cost Profit Calitate

C1 92 5000 REMARCABIL 1 EXTRA
C2 80 3000 MEDIU0.5 3
C3 85 2000 PESTE 2
MARE0.75
KIJ 0,2 0,3 0,25
0,25

Criteriu de maxim: C1, C3, C4

Criteriu de minim: C2

C1 :
92−80
U11 = =1
92−80

80−80
U21= =0
92−80

85−80
U31= =0.416
92−80

C2
5000−5000
U12= =0
2000−5000

3000−5000
U22= =0.66
2000−5000

2000−5000
U32= =1
2000−5000
C3

0 0.33 1

,Mediu P medie Remarcabil

1−0
U13= =1
1−0

0−0
U23= =0
1−0

0.33−0
U33= =0.33
1−0

0 0.33 1

3 2 EXTRA
1−0
U14= =1
1−0

0.33−0
U24= =0.33
1−0

0−0
U34= =0
1−0

1 0 1 1
U3,4= 0 0.66 0 0.33
4.416 1 0.33 0

0.2
1 0 1 1 0.75
0.25
Pr3,1= 0 0.66 0 0.3 × = 0.24
0.3
4.416 1 0.33 0 1.2312
0.25
C3,C1,C2
Aplicaţia 2
Coca Cola are următoarele durate de reglare şi executare a 3 produse pe un utilaj complex

Produs P1 P2 P3
P1 - 15,8 12,2
P2 - - 14,1
P3 - 18,3 -

Să se determine ordinea de lansare în fabricaţie a pieselor în condiţiile minimizării timpului total

de reglarea a utilajelor.

a) NB cu origine fixă

P1-P3-P2

Total 12,2+18,3=30,5
La alcătuirea matricei se consideră că există întotdeauna cel puţin două produse de fabricat şi că
execuţia primului produs este deja aleasă. Dat fiind primul reper care se execută, se va alege
următorul reper acela care corespunde celui mai mic timp de reglare a utilajului, după executarea
reperului anterior.

b)NB cu origine variabilă

(n-1) succesiuni=>

S1 P1-P2-P3 =15,8+14,1=29,9 min

S2 P1-P3-P2=12,2+18,3=30,5 min
Această variantă porneşte de la analiza unui număr de n-1 succesiuni în loc de una singură. În
cele n-1 succesiuni se adoptă ca al doilea produs oricare din cele n produse, cu excepţia
produsului P1, urmărindu-se procedura de mai sus. Pentru cele n-1 variante se stabilesc sumele
timpilor de reglare, suma minimă indicând varianta optimă de succesiune a fabricaţiei.
Tr minim = tr 1= 29,9 min -> succ optimă: P1-P2-P3
c) NB cu reducerea coloanelor

Varianta presupune stabilirea în cadrul matricei timpilor de reglare a timpului minim de pe

fiecare coloană şi scăderea acestuia din toate elementele coloanei respective. Se va obţine astfel
cel puţin câte un zero pe fiecare coloană, care va indica reperul ce urmează a fi executat, după
reperul deja lansat de pe linia care conţine zeroul respectiv. În cazul în care există pe o linie mai
multe zerouri, se vor stabili mai multe variante, dintre care se va alege aceea pentru care timpul
total de reglare a utilajului este minim.

P1 P2 P3
P1 - 15,8 12,2
P2 - - 14,1
P3 - 18,3 -

P1 P2 P3
P1 - 0 0
P2 - - 1.9
P3 - 2.5 -

P1-P2-P3= 0+1.9=1.9 min

P1-P3-P2=0+0.25=0.25 min

Succesiunea optima P1-P3-P2

 CONCLUZII

În cadrul proiectului prezentat v-am arătat ramura operațională a companiei Coca-Cola.

Compania Coca-Cola este lider mondial pe piața băuturilor carbogazoase, atât în

comercializarea lor cât și în vânzare.Compania este focusată pe managementul operațional,
făcându-se în permanență remarcată.Modernizarea permanentă ramurei operationale are ca
scop maximizarea profitului și obținerea unor efecte pe termen lung.

În primul capitol am vorbit despre datele generale ale managementului operațional .

Managementul operaţional al producţiei reprezintă procesul de stabilire conştientă şi de atingere
a obiectivelor derivate cu ajutorul funcţiilor manageriale, în domeniul fabricării (executării)
produselor, utilizând în mod eficient resursele umane, materiale, financiare. În următorul capitol
am realizat o prezentare generala a companiei. Coca- Cola reprezintă pentru țara noastră unul
dintre investitorii principali, contribuind la buget cu sume considerabile de bani. Cea mai mare
fabrică de la noi din țară se află în Ploiești unde se produc toate sucurile din gamă.

Toate procesele prin care trebuie trecut pentru ca băutura sa ajungă pe rafturi reprezintă
munca unei întregii echipe, o echipă mare şi unită care este una profesionistă ce ştie care sunt
etapele procesului de producție.Coca-Cola a reuşit să surpindă întotdeauna plăcut publicul şi să
se ţină de promisiunile făcute astfel a reuşit să creeze o imagine solidă şi cunoscută in toată
lumea. Managementul operațional este un mod de a menţine pe piaţă o firmă şi de a o face să
îşi atingă obiectivele, aceasta ajută la menţinerea unui echilibru şi la implicarea angajaţilor în
procesele muncii prin solicitarea părerilor şi ideilor acestora, contribuind la formarea unei
concurenţe profesionale productivă.

În concluzie managementul reprezintă pentru Coca-Cola piatra de temelie,acesta face din

Coca-Cola cel mai omniprezent produs de consum din lume. În fiecare zi, Coca-Cola îşi întăreşte
poziţia de bautură racoritoare a lumii. De milioane de ori pe zi, oamenii trăiesc un moment
delicios şi racoritor pe care numai Coca-Cola îl poate oferi. În decursul a peste un secol de
schimbări şi păsind într-o noua eră care promite şi mai multe schimbari, Coca-Cola ramâne un
simbol fără vârsta al băuturilor răcoritoare de calitate.