COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

S Robbins

CAP 9. ENTENDIENDO LOS EQUIPOS DE TRABAJO

POPULARIDAD DEL TRABAJO EN EQUIPO

- Equipos logran mejores resultados que los individuos cuando se requiere de múltiples
habilidades, juicios y experiencia.
- Equipos como una forma de usar mejor el talento de los empleados.
- Equipos son más flexibles y responden mejor a cambios repentinos que los deptos.
tradicionales.
- Equipos tienen capacidad de ensamblarse, establecerse, replantearse y disolverse con rapidez.
- Involucran a los empleados en decisiones operativas como un proceso motivacional.
- Democratiza a la organización e incrementa la motivación de los empleados.

EQUIPOS V/S GRUPOS

Grupo de Trabajo: 2 o más individuos que interactúan principalmente para compartir información y
tomar decisiones para que cada miembro se desenvuelva en su área de
responsabilidad.
No necesitan participar del trabajo colectivo. Su desempeño es la suma de la
contribución de cada miembro del grupo. No existe sinergia (+).

Equipo de Trabajo: Grupo que genera sinergia (+) a través de un esfuerzo coordinado. Los
esfuerzos individuales resultan en un nivel de desempeño que es mayor a la
suma de esas contribuciones.
El uso extenso de equipos crea el potencial para que la organización genere
mayor rendimiento sin incrementar insumos.

GRUPOS EQUIPOS
META Compartir información Desempeño colectivo
SINERGIA Neutral (a veces (-)) Positiva
RESPONSABILIDAD Individuales Individuales y mutuas
HABILIDADES Aleatoria y variadas Complementarias

TIPOS DE EQUIPOS

1.- De solución de problemas. Grupos de 5 a 12 empleados del mismo depto. que se reúnen
algunas horas a la semana para analizar formas de mejorar calidad, eficiencia y ambiente de
trabajo. Comparten ideas, ofrecen sugerencias. Rara vez se les da la autoridad de implementar
de forma unilateral cualquiera de las estrategias sugeridas.

2.- De trabajo autodirigidos. Grupos de 10 a 15 empleados que asumen responsabilidad de

antiguos superiores. Llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes.
Incluye programación del trabajo, asignación de tareas, control colectivo, toma de decisiones
 operativas, ejercer acciones si hay problemas, trabajar en conjunto con clientes y
proveedores. La efectividad de estos equipos depende de la situación.

3.- Multidisciplinarios. Formados por empleados de nivel jerárquico similar, pero de

distintas áreas de trabajo que se reúnen para cumplir una tarea. Por ejemplo:
Fuerza de trabajo = Equipo multidisciplinario temporal
Comités = compuesto por miembros de todas las líneas departamentales.
Son un medio eficiente para permitir a personas de distintas áreas de una organización (o
entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, coordinar
proyectos. No son fáciles de manejar. Toma tiempo construir confianza y trabajo en equipo.

4.- Equipos virtuales. Se valen de la tecnología computacional para aglutinar a los miembros
físicamente dispersos con el fin de alcanzar una meta en común.
a) Ausencia de expresiones paraverbales y no verbales.
b) Contexto social limitado
c) Capacidad para superar límites de tiempo y espacio
Los equipos virtuales tienden a estar más orientados a la tarea de intercambian menos
información social y emocional.

LOS EQUIPOS NO SIEMPRE SON LA RESPUESTA

Trabajo en equipo toma más tiempo y más recursos a menudo que el trabajo individual.
Antes de implementar un equipo deben evaluarse los beneficios del esfuerzo colectivo:
 Complejidad del trabajo y necesidad de diferentes puntos de vista
 Trabajo crea un propósito común u objetivos para las personas que sea mayor
que la suma de los objetivos individuales (sinergia)
 Los miembros son interdependientes (éxito del grupo depende del éxito de
cada uno y viceversa)

CREACIÓN DE EQUIPOS EFICACES

 Los equipos difieren en forma y estructura
 Supuesto: se asume que se prefiere trabajo en equipo

1.- DISEÑO DEL TRABAJO: Equipos eficaces necesitan trabajar en conjunto y asumir
responsabilidad de forma colectiva para cumplir con las tareas. Autonomía y libertad,
variedad de talentos y habilidades, identidad de la tarea y significado de la tarea (capacidad
de terminar una tarea identificable y de trabajar en un atarea o proyecto que tenga impacto
sustancial). Estas características resaltan la motivación de los integrantes e incrementan la
eficacia del grupo.

2.- COMPOSICIÓN: Variables que se relacionan con la forma de integración de los equipos.

 Capacidad de los miembros: Gente con experiencia técnica. Gente con habilidad para
solucionar problemas y tomar decisiones; para ser capaces de identificar problemas,
generar alternativas, evaluar y elegir correctamente; retroalimentación y solucionar
conflictos.
 Personalidad: Los equipos que califican más alto en niveles promedios de
extroversión, agradabilidad, escrupulosidad y estabilidad emocional tienden a recibir
 mejores evaluaciones por parte de los administradores. “Manzana podrida puede echar a
perder toda la cesta”.
 Asignación de roles y diversidad: Asegurar diversidad y que todos los diferentes roles
estén cubiertos. Conocer las fortalezas de cada individuo puede aportar.
 Tamaño del equipo: Ideal 7 a 9 integrantes. En general los equipos más exitosos tienen
menos de 10 integrantes. Con un exceso de miembros la cohesión y la responsabilidad
mutua descienden y el ocio social aumenta.
 Flexibilidad de los miembros: Mayor adaptabilidad y menos dependiente de una sola
persona.
 Preferencia de los miembros: Considerar preferencias individuales de gusto por
trabajo en equipo.

3.- CONTEXTO

a) Recursos adecuados – Equipos dependen de los recursos externos al grupo. Escasez de

recursos reduce la capacidad del equipo de desempeño eficaz. Apoyo de la organización
al equipo: Información oportuna, tecnología, personal adecuado, motivación y ayuda
administrativa.

b) Liderazgo y estructura – Contribución equitativa. Establecer programas de trabajo;

cómo se resolverán los problemas. Se necesita liderazgo y estructura para acordar
aspectos específicos de trabajo. Los líderes no son siempre necesarios. Las expectativas
y estados de ánimo pueden afectar el desempeño del grupo.

c) Clima de confianza – Confianza entre unos y otros y con el líder. Esto facilita la
cooperación, reduce necesidad de vigilar comportamiento, crea lazos entre los
integrantes. Confianza = base del liderazgo.

d) Sistema de evaluación de desempeño y recompensas – Además de evaluar y

recompensar por las contribuciones individuales se puede agregar un plan de ganancias
compartidas e incentivos al grupo.

4.- PROCESO

a) Propósito común: Provee dirección. Ímpetu y compromiso. Visión más amplia que los
objetivos específicos.

b) Objetivos específicos: Extienden el propósito común en metas de desempeño

específicas mesurables y realistas. Estos facilitan una comunicación clara. Se ha
encontrado que objetivos difíciles elevan el desempeño de los equipos en cuanto al
criterio por el que fueron establecidos.

c) Eficacia del equipo: Confianza en sí mismos, éxito engendra éxito. ¿Cómo

incrementarla? Obtener pequeños logros para construir; proveer capacitación para
potenciar habilidades.

d) Niveles de conflicto: el conflicto puede mejorar la eficacia del equipo. Conflictos en

relaciones son disfuncionales. Conflictos de tareas (desacuerdos y contenido de tareas)
 disminuyen P de que ocurra el pensamiento de grupo; estimulan discusión y promueven
evaluación crítica.

e) Ocio social: Socavan esta tendencia. Se hacen responsables tanto a nivel individual
como de equipo.

TRANSFORMANDO A LOS INDIVIDUOS EN JUGADORES DE EQUIPO

EL RETO

 La cultura nacional es altamente individualista

 Los equipos se introducen en una organización establecida que valora históricamente logros
individuales.

FORMANDO JUGADORES DE EQUIPO

 Selección: Además de las habilidades técnicas requeridas deben tener también habilidades de
trabajo en equipo. Pueden ser sometidos a capacitación. Transferirlo a otra unidad o no
contratarlo.
 Capacitación: Talleres para ayudar a los empleados a mejorar habilidades de solucionar
problemas, comunicación, negociación, manejo de conflictos y coaching. Modelo de las 5
etapas.
 Recompensas: reelaborado para fomentar esfuerzos de cooperación. Las promociones e
incrementos salariales deben darse a los empleados según qué tan eficaces son como un
miembro colaborador dentro del equipo. Debe existir balance entre las recompensas
colectivas e individuales.

TEMAS CONTEMPORÁNEOS EN EL MANEJO DE QUIPOS

LOS EQUIPOS Y LA ADM DE LA CALIDAD (A.C.)

La esencia de la AC es el mejoramiento de los procesos y la participación de los empleados. Es la

clave del mejoramiento. La AC requiere que la administración motive a los empleados a compartir
ideas.
Objetivos al diseñar equipos de solución de problemas de calidad:
- Ser lo suficientemente pequeños para ser eficientes y eficaces
- Capacitados de forma adecuada en las habilidades que los miembros requieran
- Tener tiempo suficiente
- Tener autoridad para solucionar problemas e implementar acciones correctivas

LOS EQUIPOS Y LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL

La diversidad generalmente ofrece nuevas perspectivas en los temas, pero dificulta la unión del
equipo y el logro de acuerdos.
Equipos heterogéneos aportan múltiples perspectivas a la discusión.
 DIVERSIDAD EN EQUIPOS
VENTAJAS DESVENTAJAS
Perspectivas múltiples Ambigüedad
Mayor apertura a nuevas ideas Complejidad
Múltiples interpretaciones Confusión
Mayor creatividad Mala comunicación
Mayor flexibilidad Dificultad para alcanzar acuerdos
Mayores habilidades para solucionar Dificultad para acordar acciones
problemas específicas

Negativa potencial para la diversidad es perjudicial para la cohesión del grupo.

REVIGORIZANDO EQUIPOS MADUROS Commented [VG1]: Importante!!!

Los equipos pueden estancarse y el entusiasmo inicial puede pasar a apatía. Los equipos maduros son
más propensos al pensamiento de grupo.
Los éxitos iniciales a menudo pueden tratarse de tareas fáciles.
¿Cómo revigorizar estos equipos?
- Recordar a los miembros que no son únicos, prepararlos para lidiar con problemas de la
madurez
- Ofrecer capacitación renovada para recobrar confianza
- Ofrecer capacitación avanzada para desarrollar habilidades de solución de problemas,
interpersonales y técnicas.
- Motivación: enfrentar su desarrollo como búsqueda de mejoramiento continuo.
 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
S Robbins

CAP 10. COMUNICACIÓN

La comunicación debe abarcar transferencia y comprensión de significados. La comunicación

perfecta, si existe, se da cuando un concepto o idea se transmite en forma tal que la imagen mental
que se forma el receptor es exactamente la misma que concibió el emisor.

FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN

- Control: Sirve para controlar de varias formas la conducta de los miembros. Cuando se
pide seguir los conductos regulares la comunicación realiza la función de control. Así
también la comunicación informal también controla el comportamiento.

- Motivación: Fomentada por la comunicación al aclarar a los empleados lo que hay que
hacer y qué tan bien lo están haciendo. El establecimiento de metas específicas,
retroalimentación sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento de una conducta
deseada estimulan la motivación y requieren comunicación.

- Expresión emocional: La comunicación proporciona un escape para la expresión

emocional de sentimientos y satisfacción de necesidades. Mecanismo fundamental para
manifestar sus frustraciones y sentimientos de satisfacción.

- Facilita la toma de decisiones: Ofrece la información que individuos y grupos necesitan

para tomar decisiones al transmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas.
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

FUENTE CODIFICACIÓN CANAL DECODIFICACIÓN RECEPTOR

RETROALIMENTACIÓN

Fuente: Inicia un mensaje al codificar el pensamiento

Mensaje: Producto material concreto de la codificación del origen
Canal: Medio por el que pasa el mensaje; lo elije el emisor, puede ser un canal formal o informal.
Receptor: Aquel al que se dirige el mensaje
Decodificación: Los signos que contiene el mensaje deben adquirir una forma que el receptor
comprenda.
Retroalimentación: Comprobación de qué tan exitosos somos al transferir el mensaje.

DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación puede fluir (flechitas que no pude dibujar)

El sentido vertical puede tener dirección ascendente y/o descendente

Descendente: Pasa del nivel de un grupo a un nivel inferior

Ascendente: Se dirige a un nivel superior en el grupo u organización. Sirve para dar
retroalimentación (información sobre progreso y problemas)
Horizontal: Entre los integrantes del mismo grupo de trabajo y del mismo nivel jerárquico. Este tipo
de comunicación ahorra tiempo y facilita la coordinación. Puede ser formal e informal.

LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

- Comunicación oral: Discursos, encuentros formales entre 2 personas, discusiones en grupo;

sistemas de información de rumores.
Ventajas: Velocidad y retroalimentación
Desventajas: El mensaje debe pasar por varias personas (P de distorsión)

- Comunicación escrita: Memos, cartas. E-mail, transmisiones fax, publicaciones de la organización.

Ventajas: Tangible y verificable; por lo general se guarda un registro del intercambio de la
información; es más meditada, lógica y clara.
Desventajas: Consumo de tiempo, falta de retroalimentación (no hay garantías de que se reciba el
mensaje o que se interprete como el emisor lo pensó).
- Comunicación no verbal: Abarca movimientos del cuerpo, entonación, énfasis de la voz,
expresiones en el rostro; por lo general no son conscientes. Este lenguaje corporal entrega 2 mensajes
importantes:
1.- Grado de simpatía e interés
2.- Estatus relativo percibido entre emisor y receptor
Al sumarse a la comunicación verbal, el lenguaje corporal le confiere un sentido más completo al
mensaje del emisor.

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

REDES FORMALES DE GRUPOS PEQUEÑOS

- CADENA: Sigue rígidamente la línea formal de mando. Esta red se aproxima a los canales
de comunicación de organizaciones con tres niveles jerárquicos (si importa la exactitud).

- RUEDA: Tiene una figura central que ejerce como conducto para la comunicación de todo el
grupo (un líder fuerte) (surgimiento de un líder).

- MULTICANAL: Todos se comunican unos con otros (equipos autodirigidos).

RUMORES - Red informal de comunicación de la organización.

Características: 1.- No son controlados por la administración.
2.- Los empleados les conceden más credibilidad que a los comunicados
formales de la dirección.
3.- Sirven sobretodo a los intereses personales de los involucrados.
Los rumores son una reacción en situaciones que son importantes para
nosotros, cuando hay ambigüedad y en condiciones que producen ansiedad.
Los rumores persisten hasta que se cumplan los deseos y esperanzas que
crearon la incertidumbre que lo fomentó u hasta que se reduzca la ansiedad.
Son un filtro y sistema de retroalimentación, recogiendo asuntos importantes
para los trabajadores.

COMUNICACIÓN POR COMPUTADORA: USO DE TECNOLOGÍA

- Correo electrónico: Transmite y recibe por Internet textos y documentos generados en un PC.
Ventajas: Rapidez; envío a una y/o mil personas; el costo de envío de mensajes electrónicos
formales es una fracción de los costos de impresión, reproducción y distribución.
Desventajas: Sobrecarga de información; dificultad en diferenciar mensajes importantes se los
triviales. Carene de contenido emocional. Son fríos e impersonales.

- Enlaces de Intranet y Extranet:

Intranet: Redes privadas de información que abarcan toda la organización. Sólo tienen acceso los
miembros autorizados.
Extranet: Forma de conectar a los empleados internos con proveedores, clientes y socios
estratégicos.
- Videoconferencia: Extensión del Intranet y Extranet. Permite realizar juntas interactivas sin
necesidad de encontrarse en el mismo sitio.

ELECCIÓN DEL CANAL DE COMUNICACIÓN

Riqueza de los canales: Capacidad de:

1.- Manejar varias claves al mismo tiempo
2.- Facilitar retroalimentación rápida
3.- Ser muy personales

Las conversaciones en persona son las de mayor riqueza de canal, porque permiten comunicar mayor
información en un episodio de comunicación (ofrece información inmediata, retroalimenta, y tiene el
carácter personal de “estar ahí”).

La elección de un canal depende de que el mensaje sea de rutina o no.

Mensaje de rutina (canales pobres): Directo a; sin ambigüedades.
No de rutina (canales ricos): Complicados; malos entendidos.

BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ

Distorsionan la comunicación (más favorable a ojos del receptor)

Filtrado
Manipulación deliberada de la información por parte del emisor, de modo que aparezca lo pertinente.
Mientras más niveles verticales hay en la jerarquía, más posibilidades de filtros. También aparecen
cuando hay diferencias de estatus.

Percepción selectiva
Los individuos tienen capacidad finita para procesar información. Cuando la info excede la facultad
para procesarla, se descarta o ignora. Se pierde info y la comunicación es menos eficaz.

Emociones
El estado de ánimo al momento de recibir un mensaje influye en la forma de interpretarlo.

Lenguaje
Edad, educación y antecedentes culturales influyen en el lenguaje que usa una persona y las
definiciones que le da a las palabras.

Ansiedad por la comunicación

(o miedo a la comunicación)
Tensión y ansiedad indebidas ante la comunicación oral y escrita.

TEMAS ACTUALES DE COMUNICACIÓN

BARRERAS DE COMUNICACIÓN ENTRE HOMBRES Y MUJERES

Los hombres se valen del habla para enfatizar el estatus. Las mujeres lo usan para establecer
vínculos.
Las mujeres hablan y escuchan un lenguaje de conexión e intimidad.
Los hombres hablan y escuchan uno de estatus, poder e independencia.

EL SILENCIO COMO FORMA DE COMUNICACIÓN

El silencio (falta de habla o ruido) representa una inacción o un NO comportamiento. Puede

significar que alguien medita y pondera una respuesta a una pregunta. Puede indicar acuerdo,
disentimiento, frustración e ira.

En el pensamiento de grupo, el silencio equivale a un acuerdo con la mayoría.

COMUNICACIÓN “POLÍTICAMENTE” CORRECTA

Corrección del vocabulario por razones de corrección política. Esto complica nuestro vocabulario y
dificulta la comunicación.
Al reducir el vocabulario, por ser incorrectos, reducimos nuestras opciones para comunicar mensajes
de forma más clara y fiel.

COMUNICACIÓN ENTRE CULTURAS

BARRERAS CULTURALES
- De origen semántico: las palabras tienen significados distintos para diversas personas
- Por connotaciones de vocablos: las palabras cambian de implicaciones en diferentes lenguajes.
- Diferencias de entonación: para algunas culturas, el lenguaje formal, en otras, informal. Cambios
en los tonos muestran esto.
- Diferencias de percepción: quienes hablan idiomas diferentes a menudo ven el mundo de
maneras diferentes.

CONTEXTO CULTURAL (China, Corea, Japón)

Culturas de Contexto Alto: Dependen, en buena medida, de claves situacionales. Lo que no se dice
puede ser más importante. No verbales y sutiles para la comunicación (¿)esta última parte no queda
muy clara.

Culturas de Contexto Bajo: Dependen mayoritariamente de las palabras para transmitir significados
en la comunicación (Europa, EEUU).

La comunicación en las culturas de contexto alto exige una confianza considerablemente mayor entre
las partes.
En las culturas de bajo contexto los contratos son por escrito, tienen un notable carácter legalista. Se
valora la franqueza.

Guía cultural:
1.- Dar por hecho que hay diferencias hasta que surjan semejanzas.
2.- Preferir descripción antes que la interpretación y evaluación.
3.- Practicar la empatía
Tratar sus interpretaciones como hipótesis de trabajo.