NUNIVESIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS

ESPECIALIZACION EN GESTION DE PROYECTOS DE INGENIERIA

GESTION E INNOVACION TECNOLOGIA

MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS MULTIPLICACIÓN APLICADA A UNA

CLASIFICACIÓN (MICMAC) – FIDUCIARIA BOGOTA – GESTION
DOCUMENTAL

PRESENTADO A:
INGENIERO JAIRO ABRAHAM BERNAL VILLANUEVA

PRESENTADO POR:
JUAN CAMILO PINTO
COD 20191197063
YUDAN LEONARDO NEIRA
COD 20191197055

BOGOTÁ, D.C., COLOMBIA.

26 DE MARZO DE 2019
 CONTENIDO

Introducción
1. COORDINACION DE GESTION DOCUMENTAL
2. EVALUACION DE LA INNOVACION EN LA COORDINACION DE GESTION
DOCUMENTAL
2.1. Cultura de la innovación
2.2. Producto
2.3. Proceso
2.4. Organización / Personas
2.5. Mercado
3. MATRIZ DOFA
4. APLICACIÓN DEL SISTEMA MIC-MAC
4.1. Definición del sistema
4.2. Definición de variables
4.3. Calificación de las relaciones entre variables.
4.4. Interpretación de los resultados
4.5. Sumatoria de la Matriz de relación de variables en MICMAC
4.6. Características de la Matriz en MICMAC
4.7. Plano directo
5. CONCLUSIONES
6. BIBLIOGRAFIA
 INTRODUCCION

En Fiduciaria Bogotá se trabaja con un gran volumen de documentos por esto es de

suma importancia mantener todos sus documentos controlados y centralizados,
para garantizar el fácil almacenamiento y consulta rápida.
Por lo anterior, se hace uso de una herramienta de investigación que permite la
recolección de información basada en las opiniones de los encargados del tema de
investigación, y que ayuda a la identificación de actores y variables que contribuyen
a la construcción de los diferentes escenarios del tema planteado.
Para analizar los puntos que intervienen en la temática escogida, evidenciar
claramente donde se debe influir para la toma de decisiones oportunas y determinar
si su análisis es importante para la toma de decisiones, se utiliza el software MIC-
MAC. La herramienta permite identificar, analizar las posibles vulnerabilidades y
amenazas al objetivo de la gestión documental en Fiduciaria Bogotá.
1. COORDINACION DE GESTION DOCUMENTAL

Es el macro proceso de Fiduciaria Bogotá encargado del tráfico documental de

la compañía, hace parte de los 11 macro procesos de soporte para las demás
áreas de la compañía.
Maneja los procesos de archivo, correspondencia ya sea entrada, interna o
salida, mensajería y demás procesos involucrados con su gestor documental
OnBase.
Maneja un personal aproximado de 45 personas entre proveedores y
funcionarios internos.
2. EVALUACION DE LA INNOVACION EN LA COORDINACION DE GESTION
DOCUMENTAL

A continuación, se presentara la información levantada con el cuestionario y un

análisis de cada ámbito del estado de la innovación en la coordinación de gestión
documental.

2.1. Cultura de la innovación

Según los datos recolectados en Fiduciaria Bogotá – Coordinación de Gestión
Documental con respecto a la cultura de la innovación se generó el siguiente
gráfico:

A. Cultura de la innovación.
A1. Gestión de la
calidad. (2)()
3

2
A6. Medio ambiente. A2. Planificación
(1)() estratégica. (2)()
1

A5. Sistemas de
A3. Sensibilidad y
vigilancia
comunicación. (2)()
tecnológica. (1)()

A4. Gestión de la
innovación. (1)()

Actual Deseado

De el podemos observar que se ha dado mas importancia a los puntos 1, 2 y 3

de este ámbito ya que actualmente en Fiduciaria Bogotá – Coordinacion de
Gestion Documental no existe ni política ni control de los aspectos
medioambientales además la dirección considera que no es necesario tener en
cuenta ningún sistema de vigilancia tecnológica y se considera que la innovación
es consecuencia de la inspiración en un momento determinado.
2.2. Producto
Según los datos recolectados en Fiduciaria Bogotá – Coordinación de Gestión
Documental con respecto a la innovación de producto se generó el siguiente
gráfico:

B. Producto.
B1. Vigilancia
tecnológica de
producto. (0)()
3

B6. Herramientas, 2
B2. Revisión de
metodologías y TIC.
productos. (1)()
(2)()
1

B5. Diseño industrial. B3. Desarrollo de

(2)() productos. (2)()

B4. Gestión de
nuevos productos.
(1)()
Actual Deseado

Del anterior grafico se evidencia la falta de importancia que se le da a la vigilancia

tecnológica concordando con los datos arrojados por el análisis de la cultura de
la innovación también se encuentran debilidades en la revisión de productos y la
gestión de productos nuevos.
2.3. Proceso

Según los datos recolectados en Fiduciaria Bogotá – Coordinación de Gestión

Documental con respecto al proceso se generó el siguiente gráfico:

C. Proceso. C1. Vigilancia

tecnológica de
procesos
productivos. (1)()
3

C4. Herramientas,
C2. Nuevos procesos
metodologías y TIC. 0
productivos. (2)()
(2)()

C3. Subcontratación.
(3)()
Actual Deseado

Los resultados de este análisis arrojaron un alto puntaje en la subcontratación

ya que existe un proceso para definir si se subcontratan los procesos productivos
que no son claves del producto, por otro lado nuevamente se encuentra un bajo
nivel de vigilancia tecnológica en cuanto a procesos.
2.4. Organización / Personas

Según los datos recolectados en Fiduciaria Bogotá – Coordinación de Gestión

Documental con respecto la organización y personas se generó el siguiente
gráfico:

D. Organización / personas.
D1. Liderazgo de la
dirección. (2)()
3
D7. Herramientas, D2. Delegación de
metodologías y TIC. 2 funciones
(1)() (empowerment). (3)()
1

0
D6. Gestión del D3. Plan de
conocimiento. (1)() formación. (2)()

D4. Comunicación
D5. Creatividad del
interna y trabajo en
personal. (0)()
equipo. (2)()

Actual Deseado

Según los resultados plasmados en el grafico se encuentra que existe una

adecuada política de delegación de funciones, mas se evidencia una deficiente
creatividad del personal.
2.5. Mercado

Según los datos recolectados en Fiduciaria Bogotá – Coordinación de Gestión

Documental con respecto la organización y personas se generó el siguiente
gráfico:

E. Mercado. E1. Vigilancia

comercial y
competitiva. (2)()
3

E4. Herramientas,
E2. Concepto de
metodologías y TIC. 0
producto. (2)()
(2)()

E3. Relación
organización y
clientes. (2)()
Actual Deseado

Los resultados de este análisis arrojaron los resultados mas equilibrados,

aunque se podrían mejorar todos los aspectos de este ámbito.
3. MATRIZ DOFA
Realizando un análisis de las Debilidades Oportunidades Debilidades y
Amenazas según los datos recogidos del cuestionario se generó la siguiente
matriz DOFA
CALIFIC
ITEM ACIÓN OBSERVACIÓN DOFA
A. Cultura de la NO
innovación. APLICA NO APLICA
A1. Gestión de la Existe un sistema de gestión de la calidad que está
calidad. 2 acreditado con modelos externos como ISO 9.000 O
La dirección prevé cambios en el sector en los
próximos años, su actitud es activa y desarrolla una
planificación estratégica de la organización teniendo
en cuenta dichos cambios; sin embargo, no dedica los
A2. Planificación suficientes recursos a la innovación como para poder
estratégica. 2 desarrollar dicha visión estratégica. O
La dirección considera que la innovación le permite
conseguir ventajas competitivas y así lo transmite a
sus clientes, sin embargo, no consigue transmitir al
personal de la organización esa apuesta por la
innovación para que se sienta involucrado en la
A3. Sensibilidad y misma. La dirección considera que la innovación le
comunicación. 2 permite conseguir ventajas. O
La dirección piensa que la innovación es el desarrollo
de productos y servicios destinados a suministrar los
pedidos de los clientes, por lo que los recursos
A4. Gestión de la dedicados a “innovación” dependen de las dificultades
innovación. 1 tecnológicas y/o plazos de entrega de los pedidos. D
La dirección cree que sí necesita conocer las posibles
nuevas técnicas, por lo que mantiene relaciones al
respecto con proveedores y con clientes, pero no
mantiene ninguna relación con otras fuentes de
A5. Sistemas de conocimiento externas como asesorías, consultorías,
vigilancia ingenierías, centros tecnológicos, universidades o
tecnológica. 1 clústeres. D
Existe algún procedimiento sobre aspectos
A6. Medio medioambientales y su normativa, pero están poco
ambiente. 1 organizados y poco implementados. D
NO
B. Producto. APLICA NO APLICA
B1. Vigilancia La organización considera que no necesita tener
tecnológica de ningún dispositivo de vigilancia tecnológica.
producto. 0 D
En momentos puntuales, y aunque no existe ningún
B2. Revisión de procedimiento, sí se revisan los productos actuales,
productos. 1 utilizándose un documento en el que intervienen las D
 áreas comerciales, técnica y la gerencia para la
aprobación de los cambios y/o modificaciones en los
mismos.
Existe un método para el desarrollo de nuevos
productos orientado, con unas especificaciones
primarias, a minimizar los costos, y que está
B3. Desarrollo de planificado por lo que se realiza un seguimiento
productos. 2 sistemático de su evolución. O
El área responsable del proyecto consulta
ocasionalmente con las otras áreas de la organización,
en general no hay un responsable del proyecto y, en el
B4. Gestión de caso de haberlo, su responsabilidad y autoridad es
nuevos productos. 1 limitada. D
El diseño industrial sí es valorado como algo más que
un factor estético y se incorpora generalmente al final
del proceso de desarrollo del producto mediante la
B5. Diseñ o participación de un diseñador interno de la
industrial. 2 organización o un diseñador externo. O
Algunas herramientas, metodologías o TIC son
utilizadas regularmente en el desarrollo de productos
B6. Herramientas, y están integradas en todas las áreas de la
metodologi ́as y organización, aunque no existe interrelación con
TIC. 2 proveedores y clientes. O
NO
C. Proceso. APLICA NO APLICA
C1. Vigilancia Ocasionalmente se asiste a ferias, jornadas o cursos, y
tecnológica de se le leen revistas especializadas para ver la evolución
procesos de las tecnologías de producción, pero la información
productivos. 1 recopilada no se transmite al resto de la organización. D
El responsable de los procesos productivos tiene
C2. Nuevos asignados unos recursos determinados para poner en
procesos marcha algún proyecto de mejora, pero sus objetivos
productivos. 2 son genéricos y no están cuantificados. O
Existe un procedimiento para decidir si se
subcontratan los procesos productivos que no son
claves del producto, y los proveedores son
seleccionados en función de su competencia y
potencial innovador, manteniendo con ellos unas
C3. relaciones de participación y confianza, que les dan a
Subcontratación. 3 ambos una ventaja competitiva. F
C4. Herramientas, Algunas herramientas, metodologías o TIC son
metodologi ́as y utilizadas regularmente en la mejora y control de los
TIC. 2 procesos productivos. O
D. Organización / NO
personas. APLICA NO APLICA
 La dirección fomenta la gestión innovadora y las
D1. Liderazgo de mejoras tanto en producto como en proceso,
la dirección. 2 organización y personas. O
Existe una adecuada política de delegación de
D2. Delegación de funciones, lo cual le permite tener tiempo para
funciones reflexionar, por lo que surgirá, entre otras muchas
(empowerment). 3 cosas, un plan de formación. F
La dirección fomenta la formación general continua
del personal, pero no existe un plan de formación por
cada puesto de trabajo, la dirección amplía el
conjunto de conocimientos de la organización
D3. Plan de mediante la contratación periódica de personal
formación. 2 técnico cualificado. O
La dirección sí cree que el trabajo en equipo es una
ventaja competitiva, y lo aplica en algunas actividades
concretas y planificadas, pero existen problemas de
D4. Comunicación colaboración entre el personal, por lo que la
interna y trabajo comunicación y colaboración entre las distintas áreas
en equipo. 2 de la organización no siempre es eficiente. O
No se hace nada para fomentar la aportación de ideas
D5. Creatividad innovadoras, por lo que es muy difícil que se
del personal. 0 produzcan. D
Existen algunos conocimientos accesibles y
compartidos, como pueden ser el manual de calidad o
las revistas técnicas, pero no existe ninguna actividad
metodológica para la localización, clasificación y
D6. Gestión del difusión dentro de la organización de nuevos
conocimiento. 1 conocimientos. D
D7. Herramientas, Se utiliza de forma ocasional alguna herramientas,
metodologi ́as y metodologías o TIC para la creación de ideas
TIC. 1 innovadoras, con unos resultados poco satisfactorios. D
NO
E. Mercado. APLICA NO APLICA
Además de los datos suministrados por la red
comercial se realizan estudios puntuales de las
E1. Vigilancia necesidades del mercado, también se realiza un
comercial y seguimiento de las acciones y nuevos productos de la
competitiva. 2 competencia. O
La organización ve que existe posibilidades de mejorar
no sólo en el producto, sino también en el precio, la
comunicación, la distribución y la venta, por lo que, en
ocasiones puntuales realiza mejoras en las áreas
E2. Concepto de anteriormente descritas, lo que le supone incrementar
producto. 2 el valor de sus productos. O
E3. Relación Las relaciones comerciales permiten que
organización y puntualmente se reciban propuestas de mejora o
clientes. 2 creación de nuevos productos, las reclamaciones son O
 solucionadas de manera metódica, pero el
procedimiento no permite identificar mejoras para los
productos actuales de la organización.
E4. Herramientas, Algunas herramientas, metodologías o TIC son
metodologi ́as y utilizadas regularmente en la mejora y control de los
TIC. 2 procesos comerciales. O

4. APLICACIÓN DEL SISTEMA MIC-MAC

4.1. Definición del sistema.

El programa micmac tiene por objeto ayudar en un estudio micmac de

análisis estructural Permite, a partir de una lista de variables estructurales y
una matriz que representa las influencias directas entre las variables, extraer
e identificar las variables claves del problema estudiado, con la ayuda de
cuadros y gráficos que permiten la modelización del problema a abordar.

Para llevar a cabo la aplicación de una investigación mediante el método

MICMAC, se debe tener establecido el alcance del sistema a estudiar,
posteriormente se determinará un inventario de las variables que serán
estudiadas.
Dentro de la técnica Análisis estructural mediante el Método MICMAC, se
tiene como objetivos describir un sistema con ayuda de una matriz que
conecta los componentes del sistema, también busca identificar las variables
influyentes y dependientes del estudio, al mismo tiempo busca realizar una
reflexión colectiva del grupo de estudio y también reduce la complejidad del
sistema a puntos concretos.

El método MICMAC “consiste en elevar la matriz de análisis estructural a

una potencia de valores sucesivos, de este modo se analizan miles y
millones de líneas en la mayoría de sistemas concretos” (Godet:2003, 183).

Con esta herramienta de estructuración y de reflexión colectiva (MIC

MAC), se tienen tres fases (Godet, Durance, & Prospektiker, 2007):

 Listado de variables.
 Descripción de la relación entre variables.
 La identificación de variables clave.
 4.2. Definición de Variables

1. Vigilancia Tecnológica (VTECNO).

2. Gestión De La Innovación (GINNOV).
3. Gestión Medio Ambiental (GAMBIE).
4. Control De Calidad De Los Productos (CCALID).
5. Competencias Del Personal (FCOMPT).
6. Planificación Estratégica (PESTRA).
7. Comunicación Corporativa (CCORPO).
8. Planificación Del Producto (PPRODU).
9. Control De Los Procesos Productivos (CPROCE).
10. Gestión De Recursos Humanos (GRECHU).
11. Planificación De La Gestión De Mercado (GESMEC).
12. Selección De Proveedores (SELPRO).
13. Seguimiento A Gestión De Proveedores (GESPRO).
14. Delegación De Funciones (DELFUN).
15. Perdida Reputacional (PERREP).
16. Retraso Competitivo (RETCOM).
17. Transversalidad En La Organización (TRAORG).
18. Participación De Los Proveedores (PARPRO).
19. Retraso Tecnológico (RETTEC).
20. Reacción A La Gestión Al Cambio (GESCAM).

Al cargar las variables al sistema MICMAC, se obtiene la siguiente tabla:

Long label Short label Description

VIGILANCIA VTECNO Es la variable que se refiere a la vigilancia tecnológica
TECNOLOGICA que se debe hacer en torno a la competencia, sus
productos y sus procesos
GESTIÓN DE LA GINNOV Es la variable que tiene que ver con la gestión de la
INNOVACIÓN innovación fomentada por parte de la coordinación del
macroproceso
GESTIÓN MEDIO GAMBIE Es la variable que se refiere a todos aquellos procesos
AMBIENTAL para la gestión del medio ambiente al interior del
macroproceso
CONTROL DE CCALID Es la variable que se refiere a los controles de calidad de
CALIDAD DE LOS los productos que ofrece el macroproceso a los demás
PRODUCTOS funcionarios de la organización
COMPETENCIAS FCOMPT Es la variable que tiene que ver con el fortalecimiento de
DEL PERSONAL las competencias del personal como la gestión del
conocimiento y las herramientas que les permitan
desarrollarlas.
PLANIFICACIÓN PESTRA Es la variable que tiene que ver con la gestión de la
ESTRATEGICA calidad y el rol estratégico del macroproceso para la
organización
COMUNICACIÓN CCORPO Es la variable que tiene que ver con la comunicación y la
CORPORATIVA sensibilización de la innovación al interior de las labores
del macroproceso
PLANIFICACIÓN PPRODU Es la variable que tiene que ver con el desarrollo, diseño
DEL PRODUCTO y búsqueda de nuevas herramientas para la mejora de
los productos del macroproceso
CONTROL DE LOS CPROCE Es la variable que tiene que ver con la gestión en la
PROCESOS mejora de los proceso actuales y la búsqueda de nuevas
PRODUCTIVOS herramientas para su implementación
GESTIÓN DE GRECHU Es la variable que tiene que ver con la gestión del
RECURSOS liderazgo, plan de formación y trabajo en equipo por
HUMANOS parte de las personas que hacen parte del macroproceso
PLANIFICACIÓN DE GESMEC Es la variable que se ocupa de la vigilancia de
LA GESTIÓN DE competidores, relación del macroproceso con sus
MERCADO clientes internos y búsqueda de nuevas herramientas
que faciliten la gestión del mercado
SELECCIÓN DE SELPRO Es la variable que se encarga de todos los ítems que se
PROVEEDORES deben cumplir en el proceso de selección de
proveedores
SEGUIMIENTO A GESPRO Es la variable que se encarga del seguimiento a todas las
GESTIÓN DE actividades desarrolladas por parte del proveedor.
PROVEEDORES
DELEGACIÓN DE DELFUN Es la variable que se enfoca en la delegación de
FUNCIONES funciones a las personas que hacen parte del
macroproceso, ya sean funcionarios internos u
proveedores
PERDIDA PERREP Es la variable que traba en aquellos factores que pueden
REPUTACIONAL llevar a una perdida reputacional para el macroproceso
frente a la organización
RETRASO RETCOM Es la variable que estudia todos aquellos retrasos
COMPETITIVO competitivos que se tienen por la ausencia de una
vigilancia tecnológica de los competidores
TRANSVERSALIDAD TRAORG Es la variable que se encarga de hacer transversal el
EN LA macroproceso de Gestión Documental para toda la
ORGANIZACIÓN organización
PARTICIPACIÓN DE PARPRO Es la variable que se encarga de fomentar y recolectar
LOS PROVEEDORES aquellas participaciones innovadoras por parte del
proveedor para la mejora de los procesos
RETRASO RETTEC Es la variable que se encarga de estudiar todos aquellos
TECNOLOGICO retrasos tecnológicos que se tienen al interior de la
gestión del macroproceso.
REACCIÓN A LA GESCAM Es la variable que se encarga de desarrollar la gestión al
GESTIÓN AL cambio al interior de los colaboradores del
CAMBIO
 macroproceso, incentivando la creatividad en la mejora
de procesos y productos

4.3. Calificación de las relaciones entre variables.

Se realiza la respectiva valoración de la influencia de cada una de las variables

sobre las demás variables y viceversa.

Se registro en la matriz de influencia directa como se muestra a continuación:

MATRIZ DE RELACIÓN DE VARIABLES

10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9

RETCOM

GESCAM
FCOMPT

PPRODU

GRECHU
GESMEC
CCORPO

TRAORG
GINNOV
VTECNO

PARPRO
GAMBIE

GESPRO
DELFUN
CPROCE

PERREP
SELPRO
PESTRA

RETTEC
CCALID

1 VTECNO 0 2 1 3 2 3 1 3 2 1 3 2 2 1 3 3 2 2 3 2
2 GINNOV 2 0 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 3
3 GAMBIE 1 2 0 2 0 2 1 1 0 1 1 1 2 0 2 3 1 2 2 2
4 CCALID 3 3 2 0 2 2 2 3 3 1 2 3 3 1 3 3 2 2 2 1
5 FCOMPT 2 3 0 2 0 2 3 2 2 3 2 0 1 3 2 1 1 0 1 3
6 PESTRA 3 3 2 2 2 0 2 3 3 1 3 2 2 1 3 2 2 2 2 3
7 CCORPO 1 3 1 2 3 2 0 1 2 3 2 2 1 1 2 1 3 2 2 3
8 PPRODU 3 2 1 3 2 3 1 0 3 1 2 3 3 1 2 2 0 2 2 1
9 CPROCE 2 2 0 3 2 3 2 3 0 1 2 3 3 1 2 2 2 2 2 2
10 GRECHU 1 2 1 1 3 1 3 1 1 0 1 2 1 3 2 2 2 2 1 3
11 GESMEC 3 2 1 2 2 3 2 2 2 1 0 2 2 2 3 2 1 2 3 2
12 SELPRO 2 2 1 3 0 2 2 3 3 2 2 0 3 2 3 2 1 3 2 2
13 GESPRO 2 2 2 3 1 2 1 3 3 1 2 3 0 2 3 2 2 3 2 2
14 DELFUN 1 1 0 1 3 1 1 1 1 3 2 2 2 0 2 2 2 3 1 3
15 PERREP 3 2 2 3 2 3 2 2 2 2 3 3 3 2 0 3 2 2 3 3
16 RETCOM 3 2 3 3 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 3 0 2 3 3 3
17 TRAORG 2 2 1 2 1 2 3 0 2 2 1 1 2 2 2 2 0 2 2 3
18 PARPRO 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 0 3 3
19 RETTEC 3 2 2 2 1 2 2 2 2 1 3 2 2 1 3 3 2 3 0 2
20 GESCAM 2 3 2 1 3 3 3 1 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 0
 4.4. Interpretación de los resultados

De la matriz de relación de variables donde se describen las relaciones de influencia

directa entre las variables definidas, se destacan los siguientes aspectos:

Se muestra a la derecha la suma de las filas que representa la influencia de la

variable sobre el sistema, se destaca la variable con mayor influencia la No 15
PERREP o Perdida Reputacional con un peso de 47, también se destaca la
variable No 3 GAMBIE o Gestión Medioambiental como la que menor influencia
presenta con un peso de 26.

En la parte inferior de la matriz se presenta la suma de columnas que representa

la dependencia de la variable en el sistema, acá se destaca la variable No 15
 PERREP o Perdida Reputacional con un peso de 47, también se destaca la
variable No 3 GAMBIE o Gestión Medioambiental como la que menor
dependencia presenta con un peso de 26.

4.5. Sumatoria de la Matriz de relación de variables en MICMAC

En la siguiente tabla se presenta la suma de las filas y columnas de la matriz de
relación de variables:
N° VARIABLE TOTAL NUMBER OF TOTAL NUMBER OF
ROWS COLUMNS
1 VIGILANCIA TECNOLOGICA 41 41
2 GESTION DE LA INNOVACIÓN 42 42
3 GESTIÓN MEDIO AMBIENTAL 26 26
4 CONTROL DE CALIDAD DE LOS 43 43
PRODUCTOS
5 COMPETENCIAS DEL PERSONAL 33 33
6 PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA 43 43
7 COMUNICACIÓN CORPORATIVA 37 37
8 PLANIFICACIÓN DEL PRODUCTO 37 37
9 CONTROL DE LOS PROCESOS 39 39
10 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 33 33
11 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE 39 39
MERCADO
12 SELECCIÓN DE PROVEEDORES 40 40
13 SEGUIMIENTO A GESTIÓN DE 41 41
PROVEEDORES
14 DELEGACIÓN DE FUNCIONES 32 32
15 PERDIDA REPUTACIONAL 47 47
16 RETRASO COMPETITIVO 43 43
17 TRANSVERSALIDAD EN LA 34 34
ORGANIZACIÓN
18 PARTICIPACIÓN DE LOS PROVEEDORES 42 42
19 RETRASO TECNOLOGICO 40 40
20 REACCIÓN A LA GESTIÓN AL CAMBIO 46 46
Totals 778 778
 4.6. Características de la Matriz en MICMAC
A continuación, se presenta una tabla de datos de la matriz de influencia de las
variables del sistema generada por el software MICMAC

INDICATOR VALUE
Matrix size 20
Number of iterations 2
Number of zeros 32
Number of ones 70
Number of twos 186
Number of threes 112
Number of P 0
Total 368
Fillrate 92%

4.7. Plano directo

Las variables localizadas en el cuadrante superior izquierdo son de alta influencia

sobre el sistema y poco dependientes de este.
Las variables del cuadrante superior derecho o en la zona de conflicto son altamente
dependientes y de alta influencia sobre el sistema, para el caso de Fiduciaria
Bogotá, las variables mas significativas en este sentido son PERREP, GESCAM,
CCALID, PESTRA y GINNOV, por lo tanto, es donde se deben desarrollar
estrategias que las afecten positivamente.
Las variables que se ubiquen en el cuadrante inferior derecho son las de resultados,
estas tienen baja influencia, pero son altamente dependientes, las variables
ubicadas aquí son buena opción para generar indicadores.
Por ultimo las variables que se ubican en el cuadrante inferior izquierdo tienen una
baja influencia y baja dependencia, para el caso de Fiduciaria Bogotá las variables
de este cuadrante son GAMBIE, GRECHU, FCOMPT, TRAORG y COMCOR, sobre
estas variables se pueden generar estrategias de monitoreo mas no desarrollar
estrategias prioritarias por que son variables con poca influencia sobre el sistema.
Teniendo en cuenta lo anterior se observa una tendencia de las variables al
cuadrante superior derecho es decir al cuadrante de conflicto, por lo que su nivel de
influencia y dependencia son altos.

5. CONCLUSIONES
El método MIC-MAC permite realizar de manera cualitativa las relaciones entre
variables definidas para el análisis del estado de innovación de una compañía o
área de una compañía, para el caso de Fiduciaria Bogotá – Coordinacion de Gestion
Documental, se presentó una relación de variables simétrica dando como resultado
un gran numero de variables en el cuadrante de conflicto dando un gran campo de
acción para proponer estrategias que influyan fuertemente en el estado de
innovación, no obstante la ausencia de variables en el cuadrante de resultados limita
la medición de los resultados de las estrategias, pero teniendo en cuenta que en la
zona derecha del plano se encuentran gran cantidad de variables se pueden utilizar
algunas como indicadores de éxito para las estrategias propuestas.

6. BILBIOGRAFIA
Prospectiva Análisis estructural Mic Mac Matriz de Impactos Cruzados – Multiplicación
Aplicada a una Clasificación.
http://www.prospectiva.eu/zaharra/Micmac_instrucciones.pdf

Xóchitl A. Arango Morales y Verónica A. Cuevas Pérez - MÉTODO DE ANÁLISIS

ESTRUCTURAL: MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS MULTIPLICACIÓN APLICADA A UNA
CLASIFICACIÓN (MICMAC).
http://eprints.uanl.mx/6167/1/24.%20capitulo%20Metodologia%20-
%20MICMAC%20%28Direcci%C3%B3n%20del%20libro%20a%20la%20venta
%20ttpwww.tirant.commexlibro9788416062324%23%29.pdf