Marketing e Arquetipos e Book

UNIDADE 1
GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir desta unidade, você será capaz de:
• entender o conceito de gestão e gestor;
•analisar as organizações a partir de sistemas abertos;
•entender o processo de comunicação da gestão organizacional;
•compreender como ocorre o processo de tomada de decisão;
•perceber o papel da informação e do conhecimento na tomada de decisão.
PLANO DE ESTUDOS
Esta primeira unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um
deles você encontrará atividades que visam ajudá-lo(a) a aprimorar os
conhecimentos adquiridos.
TÓPICO 1 - DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO,

COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
TÓPICO 2 - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS

AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO
TÓPICO 3 - TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
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2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO,

COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
1 INTRODUÇÃO
Nesta unidade vamos tratar dos principais conceitos relacionados ao
conhecimento, comunicação e aprendizagem e que se relacionam diretamente
com os gestores nas organizações. Sabemos que, independentemente do tipo
de organização (pública, privada ou terceiro setor), o gestor deve fazer uso
desses pontos para que seja capaz de gerenciar de modo adequado e atender aos
objetivos das empresas. Assim, vamos falar um pouco sobre cada um deles.
2 PRINCIPAIS DEFINIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO E GESTOR

Sobre gestão, muito tem se falado, tanto em aspectos práticos como teóricos.
O papel dos gestores é criar condições, no que se refere a recursos e ambiente
propício, para que as organizações possam se manter e, principalmente, se
desenvolver no mercado em que estão inseridas. Nessa perspectiva, entendemos
que o gestor não trabalha sozinho e, por isso, é importante reconhecer o papel das
outras pessoas para que os objetivos sejam alcançados em conjunto.
Seguindo esta orientação, Daft (2010, p. 5) diz que o papel dos gerentes é:
conseguir que as coisas sejam feitas por meio das pessoas e de outros
recursos e oferecer liderança e direção é o que os gerentes fazem [...].
Administração é o atingimento das metas organizacionais de modo
eficiente e eficaz por meio do planejamento, organização, liderança e
controle dos recursos organizacionais.
A administração se relaciona, ainda, com as metas organizacionais no

que diz respeito ao desempenho organizacional. Ou seja, faz parte da função do
gestor que a organização alcance resultados positivos e que esta possa cumprir
seu papel para os acionistas, clientes internos e externos e sociedade em geral.
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UNIDADE 1 | GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO
3 CONHECIMENTO E GESTÃO
O conhecimento é gerado através das pessoas e deve ser disseminado
para que possa chegar ao maior número delas. Sabemos que o conhecimento vem
da informação, e que esta deve estar disponível sempre que precisamos, seja para
planejar ou para tomar decisão.
Como podemos entender o conceito de conhecimento?
O termo conhecimento vem da palavra grega episteme, que significa

verdade absolutamente certa. Para nós, o termo significa informação,
conscientização, saber, cognição, sapiência, percepção, ciência, competência,
habilidade prática, capacidade, aprendizado, entre outras. A definição depende
do contexto no qual o termo é empregado (CHIAVENATO, 2010).
Sendo assim, para Chiavenato (2010), existem dois tipos de conhecimento.

O conhecimento tácito ou inconsciente (implícito) é o conhecimento que está na
cabeça das pessoas e vem de suas experiências e vivências. Pode ser transmitido
de uma forma vaga por meio de conversas, e-mail etc. Representa o conhecimento
do que sabemos, mas que não pode ser verbalizado ou escrito em palavras.
E o conhecimento explícito, que é exposto em documentos, manuais,

livros, programas de treinamento, entre outros. Este tipo de conhecimento
representa a acumulação de políticas, procedimentos e processos de negócio
que formam a base de operação de uma organização. Em algumas organizações
o conhecimento explícito torna-se rapidamente obsoleto, na medida em que o
ambiente de negócios muda.
Ainda segundo o mesmo autor, o conhecimento possui quatro características.

A primeira é o conhecimento tácito, que é algo pessoal, formado dentro de um
contexto individual e formal. Não é de propriedade de uma organização ou
coletividade, porém ele não é privado ou subjetivo. O conhecimento é transmitido
socialmente. A segunda característica é que o conhecimento é orientado pela
ação, assim, o homem gera novos conhecimentos a partir da análise sensorial que
recebe. É refletida em verbos como aprender, esquecer, lembrar e compreender.
A terceira é que o conhecimento é sustentado por regras, pois, depois de algum
tempo nós criamos em nosso cérebro inúmeros padrões que agem como regras
inconscientes para lidar com determinadas situações. Essas regras fazem com que
as decisões sejam tomadas mais rapidamente e nos ajudam a poupar esforços para
algo que já foi visto anteriormente. Por fim, o conhecimento está em constante
mutação, pois ele não é estático, mas é constantemente construído e reconstruído
nas nossas mentes.
Chiavenato (2010) explica que a criação do conhecimento organizacional

é um intercâmbio constante e dinâmico entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito, formando uma espiral do conhecimento, que depende
de quatro aspectos, conforme Figura 1:
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TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO, COMUNICAÇÃO E APRENDIZAGEM
FIGURA 1 - A ESPIRAL DO CONHECIMENTO
Espiral do Conhecimento
Diálogo
Dimensão Epistemológica
Socialização Externalização
Construção do Campo
Associação do
conhecimento
explicito
Internalização Combinação
Aprender fazendo
Dimensão Ontológica
FONTE: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80)
A socialização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento tácito.

Trata-se do compartilhamento de experiências, e a partir disso, da criação do
conhecimento tácito, como modelos mentais e habilidades técnicas.
A externalização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento

explícito. Seria o desenvolvimento do conhecimento tácito em conceitos explícitos,
na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. A escrita é um
modo de converter o conhecimento tácito em explícito.
Combinação ocorre do conhecimento explícito para o conhecimento

explícito. Trata-se de um processo de sistematização de conceitos em um
sistema de conhecimento e envolve uma combinação de diferentes conjuntos de
conhecimento explícito. Pode ser por meio de reuniões, documentos etc.
A internalização se desenvolve do conhecimento explícito para o

conhecimento tácito. É incorporação do conhecimento explícito em conhecimento
tácito, quando é internalizado nas bases do conhecimento tácito das pessoas sob a
forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado.
5
O compartilhamento do conhecimento é mais fácil quando este é explícito.

Isso porque ele é facilmente transmitido e ensinado aos demais por meio da
educação formal. Porém, quando o conhecimento é tácito, a dificuldade de
socializar é muito maior. É preciso que as pessoas tenham contato pessoal direto
e que seja possível, através desse contato, passar as experiências e as vivências,
pois o conhecimento tácito é intrínseco. Podemos perceber que se a organização
for capaz de administrar de forma eficiente seus recursos, buscando a informação
adequada, ela é capaz, segundo Silva (2007), de:
• Adequar-se às mudanças no ambiente no momento adequado e de modo eficaz.

• Empenhar-se em um processo de aprendizagem constante, podendo deixar
para trás pressupostos, normas e crenças.
• Mobilizar o conhecimento e a experiência de seus colaboradores para gerar
criatividade e inovação.
• Focar o seu conhecimento em ações racionais e decisivas que sejam importantes
para o desempenho organizacional.
O conhecimento que existe em uma organização pode ser usado para criar
vantagem diferencial, ou seja, a gestão do conhecimento engloba tudo o que todos
em uma organização conhecem e que fornece à empresa vantagem competitiva.
FIGURA 2 - CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA
Criação de Inovação Vantagem

Informação conhecimento contínua competitiva
FONTE: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 5)
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Nonaka e Takeuchi (apud LOCHA; ASHLEY, 2008) desenvolveram

um modelo para explicar a construção do conhecimento organizacional, que é
composto por cinco etapas: (1) compartilhamento do conhecimento tácito; (2)
criação de conceitos; (3) justificativa dos conceitos; (4) construção de arquétipos;
(5) difusão interativa do conhecimento.
Ainda segundo os autores, na primeira fase ocorre a partilha de

habilidades e experiências entre as pessoas para que seja atingido um objetivo
em comum, que corresponde à socialização. Na segunda fase, por meio dos
diálogos ocorre a tradução do modelo mental tácito para palavras e conceitos
explícitos. Na terceira fase ocorre a avaliação dos conceitos para verificar se estes
estão alinhados aos objetivos da organização, e, geralmente, são formulados pelo
médio e alto escalão, correspondente à internalização. Na quarta fase, o conceito
é aprovado e transformado em algo tangível e concreto, que corresponde ao
arquétipo, ou seja, é o protótipo do modelo, e corresponde à conversão. Na quinta
fase os modelos são criados, aprovados e modelados e estimulam a criar novos
conceitos, ocorrendo o ciclo de criação de novos conhecimentos.
Podemos, ainda, entender que o conhecimento funciona como um ciclo,

no qual existe a criação de significados, a compreensão destes significados e, com
o uso destes, toma-se uma determinada decisão.
FIGURA 3 - O CICLO DO CONHECIMENTO
Correntes de experiência
Criação de
significado
Significados comuns
Comportamento
Adaptativo, orientado
para objetivos
Construção do Tomada de
conhecimento Novos conhecimentos decisões
e capacidades
FONTE: Chun Wei Choo (apud LOCHA; ASHLEY, 2008)
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Além do que foi exposto, é preciso ressaltar que a organização deve dispor
de ferramentas adequadas para a gestão de conhecimento. Uma infraestrutura
adequada, com materiais disponíveis e acesso à tecnologia da informação, é
indispensável para o gerenciamento das informações. Assim, as pessoas que
trabalham em empresas que facilitam o processo de aprendizagem são encorajadas
a participar mais, a criar e inovar.
Para Choo (apud SILVA, 2007), a gestão do conhecimento deve ser vista
como um processo de construção social e ação coletiva incorporada às atividades,
relacionamentos e instrumentos da organização. Assim, o conhecimento deve
ser partilhado por todos e deve ter como objetivo trazer o aprendizado para as
pessoas e, como consequência, diferencial para as organizações.
O processo de gestão da informação e do conhecimento das organizações

tem sido intensamente discutido e reestruturado desde meados da década de
noventa. Isto ocorre em função da percepção crescente, tanto das organizações
quanto do ambiente acadêmico, da importância estratégica dos recursos,
informação e conhecimento para promoção da inovação e do aumento de
competitividade das organizações (SORDI; MEIRELES, 2011).
O conceito tomou novos rumos e passou a ser entendido além das

fronteiras estreitas da área de tecnologia em processamento de dados, das
décadas de 60 e 70, bem como também transpôs os conceitos de sistemas de
informação das décadas de 80 e 90; seu escopo vai muito além das três atividades
elementares de coleta, armazenamento e distribuição de dados e informações.
Entre as atividades que diferenciam o atual processo de gestão da informação e do
conhecimento, das proposições tecnológicas das décadas passadas, destacam-se,
principalmente, a introdução das atividades de aprendizagem dos colaboradores
e a contribuição destes com a partilha de novos conhecimentos de interesse da
organização (SORDI; AZEVEDO, 2008).
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FIGURA 4 - GESTÃO DO CONHECIMENTO
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 28 ago. 2012.
Podemos perceber, a partir da figura acima, que é necessária a relação de

vários elos para que a empresa alcance seus resultados e gere conhecimento. É
preciso convergir as ações vinculadas à estratégia para que se chegue ao objetivo
final, a partir da colaboração das pessoas e do uso da tecnologia da informação,
que auxiliam no processo de gestão.
E
IMPORTANT
“Gestão do conhecimento é o conjunto de esforços ordenados e sistematizados

visando criar novo conhecimento, difundi-lo na organização e incorporá-lo a produtos,
serviços e sistemas, bem como protegê-los contra o uso indevido” (LACOMBE; HEILBORN,
2008, p. 492).
Em relação à gestão do conhecimento, a empresa precisa canalizar seus

esforços para que o conhecimento seja desenvolvido e apreendido por todos.
Segundo Lacombe e Heilborn (2008), no centro da gestão do conhecimento
podemos encontrar quatro processos:
1. Geração: identificar o conteúdo desejado e incentivar as pessoas para

que participem e exponham suas ideias. Nessa fase é preciso vencer
as barreiras que impedem a geração do conhecimento, como questões
tecnológicas e culturais, por exemplo.
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2. Organização: depois que a informação foi coletada, esta deve ser

organizada e ordenada para poder ser recuperada de forma eletrônica
rapidamente.
3. Desenvolvimento: seleção do material, pois, quando em excesso, polui
a informação e o conhecimento, o que pode dificultar seu uso posterior.
4. Distribuição: como as pessoas acessam o material. A organização deve
tornar o acesso fácil e encorajar as pessoas quanto ao seu uso.
Nos dias atuais, o conhecimento passou a ter grande relevância, mas é

preciso ter conhecimento a partir de informações de qualidade e que garantam a
veracidade dos fatos. Chiavenato (2010) destaca que o conhecimento é a vantagem
competitiva mais importante, porém, a informação pura e simples já não garante
mais um diferencial competitivo.
É preciso ter informação rica, em tempo, de qualidade e na quantidade

correta para se gerar o conhecimento a ponto de este ser um diferencial
competitivo para as organizações. Nesse sentido, o conhecimento é para a
empresa seu principal recurso, pois, a partir dele, podem ser desenvolvidas
novas competências. Hoje, falamos em sociedade do conhecimento, gestão do
conhecimento, pois essas denominações passaram a ser determinantes para se
estabelecer em um ambiente altamente mutável e cada vez mais complexo.
4 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA BUSCA PELO

CONHECIMENTO E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
A comunicação é uma tarefa que praticamente todos os profissionais
desempenham, seja em maior ou em menor grau. No caso dos gerentes, eles
gastam cerca de 80% de seu tempo com comunicação. Isso significa que, de cada
uma hora de trabalho, 48 minutos eles ocupam envolvidos em algum tipo de
comunicação, seja por telefone, em reuniões, passando e-mails etc. (DAFT, 2010).
Afinal, qual a importância da comunicação? Para Lacombe e Heilborn

(2008), a coordenação deve ser conseguida através da comunicação. Então, para
que as atividades em uma organização sejam desenvolvidas, o gestor deve ter uma
comunicação clara e objetiva. No entanto, apesar do processo de comunicação ser
algo quase que natural do ser humano, algumas pessoas não sabem se comunicar,
ou por não saberem se expressar ou por não saberem a diferença entre informar
e comunicar.
Para Gil (2011), informar é um ato unilateral, que envolve a pessoa

que tem uma determinada informação. Já a comunicação significa tornar algo
comum, fazer-se entender, provocar reações em quem está lhe ouvindo. Assim, o
comunicador precisa estar capacitado não somente para falar, mas também para
saber ouvir.
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A comunicação é uma ferramenta importante para gerar o conhecimento. É

através dela que podemos socializar o que sabemos, perguntar e gerar discussões
que podem trazer algo melhor ou novo para as organizações.
E
IMPORTANT
“Comunicação é o processo pelo qual a informação é trocada e entendida

por duas ou mais pessoas, normalmente com a intenção de motivar ou influenciar o
comportamento.” (DAFT, 2010, p. 765).
4.1 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Cada comunicação é única, pois tem características que identificam uma
mensagem específica que se deseja repassar. Porém, é possível identificar alguns
elementos comuns a todas as comunicações.
FIGURA 5 - PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Emissor Receptor
Meio
Mensagem
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 8 set. 2012.
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Para que a comunicação possa ocorrer, Daft (2010) destaca que é preciso
ter dois elementos essenciais. O emissor é alguém que deseja transmitir uma ideia
ou um conceito para os outros e o receptor é para quem a mensagem foi enviada.
Ainda segundo o autor, o emissor codifica a ideia selecionando os símbolos que
irão compor a mensagem. A mensagem é a formulação tangível da ideia que
se deseja transmitir, por meio de um canal que é o veículo de comunicação. O
receptor recebe a mensagem e decodifica os símbolos para interpretar o seu
significado. Por fim, o feedback acontece quando o receptor responde à mensagem
do emissor.
Podemos entender que a comunicação apresenta pelo menos quatro

funções. A primeira é o controle, pois busca o controle do comportamento
humano através das regras e procedimentos impostos no trabalho. O segundo é a
motivação, pois estabelece o que uma pessoa deve fazer, avalia seu desempenho e
orienta sobre as metas ou resultados a serem alcançados. O terceiro é a expressão
emocional, por constituir, dentro de um grupo, a maneira pela qual as pessoas
expressam seus sentimentos. O quarto é a informação, pois funciona como
facilitadora da tomada de decisão, permitindo que as pessoas tenham acesso à
informação e possam avaliar a melhor opção (CHIAVENATO, 2010).
Um dos maiores problemas na comunicação está nas barreiras que podem

existir entre o emissor e o receptor, ou mesmo no canal de comunicação, quando
existe alguma falha que foge ao controle do homem. Nesse sentido, Gil (2011)
explica que os ruídos na comunicação podem ser:
Decorrentes do emissor:
• Falta de clareza nas ideias: quando o emissor não tem total domínio sobre
aquilo que vai comunicar, mas mesmo assim o faz, imaginando que o receptor
irá aperfeiçoá-la.
• Comunicação múltipla: quando existe diferença da comunicação verbal e
daquela que é produzida pelo nosso corpo. Às vezes, um gesto diferente causa
impacto negativo para quem está nos observando e, por isso, pode prejudicar
a comunicação.
• Problemas de codificação: não basta ter ideias claras, é preciso codificá-las da
forma correta. Por exemplo, na comunicação oral é necessário que a fala seja
clara, com timbre e velocidade de voz adequados.
• Bloqueio emocional: a vergonha e o receio de falar errado podem inibir aquele
que está falando e não deixar a mensagem clara.
• Hábitos de locução: repetições excessivas de palavras, uso de palavras técnicas
que nem todos conhecem, para dar a impressão de ser autoridade no assunto,
podem prejudicar a comunicação, por esta não ser clara para quem está
recebendo.
• Suposição acerca do receptor: quando uma pessoa inicia a conversa do que
supõe que a outra pessoa pensa ou sabe.
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Decorrentes do receptor:
• Audição seletiva: quando a pessoa se concentra naquilo que julga mais

importante, assim, palavras consideradas sem importância costumam ser
desprezadas.
• Desinteresse: quando o assunto abordado não é interessante para quem ouve.
Assim elas tendem a se afastar ou se “desligar” quando não se interessam por
algo que a outra pessoa lhe explica.
• Avaliação prematura: quando uma pessoa ouve o início de uma fala e julga
saber avaliar de modo global o que lhe é passado. Assim, tende a prestar menos
atenção no desenvolvimento da mensagem.
• Preocupação com a resposta: quase sempre a comunicação requer uma resposta
imediata, por isso as pessoas se preocupam em formular sua resposta e deixam
de prestar atenção em partes da mensagem.
• Crenças e atitudes: todos têm opiniões sobre determinados assuntos abordados,
por isso tendem a valorizar determinados tipos de comportamento. Assim,
quando algumas crenças são objetos de críticas, podem se sentir ofendidos ou
mesmo ameaçados.
• Reação ao emissor: reação negativa ao emissor, como em relação à vestimenta,
sotaque, gesticulação, entre outros, são capazes de provocar reações negativas
em quem está ouvindo.
• Preconceitos e estereótipos: preconceitos podem impedir de sequer deixar a
outra pessoa falar. Por exemplo, supor que pessoas com cargos inferiores não
têm nada para falar, o que pode ser um erro.
• Experiências anteriores: o que se ouve, geralmente, é resultado das experiências
próprias, necessidade ou formação. Assim, as pessoas podem ter ideias
preconcebidas sobre o que as pessoas querem dizer quando falam, por isso
podem filtrar ou distorcer a mensagem recebida.
• Atribuição de intenções: os receptores podem estar mais preocupados em ler
nas entrelinhas o que realmente a mensagem tenta passar para eles. Assim,
podem atribuir intenções falsas e não ter um contato mais profundo com ela.
• Comportamento defensivo: quando o receptor encara as mensagens recebidas
como acusações ou críticas a ele, assim, suas respostas poderão ser mais para
se defender ou justificar algo.
Diante de todos estes problemas que a comunicação pode ter, precisamos

torna-la mais eficaz. Para isso é preciso que as pessoas, primeiramente, estejam
dispostas a ouvir. É preciso que a comunicação ocorra em um ambiente em que
seja pouco provável que os receptores se distraiam. É preciso que a mensagem
seja clara, objetiva e sem distorções de fonte da qual foi retirada.
É importante, ainda, compreender as diferenças entre as pessoas que

estão recebendo a mensagem. Cada um tem a sua dificuldade em relação a
determinados assuntos, ou por ser mais técnico ou por não estar vinculado à
sua realidade. Quando nos preocupamos com as pessoas que estão nos ouvindo,
conseguimos ser mais claros e ter o cuidado se estamos nos fazendo entender.
13
A comunicação organizacional constitui o processo por meio do qual a

informação é passada e trocada entre as pessoas dentro de uma organização.
Pode ocorrer tanto pela estrutura formal quanto pela informal e, também, pode
se movimentar na direção lateral ou horizontal (CHIAVENATO, 2010).
Quanto à via formal, segundo Chiavenato (2010), existem três canais

formais em que a comunicação pode ocorrer em organização:
Comunicação descendente, que se refere às mensagens enviadas do topo

aos subordinados. É o tipo de comunicação vertical, feita para criar empatia e gerar
um clima de trabalho conjunto para a busca de solução de problemas. Geralmente,
este tipo de comunicação engloba assuntos como: implementação de objetivos e
estratégias, práticas e procedimentos, retroação de desempenho e doutrinação.
A segunda é a comunicação ascendente, que se refere às mensagens que

surgem dos níveis mais baixos para os mais elevados da hierarquia. Geralmente
se referem a: problemas e exceções, sugestões de melhorias, relatórios de
desempenho, informação contábil e financeira.
A terceira forma é a comunicação horizontal, que é a troca lateral ou

diagonal de mensagem entre pares ou colegas. Pode ocorrer dentro das unidades
organizacionais com o propósito, além de informar, de solicitar atividades.
Geralmente se refere à solução de problemas interdepartamentais, coordenação
interdepartamental ou assessoria de staff para os departamentos de linha.
Nesse contexto, a comunicação é vista a partir de três funções amplas.

A produção e controle, que é direcionada ao desenvolvimento do trabalho e à
realização dos objetivos da organização. A segunda se refere à inovação, que
é direcionada à produção de novas ideias e mudanças em procedimentos que
auxiliam a empresa a se adaptar ao meio externo. E a terceira é a socialização e
manutenção da comunicação voltada para os meios de realização do trabalho e
não para o trabalho em si, também para o envolvimento da pessoa e a motivação
das pessoas (BOWDITCH; BUONO, 2004).
A comunicação nas organizações desempenha um importante papel de

passar as informações para que todos possam compartilhar das mesmas ideias e,
também, auxiliar a busca pelo conhecimento. Pois é com o auxílio da comunicação
que temos a possibilidade de aprender e de passar o que sabemos para os outros.
Assim, vamos falar um pouco sobre a aprendizagem organizacional.
14
5 ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM

Antes de falarmos sobre a aprendizagem organizacional, precisamos
saber o que é aprendizado. É a partir do indivíduo que a organização desenvolve
seus conhecimentos, pois quem tem a capacidade de aprender e desenvolver algo
são as pessoas que nela trabalham.
O que é aprendizagem?
Para Robbins (1998, p. 45), a aprendizagem é “[...] qualquer mudança

relativamente permanente de comportamento que ocorre como resultado de
experiência”. Assim, podemos observar que o processo de aprendizagem, como
relata o autor, prevê mudanças, ou seja, todo processo de aprendizagem, em
determinado indivíduo, significa que houve alteração em algum conceito anterior
ou a absorção de um novo conceito, que de alguma forma implica alguma
mudança para ele. Assim, a aprendizagem ocorre quando há alteração na ação.
Nas organizações, frequentemente existe a preocupação de que os

funcionários trabalhem de acordo com os padrões estabelecidos pela empresa.
Assim, a todo o momento os gerentes precisam ensinar aos seus subordinados
certos padrões de comportamento, o que Robbins (1998) chama de moldar o
comportamento. Na maioria das vezes isso ocorre através de reforço, seja ele
positivo, negativo, punição e extinção.
No caso do reforço positivo pode ocorrer ou por recompensas diretas,

como prêmios, ou indireta, através de um elogio quando o empregado faz algo
correto, assim o estimula para que sempre o faça daquela maneira. No caso do
reforço negativo, geralmente pode ocorrer através da correção verbal de um
comportamento ou da retirada de algo que o empregado goste. No caso da
punição, é quando se tenta causar uma situação que não agrade ao funcionário,
como uma suspensão em caso de falta sem justificativa. Por fim, a extinção é
eliminar qualquer tipo de reforço que está mantendo o comportamento desejado.
A entidade organização é incapaz de aprender sozinha, para esta

atividade ela depende de seus funcionários e colaboradores; é o indivíduo, ser
humano, que é dotado de tal capacidade. Assim, a metáfora “organizações que
aprendem” ou “learning organizations”, referencia organizações que desenvolvem,
intencionalmente, práticas que auxiliam no processo de aprendizado das pessoas
de seu interesse. Práticas pesquisadas e utilizadas na área de educação estão sendo
consideradas e praticadas no ambiente das organizações, objetivando aumentar
sua capacidade competitiva. No escopo do processo da gestão da informação e
do conhecimento há a atividade “aprender/criar”, que abrange fundamentos e
técnicas da ciência pedagógica (SORDI; AZEVEDO, 2008).
15
Quando falamos em aprendizagem organizacional, Lacombe e

Heilborn (2008, p. 494) explicam que “as organizações que aprendem são
aquelas com capacidade para criar, adquirir e transferir conhecimentos, bem
como para modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e
discernimentos”. Mas, como conseguimos aprender? Através do conhecimento,
pois em um ambiente em que a mudança é constante e a incerteza é tida como
certa, o conhecimento, através da busca de qualidade, pode nos trazer um
diferencial e, como consequência, a vantagem competitiva.
Assim, para Riche e Alto (2001, p. 36):

As organizações que aprendem são formadas por pessoas que
expandem, continuamente, a sua capacidade de criar os resultados
que desejam. Onde se estimulam padrões de comportamento novos
e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade, e as pessoas
exercitam-se, continuamente, em aprender juntas. Essas organizações
só podem ser construídas quando entendermos que o mundo não é
feito de forças separadas e que, no mundo de hoje, a capacidade de
aprender contínua e rapidamente é a única vantagem competitiva
sustentável.
Quando ocorrem mudanças no mercado, tudo muda. Novos mercados

surgem, novos concorrentes, novas tecnologias, e os produtos ficam obsoletos
quase que do dia para a noite (LACOMBE; HEILBORN, 2008). Neste cenário,
as empresas que são bem-sucedidas são aquelas que conseguem lidar com as
mudanças e fazer com que novas formas de trabalho sejam desenvolvidas. Os
autores complementam que essas organizações criam novos conhecimentos,
disseminam-nos pela organização e rapidamente incorporam novas tecnologias
e novos produtos, o que conseguem tendo como base a aprendizagem constante.
As organizações que aprendem têm habilidade em cinco atividades, que

são descritas por Lacombe e Heilborn (2008).
Primeiro, as soluções sistemáticas de problemas: buscam para cada

problema desenvolver um método adequado para solucionar o problema
específico, sendo criterioso em cada nova situação.
Segundo, a experimentação de novas abordagens: a experimentação em

número que caracteriza a organização que aprende depende da prioridade que a
organização oferece em relação à criatividade e inovação. Assim, é importante que
exista tolerância a erros e aceitação de riscos. Em uma organização que aprende
a inovação não é desenvolvida por um departamento específico de pesquisa e
desenvolvimento, mas é um modo de se comportar.
Terceiro, a aprendizagem por meio de sua própria experiência ou história:

conhecer o passado para não repetir os erros. A organização que aprende procura
identificar com clareza onde errou e por que errou para comunicar às pessoas
responsáveis pela inovação.
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Quarto, a aprendizagem por meio da experiência e prática dos outros: as

principais fontes de informação estão nos clientes e competidores. É preciso saber
ouvir os clientes e investir naquilo que eles desejam e no que eles realmente julgam
como importante. É preciso estar em sintonia com o mercado, para observar seus
competidores e analisar suas estratégias de mercado.
Quinto, a transferência de conhecimento rápida e eficiente em toda a

organização: essa é a principal característica da organização que aprende. Um
conhecimento faz pouca diferença se ficar restrito a uma pessoa ou a um pequeno
grupo. É preciso disseminar a informação para gerar o conhecimento.
Peter Senge apud Riche e Alto (2001, p. 37) explicam que:
[...] as empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como fazer

com que as pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o
chão de fábrica até a alta gerência. Para conseguir isso, as organizações
devem ser mais coerentes com as mais elevadas aspirações humanas,
que vão além das necessidades materiais.
Os autores expõem que as organizações que aprendem devem ter domínio

de cinco disciplinas, sendo:
Domínio pessoal: é a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar

nossa visão pessoal, de concentrar energias e de ver a realidade de forma objetiva.
Modelos mentais: são pressupostos que influenciam nossa forma de ver

o mundo e de agir. Incluem ideias e paradigmas que afetam nossas atitudes e,
muitas vezes, não temos plena consciência disso.
Visão compartilhada: envolve habilidade de descobrir e compartilhar o novo

de forma que estimule o compromisso genuíno e o envolvimento de todos. Assim,
um líder deve compartilhar sua visão com os demais e criar a visão junto deles.
Aprendizagem em equipe: deve começar pelo diálogo, os membros devem

deixar de lado conceitos e ideias preconcebidas para o pensar em conjunto.
Pensamento sistêmico: esta integra todas as outras e junta com coerência

a teoria e a prática. Esta disciplina nos ensina a enxergar o todo e não partes
separadas e descontínuas.
Para que se tenha sucesso, a organização que aprende deve trabalhar

todas as disciplinas em conjunto, para que haja a integração e continuidade dos
processos. Para Lacombe e Heilborn (2008), existem duas condições para se criar
uma organização que aprende. Devemos estimular um ambiente que conduza
à aprendizagem, para isso deve-se priorizar o desenvolvimento das pessoas,
estimular a reflexão e a análise das sugestões dos clientes. Devemos, também,
estimular a ampla troca de ideias, eliminando as barreiras às comunicações e,
com isso, proporcionar a criatividade e a implantação de novos conhecimentos.
17
5.1 ETAPAS PARA CRIAR A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE

Para que sejam criadas organizações que aprendem é preciso desenvolver
um conjunto de três etapas, não necessariamente sequenciais (LACOMBE;
HEILBORN, 2008).
A primeira se refere a recrutar e admitir os melhores. Nesse sentido, essas

atividades passam a ser consideradas como estratégicas para a organização, uma
vez que é a partir das pessoas que é possível buscar o conhecimento e desenvolver
a criatividade.
A segunda etapa é criar fluxos horizontais de conhecimento, pois mesmo

que o recrutamento e seleção sejam feitos com qualidade, se o conhecimento não
for passado adiante não surtirá o efeito desejado. Assim, a organização só poderá
aproveitar os efeitos benéficos do aprendizado organizacional quando for capaz de
transferir, compartilhar e alavancar seus conhecimentos e experiências fragmentados.
A terceira etapa, considerada a mais difícil, é desenvolver uma cultura

baseada na confiança, em que as pessoas tenham a possibilidade de trocar
experiências e informações que antes constituíam sua própria fonte de poder. As
pessoas devem, ainda, propor iniciativas destinadas a funcionar em um ambiente
em que as medidas e os sistemas de mensuração não estão muito claros. Essas
ações somente serão possíveis em uma organização na qual as pessoas confiem em
julgamentos mútuos e não hesitem em depender dos comportamentos assumidos
por outras pessoas.
5.2 O PAPEL DO DIRIGENTE NA ORGANIZAÇÃO QUE

APRENDE
Muitos são os papéis desempenhados pelos dirigentes nas organizações.
Se em um ambiente estável e pouco dinâmico, até os anos 1950, o administrador
se preocupava somente com as funções e quantidades de produção, pois a
concorrência era pequena e o que se produzia vendia, hoje, com as constantes
mudanças, é preciso delegar tarefas, gerenciar pessoas e proporcionar um
ambiente favorável à inovação e criatividade, pois é preciso ter o foco no cliente
e no mercado.
Segundo Senge (apud LIMA; FILHO, 2010), os líderes ou dirigentes nas

organizações que aprendem assumem diferentes funções:
Como projetista, o dirigente será responsável por desenvolver projetos

à liderança, de diretrizes, estratégias e sistemas nas organizações que serão
duradouros. Suas ideias devem ser compartilhadas por todos, para que o trabalho
seja realizado de forma efetiva. Geralmente, seus trabalhos são percebidos no
longo prazo, o que muitas vezes não é bem compreendido pelas pessoas que
buscam resultados imediatos.
18
Como guia, auxilia e estimula a criatividade das pessoas, apoia a realização

de mudanças, porém não ignora suas crenças e valores. Fornece ajuda para que as
pessoas possam aprender mais. Para que ele possa alcançar seus objetivos, segue
como meta o objetivo maior, que é o da organização. Assim, coloca os objetivos
organizacionais acima dos pessoais.
Como professor, tem a função de apoiar e estimular o aprendizado. Para

isso, faz com que as pessoas tenham uma visão concreta da realidade, aceitando
seus problemas e suas limitações. Porém, isso não deve intimidá-las nem bloquear
a criatividade, mas deve servir como objetivo de superação, pois é diante desta
realidade que as pessoas irão trabalhar e aprender, mesmo com todas as restrições
e impedimentos.
Essas três funções devem ser desempenhadas pelos gestores que desejam
desenvolver a aprendizagem na organização. É preciso lembrar que, além dessas
funções, os dirigentes continuam desenvolvendo as atividades funcionais, no que
se refere à busca e tratamento de informações, gerenciamento de pessoas e tomada
de decisão. Contudo, para que as organizações possam ser consideradas como
organizações que aprendem, é preciso, ainda, incentivar as pessoas a aprender, a
desenvolver sua criatividade e colocar em prática suas ideias.
6 NOVAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Com as mudanças que estão ocorrendo, as empresas também mudam.
E mudam não somente no modo de pensar, mas também no modo de agir e na
estrutura organizacional. Novas formas de organização surgem em meio a um
ambiente cada vez mais tecnológico e inovador. Empresas já não têm mais um
endereço e paredes, mas sim sites, e são virtuais. Hoje os concorrentes, que antes
eram os vizinhos à empresa, podem estar no país vizinho ou do outro lado do
mundo. Ao mesmo tempo em que o produto de uma organização pode, também,
estar cruzando os oceanos.
Com isso, as pessoas também mudam. As empresas precisam de pessoas

capacitadas, que tenham talento e que sejam donas de um capital intelectual
que possa trazer benefícios para a organização. Pessoas que ficam paradas no
tempo podem perder seu espaço no mercado de trabalho. É preciso se atualizar
constantemente, ser capaz de inovar, ser criativo e saber lidar com as novas
tecnologias, para que possa atender a esse novo mercado altamente competitivo
e volátil.
Hoje, as pessoas podem trabalhar em casa e não estar fisicamente presentes

dentro da organização. Pessoas, mesmo quando trabalham dentro da estrutura
física de uma empresa, numa boa parte do tempo desenvolvem seu trabalho
através da internet, seja pelo computador ou através do celular. Tudo isso ocorre
devido ao apoio da tecnologia, à disseminação da informação e do papel da
comunicação, que juntos contribuem para formar a gestão do conhecimento.
19
E esse quadro só vem aumentando. Segundo Lacombe e Heilborn (2008),

o teletrabalho, como os autores denominam o ato de as empresas levarem o
trabalho aos trabalhadores e não os trabalhadores ao trabalho, aumentou cerca
de 10% a 15% na última década nos Estados Unidos. A maioria das 500 maiores
empresas americanas tem programas de teletrabalho em andamento.
O trabalho longe das empresas pode trazer vantagens e desvantagens

para empresas e para os trabalhadores. Como vantagem para as empresas pode-
se considerar a redução do absenteísmo e da rotatividade, redução da estrutura
física das empresas, menos custos devido a estruturas mais enxutas. Para o
trabalhador, ele tem mais tempo para ficar em casa, para o lazer, menores custos
com deslocamento, entre outros.
Como desvantagem, a empresa deve tomar cuidado com a motivação dos

funcionários, devido ao isolamento físico da equipe de trabalho, desenvolver
novas formas de trabalhar em equipe, com apoio da tecnologia da informação,
desenvolver novas formas de gerenciar a equipe. Para o empregado, pode levar
a problemas psicológicos, como depressão, por ficar mais em casa e sem contato
físico com colegas de trabalho, pode não saber separar as horas de trabalho e
horas de lazer, e com isso trazer prejuízo para a família, a falta de rotina pode
atrapalhar no andamento dos trabalhos.
Além de o trabalhador poder desenvolver seu trabalho de forma virtual

em empresas com estrutura física, algumas empresas operam de modo totalmente
virtual. As chamadas empresas virtuais, que são definidas por Lacombe e Heilborn
(2008) como sendo organizações caracterizadas por seus elos interorganizacionais,
sem que haja a necessidade de possuir uma estrutura física, estão crescendo cada
vez mais. Azevedo (2000, p. 209) explica que:
As novas formas de organização, nomeadamente a ‘Empresa Virtual’,

fortemente baseadas na cooperação e de duração muito variável,
pressupõem a existência de um conjunto de instrumentos de apoio
à gestão, com base em tecnologias de informação e comunicação, que
suportem adequadamente o seu ciclo de vida.
As empresas virtuais geram novas necessidades de gestão, com

características diferenciadas daquelas empresas com que estamos acostumados.
A Figura 6 mostra a evolução dos fatores internos e externos e a consequência das
novas formas de organização. Hoje estamos vivendo o mundo virtual. Mas, e o
futuro, o que nos reserva?
20
FIGURA 6 - A EMERGÊNCIA DE NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO
Novos fatores: Alterações Novas formas de

Externos e Internos Profundas Organização
• Globalização dos • Inovação • Redes de empresas

mercados • Aumento de produtividade • Organização virtual
• Novos produtos • Potenciação das • Empresa virtual
• Redução do tempo de capacidades humanas •...
vida • Novos processos de
• Proliferação tecnológica negócio
FONTE: Azevedo (2000)
Se, por um lado, as empresas buscam, através da cooperação entre empresas,

fusões ou alianças estratégicas, reduzir custos e aumentar a competitividade,
por outro lado ficam presas a contratos e acordos que, muitas vezes, limitam
uma resposta rápida e flexibilidade em negociações (AZEVEDO, 2000). Assim,
segundo o autor, a empresa virtual vem para preencher essas lacunas e diminuir
as barreiras.
É importante destacar que as empresas virtuais têm algumas características,

como, autonomia: são em geral independentes, podendo estar vinculadas a outras
empresas virtuais ou à estrutura de cooperação de longo prazo; distribuição: as
entidades que compõem uma empresa virtual encontram-se distantes fisicamente;
configuração dinâmica: pode participar de uma aliança temporária, a empresa
virtual tem subjacente um ciclo de vida que pode ser configurado a partir da
entrada ou saída de novas entidades; adaptabilidade: geralmente é flexível e
reage rapidamente às mudanças; redes de informação: devido à tecnologia da
informação e da comunicação, a empresa virtual tem ampla rede de contato e
facilidade na busca pela informação (AZEVEDO, 2000).
Logo, o que percebemos é que, com as mudanças no ambiente, a empresa

virtual passa a ser uma boa estratégia para empresas, uma vez que possibilita
maior flexibilidade e menos custos. Porém, essa estrutura requer novos padrões
de gerenciamento e de competências individuais, diferentes do que se exige para
empresas que temos hoje.
21
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você viu que:
• O conhecimento é gerado através das pessoas que buscam a informação

disponível no ambiente, a tratam e a transformam para ser útil para a tomada
de decisão.
• Para gerar o conhecimento é necessário o envolvimento de vários setores da

empresa.
• O conhecimento deve ser desenvolvido e aprendido por todos na organização.
• Os processos para gerar conhecimento são: geração, organização, desenvolvimento

e distribuição.
• É preciso ter informação rica, em tempo, de qualidade e na quantidade correta

para se gerar o conhecimento a ponto de este ser um diferencial competitivo
para as organizações.
• O conhecimento significa o saber, a competência e habilidade para desenvolver

algo.
• O conhecimento pode ser tácito ou explícito.
• Para que se tenha a coordenação é preciso ter comunicação. Apesar do processo

de comunicação ser algo quase que natural do ser humano, algumas pessoas
não sabem se comunicar, ou por não saberem se expressar ou por não saberem
a diferença entre informar e comunicar.
• O processo de comunicação envolve o receptor, o meio, a mensagem, o emissor

e o feedback.
• Alguns ruídos podem atrapalhar a emissão da mensagem, seja por parte do

receptor ou pelo emissor, ou ainda, pelo próprio meio pelo qual a mensagem
está sendo enviada.
• A comunicação pode ocorrer por três canais: ascendente, descendente ou

horizontal.
• É preciso saber que o processo de mudança gera a aprendizagem e que isso

pode alterar o comportamento das pessoas e suas experiências.
22
AUTOATIVIDADE
1 Explique, com suas palavras, como o conhecimento é gerado e qual o papel

do gestor no processo de gerar o conhecimento.
2 O conhecimento deve ser compartilhado para que traga benefícios para

as empresas e para as pessoas. Alguns tipos de conhecimento são mais
facilmente passados para outras pessoas, como no caso do conhecimento
explícito. Sabemos que o conhecimento pode ser explícito ou tácito.
Assim, explique estes dois tipos de conhecimento e como eles podem ser
compartilhados.
3 Para que o conhecimento seja gerado é necessária a informação. Cite e

explique três características da informação que a tornam eficiente no
processo do conhecimento.
4 A comunicação é importante para que as organizações deixem claros

seus objetivos, suas metas. Mas a comunicação também desempenha
nas organizações pelo menos quatro funções. Explique cada uma dessas
funções.
23
24
UNIDADE 1
TÓPICO 2
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS

AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos tratar de dois aspectos importantes para o
desenvolvimento gerencial. Vamos tratar das organizações como sistemas abertos
e, posteriormente, do planejamento, tendo como foco a importância para se
alcançar as metas e os objetivos da organização. O segundo se refere às variáveis
externas e internas que influenciam o planejamento e, por sua vez, a gestão.
2 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS

Em um ambiente de mudanças rápidas, as organizações já não são mais
vistas como sistemas fechados, como se acreditava antigamente. Para Filho e
Romeiro (2010), essa visão antiga derivava do ambiente em que as organizações
se encontravam, caracterizado como estático e voltado somente para a eficiência
interna. Os autores pontuam nessa época a atuação dos administradores,
que tinha como foco o desenvolvimento das tarefas, inibindo a criatividade, a
iniciativa e a participação das pessoas. Contudo, o ambiente mudou e trouxe
com ele novas formas de se trabalhar. Nesse caso, as organizações, a partir da
segunda metade do século XX, passam a ser vistas como sistemas abertos. Para
Filho e Romeiro (2010), essa nova visão faz com que os administradores tenham
que mudar seu comportamento e, assim, o foco deixa de ficar somente nas tarefas
internas das organizações e passa a atuar também no ambiente externo. Desse
modo, os administradores passam a observar o ambiente externo no que se refere
a ameaças e oportunidades para que possam se ajustar internamente.
Esse novo cenário de atuação levou os gestores a buscarem novas

tecnologias no trabalho, repensar a estrutura organizacional, a qualificação e
participação das pessoas no processo de trabalho, novos conceitos e paradigmas
de liderança (FILHO; ROMEIRO, 2010).
25
NOTA
“Sistema pode ser entendido como um conjunto de elementos interdependentes

e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado.
Sistema é um conjunto ou combinações de coisas ou pares formando um todo unitário”.
(CHIAVENATO, 2003, p. 475).
FIGURA 7 - INTERDEPENDÊNCIA DAS PARTES EM UMA ORGANIZAÇÃO
FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 25

ago. 2012.
Nesse sentido, podemos entender que as organizações são tidas como

sistema aberto, uma vez que fazem troca constante com o meio. Assim, retiram
do ambiente externo os recursos necessários para seu funcionamento, como os
insumos, por exemplo. E, da mesma forma, devolvem para o meio os produtos
ou os serviços (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
Chiavenato (2003) pontua alguns parâmetros para que possamos entender

melhor essa troca que ocorre entre a organização e o ambiente externo:
• Entrada ou insumo: é a força ou impulso de arranque do sistema que fornece

energia ou informações para que o sistema funcione.
• Saída do produto ou resultado: é a consequência para a qual se reúnem os
elementos do sistema, que devem ser coerentes com os objetivos do sistema
como um todo.
• Processamento: é o mecanismo de conversão das entradas nas saídas.
• Retroação (feedback) ou alimentação de retorno: é a função na qual o sistema compara
as entradas e as saídas, se estão de acordo com os padrões preestabelecidos.
• Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. Para que o sistema seja
viável, ele deve interagir constantemente com o meio, além de ter capacidade de
se adaptar, mudar e responder às exigências e demandas do ambiente externo.
26
TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS AMBIENTAIS QUE INFLUENCIAM A GESTÃO
A partir dessas considerações, podemos entender que a organização é um

sistema criado pelos homens e que mantém uma dinâmica interação com seu
meio, a partir das trocas que ocorrem com os clientes, fornecedores, concorrentes,
sindicatos, governo, entre outros (CHIAVENATO, 2003).
O que é ambiente organizacional?
O ambiente organizacional são todos os elementos existentes fora dos

limites da organização, e que tenham ou possam de alguma forma afetar a
organização ou parte dela (BOWDITCH; BUONO, 2004). Os autores explicam o
ambiente organizacional recorrendo a duas distinções analíticas:
• Ambiente geral e específico: o ambiente geral se refere a fatores, tendências

e condições que afetam todas as organizações. Podem ser uma condição
tecnológica, fatores sociais, interações políticas, condições econômicas, fatores
demográficos, fatores de mercado e condições culturais. É válido ressaltar que,
mesmo o ambiente geral podendo atingir qualquer empresa, as condições de
cada uma e o resultado final dessa interação podem variar de empresa para
empresa. Já o específico são fatores externos, mas que trazem relevância
imediata para a organização, como clientes, fornecedores, sindicatos, grupos
de interesse ou entidades relevantes da organização.
• Ambiente real e o percebido: no ambiente real consideram-se as entidades,
objetos e condições que existem fora da empresa (objetivo). Pode-se considerar
como objetivo a volatilidade da tecnologia, velocidade da mudança, números
específicos da economia, entre outros. Já o ambiente percebido reflete a
interpretação dos gerentes sob o primeiro (subjetivo). Nesse caso, as pessoas
reagem de acordo com suas percepções e não com os fatos reais que estão no
ambiente externo.
Qualquer mudança no ambiente externo à organização poderá afetá-

la, mesmo que com menos intensidade. Assim, as mudanças que ocorrem no
meio também afetam o ambiente interno das organizações. Uma vez que, como
vimos no conceito de sistemas, ele é interdependente, quando muda algo em um
subsistema todo o sistema é afetado. Nesse caso, estamos tratando da abordagem
sistêmica, que prevê essa interação entre todas as partes que compõem um sistema.
3 O PLANEJAMENTO DENTRO DAS ESTRUTURAS

ORGANIZACIONAIS
É preciso decidir o caminho que a organização vai seguir e como os
objetivos serão alcançados. Para isso é necessário planejamento, para deixar
claras as metas, os planos e o papel de cada um dentro da organização.
Para Oliveira e Silva (2006, p. 138), “planejar significa que os gerentes

pensam antecipadamente em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados
em algum método, plano ou lógica, e não em palpites”. Ainda segundo os autores,
27
é a partir dos planos que a organização define os objetivos e como alcançá-los,

quais serão os recursos necessários e como e onde aplicá-los. Com os planos
definidos é possível que se façam possíveis correções quando os resultados não
estão dentro do que foi planejado.
DICAS
Você sabe qual é a diferença entre metas, planos e planejamento?

“Meta é um estado futuro desejado que a organização tenta atingir. Plano é um roteiro que
especifica a alocação de recursos, programações e outras ações necessárias para alcançar
as metas. Planejamento é o ato de determinar as metas da organização e os meios para
alcançá-los (DAFT, 2010, p. 238).
Para que os planos sejam traçados e as metas estabelecidas, é preciso que

a organização tenha definida a sua missão. A missão é a mensagem que se deseja
passar para a comunidade externa à organização, como os fornecedores, clientes
e a comunidade em geral. A missão serve como um guia para que os esforços
sejam direcionados para que se atinja o objetivo. Em outras palavras, é a razão de
existir de uma organização.
Quando falamos de planos, temos que entender que estes devem estar
alinhados à missão da organização. Os planos podem ser vistos a partir de três
níveis. Os planos estratégicos desenvolvidos pela alta administração e projetados
para o longo prazo. Estes planos são direcionados para se atingir as metas
estratégicas, sendo estas orientadas para o todo da organização, com as intenções
de onde a empresa deseja chegar.
Já os planos táticos são orientados para o médio prazo e buscam atender às

metas táticas, que, por sua vez, definem o que cada departamento precisa fazer para
que as metas estratégicas sejam alcançadas. Os planos operacionais são direcionados
para o curto prazo e buscam atender às metas operacionais. Estas metas estão
alinhadas às metas táticas e são fragmentadas para a ação específica e prática de cada
departamento, podendo ser mensurado o seu resultado (DAFT, 2010).
NOTA
Mensurar é quando se tem a possibilidade de medir o desempenho de algo.

Para isso é necessário que se desenvolvam padrões que servem como referência para o
desempenho esperado.
28
Para que aconteça o planejamento, este deve seguir algumas premissas básicas,
explicadas por Lacombe e Heilborn (2008). Segundo os autores, estas premissas são:
• Premissas básicas: que são os princípios gerais que norteiam todas as atividades
da organização.
• Diagnóstico empresarial: levantamento da atual situação da empresa, conclusão
sobre os aspectos analisados e sugestões de melhorias.
• Estimativa: avaliação qualitativa ou quantitativa do que ainda está acontecendo.
• Projeção: operação quantitativa em que se transforma uma operação presente
em uma situação futura, mediante regras preestabelecidas.
• Metas: resultados a serem atingidos.
• Objetivos: propósitos permanentes a serem atingidos.
• Objetivos principais: propósitos mais gerais de uma organização e resultantes
de sua premissa básica.
• Objetivos setoriais: objetivos de cada unidade organizacional.
• Política: são as declarações escritas a respeito das intenções da organização.
• Procedimentos: formas de atuação que orientam as decisões.
• Planos: instrumentos que expressam concretamente o propósito do
planejamento e possibilitam o desenvolvimento das atividades.
• Programas: parte de um plano e abrangem os desdobramentos específicos.
• Projetos: é uma parte do programa ou plano no qual são atribuídas
responsabilidades específicas a uma empresa ou parte dela.
• Cronogramas e orçamentos: tempo de execução e recursos necessários.
Para que o planejamento ocorra de forma eficiente são necessários dois

elementos: o controle e o feedback. O controle é importante para saber se o que foi
planejado realmente está acontecendo e se está sendo realizado da forma correta
conforme o planejado. Para que o controle também seja eficiente, o feedback desempenha
papel fundamental, pois é a partir do retorno aos executores do planejamento que
haverá possibilidade de acertos tanto no planejamento quanto na execução.
4 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SUAS VARIÁVEIS

Quando nos referimos a ambiente, falamos de tudo aquilo que rodeia a
organização e, segundo Oliveira e Silva (2006), em um sentido mais amplo, o
ambiente é infinito. No entanto, temos que compreender que o ambiente, para
fins de análise, deve ser considerado aquele que, de algum modo, interfere na
organização e que esta reage aos seus estímulos.
Em relação ao ambiente organizacional, podemos entender como um

conjunto de forças externas à organização, sendo que é deste ambiente que as
empresas retiram recursos para a sua sobrevivência e desenvolvimento. O
ambiente pode ser entendido pela análise do domínio externo, que nada mais
é do que o campo escolhido pela organização para a sua atuação. Em outras
palavras, o domínio é o nicho da organização e os locais externos com que ela vai
interagir para retirar os recursos e alcançar suas metas (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
29
Para que a organização seja eficiente, ela precisa conhecer o ambiente

no qual está inserida, sendo que aspectos tecnológicos, econômicos,
sociais e políticos influenciam fortemente na sua atuação. No entanto,
dificilmente a organização irá conhecer todo o seu ambiente, devido à
complexidade que o permeia, pois, como falado acima, o ambiente é infinito.
Nesse sentido, é preciso mapear o ambiente. Moraes (2000 apud OLIVEIRA e
SILVA, 2006) explica que o mapeamento ambiental apresenta quatro dificuldades:
1. Seleção ambiental: como no ambiente há inúmeras variáveis, não é

possível que a organização conheça todas. Assim, é necessário selecionar
apenas as partes que se relacionam diretamente aos seus objetivos.
2. Percepção ambiental: por ser subjetiva, depende das expectativas,
experiências, convicções e motivações de cada organização. Isso porque
duas organizações que atuam no mesmo ambiente podem ter percepções
diferentes sobre ele. As percepções do ambiente devem ser estruturadas
segundo suas necessidades e expectativas.
3. Consonância e dissonância: a consonância existe quando aquilo que a
organização admite a respeito do ambiente é confirmado. A dissonância
ocorre quando essas pressuposições não se confirmam e a ação da
organização se torna incoerente com o ambiente em que atua. Neste caso,
é necessário que a organização alinhe suas ações para que o equilíbrio seja
retomado.
4. Limites ou fronteiras: são as linhas imaginárias que definem o que é
organização e o que é o ambiente, porém, esta delimitação é muito difícil,
devido às inúmeras relações entre os diversos atores que compõem a
organização e o próprio ambiente. Como as organizações são consideradas
como sistemas abertos, elas retiram do meio os recursos necessários para
seu funcionamento sendo influenciadas por ele, e devolvem produtos e/
ou serviços que, por sua vez, também influenciam o ambiente. Além disso,
aspectos legais e fiscais também delimitam estas fronteiras geográficas
em que a organização atua.
Como já falamos anteriormente, as organizações devem ser consideradas

como sistemas abertos, uma vez que estão em constante contato com o ambiente
externo. Este ambiente passou a influenciar mais as organizações quando a
concorrência entre as empresas ficou mais acirrada, e com o fator da globalização,
que abriu os horizontes de atuação das empresas.
Dentro deste contexto de mudança, principalmente a partir dos anos

80, as organizações precisaram inovar seus processos. Foi preciso conquistar e
reter seus clientes e fazer algo diferente de seus concorrentes. Por outro lado,
o ambiente que rodeia as organizações se tornou mais amplo, complexo e mais
incerto. As empresas dificilmente podem conhecer tudo, mas é preciso explorar
ao máximo aquilo que se tem para reduzir esta incerteza.
30
Podemos entender o ambiente a partir de três níveis, sendo eles: o

ambiente geral ou macroambiente, que engloba os fatores tecnológicos, políticos
e legais, econômicos, internacional, sociocultural, demográficos e ecológicos; o
ambiente de tarefa, que compreende os clientes, concorrentes, fornecedores e
agências regulamentadoras; e o ambiente interno da organização (OLIVEIRA;
SILVA, 2006). Os ambientes podem ser visualizados a partir da Figura 8:
FIGURA 8 - AMBIENTES ORGANIZACIONAIS
AMBIENTE
GERAL
Variáveis
Políticas
Variáveis AMBIENTE DE
Tecnológicas TAREFA
Fornecedores Variáveis
Clientes Legais
Empresa
Variáveis
Econômicas
Concorrentes Grupos
Reguladores
Variáveis
Variáveis Demográficas
Sociais Variáveis
Ecológicas
FONTE: Disponível em: <http://teoadm1.blogspot.com.br/2011/06/e-ai-pessoal-mais-uma-

unidade-sobre-as.html> Acesso em: 15 dez. 2012.
4.1 VARIÁVEIS DO AMBIENTE EXTERNO

Os fatores tecnológicos afetam as organizações, pois é preciso acompanhar
a evolução tecnológica se a empresa não quiser ficar para trás no mercado. A
internet é uma ferramenta poderosa para a empresa que tenha a competência
necessária para lidar com ela da forma correta. É um recurso que facilita o acesso
aos consumidores e deixa as empresas antenadas com as mudanças no ambiente,
uma vez que na internet a notícia é praticamente em tempo real.
Outro aspecto importante relacionado com os fatores tecnológicos são os

sistemas de informação. Estes sistemas oferecem às empresas a oportunidade de
criar bancos de dados ricos em informações para atender aos clientes e gerenciar
31
os recursos. Sistemas do tipo ERP (Enterprise Resource Planning) facilitam a

tomada de decisão, por terem bancos de dados integrados. Isso significa que uma
entrada em um departamento alimenta todos os outros que dependem desta
informação. Assim, este sistema integra a base de dados da empresa com todas as
suas interfaces e sistemas produtivos.
Os fatores políticos e legais, segundo Oliveira e Silva (2006), envolvem

principalmente questões ligadas ao governo nas esferas federal, estadual e
municipal. Decisões do governo são capazes de afetar a vida das organizações no
que diz respeito a questões legais, bem como podem ser grandes compradores.
As instituições desempenham papel importante no mercado, pois

determinam as regras do jogo. Em outras palavras, o governo regulamenta as ações
das pessoas e das organizações no mercado, fazendo com que o comportamento
dessas siga o regramento vindo das instituições. Neste caso, o governo delineia o
caminho em que as organizações podem se desenvolver, seguindo as bases legais.
A legislação envolve aspectos como salários, preços, fusões e aquisições, direito
do consumidor, e muitos outros.
Para citar alguns exemplos de leis e regulamentos que influenciam a

prática das organizações, temos:
• A Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), criada em maio de 1943. Esta lei tem
como objetivo regulamentar e normatizar a formalização do trabalho, as condições
de trabalho, remuneração, férias, entre outros. Portanto, a CLT visa defender os
direitos dos trabalhadores e as empresas tiveram que se adaptar a ela.
• A Constituição Federal (CF), promulgada em 1988, ratifica os diretos dos
trabalhadores instituídos na CLT, como também determina os tributos que
devem ser recolhidos pela União, estados e municípios e que influenciam
questões administrativas e financeiras das empresas.
• O Código de Defesa do Consumidor, criado em 1990, trata dos direitos dos
consumidores, protegendo-os contra questões abusivas das organizações, ou
mesmo quando seus direitos não são respeitados.
Os fatores econômicos se referem aos fatores como câmbio, Produto

Interno Bruto (PIB), flutuações de preços (inflação ou deflação), taxa de juros,
desemprego, entre outros que devem ser considerados, pois cada um pode
afetar as organizações, ajudar ou atrapalhar para que as mesmas alcancem seus
objetivos. Por exemplo, quanto mais alta a inflação, menor o poder de compra das
pessoas devido à desvalorização da renda, assim, as empresas vendem menos.
Por estes motivos, as organizações devem constantemente monitorar estes
indicadores, para que se possa, juntamente com a análise das demais variáveis,
minimizar as ameaças que sofrem do ambiente externo, minimizar as incertezas
e aumentar as possibilidades de um planejamento mais sólido, mais consistente.
Um exemplo é a mudança que ocorreu no Brasil com os planos econômicos que
tinham como objetivo estabilizar a economia e diminuir a inflação, fazendo com
que as empresas pudessem crescer tendo um cenário mais estável.
32
Outro aspecto importante, relacionado ao fator econômico, é a balança

comercial. Esta se refere a todas as importações e exportações que o Brasil realiza
para com o resto do mundo. Se o Brasil importa mais do que exporta, a balança
comercial fica em déficit, o que para a economia não é interessante. Para que isso
não ocorra é necessária a intervenção do governo no que se refere a taxas de juros,
impostos e demais tarifas, bem como a valorização do produto nacional frente
ao importado. Nesse caso, o aumento das importações significa que o produto
nacional está conquistando seu espaço no país.
Os fatores internacionais, para Oliveira e Silva (2006), têm impactos

indiretos para as organizações que não estabelecem relacionamento internacional.
Ao contrário, quando, por exemplo, a empresa tem um fornecedor estrangeiro,
este impacto pode ser bem maior. A globalização é um fator que influencia as
decisões dos gestores quando estes têm algum tipo de relacionamento com
outros países. Por exemplo, os acordos internacionais e as quebras de barreiras
alfandegárias podem afetar as decisões gerenciais.
Os fatores socioculturais, que incluem características demográficas,

como tamanho da população, faixa etária, religião, escolaridade, densidade
demográfica, entre outros, fazem com que as empresas pensem de forma local,
mesmo quando sua atuação é nacional e internacional. É preciso conviver com as
diferenças de cada lugar, saber adaptar o produto ou serviço oferecido, sempre
quando necessário. Além disso, os fatores socioculturais se referem a certos
valores ou hábitos de consumo que podem restringir a atuação da empresa, por
isso é preciso sempre pesquisar antes de entrar em um novo mercado, conhecer a
cultura e saber até onde se pode ir.
Um exemplo que temos é a mudança de hábito das pessoas, que buscam

mais qualidade de vida e melhores hábitos de consumo. Isso reflete na atuação
das empresas no mercado de duas formas. A primeira é que essas pessoas
formam um novo nicho de mercado, em que novas empresas têm a oportunidade
de entrar. Por outro lado, empresas que já atuam no mercado precisam se adaptar
a esta nova realidade, como foi o caso da empresa de fast food McDonald’s, que
inseriu em seu cardápio saladas e grelhados e, no famoso lanche voltado para o
público infantil, diminuiu a batata frita e acrescentou a maçã. Mudanças estas
que são reflexo da preocupação que a sociedade está tendo com a saúde devido
ao aumento da obesidade infantil.
Fatores ecológicos envolvem tanto aspectos físicos quanto naturais. É

preciso pensar nos recursos naturais e em sua disponibilidade no meio ambiente.
Portanto, as empresas devem analisar como usam estes recursos e qual a sua
contribuição para o meio ambiente. O desenvolvimento sustentável deve ser uma
prática e uma preocupação global. Para Oliveira e Silva (2006), as organizações
são influenciadas pelo que é chamado de ecologia social. Assim, questões como
poluição, clima, transporte e comunicação acabam afetando as organizações que
não trilham um caminho sustentável.
33
4.2 VARIÁVEIS DO AMBIENTE TAREFA

O ambiente tarefa, diferente do ambiente geral que se refere ao local
em que todas as organizações estão situadas, é aquele mais específico de cada
organização e abrange: consumidores, fornecedores, concorrentes, agências
regulamentadoras e grupos de interesse (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
Os consumidores é o que conhecemos como mercado consumidor, sendo

conhecido como clientes, usuários e consumidores. São os clientes que absorvem
todos os produtos e/ou serviços que são oferecidos pelas organizações. Para
Oliveira e Silva (2006), é preciso que o mercado seja amplamente analisado para
se verificar as oportunidades e ameaças que podem influenciar as organizações.
Além disso, as empresas precisam constantemente pesquisar os gostos de seus
clientes e atender às suas necessidades, buscando sempre a satisfação dos mesmos.
Os fornecedores são todos aqueles que têm relacionamento direto

com as empresas e que fornecem os insumos e recursos necessários para o seu
funcionamento. Neste sentido, os autores explicam que existe uma relação de
dependência entre os fornecedores e as empresas que com eles mantêm relações
comerciais. Existem fornecedores de capital e de dinheiro, sendo compostos
pelos acionistas, bancos etc.; de matérias-primas, que fornecem os insumos;
de equipamentos, como máquinas para produção, tratores; de tecnologia; de
serviços, como as empresas de propaganda, recrutamento e seleção etc.; além de
parceiros estratégicos que, através de parcerias, atuam para facilitar a distribuição
e divulgação de produtos.
Os concorrentes são aquelas empresas que disputam clientes, usuários

ou consumidores, por produzirem os mesmos produtos ou atuarem no mesmo
segmento em um determinado ambiente. Nesse sentido, Oliveira e Silva (2006)
explicam que existem dois tipos de concorrentes: os diretos, que produzem
produtos ou serviços similares, e os indiretos, que são organizações distintas, mas
que trabalham para alterar o interesse do consumidor, desviando as intenções
de compra. Além disso, os concorrentes podem disputar os mesmos recursos
necessários para a produção, como, por exemplo, a mesma matéria-prima,
equipamentos, tecnologia, entre outros.
A concorrência pode ser vista a partir de dois aspectos. O primeiro é a

questão negativa, pois as empresas, quando concorrem, podem causar certas
turbulências no mercado, desestabilizando o mesmo. Assim, as empresas maiores
podem, ainda, criar o que chamamos de monopólio, quando somente uma empresa
domina um determinado mercado e acaba ditando as regras de produto e preço. E,
por outro lado, a concorrência pode trazer benefícios para os consumidores, pois
quando concorrem buscam satisfazer seus clientes com produtos de qualidade, e
existe ainda a disputa por preços, que beneficia o consumidor.
As agências regulamentadoras, para Oliveira e Silva (2006), são as

entidades governamentais, como os sindicatos, associações de classe, entre
34
outros, que interferem nas atividades das organizações. Por exemplo, o Conselho
Administrativo de Defesa Econômica (CADE) tem como objetivo defender a livre
concorrência entre as empresas, ao mesmo tempo em que busca evitar que os
consumidores tenham prejuízo devido à formação de monopólio ou cartel. É
responsabilidade do CADE autorizar as fusões das empresas para que não se
caracterize um monopólio no setor e, com isso, prejudique o consumidor. Neste
sentido, os órgãos regulamentadores são responsáveis por controlar, restringir e
limitar as ações das organizações no mercado, o que diminui o poder de decisão
destas empresas.
Os grupos de interesse são todos aqueles que buscam garantir uma causa
comum, podendo ser desde associações até sindicatos. Estes grupos têm como
objetivo, através de negociações coletivas, regular as ações entre empregados e
empregadores para garantir o interesse maior e coletivo. Entende-se que, através
dos sindicatos, as pessoas e as organizações terão seus objetivos atingidos, e de
um modo que não seja invasivo para nenhuma das partes. A ideia é de que se
tenha um sistema que garanta a qualidade de vida dos trabalhadores, salários
justos e, para as empresas, melhor clima organizacional e uma relação cordial
com os funcionários.
4.3 VARIÁVEIS DO AMBIENTE INTERNO

As variáveis internas se referem àquelas em que a organização tem
controle mais direto, sendo elas: proprietários, recursos humanos, gestores,
ambiente físico de trabalho e a cultura organizacional (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
Os proprietários são as pessoas que têm direitos legais do negócio. Pode

ser uma única pessoa em um pequeno negócio ou várias pessoas que atuam como
investidores de uma organização ou várias organizações. Podem ser, ainda, duas
ou mais pessoas que são sócias em um determinado negócio, podendo ser uma
empresa pequena ou até grandes corporações.
Os recursos humanos são compostos pelas pessoas que trabalham em

uma organização, sendo que estes recursos são retirados do ambiente externo e,
a partir do momento em que são contratados por uma organização, constituem
um dos recursos mais valiosos, pois formam a energia que movimenta, além das
máquinas, a criatividade, a capacidade de inovação, a partir de suas competências
e habilidades. Por serem diferentes umas das outras, as pessoas trazem consigo
culturas diferentes, sendo um desafio para os gestores canalizar o que cada um
tem de melhor para o bem da organização.
Os gestores são, também, recursos humanos, mas são denominados

por Oliveira e Silva (2006) como o corpo governante eleito pelos acionistas ou
proprietários para administrar todos os recursos presentes na organização, bem
como as funções administrativas, para que os resultados estabelecidos pelos
proprietários sejam atingidos.
35
O ambiente físico de trabalho, para os autores, abrange as instalações e o

trabalho que as pessoas realizam. A disposição das instalações é determinada pelos
proprietários e deve seguir condições adequadas de trabalho e que tenham harmonia
com o tipo de tarefa realizada. Neste sentido, temos que analisar se as condições
oferecidas para as pessoas as deixam satisfeitas na realização de suas tarefas.
É preciso pensar na temperatura, nos ruídos que podem interferir na produção

e na disposição física dos equipamentos que estão à disposição dos colaboradores.
Por exemplo, pessoas que trabalham com desenvolvimento de programas de
computador, desenvolvimento de projetos de engenharia, normalmente precisam de
locais mais silenciosos para que possam desenvolver seus trabalhos.
A cultura organizacional representa um sistema de crenças e valores

compartilhados e que se desenvolve dentro da organização, funcionando como um
guia do comportamento humano. Deste modo, a cultura tem como propósito criar
um senso de identidade organizacional, o que gera um comprometimento a partir das
crenças e valores compartilhados pela organização. Embora a cultura possa surgir de
diferentes locais e pessoas, a cultura organizacional começa com o fundador, que
deixa clara a sua filosofia, a sua visão empresarial (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
Os autores consideram que cultura atende a duas funções decisivas. A

primeira é integrar os membros, para que eles saibam como se relacionar entre
si. A segunda, auxiliar a organização para que ela possa se adaptar ao ambiente
externo. Assim, as pessoas desenvolvem uma identidade coletiva e aprendem a
trabalhar juntas, sendo tanto eficientes quanto eficazes.
Quanto mais as pessoas que trabalham em uma organização se identificam

com os valores partilhados, bem como sobre a importância destes valores, mais a
cultura da organização se torna forte e coesa. Ao contrário, a cultura é fraca quando
existe pouco acordo entre os membros e a organização. Neste sentido, quando a
cultura é forte, ela tem maior impacto sobre os funcionários, pois os valores são
fortemente respeitados e amplamente compartilhados (OLIVEIRA; SILVA, 2006).
4.4 AMBIENTE GLOBAL

Além dos ambientes que foram estudados, Oliveira e Silva (2006)
acrescentaram o ambiente global. Como o ambiente é altamente mutável, as
organizações precisam saber quais são as forças capazes de restringir seu negócio
e quais podem alavancar novas oportunidades.

Como já vimos anteriormente, nem todas as empresas são afetadas da
mesma forma pelos mais diferentes tipos de ambientes e variáveis que os compõem.
Mas é preciso estar atento à complexidade ambiental que rodeia as organizações.
Esta complexidade se refere ao número de elementos ambientais que afetam as
organizações, e os gerentes devem estar sempre atentos, buscando informações
36
para amenizar as possíveis perdas e melhorar a qualidade das decisões. Em

suma, o principal objetivo da análise externa é identificar as possíveis ameaças
e as oportunidades no mercado em que pretende atuar, com o intuito de traçar
uma estratégia para aproveitar as oportunidades que estão presentes neste novo
ambiente.
O ambiente global está cada vez mais perto de muitas empresas.

Atualmente, as empresas buscam estratégias para atuar em diversos países. Cada
vez mais as marcas se tornam globais e produtos são conhecidos e comercializados
mundialmente. Mas, o que muda com tudo isso?
O fato é que as organizações precisam se adaptar, pois outras empresas

também estão tomando lugares em seus mercados nacionais. Numa época de
abertura de mercados, em que os países buscam cada vez mais interagir firmando
acordos internacionais, o grande mercado brasileiro não será uma exclusividade
da empresa nacional, pois, como é um país emergente em franco desenvolvimento,
atrairá uma gama extensa de empresas mundiais. O mundo virou um mercado com
oportunidades incríveis de negócio, cabe aos administradores analisá-lo, adaptar seus
produtos e conhecer a cultura dos países que lhes ofereçam novas oportunidades.
37
RESUMO DO TÓPICO 2
• O planejamento é uma ferramenta importante para os gestores, pois é através

dele que são traçadas as metas e os objetivos organizacionais e como estes
serão alcançados.
• O planejamento deve seguir algumas premissas para que este aconteça, que
são: premissas básicas, diagnóstico empresarial, estimativa, projeção, metas,
objetivos, política, procedimentos, planos, programas, projetos, cronograma.
• O ambiente organizacional é um conjunto de forças externas à organização e

que influencia suas ações.
• O mapeamento ambiental apresenta quatro dificuldades: seleção ambiental,

percepção ambiental, consonância e dissonância e limites ou fronteiras.
• As variáveis do ambiente externo são: fatores tecnológicos, fatores políticos e

legais, fatores econômicos, fatores internacionais, fatores socioculturais, fatores
ecológicos.
• As variáveis do ambiente tarefa são: consumidores, fornecedores, concorrentes,

agências regulamentadoras, grupos de interesse.
• As variáveis do ambiente interno são: proprietários, recursos humanos, gestores,

ambiente físico de trabalho, cultura organizacional.
• O ambiente global se refere ao ambiente doméstico e ambiente externo, ou seja,

quando as empresas atuam em outros países.
38
AUTOATIVIDADE
1 Qual é a importância do planejamento para as organizações?
2 Qual é a importância de se analisar o ambiente organizacional interno e

externo para se desenvolver o planejamento da empresa?
3 Qual é a relação entre as variáveis do ambiente tarefa e do ambiente interno?
39
40
UNIDADE 1
TÓPICO 3
TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
1 INTRODUÇÃO
A todo o momento nós tomamos decisões, seja na vida pessoal ou
profissional. O fato de você, acadêmico(a), estar fazendo um curso superior, é
porque teve de tomar uma decisão, abrir mão de certas coisas e priorizar outras.
Assim, sempre que precisamos decidir sobre algo, analisamos as alternativas que
temos disponíveis. Você precisou analisar se iria ou não fazer um curso superior,
qual seria o melhor curso para você, qual faculdade escolher, e assim por diante.
Podemos perceber que tomar decisão requer buscar informações e

alternativas, e analisar qual delas é mais adequada para o momento. Isto implica
escolher a alternativa que nos traz menos risco, atende melhor ao objetivo e está
direcionada com a estratégia organizacional, no caso da tomada de decisão na
esfera profissional ou em relação ao nosso objetivo de vida, quando se relaciona
com o âmbito pessoal.
Precisamos entender que o processo de tomada de decisão deve estar

atrelado ao planejamento e tem relação direta com a informação, que vamos
estudar neste tópico, e com a comunicação, que vimos anteriormente.
2 CONCEITO DE TOMADA DE DECISÃO

Primeiramente vamos falar da decisão. De acordo com Daft (2010, p.
309), esta “é uma escolha feita entre as alternativas disponíveis”. Escolher entre
dois candidatos a uma determinada vaga é uma decisão que os profissionais
de recursos humanos tomam. Já a tomada de decisão, ainda segundo o autor,
envolve todo o processo para identificar problemas e oportunidades para depois
resolvê-los.
Cabe destacar que tomar decisões envolve analisar, ainda, a relação custo-
benefício, além de considerarmos neste contexto as experiências, casos anteriores
e as preferências de quem está decidindo.
Em relação à decisão que se toma, é preciso entender que, geralmente,

ela se aproxima de uma escolha mais plausível para determinado momento ou
situação. Isso significa que não existe uma decisão ótima, mas sim uma mais
adequada e que traga menos risco, proporcionando um equilíbrio entre a situação
anterior e a nova situação.
41
Segundo Lacombe e Heilborn (2008), as decisões gerenciais se encaixam

em duas categorias, que foram criadas por Herbert Simon. A primeira é a
decisão programada, que é aquela que ocorre com determinada frequência. São
decisões mais fáceis de serem tomadas, porém são mais numerosas. Neste caso,
para facilitar o dia a dia dos gestores, as organizações criam normas, políticas e
procedimentos de modo a direcionar a decisão programada. A segunda é a não
programada, que são decisões novas e que o gerente não tem dados anteriores
para se basear, e neste sentido demandam tratamento especial. Esta, por sua vez,
envolve uma dose considerada de incerteza e, em muitos casos, torna-se difícil
estruturar um processo decisório.
Sendo assim, é necessário que os gestores direcionem um tempo maior para

as decisões não programadas, pois a análise requer mais dados e um criterioso
estudo destes, devido à maior concentração de incerteza e complexidade da decisão.
Ainda temos as decisões estratégicas, que, de acordo com os autores,

envolvem a definição precisa, bem como a alteração ou mesmo alguma mudança
no direcionamento. Essas decisões estratégicas têm impacto de longo prazo e
envolvem uma maior dificuldade para serem desfeitas. Isso porque, na maioria
das vezes, dependem de grandes investimentos ou mudança na cultura da
organização.
A decisão pode ser tomada em diferentes contextos e sob condições

diferentes. Para Montana e Charnov (2003), existem três tipos diferentes. O
primeiro se refere à tomada de decisão sob condições de certeza. Neste caso,
as variáveis que envolvem a decisão, bem como os resultados, são conhecidos
antecipadamente. O segundo é a tomada de decisão sob condição de risco, neste
caso as variáveis não são conhecidas totalmente, mas provavelmente cairão em
uma amplitude conhecida, podendo ser descritas em termos probabilísticos.
A terceira condição da tomada de decisão é a incerteza. Assim, as variáveis e
os resultados não são conhecidos e, além disso, não têm a possibilidade de
desenvolver probabilidades, o que pode ocorrer devido a motivos como: excesso
de variáveis; poucas variáveis e falta de conhecimento sobre elas.
ATENCAO
Falaremos sobre as diferenças conceituais de risco e incerteza ainda neste tópico.
42
TÓPICO 3 | TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL
DICAS
Pesquise mais sobre Herbert Simon, pois foi ele quem criou a teoria das decisões
e analisa a organização a partir de um sistema de decisão. Ainda, Simon foi o pioneiro
em explicar a racionalidade humana, afirmando que nós, seres humanos, temos uma
racionalidade limitada e por esse motivo não conseguimos coletar e processar um número
ilimitado de informação.
As decisões ocorrem em níveis diferentes da organização, sendo eles: o

estratégico, o tático e o operacional, nos quais são direcionados tempo e recursos
específicos para objetivos de diferentes níveis.
Quanto ao nível estratégico, as decisões são direcionadas aos objetivos de

longo prazo da organização. Assim, é imprescindível que a alta administração
saiba lidar com todos os elementos que compõem a estrutura organizacional. Essas
decisões ligam a empresa a seu ambiente externo, uma vez que esta é vista a partir
de um sistema aberto. Além disso, as decisões em nível estratégico determinam
as diretrizes e políticas que são adotadas por todos os departamentos.
Em relação ao nível tático, as decisões são tomadas para atender aos

objetivos que foram propostos pelo nível estratégico. São decisões mais específicas
e de médio prazo voltadas para a ação em si. Podemos citar, como exemplo, as
decisões de compra e desenvolvimento das metas produtivas.
As decisões no nível operacional são tomadas pelos supervisores das

organizações que se reportam aos gerentes e, estes, à alta administração,
obedecendo à hierarquia das organizações. São decisões de curto prazo e
determinam como as operações de cada departamento devem ser conduzidas
para se alcançar o objetivo proposto pelo nível intermediário ou tático.
3 MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO

Com o passar do tempo foram surgindo modelos de decisão diferentes,
buscando atender às necessidades específicas de um ambiente que muda
constantemente. Assim, temos diversos modelos que são tratados na literatura.
Veremos os principais, a partir de Daft (2010):
O primeiro é o modelo clássico de tomada de decisão, que é baseado em

pressupostos econômicos. Iremos ressaltar os procedimentos lógicos e formais
das decisões gerenciais, que devem ser economicamente sensatos, de acordo com
os melhores interesses econômicos da organização. Este modelo é fundamentado
a partir de quatro premissas, sendo elas: o tomador de decisão trabalha para
43
alcançar metas que são conhecidas e acordadas; o tomador de decisão dedica-se

para obter condições de certeza, juntando informações completas; os critérios para
avaliá-las são as alternativas conhecidas, assim o tomador de decisão seleciona a
alternativa que maximizará o retorno econômico; o tomador de decisão é racional
e usa da lógica para atribuir valores, avaliar as alternativas e decidir sobre a
alternativa para alcançar a meta da organização.
O modelo clássico é considerado normativo, pois define como o tomador

de decisão deve agir. O modelo fornece diretrizes para que os gerentes tomem
decisão e não se preocupem em mostrar como o processo realmente acontece.
NOTA
Normativo é uma abordagem que define como o tomador de decisão deve

tomar a decisão e fornece diretrizes para alcançar um resultado ideal para a organização
(DAFT, 2010).
O modelo administrativo descreve como os gerentes realmente tomam as

decisões em situações difíceis, que são as chamadas decisões não programadas,
que vimos anteriormente, devido à incerteza e ambiguidade que envolvem a
decisão (DAFT, 2010).
O modelo administrativo contempla o conceito de racionalidade

limitada. É baseado nos trabalhos de Simon, o qual propôs dois conceitos que
servem de base para o modelo administrativo. A racionalidade limitada significa
que as pessoas têm limites sobre o racional que se debruça na incapacidade de
ser racional todo o tempo e em qualquer decisão. Assim como a organização é
extremamente complexa, os gerentes possuem tempo e capacidade para processar
somente uma quantidade limitada de informações, para assim decidir sobre algo.
Já a decisão satisfatória reflete a escolha da alternativa que satisfaça os critérios
mínimos de decisão. Nesse caso, o tomador de decisão não irá avaliar todas as
alternativas, mas sim aquelas que possivelmente resolvem o problema naquele
momento, e fará a opção.
Esse modelo tem como foco os pressupostos que influenciam as decisões

pessoais, sendo mais realista que o modelo clássico. Segundo Daft (2010), o
modelo administrativo é considerado descritivo, pois busca entender e descrever
como realmente as decisões ocorrem em situações complexas e reconhece as
limitações humanas e ambientais que envolvem a tomada de decisão.
44
O modelo político também é mais utilizado para decisões não

programadas, em condições incertas e com informações limitadas. Daft (2010)
também explica que geralmente as decisões organizacionais envolvem mais de
um gerente, e que estes buscam a coalizão para tomar uma decisão complexa.
Nesse caso, os gerentes usam da persuasão para conseguir convencer

outros gerentes em favor de um objetivo. O objetivo é envolver o máximo possível
os gestores em determinada situação para que haja o compromisso deles com o
resultado final. O modelo tem início a partir de quatro pressupostos. O primeiro
é que as organizações são formadas a partir de vários grupos com diversos
interesses, metas e valores. Muitas vezes, os gerentes discordam das prioridades
e podem não compartilhar das mesmas ideias. O segundo é que as informações
são ambíguas e incompletas, bem como o ser humano tem racionalidade limitada.
A terceira é que os gerentes têm tempo, recurso e capacidade mental escassa
para identificar todas as dimensões do problema. O quarto é que os gerentes se
envolvem em situações que procuram, através da barganha, decidir sobre metas
e discutir alternativas.
NOTA
Coalizão é a aliança informal entre os gerentes que apoiam uma meta específica
(DAFT, 2010).
4 RISCO E INCERTEZA NA TOMADA DE DECISÃO

A tomada de decisão é, sem dúvida, uma tarefa desafiadora para quem
faz. Envolve um número grande de variáveis que determinam o curso da ação dos
gerentes, que são influenciados por questões internas e externas à organização.
De acordo com Costa e Machado (2012, p. 1):
Risco e incerteza são elementos associados à tomada de decisão e

ao empreendedorismo. Alguns estudos sobre a racionalidade do
comportamento têm levado a várias preocupações em relação à
capacidade de investidores em identificar estratégias de longo prazo,
fato esse que está associado ao futuro ser desconhecido e ter elevadas
doses de incerteza e risco.
Ainda segundo as autoras, risco e incerteza podem influenciar os

mercados, pois são construtos que se relacionam à ação das pessoas. Nesse caso,
quanto maiores são as incertezas, maiores também são os receios de entrar no
mercado. Em contrapartida, quando as pessoas conseguem de alguma forma
quantificar as possíveis perdas, maiores são as chances de investimento.
45
Em relação à definição de risco e incerteza, segundo Knight (1972), risco

significa uma quantidade suscetível de medição, ou seja, algo que é passível
de ser medido e calculado, podendo ser descrito em termos probabilísticos.
Podemos entender melhor a tomada de decisão em condições de risco quando
este pode ser calculado. Assim, temos o exemplo do lançamento de um novo
produto e sua probabilidade de venda para os três primeiros meses no mercado.
Já a incerteza não se tem possibilidade de mensuração, de atribuir probabilidades
a perdas e ganhos futuros, sendo chamada de estimativas. Isso ocorre por haver
pouco conhecimento, por ter poucas variáveis conhecidas ou por ter um número
elevado de variáveis e, por isso, pouco conhecimento sobre elas.
O que caracteriza o ambiente incerto, por sua vez, é a quantidade e

qualidade da informação. Muitas vezes, o que se tem são informações incompletas
ou distorcidas sobre determinada situação, o que impossibilita uma análise mais
precisa sobre as variáveis envolvidas.
Em relação à incerteza, Milliken (1987, apud Costa e Machado, 2012)

apresenta três formas que são experimentadas por quem toma decisão. A primeira
é em relação à incerteza de estado e se refere à impossibilidade de prever como
as contingências do ambiente estão mudando. A segunda é a incerteza de estado
devido à incapacidade de prever como as mudanças irão influenciar as empresas.
E a terceira é a resposta incerta, que se relaciona com a falta de visão de resposta
dado um ambiente de mudança, ou mesmo, a incapacidade de prever as possíveis
consequências dentro de uma escolha. Para o autor, é importante compreender
que a incerteza se difere de forma conceitual em relação à natureza da falta de
informação. Isso significa que quanto menos informação se tem, mais incerto é o
ambiente para que se possa tomar a decisão.
Como forma de reduzir a incerteza e o risco e tornar o ambiente mais

propício para a tomada de decisão, Costa e Machado (2012) sugerem a busca
pelo conhecimento e informação. Assim, quanto mais informação se tem, com
qualidade, em tempo, melhor será o resultado da tomada de decisão. Julien (2010)
afirma que a importância da informação é reconhecida, porém muitas vezes
resume-se ao uso de software, e, por serem complexos, estes são mal utilizados ou
pouco atrativos e não substituem a inteligência humana.
Assim, é preciso gerar o conhecimento entre as pessoas que participam do

processo decisório. E para isso a informação desempenha um papel fundamental.
A informação está na base do saber, mas nem sempre ela está plenamente
disponível, o que cria assimetria de informação no mercado e no setor. Essa
assimetria pode ser entendida como a diferença de informação entre os atores no
mercado, tanto por conhecimento quanto pela falta dele (JULIEN, 2010).
Dentro desse cenário, temos que a informação de qualidade é o fundamento

principal para que uma organização funcione adequadamente, o que lhe permite
fazer escolha e optar por um caminho específico diante de um futuro incerto
(COSTA; MACHADO, 2012).
46
A decisão pode ser tomada de duas formas diferentes. Individual, em que

o tomador de decisão coleta e analisa as informações sozinho e busca a alternativa
para aquela situação, assim o tomador de decisão tem a possibilidade de agilizar
o processo, porém o nível de incerteza pode ser maior devido a restrições de
buscar um número maior de informação e, também, pela impossibilidade de
compartilhar experiências. Ou pode ocorrer em grupo, que, neste caso, envolve
necessariamente duas ou mais pessoas, que coletam as informações, analisam
e tomam a decisão em conjunto. No caso da tomada de decisão em grupo pode
ocorrer, muitas vezes, divergência de ideias e morosidade no processo; em
contrapartida, o grupo pode conseguir mais informações e uma análise mais
aprofundada, diminuindo o nível de incerteza.
5 ETAPAS DA TOMADA DE DECISÃO

O processo de decisão ocorre a partir de etapas, geralmente estruturadas,
quando se tem a possibilidade de assim fazer. Isso porque, como vimos anteriormente,
para algumas decisões não programadas esse processo não é possível, devido à sua
complexidade e incerteza. Com base nos trabalhos de Lacombe e Heilborn (2008) e
Daft (2010), vamos conhecer as etapas do processo decisório.
A primeira etapa consiste no reconhecimento da necessidade de decisão,

que indica a existência do problema a ser resolvido ou da oportunidade a ser
aproveitada. Uma oportunidade existe quando as pessoas veem realizações
potenciais que são melhores do que as metas atuais.
A segunda etapa é o diagnóstico e análise das causas. Depois que o

problema foi identificado é preciso compreender melhor a situação e destacar
os pontos principais para auxiliar na tomada de decisão. É preciso coletar
informações para que possam ser desenvolvidas as alternativas para análise
posterior, assim, verificar o que está de errado e quais são suas possíveis causas.
Nesta etapa é importante fazer perguntas como:

Qual é o estado de desequilíbrio que nos afeta?
Quando isso ocorreu?
Onde ocorreu?
Como ocorreu?
A quem ocorreu?
Qual é a urgência do problema?
Quais os processos de interconexões dos eventos?
Que resultado veio de qual atividade? (DAFT, 2010, p. 322)
A terceira etapa consiste na seleção da alternativa desejada, que ocorre após

as alternativas viáveis terem sido desenvolvidas e analisadas. A escolha ocorre pela
alternativa mais adequada e promissora à situação atual e que atenda às metas e
objetivos determinados pela empresa. A escolha das alternativas também depende
de fatores ligados à personalidade e do desejo de aceitar o risco e a incerteza.
47
A quarta etapa se refere à implantação da alternativa escolhida, nesta etapa

é preciso que os gerentes utilizem de suas habilidades gerenciais, administrativas
e persuasivas para colocar em prática a alternativa escolhida e fazer valer a decisão
tomada. É preciso determinar as metas de implantação, previsão dos recursos
necessários (humanos, materiais, tecnológicos etc.), definição dos responsáveis
pela implantação.
Por fim, a última etapa é a avaliação e feedback. É preciso avaliar se a

decisão foi implementada com sucesso, colhendo informações de todo o processo.
Cabe ressaltar que o processo de controle deve ocorrer em todas as fases do
processo decisório, sendo que a última se refere à avaliação dos resultados finais.
Além disso, a tomada de decisão é um processo contínuo e não necessariamente
sequencial, por isso o controle e a retroalimentação devem ser constantes. As
etapas podem ser visualizadas a partir da figura a seguir, que representa um
processo contínuo e interdependente das etapas do processo decisório.
FIGURA 9 - ETAPAS DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Avaliação das
informações
disponiveis
PRÉ-DECISÃO Identificação Identificação
da necessidade das pessoas
de decisão participantes
Levantamento de
informações
adicionais
DECISÃO Definição da Apresentação das Decisão

coordenação da ideias, discussão,
reunião negociação e tomada
avaliação
PÓS-DECISÃO Implementação Avaliação e feedback

da decisão dos resultados e
tomada consequencias
Com base na figura, podemos separar o processo de tomada de decisão

em fases. A pré-decisão se caracteriza pela busca de informação e das possíveis
alternativas. A decisão em si é a escolha a partir das alternativas, que pode ser feita
de forma individual ou através de reuniões para expor as ideias. A pós-decisão
é a implementação da decisão e sua avaliação, como resultados e consequências.
48
6 ESTILOS DE DECISÃO
Já é de conhecimento que as pessoas são diferentes entre si e, por esse
motivo, também diferem no modo de tomar as decisões. Essas diferenças podem
ser explicadas pelo estilo de decisão pessoal, que pode ocorrer de quatro formas
diferentes (DAFT, 2010):
• Estilo diretivo: é utilizado por pessoas que têm preferência por soluções simples
e bem definidas. Geralmente os gerentes utilizam para decisões rápidas, por
não gostarem de lidar com muitas informações.
• Estilo analítico: utilizado por pessoas que se adéquam a soluções mais
complexas e costumam reunir muitas informações para se basear, antes de
tomar a decisão.
• Estilo conceitual: também utilizado por pessoas que gostam de considerar um
grande número de informações, porém são mais socialmente orientadas do
que as que possuem um estilo analítico. Usam da criatividade na resolução de
problemas.
• Estilo comportamental: é adotado por gerentes que têm uma profunda
preocupação com as outras pessoas envolvidas no processo. Pessoas com este
estilo gostam de conversar com os funcionários e tentar compreender seus
sentimentos para não afetá-los, além de entender o efeito que a decisão terá
sobre eles.
FIGURA 10 - ESTILO DE DECISÃO
Alta
Tolerância à ambiguidade
ANALÍTICO CONCEITUAL
DIRETIVO COMPORTAMENTAL
Baixa
Racional Intuitivo
Modo de pensar
FONTE: Robbins (1998)
49
É importante destacar que a maioria tem um estilo de decisão dominante,

porém dificilmente ele será puro. Os gerentes que são mais eficazes são capazes
de variar entre os estilos, dependendo da situação em que se encontram.
7 TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO

Quando nos referimos ao fato de um gestor constantemente tomar decisões
nas organizações, este processo pode ocorrer no nível individual ou em grupo. Mas
será que muda alguma coisa quando nos referimos à tomada de decisão grupal?
Qual será mais eficiente e eficaz na tomada de decisão: o indivíduo ou o grupo?
Em relação à eficiência e eficácia, depende muito do ponto de vista e o

que se está analisando. Para Chiavenato (2010), quando falamos sobre eficiência,
o grupo vai ficar quase sempre em segundo lugar. Por exemplo, na tomada de
decisão, geralmente as decisões tomadas por grupos são mais lentas do que
aquelas tomadas de modo individual. No grupo é necessário o consenso, que
nem sempre ocorre tão rápido. Mas, por outro lado, podem ser mais eficazes, pois
o número de informações levantadas e analisadas é maior, diminuindo assim a
probabilidade de erros e aumentando a qualidade nas decisões. Nesse caso, é
importante analisar se a perda em eficiência compensa o ganho em eficácia.

Para um melhor entendimento sobre a tomada de decisão grupal, vejamos
algumas vantagens e desvantagens deste processo, bem como as ferramentas que
podem amenizar as possíveis perdas em eficiência.
Quanto às vantagens, podemos citar:
• Os grupos têm a possibilidade de levantar mais informações para que a decisão

tenha um maior embasamento.
• Mais pessoas trabalhando quer dizer mais ideias e mais visões a respeito de
um mesmo problema.
• A participação de mais pessoas na tomada de decisão pode representar maior
qualidade ao final da decisão, pois é possível excluir alternativas que não são
adequadas para o momento, bem como buscar alternativas que possam chegar
mais perto de uma situação mais favorável.
• A criatividade pode ser maior quando a decisão é tomada em grupo, pois mais
pessoas podem discutir e apresentar pontos de vista diferentes.
Quanto às desvantagens da tomada de decisão em grupo, podemos citar:
• A demora do processo, por envolver mais pessoas e estas terem que chegar a
um consenso.
• As pressões que o próprio grupo impõe para que as decisões ocorram de acordo
com o que é estipulado pelo próprio grupo.
• Pode ocorrer de um membro do grupo se sobressair na discussão e acabar
50
direcionando a decisão para aquilo que ele julga ser melhor e não o grupo.
• Como várias pessoas participam do processo, pode ocorrer a imprecisão da
responsabilidade pela decisão. Quando a decisão é tomada de modo individual,
esta responsabilidade fica mais clara.
Alguns fenômenos podem afetar a tomada de decisão em grupo, sendo eles o

pensamento grupal e a mudança em grupo (ROBBINS, 1998; CHIAVENATO, 2010).
Em relação ao pensamento de grupo, os autores afirmam que está

relacionado com as normas e se refere às pressões que o grupo faz em relação à
conformidade e impede o grupo de avaliar de modo crítico visões diferentes das
que o grupo julga ser o melhor. Em relação à mudança em grupo, quando se discute
um conjunto de alternativas e chega-se a uma solução, membros do grupo tendem
a buscar atingir as suas posições iniciais, buscando mais a prudência e menos risco.
Segundo Chiavenato (2010), algumas técnicas auxiliam a tomada de

decisão em grupo, sendo elas:
Os grupos de interação: neste modo de decisão os membros trocam ideias

de modo verbal e não verbal, porém, neste tipo de técnica pode ocorrer censura e
pressão para a conformidade da opinião.
O Brainstorming: é uma técnica em que as pessoas se reúnem e cada um

apresenta sua ideia. Em uma tradução literal da palavra, significa tempestade de
ideias, tendo como foco buscar soluções criativas para uma determinada situação
ou resolução de problemas.
A técnica nominal de grupo: os membros se reúnem como em uma

reunião tradicional, mas cada um age de modo individual e, após, os membros
discutem as possíveis soluções a respeito do que lhes foi apresentado.
A reunião eletrônica: é feita, geralmente, com um número maior de pessoas

e usa a tecnologia para auxiliar. Assim, através de terminal de computadores, os
membros digitam suas ideias, de forma anônima, e as mensagens aparecem em
uma tela para que todos os membros possam discutir e chegar a uma solução.
DICAS
Você sabe qual a diferença de grupo e equipe?

O grupo de trabalho interage para partilhar informações e para tomar decisões que ajudem os
membros a se desempenhar dentro de sua área de responsabilidade. Assim, o desempenho
do grupo é a soma das contribuições individuais de cada membro. Já as equipes de trabalho
geram sinergia positiva pelo esforço coordenado, assim, a soma do desempenho individual é
maior do que a soma das entradas de modo individual (ROBBINS, 1998; CHIAVENATO, 2010).
51
Quando falamos de equipes, precisamos entender os diferentes tipos

que existem dentro das organizações. Ainda de acordo com Robbins (1998);
Chiavenato (2010), podemos citar pelo menos três. Equipes solucionadoras
de problemas, que são formadas para resolver um problema específico e
implementar a solução. Equipes autogerenciadas, que são aquelas que assumem
as responsabilidades de modo direto, não tendo a interferência de supervisores.
Equipes de funcionalidade cruzada, que são formadas por pessoas com nível
hierárquico equivalente, mas de áreas diferentes e que se juntam para realizar
uma tarefa que precisa de conhecimentos diferentes.
8 DELEGAÇÃO DE PODER NAS ORGANIZAÇÕES

Quando falamos de indivíduos ou grupos, que interagem em uma
organização, precisamos tratar, também, da delegação de poder. Os gestores
precisam administrar pessoas e recursos. Mas uma pessoa não consegue fazer
tudo ao mesmo tempo e sozinha, ela precisa de pessoas capacitadas para a auxiliar
e juntas alcançarem os objetivos organizacionais.
Você, acadêmico(a), sabe o que é delegação?
Podemos entender delegação a partir das considerações de Maximiano

(2000). De acordo com o autor, ocorre a delegação quando o ocupante de um
determinado cargo transfere parte de suas atribuições, bem como sua autoridade,
para outras pessoas de outros cargos.
Desse modo, a delegação pode ocorrer de uma pessoa para outra, com
a transferência do poder de decisão. As pessoas que recebem a ordem passam
a executar uma tarefa específica, e quanto mais tarefas são transferidas, mais
autonomia esta pessoa passa a ter (MAXIMIANO, 2000).
Mas por que é importante delegar?
Quando existe a delegação de tarefas, os gestores passam a focar mais

as questões estratégicas e a tomada de decisão. Além disso, a delegação pode
contribuir para o trabalho em equipe, uma vez que as pessoas se juntam para
resolver um problema e conseguem obter soluções mais criativas.
Isso nos leva a pensar em outros dois aspectos. A questão da centralização

e descentralização nas organizações. Quanto mais os dirigentes têm a participação
das pessoas na tomada de decisão, tanto no nível estratégico como, também, no
nível tático e operacional, podemos dizer que nesta organização sua tomada
de decisão ocorre de forma mais descentralizada. Ao contrário, quanto mais
centralizada a decisão em uma pessoa ou pequeno grupo em um nível hierárquico
mais elevado, mais centralizada é a tomada de decisão neste tipo de organização.
52
UNI
Mas, na prática, o que muda?

Muda que as pessoas, quando a organização é descentralizada, têm a oportunidade de
participar mais, de criar mais, de inovar mais. As organizações descentralizadas prezam a
participação das pessoas e buscam tirar dessas o melhor que elas têm a oferecer. É fato que
as pessoas, quando têm liberdade para trabalhar e podem participar, se sentem, também,
mais valorizadas, pois percebem de forma mais clara que elas fazem parte do processo.
E você, acadêmico(a), já parou para pensar sobre o que é melhor? Qual

situação traz mais benefícios para as organizações?
Tanto a centralização quanto a descentralização têm vantagens e

desvantagens para as organizações. A seguir listamos algumas delas, segundo
Maximiano (2000):
Vantagens da descentralização e desvantagens da centralização:
• A descentralização permite avaliar os gerentes quanto à tomada de decisão e

capacidade de resolução de problemas. A centralização depende de critérios de
desempenho ligados à hierarquia superior.
• A descentralização traz um clima de competição positivo, devido à busca
por resultados. Na centralização, como a organização busca padrão de
comportamento, isso impede a competição.
• A descentralização gera criatividade e inovação. A centralização inibe a
iniciativa.
Vantagens da centralização e desvantagens da descentralização:
• A centralização traz uniformidade e facilita o controle. A desvantagem de

quando há descentralização é que existe autonomia para decidir, isso torna
difícil a uniformidade e o controle dos problemas.
• A organização que é centralizada reduz o retrabalho. Já na descentralizada
existe a diminuição da vantagem da especialização, pois as pessoas buscam ser
autossuficientes.
Quando falamos de delegação, temos que esclarecer o conceito de poder.

Isso porque um conceito está relacionado ao outro. O poder, para Robbins (1998),
é quando uma pessoa (A) tem a capacidade de influenciar a outra (B) para que
algo seja realizado. O poder nas organizações sempre existe, mas nem sempre ele
é ou deva ser utilizado.
53
Podemos entender, ainda, a ligação entre a liderança e o uso que os líderes

fazem do poder para alcançar seus resultados. Porém, existe uma diferença entre
os termos liderança e poder. Para Robbins (1998), o poder é uma relação de
dependência, assim, quanto mais “B” é dependente de “A”, neste caso, maior o
poder de “A” sobre “B”. Já no quesito liderança, o que existe é um alinhamento
das metas entre o líder e os liderados.
Vendo por este prisma, a liderança é, portanto, um tipo de poder pessoal,

pois pela liderança uma pessoa influencia a outra devido aos relacionamentos
existentes. Neste caso, a influência está estritamente relacionada ao conceito de
poder. Quando falamos de poder nas organizações, entendemos pela capacidade
de afetar e controlar as decisões e ações das pessoas, mesmo quando existe
resistência (CHIAVENATO, 2004).
Na literatura existem pelo menos cinco fontes de poder, que determinam

ou explicam por que uma pessoa exerce poder sobre outra. Segundo Chiavenato
(2004), os principais tipos são:
• Poder coercitivo: tem como base o temor e a coerção, pois o liderado sabe que
se não atender às exigências do líder, poderá sofrer algum tipo de punição.
• Poder de recompensa: o liderado sabe que se executar a tarefa e atingir o
objetivo que lhe foi proposto, pode obter alguma recompensa.
• Poder legitimado: este poder é devido ao cargo ou posição hierárquica que a
pessoa ocupa e que lhe confere determinado poder.
• Poder de competência: é baseado na especialidade, no talento, na competência,
experiência ou conhecimento técnico.
• Poder de transferência: é baseado na atuação e no apelo. Isso ocorre quando o
líder é admirado por determinados traços de personalidade e isso passa a ser
um referencial para os liderados, é popularmente conhecido como carisma.
Podemos entender que o uso de um determinado tipo de poder é a base para

se definir como influenciar outra pessoa. Nas organizações, o poder de punição e
recompensa é amplamente utilizado. Pode ser a punição como um desconto por
um comportamento indevido ou uma recompensa caso o colaborador alcance
uma determinada meta.
9 O PAPEL DA INFORMAÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO

GERENCIAL
A informação é a entrada mais importante para a tomada de decisão. É
com base em informações que as pessoas decidem qual caminho é melhor para
ser seguido. No mesmo sentido, um bom gerenciamento das informações e sua
transformação em conhecimento passam a ser fundamentais. Outro ponto é que
o conhecimento precisa ser difundido dentro da organização para que possa
54
trazer benefícios esperados, como desenvolvimentos de novas ideias, resolução

de problemas, inovação e criatividade.
Se pensarmos em alguns anos atrás, o homem tinha menos necessidade

de informação, pois o ambiente era estável. Além disso, a capacidade de
processamento das informações também era pequena. Tudo era anotado em
papel ou mesmo na cabeça dos donos das empresas. Mas até então eram poucos
clientes, poucos produtos ou serviços prestados. Com o passar do tempo, essa
realidade foi se alterando. Os clientes aumentaram, os produtos se multiplicaram,
o mercado requer respostas mais rápidas e precisas. E como isso é possível?
Através da informação.
É preciso destacar que hoje temos acesso a um número muito grande de

informações.
Os dados são retirados do próprio mercado, bem como dos clientes,

concorrentes, fornecedores, governo, instituições sindicais, entre outros. Assim,
com as mudanças tem-se a necessidade de informar à população, aos funcionários,
o que estava acontecendo. Porém, anotações em cadernetas já não satisfaziam as
necessidades dos empresários. É preciso informação em tempo, de qualidade e
com agilidade. É nesse ponto que entra o apoio da informática e dos sistemas
de informação, que trataremos nas seções seguintes. Além disso, é preciso que a
informação tenha qualidade.
Nesse contexto, para Sordi (2008, apud Sordi e Meireles, 2011), para
que a informação tenha a qualidade desejada é necessário fazermos alguns
questionamentos quanto às dimensões da informação:
• Abrangência e escopo: a informação que o público-alvo necessita é completa e

sem excessos?
• Integridade: a informação presente está íntegra ou alterada?
• Veracidade: a informação é fiel aos fatos que ela apresenta?
• Confidencialidade: a informação é acessada somente por quem de direito?
• Disponibilidade: a informação é facilmente acessada por quem precisa?
• Atualidade: a informação é gerada no tempo certo para o público-alvo?
• Ineditismo: trata-se de uma informação de fácil obtenção, do ponto de vista de
ser escassa?
• Contextualização: a informação é atraente ao público-alvo?
• Precisão: a informação está suficientemente detalhada para o uso?
• Confiabilidade: a fonte e o conteúdo da informação têm credibilidade para o
público-alvo?
• Originalidade: a informação é original? Vem direto da fonte geradora?
• Existência: qual o local em que a informação está disponível, físico ou virtual?
• Agregação de valor: o quanto a informação é importante para o público-alvo
naquele momento?
• Identidade: a informação é representativa e fiel ao conteúdo?
• Audiência: a informação está sendo acessada pelo público-alvo?
55
A tomada de decisão alcançará seus objetivos se tiver uma base de

informação consolidada. Ou seja, será tão boa quanto a informação na qual foi
baseada para se tomar a decisão. E ainda, se a informação for base, bem como
gerar o conhecimento necessário, para assim auxiliar a tomada de decisão.
FIGURA 11 - ATIVIDADES RELACIONADAS AO PROCESSO DE GESTÃO DA INFORMAÇÃO E

CONHECIMENTO
FONTE: Adaptado de Bukowitz; Williams (1999) apud Sordi e Meireles (2011)
10 TIPOS E OBJETIVOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

No mundo em que vivemos, diante das transformações sociais, políticas
e econômicas ocorridas a partir do advento da telemática e do processo de
globalização, as organizações procuram adaptar-se aos novos tempos. Nesse
contexto de mudança, emerge uma organização moderna, apoiada nas tecnologias
da informação, atuando em rede e fundamentada na informação. Essas mudanças
visam melhorar a eficiência das empresas, que, por sua vez, buscam resultados
mais satisfatórios e maior poder de competitividade em um mercado globalizante
(ROCHA, 2003).
Gerar informações confiáveis para tomada de decisão é o objetivo dos

sistemas de informação. Para isso, primeiro devem-se coletar os dados, processá-
los e transformá-los em informação. Para Stair (1998, p. 11), “[...] os sistemas de
informação são uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que
coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os
dados e informações e fornecem um mecanismo de feedback”.
56
FIGURA 12 - PROCESSAMENTO DA INFORMAÇÃO

Organização
Sistema de Informação
Feedback
Entrada Processamento Saída

(Dados/ (Dados/
Informação) Informação)
Pereira e Fonseca (1997) afirmam que os sistemas de informação são

mecanismos de apoio à gestão, desenvolvidos com base na tecnologia de informação
e com suporte da informática para atuar como condutores das informações que
visam facilitar, agilizar e otimizar o processo decisório nas organizações. Desse
modo, Gil (1999, p. 14) define que “[...] os sistemas de informação compreendem
um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros
agregados segundo uma sequência lógica para o processamento dos dados e a
correspondente tradução em informações”.
Os gestores precisam cada dia mais do apoio de sistemas, pois os mesmos

proporcionam mais segurança, agilidade e versatilidade para a empresa no
processo de tomada de decisão.
Para que as empresas possam estar preparadas para as mudanças e

problemas no que se refere ao ambiente interno e externo, precisam desenvolver
sistemas de informação adequados. Para Laudon e Laudon (1999), entre os
principais motivos pelos quais as empresas constroem sistemas de informação
estão sua capacidade de resolver problemas organizacionais e para reagir a uma
mudança no ambiente.
Os sistemas de informação têm por objetivo resolver problemas

organizacionais internos, mas também preparam, consequentemente, a empresa
para enfrentar as tendências da crescente competitividade de mercado.
Para serem efetivos, os sistemas de informação precisam, segundo Pereira

e Fonseca (1997, p. 242), corresponder às seguintes expectativas:
57
· Atender às reais necessidades dos usuários.

· Estar centrados no usuário (cliente) e não no profissional que o criou.
· Atender ao usuário com presteza.
· Apresentar custos compatíveis.
· Adaptar-se constantemente às novas tecnologias de informação.
· Estar alinhados com as estratégias de negócios da empresa.
O’Brien (2002, p. 29) relata que “quando os sistemas de informação se

concentram em fornecer informação e apoio à tomada de decisão eficaz pelos
gerentes, eles são chamados sistemas de apoio gerencial”. Entre os vários tipos de
sistemas de apoio gerencial podem ser citados: Sistema de Informação Gerencial
(SIG), Sistema de Suporte da Decisão (SSD) e Sistema de Suporte Executivo (SSE).
10.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL

O sistema de informação gerencial dá suporte às funções de planejamento,
controle e organização de uma empresa, fornecendo informações seguras e
em tempo hábil para tomada de decisão. Oliveira (2002, p. 59) define que “o
sistema de informação gerencial é representado pelo conjunto de subsistemas,
visualizados de forma integrada e capazes de gerar informações necessárias ao
processo decisório”.
Oliveira (1992, p. 39) afirma que: “Sistema de Informação Gerencial (SIG)

é o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas
na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação
administrativa para otimizar os resultados esperados”. Os sistemas de informação
gerencial mudam constantemente para atender ao dinamismo dos negócios, o
que vai ao encontro da necessidade de qualquer organização para sobreviver no
mercado.
Assim, podemos entender que sistema de informação gerencial é o

conjunto de tecnologias que disponibilizam os meios necessários à operação do
processamento dos dados disponíveis.
É um sistema voltado para a coleta, armazenagem, recuperação

e processamento de informações usadas ou desejadas por um ou
mais executivos no desempenho de suas atividades. É o processo
de transformação de dados em informações que são utilizadas na
estrutura decisória da empresa, proporcionando a sustentação
administrativa para otimizar os resultados esperados. A estrutura
decisória da empresa, no contexto de processos gerenciais, classifica
os sistemas de acordo com o problema organizacional que ajudam a
resolver. (BATISTA, 2004, p. 22)
O autor descreve ainda que os sistemas são classificados em: sistema de

nível estratégico, de conhecimento, tático e operacional.
58
As informações geradas pelos sistemas de nível estratégico são

utilizadas na definição do planejamento estratégico da organização,
ou seja, tomada de decisão. Os sistemas de nível tático são usados
no controle dos planejamentos operacionais, definem as táticas ou
metas a serem cumpridas. Os sistemas de conhecimento envolvem a
transmissão de conhecimento e informação entre os departamentos. Os
sistemas de nível operacional são utilizados para o desenvolvimento
das tarefas diárias da empresa, como exemplo: sistema de compra/
venda. (BATISTA, 2004, p. 24)
10.2 SISTEMAS DE SUPORTE À DECISÃO

De acordo com Marakas (1999), podemos definir SSD da seguinte forma:
Um sistema de suporte à decisão é um sistema que está sob o controle

de um ou mais decisores que contribuem na tomada de decisão, fornecendo um
conjunto de ferramentas com o objetivo de hierarquizar os problemas (situações
que impliquem decidir), de forma a otimizar a real eficácia do resultado da
decisão. Para além das características dos SSD enunciadas no parágrafo anterior,
o autor faz ainda referência a mais algumas:
• Vocacionado para um contexto de decisões não estruturadas e semiestruturadas.

• Pretende suportar os decisores e não substituí-los.
• Suportar todas as fases do processo de tomada de decisão.
• Focaliza-se mais na eficácia do que na eficiência do processo de tomada de
decisão.
• É controlado pelo utilizador do sistema.
• Utiliza dados e modelos de forma subjacente.
• Facilita a aprendizagem por parte do decisor.
• É interativo e amigo do utilizador.
• É desenvolvido através de um processo evolucionário e iterativo.
• Suporta todos os níveis de gestão, desde o nível estratégico até o operacional.
• Suporta múltiplas decisões independentes e interdependentes.
• Disponibiliza os meios para suportar grupos de decisão.
10.3 A ÉTICA NA TOMADA DE DECISÃO

A questão ética deve ser sempre levada em consideração quando falamos
em tomar decisões. Para Robbins (1998), o indivíduo pode usar três critérios
diferentes ao fazer escolhas éticas:
O primeiro se refere ao critério utilitário, no qual as decisões são tomadas

com base em seus resultados ou consequências, e tem como meta fornecer o bem
para o maior número possível de pessoas. O segundo critério é foco nos direitos,
59
o que faz as pessoas tomarem decisões compatíveis com liberdade e direitos do

homem. O terceiro critério é focar na justiça, faz com que as pessoas tendam a
tomar decisões para o que é justo e imparcial, buscando a distribuição equivalente
dos benefícios.
De acordo com o autor, cada um desses critérios traz riscos e vantagens.

O foco do utilitarismo é a eficiência e a produtividade, porém, pode ignorar os
direitos de algumas pessoas. O uso do direito protege as pessoas, mas pode criar
um ambiente de trabalho exageradamente jurídico. O foco na justiça protege o
direito daqueles que são prevalecidos e com menos poder, mas estimula um senso
de autoridade que reduz a disposição para riscos, inovação e produtividade.
É importante saber equilibrar as coisas, para que nenhuma das partes saia
prejudicada e que, ao final, prevaleça o que é justo para todos.
60
RESUMO DO TÓPICO 3
• Tomar decisões é fazer escolhas entre duas ou mais alternativas.
• Tomar decisão requer buscar informações e alternativas, e analisar qual delas é

mais adequada para o momento.
• O processo de tomada de decisão deve estar atrelado ao planejamento e tem

relação direta com a informação.
• Em relação à escolha ou à decisão que se toma, é preciso entender que,

geralmente, ela se aproxima de uma escolha mais plausível para determinado
momento ou situação.
• As decisões ocorrem em níveis diferentes da organização, sendo: o estratégico,

o tático e o operacional, nos quais são direcionados tempo e recursos específicos
para objetivos de diferentes níveis.
• É importante entender as diferenças entre risco e incerteza, sendo que o

primeiro pode ser calculado e o segundo não.
• As etapas do processo decisório são: reconhecimento das necessidades de

decisão; diagnóstico e análise das causas; seleção da alternativa desejada;
implementação da alternativa; avaliação e feedback.
• Os estilos de tomada de decisão podem ser: diretivo, analítico, conceitual e

comportamental.
• O sistema de informação gerencial auxilia o gestor na tomada de decisão, tendo

ainda o sistema de suporte à decisão.

• A tomada de decisão deve seguir os padrões éticos, sendo eles: utilitário, direito
e justiça.
61
AUTOATIVIDADE
1 A tomada de decisão ocorre a todo o momento dentro das organizações,

pois é preciso que as empresas direcionem suas ações para que se possa
alcançar as metas. Mas para que o processo de decisão ocorra é necessário
poder escolher entre alternativas. Dentro deste contexto, explique o conceito
de tomada de decisão.
2 Podemos ver as organizações a partir de três níveis, sendo: o estratégico, o

tático e o operacional. A decisão ocorre em cada um destes níveis e atende a
propósitos diferentes. Explique como a decisão é direcionada em cada nível
da organização.
3 A decisão busca atender a uma necessidade específica da organização e,

com o passar do tempo, foram surgindo diversos modelos de tomada de
decisão. Quais são estes modelos?
4 Toda decisão é rodeada por uma dose, seja de risco ou de incerteza. Isso
porque o gestor nem sempre conhece tudo sobre o ambiente e todas as
variáveis que o envolvem. Nesse sentido, qual a diferença entre risco e
incerteza? Qual a implicação destes conceitos para a tomada de decisão?
5 Como sabemos, as pessoas são diferentes entre si e, assim, o estilo de tomada

de decisão também difere de pessoa para pessoa. O estilo de decisão pode
ser visto a partir de, pelo menos, quatro modelos: o diretivo, o analítico, o
conceitual e o comportamental. Explique estes conceitos.
6 A informação desempenha um importante papel na tomada de decisão, mas

ela atende às necessidades e expectativas do público-alvo. Assim, quais são as
principais preocupações quanto à coleta da informação que o gestor deve ter?
Nas organizações constantemente são tomadas decisões. Pode ser desde uma
decisão mais simples a uma mais complexa, como, por exemplo, abrir uma
nova filial. Quando falamos em decisões, falamos em pessoas que tomam essas
decisões, por isso é importante compreender o processo de tomada de decisão.
Em relação à tomada de decisão, analise as afirmativas:
I - Quando as pessoas tomam decisões, elas escolhem entre duas ou mais

alternativas.
II - No processo de tomada de decisão, os indivíduos operam dentro dos

limites da racionalidade limitada.
III - A decisão intuitiva é entendida como um processo consciente criado a

partir da experiência.
62
IV - Os tomadores de decisão tendem a focar somente os problemas que são
visíveis, transmitindo aos outros que a situação está sob controle.
a) ( ) As afirmativas I, II e IV estão corretas.
b) ( ) As afirmativas II, III e IV estão corretas.
c) ( ) As afirmativas I, III e IV estão corretas.
d) ( ) As afirmativas III e IV estão corretas.
63

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UNIDADE 1

GESTÃO, AMBIENTE E DECISÃO

• entender o conceito de gestão e gestor;

•analisar as organizações a partir de sistemas abertos;

•entender o processo de comunicação da gestão organizacional;

•compreender como ocorre o processo de tomada de decisão;

•perceber o papel da informação e do conhecimento na tomada de decisão.

TÓPICO 1 - DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO,

TÓPICO 2 - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E VARIÁVEIS

TÓPICO 3 - TOMADA DE DECISÃO GERENCIAL

DESENVOLVIMENTO GERENCIAL: CONHECIMENTO,

2 PRINCIPAIS DEFINIÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO E GESTOR

A administração se relaciona, ainda, com as metas organizacionais no

Como podemos entender o conceito de conhecimento?

O termo conhecimento vem da palavra grega episteme, que significa

Sendo assim, para Chiavenato (2010), existem dois tipos de conhecimento.

E o conhecimento explícito, que é exposto em documentos, manuais,

Ainda segundo o mesmo autor, o conhecimento possui quatro características.

Chiavenato (2010) explica que a criação do conhecimento organizacional

FIGURA 1 - A ESPIRAL DO CONHECIMENTO

A socialização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento tácito.

A externalização ocorre do conhecimento tácito para o conhecimento

Combinação ocorre do conhecimento explícito para o conhecimento

A internalização se desenvolve do conhecimento explícito para o

O compartilhamento do conhecimento é mais fácil quando este é explícito.

• Adequar-se às mudanças no ambiente no momento adequado e de modo eficaz.

FIGURA 2 - CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA

Criação de Inovação Vantagem

FONTE: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 5)

Nonaka e Takeuchi (apud LOCHA; ASHLEY, 2008) desenvolveram

Ainda segundo os autores, na primeira fase ocorre a partilha de

Podemos, ainda, entender que o conhecimento funciona como um ciclo,

FIGURA 3 - O CICLO DO CONHECIMENTO

FONTE: Chun Wei Choo (apud LOCHA; ASHLEY, 2008)

O processo de gestão da informação e do conhecimento das organizações

O conceito tomou novos rumos e passou a ser entendido além das

FIGURA 4 - GESTÃO DO CONHECIMENTO

FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 28 ago. 2012.

Podemos perceber, a partir da figura acima, que é necessária a relação de

“Gestão do conhecimento é o conjunto de esforços ordenados e sistematizados

Em relação à gestão do conhecimento, a empresa precisa canalizar seus

1. Geração: identificar o conteúdo desejado e incentivar as pessoas para

2. Organização: depois que a informação foi coletada, esta deve ser

Nos dias atuais, o conhecimento passou a ter grande relevância, mas é

É preciso ter informação rica, em tempo, de qualidade e na quantidade

4 O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA BUSCA PELO

Afinal, qual a importância da comunicação? Para Lacombe e Heilborn

Para Gil (2011), informar é um ato unilateral, que envolve a pessoa

A comunicação é uma ferramenta importante para gerar o conhecimento. É

“Comunicação é o processo pelo qual a informação é trocada e entendida

4.1 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

FIGURA 5 - PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

FONTE: Disponível em: <www.google.com.br/imagens>. Acesso em: 8 set. 2012.

Podemos entender que a comunicação apresenta pelo menos quatro

Um dos maiores problemas na comunicação está nas barreiras que podem

• Audição seletiva: quando a pessoa se concentra naquilo que julga mais

Diante de todos estes problemas que a comunicação pode ter, precisamos

É importante, ainda, compreender as diferenças entre as pessoas que

A comunicação organizacional constitui o processo por meio do qual a

Quanto à via formal, segundo Chiavenato (2010), existem três canais

Comunicação descendente, que se refere às mensagens enviadas do topo

A segunda é a comunicação ascendente, que se refere às mensagens que

A terceira forma é a comunicação horizontal, que é a troca lateral ou