Suport curs

MENTORSHIP
Cuprins

1. COMUNICAREA
A. Schema comunicării
B. Barierele în comunicare
C. Tipuri de comunicare
D. Ascultarea activă
E. Feedback – ul
F. Fereastra „Johari”

2. ÎNVĂŢAREA PRIN EXPERIENŢĂ

A. Formal versus nonformal
B. Ciclul învăţării experienţiale – Kolb
C. Conul lui Dale

3. ECHIPA VERSUS GRUP

A. Etapele formării echipei
B. Relații interpersonale într-un grup – Includere – Control – Deschidere
C. Roluri ale membrilor și leaderilor
D. Rețeta unei echipe de succes
4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI
A. Definiţie
B. Tipuri de conflicte
C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup
D. Gestionarea conflictului

5. MENTOR
A. Ce este mentoratul?
B. Cât dureaza un program de mentorat?
C. Ce este un mentor?
D. Care este rolul unui mentor?
E. Calitățile unui mentor ideal
F. Care sunt caracteristicile unei potenţial ucenic?
G. Cele patru etape ale unei relații de mentorat
 1. COMUNICAREA

A. Schema comunicării

Comunicarea este procesul prin care informația este transmisă de la o persoană la alta
utilizând un sistem comun de simboluri.

Doi specialiști în informatică, C. Shannon şi W. Weaver au creat în anul 1949 un model al

comunicării care se utilizează şi în prezent:

mesaj mesaj
Sursa Receptor
codificare canal decodificare

feedback

Codificarea este operația prin care sursa comunicării îşi traduce ideile într-un set de
simboluri (într-un limbaj). Aceste simboluri conţin informaţia sau mesajul.
Decodificarea este operaţia prin care destinatarul interpretează mesajul receptat.
Cele două operațiuni de codificare și decodificare a unui mesaj fac parte doar din
prima fază a comunicarii, faza în care mesajul ajunge de la emitțător la receptor. A doua fază
este reprezentată de feedback, care presupune codificarea și decodificarea unui mesaj, care de
această dată se va întoarce în sens invers.
 B. Barierele în comunicare
• Blocajul – întreruperea totală a comunicării datorită unor factori strict obiectivi
(probleme tehnice care apar pe canalul de comunicare) sau subiectivi (considerarea
celeilalte persoane ca fiind inabordabilă).
• Bruiajul – perturbarea parțială şi tranzitorie care poate fi voluntară sau involuntară. Se
poate datora unor cauze obiective sau subiective.
• Filtrarea – transmiterea şi recepţionarea doar a unei anumite cantităţi de informaţii.
Filtrarea este întotdeauna voluntară.
• Distorsiunea informaţiei – degradarea involuntară a mesajului în cursul transmiterii
lui. Bariera se produce în momentul în care informația trece prin mai multe verigi.

O altă clasificare împarte barierele în:

• Bariere externe:
− Fizice: deficienţe verbale, acustice, amplașamet, lumină, temperatură, ora din zi,
durata întâlnirii, etc.
− Semantice: vocabular, gramatică, sintaxă, etc.
• Bariere interne:
− Implicarea pozitivă: suntem dispuşi să ascultăm mai mult de o persoană
plăcută. De asemenea, putem asocia emiţătorul cu o persoană pe care o preţuim
şi să nu analizăm foarte atent informaţia primită. În ambele cazuri mesajul
poate fi perceput pozitiv chiar şi atunci când nu este cazul.
− Implicarea negativă: sunt situaţii în care putem judeca persoana care transmite
mesajul după o acţiune sau un comportament pe care l-am observat sau putem
să o asociem cu un personaj care ne displace. În acest caz, suntem influenţaţi în
mod negativ atunci când interpretăm mesajul primit.
− Tracul: sunt situaţii în care suntem preocupaţi de ceea ce vom spune încât nu
auzim ceea ce doreşte să ne comunice emiţătorul. Se întâmplă mai ales atunci
când suntem într-un grup mai mare.
 − Agenda ascunsă: sunt situaţii în care nu suntem atenți, ceea ce ne împiedică să
percepem mesajul trimis de emiţător.
− Lumi imaginare: sunt situaţii în care avem propria noastră interpretare asupra
lucrurilor şi a ideilor pe care încercăm să le protejăm. De aceea nu întodeauna
suntem dispuşi să ascultăm mesaje care vin în contradicţie cu interpretările
noastre.

Factorii care distorsionează calitatea mesajului au fost numiţi zgomot. Factorii de

distorsiune pot interveni în oricare fază a procesului comunicării: în prima etapa, respectiv în
formularea mesajului, în transmiterea lui, în interpretare sau în contextul comunicării.
Toate barierele comunicării au efecte negative. Pentru a le contracara trebuie să le
cunoaştem cauzele, în principal pe cele subiective deoarece cauzele obiective sunt mai uşor de
constatat şi de ameliorat.

C. Tipuri de comunicare
Există trei tipuri de comunicare: comunicarea verbală, comunicarea nonverbală
și comunicarea paraverbală. Acestea sunt folosite în permanență împreună, combinate în
rapoarte diferite, însă nu vom gasi niciodată o forma de comunicare în stare pură.
Comunicarea verbală înseamnă comunicarea prin cuvinte.
Comunicarea nonverbală se referă la comunicarea prin gesturi, postură, privire,
mimică.

Elementele comunicării non-verbale:

• Corpul :
− orientarea corpului (persoanele stau cu spatele la cei pe care doresc să îi
evite);
− postura (semnalele posturale care arată relaxare sau tensiune sunt corelate cu
statutul persoanei; statutul înalt corelează cu o postură relaxată, statutul scăzut
cu rigiditate şi tensiune; persoanele uşor victimizate par în conflict cu ele
însele, fac mişcările în cel mai dificil mod posibil, etc.);
 − gesturile (frecvenţa crescută a anumitor gesturi arată o stare de tensiune şi
disconfort sau lipsa onestităţii, de exemplu: gesturile prin care se masează,
freacă, strânge, culege, înţeapă o parte a corpului; aceste gesturi sunt
descurajate în public);
− faţa şi privirea (o figură cu comisurile buzelor lăsate poate indica tristeţe
marcată, privirea evitantă poate transmite nesiguranţă, lipsa încrederii în sine
etc.).
• Privirea:
− privirea directă: onestitate, intimitate, ameninţare;
− privirea într-o parte: lipsa de interes şi răceală;
− evitarea privirii: ascunderea sentimentelor, lipsă de confort sau vinovăţie;
− mişcarea ochilor în sus: încercarea de a ne aminti ceva;
− mișcarea ochilor în jos: tristeţe, modestie, timiditate, ascunderea unor emoţii.
• Zâmbetul:
− poate exprima o complexitate de informaţii (plăcere, bucurie, satisfacţie,
promisiune, cinism, jenă).
• Mimica:
− fruntea încruntată: preocupare, mânie, frustrare;
− sprâncenele ridicate: mirare, surpriză;
− nasul încreţit: neplăcere;
− buzele strânse: nesiguranţă, ezitare, ascunderea unor informaţii.
• Gestica:
− ridicatul din umeri: neînţelegere;
− gestul acoperirii gurii: demască situaţii de nesinceritate;
− gesturile făcute cu mainile:
o strângerea de mână: dominare (cu palma în jos), supunere (cu
palma în sus), egalitate (cu palma perpendiculară);
 o frecarea palmelor: aşteptări pozitive;
o încleştarea mâinilor: frustrare, reprimare a atitudinii negative;
o atingerea nasului: nesinceritate;
o mâna ca suport pentru cap: plictiseală;
o bataia în masă cu degetul şi tropăitul: nerăbdare;
o mângâierea bărbiei: decizie;
− încrucişarea braţelor: atitudine defensivă sau negativă.
− gesturile făcute cu picioarele:
o încrucișarea picioarelor: picior aruncat elegant peste celălalt:
atitudini nervoase, rezervate sau defensive; picior aşezat peste
genunchi şi prins cu mâna: atitudine rigidă în discuţii sau negocieri;
încrucişarea picioarelor în poziţia în picioare: nesiguranţă;
încrucişarea gleznelor: atitudine negativă sau defensivă;
o încălecarea scaunului: dominanță.

Funcţii ale comunicării non-verbale:

• repetă mesajul verbal prin intermediul anumitor posturi care transmit mesaje clare:
„Nu te aud”, „Bună!”, „La revedere!”;
• substituie mesajul verbal (posturile descrise mai sus pot înlocui mesajele verbale);
• accentuează mesajele verbale;
• reglează mesajele verbale (reglează fluxul comunicării, de exemplu regula nescrisă
este: când iei cuvantul ridici un pic tonul, apoi când termini vocea devine mai ștearsă,
cu intensitate mai scazută);
• contrazice mesajele verbale (în acest mod apar mesajele duble).

Minciuna este un tip de mesaj dublu foarte interesant. Semnalele minciunii, denumite
dezvăluiri, pot apare în orice tip de comprtament non-verbal. Unele canale non-verbale sunt
mai revelatoare decât altele – fața este mai controlata, dar mai puțin controlate sunt mișcările
corpului, și mai puțin controlată este vocea; pot să apară erori de vorbire.
Cei care ascund adevărul au tendința să vorbească mai tare și răspund mai repede la întrebări
fiindcă răspunsurile sunt pregatite și nu mai au nevoie de timp de gândire. Dacă răspunsul nu
a fost pregătit, timpul de gândire este cel mai lung și răspund mai greu decât oricine altcineva.

Mesajele non-verbale sunt ambigue. Oamenii care pot transmite cel mai bine mesajele
non-verbale pot să le și interpreteze cel mai bine. Abilitatea decodarii crește cu vârsta și
experiența, dar se păstrează diferențele datorate personalității și ocupației (extroverții și
femeile decodifică mai bine aceste mesaje, dar nimeni în proporție de 100%).
Comunicarea paraverbală înseamnă ton, voce, ritmicitate, inflexiuni, viteză de
vorbire.
De regulă, oamenii folosesc tipurile de comunicare enumerate în următoarele
proporţii:

Comunicare verbală Comunicare non-verbală Comunicarea paraverbală

7% 55% 38%

Diferenţele dintre comunicarea verbală şi cea non-verbală sunt următoarele:

Comunicarea verbală Comunicarea non-verbală

- canal simplu (auditiv) - canale multiple (vizual, auditiv, kinestezic)
- discretă (punctuală) - continuă
- mai clară - mai ambiguă
- impact mai redus (30%) - impact mai puternic (70%)
- deliberată - inconștientă
 D. Ascultarea activă
Ascultarea înseamnă nu doar auzirea semnalelor sonore, ci și decodarea și
interpretarea lor, integrarea lor în propriul sistem de gândire.
Ascultarea activă presupune:
• să-ți asculți partenerul de discuție cu mare atenție;
• să nu întrerupi niciodată partenerul;
• să adresezi întrebări cu privire la explicațiile partenerului;
• nu numai că auzi ce spune partenerul de discuție, dar să și încerci să afli și ce vrea să
spună, astfel încât amândoi să aveți aceeași percepție asupra a ceea ce spune;
• să oferi informații și să sfarsșești prin a pune o întrebare pentru a te asigura că
partenerul a înțeles și a acceptat informația;
• să te folosești de ceea ce a spus partenerul pentru a prezenta ideea ta.

Ascultarea activa este abilitatea de a te concentra asupra altei persoana, atât de bine
încât să-i înțelegi corect gândurile. Cu ajutorul aceste informații îți vei mări interesele.

Tipurile de ascultare activă sunt următoarele:

Tipuri Idee de bază Scop Exemple

Atent Folosirea de mesaje
nonverbale (priviri,
expresie a feței, poziții și
mișcări ale corpului)
pentru a arăta atenția
îndreptată asupra
vorbitorului.
Neutru Folosirea de cuvinte
Manifestarea interesului
față de vorbitor și mesajul
său.
Încurajarea vorbitorului să
Priviri, înclinări ale
capului cu sens afirmativ,
așezarea cu fața spre
vorbitor.
„Înțeleg!”, „Aha!”,
 neutre care nu exprimă
acordul sau dezacordul
față de vorbitor.
Repetativ Repetarea afirmativă a
întregii sau a ultimei părți
a propoziției finale a
vorbitorului.
Rezumativ Strângerea ideilor și a
sentimentelor și
reafirmarea lor drept
concluzii.
Parafraza Răspuns în ceea ce
privește conținutul și
părerile vorbitorului
exprimat în cuvintele
ascultate.
Întrebări Către cine?
Ce? Când?
continue să vorbeasca,
fără a interveni.
Dovada că ascultatorul e
foarte atent; ajută
vorbitorul să nu-și piarda
șirul gândirii.
Punct de control pentru
discutii viitoare; pune în
discuție problema
vorbitorului.
Arată că ați înțeles atât ce
a spus, cât și ce a simțit
vorbitorul.
Pentru a obține informații
suplimentare; ajută
vorbitorul să cerceteze
toate aspectele problemei
respective
„Interesant!”
Orice citat direct din ceea
ce a spus vorbitorul.
”Dacă înțeleg
bine......nu?”
”Astea sunt ideile de baza
pe care le-ați
exprimat....?”
Am fost la Primărie și mi-
am depus dosarul:
„Înțeleg că nu mai aveți
probleme legate de
înregistrarea
dosarului…”
”La ce instituție v-ați
adresat?”; ”Ce probleme
ați întâmpinat?”;
”Cu ce vă putem ajuta?”.

Pentru o mai bună ascultare, trebuie să i se ofere vorbitorului feedback, să se acorde

timp pentru o ascultare adecvată (ascultatorul să se centreze pe ceea ce i se spune și nu pe
ceea ce va răspunde el), să se utilizeze și informațiile ascunse, prezentate implicit în mod
subtil. Vorbitorul trebuie să fie privit, nu doar văzut – gesturile, mimica, postura pot adăuga
mult cuvintelor.
Obstacole pentru o bună ascultare:
• mesajul supraîncărcat și concentrarea asupra tuturor datelor duce la pierderea ideii
esențiale (”din cauza copacilor nu se observă padurea”)
• lipsa atenției – de multe ori ascultătorul pare interesat doar pentru a-i oferi confort
vorbitorului.

Tipuri de întrebări
Întrebările pot fi de două tipuri: întrebări închise și întrebări deschise.
Întrebările închise – cele care oferă posibilități limitate de răspuns, de tipul ”da/nu”
(ex.: „Doriți să participați la această ședință?”); ajută la clarificarea unor informații și
focalizează discuția. Aceste întrebări solicită răspunsuri specifice și precise, relevante pentru
diagnosticarea problemei. Totuși dacă sunt utilizate frecvent, conversația tinde să semene cu
un interogatoriu și comunicarea se poate întrerupe.
Întrebările deschise – încep cu „ce?”, „cât?”, „unde?”, „cum?”, „care?”, „când?”
și determină răspunsuri ample, care oferă informații numeroase (ex.: „Ce poti să-mi spui
despre problema ta?”, „Cum ai descrie situația respectivă?”); ajută comunicarea informând
interlocutorul că este realmente ascultat și că există interes din partea vorbitorului. Prin acest
tip de întrebări clientul/ colegul este ajutat să ofere mai multe detalii despre experiențele,
comportamentele, nevoile și sentimentele sale.

O altă clasificare a întrebărilor este următoarea:

Întrebările ipotetice – sunt utile în momentul analizării soluțiilor, pentru a se decela
posibilele consecinte ale fiecarei soluții alese (ex.: „Ce s-ar intampla dacă...?”).
Întrebările care vizează faptele – oferă informații obiective (ex.: „Spune-mi: când ai
depistat problema?”).
Întrebările care vizează opiniile – determină mai ales o interpretare subiectivă a
situației de fapt (ex.: „Care este cauza problemei?”).
Întrebările primare – oferă informații în prima etapă (ex.: „Pentru ce vrei să utilizezi
această informație?”).
 Întrebările secundare – se formuleaza când răspunsul este incomplet, superficial, vag
sau irelevant (ex.: „Îmi poți spune mai multe despre asta?”).
Întrebările directe – generează răspunsuri clare, la obiect (ex.: „Întelegi?”).
Întrebările indirecte – sunt utile pentru a culege informații într-un mod mai subtil
(ex.: „Dacă ar trebui să le explici asta celorlalți ce le-ai spune?”).
Întrebările multiple – a întreba despre mai multe lucruri la un moment dat înseamnă a
dezorienta persoana cu care discuți, care nu mai știe la ce anume să răspundă. Unele întrebări
nu vor primi răspuns și, dacă sunt relevante, vor trebui repetate.
Întrebările care orientează răspunsul – conțin răspunsurile așteptate de cel care
întreabă (ex.: „Nu te deranjeaza să lucrezi târziu, nu?”, “N-ar fi mai bine dacă…?”). Aceste
întrebări manipulează sau dau senzația de încătușare.
Întrebările justificative – ex.: „De ce...?”

Sugestii pentru adresarea unor întrebări adecvate:

• folosiți întrebări scurte sau medii pentru a fi ușor de urmărit și de reținut;
• utilizați cuvinte pe care interlocutorul le înțelege și pe care le preferă;
• nu repetați întocmai întrebările pe care interlocutorul nu le-au înțeles, ci reformulați-
le;
• nu adresați după fiecare răspuns o altă întrebare, ci utilizați și parafrazări ale
cuvintelor.

E. Feedback – ul
Feedback-ul înseamnă a descrie comportamentul unei persoane şi ce ai simțit ca
reacție la acest comportament și reprezintă conexiunea inversă între destinatar și inițiatorul
comunicării. Feedback-ul este un mod prin care o persoană poate fi determinată să-și modifice
comportamentul, înseamnă a furniza cuiva aspecte referitoare la conduita sau și efectele
acesteia asupra ta. Ca într-un sistem de rachete dirijate, feedback-ul ajută individul să afle în
ce măsură comportamentul lui a avut efectul scontat, îl informează dacă nu a pierdut „ținta”
pe măsură ce încearcă să-și atingă obiectivele. Feedback-ul este esențial pentru o comunicare
eficientă și este ultimul pas care încheie comunicarea.

Feedback-ul primit:
• ne ajută să conştientizăm ceea ce facem şi modul în care acționăm;
• ne oferă posibilitatea de a ne schimba comportamentul.

Feedback-ul oferit în mod eficient:

• trebuie să fie delicat și suportiv;
• trebuie să menționeze faptele descrise de vorbitor, nu interpretările sau așteptările
ascultătorului. Dacă sugerăm motive pentru comportamentul altei persoane, acesteia îi
va fi mai greu să-și înțeleagă adevaratele motive și poate deveni defensiv;
• trebuie să fie descriptiv și nu evaluativ. Dacă se fac judecăți de valoare despre
comportamentul unei persoane nu înseamnă că persoana va dori să-și schimbe
comportamentul, ci mai curând va deveni ofensată și plină de resentimente (ex.:
“Părerea ta este așadar că…” și nu “Greșești cu siguranță!”);
• trebuie să fie specific, concret, să se refere la un comportament anume și nu la
comportament în general. Referirile indirecte sau vagi nu-i ajută pe oameni chiar dacă
doresc să se schimbe;
• trebuie să împărtășească emoții și gânduri (ex.: “Îmi place modul în care îți exprimi
ideile.”);
• trebuie să fie concentrate asupra informației pe care interlocutorul ar putea s-o
utilizeze: informații relevante, mai importante;
• trebuie să fie oferit pentru acele comportamente și atitudini care pot fi schimbate ușor
și care atrag schimbări mai mari;
• trebuie să ofere alternative comportamentale, altfel oamenii vor experimenta o stare de
conflict și tensiune afectivă.
Feedback-ul...
• nu trebuie folosit pentru a te descărca pe cineva!
• nu conţine întrebarea ”de ce?”, ci se încadrează în limitele comportamentului cuiva şi
a reacţiei altcuiva la acesta. A teoretiza sau a întreba o persoană de ce face un anumit
lucru înseamnă a sonda în adâncime motivaţiile şi poate ale subconştientului.

Când se primește feedback este bine :

• să asculte ceea ce se spune;
• să întrebe interlocutorul ce a spus;
• să se ceară interlocutorului lămuriri pentru orice neclaritate;
• să încurajeze interlocutorul să ofere și mai mult feedback;
• dacă este posibil, se compară feedback-ul primit de la o persoana cu observații făcute
de alții pentru a se constata dacă informațiile sunt obiective;
• să se mulțumească persoanei care oferă feedback.

După ce se primește feedback este recomandat ca persoana:

• să se gândească la ce a spus interlocutorul despre comportamentul său;
• să se gândească la ceea ce vrea să schimbe.

Ar trebui evitată:
• atitudinea defensivă când se primește feedback deoarece aceasta blochează oferirea
feedback-ului;

ignorarea feedback-ului.

Când oferi feedback cel mai important este să reflectezi: “Cum o va ajuta pe această
persoană să învețe, să progreseze, să se dezvolte ceea ce-i spun acum?”.
Oferirea feedback-ului îi ajută pe oameni:
• să fie mai atenți la ceea ce fac și modul în care acționează;
• să învețe, să se dezvolte și să evolueze.

Feedback-ul ar trebui să ţină seama de:

• ceea ce s-a spus, nu pe semnificația pe care o atribuim noi;
• ceea ce se observă, nu pe ceea ce se gândește despre persoană;
• descrierea și nu evaluarea comportamentelor;
• un comportament specific, nu de generalizări;
• oferirea unor informații despre idei și sentimente personale și nu a unor sfaturi;
• comportamente pe care interlocutorul le controlează;
• începerea cu comportamente pozitive care au nevoie de aprobare și încurajare.

Feedback-ul pentru un comportament negativ

Atunci când este necesar să acordați feedback unui client sau unui coleg în urma unui
comportament care vă deranjează există riscul ca feedback-ul pe care îl dați să fie considerat
ca un atac la persoana și să duca la deteriorarea relației.
Pentru a diminua percepția de atac personal și a-i face totuși cunoscut celuilalt
punctul de vedere, pot fi respectate următoarele sugestii în acordarea feedback-ului:
• Niciodată în prezența altora!
• Se acordă imediat!
• Atacă mingea, nu jucătorul!
• Fii specific – niciodată la modul general!
• Nu reveni asupra greșelilor vechi!
• Arată consecințele comportamentului necorespunzător!
• Stabileste modalități de a evita repetarea comportamentului!
Pașii feedback-ului:
• descrierea faptelor fără judecăți de valoare;
• consecințele (ex.: ”dacă vei continua să...”);
• soluția (ex.: ”îți propun ca pe viitor...”).

A comunica înseamnă a fi interesat să-ți transmiți ideile și să le cunoști pe ale celorlalți,

înseamnă a arăta că-ți pasă!

F. Fereastra Johari

O ilustrare utilă şi cuprinzătoare a procesului oferirii şi receptării feedback-ului este

oferită de modelul cunoscut sub denumirea „Fereastra Johari“ (Johari Window). Psihologii
Joseph Luft şi Harry Ingham au dezvoltat acest model în anii ’50 pentru a le servi în cadrul
propriului program instructiv legat de procesele de grup.
Modelul a fost denumit astfel prin combinarea prenumelor autorilor (Joseph şi Harry),
motiv pentru care în publicaţiile vremii apărea ortografiat JoHari.
În prezent, modelul „Fereastra Johari“ este important în special datorită eficienţei în
dezvoltarea aşa-numitelor deprinderi „soft“ ale empatiei, cooperării, ale relaţiilor
intergrupale şi ale dezvoltării personale. Este un model care sintetizează conexiunile dintre
modul în care ne percep ceilalți, atitudinea lor față de noi și propria noastră părere față de noi.
 Cunoscut mie Necunoscut mie
Cunoscut celorlalți

1. PARTEA MEA PUBLICĂ 2. PARTEA MEA INCONȘTIENTĂ

Date despre mine și comportamentul meu Date despre mine pe care ceilalți le observă,
cunoscute atât mie, cât și celorlalți. dar pe care eu nu le cunosc.
Nu am probleme cu aceste aspecte.
Necunoscut celorlalți

3. PARTEA MEA PRIVATĂ 4. PARTEA MEA POTENȚIALĂ

Date despre mine pe care le știu numai eu și Date despre mine care sunt necunoscute atât
sunt necunoscute celorlalți. mie cât și celorlalți.

Pătratul 1. reprezintă comportamentul cunoscut de sine și de ceilalți. Acesta arată în ce

masură două sau mai multe persoane pot da și primi în mod liber, pot lucra împreună, se pot
bucura de experiențe comune. Cu cât este mai mare acest pătrat, cu atât contactul persoanei
respective cu realitatea este mai bun și cu atât persoana este mai pregatită să-și ajute prietenii
și pe sine însăși.

Pătratul 2. (”zona oarbă”), reprezintă comportamentul necunoscut de către sine, dar care este
evident pentru ceilalți. Cea mai simplă ilustrare a acestui pătrat o reprezintă ticurile de care
persoana respectivă nu este conștientă, dar care sunt evidente pentru ceilalți. De exemplu,
tendința de a vorbi mult în cadrul unui grup poate fi evidentă pentru toată lumea, mai puțin
pentru cel care o face.
Pătratul 3. reprezintă comportamentul deschis către sine, dar ascuns celorlalți. Acest pătrat
este echivalentul ”agendei ascunse” din barierele de comunicare. Mai exact, acestea sunt
informații confidențiale pe care le am despre mine și pe care nu doresc să le împart cu ceilalți.

Pătratul 4. este zona activității necunoscute unde comportamentul nu este cunoscut nici de
individ nici de ceilalți.
 2. ÎNVĂŢAREA ÎN TRAINING

A. Formal versus nonformal

Educația non-formală:
• se bazează pe o implicare voluntară;
• nu este o învăţare informală;
• este un proces structurat şi planificat;
• respectă teorii ale învăţării;
• se bazează pe învăţarea în grup;
• centrată pe cel care învaţă, participativă;
• non-ierarhică;
• realizată de actori calificaţi;
• este evaluabilă.

Educația formală Educația non-formală

Predare Învăţare
Profesor Facilitator

Elev Participant
Centrare pe disciplina de studiu şi profesor Centrare pe cel care învaţă
Abordare intelectuală Abordare holistică
”a şti – a simţi – a face”
Program fix Flexibilitate

Certificare Evaluare
 B. Ciclul învăţării experienţiale – Kolb

ÎNVĂȚARE
Învăţarea este procesul de dobândire a cunoştinţelor, abilităţilor şi aptitudinilor prin studiul
individual sau fiind învăţat de altcineva. Deși este dificil să definim în câteva cuvinte procesul
de învăţare, rezultatele sunt clare:
• noi cunoştinţe;
• noi abilităţi;
• noi atitudini;
• performanţă îmbunătăţită.

Dar este nevoie să fie definită ”învățarea” și, mai ales, stilurile de învățare cunoscute, pentru
a putea identifica și încadra mai ușor cunostințele și abilitățile formatorului și pentru a putea
crește efectiv în acest rol. Unul din modelele foarte apreciate și verificate în timp, este cel
oferit de Kolb.

Adulţii au multă experienţă şi învaţă din experieţele proprii în fiecare zi. Ciclul învăţării
experienţiale se bazează pe cunoştinţele, abilităţile şi experienţele anterioare ale adultului
pentru a-l ajută să înveţe lucruri noi. Ciclul învățarii experiențiale este format din patru etape:
• experienţa;
• reflectarea asupra experienţei trăite;
• generalizarea experienţei;
• aplicarea experienţei în activitatea curentă.
 EXPERIENȚA

APLICAREA REFLECTAREA

GENERALIZAREA

Etapa 1:
Ciclul începe cu implicarea participanţilor într-o experienţă nouă, angajarea lor într-o
activitate menită să îi ajute să descopere informaţii noi.
Etapa 2:
În a doua etapă a ciclului, formatorul pune întrebări deschise pentru a ajută participanţii să se
gândească, să reflecteze la experienţa trăită.
Etapa 3:
În această etapă, formatorul pune întrebări pentru a ajută participanţii să generalizeze
experienţa pe care au avut-o, interpretând informaţiile dobândite de participanţi şi
determinând ce au învăţat din experienţa trăită.
Etapa 4:
În etapa finală formatorul pune întrebări directe despre felul în care participanţii vor aplica
ceea ce au învăţat în activitatea lor profesională şi/ sau viaţa personală.
C. Piramida experienței educaționale sau Conul experienţei – Edgar Dale
 3. ECHIPĂ VERSUS GRUP

Echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având deprinderi

complementare, angajate într-un proiect cu obiective comune și care adoptă un demers comun
considerându-se solidar responsabil. [Katzenbach și Smith]
Spre deosebire de echipă, un grup este o unitate socială constând dintr-un număr de
indivizi, care se găsesc unii cu alții în relații de rol și de status, stabilite după o perioada de
timp, și care posedă un set de valori sau norme ce reglementează comportarea reciprocă, cel
puțin în problemele ce privesc grupul faptul că există un scop comun pentru toții membrii.
Există mai multe caracteristici care separă echipele de grupuri:
• Roluri și responsabilități
În cadrul unui grup, indivizii stabilesc un set de comportamente numite roluri. Aceste
roluri fixeaza așteptările ce dicteaza asupra relațiilor. Pe de o parte, rolurile servesc adeseori
ca sursă de confuzie și conflict, iar pe de altă parte, echipele au o înțelegere comună asupra
modului în care să-și îndeplinească rolul. Aceste roluri includ responsabilități cum ar fi:
leader, facilitator, “ceasornic”, recorder.
• Identitate
Echipele au o identitate, nu și grupurile. Este aproape imposibil să stabilești simțul
coeziunii care caracterizează o echipa dacă nu ai depașit acest pas
fundamental. O echipa are o înțelegere clară a muncii pe care trebuie
să o faca și a importanței acesteia. Membrii unei echipe pot descrie
imaginea a ceea ce echipa trebuie să obțină, a normelor și
valorilor care îi vor călăuzi.
• Coeziune
Echipele au un ”esprit” care include legături strânse și
camaraderie. ”Esprit” este spiritul, sufletul, starea de spirit a
echipei. Este conștiința întregii echipe, cu care fiecare membru se
identifică și din care simte că face parte. Indivizii încep din ce în ce mai
multe fraze cu “noi” și uita de “eu”.
 • Facilitare
Grupurile tind să se lase atrase în tot felul de activități lipsite de importanță. Puneți-vă
întrebarea: “Cât timp pierdeți în sedințele la care participați?”. Echipele folosesc facilitatori
care au grijă ca sedințele să nu se abată de la calea cea dreaptă.
• Comunicare
Membrii unui grup sunt concentrați asupra propriei persoane, în timp ce echipa este
deschisă comunicării. Membrii echipei simt că își pot expune părerile, gândurile și
sentimentele fără teamă. Ascultarea este la fel de importantă ca vorbirea. Prin comunicare, se
apreciază diferendele de opinie și sunt înțelese metodele de rezolvare a conflictelor. Prin
feedback onest și atent, oamenii își află punctele tari și punctele slabe ca membri ai unei
echipe. Se creează o atmosferă de încredere și acceptare și un simț al comunității.
• Flexibilitate
Majoritatea grupurilor sunt extrem de rigide, pe când echipele își pastrează un nivel
înalt de flexibilitate și sunt gata să îndeplinească sarcini și funcții, bazate pe nevoi.
Responsabilitatea pentru dezvoltarea și conducerea echipei este împărțita. Punctele tari ale
fiecarui membru sunt identificate și utilzate.
• Moral
Membrii echipei sunt entuziasmați de munca pe care o fac și fiecare persoană se simte
mândră că face parte din aceasta. Spiritul de echipa este bine dezvoltat. Pentru a deveni o
echipă de succes, un grup trebuie să capete deprinderea de a produce rezultate și un grad
înalt de satisfacție în munca pe care o desfașoară în comun.

A. Etapele formării echipei

Fiecare echipă trebuie să treacă prin mai multe etape pentru a putea ajunge la cea mai
bună formă de desfășurare și pentru a atinge cele mai bune rezultate. Este foarte important să
conștientizăm faptul că o echipa are rezultate în fiecare dintre fazele consolidării ei.
 Formare: De obicei, oamenii au idei diferite asupra anumitor aspecte cu care se
confruntă. În aceasta etapă, de obicei, există puțina încredere între membrii echipei și fiecare
are tendința de a se reține și a fi foarte atent cu ceea ce spune.
Furtună: Este etapa în care apar multe idei, poate chiar să existe un conflict sau mai
multe asupra sarcinii de efectuat, asupra ideilor sau asupra celui care se identifică în poziția de
lider de grup. De obicei, oamenii simt că echipa nu se va crea niciodată.
Normare: este perioada în care echipa își construiește o viziune comună, își stabilește
obiectivele și sarcinile. Membrii echipei învăță cum să se cunoască și să se înțeleagă mai bine
unii pe alții.
Performanță: Echipa este unită, are un sens, se cunosc regulile de funcționare, rolurile
fiecăruia. Comunicarea este clară și deschisă, există încredere între membri grupului și se
muncește eficient.
Transformare: Este momentul în care echipa se redefinește, își modifică obiectivele,
sarcinile, se adaptează foarte ușor schimbărilor. Leadership-ul este împărțit, încrederea este
foarte bine fundamentată și comunicarea foarte deschisă.
 B. Relații interpersonale într-un grup
Will Schutz, unul dintre pionierii în studiul comportamental al dezvoltării unui grup, a
observat trei tipuri de elemente care stau la baza complexității comportamentului în grup. El a
enunțat ipoteza (Schutz, 1958) că toate comportamentele dintr-un grup pot fi înțelese ca
rezultând din rezolvarea a trei nevoi interpersonale de baza sau arii de îngrijorari: Includere
(I), Control (C) și Deschidere (D) (inițial numită afecțiune) (Schutz, 1967).

Includere
Pentru ca un grup să poată fi format trebuie stabilite o serie de limite, pentru a ști cine
face parte și cine nu face parte din grup. Prin îndeplinirea unor criterii de calificare, plata unor
taxe, rituri de inițiere, formarea unui grup presupune un proces de includere pentru fiecare
membru. Fără a îndeplini anumite standarde, cineva nu poate fi membru al unor grupuri.
Persoanele din grup sunt îngrijorate privind “cantitatea corectă” de contact cu ceilalți. (Vezi
Tabel #1 pentru întrebări/ îngrijorări tipice pe care cineva le poate avea privind includerea)

Control
După formare, grupul își organizează membri și activitatea prin definirea unor
proceduri sau “norme” prin care își stabilește ierarhia de funcționare și puterea de a stabili și
defini schema de operare în grup și controlul (ex: “Cine ne spune când să facem o pauza?”).
În această etapă sunt explorate referințele membrilor (acreditările și motivația, gradul
de angajare). Aceștia se întreabă care este “cantitatea de control” necesară și cine va exercita
acest control. (Vezi Tabel #1 pentru întrebări/ îngrijorari tipice pe care cineva le poate avea
privind controlul)

Deschidere
După ce aceste nevoi au fost satisfăcute, rămâne de clarificat o cerință mai profundă,
și anume cât de deschiși vor fi membri grupului unii față de alții în împărtășirea gândurilor și/
sau sentimentelor lor. Persoanele cu puternică orientare către sarcină pot considera o pierdere
timpul și energia investite în exprimarea sentimentelor, în timp ce persoanele interesate de
apropierea interpersonală nu vor fi mulțumite de o orientare prea puternică spre sarcină, care
exclude orice exprimare a unor sentimente. În ambele cazuri punctul critic este deschiderea
(Schutz, 1978) și “cantitatea adecvată” pentru a fi arătată în grup. (Vezi Tabelul #1 pentru
întrebări/ îngrijorari tipice pe care le poate acea cineva privind deschiderea)

De asemenea, Schutz a observat că grupurile rezolvă în grade diferite aceste probleme

în ordinea I-C-D, creând nivele de conștientizare care conduc la angajarea indivizilor în nivele
tot mai profunde, respectând ordinea celor trei nevoi interpersonale.
Este important să realizăm faptul că aceste preocupări se suprapun pe durata de viață a
grupului, deși una dintre acestea poate fi dominantă într-o anumită perioadă de timp. Pe
măsură ce se apropie sfârșitul vieții grupului, în interiorul acestuia preocupările se manifestă
în ordine inversă – D-C-I, pe măsură ce timpul și energia personală se diminuează. Gândurile
personale pot include: ”De ce să rămân deschis/ ă în fața acestei persoane; oricum ne vom
despărți?”; ”De ce să încep ceva ce nu voi putea termina?”; ”De ce să mă expun?”;
”Oricum, cine-i șeful aici?”. Persoanele încep să se retragă din legăturile personale și încep
să se gândească mai mult la oamenii și viața din afara grupului.

Tabel 1
Întrebări/ îngrijorări tipice legate de includere, control și deschidere

Includere
Cine se mai află aici?
Cum pot intra în legătură cu ei?
Care va fi prețul includerii?
Care este comportamentul acceptabil?
Cât de mult doresc să ofer?
Le pot încredința adevărata mea personalitate?
Mă vor susține în caz de eșec?
 Control
Cine dă tonul aici?
Cât de mult pot forța pentru a obține ceea ce doresc?
Ce îmi pretind ei?
Pot spune ce gândesc cu adevărat?
Pot suporta ca ei să spună ceea ce gândesc cu adevărat?
Voi putea salva aparențele?

Deschidere
Doresc să mă deschid în față altora?
Pot arăta sprijin sau afecțiune pentru cineva?
Ce se va întâmpla dacă voi arăta afecțiune doar anumitor persoane și altora nu?
Ce se va întâmpla dacă nimeni nu ma sprijină sau nu ține la mine? Dar dacă o vor face?
Mă vor mai plăcea dacă nu voi fi de acord sau voi fi furios?

C. Roluri ale membrilor și leaderilor

Un alt aspect al vieții de grup, foarte important pentru înțelegerea comportamentului,

pentru diagnosticarea problemelor acestuia și pentru îmbunătățirea activității sale este modul
în care sunt îndeplinite diferite roluri.
Există 3 categorii de roluri:
1. Roluri de formare și de menținere a grupului – cele care contribuie la întemeierea
relațiilor și a coeziunii dintre membrii grupului (latura sufletească). Aceste roluri sunt
necesare colectivului pentru a se menține ca grup.
2. Roluri de stabilire a sarcinilor grupului – cele care ajută grupul în munca sa (latura
socială). Aceste roluri sunt necesare pentru îndreptarea grupului către atingerea
obiectivelor sale.
3. Roluri individuale

1. Roluri de formare și menținere a grupului

• Încurajare – presupune a fi prietenos, cald, deschis către ceilalți, a aprecia
ideile celorlalți, a fi de acord cu și a accepta contributiile celorlalți;
• Mediere – a armoniza, a concilia diferendele de opinie, a face compromisuri;
• Moderare – a încerca să obțină și contribuția unui alt membru al grupului,
spunând: “Nu am auzit încă parerea lui ...” sau a pune la dispoziție un anume
tip de vorbire pentru a da posibilitatea tuturor să vorbească;
• Fixarea standardelor – emiterea de standarde pe care grupul să le folosească
în alegerea subiectelor sau procedurilor, conduitei sau a valorilor etice;
• A urma grupul – a merge împreună cu grupul, acceptând într-un fel pasiv
ideile celorlalți, jucând rolul publicului în discuțiile de grup, a fi un bun
ascultător;
• A elibera tensiunea – a înlătura sentimentele negative prin glume, a distrage
atenția de la problemele neplacute îndreptându-se către alte probleme.

2. Roluri de stabilire a sarcinilor în grup

• A iniția – a sugera noi idei sau o nouă perspectivă asupra problemelor sau a
obiectivelor grupului, a propune noi activități;
• A căuta informații – a cere fapte relevante sau informații autorizate;
 • A da informații – a oferi fapte relevante sau informații autorizate sau a lega
experiența personală în mod pertinent de sarcinile grupului;
• A oferi opinii – a exprima opinii pertinente despre o problema aflată în
discuție;
• A clarifica – a cerceta pentru a descoperi sensul și a aprofunda, a da exemple;
• A coordona – a arăta sau a clarifica relațiile dintre diferite idei, încercând să
adune laolaltă idei și sugestii;
• A orienta – a defini desfășurarea discuțiilor relative la scopurile grupului, a
formula întrebări în legatură cu sensul pe care îl iau discuțiile;
• A testa – a verifica împreună cu grupul dacă acesta e gata să ia o decizie sau să
întreprindă o acțiune;
• A rezuma – a sintetiza conținutul discuției precedente.

Aceste roluri nu sunt necesare toate în același timp. Bineînțeles, dacă un rol nu este
îndeplinit corect, acesta s-ar putea să afecteze în mod negativ activitatea grupului. De
exemplu, o glumă spusă pentru a risipi tocmai tensiunea care ar fi rezultat într-o acțiune
concreta. Dar deseori, când membrii unui grup nu se înțeleg, o diagnosticare a problemei ar
putea arăta că nimeni nu îndeplinește unul din rolurile menționate mai sus, acestea fiind
necesare pentru a împinge grupul înainte. Pare de asemenea adevărat faptul că unii se simt
mai confortabil și sunt mai eficienți îndeplinind mai curând un anume rol decât altul, astfel
încât tind să joace același rol în orice grup din care fac parte. Există totuși pericolul super-
stereotipizării unui individ că “mediator” sau “cel care-și exprimă părerea”, etc. deoarece
trebuie știut că orice rol se poate învăța când persoana respectivă este conștientă de acest
lucru.

3. Roluri individuale
Deseori se pot observa grupuri comportamentale care nu se potrivesc cu niciuna dintre
aceste categorii. Aceasta pare a fi conduita egocentrică ce în literatura de specialitate se
numește “rol nefuncțional”. Acest comportament nu aduce nici o contribuție grupului, ci
satisface numai nevoi personale.
 • Blocare – a interveni în discuție cu un subiect tangent, a cita experiența personală fără
legatură cu problema grupului, a insista prea mult asupra unui punct pe care grupul l-a
rezolvat deja, a respinge idei fără a gândi, a împiedica votul;
• Agresiune – a critica sau a-i învinovăți pe ceilalți, a manifesta ostilitate față de grup
sau un individ fără legatură cu ceea ce s-a întâmplat în grup, a ataca motivele
celorlalți, a denigra statutul celorlalți;
• A căuta cu orice preț aprecierea – a încerca să atragi atenția asupra ta vorbind prea
mult, prin idei excentrice, laudându-te, exagerând;
• Intervenții speciale – a introduce sau susține idei legate de interese proprii, fără motiv,
încercând să treci drept “înțeleptul casei”, “buricul pământului”, etc.
• A se retrage – a se preface indiferent sau pasiv apelând la formalități excesive, a șopti
unora la ureche, etc.
• A domina – a încerca să-și exercite autoritatea în a manipula grupul sau unii membri
“impunându-și funcția”, dând directive, întrerupându-i pe ceilalți.

D. Rețeta unei echipe de succes

Elementele care pot asigura construirea unei echipe de succes sunt următoarele:
• Scop și obiective comune, acceptate și respectate de către toți membrii echipei;
• Roluri și responsabilități clar definite:
− folosește cele mai bune abilități ale fiecărui membru al echipei;
− îngăduie fiecăruia să se dezvolte în toate ariile de lucru.
• Sisteme de lucru eficiente:
− comunicare clară;
− proceduri de luare a deciziilor bine definite;
− participare echilibrată;
− reguli comune.
• Relații interpersonale bune bazate pe încredere reciprocă.
 4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

A. Definiţie
Ce se înțelege, de fapt, prin conflict? Este clar că atunci când ne confruntam în mod
direct cu cineva suntem în conflict, dar de fiecare dată conflictul indică faptul că ceva nu este
în regulă. Multă lume asociază conflictul cu stări emoționale intense cum ar fi mânia, violența
și, deci, reacția naturală este ori de a lupta ori de a renunța. Adevărul este însă că conflictul
este un aspect al vieții de zi cu zi care apare ori de câte ori un grup sau un individ este
influențat de forțe opuse.

Conflictele pot aparea la nivelul: informațional, strategic, al scopurilor propuse, al

diferențelor de valori.
Conflictele pot fi conștientizate la nivel interpersonal sau intrapersonal.
 B. Tipuri de conflicte
În cadrul strategiilor conflictuale, este esențial a sesiza din timp natura și tipul
conflictului. Acesta poate fi: conflict de credințe și preferințe, conflict de interese și conflict
de instrumentare.
• Conflictul de credințe și preferințe este generat de diferențe de ordin cultural și
perceptual. El poate fi de natură politică, religioasă, ideologică sau psihosenzorială.
Este un conflict între valorile fundamentale la care aderă partenerii și nu unul de
natură rațională. Este profund, de mare intensitate și foarte greu de conciliat. Este
inutil să încerci a converti un fundamentalist arab la creștinism, tot așa cum nu are rost
să servești usturoi la micul dejun cuiva care-l detestă. De regula, conflictele de acest
fel iau amploare, durează și duc la epuizarea adversarilor. Pozițiile adverse pot fi
ireductibile.
• Conflictul de interese este cel generat pe baze materiale și financiare, legat de surse
de materii prime, de debușee, de împărțirea câștigurilor, de concurență etc.
Comportamentul părților negociatoare rămâne preponderent rațional, iar pozițiile lor
pot fi ușor de exprimat în termeni militari.
• Conflictul de instrumentare este acela în care adversarii aderă la același obiectiv
final, dar nu sunt de acord cu căile, metodele și mijloacele folosite pentru a-l atinge.
Divergențele sunt de natură procedurală.
• Pozitiv
− Confruntare de idei – generare de soluții;
− Clarificări;
− Mentinere a fluxului informațional;
− Creștere a calității comunicării;
− Consumare a energiilor negative (limbajul ca funcție de catharsis);
− Progres;
− Învățare;
− Economie de timp/ resurse.
 • Negativ
− Tensiuni;
− Frustrări;
− Disconfort;
− Pierdere de timp;
− Afectează relații;
− Risipă energie/ resurse;
− Discreditare – idei/ persoane;
− Alterare a psihicului;
− Deviere de la activități;
− Pierderi de vieți omenești;
− Energie negativă.
• Intrapersonal;
• Interpersonal;
• Individ – grup;
• Grup – grup.

Tratarea conflictelor poate fi realizată prin:

• Obținerea unei informații;
• Negocierea unei soluții;
• Conștientizarea a propriilor interese și a eventualelor conflicte dintre ele.

Nivelurile conflictuale – Speed Leas:

1. problema de rezolvat – de la ce pleacă problema;
2. neînțelegerea – implică relațiile interpersonale, concentrarea pe diferențe;
 3. competiția – cine câștigă, cine pierde; se uită problema de rezolvat;
4. lupta/fuga – lovește opoziția sau scapă;
5. conflict insolubil – anihilarea opoziției.

Tipuri de reacție la conflict – Teoria Thomas – Kilmann

Win/ Lose = Teddy bear Win/ Win = Bufnița

• Renunță în favoarea relației;
• “nu-mi ating scopul, dar avem
relații bune”;
• Câștigă pe relații, pierde pe scop.
• Când ambele părți doresc să atingă
scopul;
• Bufniță = înțelepciune pentru a discuta
până când ambele părți sunt mulțumite.

L/W I W/L = Vulpea

R
• pierde ca să câștige, câștigă
e ca să piardă
l • compromise = câștigă la
a relații decât . să renunțe
celălalt la scop
t
i
Lose/ Lose = Broasca țestoasă Lose/ Win = Rechinul
i
• Se retrage, nu-i pasă; • Scopuri importante, relații
neimportante;
• Scop neimportant, relații
neimportante. • Câștigă scop, pierde relații.

Scopuri
 C. Strategii de aplanare a conflictelor în grup

• Cadrul de manifestare a conflictului în grup

În procesul de dezvoltare a unui grup, Tuckman identifică o etapă pe care el o numește
Furtună. Aceasta este caracterizată de competiție și de conflict în cadrul relațiilor personale și
de organizare la nivelul funcțiilor legate de sarcini.
Pe masură ce membrii grupului încearcă să se organizeze, conflictul la nivelul
relațiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie să cedeze mai mult și să își modeleze
sentimentele, ideile, atitudinile și credințele pentru a se potrivi organizării grupului.
Deși conflictele pot să nu apară la suprafață ca probleme, nu înseamnă că ele nu există.
Vor apărea întrebări legate de cine va fi responsabil și pentru ce, care sunt regulile, care este
sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta reflectă conflictele legate
de conducere, structură, putere și autoritate.
Pot exista fluctuații mari între comportamentele membrilor cauzate de problemele legate
de competiție și ostilitate. Datorita disconfortului apărut în aceasta etapă, unii membri vor
păstra tăcerea, în timp ce alții vor încerca să domine.

• Diagnoza surselor de conflict în grup și strategiile de aplanare a conflictului în

grup

Blocare Simptome Strategie

Întrebat direct: “Te intereseaza niste sugestii

Leader-ul desemnat își
sau idei ale grupului?”, răspunsul său va
Leader-ul desemnat manifestă autoritatea în
indica gradul de flexibilitate cu care trebuie să
nu vrea să împartă toate punctele critice ale
lucrați. Nu toți leader-ii aleși se împacă cu
funcțiile cu nimeni. ședinței: conținut, proces
ideea conducerii funcționale și dacă doriți acest
și rezultate.
lucru trebuie să dezvoltați ideea.
 Grupul se împarte în
Dacă știți că sunteți privit ca leader nedeclarat,
O structură de “leaderi” și “adepti” pe
identificați resursele altor membri. Dacă sunteti
conducere noi - ei. baza unui consimțământ
un adept, înfățișați calități din ambele tabere.
tacit.

Grup într-o fază Tăcere când vreun Grupurile în afirmare au nevoie de timp pentru
primară a dezvoltării, membru al grupului a-și dezvolta o interdependență productivă.
care nu este dispus să sugerează vreo acțiune Descrieți propriul model de dezvoltare a
riște asumându-și sau receptivitate grupului care cuprinde împărțirea funcțiilor de
roluri de conducere exagerată față de conducere. Validați exemplele grupului pe
funcționale. conducerea individuală. măsură ce apar.

Sugerați stabilirea temporară a unui mecanism

Grupul are un timp Membrii se întrerup bine definit pentru creșterea eficienței timpului.
limitat la dispoziție. mereu unii pe ceilalți.

Folosirea exagerată a
unor roluri Instituiți tehnici de împărțire a timpului.
O persoană domină
funcționale, de Menționați rolurile care credeți că sunt prea
grupul în ceea ce privește
exemplu: ”cel care puțin folosite și cereți să se ofere voluntari
aspectele sau opiniile.
oferă informații sau pentru ele.
pareri”

Ședința merge înainte în

Dacă membrii grupului par a avea dificultăți în
Folosirea prea rară a timp ce membri par din
a-și exprima sentimentele, încurajați
unor roluri, de ce în ce mai agitați sau
“verificări” periodice.
exemplu: ”cel de frustrați.
verificare a
climatului”

Folosirea nepotrivită
Doi sau mai mulți mebri
a unor roluri, de Spuneți grupului că apreciați ieșirea la
ai grupului încep un
exemplu: suprafatță a conflictului și că doriti să îi
schimb aprins de opinii
”întreruperea ascultați în continuare pe cei doi. Afirmați-vă
clar diferite și alt
prematură a încrederea în valoarea pe care această discuție
membru pare să
conflictului de către o poate avea pentru întreg grupul.
“îndrepte” lucrurile.
armonizator”

• Gestionarea conflictului - Tactici cooperante în vederea aplanării conflictului

Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existenței unui climat de
înțelegere și colaborare între parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea vizează
asigurarea unei calități superioare a relației interpersonale, ca un demers de netezire a căii spre
realizarea acordului. În acest sens, menționăm:
− Crearea unui climat optim de negociere – B. Scott definește climatul optim de
negociere ca fiind cordial, alert, de colaborare. Desfășurarea ulterioară a
interacțiunii trebuie să confirme și chiar să consolideze climatul optim format;
− Asigurarea condițiilor propice pentru negociere – în vederea desfășurarii unei
negocieri cooperante sunt asigurate condițiile de loc, amenajare a spațiului, moment
și durată a întâlnirii care să asigure fiecărei parți, în mod nediscriminatoriu,
condiții de lucru favorabile (ex.: spațiu, liniște, lumină, caldură, modul de așezare la
masa tratativelor etc);
− Asigurarea reciprocității – reciprocitatea este un principiu de lucru într-o negociere
cooperantă vizând realizarea unui schimb permanent de informații, propuneri și
concesii. Este și o tactica prin care, de pildă, negociatorii nu întârzie să răspundă cu o
concesie după ce au primit și acceptat concesia partenerului.
− Manifestarea toleranței – toleranța reprezintă capacitatea persoanei de a nu răspunde
negativ unor acțiuni cel puțin contestabile ale interlocutorului (ex.: o cerere exagerată,
o argumentație care nu se bazează pe informații credibile). Tactica se bazează pe
utilizarea unui limbaj adecvat, de îngăduința pentru ”erorile” celuilalt, care sunt
considerate justificabile;
− Punerea între paranteze – în cursul unei negocieri este posibil să apară o problemă
indisolubilă, care ar putea pune în primejdie înțelegerea finală. Pentru a fi salvat
acordul, părțile pot renunța să o rezolve pentru moment, trecând la punctul următor;
− Realizarea unor acțiuni în comun – tactica desfășurării unor acțiuni în comun, într-un
cadru informal, rupt de problemele afacerilor, este utilizată în scopul cunoașterii
reciproce și câștigării încrederii și simpatiei partenerilor (ex.: o ieșire în comun la un
spectacol, invitație la restaurant);
− Utilizarea constructivă a întreruperilor – tensiunea negocierii îi determină pe
participanți să resimtă nevoia unor pauze de scurtă durată (de regulă 5-10 minute),
pentru a se odihni și a-și reface forțele. Motivele întreruperilor pot fi și altele: analiza
celor discutate, reconsiderarea pozițiilor, reorganizarea echipei, consultări cu alți
colaboratori sau cu superiorii ori, pentru a slăbi presiunea la care sunt supuși pentru a
lua o decizie. Procedura standard pentru întreruperi este următoarea: (1) se solicită în
mod ferm o pauză; (2) se face un rezumat al discuțiilor; (3) se menționează scopul
pauzei (pentru a nu se crea așteptări nerealiste) și durata; (4) se va evita discutarea
unei soluții de ultim moment, amănându-se dezbaterile după pauză; (5) la reluare este
indicat să se schimbe câteva cuvinte ”de încălzire”.
− Dezvăluirea completă - negociatorul dezvăluie toate informațiile de care dispune.
Această probă de sinceritate reprezintă o tactică foarte puternică de stabilirea a unei
relații de încredere și cooperare;
− “Dar dacă...” – se bazează pe punerea unor întrebări de tip ipotetic. Se poate utiliza
doar în faza de început a negocierii, de examinare a pozițiilor și de propuneri;
− ”60%” - reprezintă un mod de a semnala partenerului că nu poate fi îndeplinită cererea
lui. În virtutea abordării cooperante, părțile vor încerca să găsească alte soluții care să
corespundă intereselor fiecăreia (ex.: poate fi oferit un produs de o altă calitate,
producătorul va apela la subcontractanți pentru a grăbi livrarea etc).
 − Clubul de golf – în situația în care negocierea nu progresează, leader-ii pot lua decizia
să se întâlnească separat (singuri sau însoțiți de puțini colaboratori), într-un cadru
informal. Se contează pe faptul că, feriți de tensiunea tratativelor formale, pot
consolida spiritul de cooperare și pot găsi chiar anumite soluții de iesire din impas.
Deoarece leader-ii acționeaza independent, este esențial ca în cadrul echipei proprii să
existe de asemenea un spirit de cooperare și încredere.

• Tactici de negociere pentru aplanarea conflictului

Evaluare comparativă a tipurilor de negocieri

Tip de negociere Negociere Negociere Negociere rațională

integrativă distributivă

Caracteristici
Obiectivul Acord și relatie de A câștiga acum, a A rezolva problema
durată învinge
Membrii grupului Prieteni Dușmani Oameni care rezolvă un
conflict
Ambianța Încredere Suspiciune, sfidare Neutralitate
Comportamentul Concesiv, înțelegător Agresiv, dur Neutru, rațional
Relația presiune/ Cedează la presiuni Exercită presiuni, Cedează la principii, iar nu
cedare trece la represalii la presiuni
Atitudinea față de Evită confruntarea de Se bazează pe Independența de vointă
voință voințe conflictul de voințe
Exigența Satisface exigențele False exigențe Exigențele cele mai înalte
minimale minimale
Atitudinea față de Acceptă pierderi Se cer avantaje Se caută soluții mutual
acord unilaterale pentru a unilaterale în avantajoase
obține acordul schimbul acordului
Atitudinea față de Sunt bune dacă obțin Este bună soluția Imaginează soluții; decizia
soluții acordul, important care aduce avantaj, se ia după evaluarea
este să se ajungă la propria poziție este soluțiilor posibile
înțelegere unica acceptabilă
Atitudinea față de Concesii în schimbul Se cer concesii ca o Oamenii și conflictul sunt
oameni și conflict relațiilor, atent față de condiție a menținerii două probleme distincte
oameni și conflict relațiilor, dur cu
oamenii și conflictul
 5. MENTOR

A. Ce este mentoratul?

”Rolul mentoratul este de a sprijini şi de a încuraja oamenii să își gestioneze propriul

proces de învăţare, în sensul în care acesta poate maximiza potenţialul lor, să dezvolte
competenţelor și să îmbunătăţească performanţele lor şi să îi ajute să devină persoana care
își doresc să fie.”
Mentoratul este un instrument puternic în dezvoltarea personală. Este un mod eficient
de a ajuta oamenii să progreseze în carieră. Acesta este un parteneriat între două persoane
(mentor şi ucenic) care, de obicei, lucrează într-un domeniu similar sau împart experienţe
similare. Este o relaţie bazată pe încredere şi respect reciproc.

B. Cât dureaza un program de mentorat?

Programele de mentorat pot dura și până la doi sau trei ani, în funcție de ceea ce se
dorește a se obține prin acest program, de la învățarea anumitor tehnici și modele până la
dezvoltarea de atitudini și competențe.

C. Ce este un mentor?
Cuvântul ”mentor” provine din cartea Odiseea. Personajul Odiseu (sau Ulise) a avut
un prieten apropiat pe nume Mentor, care a avut grijă de fiul său timp de zece ani în timp ce el
a călătorit. Mentor, care a fost zeița Athena deghizată, prezintă în carte atât calități masculine
cât şi feminine, cum ar fi cultivarea calitaților, educarea, susţinerea și protecţia, precum şi
agresivitatea, asertivitatea şi asumarea riscurilor. Mentor a acţionat în rolul de părinte,
profesor, prieten, ghid, şi protector cu fiul lui Odysseus.
Un mentor este o persoană mai experimentată, care ajută la dezvoltarea şi ghidarea
unui ucenic. Astfel, este un ghid care poate ajuta un ucenic să găsească direcţia cea mai bună
şi care îl poate ajuta să dezvolte soluţii la problemele de viață, carieră și/ sau afaceri . Mentorii
se bazează pe experienţe similare pentru a obţine o relație empatică alături de ucenicul lor şi
pentru a înţelege problemele lui.
 Mentorul poate fi definit ca fiind un consilier cu experienţă, de încredere. Relaţia
dintre acesta şi ucenic trebuie să fie cu caracter personal şi confidenţial, diferită şi distinctă de
relaţia dintre superior şi subordonat. Fără confidenţialitate este probabil ca relaţia să rămână
superficială.
Un mentor trebuie să contribuie la creșterea încrederii în sine a ucenicului. Va pune
întrebări şi va ridica provocări, oferind în acelaşi timp orientare şi încurajare. Mentoratul
permite ucenicului să exploreze noi idei în siguranță, să devină mai conștient de sine, să-și
asume responsabilităţi pentru viaţă şi să o conducă în direcţia în care decide, mai degrabă
decât să o lase la voia întâmplării.
Astfel, mentorul este un individ cu mai multă experiență, dispus să ajute un ucenic să
se dezvolte pentru a atinge succesul; este pregătit să investească timp şi efort, este un bun
ascultător şi capabil să îi a încurajeze pe alţii, este dispus să împărtăşească cunoştinţele şi
experienţele personale cu ucenicul său într-o manieră confidenţiala și bazată pe încredere și
respect reciproc.

D. Care este rolul unui mentor?

Mentorii pot servi într-o varietate de roluri în funcţie de nivelul de angajament în

relație. Deoarece un ucenic a ales să găsească un mentor, această persoană este cel mai
probabil în cautarea unui model, un lider ce deține caracteristici, calități sau performanțe la
care el/ ea aspiră. De asemenea, pot transmite aspiraţiile şi obiectivele lor şi pot împărtăşi
ucenicului cunoştinţele, atitudinile şi aptitudinile (competenţele) necesare pentru obţine
rezultatele dorite. La rândul său, mentorul poate asista ucenicul în evaluarea punctele forte şi
slabe ale lui/ ei şi în determinarea competenţelor ce trebuie să fie dezvoltate.
Un mentor poate ajuta, de asemenea, ucenicul în dezvoltarea unei reţele profesionale
și personale precum și să introducă ucenicul în rețeaua proprie de specialiși și profesioniști.

Tipurile de relaţii de mentorat includ:

• Profesor, trainer, coach;
• Rolul unui model pozitiv;
• Promoter de talente și idei;
 • Deschizator de uşi;
• Protector;
• Sponsor;
• Liderul de succes.

Un mentor bun va dori să se asigure că ucenicul câştigă încredere şi independenţă ca

urmare a mentoratului şi este, în cele din urmă, capabil de a merge mai departe pe propriile
picioare. Mentorul poate ajuta la dezvoltarea abilităţilor interpersonale şi organizaţionale.
Mentorii pot acționa asemenea unei plase de siguranță la dezvoltarea, adoptarea și
implementarea de noi idei, ajutând la clarificarea problemelor şi sugerând metode alternative
de lucru.
O relație de mentorat poate fi stabilită pe baza doar a uneia dintre aceste zone sau un
mentor poate servi în toate aceste funcții. De obicei, o relație de mentorat se dezvoltă între
cineva care este nou într-o profesie sau dorește să își schimbă cariera şi o persoană cu mai
multă experienţă în domeniu. Cu toate acestea, de o relație de mentorat poate să beneficieze
orice persoană care este în căutarea de sprijin şi direcţie.

E. Calitățile unui mentor ideal

Cheia pentru a fi un mentor bun este de a asculta activ problemele ridicate de ucenic şi
oferirea de sfaturi atunci când sunt solicitate, și nu de a spune ucenicului ce să facă. Ucenicul
trebuie să ia decizii, nu mentorul, iar acest lucru este uneori greu pentru mentori. Rolul
mentorului este de a ajută ucenicul să descopere ceea ce este important pentru el, să se
concentreze asupra viitorului, provocând şi sprijinind învățacelul şi ajutându-l să preia
controlul şi responsabilitatea pentru propria viață.
Un mentor bun este cineva:
• care își respectă ucenicul și pe cei din jur;
• pe care îl respecți;
• care poate asculta problemele ucenicului şi poate reflecta asupra a ceea ce se spune;
 • care este interesat şi pregătit să investească timp și efort în ucenic;
• care poate asculta ideile noi ale ucenicului și poate oferi feedback asupra lor;
• care este informat şi deschis, pregătit să împărtăşească experienţele proprii;
• care ridică provocări și oferă consultanţă, dar nu dă sfaturi;
• care încurajează, poate fi critic, dar întotdeauna într-un mod pozițiv și constructiv;
• care are o perspectivă pozitivă și realistă.

F. Care sunt caracteristicile unei potenţial ucenic?

Există unele calităţi pe care mentorii ar trebui să le caute într-un potenţialul ucenic
pentru a avea relaţii cât mai eficiente posibil. Este esențial ca ucenicii să prezinte calități de
lideri. În plus, aceștia ar trebui să fie deschiși la feedback şi sfaturi. Un ucenic este un student,
un protejat şi un cursant dornic de a învăța noi metode, tehnici, atitudinii și de a deprinde noi
aptitudini și competențe. Acesta este dispus să înveţe de la un mentor, care caută și știe să
folosească sfaturile lui valoroase și trebuie să își asume, de asemenea, angajamentul de a
avansa atât profesional, cât și personal.
Mentoratul are rolul de a permite ucenicului să se concentreze asupra modului în care
își va putea îmbunătăți cariera şi asupra metodelor de gestionare a problemelor legate de locul
de muncă.

Printre motivațiile ce pot determina un ucenic să își caute un mentor putem enumera:
• planificarea carierei şi progresul în carieră;
• informaţii cu privire la revenirea după o pauză în carieră;
• sfaturi despre obţinerea unui echilibru între muncă și viaţa;
• crearea de reţele;
• sprijin dacă se confruntă cu probleme de sănătate sau cu un handicap alături de o
carieră profesională activă;
• dezvoltarea de noi competenţe, cum ar fi abilități de conducere sau vorbitul în public.
 Mentoratul permite ucenicului să se concentreze pe modul în care poate avansa în
carieră şi cum poate obține îndrumare și sprijin în elaborarea obiectivelor personale și
profesional, precum și în trasarea pașilor ce trebuie făcuți pentru a le atinge.
S-a demonstrat faptul că cei care au cele mai mari reușite în meseria lor, ştiu încotro se
îndreaptă de la un stadiu incipient în cariera lor. Deci, este important ca ucenicul să aibă un
plan de cariera, dar este, de asemenea, necesar să fie flexibil şi dispus să își modifice planurile
odată cu schimbările și oportunităţile ce apar.
De asemenea, studiile au arătat că abilităţile personale şi sociale bune sunt importante
pentru succesul în carieră. Petrecerea timpului pentru îmbunătăţirea acestor competenţe poate
fi o bună investiție. Este important să vă construiți reţele. Un procent ridicat de locuri de
muncă sunt obţinute prin reţelele create, în special cele destinate senorilor și posturile de
conducere.
Mentorii își pot ajuta ucenicii să își atingă obiectivele prin furnizarea de informaţii,
sprijin şi încurajare. De asemenea, își pot ajuta protejații să își clarifice obiectivele, să rămână
concentrați în timp ce lucreaza pentru a atinge un scop şi să furnizeze informaţii şi consiliere
când este întrebat.

”Succesul înseamană 10 % inspiraţie şi 90 % transpiraţie.”

Thomas Edison

Succesul unei relații de mentorat depinde în mare parte de atitudinea şi angajamentul

protejatului. Ucenicii trebuie să preia conducerea în cadrul parteneriatului, să fie proactivi şi
să depună efort pentru a atinge succesul. Cele mai de succes relații au fost cele în care
ucenicul a fost cel activ şi mentor cel mai puțin activ. Mentoratul nu înseamnă consiliere;
rolul mentorului nu este de a oferi răspuns la toate problemele protejatului. Mentorul este
acolo pentru a-și ajuta protejatul să își evalueze opţiunile și obiectivele şi să își formuleze
planul de acțiuni. Este rolul ucenicului de a lua decizii și de a își asuma responsabilitatea.
 G. Cele patru etape ale unei relatii de mentorat
Orice relație de mentorat cu succes va trece prin patru etape. Timpul petrecut în
fiecare dintre aceste zone va fi diferit de la relaţie la relaţie, dar progresia este uniformă.

Etapa 1
Mentorul şi ucenicul se familiarizează unul cu celalalt şi își clarifică într-un mod
informal intereselor, valorile, precum şi obiectivele viitoare comune. Dacă se acordă
importanța necesară acestei prime etape relaţia va avea un start mai bun și implicarea celor
doi pe parcursul relației va fi mai intensă.
În acest stadiu, se poate observa o lipsă a comunicării sau dificultăţi în comunicare.
Ucenicii pot ezita în a avea încredere în mentori şi ar putea încerca să îi manipuleze. Relația
poate rămâne în această etapă până la şase întâlniri. În acest moment, este important să se
stabilească un program după care se va comunica în mod regulat, fie în față în față, fie prin
telefon sau e-mail.
În timp ce se planifică abordarea relaţiei, mentorul trebuie să ia în considerare trei factori:
• entuziazmul relativ pe care ucenicul îl aduce în această relaţie;
• similitudini în stilurile personale ale mentorului și ucenicului (animat, spontan,
reflectiv, blând, dur, reticent, furtunos);.
• asemănările dintre obiectivele mentorului și ucenicului pe termen scurt și lung.

Etapa 2
Mentorul şi ucenicul comunică aşteptările iniţiale şi se pun de acord asupra unor
proceduri şi aşteptări comune ca punct de plecare. În etapa a doua, cei doi vor deveni mai
apropiați, vor asculta mai mult, vor împărți mai multe informații și trăiri şi vor câștiga
încredere unul în celălalt. Valorile vor fi comparate şi preocupările personale vor fi exprimate.
Relația poate rămâne în această etapă până la trei luni.
Etapa 3
Mentorul şi ucenicul încep să lucreze pentru atingerea obiectivelor setate prin
programul de mentorat. Treptat, competențele sunt dezvoltate, obiectivele sunt îndeplinite şi
creşterea intrinsecă are loc. Noi provocări sunt prezentate şi depășite. Această etapă este de
acceptare, dar este, de asemenea, una de schimbare, în care ucenicul îşi exercită auto-
disciplina.

Etapa 4
Mentorul şi ucenicul închid relația de mentorat şi redefinesc relaţia personală și de
colaborare. În acest sens, este realizat un follow-up.
Rezilierea poată să apară brusc în cazul în care protejatul se mută sau pleacă. Etapa
începe înainte de momentul convenit, fiind, de asemenea, posibilă atunci când mentorul sau
protejatul doresc să facă acest lucru. În mod ideal, relația de mentorat se oprește atunci când
nevoile sau obiectivele au fost îndeplinite și s-a finalizat cu succes programul realizat de către
de mentor şi ucenic, moment în care ucenicul este considerat a fi pregătit pentru următorul pas
în cariera.
Nevoile ucenicului sunt îndeplinite și se poate orienta către noi obiective. Mentorul şi
ucenicul devin independenți unul față de celălalt.
Pentru a depăși ”etapa 4” cu succes trebuie stabilit în avans cât de mult va dura
relația. Dacă rolul mentorului față de ucenic a fost identificat în mod clar de la început, timpul
de terminare va fi estimat mai ușor. Atunci când s-a încheiat colaborarea între mentor şi
ucenic este nevoie ca cei doi să își redefinească relaţia, activitate care poate continua
informal.