conf. univ. dr. ing.

Dragoş Mihai PATE

SISTEME AVANSATE DE
MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI

1
 Cuprins

Cuprins ................................................................................................................................................. 2
1. SISTEMUL DE PRODUCŢIE AL INTREPRINDERII ................................................................ 4
1.1. Modelele producţiei................................................................................................................... 4
2. PLANIFICAREA PRODUCŢIEI ................................................................................................ 10
2.1. Planificarea tactică .................................................................................................................. 11
2.2. Planificarea aprovizionării ...................................................................................................... 17
2.3. Corelarea resurselor................................................................................................................. 18
2.4. Sistemul MRP II ...................................................................................................................... 20
3. PROCESELE DE PRODUCŢIE .................................................................................................. 22
3.1. Taxonomia proceselor .............................................................................................................22
3.2. Tipul de producţie ................................................................................................................... 24
3.3. Proiectarea proceselor ............................................................................................................. 27
3.4. Reorganizarea întreprinderilor ................................................................................................ 29
4. ORGANIZAREA PRODUCŢIEI ................................................................................................ 31
4.1. Organizarea secţiilor de prelucrare .........................................................................................31
4.2. Metoda verigilor ...................................................................................................................... 34
4.3. Metoda gamelor fictive ........................................................................................................... 34
4.4. Organizarea secţiilor de montaj............................................................................................... 35
4.5. Automatizarea producţiei ........................................................................................................36
5. CAPACITATEA DE PRODUCŢIE ............................................................................................41
5.1. Calculul capacităţii de producţie .............................................................................................41
5.2. Secţii specializate pe operaţii ..................................................................................................42
6. LEGITĂŢILE PROCESELOR DE PRODUCŢIE ...................................................................... 44
6.1. Legi, principii şi reguli specifice ............................................................................................. 44
6.2. Principiile proceselor de producţie .......................................................................................... 45
6.3. Producţia fluentă ..................................................................................................................... 48
7. CONDUCEREA OPERATIVĂ A PRODUCŢIEI ...................................................................... 54
7.1. Programarea fabricaţiei ........................................................................................................... 54
7.2. Lansarea în fabricaţie .............................................................................................................. 56
7.3. Urmărirea fabricaţiei ............................................................................................................... 58
8. PROGRAMAREA PRODUCŢIEI .............................................................................................. 60

2
 8.1. Programarea producţiei individuale ........................................................................................ 63
9. ORDONANŢAREA FABRICAŢIEI ...........................................................................................65
9.1. Ordonanţarea producţiei de serie............................................................................................. 67
10. LOGISTICA INDUSTRIALĂ ..................................................................................................... 68
10.1. Transportul intern .................................................................................................................... 68
10.2. Transportul operaţional ........................................................................................................... 70
10.3. Transportul comercial ............................................................................................................. 70
10.4. Depozitarea materialelor ......................................................................................................... 71
11. MENTENANŢA INDUSTRIALĂ .............................................................................................. 72
11.1. Teoria defectării ...................................................................................................................... 72
11.2. Producţia şi gestiunea SDV-urilor........................................................................................... 75
12. PROCESUL DE MUNCĂ ........................................................................................................... 76
12.1. Capacitatea de muncă .............................................................................................................. 76
12.2. Productivitatea muncii............................................................................................................. 78
13. CALITATEA SISTEMULUI DE PRODUCŢIE ......................................................................... 81
13.1. Îmbunătăţirea proceselor .........................................................................................................81
13.2. Capabilitatea procesului tehnologic ........................................................................................ 85
13.3. Controlul tehnic .......................................................................................................................89

3
 1. SISTEMUL DE PRODUCŢIE AL INTREPRINDERII

Producţia cuprinde ansamblul activităţilor de transformare dintr-o întreprindere. Datorită

importanţei ei producţia reprezintă una dintre funcţiile întreprinderii.

1.1. Modelele producţiei

Sunt mai multe moduri prin care se poate proiecta şi conduce o întreprindere. Cele mai
răspândite tipuri de abordări întâlnite în managementul industrial sunt :
- abordarea morfologică, care încearcă în special reliefarea structurii de organizare şi a
verigilor componente;
- abordarea tipologică, care pune în evidenţă doar însuşirile definitorii şi dominante;
- abordarea funcţională, care consideră întreprinderea un organism complex, aflat în
continuă transformare şi evoluţie.
Întreprinderea poate fi comparată cu un organism viu, biologic, a cărui existenţă este
asigurată de îndeplinirea unor funcţii. Funcţia este un concept teoretic abstract, utilizat pentru a
ordona activităţile complexe şi variate ale întreprinderii (spre deosebire de funcţii, activităţile au un
caracter concret).
- abordarea sistemică, încearcă să propună un model al întreprinderii, care să evidenţieze
în principal, interacţiunile care au loc în cadrul ei.

Abordarea funcţională recurge la identificarea funcţiunilor.

Noţiunea de funcţiune la nivel de întreprindere a apărut ca urmare a studiilor referitoare la
diviziunea muncii şi identificarea obiectivelor. Conducerea unei întreprinderi are în vedere
atingerea unor obiective. Obiectivele reprezintă caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor
urmărite de întreprindere. Se disting în general următoarele tipuri de obiective :
- obiective fundamentale — exprimă principalele scopuri ale întreprinderii. Scopul poate fi
de exemplu realizarea unui profit.
Obiectivele acestea au un caracter sintetic şi integrator şi se referă la o perioadă lungă de
timp;
- obiective generale — derivă din cele fundamentale. Un exemplu poate fi producţia ce
trebuie realizată într-o perioadă de timp;
- obiective derivate — se deduc din cele generale şi implică în realizarea lor folosirea unor
procese de munca. De exemplu un obiectiv derivat îl reprezintă realizarea unui anumit
produs.
- obiective specifice — sintetizează lucrările şi acţiunile care contribuie la realizarea
obiectivelor derivate. De exemplu un astfel de obiectiv poate fi realizarea reperelor
necesare produsului.
- obiective primare — (sau imediate) caracterizează activităţi specifice la nivelul
posturilor de muncă, de exemplu: execuţia unui set de operaţii. Acest set de operaţii
constituie sarcina postului.

4
 Obiective Obiective Obiective Obiective Obiective
primare specifice derivate generale fundamentale
Operaţii

Sarcini Atribuţii Activităţi Funcţiuni Intreprindere

Fig. 2. Obiectivele întreprinderii

Sarcina este cea mai mică unitate de muncă individuală având un sens complet. Prin ea se
realizează un obiectiv primar. Ea poate fi reglementată sau ocazională. Se divide în operaţii şi
mişcări.
Atribuţia este ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unui anumit proces de
muncă precis conturat, care se execută periodic sau continuu şi care implică cunoştinţe specializate
pentru realizarea unui obiectiv specific.
Activitatea este totalitatea atribuţiilor de o anumită natură (tehnică, economică,
administrativă), care determină procese de muncă cu un grad de omogenitate şi similaritate ridicat.
Cunoştinţele necesare realizării activităţilor sunt din domenii limitate şi există astfel o omogenitate
a personalului. Activitatea cuprinde atribuţii omogene ce revin compartimentelor întreprinderii.
Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor omogene sau complementare orientate spre
realizarea obiectivelor generale precis stabilite, rezultate din obiectivele fundamentale ale unităţii.
Gruparea activităţilor pe funcţiuni se face pe baza unor criterii:
- omogenitate: activităţi de aceeaşi natură sau care necesită aceeaşi pregătire profesională (ex.
proiectarea produselor şi SDV - urilor intră în funcţiunea cercetare);
- complementaritate: activităţi ce se completează reciproc (ex. : fabricaţia şi reparaţiile intră în
funcţiunea producţie);
- convergenţa: activităţi ce contribuie la atingerea aceloraşi obiective (ex.: documentarea
tehnică şi activitatea de proiectare intră în funcţiunea cercetare);
În practică este dificil de încadrat activităţile în funcţiuni întrucât o activitate privită din
diferite puncte de vedere, poate fi integrată la diferite funcţiuni, dar pe ansamblul conţinutul fiecărei
funcţiuni formează un ansamblu suficient de unitar pentru a încerca definirea şi determinarea lor.
Conceptul de funcţiune este influenţat de progresul tehnic, evoluţia teoriilor manageriale,
care modifică complexitatea activităţilor întreprinderii, imprimând o anumită pondere a activităţilor
(la începutul sec. XX activitatea de concepţie era restrânsă şi nu se distingea funcţiunea de
cercetare).
5
 H. Fayol a definit pentru prima dată funcţiunile întreprinderii (1916) şi astăzi s-a ajuns la un
consens cu privire la denumirea lor: cercetare, producţie, comercial, financiar - contabilitate,
personal.
Organizarea pe funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini are un caracter general în sensul că ele
există mai mult sau mai puţin dezvoltate în toate întreprinderile industriale.

Funcţiuni Activităţi Atribuţii Sarcini

Cercetare Corelarea capacităţilor

cu încărcarea
- Conducere Elaborare programe
operativă de producţie

- Fabricaţia
Întocmire documenta-
Producţie - Mentenanţa ţie de execuţie şi
lansare în fabricaţie
- Producţie - Punerea de
acord a
Comercial energie sarcinilor de plan

- CTC Urmărirea intrării în cu termenele

contractate
execuţie a produselor
- Producţie la termen şi
Financiar- SVD realizarea planului
Contabilitate
- Transport
intern Supravegherea
executării produselor

Personal - Metrologie

Fig. 2 – Dezvoltarea funcţiunii de producţie

Funcţiunea de producţie cuprinde activităţile prin care se realizează mişcarea,

transformarea şi prelucrarea unor resurse primare până obţinerea unui produs finit, efectuarea
unor lucrări sau prestarea unui serviciu de utilitate socială şi prin care se creează condiţiile
necesare desfăşurării fabricaţiei.

Activităţile principale ale acestei funcţiuni sunt:

a) programarea, lansarea şi urmărirea producţiei (P.L.U.) - determină cantităţile de produse
ce trebuie realizate, comunicarea executanţilor, verificarea realizărilor;
b) fabricaţia - executarea produselor şi lucrărilor industriale conform cerinţelor de calitate şi
a termenelor stabilite. Producţia trebuie să desfăşoare cu reducerea consumurilor specifice de
materiale combustibil, ritmic şi să crească productivitatea muncii;
c) controlul tehnic - se organizează pe fazele procesului producţie;
d) întreţinerea şi reparaţiile - ele menţin echipamentele în stare funcţionare normală, prin
preîntâmpinarea uzurii fizice;
6
 e) producţia auxiliară - se asigură din surse interne SDV- uri, energia (electrică, termică,
abur) şi apa, necesare producţiei de bază.
f) transportul intern — cuprinde transportul uzinal şi interoperaţional.
Abordarea funcţională este relativ limitată. J. Forrester remarca odată că aceste activităţi
nu sunt separate în cadrul întreprinderii iar cunoaşterea părţilor nu este suficientă.
Interconectările şi interacţiunile sunt mult mai importante decât componentele luate separat. Din
acest punct de vedere s-a trecut la abordarea sistemică.
Abordarea sistemică are la bază noţiunea de sistem. Sistemul este o secţiune finită în
timp şi spaţiu a realităţii, fiind un ansamblu de elemente între care există relaţii şi care
funcţionează împreună pentru atingerea unui obiectiv.
Întreprinderea constituie un sistem, iar producţia un subsistem al întreprinderii, având
elemente (oameni, utilaje), relaţii (între operaţii) şi un scop (obţinerea produselor finite prin
transformarea intrărilor).
Studiul sistemelor este realizat de o disciplină ştiinţifică numită Teoria Generala a
Sistemelor (TGS). Aceasta identifică proprietăţi, principii şi legi caracteristice sistemelor în
general, independente de natura elementelor componente. Prin analogie TGS permite
cunoaşterea unui sistem care prezintă dificultăţi în abordarea sa.
Imaginea folosită pentru reprezentarea unui sistem este aceea de ,,cutie neagră'' (fig. 4) care
arată intrările şi ieşirile în sistem , în interiorul lui având loc transformarea.

X y
T

Fig. 3 – Reprezentarea sistemului

S = {X, Y/T} unde Y = T • X

Transformarea din sistem, adică modul în care intrările devin ieşiri este determinată de
structura sistemului. Transformarea este reprezentată de procesul de producţie. Structura permite ca
în cadrul sistemului să se deosebească subsisteme. Subsistemul este un sistem care din anumite
puncte de vedere are relaţiile dintre elemente mai puternice. În cadrul sistemului „producţie” se
deosebesc subsistemele: tehnic, uman, informaţional, dar şi subsistemele: fabricaţie, pregătirea
fabricaţiei. logistică, etc.
Sistemele industriale sunt cibernetice adică prezintă legături feed-back între intrări şi ieşiri şi
legături feed-forward care permit prognoza stării viitoare a sistemului.
În abordarea clasică a producţiei se consideră că există o interacţiune staţionară între
componentele a două activităţi: „fabricaţia” şi „aprovizionarea” . În acest caz problema producţiei
era să se stabilească costul minim care poate satisface o cerere cunoscută pe un interval de
planificare finit.
Soluţiile (strategiile) de rezolvare erau, în acest caz, următoarele:
- menţinerea constantă a forţei de muncă şi absorbirea fluctuaţiilor cererii prin acumularea şi
epuizarea stocurilor;
- menţinerea la un nivel minim a investiţiilor făcute pentru stocare, astfel ca angajările şi
concedierile să corespundă fluctuaţiilor cererii;
- menţinerea unei forţe de muncă constantă, dar introducerea muncii suplimentare sau admiterea
golurilor în producţie; astfel este posibilă dispensarea de muncitorii ce asigură întreţinerea;
Parametrii ce trebuie respectaţi în aceste strategii sunt: mărirea forţei de muncă, mărirea
stocului şi fondul de timp.
În ultimii 20 de ani în special în Japonia s-au structurat noi metode pentru conducerea
7
producţiei. Literatura internaţională utilizează pentru a le individualiza termenul “noi sisteme
productive” (în lb. engleza: New Performing Systems-NPS). Acestea reprezintă metode
manageriale complexe ce conferă o nouă perspectiva conducerii producţiei incluzând:
 managementul total al fabricaţiei (în limba engleză Total Manufacturing Management
— TMM);
 managementul total al calităţii (în limba engleză Total Qualty Management — TQM);
 mentenanţa totală a sistemelor productive (în limba engleză Total Productive
Maintenance — TPM);
 implicarea totală a angajaţilor (în limba engleză Total Employce Invovement — TEI);
 inginerie industrială totală (în limba engleză Total Industrial Engineering);
Aceste metode au constituit prima generaţie N.P.S.. A doua generaţie este reprezentată de
metode specifice ca:
 producţie exact la timp (în limba engleză Just In Time — JIT);
 dezvoltarea funcţiilor calităţii (în limba engleză Quality Function Development —
QFD);
 sistemul de îmbunătăţire continuă (în limba engleză Continnuos Imvirovement
Systems — CIS);
 noile instrumente manageriale (în limba engleză New Manage-ment Tools — NMT);
etc.
Aşa cum modelul taylorist a devenit după câteva decenii structura logică, invizibilă, dar
mereu prezent în managementul clasic, este de prevăzut ca noile sisteme operative vor urma aceeaşi
cale, devenind baza producţiei viitoare. Metodele acestea sunt deja dezvoltate şi utilizate în
industrie, folosirea lor în Romania reclamând un „transfer tehnologic”.
Principalele aspecte care contribuie la realizarea Managementului total al fabricaţiei
(TMM-Total Manufacturing Management) sunt următoarele:
1) reducerea duratei ciclului de producţie;
2) producţia în flux;
3) tehnologia de grup;
4) nivelarea producţiei;
5) gestiunea locurilor înguste;
6) producţia sincronă;
7) programare flexibilă
8) producţie trasă;
9) vizibilitatea proceselor;
10 eliminarea stocurilor;
11) Jidoka — autorizarea de a opri producţia;
12) reducerea întreruperilor;
13) controlul proceselor;
14) îmbunătăţirea calităţii;
15) automatizarea;
16) parteneriat cu furnizării;
17) analiza costurilor;
18) standardizarea (conceptul Mashroom);
19) proiectarea industrială totală;
20) mentenanţa productivă totală;
Schimburile ce au avut loc în producţie l-au determinat pe Bell (1965) să numească
epoca contemporană post industrială managerii trebuie să fie în adaptare la schimbări.
Astfel întreprinderea de astăzi se caracterizează prin următoarele trăsături :
- creşterea economică este ghidată de sectoare bazate pe ştiin servicii avansate. Forţa
productivă este bazată pe capacitate inovare;
- procesul de mondializare al economiei face ca întreprinderea lucreze într-un sistem
competitiv mai deschis, în care protecţionismul pierde din importanţă, iar cunoştinţele şi compete
tehnologică, capacitatea de inovare, capacitatea de cooperare de prioritare;
8
 - ponderea posturilor productive în intreprinderi tinde să scadă, serviciile auxiliare tind
să influenţeze semnificativ eficie proceselor de producţie;
- intreprinderile tind să extemalizeze un număr crescut de activit Activitatea productivă
este însoţită de coordonarea unei reţ complexe de subfurnizori. Avantajele apar din inteligei
managerială şi mai puţin din costurile de producţie;
- s-a schimbat semnificaţia noţiunii de nevoi ce trebuie satisfăcute. Înainte se vorbea
doar de nevoile clienţilor. Acum se ţine seama şi de nevoile întreprinderii, dar şi ale societăţii;
- nu mai există o legătură între consumul de masă şi producţia masă;
- în raportul cantitate-calitate, primordială este calitatea. Între se vorbea de o calitate
acceptabilă, de o calitate de conformitate. Astăzi se pune accent pe calitatea percepută;
- cresc investiţiile pentru mărirea competenţei profesionale, pentru crearea unor noi
mecanisme de cooperare, precum şi pentru dezvoltarea inteligenţei manageriale. Acestea sunt
consider astăzi căile care duc la creşterea productivităţii.
Schimbări în producţie apar şi datorită evoluţiei industriilor deoarece şi ele au un ciclu
de viată care se caracterizează prin un aspecte particulare. Etapele din ciclul de viaţă sunt:
apariţia expansiunea, maturitatea, recesiunea. Industriile cunoscute sunt în stări diferite:
- prelucrarea petrolului se apropie de maturitate;
- cărbunele constituie încă o piaţă protejată;
- oţelul este în criză de adaptare;
- industria alimentară se îndreaptă spre concentrare în firme mari.
- industria textilă îşi creează o structură variabilă;

Caracteristici Apariţie Expansiune Maturitate Recesiune

Vânzările Mici Creştere rapidă Creştere mică Stagnare sau declin
Mari pentru produs şi
Profunde pentru Mici pentru produs,
Inovaţiile creşte atenţia pentru Absenţa inovării
produs inovări pentru proces
inovarea procesului
Atitudini ale Acceptarea Atenţia la marketink Consolidarea poziţiei Cereri de ajutor
intreprinzătorului riscului şi organizare internă pe piaţă guvernamental
Regionale şi Penetrare mare pe Presiune de intrare pe
Pieţe Creşte exportul
naţionale piaţă piaţa lumii a III-a
Standardizare mai
Foarte Câteva concepte de mult decât
Produse Doar ramuri diferite
diversificate competiţie diversificare de
produse
Profit Scăzut, dar există Considerabil În descreştere Apar pierderi
Creşte numărul Scade numărul de
Posturi Puţini angajaţi Reduceri de personal
angajaţilor posturi
Creşte datorită
Intrări masive de Creşte prin procesul
Capital procesului de Descreşte
capital de investiţii
muncă
Restructurarea
Câţiva furnizori,
Tendinţe spre cartel şi carterurilor, achiziţii
Structuri joint-venturi, Descentralizare
oligopol de firme tinere, cu
monopoluri
perspective
Diferenţierea
Prin adaptarea
Imitaţii, reduceri de produselor, Scăderi de preţuri,
Competiţia produselor la
preţ promovarea raţionalizări
clienţi specifici
produselor

9
 2. PLANIFICAREA PRODUCŢIEI

Producţia, pentru a se desfăşura, are nevoie de existenţa unui plan. Planul este un
ansamblu coerent de obiective ce trebuie înfăptuite, pentru fiecare obiectiv prevăzându-se
acţiunile ce contribuie la atingerea lui şi resursele necesare (umane, materiale, financiare,
informaţionale, timp). Planul devine astfel un instrument de conducere. Planificarea reprezintă
totalitatea activităţilor necesare elaborării planului. Planificarea realizează o legătură între starea
prezentă şi starea viitoare a întreprinderii.
Alfred Sloan, o personalitate importantă a managementului, care a reorganizat în anii `20
General Motors, a subliniat printre primii rolul planificării ca funcţiune managerială. În SUA, la
nivel curent planificarea în companie se face după 1960 şi se consideră că astăzi se poate
practica o planificare riguroasă. În acelaşi sens în întreprinderile germane se consideră că planul
este cel mai important instrument de conducere.
Activităţile de planificare din întreprindere se structurează în planificare strategică,
planificare tactică şi planificare operativă .(fig. 1)
Planificarea strategică înseamnă situarea întreprinderii în cea mai bună poziţie posibilă
pe piaţă (definiţie conform standardului francez X50 — 105) şi încearcă găsirea unor răspunsuri
precum:

Planificare strategică

Planificare tactică

Planificare operativă

Fig. 1 – Tipurile de planificare

 ce misiune se stabileşte ?
 care sunt afacerile de bază ale întreprinderii ?
 ce profit se va obţine şi ce importanţă are el ?
 ce rol au produsele realizate în afacerile conturate ?

Aceste întrebări sunt aspecte fundamentale pentru întreprinderi analizate în cursurile de

management strategic.
Planificarea tactică repartizează resursele disponibile pentru realizarea obiectivelor.
Planificarea operativă numită şi programare operativă stabileşte sarcinile de executat pe
fiecare loc de muncă şi ea este analizată în capitolele de conducere operativă a fabricaţiei.

10
 2.1. Planificarea tactică

Concepţia modernă privind planificarea tactică apelează la următoarele concepte:

planificarea producţiei, planificarea financiară şi planificarea aprovizionării (fig. 2).

Planificarea producţiei

Planificare financiară Planificarea aprovizionării

Fig. 2 – Planificarea tactică

Atenţia principală în planificare se îndreaptă spre planificarea producţiei, pe baza planurilor

de producţie desfăşurându-se şi celelalte acţiuni de planificare.
Planificarea implică realizarea următoarelor faze: pregătirea planului, elaborarea planului,
implementarea planului, revederea planului. (fig. 3).

Revederea planului

Pregătire plan Elaborare plan Implementare plan

Fig. 3 – Fazele planificării

Pregătirea planului de producţie se face pe baza conceptualizării obiectivelor. Obiectivele

unei întreprinderi descriu o scară ce este formată din: obiective fundamentale, generale, derivate,
specifice şi primare.(fig. 4).

Obiective Obiective Obiective Obiective Obiective

fundamentale generale derivate specifice primare

Planificarea Planificarea tactică Planificarea

strategică operativă

Fig. 4 – Corespondenţa dintre obiective şi planificare

Obiectivul fundamental derivă din misiunea ce şi-o fixează intreprinderea (de exemplu
obţinerea unui anumit profit). Obiectivele primare descriu sarcinile (operaţiile) ce trebuie
executate de fiecare angajat.
Dezvoltarea celorlalte obiective se face utilizând întrebări de tipul: CE trebuie făcut?,
CINE execută?, CÂND se realizează? şi ce responsabilităţi revin.(fig. 5).

11
 OBIECTIVUL ’’AAA’’

- acţiunea 1 x t1 coordonare
- acţiunea 2 y t2 sarcină
- acţiunea 3 z t3 sarcină

CE CINE CÂND RESPONSABILITĂŢI

Fig. 5 – Dezvoltarea obiectivelor

Stabilirea obiectivelor este o problemă ce depinde de gradul de detaliere a acţiunilor

necesare, de poziţia celor ce le îndeplinesc în ierarhia din intreprindere şi de orizontul de timp
prevăzut.
O acţiune coordonată la un nivel ierarhic superior, devine obiectiv pentru nivelul imediat
inferior. (fig. 6)

ACŢIUNEA 1

- acţiunea 1, 1 x1 t11
- acţiunea 1, 2 x2 t12
- acţiunea 1, 3 x3 t13
Fig. 5 – Dezvoltarea acţiunilor

Orizontul de planificare este o variabilă care depinde la rândul ei de:

1. Tipul întreprinderii. Standardele ISO 9000 definesc 3 tipuri de întreprinderi:

 întreprinderi complexe, care execută activităţi de cercetare, de producţie şi de
comercializare;
 întreprinderi productive, care execută activităţi de producţie şi comercializare;
 întreprinderi comerciale, care execută numai activităţi comerciale;
Orizontul de planificare al fiecărei întreprinderi este diferit în funcţie de gradul de cooperare
ce-l dezvoltă cu alte întreprinderi. Întreprinderile complexe au nevoie de un orizont mai scurt în
planificare.

2. Tipul produsului. Tipul produsului cerut pe piaţă necesită un alt termen de livrare şi
implicit un alt orizont de planificare(fig. 7) , putând fi produse standardizate, produse de catalog (în
diferite stadii) şi produse personalizate.

12
 Tip produs Asamblare Fabricate Achiziţie Proiectare
Produs standardizat
în stoc

Produs de catalog asamblat la

comandă
Produs de catalog fabricat la comandă

Produs de catalog, cu componente

cumpărate când apare comanda
Produs personalizat

Fig. 7 – Termenul de livrare

Astfel producţia se poate realiza pe stoc sau pe comandă. Clientul este dispus să aştepte în
funcţie de tipul produsului.

3. Tipul de activitate. Timpul fizic de desfăşurare al unor activităţi depinde de unele

restricţii ce ţin de procesul respectiv. În figura 8 se prezintă orizontul de timp necesar unor activităţi

Aprovizionare cu materiale

Cheltuieli

Buget

Îmbunătăţire produse

Finanţări majore

Dezvoltare produse noi

Dezvoltare întreprinderi

1 2 3 4 5 t (ani)
Fig. 8 – Durata activităţilor

4. Decizia cumpărare/fabricaţie. Uneori este avantajos ca anumite repere sau

subansamble, să fie cumpărate din exterior, alteori este avantajos ca ele să fie fabricate în interiorul
întreprinderii .
Avantajele cumpărării sunt: se evită investiţia în utilaje, dispare preocuparea de a încărca
utilajele pentru o folosire integrala, timpul managerilor nu mai este afectat pentru rezolvarea
problemelor de fabricaţie.
Dezavantajele cumpărării sunt: preţul este mai mare, calitatea trebuie controlată, este
necesar un timp pentru găsirea furnizorilor, etc.
În aceste condiţii sunt firme care realizează şi 75% din producţie în exterior. S-a ajuns chiar
la apariţia unor „companii vide” (hollow - company), care doar dirijează activităţi de cercetare,
producţie, desfacere, desfăşurare de către alte firme.

13
 Factori cheie pentru decizii
Calitatea furnizorului este Nu
mai bună?
Calitatea pe ciclul de viaţă
Da
Sunt restricţii legale Nu Securitatea şi protecţia mediului
(brevete) ?

Da
Capacitatea de producţie Nu Previziuni pe termen lung
este suficientă?

Da
Este nevoie de un nou Nu Capabilitatea de proiectare a
proiect?
furnizorului
Da
Timpul de achiziţie şi Nu Cereri sezoniere, încrederea în furnizor
preţul au impact
Da

Este preferabilă cumpărarea Este preferabilă fabricarea

Fig. 9 – Analiza ,,a cumpăra / a fabrica''

Elaborarea planului. Ţinând seama de considerentele prezentate anterior se obişnuieşte ca

planificarea producţiei să se facă pe trei orizonturi de timp: pe termen lung, pe termen mediu şi pe
termen scurt . Pentru a uşura această etapă, în cadrul pregătirii producţiei se elaborează arbori de
structură pentru: familii de produse, materiale, componente, operaţii tehnologice.
 Pe termen lung se elaborează planul general de producţie (P.G.P.). Această planificare se
bazează pe obiectivele stabilite de conducerea superioară a întreprinderii, conform politicii
şi strategiei sale, pe prognozele elaborate şi pe studiile de piaţă. P.G.P. este o planificare de
perspectivă, care descrie şi alternative pentru atingerea obiectivelor. Este sub forma valorica.
Asociaţia Americană de Management apreciază că orizontul acestui plan este de 3 — 5 ani.
Planificarea pe termen lung are un orizont aproximativ egal cu timpul necesar efectuării
schimbărilor în producţie. În industria minieră poate fi şi de 10 ani dar în construcţia de
maşini doar de 3 — 4 ani, utilajele aici fiind cumpărate după catalog.
 Pe termen mediu se elaborează planul agregat de producţie (P.A.P.), care este de fapt
planul de bază al întreprinderii. E1 arată cantitatea de produse ce va fi realizată. Planificarea
pe termen mediu este între 1 — 2 luni până la 12 — 18 luni. Ea depinde de stocurile
necesare producţiei, de tipul utilajelor folosite şi de tipul întreprinderii. În construcţia de
maşini este de cca. 6 luni. Trecerea de la planul general de producţie la cel agregat face ca el
să devină concret, în P.A.P. fiind specificate exact produsele ce se vor realiza.
 Pe termen scurt se elaborează planul principal (MPS - Master Production Scheduling), ce
indică la nivel de săptămână, reperele ce vor fi realizate. Planificarea pe termen scurt
depinde în principal de experienţa proprie a fiecărei întreprinderi şi de timpul necesar
lansării comenzilor în fabricaţie.
14
 Planificarea este o activitate continuă , în care programele existente deja se combină cu noile
prognoze, estimări, comenzi din portofoliu. În acest sens gen. D. Eisenhower spunea: „planurile
sunt numai maculatură, planificarea este totul”.
În SUA 20% din întreprinderile au plan pe termen lung şi 80% pe termen mediu. Planul
general se elaborează pe baza planificării strategice şi a obiectivelor strategice. Acesta indică de
regulă cifra de afaceri ce trebuie realizată în acel interval de timp şi nivelele de producţie dorite
pentru diferite tipuri de produse.
Obiectivele avute în vedere se indică în următoarele forme:
 la nivelul minim (de exemplu o anumită linie de fabricaţie se opreşte dacă nu se atinge
această limită);
 la nivelul normal (de exemplu se poate indica un anumit ritm de lucru);
 la nivelul maxim (de exemplu cantitatea de material ce poate fi achiziţionată de la anumiţi
furnizori ce au preţuri ridicate);
Planul general de producţie este de regulă valoric dar cunoscând costurile pe grupe de
produse, el se poate indica şi în unităţi convenţionale.(tabelul 1)
Tabelul 1
Cifră de afaceri 11 • 10 9 lei
Planul general de producţie 11.000 u.c.

Acesta este un plan general de producţie dacă costul unui produs este de un milion de lei. Cu
un orizont de trei ani, în fiecare an se elaborează planul pentru următorii trei ani. La I.T.T. şi VW s-
a renunţat în ultimul timp la planurile pe termen lung.

t0 t1 t

0
PGPEroare! Marcaj în document nedefinit.

0
PAP

0
MPS

1
PGP

1
PAP

1
MPS

Fig. 11 Planificarea continuă

Planul agregat de producţie rezultă din planul general. Dacă orizontul lui este de şase luni,
rezultă următoarele sarcini de producţie: (tabelul 2).

Tabelul 2
Semestrul I II III IV V VI

15
 Plan agregat de producţie 1800 1800 1800 1800 1800 1800

În fiecare semestru se elaborează planul din semestrul viitor (la 1 iulie începe planificarea
pentru semestrul întâi din anul viitor). Elaborarea planului agregat presupune o succesiune de
verificări.
1. Analiza plan de producţie — cerere de produse . (tabelul 3)
Plan semestrul I = 1800 u.c.

Tabelul 3
Perioada (luni)
1 2 3 4 5 6
P.A.P. (0) 300 300 300 300 300 300
Cerere 200 250 300 350 320 300
Diferenţe (1) +100 +50 0 -50 -20 0
P.A.P. (1) 200 270 300 350 300 300
Încercarea (2) 0 +20 0 -50 -20 0
P.A.P. (2) 200 290 300 330 300 300
Încercarea (3) +30 -30
P.A.P. (3) 230 290 300 300 300 300

Metoda utilizată în acest caz a fost încercare/eroare. Cererea între perioadele 4 şi 5 depăşeşte
producţia şi trebuie să se lucreze anticipat.

2. Analiza plan producţie — capacitate de producţie (tabelul 4)

Capacitate de producţie = 320 u.c.
Tabelul 4
Data P.A.P.(3) Capacitate Stoc (1) Stoc(2) P.A.P. (4) Stoc (3)
producţi
e
31.XII 50 120 100
31.I 230 200 20 90 200 70
28.II 290 200 0(-70) 0 200 0
31.III 300 320 20 20 320 20
30.IV 300 320 40 40 320 40
31.V 300 320 60 60 300 40
30.VI 300 320 80 80 300 40

S-a presupus o capacitate de producţie de 320 u.c., dar în lunile ianuarie şi februarie sunt
prevăzute reparaţii care duc la micşorarea capacităţii (200 buc.). Din semestrul trecut a rămas un
stoc de 50 u.c.. Dacă pentru semestrul 11 este necesar stocul de 80 u.c. atunci coloana stoc (2)
devine noul plan. Dacă nu se poate obţine iniţial decât un stoc de 100 u.c. iar în final este nevoie de
un stoc doar de 40 u.c. se obţine planul P.A.P. (4).

3. Analiza stocurilor
De regulă cererea este aleatoare, dar producţia se doreşte la un nivel constant
Pentru reducerea stocurilor poate fi programată o producţie variabilă
Stocurile reprezintă imobilizări de mijloace circulante şi ele trebuie să fie pe perioade cât
mai scurte. Este de analizat dacă este bine să se mărească producţia în lunile III şi IV şi să se
menţină stocul de 40 u.c. două luni, sau să se mărească producţia în lunile V şi VI. În prima variantă
se pot prelua comenzi noi pentru lunile V şi VI prin planificarea pe termen scurt, dar imobilizarea
este mai lungă.
16
 Produsul convenţional se descompune în continuare pe familii de produse(tabelul 5) şi
produse (tablul 6) în funcţie de structura cererii existente.

Tabelul 5
Luna
I II III IV V
Plan producţie
200 200 320 320 300
Familia A
90 97 120
Familia B
50 60 100
Familia C
60 43 100

Planul principal (MPS) se elaborează pornind de la planul agregat lunar şi se ajunge la

planificarea reperelor pe săptămâni (dacă ciclul de realizare este o săptămână) (tabelul 7)

Tabelul 6
Produs Luna
I II III
P1 31 49
P2 30 27
P3 29 30
Total 90 97 120

Tabelul 7
Produs P1 Luna I = 31 buc. Luna II = 40 buc
Săptămâni
1 2 3 4 5 6 7 8
Plan PAP 6 10 3 12 15 8 7 10

Se observă că orizontul de planificare este de 8 săptămâni. Aceasta este o opţiune a

întreprinderii care ţine seama de dinamica pieţei şi caracteristicile ei.

2.2. Planificarea aprovizionării

Planul de aprovizionare se elaborează pe trei orizonturi stabilindu-se necesarul pentru PGP,

PAP şi MSP. Pe termen mediu trebuie conoscut consumul mediu pe produs (tabel 11 şi tabel 12). Pe
termen scurt trebuie cunoscut arborele materialelor (tabel 15).

Tabel 11 Tabel 12
Reper A Săptămâna Reper B Săptămâna
1 2 3 4 1 2 3 4
plan 25 0 0 0 plan 50 0 50 0

17
 2.3. Corelarea resurselor

Desfăşurarea activităţilor productive din întreprindere necesit existenţa unor resurse

principalele fiind cele materiale, financiare umane. In practica curentă pentru programarea
consumurilor de resurs întreprinderile folosesc normative, lucru care facilitează procesul d
programare, dar ele bazându-se pe o experienţă trecută, nu iau în considerare progresul tehnic ce
acţionează în mod obiectiv.
Folosirea de normative neactualizate este un procedeu antieconomic iar actualizarea
normativelor implică un consum suplimentar de muncă pentru obţinerea lor.
În scopul simplificării programării resurselor se poate folosi un model al legăturilor dintre
activităţile productive, numit modelul input — output care descrie implicit legăturile dintre
resursele necesar desfăşurării producţiei.
Modelul general al legăturilor dintre subsistemele unui sistem de producţie poate fi
reprezentat grafic sau matematic.
Transformările din cadrul unui subsiste pot fi scrise matematic astfel:

n n
Xi = ∑ aij X j +Yi = ∑ xij +Yi
j =1 j =1
În această relatie i reprezintă subsistemul analizat, n numărul de subsisteme, iar x ij cantitatea
din producţia subsistemului i destinată subsistemului j.
n

∑a
j =1
ij reprezintă producţia subsistemului i destinată altor subsisteme,
n

∑x
j =1
ij reprezintă consumul subsistemului j provenit din celelalte subsisteme.

Consumurile în subsistemele S1 din producţia subsistemului S. Sunt proporţionale cu

producţia realizată aici. Proporţionalitatea este dată de coeficientul tehnic:
xij
aij =
xj
care reprezintă consumul subsistemului j din producţia subsistemului i pe o unitate de măsură.
Coeficienţii aij se presupun invariabili pe o perioadă de timp. În acest fel producţia unui sistem este:

X i = ai1 X 1 + ai 2 X 2 + ... + ain X n + Yi

adică :
a11 X 1 + a12 X 2 + ...a1nY1 + X 1 = X 1

a 21 X 1 + a 22 X 2 + ...a 2 nYn + X 2 = X 2

a n1 X i + a n 2 X 2 +  + a nmYn + X n = X n (m = n )

Matricea sistemului se poate nota:

AX + Y = X

18
 În matricea A = { aij 1 } trebuie respectat pentru fiecare aij condiţiile
n
0 ≤ aij  1şi ∑ aij  1 (pentru o producţie de un leu subsistemlui nu poate lua de la celelalte
i =1
subsisteme intrări care să depăşeasc această sumă, fără ca procesul să-şi piardă raţiunea economică).
Făcând legătura între intrările şi ieşirile din cadrul unui sistem, relaţia (1) a fost numită
„modelul input - output”, proprietăţile lui fiind studiate de W. Leontief.
O importanţă deosebită pentru practica economică a avut-c descoperirea legăturii dintre
programare şi modelul input — output la nivel microeconomic. În acest caz, modelul input —
output se poate aplica deoarece intreprinderile sunt caracterizate de legături tehnologice între stadii,
între secţii, determinate de recircularea materiei prime, a producţiei neterminate. Modelul input —
output poate fi folosit 1a niveluj microeconomic pentru determinarea programului de producţie,
îcantităţilor de aprovizionat, a necesarului de muncă, a costului aprovizionării, a fondului de
salarizare.
a) determinarea programului de producţie
Elementul variabil în diferite variante de plan este producţia (Y) iar programul de producţie
(X) trebuie stabilit în funcţie de această variabilă:

. X = (E − A) ⋅ Y = B −1 ⋅ Y relaţie în care B −1 = (E − A)
−1 −1

iar A. reprezintă consumul tctal din producţia secţiei i pentru realizarea producţiei unei unităţi în
secţia j (reprezintă atât consumul direct dir producţia secţiei i pentru unitatea de produs j cât şi
consumul dir producţia secţiei i ce se face pentru alte secţii, care Ia rândul Ior transfer~ acest
consum secţiei j prin produsul propriu al secţiei respective).

b) determinarea cantităţilor de aprovizionat

Cunoscând programul de producţie X şi consumurile specifice c 1 ‚se pot determina
cantitătile de materii prime, materiale, combustibil cu care trebuie să se aprovizioneze
intreprinderea:
Z = CX sau Z = C (E − A) Y = Q ⋅ Y
−1

unde, C = { cij }, iar- cij reprezintă consumuri specifice din materia primă i destinată secţiei j.
Unitatea de măsură pentru cij este [t materie primă/t produs obţinut în secţia respectivă].
Rezultatul calculelor este vectorul:
Z1 
Z 
 
Eroare! Marcaj în document nedefinit. Z =  2
 
Z n 
Dar cantităţile de aprovizionat pot fi determinate şi în funcţie de producţia contractată. Fie
q 11 consumurile specifice totale de materii prime, materiale din categoria i pentru realizarea unei
unităţi de produs în secţia j. Ele conţin atât consumul direct din materia i pentru realizarea unei
unităţi din produsul secţiei j, cât şi consumul ce se face pentru alte secţii care la rândul lor transferă
acest consum secţiei j. Unitatea de măsură pentru q 11 este [t materia primă1t produs obţinut în
intreprindere].
c) determinarea necesarului de forţă de muncă
Calculul necesarului de forţă de muncă se face în funcţie de consumurile totale de muncă şi de
producţia contractată. Consumul total de muncă este:
U = d1 x1 + d 2 x2 +  + d n xn adică = DX
unde, D = (d,, d 2 ... d~), d reprezentând consum specific de muncă şi având ca unitate de măsură
[om — oră 1 unitate de produs din secţie].
În acest fel U = D(E − A) = M − Y
−1

19
unde, M = ( m1 , m2,mn )reprezintă consumurile totale de muncă. Coeficienţii rn 1 conţin atât
consumul direct de forţă de muncă pentru realizarea unei unităţi de produs în secţiaj cât şi partea
din acest consum care se transferă altor secţii legate tehnologic de secţia j. Unitatea de măsură
pentru m 1 este [om — ora/unitate de produs obţinut în intreprindere.
d) calculul costului aprovizionării
Determinarea costului aprovizionării se face în funcţie de producţia ce se realizează în cadrul
sistemului:
V = QC × Y
Liniile matricei Qc rezultă din multiplicarea liniilor matricei Q defînită anterior cu preţurile de
livrare (p, p 2 ... pn )
 
 p1  q11q12q1n 
  
Qc =   q21q22 qq2 n  = {g j , j }
 p2 
  
  
p 
 n  q q q 
 n1 21 qnm 

unde, { qi , j } reprezintă costuri specifice totale de aprovizionare cu tnaterii prime.

e) calculul fondului de salarizare
Fondul de salarizare se stabileşte în funcţie de producţia realizată în cadrul sistemului:
F=RxY
Vectorul R = (r r 2 ... r,,) = {r~} se determină prin multiplicarea elementelor matricii M defînită
anterior cu salariul specific r 1 exprimat în [lei/om - orăj. r~ = r 1 x (m,m 2 ... m,,) reprezintă
costuri specifice totale pentru forţa de muncă.

2.4. Sistemul MRP II

Pe baza conceptelor descrise anterior a fost creat sistemul de programe MRP II de către
firma APICS din S.U.A. în anul 1970.
Funcţiile principale ale acestuia sunt :
1. gestiunea cererii: se efectuează controlul previziunilor de vânzare şi înregistrarea
comenzilor de la clienţi;
2. gestiunea ofertei: prin planificarea producţiei, ordonarea fabricaţiei, lansarea
comenzilor în fabricaţie;
3. gestiunea capacităţii: se fac verificări pentru a stabili corespondenţa între comenzile
existente şi capacitatea de producţie, între programul de producţie şi capacitate;
Sistemul se bazează pe portofoliul de comenzi, structura produselor, stocurile existente,
fişierele cu tehnologiile disponibile, fişierele cu locurile de muncă existente. MRP II elaborează
în principal:
— planul de producţie PGP;
— planul principal MPS;
— comenzi1e pentru achizitii de materiale;
— comenzile de fabricatie
— documentaţia de lansare în fabricaţie;
— documentaţia de urmărire
De asemenea elaborează unele rapoarte precum:
— încărcarea locurilor de muncă;
— întârzieri în aprovizionare;
— produse realizate;
Modulele principale ale MRP 11 sunt :
20
 — R.R.P. care realizează o verificare preliminară a resurselor disponibile;
— R.C.C.P. (Rough Cut Capacity Plan) care realizează o verifîcare preliminară a capacităţii de
producţie;
— M.R.P. I (Material Requirement Planning) care rea1izează programarea comenzilor interne
şi a celor externe, precum şi gestiunea stocurilor
— C.R.P. (Capacity Requirements Planning) care realizează balanţa capacităţilor de producţie;
— S.F.C. (Shop Floor Control) care elaborează planul de încărcare a utilajelor şi ordonanţarea
fabricaţiei;
Sistemul s-a dezvoltat pe baza modulului MRP I completat ulterior cu celelalte module
şi în plus având introduse puncte de reordonare şi programul pentru calculul lotului economic.
După cum se observă sistemul MRP II reprezintă un sistem în ciclu închis care încearcă
să răspundă la întrebările:
- ce trebuie să se asambleze?
- ce trebuie să se fabrice?
- ce resurse sunt necesare?
- ce resurse există deja?
- ce trebuie procurat?

PGP MPS S.P.C.

AUTORIZAT

R.R.P. M.P.R.1

ACHIZIŢII

RESURSE TIMP
DISPONIBILE DISPONIBIL

C.R.P.
M.P.S.

CAPACITATE
R.C.C.P. DISPONIBILĂ

CAPACITATE
DISPONIBILĂ Sistemul MRP II

21
 3. PROCESELE DE PRODUCŢIE

Procesul reprezintă o succesiune de activităţi care contribuie Ia generarea unui rezultat

prestabilit. O activitate transformă parţial intrările în ieşiri, ieşirea dintr-o activitate fiind intrarea
în activitatea următoare. Fiecare activitate adaugă valoare. Managementul producţiei necesită
regândirea întreprinderii sub forma unei mulţimi de procese. Procesele recompun întreprinderea
nu în unitatea ei structurală ci în unitatea funcţională. Managementul producţiei necesită
definirea proceselor critice.

3.1. Taxonomia proceselor

Procesul de producţie cuprinde activităţile conduse de oameni şi desfăşurate cu mijloace

de muncă pentru transformarea obiectelor muncii în produse finite. Procesul de producţie este
alcătuit
din procese tehnologice, procese de muncă şi procese naturale.
Procesul tehnologic este o parte a procesului de producţie şi cuprinde totalitatea
operaţiilor prin care are loc transformarea directă a obiectelor muncii. Procesele de muncă
cuprind activităţile manuale ale executanţilor. Procesele naturale sunt cele desfăşurate
preponderent sub acţiunea factorilor naturali (uscarea vopselei de exemplu).
Procesul de producţie este alcătuit dintr-o serie de procese parţiale de fabricaţie: procese
de bază (prin care semifabricatul ajunge produs finit), procese auxiliare (creează condiţiile
materiale necesare desfăşurării proceselor de bază), procese de servire (creează condiţiile
organizatorice pentru desfăşurarea proceselor de bază şi auxiliare) si procese anexe (care
cuprind activităţi cu un caracter colateral procesului de producţie).
Procesele de bază sunt la rândul lor primare (turnare, forjare), de prelucrare şi de
finisare (montaj). În procesele auxiliare se includ: procesele de reparaţii, de fabricare a SDV-
urilor, de producere a energiei. Procesele de servire sunt: procesul de transport intern,
gestionarea depozitelor, distribuirea energiei. Procesele anexe includ: confecţionarea
ambalajelor, valorificarea deşeurilor, regenerarea uleiurilor, etc.. inând seama de intervenţia
omului în procesul de producţie se deosebesc procese manuale, procese mecanice şi procese
automate.
Elementul de baza al procesului tehnologic este operaţia, de care răspunde un executant,
la un anumit loc de muncă. Ea constituie suportul diviziunii muncii, fiind elementul principal al
normării muncii. Operaţia se descompune în faze şi treceri.
Există şi alte clasificări ale proceselor de producţie. În literatura internaţională se
întâlnesc specificate de exemplu următoarele procese de producţie :
— pe bază de proiect — în construcţii civile, pentru programe aerospaţiale;
— pe bază de comandă — în cazul unor utilaje speciale sau în producţia artizanală;
— pe loturi — pentru componente ale autovehiculelor, pentru obiecte electrocasnice, sau în
producţia de îmbrăcăminte;
— pe linii de montaj — de exemplu pentru motoare, pentru autovehicule;
— pe linii de fabricaţie — piese din industria orizontală (organe de maşini) sau pregătirea
mâncărurilor într-un restaurant;
— procese continue — în metalurgie, industria chimică, fabricarea hârtiei;
— producţie hibridă — cuprinde procese industriale şi procese naturale (fabricaţie berii, etc.);
Producţia se mai poate clasifica după următoarele criterii :

22
 — domeniul economic: producţie manufacturieră şi de servicii;
— gradul de specializare: producţie artizanală şi producţie industrială;
— caracterul producţiei: producţie continuă şi producţie discretă;
— strategia utilizată; producţie pe comenzi şi producţie pe stocuri;
— stagiile necesare: fabricaţie şi montaj;
Pentru a individualiza elementele distincte ale proceselor de producţie este necesar să se
analizeze unele aspecte principale, precum evoluţia caracteristicilor produselor fabricate, a
proceselor utilizate, a materialelor, a informaţiilor, a manoperei, a conducerii acestor procese.
Procesele sunt analizate în ordinea: fabricaţie artizanală (Job Shop), fabricaţie pe loturi,
fabricaţie în flux întrerupt, fabricaţie în linie, fabricaţie în flux continuu.
a) Evoluţia produsului
— descreşte numărul de modele produse;
— volumul de producţie creşte;
— descreşte personalizarea produsului, crescând Concomitent gradul de standardizare;
— introducerea produselor noi devine mai puţin frecventă şi mult mai scumpă;
— competitivitatea se bazează în principal pe preţ;
— aspectele cantitative sunt importante mai ales la producţia pe loturi sau flux întrerupt, la
fluxul continuu diferenţele calitative devin mai puţin semnificative;
b) Evoluţia proceselor
— procesul productiv devine mai rigid;
— fazele procesului sunt corelate mai bine;
— sunt utilizate echipamente mai specializate;
— creşte volumul de producţie;
— cresc dimensiunile şi complexitatea construcţiilor;
— maşinile sunt utilizate mai intens;
— amplasarea maşinilor — unelte se face în linij mai lungi şi mai articulate;
— ritmul de producţie este determinat încă de la proiectare;
— capacitatea de producţie este cuantificabilă în unităţi fizice;
— creşterea capacităţii se realizează în principal prin salturi mari, pierzând din importanţă
creşterile incrementale;
— locurile înguste apar mai putin frecvent;
— ajustările parţiale devin mai frecvente, pe când schimbările radicale devin mai scumpe;
c) Evoluţia materialelor
— gradul de integrare verticală se măreşte;
— se utilizează materie primă similară pentru produse diverse;
— creşte siguranţa în cantitatea ce trebuie fabricată;
— creşte necesarul de materii prime şi regularitatea livrării;
— valabilitatea contractelor este mai mare;
— creşte puterea contractuala asupra distribuitorilor;
— se reduc stocurile de produse semiprelucrate;
— se măresc cantităţile de produse finite care se vând prin canale controlate direct;
d) Evoluţia informaţiilor
— la primele procese nu este o procedură organizată pentru sistemul informaţional al
producţiei;
— apar previziuni de vanzare pe termen lung;
— se intensifică integrarea între sistemul informaţional şi cel de producţie;
— programarea operativă apelează la tehnici din ce în ce mai sofisticate; trebuie gestionat un
volum mare de produse finite;
— fluxul informaţional este unidirecţional şi de regulă descendent (top — down);
— controlul calităţii utilizează standarde din ce în ce mai formalizate;
— nivelul stocurilor este gestionat urmărind creşterea ciclică a comenzii;
— deoarece procesul este mai puţin flexibil, ei se adaptează încet la oscilaţiile comenzii;
e) Evoluţia conducerii operative
23
 — activităţile de conducere (privind mişcarea materialelor, programarea, capacitatea de
producţie, evoluţiile tehnologice, controlul calităţii), devin mai importante;ponderea
managerilor în forţa de muncă creşte progresiv, putând avea următoa Ponderea managerilor

Tabelul 1
Proces Pondere
— artizanal 0,
— pe loturi 0,06
— în flux întrerupt 0,07
— în Iinie 0,11
— hibrid 0,12
— continuu 0,15

— creşte importanţa managerilor de înalt nivel;

— secţiile sunt considerate mai mult centre de cost decât centre de profit;
— managerii se interesează mai mult de activităţi strategice decât de cele operative;

3.2. Tipul de producţie

Tipul de producţie reprezintă o clasă de procese de producţie caracterizate prin aspecte

calitative comune. Practica industrială a impus trei tipuri de procese de producţie: de masă, de
serie (mare, mijlocie, mică) şi individuale. (tabelul 2 )
Tabelul 2
Caracteristici Masă Serie Individuală
- volumul produselor foarte mare mare mic
- nomenclatorul de produse foarte mic restrâns mare
- repetabilitatea producţiei continuă regulată neregulată
- utilaje folosite specializate combinate universale
- amplasare Flux celule grupe omogene
- ritmicitate foarte precisă uneori nedeterminată
- durată ciclu de fabricaţie foarte mică mică mare
- încărcarea locurilor de muncă 0,85 – 1 0,04 – 0,08 0,09
- dispozitive speciale modulare universale
- pregătirea fabricaţiei plan operaţii fişă tehnologică sumară
- scule speciale speciale universale

Cunoaşterea tipului de producţie este importantă deoarece el condiţionează caracterul şi

amploarea pregătirii tehnice, nivelul de specializare, formele şi metodele de organizare şi
conducere operativă a producţiei.
Încadrarea unui proces de producţie într-un anumit tip se face utilizând următorii factori
calitativi: stabilitatea fabricaţiei, omogenitatea producţiei, complexitatea constructivă şi
tehnologică a produselor, volumul de producţie, nivelul înzestrării tehnice.
Metodele de stabilire a tipului de producţie trebuie să ţină seama concomitent de toţi
factorii calitativi menţionaţi anterior şi nu numai de cei cantitativi precum volutnul de producţie
sau ritmul mediu de fabricaţie.
Din multitudinea de metode existente în acest domeniu se prezintă Metoda indicilor
globali, care poate fi aplicată înainte să fie terminată pregătirea producţiei şi Metoda indicilor de
constantă, care poate fi aplicată după ce a fost terminată pregătirea producţiei şi se cunosc timpii
operaţionali /1/.

Metoda indicilor globali

24
 Deoarece fiecărui tip de producţie îi este specific un anumit grad de stabi1itate şi
omogenitate a condiţiilor în care se desfăşoară fabricaţia, metoda încearcă ca prin opt coeficienţi
să determine gradul de stabilitate
Pentru aceasta sunt necesare date doar despre stadiile semnificative în care se găseşte un
produs: prelucrări mecanice, ambalare desfacere. Cei opt coeficienţi sunt::
K1 , — continuitatea livrării K1 = L—1
11
L — nr. de luni în care este programată livrarea
K 2 — stabilitatea livrării. Durata în luni între două livrări consecutive;
K 3 — uniformitatea livrării K 3 = Nmax —Nmed
Nmed
N max — volumul maxim lunar de livrare;
N med — volumul mediu lunar de livrare;
T
K 4 — complexitatea asamblării K 4 = c
fn
Tc — durata ciclului de asamblare;
fn — fondul nominal de timp;

TC f
K 3 —ritmul asamblării K5 = , rj = nl
rj N med
r - ritmul de asamblare;
f nl — fond nominal lunar
Tcs
K 6 — ritmul asamblării subansamblului principal K 6 =
rs
TCS — durata de montare a subansamblelor;
r s — ritmul de fabricaţie al subansamblelor;
Tc max
K 7 — ritm maximal al prelucrării mecanice la un reper principal K 7 =
r
Tc max — durata maximă de fabricaţie a reperului;
r — ritm mediu de fabricare al reperului:
f dl — fond disponibil lunar;
q — piese siinilare fabricate;
t
K 8 — ritm modal K 8 = cmediu
r
T cmediu - ciclul de fabricaţie cel mai des întâlnit la fabricaţia pieselor;

În literatură există tabele (tabelul 3), care indică tipul procesului de producţie în funcţie
de aceşti coeficienţi.
Tipul de producţie

Tabelul 3
Tipul de producţie K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8
Individuală 0 ∞ - indif. 0 - 0 0
mică <0,5 variab. - indif. - - <1 <0,1
Serie mijlocie <1 variab. >0 indif. - - <1 0,1-0,5
mare 0,5-1 const. ~0 <1 >1 <1 >1 0,5-1
Masă 1 0 0 - >1 - >1 >1

Metoda indicilor de constantă

25
Metoda se aplică când pregătirea tehnologică este încheiată şi se cunosc duratele operaţiilor.
Gradul de omogenitate la fabricarea reperului g la operaţia i este:
tig
Gig =
rmg
unde, tig - durata operaţiei;
Fn
rmg - ritmul mediu al fabricaţiei; rmg = ⋅ 60
Ng

Dacă rmg > tig ,O < G. <1. În cazul în care volumul Ng creşte foarte mult rmg se
micşorează şi se apropie de tig iar Gig = 1 .
Dacă rmg < tig , sunt necesare mai multe maşini unelte la o operaţie iar timpul ce revine în
medie pe un reper 1a executarea operaţiei i este:
t ig
rl ig = [min/ buc] unde, r l — ritm de lucru;
mig
mig — numărul de maşini pe care se execută operaţia;
rl ig
În acest caz Gig = şi se respectă relaţia 0 < G ≤ 1
rmg
Când există o constantă a fabricaţiei (0 < G ≤ 1), producţia este ciclică (operaţiile se
repetă la locurile de muncă). Este cazul productiei de serie. Când G ~ 1 producţia este de masă.
Când G = O producţia este individuală.
În practică se foloseşte şi inversul indicelui de constantă, numit coeficientul tipului de
producţie
rmg rmg
K ig = =
tig rlig
Când K ig ≤ 1 şi rmg r1 ~1, producţia este de masă. Când K ig 〉 1 producţia este de serie.
Din experienţa practică s-a constatat că dacă:
— Kj ≤ 10, producţia este de serie mare;
— Kj ≤ 20, producţia este de serie mijlocie;
— K. > 20, producţia este de serie mică;
Din cele prezentate rezultă că tipul de producţie se calculează pentru fiecare operaţie.
Tipul de producţie al unui reper corespunde cu acela al operaţiilor cu ponderea maximă. Dacă
ponderile sunt apropiate, se adună ponderile in sensul de la producţia de masă spre serie mică
până se depăşeşte 50%. Ultimul tip adăugat arată tipul de producţie al reperului. La fel se
procedează şi pentru determinarea tipului de producţie al unui produs, pe baza tipului de
producţie al reperelor.
Tipul de producţie prezintă o dinamică in timp. E1 se modifică în special ca urmare a
schimbării următorilor factori:
— evoluţia nivelului tehnic al utilajelor;
— gradul de mecanizare şi automatizare;
— procedeele tehnologice;
— calificarea forţei de muncă;
— volumul de producţie;
— înzestrarea cu SDV-uri;
— regimul de lucru, etc.;
Sensul evoluţiei acestor factori este diferit, uneori contradictoriu Astfel creşterea volumului de
producţie duce la evoluţia tipului de producţie spre serie mare şi masă. În acelaşi timp se adoptă
utilaje specializate care necesită un timp unitar mai mic şi deci are loc evoluţia tipului de
26
 producţie spre serie mijlocie şi mica.
Factorii tehnici şi organizatorici se pot schimba la intervale mari de timp, dar factorii economici
se schimbă la intervale mici. Se impune ca tipul de producţie să se stabilească periodic, la fel ca
şi limitele K..
În industria constructoare de maşini fabricatia de serie mică şi mijlocie reprezintă ponderea cea
mai mare, aproximativ 70% (~xprimată în ore — maşină).

3.3. Proiectarea proceselor

Proiectarea proceselor economice necesită întocmirea unor scheme şi grafice pentru

vizualizarea lor precum: graficul general al desfăşurării procesului de fabricaţie, graficul detaliat
al procesului de fabricaţie, schema fluxului de producţie, scheme de circulaţie .

Schema fluxului de producţie

Pe astfel de scheme trebuie urmărite drumurile pe care le parcurg diferite piese,
subansamble, produse, din momentul ieşirii materiei prune din depozit până la obţinerea
produsului finit. Fluxul se reprezintă pe planul general al intreprinderii.

Graficul detaliat al procesului de producţie

Graficul detaliat se realizează folosind un formular tipizat în care se scriu activităţile din
procesul tehnologic. Semnele folosite (ASME) pentru reprezentarea activităţilor sunt:
- activităţi prin care se operează asupra obiectului muncii;

- activităţi de control calitativ şi cantitativ;

- activităţi de transport de la un loc de muncă la altul; -

- activităţi de aşteptare temporară;

- activităţi de depozitare, când obiectul nuncii devine inactiv;

- Formularul conţine şi propuneri de eliminare, combinare, schimbare, simplificare,
modificare a activităţilor. Se înregistrează pentru fiecare activitate durata ei şi distanţa de transport
(când este cazul) (fig. 3).

Schema de circulaţie
Schema de circulaţie a unui reper însoţeşte graficul detaliat şi arată circulaţia
semifabricatului într-o secţie. Pentru aceasta trebuie cunoscută amplasarea locurilor de muncă.
Îmbunătăţirea variantelor de proces se face prin metoda interogativă (chec-list, adică
folosirea unor liste cu întrebări gata pregătite (tabelul 4).

Tabelul 4
Analiza Cauzele activităţii Critica activităţilor şi Soluţii de îmbunătăţire
activităţilor cauzelor
CE se efectuează? DE CE se efectuează? ESTE necesar să se facă? SE poate elimina?
UNDE se efectuează? DE CE acolo? ESTE cel mai bun loc? SE poate schimba locul?
CINE efectuează? DE CE el? ESTE cel mai indicat? SE poate schimba executantul?
CÂND se efectuează? DE CE atunci? ESTE cel mai bun moment? SE poate combina cu altă operaţie?
CUM se efectuează? DE CE astfel? ESTE cea mai bună metodă? SE poate simplifica, modifica?
27
 Conducerea producţiei în întreprindere impune cunoaşterea nu numai a proceselor de producţie
ci şi a celor manageriale.
Abordările moderne accentuează pe evidenţierea tuturor proceselor din întreprindere, lucru ce
permite în final managementul eficient.
Managementul proceselor oferă capacitatea de a descoperi şi preveni în mod sistematic
problemele. E1 implică proiectarea proceselor, lucru care presupune elaborarea unei viziuni
strategice şi implementarea unor schimbări în aspectele tehnologice, organizaţionale şi umane.
Fundamentul acestei abordări constă în reproiectarea acelor procese care contribuie la
îmbunătăţirea a cinci parametri: funcţiunile produsului (beneficiul oferit), nivelul de calitate al
produsului (valoarea percepută), rapiditatea răspunsului la cererea clientului (flexibilitatea),
tipul de serviciu oferit (satisfacţia clientului), costurile de fabricaţie (competitivitatea în preţuri).
Procesul este format dintr-o serie de activităţi corelate, care pornesc de 1a anumite
intrări şi de la transformările ce au loc. Reproiectarea proceselor înseamnă orientarea spre
procesele critice, adică acelea care creează o mai mare valoare şi care au capacitatea să
influenţeze competitivitatea.
Într-o întreprindere nu sunt mai mult de 6 — 7 procese critice. Dar fiecare dintre ele trebuie să
aibă un efect asupra pieţei atât în ceea ce priveşte clienţii cât şi concurenţii. Modelul proceselor
critice , cuprinde (în special pentru întreprinderile mici), şase procese numite:
1) procesul de schimbare — se referă la strategia de schimbare, definirea misiunii
întreprinderii, noile căi de urmat;
2) procesul de inovare — se referă la concepţia produsului, dezvoltarea sa, testarea pieţei
şi lansarea comercială;
3) procesul de valorizare — porneşte de la aprovizionarea cu materii prime pentru o
producţie flexibilă şi ajunge până 1a expedierea produselor finite;
4) procesul de dezvoltare — începe cu alegerea segmentului de piaţă, poziţionarea
produsului pe piaţă şi ajunge până la expedierea produselor finite;
5) procesul de satisfacţie — porneşte de la identificarea unor comenzi şi se extinde până
la realizarea lor, serviciul pre şi post vânzare, crearea satisfacţiei clientului;
6) procesul de informare — creează un sistem de culegere a informaţiilor, arhivarea lor
şi ajunge la comunicarea cu clienţii şi controlul rezultatelor;
După identificarea proceselor, se stabileşte care din ele trebuie reproiectate şi cu ce
prioritate.
Eficienţa fluxurilor de producţie se poate determina cu următorii indici:
1) Fiabilitatea producţiei (CLTP = Committed Line Item Performance)
Numar de comenzi realizate
CLIP =
Numãr de comenzi confirmate de productie
2) Eficienţa procesului (MTT = Manufacturing Throughput Time)
Valoarea WIP
MTT =
Valoarea realizarilor zilnice
WIP = producţie neterminată

3) Validitatea financiară a producţiei (SR = Stock Ratio)

Valoarea totala a stocurilor
SR =
Consum mediu zilnic
4) Eficacitatea organizării ( CSL = Customer Service Level)
Numar de comenzi cmplete
CSL =
Numãr de comenzi confirmate de clienti
5) Performanţe în expediţie ( VDP = Vendor Delivery Performance)
Număr de comenzi terminate cu întârziere

28
 Numar de comenzi ter min ate cu intirziere
VDP =
Numãr total de comenzi
6) Raţia P:D
Durata ciclului de productie
P:D =
Timp de expeditie necesar

7) Executarea planului principal (MSE) = Master Schedule Execution)

Numar bucati produse - Numar produse neprogramate
MSE =
Numãr total de bucati produse

3.4. Reorganizarea întreprinderilor

Începând cu anul 1993, un subiect nou domină literatura managerială: reengineering .

Reengineering-ul a devenit o abordare actuală, pentru îmbunătăţirea prestaţiei
intreprinderilor. Se apreciează, de altfel, că puţine concepte din management, inclusiv excelenţa
şi calitatea, s-au impus atât de rapid şi într-o manieră atât de directă ca reengineering.
Înţelegerea acestui termen impune să reamintim faptul că în literatura americană nu
există termenul de „organizare”, ci acela de „inginerie”, aceasta însemnând de fapt proiectarea,
implementarea şi exploatarea sistemelor. Deci reengineering înseamnă o reorganizare a
intreprin-derilor, deşi în limba română el a mai fost tradus şi prin „restructurare industrială” sau
„reproiectare”. Restructurarea are o conotaţie macroeconomică, pe când fenomenul amintit se
manifestă la nivelul firmelor.
Reorganizarea presupune o regândire fundamentală şi o reproiectare radicală a
afacerilor, în scopul obţinerii unei îmbunătăţiri puternice a performanţelor, care se vor reflecta
apoi în cost, calitate şi viteză de servire. Boston Consulting Group vede în reengineering o
terapie de şoc, impulsionând multe intreprinderi să încerce îmbunătăţiri fundamentale ce nu se
pot obţine cu programele tradiţionale de reducere a costurilor pe activităţi şi nici cu T.Q.M.. În
ultimii ani au fost destule schimbări în organizare, de exemplu trecerea de la structura
funcţională la cea matriceală sau organizarea orientată pe produs. Ele nu au condus decât la
modificări în sarcinile managerilor. Însă reengineering nu este un termen nou pentru o acţiune
veche, ci se referă la mecanisme mai profunde ale organizaţiei, focalizându-se pe procesele ce
au loc în intreprinderi.
Originea istorică a reorganizării se gaseşte în multe dintre conceptele clasice, ale
managementului. Proiectarea proceselor productive vine de la Taylor, crearea structurilor
organizatorice de la Fayol şi Sloan, proiectarea sisternelor informaţionale de la George Siemens,
focalizarea asupra clientului de la Robert Wood, perfecţionarea organizării pe baza practicii
industriale de la Hugo Muensterbert, etc..
Reengineering se referă la reproiectarea proceselor strategice şi cere ca intreprinderea să
fie văzută ca uri proces care oferă valoare pentru client şi nu ca o sumă de activităţi singulare. În
acest fel intreprinderea trebuie regândită pornind de 1a procesele interne, deoarece multe
intreprinderi sunt conduse după legile luj Taylor în care munca este divizată în activităţi simple.
Astfel reengineering reprezintă un moment de ruptură cu vechile practici, iar în abordarea
intreprinderii trebuie să se ia în considerare sistemele din organizaţie şi centrele decizionale.
Reorganizarea aceasta constă până la urmă tot în optimizarea procesului de producţie.
Proiectele de reengineering încep cu relevarea proceselor industriale cele mai
importante. Procesele sunt importante pentru intreprindere în ansamblul său şi ele sunt de regulă
interfuncţionale. Transversalitatea proceselor şi responsabilitatea difuză asupra lor între mai
multe compartimente, face destul de dificilă optimizarea acestora. Reengineering cere
determinarea factorilor critici de succes în procese, ceea ce permite focalizarea pe fluxurile cele
mai importante. Fiecare flux trebuie măsurat din punct de vedere al timpului, costului, calităţii şi
29
pe baza acestor valori se trece la îmbunătăţirea proceselor. Pentru aceasta însă este nevoie să se
identifice acţiuni, reguli, procedee care să rupă barierele dintre compartimente. Succesul actiunii
însă depinde de modul în care se face auditarea proceselor critice, de implicarea top-
managerilor, de stabilirea obiectivelor, de constituirea unor echipe interfuncţionale, de
capacitatea de a măsura procesele şi de numirea managerilor responsabili de procese.
Astfel se ajunge la eliminarea activitătilor care nu adaugă valoare, integrarea unor
activităţi disparate, stabilirea unei succesiuni a activităţilor, sincronizarea lor şi apoi măsurarea
rezultatelor. Din experienţa proprie Boston Consulting Group a ajuns la concluzia că pentru
reengineering trebuie să se pună în discut toate principiile de bază, să se integreze în proces
punctul de vedere al clientului, să se uşureze relaţiile interfuncţionale şi să se considere ca
unitate de măsură a proceselor timpul (şi nu costul).
Reorganizarea afacerii înseamnă o schimbare radicală în organizaţie, schimbarea
gândirii, a proceselor, a structurii, a stilului, a comportamentului, a relaţiilor cu proprietarii,
clienţii, furnizorii, etc.. De aici rezultă deosebirea faţă de îmbunătăţirea continuă.
In procesul de reengineering managerii trebuie să înceapă cu cerinţele acţionarilor, care
sunt, în general interesaţi de R.O.I. (Return On Invest-ment). Dar pentru unii manageri,
rezultatele financiare sunt mai puţin importante decât imaginea companiei sau reputaţia sa.
Managerul trebuie să privească mai ales la trend, decât la valoarea absolută a cifrelor. Dar
oricum, analiza financiară este urmată de studiul satisfacţiei consumatorului.
Pe această bază se organizează procesul. Acesta este alcătuit din procesul principal şi
procesul suport
La aceste aspecte ar trebui să se adauge importanţa tehnologiei informatice pentru
stăpânirea proceselor. Deşi informatizarea nu constituie esenţa reengineeringului, ea
impulsionează renunţarea la vechile practici şi creearea unora noi. Tehnologiile care permit
efectuarea reorganizărilor sunt cele de interconectare în reţele, teleconferinţele, circulaţia
electronică a documentelor, sistemele expert, etc..
Analiza situaţiei actuale lasă să se întrevadă că reengineering-ul nu este o simplă modă.
Prin reorganizare s-a concentrat atenţia asupra unui punct slab al intreprinderii: stăpânirea
proceselor şi ineficienţa lor.
În prezent, în SUA doar 1 5% din intreprinderi declară că aplică reengineering-ul, iar
firma McKinsey a dedus că doar în unul din patru cazuri s-a obţinut un succes clar cu
reengineering. Firma Andersen Consulting subliniază că avantajele principale obţinute în
reengineering-ul condus de ea, au fost reducerea costurilor, stocurilor, aplicarea rapidă a
tehnicilor adecvate, creşterea capacităţii de răspuns la cerinţele clienţilor. Pe scurt, consecinţa
reengineering-ului ar fi creşterea productivităţii muncii, dar şi o reducere a forţei de muncă. Prin
reengineering în SUA vordispărea 25 milioane locuri de muncă din cele 90 milioane existente
astăzi, iar în Germania vor dispărea 9 din cele 33 milioane locuri de muncă. Că este aşa o arată
şi faptul că IBM, Xerox, Michelin, firme care au aplicat reengineering, şi-au redus efectivele
fără să scadă producţia.

30
 4. ORGANIZAREA PRODUCŢIEI
Organizarea producţiei se referă la ansamblul activităţilor prin care se:
— organizează fluxurile de fabricaţie;
— organizează locurile de muncă conform tehnologiei elaborate;
— organizează sistemul de conducere operativă;

4.1. Organizarea secţiilor de prelucrare

Pentru organizarea fluxurilor de fabricaţie trebuie cunoscute stadiile de prelucrare prin

care trece semifabricatul (se foloseşte schema fluxului tehnologic) şi planul de ansamblu al
sectoarelor productive . Pe baza acestora şi a tipului producţiei se poate elabora un plan de
amplasare a utilajelor în halele industriale. Amplasarea reprezintă stabilirea poziţiei relative
dintre utilaje, ţinând seama de respectarea fluxului tehnologic şi a normelor de protecţia muncii.
Amplasarea la rândul ei influenţează configuraţia fluxului de fabricaţie, gradul de utilizare a
spaţiilor, transportul intem. Schimbările din nomenclatorul de fabricaţie şi a voluntului
producţiei, nivelul tehnic al utilajelor, determină frecvente modihcări ale amplasamentului
utilajelor.
Amplasarea se referă la:
— maşinile unelte, care pot fi specializate sau universale;
— utilaje de transport: benzi rulante, transportoare cu role, conveioare, teletrac.
Sistemele de maşini şi centrele de prelucrare sunt amplasate în planul general al intreprinderii,
ele hind unităţi de producţie de sine stătătoare.
Amplasarea utilajelor depinde de tipul producţiei:
— pentru producţie de unicate şi serie mică: amplasarea se face după criteriul tehnologic
(proiectându-se ateliere cu grupe omogene de maşini);
— pentru producţie de serie mică şi mijlocie:amplasarea se face simultan după critriul
tehnologic şi al distanţelor de transport (proiectându-se celule de fabricaţie)
— pentru producţie de serie mare şi masă: amplasarea se face după tehnologia obiectelor de
fabricaţie proiectându-se linii de fabricaţie);
1. Amplasarea pe grupe omogene de maşini .
Utilajele cu aceeaşi funcţie tehnologică sunt amplasate în spaţii comune, apărând: ateliere de
strungărie, de frezare, de rectificare, etc.
Avantajele acestei amplasări: utilizarea deplină a maşinilor unelte, adaptabilitatea la
modificările din tehnologia produselor, continuitatea lucrului în cazul defectării utilajelor.
Dezavantajele ce apar sunt: circulaţia înceată a pieselor, creşterea duratei ciclului de fabricaţie,
probleme suplimentare pentru transportul intern din cauza distanţelor mari de străbătut,
dihcultăţi în conducerea producţiei.
Criteriul de optimizare în amplasarea pe grupe este asigurarea unui grad mare de utilizare a
suprafeţelor.
2. Amplasarea utiiajelor pe linii de fabricaţie Linia de fabricaţie reprezintă o succesiune de
maşini necesare realizării unui produs. In acest fel apar ateliere de axe, carcase, angrenaje, etc..
Avantajele liniei de fabricaţie: simplificarea transportului intern, simplificarea conducerii
operative, scurtarea ciclurilor de fabricaţie.
Dezavantajele ce apar se referă la: rigiditatea sistemului (orice modificare în tehnologie duce la
modificări în linia de producţie), riscul întreruperii fabricaţiei în cazul avarierii unui utilaj.
Producţia poate fi în flux simplu (când nu se prevăd mijloace mecanice pentru transport

31
 interoperaţional), sau în flux complex (cu mijloace de transport mecanice).
Clasificarea liniilor de fabricaţie:
a) după specializare — sunt linii mono-obiect (pe care se fabrică un singur produs) şi multi-
obiect. Acestea pot avea:
— flux variabil — se fabrică loturi alternative care necesită reglări;
— flux multiciclu — produsul trece prin mai multe stadii de fabricaţie pe o astfel de linie
prelucrări, tratamente, montaj);
— flux constant (pentru tehnologie de grup) — se fabrică o grupă de produse, linia nu necesită
reglări şi piesele pot apărea în orice ordine;
b) dună continuitatea lucrului sunt:
— linii cu flux continuu — care se caracterizează prin existenţa unui ritm de lucru (la intervale
egale cu ritmul se obţine un produs);
— linii cu flux discontinuu — ritmul de lucru este doar o mărime de calcul. Între posturile de
ucru se creează un stoc de producţie neterminată;
c) după pozitia nieselor în timpul lucrului.
— linii pentru transport — unde nu există legătură între durata operaţiei şi ritmul de lucru. Se
utilizează la produsele de dimensiuni mici care permit luarea obiectului de pe bandă şi
executarea operaţiei pe un banc;
— linii pentru prelucrare — sunt proiectate pentru produsele mari: (automobile, maşini unelte,
etc.). Produsul rămâne pe bandă în timpul lucrului şi al transportului;
Producţia în flux creează premisele producţiei automatizate 1a care alimentarea, hxarea pieselor
şi sculelor este automată. Rolul oamenilor în acest caz este de reglare şi supraveghere.
Confiuraţii ale liniilor de fabricaţie /3/
a) sistemul bandă rulantă — pe o bandă se execută acelaşi produs, trecerea la alt produs
necesitând reorganizarea benzii (hg. 2). Munca executanţilor este normată. Configuraţia nu este
neapărat o linie dreaptă, putând fi în U sau S.
b) sistemul prodsincron — o operaţie la un lot de piese este făcută la mai multe locuri de
muncă, între operaţii hind locuri de stocare
În acest caz muncitorii nu mai depind unii de alţii şi productivitatea poate să crească
c) sisteme conveior sectional — se aplică la fabricaţia unor produse diferite care au operaţii
comune. La început se execută operaţiile comune produselor, după care producţia se face pe
bandă pentru hecare produs .
Proiectarea unei linii de fabricaţie implică următoarele operaţii :
—stabilirea numărului de sortimente ce se prelucrează pe aceeaşi linie: se formează clase de
produse care prezintă siir maxirnă din punctde vedere constructiv şi tehnologic (pe bază tipizare
şi unificare);se calculează cantităţile de produse din fiecare sortiment;
— se determină succesiunea operaţiilor (fazelor), indicată prin relaţii de precedenţă;
— se stabilesc duratele operaţiilor Cu aceste date se calculează:
K ⋅ h ⋅ 60
l) tactul liniei: rg = s
N zi
unde, K = nr. de schimburi;
h = duraţa schintbului (ore);
N 3 = producţia zilnică;
r
2) numărul de linii: L I = i min
rm
3) numărul de muncitori — de regulă este unul 1a un post. În functie de regulamentul de
funcţionare a posturilor se poate prevedea şi unul la mai multe posturi. La operaţii automate se
poate introduce polideservirea

M =
∑ N I × ti
2250 × K I

32
 M
4) numarul de locuri de muncă: m =
Ks
unde, K S = nr. de schimburi
5) lungimea liniei tehnologice: L =m × 1
unde, l = distanţa dintre două locuri de muncă succesive
l
6) viteza liniei: V =
ri
Echilibrarea realizează concordanţa (echilibrul) între ritmul general al procesului de producţie
şi ritmul de realizare a fiecărei operaţii.
Problema echilibrării Iiniei de fabricaţie este următoarea
a) să se determine numărul minim de posturi, încât fiecare să nu consume un timp mai mare ca
ritmul de lucru ;
b) să se determine valoarea minimă a r i , încât să se respecte numărul de posturi din linie
Deci trebuie repartizate fazele încât diferenţele dintre timpii necesari pentru fiecare operaţie şi
timpul acordat fiecărui post să fie minim.
m
min Z = ∑ (ri − tλ )
λ =1
unde, r, = ritmul de Iucru
tλ = timpul de Iucru necesar efectuării operaţiei la postul de lucru
Restricţii
m

1)  pλ = L linia este reuniunea celor p posturi de Iucru

λ=1
A

2)  l = pλ
I =1
Pt. fiecare post de lucru se obţine prin asocierea în cadrul lui a mai multor faze

li
3) [∪ li ] pλ × [∪ li ] p k = φ o fază este atribuită doar unui singur post de lucru;
4) tλ = ∑τ

5) Dacă l x  l y şi l x ε pλ iar l z ε p k atunci pλ 〈 p k (<este simbol de precedenţă).

3. Amplasarea utilajelor în celule de fabricaţie
Celula reprezintă un grup neomogen de maşini amplasate astfel încât să se poată prelucra piese
cu operaţii tehnologice diferite.
Celulele pot fi clasice (alcătuite din maşini unelte specializate) şi celule flexibile ce cuprind
maşini unelte CN cu robot de alimentare, magazii de scule, sistem de control al pieselor şi
autodiagnosticare.
Cuplarea mai multor celule flexibile printr-un mecanism de transport şi stocare, conducerea lor
cu un calculator de proces, formează un sistem flexibil de prelucrare.
La organizarea celulară, ciclul de fabricaţie, se reduce cu 50%, stocurile de producţie
neterminată se reduc cu 30%, productivitatea se dublează.
Amplasarea se realizeză prin calcule matematice (se construieşte un. model matematic), sau
prin metode euristice: metoda verigilor, metoda gamelor fictive, metoda cercurilor, metoda
Cameron.
Modelul de programare liniară pentru amplasare (alocare, afectare)
Problema ce trebuie rezolvată este următoarea: să se determine poziţia unui utilaj (x 1 y,) astfel
încât costul de transport intern să fie minim:
C ij = ∑ N gij × c g
unde, N gij - cantitatea de piese g de transportat, transmisă de la utilajul i la utilajul j;
c g - costul transportului pe unitate de distanţă a unei cantităţi unitare din g;
33
4.2. Metoda verigilor
Veriga este un cuplu de două maşini care se succed în procesul tehnologic. Un termen folosit
în cadrul metodei este .‚Iegătura”. Legătura reprezintă deplasarea unei piese într-o verigă.
Pentru rezolvarea problemei amplasării trebuie cunoscute date despre:
— reper: procesul tehnologic, numărul de bucăţi, gabaritul, modul de transport;
— utilaje: tipul, numărul din fiecare tip;
— configuraţia spaţiului în care se face ampiasarea;
Etapele necesare pentru stabilirea variantei optime de amplasare.
1) evidenţierea verigilor 1a fiecare proces tehnologic;
2) centralizarea dateltr referitoare Ia verigi într-o matrice triunghiulară (fig. 1) . Pentru aceasta
se scrie pe orizontală mulţimea maşinilor unelte, iar pe verticală aceeaşi mulţime, dar în ordine
inversă

MU1 MU2 MU3

MU3
MU2
MU1

Fig. 1

3) numărul de relaţii al fiecărui post, se înscrie în pătratul comun coloanei şi liniei postului
respectiv. Deasupra liniei V/L se indică numărul de verigi, iar dedesubt numărul de legături.
Numărul de verigi V se stabileşte adunând pătratele ocupate pe orizontală şi verticală.
Numărul de legături L se stabileşte adunând numărul de puncte din pătratele ocupate.
4) ordonarea utilajelor — acest lucru se realizează după numărul de verigi.
Dacă mai multe utilaje au acelaşi număr de verigi, ordonarea se face după numărul de
Iegături. În caz de egalitate se calculează intensitatea transportului lunar. Numărul de containere
transportate este egal cu numărul de piese fabricate împărţit la numărul de piese ce intră într-un
container. În caz de egalitate şi a numărului de transporturi se pot găsi şi alte criterii de
clasificare.
5) amplasarea utilajelor, în ordinea stabilită, într-o reţea triunghiula (fig. 2)

Latura unui triunghi din reţea se numeşte modul. Se amplasează primul utilaj într-un nod
oarecare în cadrul reţelei şi pe urmă celelalti utilaje, astfel încât pe cât posibil tievare verigă să
fie la un modul. Se fac mai multe încercări până se ajunge la cea mai bună amplasare teoretică.
6) pentru fiecare reper se prezintă schema legăturilor dintre posturilt de lucru;
7) se transpune varianta teoretică optimă într-un model fizic la scară, cu ajutorul machetelor.
Pentru desenul de amplasare se ţine seama de suprafaţa fiecărui post dar şi de configuraţia
suprafeţei reale disponibile. În acest fel se poate calcula suprafaţa celulei de fabricaţie.

4.3. Metoda gamelor fictive

Gama fictivă reprezintă un proces tehnologic fictiv, din care eliminând unele operaţii se
obţin procesele tehnologice reale pentru mai multe tipuri de repere.
34
 Etapele necesare pentru aplicarea metodei:
1) întocmirea gamei fictive pentru aceasta se porneşte de la procesul tehnologic care cuprinde
cele mai multe operaţii şi printre ele se pun şi operaţiile care se întâlnesc la celelalte piese (O =
1÷n).
2) centralizarea operaţiilor din procesul tehnologic fictiv în funcţie de frecvenţa cu care ele
apar pe diferite poziţii. Se construieşte un tabel in care pe orizontală se scriu operaţiile din
procesul tehnologic fictiv, iar pe verticală numărul de operaţii din procesul real cel mai lung (1
÷ m). O operaţie poate să apară pe mai multe poziţii cu frecvenţă diferită.
3) stabilirea poziţiei probabile a operaţiei - pentru operaţiile care apar la o singură poziţie
aceasta este şi poziţia probabilă. Pentru operaţiile care apar la mai multe poziţii ‚ poziţia
probabilă este aceea unde este frecvenţa cea mai mare. Se subliniază poziţia probabilă.
4) stabilirea succesinii locurilor de muncă — operaţiile se reordonează astfel încât să apară o
scară descrescătoare corrtirntă de la 0(1-1) la O(n-m).
5) în functie de această ordonare a operaţiilor se •reprezintă circuitele pieselor şi se
reordonează operaţiile, încât aceste circuite să nu prezinte întoarcere.
6) stabilirea nivelelor de amplasare a utilajelor Încât să existe o circulaţie continuă a
pieselor între nivele.
Evaluarea soluţiei obţinuţe se face prin calculul efortului de transport:
E ftr = ∑∑ qij × d ij
i j

unde, E ftr = efortul de transport;

qij = intensitatea de trafic pe verigă;
d ij = lungi mea verigii exprimată prin numărul de module;
Spaţiul necesar unui utilaj
AU 1 — aria proiecţiei utilajului;
AT , — aria tehnologică ce include spaţii pentru deservire, acces, depozite temporare,
protecţia muncii;
AC —arie de circulaţie; AC = K ( AU + AT ) ; K = 0,05 ÷ 3
AI — aria interioară a halei;

Au + AT
Gradul de ocupare G0 =
AI

4.4. Organizarea secţiilor de montaj

Utilajele folosite pentru montaj fac parte din trei categorii:

a) Miiloace pentru asamblare — acestea execută următoarele operaţii:
— înşurubarea — există maşini de înşurubat care reduc timpul de muncă de 2 —. 3 ori.
Maşina este în formă de pistol şi are un cap sau capete multiple. La liniile de montat motoare
Diesel sunt maşini care înşurubeaza simultan 25 de bolţuri. Pentru uşurinţa manevrării maşinilor
de înşurubat, se folosesc echilibrori rotativi;
— deformare plastică — în acest scop există maşini de nituit, prese pneumatice şi
electromagnetice, instalţii de deformare electro-magnetice (capacele de la sticlele de
medicamente se fixează cu o astfel de instalaţie);
— lipirea şi sudarea — sunt aparate atât manuale cât şi autornatizate de lipit şi sudat;
b) Miiloace de manipulare — acestea se folosesc pentru:
— depozitare — de exemplu containere, braţe pentru încărcarea containerelor, magazine cu
cădere (jgheaburi), conveior aerian;
— alimentare — prelevează câte o piesă dintr-un dispozitiv de depozitare. Se folosesc mâini
35
mecanice sau alimentator vibrator;
— orientare — este obţinută prin forma jgheabului;
Un studiu efectuat în SUA arată că 22% din forţa de muncă industrială lucrează la montaj.
Pentru manipulare se folosesc în prezent şi roboţi industriali. Ei sunt dispozitive programabile
capabile sa execute succesiuni de operaţii de manipulare. Prin roboţi se asigură flexibilitatea
fabricaţiei. Roboţii sunt utilizaţi cu prioritate când ambianţa este nocivă sau periculoasă, când
efortul fizic este prea ntare sau în cazul operaţiilor monotone.
c) Miiloace de transport - sunt asemănătoare cu cele de la prelucrări mecanice.
Forme de asamblare
1. Asambiare staţionară
Întregul proces cle asamblare se realizează la un singur loc de rnuncă (de către o singură
persoană sau o echipă),
Asamblarea staţionară se poate face şi pe postamente (de exemplu în cazul motoarelor).
Asamblarea staţionară se aplică în cazul în care produsul montat este de mari dimensiuni (de
exemplu un avion).
2. Asamblare în flux
Unitatea de asamblare se deplasează la posturile de lucru amplasate într-o succesiune
determinată de-a lungul unei linii de asamblare în flux (fig. 8). La fiecare post se execută un
grup de operaţii de către un muncitor sau o echipă. Motoarele ce se fabrică în producţie de serie
mijlocie şi serie mare sunt asamblate în flux cu ritm impus (se mai numeşte asamblare în flux
continuu pe bandă). Motorul se deplasează continuu, iar subansamblele sunt asamblate staţionar.
Operaţiile au durata egală cu a ritmului de asamblare (sau este un multiplu al lui).

4.5. Automatizarea producţiei

Organizarea fabricaţiei impune căutarea de la început a mijloacelor care pot automatiza
producţia. Se poate automatiza o operaţie, o celulă de fabricaţie, o linie de fabricaţie, un atelier
sau chiar întreaga fabrică.
Efectul autoinatizării se regăseşte în micşorarea ciclului de fabricaţie, în creşterea
productivităţii muncii şi mai ales în creşterea calităţii produselor.
Gradul de automatizare se măsoară prin procentul de operaţii automatizate iar durata ciclului
în ore/produs. Se observă că iniţial automatizarea influenţează durata ciclului dar apoi, peste un
anumit prag, influenţa se micşorează. Se consideră că o automatizare prea mare micşorează
eforturile făcute pentru căutarea noului.
O primă soluţie găsită pentru automatizare a fost robotizarea producţiei.
Un studiu efectuat pe plan internaţional arată următoarele motive care conduc la
introducerea roboţilor:
— creşterea productivităţii — 25% din cazuri;
— îmbunătăţirea calităţii — 1 5%;
— operaţii nocive pentru om — 25%;
— lipsa forţei de muncă — 1o%;
— flexibilitatea fabricaţiei — 1 0%;
— îmbunătăţirea controlului — 1O%;
Aceste noi sisteme tehnice modifică elementele fundamentale ale producţiei, inclusiv
organizarea şi conducerea acesteia.
Robotul este un sistem complex ce poate rezolva probleme dificile fără schimbări în
structura sa. Este alcătuit dintr-un bloc de recepţie ce preia informaţii din mediu, un bloc de
execuţie, care are mijloace pentru manipulare şi deplasare şi un bloc de conducere prin care
operatorul comunică cu e1.
În timp au existat mai multe generaţii de roboţi:
— zero — executau secvenţe fixe de mişcări;
— prima — aveau reglaje prin senzori mecanici sau optici. Puteau memora mişcările
efectuate de un operator;
36
 — a doua — prezentau coordonare de tip „ochi - mână”, recunoşteau formele, aveau
vedere artificială;
— a treia — folosesc inteligenţa artificială ce le permite să se adapteze la diferite
situaţii;
În producţie se folosesc următoarele tipuri de roboţi:
— de prelucrare:
a) sudare — traiectoriile urmate de electrod sunt înregistrate punct cu punct;
b) vopsire — traiectoria (programul) de vopsire este înregistrată pe casete;
c) turnătorie — execută extragerea pieselor turnate sub presiune aşezarea pieselor în
presa de debavurare şi tăierea reţelelor de tuntare. Se mai folosesc Ia îndepărtarea zgurei,
agitarea topiturii, luarea probelor, montarea miezurilor, asamblarea cutiilor de miez;
— de ansamblare — primii roboţi doar strângeau elementele de asamblare la un loc, iar
apoi se foloseau pentru asamblare simplă. Trecerea la asamblări complicate s-a putut face în
urma analizei mai profunde a mişcărilor. Această analiză a arătat că peste 45% din asamblări ie
fac după o axă, 1 7% sunt pe două axe perpendiculare iar 37% sunt lupă trei direcţii
perpendiculare între ele.
Studiul montajului motoarelor (la firma Westinghouse) a dus la descoperirea a opt
diferenţe majore în metodele de asamblare. Acest ucru a condus la proiectarea unui centru de
asamblare. Este mai eficientă reproiectarea produsului pentru a folosi un centru de asamblare
existent decât de a proiecta un robot separat pentru fiecare tip de asamblare. Utilizarea împreună
a operatorului uman şi a robotului duce la cele mai bune rezultate.
Sunt unele deosebiri între roboţii de montaj şi cei de prelucrare în privinţa posibilităţilor
de lucru .Se întrevede că în următorii ani roboţii nu vor afecta locurile de muncă, dar în timp
numărul muncitorilor se va înjumătăţii în industria constructoare de maşini.
O condiţie a folosirii roboţilor este fiabilitatea lor, ei trebuie să funcţioneze între două
defectări peste 400 ore. Un robot se amortizează în aproximativ 3 ani.
Roboţii utilizaţi în sistemele flexibile de fabricaţie (FMS) pot fi grupaţi după funcţiile
dezvoltate în patru categorii: antropomorfi, cartezieni, de măsură, de transport (tabelul 1).

Tabelul 1
Tipologie Funcţii
Deplasare Deplasare Mişcare Măsurare Asamblare Debavurare
piese piese scule
uşoare grele
Antropomorfi x x x x
Cartezieni x x x x
Măsurare
Transport x x

Ultima soluţie găsită pentru automatizare este crearea fabricii automate.

Astăzi este greu de formulat un bilanţ asupra progreselor realizate în crearea fabricii
automate, în special pentru că lipseşte un consens asupra a ceea ce se înţelege prin inteligenţa
Artificială, dar şi pentru că vechiul concent de automatizare a fabricii a suferit o evoluţie care
face dificilă comparaţia cu aşteptările iniţiale.
Cu câtva timp în urmă se vorbea de fabrica fără oameni, în care omul nu trebuia să
intervină pentru că sistemul era în stare să gestioneze totul. Astăzi s-a dovedit că aceasta era
doar un vis. Despre roboţii care fac totul singuri nu se mai vorbeşte. Se pare că astăzi a avut loc
o schimbare
de obiective Automatizarea industrială era considerată răspunsul optim la problema flexibilităţii.
Dar producţia nu are nevoie de flexibilitatea extremă promisă de fabrica fără muncitori.
În paralel, a fost conturat conceptul de automatizare a atelierului.
Astfel, de la marea fabrică s-a trecut la un atelier, adică la sisteme mici. S-a dovedit că
nu era nevoie de automatizarea totală, ci de îmbunătăţirea relaţiei om — sistem. Când volumul
37
 de muncă este prea mare, un sistem flexibil este de puţin folos.
Se pare că viitorul oferă o automatizare diversă de cea preconizată anterior, mai difuză,
orientată spre factorul uman, spre interacţiunea om — maşină. Aceste lucruri rezultă din
dezvoltările sistemelor informatice „prietenoase”, informatica tradiţională ne mai fiind
suficientă. Nu mai este nevoie de automatizarea gestiunii datelor, ci a curtoştinţelor. Un sistem
inteligent trebuie să fie capabil să integreze diverse domenii profesionale, fără a fi excelent într-
unul singur. Sistemul trebuie să aibă un comportament global raţional sau, altfel spus, să fie
dotat cu „bun simţ”. De această inteligenţă are nevoie Fabrica Automată (F.A.). În acest scop,
trebuie reorganizat integral ciclul de producţie. Esenţa Fabricii Automate de mâine constă în
integrarea diverselor domenii funcţionale proiectare, gestiune, producţie) şi a diverselor
tehnologii (mecanică, electronică, informatică). Integrarea este un proces care cere inteligenţă.
Fabrica Automată realizează calitate şi productivitate. Automatizarea se obţine prin
echipamente precum FMS (Flexible Manufacturing Sys-tem) şi roboţi AA (Automatic
Assembly) dar şi prin sistenie CAD/CAM componente ale CIM (producţie cu calculator
integrat). Conceptul CIM a avut până acum o dezvoltare relativ graduală (fig. 3).

Fig. 3 – Dezvoltarea sistemelor CIM

Efectul automatizării este reducerea timpului de lansare a unui produs pe piaţă.

Programarea producţiei în Fabrica Automată are unele aspecte particulare. Un fIux liniar de
producţie permite adoptarea de modele simplificate de programare şi necesită un efort mic pentru
coordonarea globală.
În fig. 4, se prezintă o schemă de programare şi control logistic într-o Fabrică Automată
care evidenţiază conceptele principale ale opţiunilor ce pot fi considerate. Sunt prezentate
fIuxurile de materiale, fluxurile informaţionale de programare dar şi perturbaţiile care intervin.
38
 Un rol important în schemă îl are alegerea frecvenţei de programare a sistemului, similar cu
frecvenţa eşantionării în procesul de control.

Verificarea Frecvenţa Verificarea

fiabilităţi de fiabilităţi Proces
i l b l il l

Piese de fig. 4 Stocuri

Furnizori schimb pentru
Alegerea unei frecvenţe mici de programare (săptămânală, la două săptămâni), permite
pe de o parte o folosire a mijloacelor de calcul şi pe de alta parte impune ca gestiunea
fenomenelor pe termene foarte mici, între două intervenţii, să fie făcută de întreg sisternul de
organizare. O frecvenţă ridicată de programare, la lirnită în timp real, implică mai multe
mijloace de calcul dar mai ales cere un nivel ridicat de detaliere şi intreprinderea trebuie să
reacţioneze în mod autornat la toate perturbaţiile apărute în programare. Verificarea fiabilităţii
este esenţială pentru programarea F.A.. Planul de producţie ce este lansat în procesul automat
trebuie să aibă un grad înalt de probabilitate de realizare. Pentru a vedea cum se poate realiza o
verificare a fiabilităţii, este important să se distingă nivelele la care se poate face verificarea.
Astfel, se defineşte fie o verificare globală a planului de producţie la nivel de produs (referitor la
disponibilitatea componentelor si a mijloacelor necesare realizării planului înainte de lansare),
fie o verificare locală, de-a lungul diferitelor stadii ale procesului de producţie (în care se
verifică nu numai disponibilitatea mijloacelor utilizate, ci şi disponibilitatea semifabricatelor ce
provin din stadiul anterior).
Astfel, într-un sistem cu frecventă mică de programare, verificarea globală de fiabilitate este
normal să se facă automat, pe când verificarea fiabilitătii loc ale face parte din procesul de adaptare
la perturbaţii, ce este în sarcina sistemului de organizare.
În schimb, într-un sistem de programare în timp real, atât verificarea fiabilităţii globale cât şi
a celei locale sunt cedate instrumentelor automatizate de programare. Este evident că aceasta cere
un nivel înalt. de detaliere a informaţiei. Astfel, alegerea frecvenţei controlului este o decizie
fundamentală, de bază, pentru funcţionarea logisticii F.A..
Din această cauză, se pot identifica cinci niveluri care reprezintă „piramida CIM” (fig. 5).

39
Fig. 5 – Piramida CIM

40
 5. CAPACITATEA DE PRODUCŢIE
Capacitatea de producţie reprezintă producţia maximă de o anumită structură şi calitate, pe
care o poate realiza o unitate de producţie într-un interval de timp dat, în condiţii tehnico —
organizatorice optime.
Cunoaşterea capacităţii de producţie serveşte la:
— elaborarea şi fundamentarea planului de producţie;
— dimensionarea unităţilor de producţie;
— descoperirea rezervelor interne de producţie;
— alegerea soluţiei strategice optime de producţie;
— fundamentarea variantelor de dezvoltare a secţiilor intreprinderii;

5.1. Calculul capacităţii de producţie

Principiile folosite în calculul capacităţii sunt următoarele:

— capacitatea se determină numai pentru unităţile productive de bază;
— determinarea capacităţii de producţie a intreprinderii începe cu efectuarea calculelor la
nivel inferior (loc de muncă, grupă de maşini — unelte) Şi Continuă cu stabilirea
capacităţii de producţie la nivelele superioare (atelier, secţie);
— stabilirea Capacităţii de producţie a unei verigi superioare se face în funcţie de
capacitatea de producţie a unităţii componente principale, cu explicitarea locurilor înguste;
— la determinarea capacităţii de producţie se admit condiţii normale de lucru şi
aprovizionare, fără a se lua în consideraţie deficienţele (de orice natură);
— capacitatea are un caracter dinamic fiind influenţată concomitent de diferiţi factori ai
procesului de producţie, ceea ce implică recalcularea ei în raport cu modificarea acestora în
timp;
Unităţile de măsură ale capacităţii pot fi:
— unităţi fizice — bucăţi/an;
— unităţi convenţionale — se alege în mod convenţional un produs de bază, iar celelalte
se echivalează cu acesta (exemple: tractorul de 15 CP sau vagoanele pe două osii);
Datele necesare calculelor sunt:
1. volumul şi structura producţiei N j
2. parcul de utilaje m.;
3. suprafaţa de producţie S p = S t − S d
unde, S d - suprafaţa pentru deservire (depozite);
S t - suprafaţa totală;
4. Suprafaţa specifică de producţie s p = s b + s a
unde, s b = suprafaţa de bază (proiecţia produsului);
s a = suprafaţa auxiliară
5. Fondul de timp al utilajului – este definit în tabelul 1:

Tabelul 1
fond de timp calendaristic fc
font de timp tehnic ft reparaţii
fond de timp nominal fn regim de lucru planificat
fond de timp disponibil fd reparaţii
fond de timp efectiv întreruperi
41
 planific
ate

5. Normele de timp — timpul tehnic şi timpul normat .Timpul tehnic este timpul minim în
care se poate efectua operaţia iar timpul normat este timpul prevăzut în fişa tehnologică.
6. Coeficientul de invăţare Kp — repetarea operaţiilor face ca timpul necesar executării lor
să se micşoreze Kp = 1, 1 — 1,2;
Indicatorii capacităţii de producţie
• Capacitatea tehnică — reprezintă producţia maximă ce poate fi obţinută când nu există
nici un impediment în utilizarea potenţialului productiv;
• Capacitatea de regim — reprezintă producţia maximă condiţionată de factorii care
acţione ază în perioada de plan, în cadrul unităţilor de producţie (respectarea regimului de lucru
şi a normelor de timp).

5.2. Secţii specializate pe operaţii

În secţiile specializate tehnologic utilajele sunt amplasate pe grupe omogene de maşini. La

fiecare grupă de maşini (i) se prelucrează piesele (g) aparţinând produselor (j). Datele necesare
calculelor se centralizează pe produs şi pe grupe de maşini.
Determinarea capacităţii de producţie a grupelor de maşini se desfăşoară în funcţie de gradul
de omogenitate a producţiei. Deşi este puţin probabil ca un reper să se prelucreze doar pe o
singură maşină, particularizarea relaţiei de calcul pentru producţia omogenă prezintă interes din
punct de vedere metodologic;
a) producţie omogenă pe un tip de maşini
Capacitate tehnică Ct = mi ⋅ t [buc / an]
f
tt
unde, mi = numărul de utilaje de acelaşi tip;
f t = fond de timp total al grupei de maşini unelte [ ore – maşină/an];
f t = (Z c − RK )24 − Rc
unde, Z c - zile calendaristice (365);
RK - zile pentru reparaţii capitale;
Rc - ore pentru reparaţii curente;
t t - timp tehnic pe unitatea de produs [ore-maşină/produs]
f
Capacitate de regim C r = mi ⋅ d ⋅ K pi
tn
unde, f d - fondul de timp disponibil pe an [ore/an]
f d = ( Z L − RK ) H − Rc −ψ
unde, ψ - întreruperi tehnologice (ore);
H – ore lucrătoare pe zi;
t n - timp normat pe operaţie;
Z L - zile lucrătoare (cca. 260/an);
K pi - coeficient de învăţare ce ţine seama de nivelul mediu progresiv al îndeplinirii
normelor de timp;
b) producţie neomogenă pe un tip de maşină;
1. calcul prin unităţi convenţionale:
f  u.c. 
Ct = mi t  
tt  an 
42
 Capacitate tehnică:
Ct1 = Ct × a1


C = C × a
 tn t n

f t = fond de timp total al grupei de maşini unelte [ ore – maşină/an];

t t - timp tehnic mediu pe unitatea convenţională [ore- maşină/uc]
n
t t = ∑ (t t × a j )
j =t

unde, t tj - timp tehnic pe un produs (ore)

a j - coeficient de structură al programului de producţie
Nj
aj = n

∑N
j =1
j

N- volumul de produse cerut

f  u.c. 
C r = mi d K pi  
tn  an 
Capacitatea de regim:
C r1 = C r × a1


C = C × a
 m r n

f d - fondul de timp disponibil pe an [ore/an]

t n - timp mediu normat pe o unitate convenţională ( ore- maşină/u.c.)
n
t n = ∑ (t bj × a j )
j =1

t nJ - timpul normat pe un produs [ore]

2. calcul direct în unităţi naturale:
Această variantă de calcul implică determinarea coeficienţilor:
mi × f t mi × f d
θt = θr =
∑ N j × tti
j
∑ N j × tti
j

unde, q- coeficienţii posibilităţii tehnice şi de regim

f t = fond de timp total al grupei de maşini unelte [ ore – maşină/an];
f d - fondul de timp disponibil pe an [ore/an]
Nj- volumul de produse

43
 6. LEGITĂŢILE PROCESELOR DE PRODUCŢIE
Conducerea proceselor de producţie dintr-o întreprindere este subordonată unor legi, principii
şi reguli specifice, a căror cunoaştere şi respectare constituie o premisă pentru desfăşurarea
normală în spaţiu şi timp a fabricaţiei.
Legea este o conexiune care apare regulat în cadrul unui proces.
Cunoaşterea legilor permite proiectarea unor acţiuni care să fie conforme cu realitatea.
Principiul este o idee de bază, o paradigmă, după care se desfăşoară o anumită activitate
(producţia), sau care stă la baza unei teorii, ştiinţe sau a unei discipline (managementul
producţiei). E1 indică regula sau norma de acţiune.
Succesul organizării producţiei depinde într-un grad înalt de profunzimea înţelegerii şi Iuării
în considerare a raportului dintre general (ce se întâmplă de obicei) .şi particular (ce se întâmplă
într-un anumit caz). Generalul întruchipează în sine legile şi principiile universal valabile iar
particularul aspectele diverse ale proceselor de producţie. Conducerea producţiei se realizează
prin îmbinarea legilor generale cu particularităţile fiecărui proces. Obţinerea eficienţei este
condiţionată de respectarea acestor legi.
Conceptul de lege a apărut în justiţie. Dar spre deosebire de drept, Iegile ştiinţei nu sunt
supuse omului iar expresia „dura lex sed lex” este mai adevărată aici. Însă Ia fel ca în drept,
legile ştiinţifice sancţionează independent că sunt cunoscute sau nu după cum constata Gr.
Moisil.
Pentru a avea succes, nici generalul nici particularul nu trebuie considerate absolut valabile.
Absolutizarea generalului duce la acţiuni mecanice iar minimizarea generalului şi absolutizarea
particularului duce la voluntarism şi ignoră experienţa existentă.
Cunoaşterea legilor obiective constituie baza organizării fabricaţiei şi a măririi eficienţei.
Înţelegerea lor indică direcţia acţiunii, arată factorii ce trebuie interconectaţi şi pârghiile de
acţiune. Însă nu trebuie uitat că fenomenele au un caracter probabilistic.
Deoarece legile obiective acţionează independent de voinţa oamenilor, esenţială este nu
ignorarea lor ci cunoaşterea modului cum acţionează ele.

6.1. Legi, principii şi reguli specifice

Legi specifice proceselor de producţie

Legile producţiei exprimă legăturile esenţiale, cauzale, relativ stabile şi repetabile ale
proceselor de producţie.
A. Legea organizării proceselor de producţie în conformitate cu procesul tehnologic
adoptat. Această lege implică în principal ca planul general al întreprinderii să fie elaborat pe
baza unui proces tehnologic de ansamblu care să asigure succesiunea optimă a stadiilor
tehnologice şi înlănţuirea proceselor tehnologice componente.
Lucrul acesta se va reflecta asupra sistemului logistic, parcului de utilaje şi tactului
fabricaţiei. Procesul de producţie pentru un produs trebuie să se suprapună peste fluxurile
existente.
B. Legea concordantei între ti pul de fabricaţie şi formele de organizare ale producţie.
Fiecărui tip predominant de producţie (individual, serie, masă) îi corespund forme şi metode
specifice de organizare şi programare a fabricaţiei. Formele de organizare sunt: organizare
succesivă, organizare paralelă şi organizare mixtă.
La întreprinderile care au o nomenclatură largă şi variată de produse, fabricate în
cantităţi mici sau unicate, se foloseşte organizarea succesivă. Aceasta permite o încărcare
completă a utilajului şi folosirea raţională a forţei de muncă. La întreprinderile specializate care
fabrică o nomenclatură redusă de produse, în serii mari sau masă se foloseşte organizarea
paralelă dacă durata operaţiilor prezintă o proporţionalitate, sau organizarea mixtă când este
44
imposibilă sincronizarea în timp a executării operaţiilor. Tot organizarea mixtă se foloseşte la
întreprinderile cu o nomenclatură redusă de produse, fabricate în serii mijlocul.
La organizare succesivă deplasarea pieselor de la o operaţie la alta se face cu întreg lotul
(fig. l), la organizare paralelă deplasarea pieselor între operaţii este individuală iar la
organizarea mixtă deplasarea se face prin lotul de transport . În aceste ciclograme s-a considerat
un lot de şase piese şi s-a ţinut seama de operaţii (op), timpul operativ (t) şi numărul de maşini
la o operaţie (m).
C. Legea continuităţii proceselor de producţie în timp şi spaţiu. Legea continuităţii
urmăreşte crearea condiţiilor necesare ca piesele, ce reprezintă componentele discrete ale
fabricaţiei, să fie astfel prelucrate (sincronizate), încât procesul de producţie să se desfăşoare în
mod continuu. în accepţiunea cea mai largă, procesul de producţie se desfăşoară continuu când
nu apar micropauze pentru mijloacele de muncă şi obiectele muncii. Producţia mecanică este
discretă dar şi ea trebuie să se desfăşoare în mod continuu. Continuitatea este asigurată de
exemplu cu stocurile de siguranţă, folosite când unele utilaje s-au defectat. Însă ele trebuie să fie
la un nivel minim. Oprirea unui proces nu duce automat la scăderea productivităţii pentru că un
interval de inactivitate este mai bun decât producţia unor piese defecte. Timpul de întrerupere
trebuie să tindă către zero încât piesele să nu mai treacă prin depozite sau să se oprească la
punctele de control.
La organizarea succesivă nu există continuitatea prelucrării obiectelor muncii, existând
numai continuitatea lucrului pentru mijloacele de muncă. La organizarea paralelă, există o
discontinuitate a lucrului pentru maşinile unelte, deşi piesele sunt prelucrate continuu. La
organizarea mixtă apar aşteptări între diferite operaţii la o anumită piesă.

6.2. Principiile proceselor de producţie

A. Principiul proporţionalităţii. Principiul proporţionalităţii presupune existenţa unei relaţii

între timpul operativ şi numărul de maşini unelte încât să se poată asigura parcurgerea de către
obiectele muncii (N), într-un timp (T), a tuturor operaţiilor procesului tehnologic. Respectarea
principiului proporţionalităţii presupune în esenţă determinarea corectă a numărului de maşini
unelte la fiecare operaţie. Numărul de maşini se calculează diferenţiat în funcţie de tipul de
producţie.
a) Producţie de serie mică şi serie mijlocie
Continuitatea prelucrării unui lot se asigură când capacitatea de producţie 1a o operaţie este
mai mare decât la operaţia următoare.
Principiul proporţionalităţii se aplică global, la nivel de grupe de maşini.
C pi , j ≥ C p j ,i +1
m ⋅ fd
∑j tij ⋅ N j
Cp = ⋅ N j ⋅ k pi mci =
k u ⋅ C p j ,i = N j
j
∑ t ij f d ⋅ k p ⋅ ku

unde, i — grupa de maşini; j — sortimentul de fabricaţie;

b) Producţie de serie mare şi masă
Continuitatea lucrului se asigură dacă între ritmurile de lucru la diferite operaţii ale unui reper
Şi între ritmul de lucru şi ritmul mediu al reperului există simultan relaţiile:
rl ig ≤ rl i +1, g
rl ig ≤ rmg
rmg q g ≤ r j
ti F
unde, rli = ; rmg = n 60
mi Ng
i = operaţia;
45
 g = reperul
rmg = ritm mediu impus
q=număr piese
ti -timpul pentru operaţia i
mi -numărul de maşini pentru operaţia i
Fn - fondul nominal de timp
N g -cantitatea anuală de piese g planificată
ti t
Rezultă : = rg mci = i
mi rg kij ki
B. Principiul paralelismului Principiul paralelisinului impune ca în mod simultan să existe
piese în lucru la diferite operaţii din procesul tehnologic. Desfăşurarea în paralel a operaţiilor
are ca efect reducerea duratei ciclului de fabricaţie (calculele prezentate se referă doar la timpul
operativ).
La organizarea succesivă
k
t
Tcs, = n∑ t0i sauTCS, = n∑ o1
i =1 i mi

La organizare paralelă
k
t 
Tcp, = ∑ t0i + (n − 1)(t0i ) sauTcp, = ∑ 0i + (n − 1) 0i  max
t
i =1 max i mi  mi 
La organizare mixtă
Tcm, = nt ∑ t0 + (n − nt )∑ (t0i − to ,1+1 ) *
k k

i =1 i =1

* — indică obligaţia adăugării la sfărşit a unei operaţii fictive (k + 1) cu durata zero t k +1 =

O şi ca diferenţele de timp ale operaţiilor succesive să fie pozitive (t 0i − t 0i +1 ) .
Gradul de paralelism se apreciază cu indicatorul densităţii producţiei δ . La organizare
paralelă δ ≥ 1 dar este neuniform distribuit pentru că apar micropauze nerecuperabile în timpul
lucrului. Dacă se respectă şi principiul proporţionalităţii δ = max, fiind uniform distribuit.
C. Principiul ritmicităţii. Principiul ritmicităţii impune asigurarea conditiilor necesare care
să permită repetarea Ia intervale de timp egale a aceloraşi lucrări la locurile de muncă.
Principala cale de realizare a acestui deziderat constă în aplicarea principiului proporţionalităţii.
La producţia de masă, parametrul ritmicităţii este ritmul mediu (rm,)al fabricaţiei.
1. Procesul de producţie trebuie să se suprapună peste fiuxurile existente
Consecinţe:
— amplasarea utilajelor este determinată de proces;
— produsele nu trebuie scoase din proces;
Optimizarea fiuxului de producţie devine obiectul principal al organizarii intreprinderii.
Trebuie adoptat conceptul de continuitate astfel încât producţia să se desfăşoare fără pauze între
locurile de muncă. În acest mod produsul nu este scos din proces. Viteza procesului trebuie să
fie ajustabilă şi nu limitată printr-o logică rigidă.
2. Procesul de producţie trebuie să se desfăşoare continuu
Consecinţe:
— defectele trebuie să fie extrase din proces înainte de faza succesivă;
— orice muncitor trebuie să fie în stare să oprească procesul;
Defectele trebuie repede şi uşor detectate, încât riscul de a se produce altele noi să foe
limitat. În plus muncitorii trebuie să fie puternic motivaţi să identifice cauzele defectelor cât mai
curând, pentru că ei răspund de paguba pe care o produc.
3. Procesul de producţie trebuie să se desfăşoare fără stocuri de sigurantă
Consecinţe:
46
 — stocurile ascund probleme de producţie;
— oprirea unui proces nu duce automat la pierdere de productivitate;
Această formulare reprezintă o aplicare a principiului minimei energii. Stocurile nu permit
identificarea problemelor reale. Acest lucru s-ar putea realiza doar prin utilizarea unei
contabilităţi generale. Altfel rezistenţa la reducerea stocurilor este puternică. Evaluând complet
costurile, se poate deduce că o oră de inactivitate este mai bună decât une de producţie a
rebuturilor. Printr-o asemenea metodă fiecare secţie poate fo evaluată pe baza rezultatelor totale.
4. Procesul de producţie trebuie să fie economic
Consecinţe:
— timpul de întrerupere trebuie să tindă catre zero;
— timpul de întrerupere are cea mai mare pondere în risipă de resurse;
Un obiectiv al producţiei actuale este realizarea reperelor în mod economic. Acest lucru
este posibil doar când timpul de întrerupere tinde către zero. În sistemul taylorist timpul de
întrerupere nu avea o mare prioritate. Avantajele reducerii lui sunt legate nu numai de
micşorarea loturilor şi de aici reducerea stocurilor, ci şi de o mai mare flexibilitate, de mai puţin
timp pierdut şi de realizarea producţiei cu riscuri mai mici.
5. Mixul producţiei trebuie să fie congruent cu mixul de marketing
Consecinţe:
— mixul producţiei în fiecare compartiment este la fel de important ca mixul în marketing;
— este necesară nivelarea producţiei;
Dacă piaţa cere un anumit mix de produse cu o anumită rată zilnică, producţia trebuie să se
desfăşoare pe baza acestei rate.
În acelaşi timp trebuie avut îro vedere ca riscul utilizării unei anumite rate să fie estimat
înainte de fabricaţie.
Teoretic este posibil să se realizeze succesiv la nivelul comparti-mentelor un astfel de mix
pe produs care însumat să dea mixul total al producţiei. Acesta menţine o egalitate perfectă cu
fluxul real cerut de piaţă şi ar trebui să fie posibilă conducerea a două mixuri distincte (mixul
producţiei şi mixul vânzării).
6. Concentrarea pe procesele de producţie şi nu pe posturile de lucru
Consecinţe:
— ieşirile într-un sistem au o importanţă mai mare decât productivitatea individuală a
muncitorilor;
— sistemele care prevăd răsplată individuală trebuie evitate;
Productivitatea individuală sau a sectiilor creează o valoare într-o perioadă de timp. 1n
concordanţă cu această regulă şi articulat cu cea de-a treia, avansul producţiei sau producţia în
exces nu pot fo privite ca o valoare ci reprezintă un cost. Astfel este clar că factorul crucial în
productivitate nu este eficienţa muncii individuale, nici eficienţa întregului grup cle muncitori.
Însă un nivel minim de eficienţă trebuie să foe identificat pe parcursul procesului. Eficienţa
secţiilor este reprezentată de abilitatea lor de a identifica locurile înguste ale producţiei. Pentru a
obţine o productivitate înaltă este necesar să se controleze eficienţa întregului proces în loc de
eficienţa muncii individuale.
7. Soluţiile ieftine conduc la rezultate pozitive
Consecinţe:
— nu trebuie să existe depozite;
— este esenţială o legătură complexă cu furnizorul;
— costurile fixe de cumpărare trebuie eliminate;
Structurile moderne cer aprovizionare directă în conformitate cu nevoile reale ale
producţiei la un moment dat. -
Întregul proces trebuie să se desfăşoare fără a impune va materialele să treacă prin depozite
şi să fie supuse la controlul de recepţie. Acest lucru este posibil deoarece calitatea devine
garantată de furnizor prin do~umente scrise. Încrederea este dată nu prin instrumente coercitive,
ci printr-un noutip de colaborare furnizor — producător (parteneriat).
Legile lui Alford
47
 Defonirea unor legi necesare organizării producţiei a preocupat specialiştii încă din
perioada premergătoare celui de-al doilea război mondial. În acest sens L.P. Alford a formulat
cinci legi ale producţiei (1937), care încă sunt de actualitate.
1) Legea specializării. Conform acestei legi procesul de producţie trebuie astfel organizat
încât o operaţie (manuală sau automatizată) să fie repartizată mereu aceluiaşi operator.
2) Legea diviziunii efortului. Operaţiile repartizate unui operator sunt astfel alese încât
efortul său să foe egal cu efortul celorlalţi operatori.
3) Legea transferului de calificare. Calificarea cerută operatorilor pentru desfăşurarea
procesului de producţie trebuie să foe invers proporţională cu nivelul tehnic al utilajelor sau
instrumentelor utilizate.
4) Legea standardizării. Reducerea nomenclatorului de produse, sau repere fabricate, a
marjei dimensionale şi a caracteristicilor, îmbunătăţeşte calitatea şi scade costurile.
5) Legea simplificării. Produsele, reperele, procesele trebuie astfel proiectate încât să-şi
realizeze funcţiile de bază. Acest lucru îmbunătăţeşte fabricaţia, reduce costurile şi reduce
durata proceselor.

6.3. Producţia fluentă

Procesul inovării la sfârşitul de secolului XX a cuprins şi managementul producţiei.
Cercetătorii domeniului sunt în mare parte de acord ca principiile producţiei de masă
(fundamentate de Ford), au atins obsolescenţa (uzura morală). Lucrarea fundamentală care
prezintă noile sisteme de producţie este studiul elaborat de J. Womach şi colectivul său 1a
Massachusetts Institute of Technology în anii 1985 — 1990 care descrie noul tip de producţie:
producţia fluentă (în Iimba engleză: lean production). Acest tip de producţie observată în
intreprinderile japoneze, în special la Toyota utilizează mai puţine resurse (reduse cu cca 50%):
mai puţină manoperă, mai puţin timp de dezvoltare a produselor, mai puţine stocuri, mai puţin
spaţiu de producţie. În schimb profitul este asemănător cu cel obţinut la producţia de masă deşi
seriile de fabricaţie sunt mai mici. În concepţia autorilor studiului, producţia fluentă constituie al
treilea tip de producţie după cea individuală şi cea de masă. Producţia fluentă este o dezvoltare a
principiului continuităţii la producţia de serie, noutatea constând în modul de coordonare a
loturilor.
Principiile producţiei fluente au fost identificate în cadrul „Programului internaţional
pentru vehicule cu motor” (în limba engleză: Intemational Motor Vehicle Program I.M.V.P.),
iar termenul de producţie fluentă a fost introdus de cercetătorul John Krafcik de la MIT.
Producţia fluentă schimbă modul de lucru, responsabilităţile (chiar pentru nivelurile de bază),
carierele profesionale, lucrul în echipă.
Sistemul a fost dezvoltat la compania Toyota dupa 1950, fiind cunoscut la început şi sub
numele „Sistemul Toyota”.
În anii de după război compania Toyota avea resurse financiare modeste. De exemplu în
practica occidentală se foloseau sute de prese pentru realizarea tuturor pieselor caroseriei, dar
bugetul de la Toyota impunea utilizarea unui număr limitat de prese. În acest fel, presele din
intreprinderile occidentale puteau după reglare să rămână neschimbate luni de zile, însă la
Toyota ele trebuiau schimbate după câteva ore. În plus reglarea în Europa era făcută de
specialişti, muncitorii fiind o perioadă liberi, pe când 1a Toyota muncitorii au fost instruiţi să
îndeplinească şi această operaţie. Perfecţionând tehnica schimbării matriţelor, la Toyota s-a
redus timpul necesar acestei operaţii de la o zi la trei minute. Utilizându-se loturi mici s-au
diminuat cheltuielile de imobilizare a stocurilor de piese finite. Pentru aceasta însă se cerea o
forţă de muncă calificată şi motivată.
Într-o altă etapă au început să se constituie echipe de muncitori, sarcinile fiind acordate echipei. S-a
trecut apoi la specializarea echipelor pe stadii, la echipe interstadii, echipa primind sarcini de
prelucrare, montaj, reparaţii, curăţenie. În paralel, muncitorii au primit dreptul să intrerupă
funcţionarea liniei de montaj când apăreau probleme, ceea ce nu se întâmpla în ţările vestice. Cu
timpul, în acest sistem au fost implicaţi şi furnizorii, legăturile cu ei devenind mai strânse.
48
 Fumizorilor nu li sau impus soluţiile tehnice în realizare, ei primeau doar parametrii necesari
pentru a se asigura legătura fumiturilor în ansamblu. În acest fel s-a reuşit constituirea unui grup
de furnizori şi s-a trecut la organizarea furnizorilor secundari care alimentau furnizorii primari.
Coordonarea echipelor interne şi a furnizorilor a început să se realizeze cu sistemul Kanban,
care permitea realizarea producţiei exact în momentul cerut (Just In Time — JIT). Punerea la
punct a producţiei fluente a necesitat aproape douăzeci de ani de muncă, creatorul ei fiind
considerat directorul tehnic de la Toyota, Taiichi Ohne.
Pregătirea complexă a cadrelor a fost introdusă şi în proiectare, revenindu-se la
specializarea strictă în proiectare constructivă, proiectare tehnologică şi proiectare
organizatorică. S-a ajuns în acest mod ca în anul 1 990 Toyota să ofere o varietate de produse
mai mare decât gigantul General Motors, deşi dimensiunile ei sunt la jumătate.
Şi în raportul cu vânzătorii de automobile s-au introdus schimbări. S-a constituit o reţea
proprie de distribuţie care a dezvoltat relaţii directe cu cumpărătorii. S-a instituit „vânzarea
agresiva şi s-au dezvoltat cu clienţii raporturi pe termen lung. Agenţia de vânzare a devenit
primul stadiu al sistemului de producţie. În ultimii ani (după 1 990), clienţii sunt implicaţi chiar
la proiectarea propriului automobil.
Din aceste aspecte prezentate se deduce că esenţa producţiei fluente la nivelul
intreprinderii este schimbarea rapidă a loturilor pe baza constituirii lanţului utilizator —
producător — furnizor.
Dacă pentru producţia individuală şi de masă procesul de producţie este definit în special
de elemente ale fabricaţiei şi montajului, pentru producţia de serie, utilizarea doar a acestor
aspecte nu a dat rezultate satisfăcătoare. De aceea procesul de producţie a devenit o noţiune mai
largă, el a început să fie privit ca o succesiune de activităţi diverse: marketing, inginerie,
aprovizionare, fabricaţie, montaj, desfacere, în care sunt necesare schimbări pentru a se putea
obţine fluenţa producţiei de serie.
Din punct de vedere organizatoric, muncitorii au un număr mare de sarcini, putând
interveni în identificarea originii abaterilor, în evaluarea lor şi chiar în oprirea fabricaţiei.
Se apreciază că cele mai importante instrumente sunt:
— Kanban — sistem pentru ordonanţarea, lansarea şi urmărirea producţiei;
— Jidoka — sistem pentru oprirea producţiei când este descoperit un defect. Aparent acest
lucru reduce productivitatea. Oprirea poate fi făcută automat prin senzori sau manual.
— Andon — sistem de control vizual alcătuit din panouri care prezintă indicatorii principali ai
producţiei. Ideea folosită este aceea că problemele trebuie detectate pentru a putea fi rezolvate;
Cercetările făcute în cadrul proiectului I.M.V.P. au identificat unele diferenţe şi în
domeniul proiectării, care constau în principal în: modul de conducere a proiectului, lucrul în
echipă, comunicarea şi proiectarea concurentă.
Pentru conducerea proiectului, în intreprinderile care au producţie fluentă se numeşte un
director căruia i se atribuie o mare responsabilitate (în limba engleză: Large Project Leader; în
japoneză: Shusa).
Directorul de proiect îşi constituie o echipă compactă cu membri din toate
compartimentele intreprinderii, dar care devin dependenţi numai de el. Spre deosebire de
proiectarea tradiţională cu compartimente puternice, dar cu echipe slab pregătite profesional, în
proiectarea concurentă echipele sunt puternice. Numărul de proiectanţi într-o intreprindere
japoneză de automobile este de circa 350, pe când în una germană 1 .500.
Comunicarea intensă din cadrul echipei permite ca problemele de fond ale proiectului să
fie clarificate , pe când într-o intreprindere cu producţie de masă ele se rezolvă înţr-o fază
avansată.
Proiectarea concurentă permite ca multe activităţi să se efectueze în paralel sau să
înceapă după intervale mici de timp când etapa anterioară încă nu este definitivată. Aceasta
presupune un nivel ridicat de anticipare.
Schimbări semnifiative au loc în aprovizionare. Deşi tendinţa este de a simplifica
produsele, numărul de repere ce 1e compun este destul de mare. De exemplu, un automobil are
peste 10.000 repere, fiecare trebuie proiectat şi fabricat, apoi transportat pentru a fi montat. In
49
producţia de masă Henry Ford a încercat să rezolve problema făcând totul în intreprinderea sa,
iar Alfred Sloan, păstrând ideea, a construit intreprinderi specializate ce aprovizionau diviziile
de fabricaţie: Harrison Radiator, Saginaw Steering, etc. După al doilea război mondial Henry
Ford 11 a dezvoltat conceptul de furnizor, creând intreprinderi de sine stătătoare, dar lucrând
după proiectele lui şi numai pentru el.
Aprovizionarea în producţia fluentă implică unele modificări de concepţie. Furnizorii sunt
organizaţi în trepte ierarhice. Fiecare îşi realizează proiectul propriu, respectând restricţiile
impuse de furnizorul de nivel superior; astfel se realizează motoarele, aparatajul. electronic,
panourile de control, etc.
Relaţiile între ei se bazează pe un contract de bază in care sunt trecute şi regulile
fundamentale de acceptare a reperelor, termenele de comandă şi de predare, deci este un
contract de cooperare. Producătorul produsului final stabileşte preţul lui pentru a fi competitiv şi
apoi îl defalcă pe subansamble. Dacă furnizorul nu-l poate vinde la acest preţ, este ajutat
încercând sa găsească împreună solutiile de scădere a preţului subansamblului (deci preţul
produsului este preţul furniturilor plus cheltuielile proprii). În acest context se explică utilizarea
frecventă a „analizei valorii”.
În continuare pentru anii următori producătorul aşteaptă ca furnizorul să-şi micşoreze
preţurile (explicaţia constă în existenta curbei de învăţare”). Un furnizor care nu este în stare să
înveţe din propria activitate pierde în timp contractul de colaborare. În privinţa beneficiilor,
producătorii şi furnizorii cooperează astfel ca pe parcursul a 4 — 5 ani cât produsul este în
fabricatie să fie amândoi mulţumiţi. Costurile între producătorul principal şi furnizor sunt
transparente, ei colaborând în stabilirea propriilor beneficii.
Abandonarea unui furnizor, în caz că nu se respectă termenele, nu se face brusc ca în
Occident. Se recurge la micşorarea comenzilor catre el, făcându-se şi achiziţii din altă parte,
aceasta deoarece în acel fumizor s-a făcut deja o investiţie (chiar prin colaborare) şi trebuie
văzut dacă el este de vină sau există motive obiective.
Strânsa colaborare dintre producător şi furnizor face ca astăzi General Motors să aibă
6.000 de furnizori, fiecare cu propriile probleme, iar Toyota doar 337.
Trecerea la un asemenea sistem s-ar putea face împărţind furnizorii pe grupe de produse
şi apoi în fiecare grupă, stabilind trepte de calitate. În continuare se ajută furnizorii să urce pe
treptele respective, cei cu rezultate bune rămânând în cadrul grupelor.
Încă de pe timpul lui Ford vânzările se faceau prin magazine specializate, cărora li se
concesiona vânzarea. Atâta doar că Ford dorea exclusivitatea vânzărilor şi folosea aceste
magazine ca depozit tampon pentru producţia sa, iar pe concesionari îi obliga să plătească cu
anticipaţie automobilele, cu aceşti bani el platindu-şi furnizorii. După cum se vede sistemul
prezenta avantaje doar pentru Ford şi el s-a perpetuat aproape până astăzi. Abolirea clauzei de
exclusivitate nu are o mare semnificaţie, marea majoritate a concesionarilor având un singur
punct de vânzare şi depinzând mult de companiile constructoare de automobile.
În producţia fluentă producătorul are câteva canale de vânzare, pe fiecare oferind câteva
modele diferite. Magazinele de vânzare ale canalului au specialişti în proiectare şi producţie
care sunt în contact atât cu clientul cât şi cu serviciul de dezvoltare produse.
Buna cunoaştere a posibilităţilor fabricii şi utilizarea unor module preproiectate, permit
vânzătorului să proiecteze automobilul cu caracteristicile sale generale, obţinându-se apoi o
maşină personalizată în mai puţin de două săptămâni. In Occident aceasta ar putea fi realizată în
circa trei luni. În conditiile unui astfel de automobil personalizat, preţul nu mai este un criteriu
important de cumpărare. Astfel se deduce că vânzarea este începutul lanţului de producţie şi nu
inovarea produselor.
În privinţa surselor financiare schimbările se referă la capitalul propriu şi la creditele
posibile. Spre deosebire de Henry Ford 1 care nu avea nevoie de finanţare externă, el nici banii
proprii nu îi ţinea în bănci, ci în propria casă de bani, pentru a avea deplină independenţă, H.
Ford II, după al doilea război mondial a început să apeleze la credite pentru dezvoltare, iar după
1956 să-şi coteze acţiunile la bursă.
Întreprinderile japoneze care adoptă producţia fluentă au sistemul de acţiuni diferit de
50
 cel occidental. Intreprinderile japoneze par la prima vedere să aibă o structură actionarială
deschisă publicului (societăţi publice). În realitate ele sunt societăţi private închise pentru că
doar o mică parte din acţiuni este efectiv la vânzare. Sistemul de cumpărare încrucişată a
acţiunilor între societăţi face ca şi atunci când ele posedă o proporţie mică din acţiuni influenţa
lor să fie luată în considerare. Acţiunile fiind deţinute de societăţi fina nciare (Keirestu),
investiţiile sunt mai ieftine.
Referitor la personal, foarte diferit este modul de avansare. Producţia de masă nu
prevede avansarea în carieră. Intreprinderea cu producţie fluentă din contră, doreşte să ofere
fiecărui angajat un cadru clar de avansare. Rămâne şi o avansare în funcţie de vârstă, dar atenţia
este acordată capacităţii de a rezolva problemele. Tipul de avansare este în funcţie de
capacitatea de rezolvare a problemelor. Pentru rezolvarea problemelor se primesc premii
speciale.
Este de remarcat că personalul întreprinderilor este rotit continuu.
La început angajarea se face la asamblare, apoi oamenii sunt mutaţi la proiectare. În
continuare trec pe la fabricaţie şi apoi la vânzare. Ciclul acesta se reia până când persoana
capătă posturi de răspundere într-un sector.
În privinţa strategiei este foarte apreciată astăzi dezvoltarea geografică
(internaţionalizarea afacerilor). Avantajele ei sunt următoarele:
— furnizează protecţie faţă de barierele comerciale şi oscilaţiile valutare;
— creşte volumul de produse fabricate;
— managerii capătă o mai mare experienţă, graţie contactelor cu medii diverse;
— se realizează o protecţie mărită faţă de ciclicitatea pieţelor;
— se realizează produse unice, cu caracteristici identice pe toate pieţele;
Întreprinderea fluentă devine un organism sinergetic unde toate compartimentele
participă la producţie.
Alte principii aplicate pentru relizarea producţiei fluente sunt:
— există un flux de materiale continuu care face inutilă depozitarea. Aceasta necesită o
logistică perfecţionată la maximum;
— timpii de inactivitate se reduc prin înţreţinere preventivă (Total Productive
Maintenance);
— rebuturile, recondiţionările, defectele de producţie dispar prin asigurarea calităţii
(Total Quality Control);
— o tehnologie simplă, dar perfectă reduce nevoia de capital;
— utilizarea potenţialului intelectual al tuturor persoanelor implicate, personalizând
calitatea pe posturi de Iucru;
— producătorii şi furnizorii îşi îmbunătăţesc legăturile dintre ei. Furnizorul se
subordonează complet producătorului, care la rândul lui îl asistâ pe acesta în realizarea
furniturilor;
— amândoi au un schimb cle informaţii pentru a învăţa împreună. Aceasta întăreşte
parteneriatul şi împiedică o parte să obţină avantaje pe seama celeilalte;
— producătorul ia decizii pe termen lung pentru furnizorii săi în faza iniţială de
dezvoltare;
— furnizorul îşi asumă responsabilitatea completă pentru partea ce-i revine în
dezvoltarea produselor şi este responsabil pentru asigurarea calitătii;
— furnizorul şi producătorul se pun de acord la început asupra unui preţ orientativ pe
piaţă.Aceasta face să nu fie nevoie de tratative continue asupra preţurilor, aşa cum se întâmplă
astăzi în Occident;
— subfurnizorii alimentează furnizorii JIT conform nevoilor şi nu în loturi ce vor fi
înmagazinate;
— dezvoltare este orientată pe client şi nu pe tehnici. Cercetarea pieţei este un instrument
important în procesul de dezvoltare. Cerinţele clienţilor sunt examinate constant;
— furnizorii sunt implicaţi în grupele de proiectare;
— respectarea termenelor;
51
 Astăzi producţia fluentă este nu numai apanajul unor firme japoneze sau americane. În
Europa, de exemplu unele intreprinderi au început să lucreze după acest sistem.
În tabelul 1 sunt prezentate unele rezultate în introducerea producţiei fluente la firmele
General Motors, Toyota şi Nummi.
Avantajele producţiei fluente
Tabelul 1
Indicator General Motors Toyota Nummi
- ore de asamblare pentru un automobil 31 16 19
- defecte de asamblare la 100 automobile 130 45 45
- spaţiu de asamblare necesar pe automobil 0,75 0,45 0,65
- stocuri de repere 2 săpt. 2 ore 2 zile

În tabelul 2 sunt prezentate etapele principale ale implementării producţiei fluente.

Principalele deosebiri între producţia de masă şi producţia fluentă sunt prezentate în tabelul 3.

Tabelul 2
Faze Luna
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
1. Studii de implementare
2. Reducerea întreruperilor
3. Revederea amplasării
4. Reducerea defectelor
5. Prelucrări de maşini complexe
6. Sistem de stocuri aleatorii
7. Producţie în loturi mici
8. Prelucrare în flux continuu
9. Identificarea locurilor automatizabile
10. Conducerea producţiei
11. Sistemul Kanban
12. Colaborare cu furnizorii
13. Implicare furnizori
14. Parteneriat cu furnizori

Schimbările de paradigmă
Tabelul 3
Producţia de masă Producţia fluentă
Energo-intensivă Bazată pe informaţii
Standardizare Satisfacţie consumator
Mixul producţiei stabil Schimbări rapide în mixul producţiei
Atenţie îndreptată spre construcţiile industriale şi Atenţie îndreptată spre procesul de producţie
echipamente
Automatizare Flexibilitate
Companii individuale Reţele de intreprinderi
Structuri ierarhice Structuri orizontale
Compartimente distincte Integrarea compartimentelor
Produs şi service-ul aferent Servicii pe baza produselor
Centralizare Autonomie
Specializarea meseriilor Multispecializare
52
Instruire minimă Instruire continuă
Relaţii de adversitate între intreprinderi Consultări între intreprinderi, relaţii pe termen lung
Control guvernamental Guvernul oferă informaţii, facilităţi, coordonare
Angajări cu normă întreagă Orar flexibil şi parţial

53
 7. CONDUCEREA OPERATIVĂ A PRODUCŢIEI
Conducerea operativă cuprinde un complex de activităţi legate de dirijarea nemijlocită a
procesului de producţie. Funcţiile conducerii în domeniul producţiei au denumiri speciale şi ele
se numesc: Programare, Lansare, Urmărire.
Programarea este activitatea ce eşalonează în timp şi în spaţiu sarcinile de producţie.
Lansarea este activitatea prin care se elaborează documentaţia organizatorică ce însoţeşte
produsul şi care se trintite la executanţi. Urmărirea se ocupă de culegerea, prelucrarea şi
transmiterea
informaţiilor primare cu privire la desfăşurarea procesului de producţie.
Elementul central al conducerii operative a procesului de producţie îl constituie procesele de
bază, în raport cu care se desfăşoară conducerea operativă a tuturor celorlalte procese: auxiliare,
de servire şi anexe.
Pentru conducerea operativă este necesar un ansamblu de reglementări

7.1. Programarea fabricaţiei

Programarea constă în defalcarea planului anual de producţie al intreprinderii pe verigile

structurale elementare (secţii, ateliere, locuri de muncă) şi pe perioade scurte (luni, decade, zile,
schimburi, ore) în condiţiiie utilizării cât mai efîciente a resurselor.
Principii ce trebuie aplicate în programare:
- asigurarea livrării produselor la termenele contractuale;
- repartizarea lucrărilor asemănătoare la aceleaşi locuri de muncă în vederea specializării
inuncitorilor şi dotării locurilor de muncă cu SDV-uri;
- desfăşurarea programării producţiei de la secţiile finale (montaj), spre cele primare
(debitare);
- utilizarea continuă a mijloacelor fixe şi a forţei de muncă;
- reactualizarea calculului capacităţilor de producţie ori de câte ori se schimbă sortimentele,
ponderea lor, condiţiile organizatorice;
Programarea este influenţată de un număr mare de factori:
a) factori previzibili:
- volumul cererilor de produse;
- termenele de livrare impuse pentru anumite cereri;
- timpul de aprovizionare cu materii prime şi materiale;
- indicatori de calitate;
b) factori perturbatori:
- cereri suplimentare de produse afiate deja în execuţie;
- cereri de decalări ale termenelor finale;
- întârzieri în aprovizionarea cu materii prime;
Complexitatea factorilor şi modul în care ei acţionează asupra procesului de producţie face
ca programarea fabricaţiei să aibă un caracter dinamic. Pe baza teoremei de optimalitate din
programarea dinamică „o politică optimă este formată din subpolitici optime”, în programare s-a
încercat definirea a patru probleme parţiale şi apoi optimizarea fiecăreia:
a) elaborarea programului de producţie — se calculează numărul de repere ce trebuie
fabricate pe baza sortimentului optim de fabricaţie, în anumit orizont de plan (un an, cinci ani) şi
pentru întreaga intreprindere, cu respectarea capacităţii de producţie;
— se calculează numărul de repere ce trebuie fabricate pe baza sortimentului optim de
fabricaţie, în calcului căruia s-a luat în considerare programul de producţie pentru un anumit
orizont de plan (un an, cinci ani) şi pentru întreaga intreprindere, cu respectarea capacităţii de

54
 producţie;

b) alegerea formei de organizare a fabricaţiei în funcţie de tipul procesului de producţie

(tabelul 1)

Tabelul 1
Tipul de Formele de organizare Modul de desfăşurare Modul de corelare a producţiei
producţie a producţiei a producţiei între secţii
Producţie de Organizare paralelă, cu Continuă După ritmul mediu al fabricaţiei pe
masă respectarea principiilor bază de plan standard
proporţionalităţii şi
ritmicităţii
Producţie de Organizare paralelă sau Discontinuă, pe loturi Pe baza stocurilor şi a graficelor
serie mare mixtă cu periodicitate coordonatoare
riguroasă
Producţie Organizare mixtă sau Discontinuă, pe loturi Pe baza decalajelor de completare
serie mijlocie succesivă cu periodicitate a seturilor de piese stabilite în
prestabilită raport cu termenele de livrare
Producţie Organizare succesivă Discontinuă, pe loturi Pe baza decalajelor stabilite în
serie mică raport cu termenele de asamblare
Producţie Organizare succesivă Discontinuă pe repere Pe comenzi, în conformitate cu
individuală şi subansambluri graficul director de produs, în care
se prevăd decalaje pe stadii de
prelucrare în raport cu termenul de
livrare

c) calculul principalilor parametri ai conducerii operative

Parametrii reprezintă indicatorii necesari programării fabricaţiei în timp şi spatiu. Fiecărui
tip de producţie îi corespunde o anumită mulţime de parametri. De exemplu la producţia de serie
aceşti parametri sunt: lotul de fabricaţie, producţia neterminată, perioada de repetare a producţiei,
durata ciclului de producţie.
d) ordonanţarea fabricaţiei realizează o eşalonare a prelucrării care să concorde cu
capacitatea de producţie. Problema generală a ordonanţării este următoarea: pe m utilaje se
prelucrează n obiecte ale muncii (loturi sau repere). Ele au succesiunea operaţiilor şi deci utilajele în
ordine diferită. Se cere termenul de începere a prelucrării lotului pe fiecare utilaj şi ordinea
prelucrării loturilor, încât să se respecte legea continuităţii proceselor de fabricaţie.
Din planul MPS (tabelul 2) obţinut la planificarea pe termen scurt rezultă planul comenzi1or
emise pentru fabricaţie.
Tabelul 2
Luna Ianuarie Februarie
Săptămâna 1 2 3 4
Articol A 7 12 10 16
Articol B 50 24 70 9

Transformarea planului MPS în program de fabricaţie presupune cunoaşterea loturilor de

fabricaţie, a duratei ciclurilor de lucru, a stocurilor de producţie neterminată, a perioadei de
repetare. De exemplu, dacă pentru articolul A, lotul optim este de 20 buc.,programul de
producţie va fi (tabelul 3):
Program producţie
Articol A
Durată ciclu- o săptămână
Tabelul 3

55
 Săptămâna 1 2 3 4
Program 20 - 20 -
prod. Neterminată 13 1 11 2

7.2. Lansarea în fabricaţie

Lansarea are următoarele activităţi principale: elaborarea documentaţiei organizatorice;

multiplicarea şi difuzarea documentaţiei la executanţi adică a documentaţiei proprii şi a
documentaţiei tehnice;
Pentru elaborarea documentaţiei specifice este necesară cunoaşterea unor reglementări.
Documentele organizatorice elaborate de compartimentele Lansare sunt: bonurile de materiale,
fişele limită de consum, bonurile de lucru, fişele de însoţire, fişele de colaborare, borderoul cu
documente de lansare.
Elaborarea documentelor se poate face manual, mecanic sau automatizat. Compartimentul
Lansare trimite către secţiile de producţie seturi de documente care cuprind: desenele de execuţie,
flşele tehnologice şi documentele specifice.
Bonul de material (BM) indică o cantitate ce trebuie ridicată din magazie. Fişa limită de
consum (FLC) indică o cantitate de materiale ce trebuie ridicată eşalonat din magazie, într-o
perioadă de timp. Comanda internă (C1) este emisă de conducerea intreprinderii prin serviciul Plan.
Ea prevede sortimentele, cantităţile, termenele de livrare ale produselor.
Lansarea se poate face astfel încât producţia să fie „împinsă” sau „trasă”.
Producţia „împinsă” impune lansarea comenzilor către primul loc de muncă şi utilizarea
unor stocuri cu piese ce vin de la operaţia anterioară (i — l) şi se duc la operaţia ulterioră (i + l).
Stocurile încearcă să micşoreze influenţa unor evenimente neprevăzute, ritmurile de la fiecare post
fiind diferite şi nu este necesar ca livrările să fie sincronizate cu programul de producţie. Aparent
stocurile mari protejează producţia dar o privire atentă arată că imobilizările de fonduri în stocuri
sunt însemnate.
Producţia „trasă” presupune lansarea comenzilor la ultimul loc de muncă (i) care apoi
adresează o cerere către operaţia anterioară. Avantajul este că se produce exact cantitatea necesară,
însă nici această metodă nu elimină stocurile.
Producţia trasă poate fi obţinută cu metoda KANBAN, aplicabilă când fabricaţia este
repetitiv [ (de serie) şi se poate împărţi în loturi foarte mici. Prin ea se obţine o producţie exact la
termen (J.I.T. = Just in Time).
Comenzile, scrise pe cartele, comandă transportul lotului de la operaţia anterioară şi
fabricaţia altuia în locul acestuia. În acest mod se reduc costurile interoperaţionale.
Sunt cunoscute două variante ale metodei Kanban, una care utilizează două cartele, alta cu o
cartelă.
Metoda Kanban cu două cartele, utiljzează o cartelă pentru transport, cealaltă pentru lansarea
producţiei în fabricaţie, existând şi un stoc intermediar.
Metoda Kanban cu o cartelă, utilizează doar cartela — transport prin care se comandă
transportul, locurile de muncă având un ritm constant de lucru calculat anterior (există un program
de producţie). Cantitatea de piese este identică pentru toate containerele. Cartelele (din carton, cu
inserţie de plastic sau magnetice) trebuie să conţină informaţiile necesare desfăşurării operaţiilor.
De exemplu o cartelă — transport conţine codul reperului, cantitatea din container, codurile
celor două locuri de muncă între care se utilizează, punctele de stocare pentru cele două operaţii
(fig. 1).
Cod reper Cod op. anterioară Cod op. ulterioară
712 913 400 105 108
Angrenaj (prel. mec.) (montaj)
Container Punct stocare
TIP B-2 Număr container Bucăţi de B-12 C-3

56
 4 (din 8) repere
20

O cartelă lansare (fig. 2) are informaţii referitoare la reper, cantitate, materialul utilizat.
Dacă metoda JIT este legată de un sistem informatic, atunci informaţiile din cartele pot fi
date prin coduri cu bare ce sunt citite cu echipamente optice speciale. Aceste coduri sunt utile
pentru că;
— dirijează direct fluxul de materiale de la furnizori, fără a frâna operativitatea;
— sistemul se poate lega cu activitatea planificare — programare a producţiei (PLU);
Acest sistem de codificare cu bare are la bază un standard internaţional pentru codificarea
produselor, numit EAN (European Article Numbering).

Atelier 105 (prelucrări mecanice)

Cod reper 712.913.400 Cantitate
Angrenaj 20
Material utilizat Forjat 712.913.300
Loc de ridicare 102 Punct de stocare A-3
Loc de transport 108 Punct de stocare C-3
Fig. 2 – Cartela – lansare

Avantajul codului rezultă din compararea lui cu celelalte posibilităţi: completare manuală,
bandă magnetică, dispozitiv de citire optică a caracterelor latine, care toate introduc erori.
Informaţiile în codul cu bare sunt date de grosimea barelor şi de distanţele dintre ele.
Aplicaţiile cele mai frecvente sunt pentru recepţie produse, inmagazinare, împachetare, expediere,
inventariere, iar erorile de citire se reduc de la 3% la O,3%.
Implementarea metodei JIT este condiţionată de unele transformări ce trebuie să ăibă loc în
intreprindere (în special organizatorice, dar şi tehnice şi de comportament). Eficacitatea metodei
depinde de respectarea strictă a următoarelor reguli:
1) Nici un reper nu trebuie prelucrat fără existenţa unei cartele — lansare. Muncitorii pot
efectua alte activităţi (întreţinere, îmbunătăţire, participare la cercurile calităţii), dacă nu au
o cartelă în mapă;
2) Există o singură cartelă — lansare şi o singură cartelă — transport pentru fiecare container,
iar numărul de containere este o decizie atent stabilită de manager;
3) Se utilizează numai containere standard care se umplu doar cu cantitatea prescrisă
(nici mai mult, nici mai puţin);
4) Este interzis orice transpert în absenţa unei cartele — transport;
5) Este interzisă prelucrarea unei cantităţi mai mari decât cea indicată în cartelă;
6) Cartela este mereu ataşată containerului;
7) Când nu există o cartelă se opreşte transportu1 şi prelucrarea;
Pentru a face faţă unor situaţii particulare, există şi alte tipuri de cartele: pentru intervenţii
de urgenţă, pentru cazuri specia1e, pentru semnalizări, pentru preluarea materialelor din
magazie, pentru diferite situaţii combinate. În acest mod producţia este reglată prin circuitele
parcurse de cartele şi este activată de ultimul compartiment al procesului (motajul final).
O atenţie deosebită se acordă calităţi i pieselor din containere, toate trebuie sa fie
corespunzătoare pentru că cele cu defecte compromit producţia.
O relaţie nouă trebuie stabilită cu furnizorii. Ei trebuie convinşi să livreze zilnic loturi
mici şi de calitate, comenzile putând fi acceptate şi telefonic. Timpul de răspuns 1a cerere este
de o zi. Cu furnizorii ce au pondere mare, trebuie încheiat un contract pe termen lung şi eventual
rnărit preţul plătit dacă sunt în stare să respecte cerinţele JIT, în acest fel ei devenind un punct în
lanţul prelucrărilor. Metoda Kanban impune alegerea furnizorilor după calitatea livrărilor,
seriozitatea manifestată şi relatiile stabilite între cele două părţi. Lucrul acesta duce mai târziu la
restrângerea numărului de furnizori şi creşterea frecventei livrărilor, încât se poate ajunge la
stocuri aproape zero.
57
 Metoda Kanban implică reorganizarea planului secţiilor şi a. planului general al
intreprinderii , fiind necesar să se revadă fluxurile şi distanţele de transport, intreprinderile
devenind mai compacte.
În privinţa problemelor umane ridicate de irnplementarea metodei Kanban este de
observat că ea conduce la creşterea stresului la care sunt supuşi muncitorii. Aceştia trebuie aleşi
doar dintre aceia care au capacitatea de a lucra în echipă (aspect valabil şi pentru manageri).
Pentru retribuirea muncitorilor, salariul bazat pe competenţă este puţin adecvat, el fiind
bun pentru producţia flexibilă sau când se doreşte creşterea productivităţii. Aplicând metoda
Kanban compania Motorola de exemplu a abolit sistemul ce cuprinde categorii şi trepte de
salarizare, angajând toţi muncitorii la salariul mediu. In continuare s-a prevăzut creşterea lui
dacă cinci zile consecutiv se obţin loturi cu zero defecte. În acest mod se recompensează
realizarea integrală a sarcinilor.
Dar aplicarea metodei Kanban depinde şi de adoptarea unui ansamblu de acţiuni
coordonate asupra produsului, atât în faza de cercetare cât şi în fazele de producţie, de gestiune,
de organizare, implicând o intensă activitate de formare a personalului. Kanban este o inovare
organizatorică şi poate asigura în câteva luni apariţia unor semnale de ameliorare a situaţiei
intreprinderii. Cu toate acestea implementarea completă a metodei necesită câţiva ani.
Influenţa metodei Kanban asupra intreprinderii este complexă, ea acţionând asupra
calităţii şi asupra stocurilor. În acelaşi timp are Ioc o diminuare a suprafeţelor de lucru, a duratei
ciclului de lucru, o reducere a costurilor, o creştere a eficienţei, în paralel cu respectarea
termenelor de livrare specificate în contracte.
Cele mai bune rezultate în aplicarea metodei KANBAN sunt în sectoarele mecanic,
electromecanic şi electronic pentru produse precum: autoturisme, maşini agricole, maşini unelte,
calculatoare, televizoare, etc..
Apariţia producţiei fluente a făcut să se creadă că itstemul MRP va fi înlocuit. Dar nu s-a
întâmplat acest fapt, practica arătând că cele două sisteme MRP şi Kanban se completează
reciproc.
Dacă piesele sosesc exact la timp, sistemul MRP se simplifică pentru că:
- componentele sunt transmise direct la montaj şi nu în magazie;
- se reduce timpul de pregătire;
- nu mai este nevoie de stocuri de siguranţă;
- se reduc tirnpii de întrerupere, procesele devin mai rapide şi se elimină cauzele de oprire şi
de aşteptare;
- se regularizează fluxurile, producându-se doar ce este necesar;
- se elimină diferenţele dintre cerere şi ofertă datorită eliminării problemei dimensionării
loturilor şi sincronizării producţiei cu programarea;
Cu aceste schimbări MRP pare astăzi lent, dar este încă utilizat atât timp cât nu se
implementează producţia fluentă. Acolo unde se aplică principiul JIT, MRP devine mai simplu.
Sistemul Kanban satisface bine cerinţele planificării operative iar MRP asigură pe
termen mediu sistemului Kanban disponibilitatea resurselor şi programarea achiziţiilor. Fără
MRP sistemul Kanban singur ar fi ineficient în gestionarea pe termen scurt a avansării
producţiei.
Sistemul MPR mai oferă şi cadrul ca pe termen scurt să se satisfacă exigenţele clientului.

7.3. Urmărirea fabricaţiei

Scopul urmăririi fabricaţiei este:

- stabilirea stadiului producţiei (avansarea producţiei);
- interpretarea rezultatelor (analiza abaterilor şi a cauzelor);
- introducerea unor măsuri corective pentru perioadele următoare de fabricaţie (actualizarea
programelor); coordonarea activităţilor între locurile de muncă;
Datele necesare urmăririi se găsesc punctual la locurile de muncă şi este necesar să existe un
58
 sistem de colectare a rezultatelor, adică un sistem de urmărire a producţiei (fig. 3) . Informaţiile
utilizate în sistem sunt:
- rezultatele efective obţinute;
- rezultatele programate;
- simptome şi semnale discrete;
Sistemul de urmărire se caracterizează prin:
- gradul de detaliere — detaliul urmărit se referă la locul de muncă, parametrii, persoane,
produse;
- timpul de răspuns — el depinde de soluţiile tehnice folosite pentru colectarea informaţiilor,
pentru transmiterea şi prelucrarea lor, precum şi de modalităţile de adoptare a deciziilor;
- frecvenţa semnalelor — frecvenţa reprezintă intervalul dintre două informaţii succesive
despre valoarea parametrilor;
Indicatorii folosiţi în sistem sunt: data de livrare, durata ciclului de lucru, mărimea
stocurilor, viteza de rotaţie a stocurilor, gradul de încărcare a utilajelor, numărul de defecte apărute
în sistemul de fabricaţie.
Un sistem de producţie este sub control când cauzele ce au condus la anumite rezultate
aparţin intrinsec sistemultri productiv. Dacă apar perturbaţii din afara producţiei, funcţionarea
sistemului este în afara controlului. Dar un sistem poate fi în afara controlului şi din cauza unei
analize precare făcute sistemului de producţie.
Principalele modalităti de urmărire a producţiei sunt:
- urmărirea feed — back, care constată abaterea dintre rezultatele efective obţinute şi cele
planificate. Prin aceasta se scot în evidentă cauzele care provoacă abaterea dintre timpul
consumat pentru realizarea unui produs şi timpul planificat;
- urmărirea feed — forward, care are rolul unei previziuni. Pe baza realizărilor actuale la care se
adaugă un indicator standard se identifică abateri ce vor apărea în viitor. Prin urmărirea în avans
se poate stabili de exemplu că un produs va fi livrat cu întârziere.
Cunoaşterea cu anticipaţie a unei stări viitoare permite programarea de contramăsuri care
pot atenua efectele negative (de exemplu înştiinţarea clientului). În acest caz importantă este
identificarea semnalelor care au semnificatii de avertizare. Acestea pot fi:
- intrări în sistem — caracteristicile materiei prime conduc la rezultate diferite, chiar dacă se
foloseşte acelaşi proces tehnologic. Adaptarea procesului tehnologic la materia primă permite
păstrarea constantă a produselor realizate;
- evoluţia unor fenomene — variaţia dimensiunilor unor piese permite să se întrevadă necesitatea
reglărilor;
- simptome — prevederea opririi unui utilaj pentru întreţinere poate fi făcută pe baza unor
semnale precum temperatura, presiunea, vibraţiile, uzura. Aceste semnale sunt determinate prin
magnetoscopie, ultrasunete, radiografii, etc.;
Sistemul de urmărire feed — forward este mai bine acceptat. Dar pentru aceasta informaţiile
trebuie să vină în timp util. Uneori semnalele brute neprelucrate dacă apar în timp real sunt de mai
mare folos decât cele clare, precise, dar care apar cu întârziere. Semnalele sunt apreciate după
conţinut, moment şi acurateţe.

59
 8. PROGRAMAREA PRODUCŢIEI
Programarea producţiei reprezintă repartizarea în timp şi spaţiu sarcini1or de producţie
(pe fiecare loc de muncă şi în fiecare unitate imp).
Complexitatea acestei activităţi a făcut ca din practica să apară metodologii diverse în
funcţie de tipul de producţie
Metodologiile clasice apelează la calculul parametrilor producţie funcţie de planul de
producţie (MPS), pe când metodologiile moderne apelează la simularea producţiei pentru a
asigura continuitatea, din acestea rezultând parametrii producţiei.
Cele patru probleme ale programării au următoarele particularităţi:
A. Programul de producţie — cantitatea de piese ce trebuie programată este:

N g = ∑ (qaj × N j + N sc + Psig g )1 +

p
 1 
 piese an 
j =1  100  
unde , q = piese identice pe produs;
N sc = piese de schimb ;
b = procent de rebut;
N j = volumul de produse;
Psig = producţie de siguranţă;
B. Forma de organizare — se adoptă organizarea paralelă cu respectarea principiilor
proporţionalităţii şi ritmicităţii. Amplasarea utilajelor este sub forma Iiniilor de producţie (în
flux, sau automate).
C. CaIculul principalilor parametri. Parametrii cu care se operează sunt:
Volumul zilnic de producţie Nz = N g /Zl unde: ZL — zile lucrătoare anual;
 Ritmul mediu al fabricatiei — reprezintă intervalul de timp ce separă lansarea în
fabricaţie a două piese succesive rm = Fn N z unde F n - reprezintă fondul nominal de
timp;
 Perioada de repetare a producţiei. Condiţiile de desfaşurare a fabricaţiei sunt descrise
în planul standard. Planul standard se elaborează pentru intervale de timp
semnificative pentru producţie: 8, 16, 24, 32, etc. ore. Acest interval se notează cu
R0.
 Producţia neterminată — datorită diferenţei de productivitate a maşinilor se
acumulează în perioada R 0 o producţie neterminată.
Productivitatea maşinilor este: ω = T × ωi
m × 60
unde: ωi — productivitatea orară ωi = i
ti
T — timpul de lucru al utilajului
Producţia neterminată se formează când ωi  ()ωi +1
D.Ordonanţarea producţiei — Instrumentul ordonanţării este planul standard ce
reprezintă un regulament în care se precizează condiţiile tehnico — organizatorice de
desfăşurare a producţiei: programul de Iucru al maşinilor unelte, a1 muncitorilor, stocurile de
producţie neterminată pe intervalul R 0 .
Exemplu de programare a producţiei:
Să se prezinte planul standard pentru prelucrarea unui reper, cunoscându-se timpul
operativ (t 0 ), regimul de Iucru (două schimburi a opt ore) şi volumul zilnic de producţie (320
buc.) (tabelul 1).
Tabelul 1
60
operaţie to mc ma ki rl kTP TP T w
(min.) Relaţia de calcul

(2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

1 2,25 0,75 1 0,75 2,25 1,35 SM 6 27
2 3 1 1 1 1 1 M 8 20
3 9 3 3 1 1 1 M 8 20
4 6 2 2 1 1 1 M 8 20
5 1,5 0,5 1 0,5 1,5 2 SM 4 40

Programarea producţiei de serie

Producţia de serie cuprinde o mulţime de situaţii concrete, încât ea a fost diferenţiată în
serie mică, ce se apropie prin particularităţile sale de producţia inlividuală, seria mare, care se
apropie prin particularităţile sale de producţia de masă şi seria mijlocie care constituie un
domeniu distinct cu metode şi tehnici specifice.
A. Programul de producţie Cantitatea de piese ce se cere fabricată ebuie să respecte
principiul proporţionalităţii; capacitatea de producţie la un loc de rnuncă să fie mai mare decât
la locul următor.
Prin măsuri tehnico — organizatorice se îmbunătăţesc condiţiile de Iucru ia locurile de
muncă cu deficit sau excedent de capacitate de producţie.
B. Alegerea formelor de oryanizare Dacă nu este posibilă organizarea paralelă, din
cauza nerespectării continuităţii, se alege organizarea mixtă.
C. Calcularea principalilor parametri ai conducerii operative. Aceşti parametri sunt
durata ciclului de producţie, lotul optim, perioada de repetare a loturilor, producţia neterminată.
D. Ordonarea producţiei de serie Dificultatea acestei problem a făcut să nu existe astăzi
o metodă care să satisfacă toate cerinţeli Modele satisfăcătoare pentru unele situaţii practice sunt
prezentate algoritmul AKERS şi algoritmul Giffler — Thomson.

Giclul de producţie
Durata ciclului de producţie este timpul calendaristic în decursul căruia obiectele muncii
trec succesiv printr-un număr de procese parţial de fabricaţie. Ciclul este un indicator principal
al fabricaţiei permite:
- stabilirea decalajului între stadiile de producţie;
- fixarea unor termene reale de livrare a produselor;
- fundamentarea normativului de mijloace circulante;
- construirea graficelor coordonatoare pe produs;
Ciclul de producţie cuprinde:
1. Timp consumat de piesă şi utilaj:
 timp de pregătire — încheiere timp
 timp operativ 10 (timp de bază tb + timp ajutător ta);
2. Timp consumat de piesă:
 timp de control
 timp de transport t,;
 întreruperi tehnice (pentru procese naturale t~ şi procese tehno-logice t~);
 întreruperi organizatorice (lotizare, aşteptări datorită regimului de lucru t);
Producţia se obţine în special în perioada timpului de bază. Rezerve pentru creşterea
producţiei sunt foarte mari deoarece tb reprezintă 6% la producţia de serie mică, 8% la producţia
de serie mijlocie şi 25% la cea de serie mare.
Variaţia duratei ciclului de fabricaţie în funcţie de mărimea loturilor este reprezentată în
fig. 2. După cum s-a arătat componenta tehnologică a ciclului de fabricaţie când se respectă
principiul proporţionalităţii este:

61
 t0 i
Tcs, = n∑
i m1
t 
+ (n − 1) ⋅  0i 
t0 i
Tcp, = ∑
i mi  mi  max
t 0i t t
Tcm, = n∑ + (n − ni )∑ 0i − 0i +1
i m1 i mi mi +1
Durata completă a ciclului se obţine adunând timpii suplimentari consumaţi de piesă. In
cazul când ei se suprapun durata ciclului este de forma:
Tco = α 0 ⋅ n0 + β 0 (min lot )
Principalele măsuri pentru reducerea duratei ciclului de producţie sunt următoarele:
- introducerea tehnicii noi
- înlocuirea proceselor naturale (îmbătrânire, uscare) cu procese artificiale (scade t);
- mecanizarea şi automatizarea transportului (scade t,);
- îmbunătăţirea organizării (scad întreruperile organizatorice);
- folosirea schimburilor nelucrătoare;
- ridicarea calificării personalului
- îmbunătăţirea aprovizionării tehnico — materiale;

Lotul de fabricaţie
Relativ la lotul lansat în fabricaţie, se utilizează trei concepte:
Lotul de fabricaţie — este cantitatea de obiecte ale muncii identice, lansate simultan sau
succesiv în fabricaţie, care se prelucrează neîntrerupt la acelaşi loc de muncă şi consumă un
singur timp de pregătire — încheiere a fabricaţiei.
Lotul optim — reprezintă principalul parametru al programării operative în funcţie de
care se stabilesc ceilalţi parametri ai procesului de fabricaţie. Lotul optim este lotul de fabricaţie
calculat pe baza minimizării cheltuielilor de producţie.
Lotul economic — este lotul optim de fabricaţie corectat în funcţie de diverşi factori
tehnico-economici, în special de corelaţia ce trebuie să existe faţă de loturile de la stadiile
anterioare şi stadiile ulterioare. Lotul de fabricaţie influenţează durata ciclului Tc, perioada
repetare R, producţia neterminată Pn iar 1a rândul lor aceşti fact influenţează mărimea lotului de
fabricaţie. Din această cauză lotul fabricaţie este: parametru sintetic — el concentrează influenţa
procesului de producţie; parametru coordonator — optimizarea programării operative este
condiţionată de precizia calculelor făcute pentru determinarea lotului optim;
Factorii care influenţează lotul de fabricaţie sunt:
a) factori exteriori intreprinderii:
- volumul de producţie planificat;
- termenele de livrare;
- nivelul şi formele de cooperare;
- modul de aprovizionare;
b) factori interni, care la rândul lor sunt:
- factori tehnici reprezentaţi de:
 complexitatea constructivă
 înzestrarea tehnică;’
 procesul tehnologic;
- factori organizatorici, precum nivelul de organizare ai producţiei, formele şi metodele
utilizate în programarea operativă;
- factori financiari, care includ mijloacele circulante şi pierderile cauzate de imobilizarea
mijloacelor circulante;
Dinamica acestor factori este diferită: factorii tehnici şi organizatorici tind să majoreze lotul,
factorii financiari conduc la micşorarea lotului. Dintre toti factorii specificaţi cel mai important prin
implicaţiile sale este procesul tehnologic.
62
 Esenţa determinării lotului optim constă în stabilirea funcţiei după care variază cheltuielile
de fabricaţie, careia i se aplica un criteriu economic: minimul cheltuielilor de producţie pe unitatea
de obiect de muncă.
Y = y1 + y 2 + y 3 (lei / buc.)
unde, y1 — reprezintă cheltuieli independente de lot;
y 2 — cheltuieli dependente de lot;
y 3 — cheltuieli din cauza imobilizării mijloacelor circulante

8.1. Programarea producţiei individuale

Programarea producţiei individuale prezintă unele particularităţi din cauza structurii

eterogene a sortimentului de producţie, gradului redus de stabilitate a factorilor materiali si a
condiţiilor în care se desfăşoară procesul de producţie, specializarea tehnologică a atelierelor,
etc..
A. Programul de producţie — toate comenzile şi contractele sunt în cantităţi mici dar se
impune o optimizare globală a lor pentru a se asigura încărcarea utilajelor şi folosirea capacităţii
de producţie.
B. Forma de organizare — posibilă este cea succesivă
C. Parametrii conducerii operative:
1. Numărul tipurilor de produse. Este posibil ca produsele să aibă subansamble comune
sau repere comune şi pentru fabricarea lor se organizează producţie de serie.
2. Durata ciclului de producţie. Pentru un anumit stadiu durata ciclului este:
G  t pii t 
Tc = ∑  + 0i + tci + ttri + tdi + t ni + tasi 
60 ⋅ k s ⋅ h i  M i ki mi ki 
3. Decalajul minim necesar pentru lansarea reperelor. Existenţa decalajului constituie
condiţia pentru realizarea producţiei la termenele planificate. E1 se calculează în funcţie de
termenul final prin scăderea duratelor ciclurilor.
4. Producţia neterminată arată volumul normat de mijloace circulante care asigură
desfăşurarea uniformă şi eficientă a procesului de producţie. Ea depinde de complexitatea
constructivă a produselor, structura procesului tehnologic şi a ciclului de producţie, nivelul
înzestrării tehnice şi a gradului de organizare a producţiei şi a muncii.
D. Ordoananţarea producţiei Ordonanţarea producţiei individuale se realizează prin
grafic calendaristjc director pe produs (diagrama “Gozinto”, numită astfel de 1a „goes into”), ce
arată eşalonarea în timp a sarcinilor de producţie conform succesiunii stadiilor tehnologice.
Construirea graficului director se face printr-o derulare inversă pornind de la termenul final de
livrare a produsului. În particular diagrama se foloseşte des în montaj.
Această eşalonare, deşi conduce la o imobilizare minimă a mijloacelor circulante, poate
determina o încărcare necorespunzătoare a parcului de utilaje încât trebuie efectuată o verificare
globală, pentru toate produsele, a încărcării utilajelor, identificarea reperelor care au rezerve de
timp şi deplasarea lor spre stânga pentru a echilibra încărcarea.

63
64
 9. ORDONANŢAREA FABRICAŢIEI
Ordonanţarea este o problemă a programării producţiei şi reprezintă eşalonarea în timp şi
spaţiu a executării operaţiilor. Ordonanţarea are aspecte particulare în funcţie de tipul
producţiei. Pentru ordonanţare, la producţia de tuasă se elaborează planul standard, la producţia
de serie graficul coordonator iar la producţia individuală graficul director.
Indiferent de tipul de producţie, ordonanţarea prezintă dificultăţi, atât în atingerea
obiectivului (încărcarea completă a locurilor de muncă şi minimizarea duratei ciclului de
fabricaţie), cât şi în dirijarea resurselor necesare producţiei. Ordonanţarea producţiei de serie
implică cele mai multe restricţii.
În formularea problemei ordonanţării trebuie să se ţină seama de următoarele aspecte :
1. Loturile ce urmează a fi prelucrate lh (h ∈ L ) ) sunt lansate în fabricaţie la diferite
momente de timp şi necesită una sau mai multe operaţii de prelucrare oj. Ordinea operaţiilor de
prelucrare este cunoscută;
2. Atelierul de producţie cuprinde grupe de maşini U i (i ∈ U ) ), fiecare grupă fiind
formată din una sau mai multe maşini U mi (m ∈ M ) care îşi iau lucrările din firul de aşteptare
unic al grupei;
3. Fiecare lot are sau nu un moment planificat de predare Thf , încât se pot distinge două
clase de lucrări, primele aparţinând multimii L 1 , celelalte mulţimii L 2
4. O operaţie pe o anumită maşină trebuie să fie executată la toate reperele din lot înainte
de a începe prelucrarea altui lot pe maşina respectivă;
5. Există un timp de transport al lotului de la o operaţie la alta ttr j ,+1
6. Pentru fiecare lot şi operaţie se cunosc timpii necesari pregătiri maşinii şi executării
operaţiei pe repere t pj
7. Dacă o maşină devine liberă, i se atribuie lucrare prioritară din firul de aşteptare al
grupei U i din care face parte;
8. Dacă două operaţii tehnologice succesive sunt planificate pe aceeaşi grupă de maşini,
acestea se execută succesiv pe aceeaşi maşina fără ca lotul să mai reintre în firul de aşteptare;
9. Utilajele au prevăzute reparaţii planificate care se execută după terminarea unui lot şi
reparaţii accidentale care prelungesc prelucrarea lotului;
10.Unele operaţii se pot executa pe mai multe tipuri de utilaje;
11. Fiecare utilaj are un anumit interval de timp după care poate programat la
prelucrarea noilor loturi. Numim acest moment termen eliberare tem ;
12. Un lot este format dintr-un număr diferit de piese n oh
Aceste reguli au o intensitate diferită în funcţie de tipul produselor prelucrate şi de
utilajele folosite. Matematic aceste condiţii pot fi reformulate astfel:
• Fie O = { o1 , o2 ,, oN } mulţimea operaţiilor produselor ce ordonanţează. Procesul
tehnologic se defineşte ca o aplicaţie P: O — D(0) prin care se indică ordinea de precedenţă a
operaţiilor.
Deci structura unui proces tehnologic se poate reprezenta printr-un graf orientat Γ = (O,
P) în care mulţimea vârfurilor O = { o1 , o2 ,, oN } semnifică operaţiile procesului tehnologic iar
arcele (o j1 , o j2 ) ordinea operaţiilor conform aplicatiei P asociată procesului tehnoiogic
( o j ∈ Poj ). Având în vedere desfaşurarea continuă şi în acelaşi sens a procesului tehnologic
graful, Γ = (O, P) poate să conţină circuite.

65
 Fiecărei operaţii o j (j= 1, 2,... ‚ N) i se asociază un număr întreg nenegativ t 0j numit
durata operaţiei. Acesta reprezintă intervalul de timp necesar în care se efectuează operaţia.
Durata este proprie fiecărui reper din lotul de fabricaţie. Tot fiecărei operaţii i se asociează un
număr întreg nenegativ t pj numit durata de pregătire a operaţiei. Acesta este un interval de timp
necesar pregătirii utilajului ce execută operaţia o j .
Resursele sunt reprezentate de utilajele întrebuinţate pentru efectuarea operaţiilor.
Presupunem că pentru realizarea proceselor -tehnologice se utilizează resurse diferite, fiecare
resursă (utilaj) având un interval disponibil (fond de timp disponibil). Dacă durata de folosire nu
este în general iimitată, momentul când ele sunt disponibile depinde de termenul de eliberare
tm.
Notăm cu U (U 1 U 2 ... U i .) vectorul resurselor disponibile unde U. Este un număr întreg
pozitiv numit disponibilul resursei~.Notăm cu rj = rj1 , rj 2 ...rji vectorul resurselor necesare pentru
efectuarea operaţiei o j în fiecare unitate de timp, unde rji este un număr întreg nenegativ numit
intensitatea resursei i relativă la operaţia o j Dacă r 1 = O, operaţia 0, nu utilizează resursa i (r
reprezintă numărul de utilaje de un anumi-t tip). Se mai cunoaşte un număr de loturi lh ce
trebuie ordonate.
Problema generală a ordonanţării se enunţă astfel:
Fiind date:
a) un număr de loturi lh de produse, fiecare alcătuit dintr-un număr de piese noh
b) procesul tehnologic pentru fiecare lot Ph alcătuit dintr-un număr de operaţii o j
ordinea lor fiind cunoscută oh,;
c) duratele operatiilor t ohj timpul de pregătire t phj timpul de transport între două operaţii
ttrj1 j 2
d) grupele de utilaje disponibile Ui, numărul de utilaje din fiecare grupă U im , termenele
de când pot fi programate utilajele t em ;
cere să se stabilească acea succesiune de prelucrare a loturilor pe fiecare maşină care
asigură cea mai bună încărcare a utilajelor (timpii de neutilizare între prelucrarea a două loturi
trebuind să fie minimi).
Datele necesare rezolvării problemei se pot sistematiza astfel (tabelul 1)
Tabelul 1
Lot Mărime Timp operativ to Timp ordinea Timp
lot no pregătir operaţiunilor trans
e tp port
01 02 03...
o1 o2 ..... oj o1 o2 .....oj
l1 no1
l2 no2 ttrj1 j2
  tohj tphj ohj
lh noh
grupă utilaje U1 U2 U3... Ui
nr. Utilaje U1 r 1
U2 r 2 ....... U iri
termen eliberare t e11 t e21
t e12 t e22
....... t em

Modalităţile de rezolvare a problemei au evoluat în timp odata cu formularea cât mai

exactă a ei, astăzi cunoscându-se un număr de algoritmi care soluţionează părţi importante din -

66
 problemă, premize că ea va fi rezolvată complet în viitor.

9.1. Ordonanţarea producţiei de serie

Algoritmul Johnson
Din problema generală, acest algoritm, apărut la începutul ordonanţării producţiei (1954), îşi
propune rezolvarea ordonanţării a n loturi pe două utilaje, prelucrarea făcându-se în ordinea U —
U2.
Pentru rezolvare se identifică lotul care are cel mai mic timp de prelucrare pe un utilaj şi
acesta se va plasa pe primul sau pe ultimul loc în or donanţare dacă este primul sau al doilea utilaj.
Se procedează în acest mod până se - stabileşte ordinea exactă de lansare în fabricaţie.
Exemplu: Să se ordonanţeze prelucrarea a patru loturi pe două utilaje (datele sunt prezentate
în tabelul 2).

Tabelul 2
lot
l1 l2 l3 l4
utilaj
U1 6 5 4 10
U2 2 6 8 5

Algoritmul Akers
În 1956 Akers puite problema ordonanţării în mod invers decat Jolinson, încercând
ordonanţarea a două loturi pe mai multe utilaje. avantaj al metodei rezultă din faptul că ordiriea
prelucrărilor nu n trebuie să fie aceiaşi, lucru ce constituie un mare pas în rezolvarea problemei
generale. Modul de rezolvare este original, urtnând reprezentare grafică în spaţiul cu două
dimensiuni. Pe două perpendiculare se reprezintă operaţiile făcute asupra a două loturi.Se haşurează
zonele în care loturile ar trebui prelucrate siniultan, după se caută un drum ce porneşte din origine şi
ajunge în colţul diagonal opus, alcătuit numai din drepte orizontale, verticale sau înclinate la 45
grade. Desigur, sunt mai multe drumuri posibile între cele două virfuri. dacă nu se găseşte drumul
optim (cel mai scurt), se poate găsi un drum satisfăcător.
Metoda s-ar fi putut dezvolta pentru ordonanţarea mai multor loturi folosind un spaţiu n —
dimensional, dar probabil că pierzănd avantaju principa1, vederea de ansamblu asupra modului de
rezolvare, nici această cale nu a fost dusă mai departe.
O rezolvare cu algoritmul Johnson ridică dificultăţi în urmărirea eliberării utilajelor şi a
prelucrării loturilor, chiar în acest caz cu doar două loturi.

Algoritmul Gimer - Thompson

Acest algoritm publicat în 1960 calculează termenele de lansare în prelucrare şi termenele
de terminarea prelucrărilor, ca şi algoritmul Johnson, dar îşi propune, la fel ca algoritmul Akers, să
ordonanţeze loturi cu succesiuni diferite de operaţii. Spre deosebire de algoritniul Akers, el permite
prelucrarea a mai înult de două loturi. Pentru a uşura prelucrarea datelor se introduce noţiunea de
secvenţă (paşi de calcul). Algoritmul îşi propune stabilirea unei soluţii satisfăcătoare şi nu căutarea
cu orice preţ a soluţiei optime, deoarece doar pentru analiza lansării a cinci loturi pe cinci utilaje
trebuie analizatevariante. Dar cu mijloacele moderne de calcul este posibilă analiza în timp scurt a
tuturor acestor variante şi determinarea celei optime.

67
 10. LOGISTICA INDUSTRIALĂ
Analiza fiuxurilor (de materiale, de bani, de oameni, de informaţii identificarea unor
modalităţi generale de rezolvare a unor problemei adiacente fluxurilor constituie domeniul
logisticii.
Termenul este vechi şi a fost utilizat prima dată în armată, unde desemnează susţinerca
primei linii de luptă cu un sistem complex depozite, căi de comunicaţie, mijloace de transport şi
mijloace conservare, care permit aprovizionarea cu furniturile necesare.
Prin similitudine cu logistica militară s-a structurat logistică industrială, care studiază în
principal doar canalele de (transportul) şi punctele de stocaj (depozitele). Transportul asigură
transfer în spaţiu al obiectelor muncii, depozitarea un transfer în spaţiu iar manipularea un
transfer de poziţie.
Până în prezent studiile de logistică au analizat mai mult problemele ridicate de
transportul şi depozitarea materialelor, celelalte fluxuri studiate de alte discipline.
Problemele pe care le rezolvă logistica industrială sunt: alegerea mijloacelor de
transport, alegerea rutelor de transport, încărcarea - descărcarea mijloace1or de transport,
mânuirea produselor în depozite, suprafeţele necesare stocării, poziţia stocurilor în depozite .
Logistica industrială este alcătuită datorită elementelor specifice legate de transport şi
depozitare din: logistica externă (de achiziţie, de distribuţie şi de recuperare) şi logistica internă
(productivă) .
Importanţa organizării unui sistem raţional de transport este susţinută de unele constatări
statistice făcute în industrie, dintre care considerăm semnificative următoarele date:
1. realizarea unei tone de produse finite implică transportul intern a circa 50 tone de
materiale;
2. cheltuielile de transport reprezintă în costurile de producţie în medie 25% în România.
Transportul are o pondere importantă în costuri în toate ţările (Cost fabricaţie/cost transport =
70/30 în Italia, 50/50 în Germania, 40/60 în SUA).
3. circa 9% din personalul muncitor din intreprinderile constructoare de maşini lucrează
în transporturi;
4. conform unor cercetări rezu1tă că din totalul timpului în care o piesă se află într-un
atelier, 80% este neproductiv (chiar în producţia efectuată pe liniile polivalente timpului
neproductiv este de 50%, iar pe liniile monovalente 20%) /2/.

10.1. Transportul intern

Transporturile de la furnizori şi către beneficiari reprezintă transportul extern,

(comercial) iar cele dintre depozite şi secţii, dintre secţii sau în interiorul secţiilor reprezintă
transportul intern care, din motive metodologice va fi analizat prin două componente:
transportul uzinal şi transportul operaţional. Aceasta din urmă cuprinde transportul în cadrul
secţiilor, atelierelor, între locuri de muncă diferite, specificate conform procesului tehnologic,
precum şi în cadrul locurilor de muncă, pentru alimentarea cu semifabricate, asigurarea
manipulărilor tehnologice, eliminarea aşchiilor metalice, asigurarea intervenţiilor şi reparaţia
utilajelor.
Principii folosite pentru organizarea transporturilor:
- transportul, dacă este posibil trebuie evitat;
- piesele trebuie grupate în loturi de transport;
- trebuie utilizată complet capacitatea de transport;

68
 - transportul trebuie corelat cu fluxul de producţie;
- trebuie respectat ritmul de lucru;

Transportul uzinal
Proiectarea transportului între secţii, inclusiv a celui dintre depozite şi secţii sau între secţii
şi magaziile de piese finite are la bază planul general al intreprinderii şi caracteristica tipologică a
procesului de producţie. Pe baza produselor reprezentative realizate, a capacităţii de producţie, a
volumului de producţie, se stabileşte tipul procesului de producţie din intreprindere şi se poate
efectua o orientare asupra tipului de utilaj folosit la transportul uzinal.
În cazul productiei individuale sau de serie mică nu există un flux uniform de materiale sau
repere, încât nu se pot folosi mijloace pentru transportul continuu. Adesea fabricaţia se efectuează
pe comenzi, şi din depozite se eliberează întreaga cantitate de materiale necesare, sarcina de
transport având volum mare. Din aceste cauze între depozite şi secţiile primare şi între secţii se
folosesc utilaje de transport universale, de mare capacitate: motostivuitoare, automacarale, macarale
portal, tractoare cu remorcă.
La producţia de serie mijlocie, lucrul se desfăşoară pe loturi de produse, frecvenţa lor este
mare, dar fabricaţia nu are un caracter continuu. Utilajele folosite sunt universale, dar de capacitate
mică, mai ales stivuitoare.
În cazul producţiei de serie mare şi de masă este necesară existenţa unei corelaţii riguroase
între procesele de producţie din secţii şi cele de transport dintre secţii. Intervalul de timp între
loturi sau repere se micşorează până când practic, transportul devine continuu. Greutatea unei
sarcini de transport în general se reduce, dar în timp frecvenţa creşte. În acest sens se recomandă
proiectarea unor sisteme speciale de transport, de tipul conveioarelor.
În alegerea mijloacelor de transport, pe lângă aspectele generale determinate de tipul
producţiei se iau în considerare şi alte criterii, precum:
 modul de deplasare a materialelor (continuu, intermitent, liber);
 modul de acţionare a sistemului de transport (manual, electric, termic, pneumatic,
gravitaţional);
 cantitatea transportată;
 flexibilitatea necesară;
 natura materialelor transportate (în stoc, bucăţi, vrac);
 lungimea traseului:
- transportul manual se poate folosi pe distanţe de 5 — 15 m;
- căruciorul transpaletă pentru cca 50 m;
- electrostivuitoarele pe distanţe de 50 — 150 m;
- motostivuitoarele pentru distanţe de circa 150 m;
- peste 300 m se foloseşte autocamion cu braţ macara; direcţia deplasării;
- orizontală, pentru care s-au descris anterior mijloacele de trans-port;
- verticală, unde sunt recomandabile ascensoarele şi macaralele pivotante;
- deplasări pe plan înclinat;
- mişcări de rotaţie;
 spaţiul de mişcare disponibil şi necesar;
 investiţia cerută;
 pericolul de accidente;
Dintre mijloacele moderne de transport amintim sistemele bazate pe sustentaţie cu pernă
de aer, sustentaţia magnetică (cu electromagneţi sau cu magneţi permanenţi); sistemele de
transport prin conducte. Toate aceste aspecte scot în evidenţă complexitatea soluţionării
optimizate a transportului intern, necesitatea diferenţierii de la caz la caz, cerinţa luării în
considerare a problemelor actuale dar şi de perspectivă (care vor apare într-un orizont previzibil
de cca 5 ani), precum şi imperativul ca sistemul de transport să poată răspunde satisfăcător unor
situaţii de forţă majoră (avarii ale unor utilaje, asigurarea accesului şi transportul pentru
reparaţiile capitale ale utilajelor, intervenţii în caz de incendiu, etc.).
Etapele principale ale proiectării transportului:
69
 Stabilirea traseului de deplasare a mijloacelor de transport se face în funcţie de fluxurile
de materiale şi fluxul tehnologic, ţinând seama de spaţiile de acces şi de deplasare a personalului
muncitor şi de volumul de repere ce se prelucrează în intreprindere. În cazul când în
intreprindere se poate indica un produs reprezentativ, traseul rezultă din analiza graficului
general .
Dacă sunt mai multe produse reprezentative se construieşte o diagramă multiprodus în care se
reprezintă stadiile parcurse pentru fiecare produs în parte (volumul de transport se stabileşte pe
baza planului de producţie).
Când numărul de produse este mai mare se foloseşte o diagramă care descrie intensitatea
mişcării între secţii. Datele înscrise pe diagramă reprezintă cantităţile încărcate zilnic într-o
secţie Si, cu destinaţia Sj. O imagine mai completă se obţine înscriind valoarea produsului
dintre cantităţile de transport în anumite unităţi de timp şi distanţele de transport dintre secţii.
Diagramele intensităţii de trafic se construiesc şi pentru însoţi graficul de analiză general sau
diagrama multiprodus.
In funcţie de intensitatea de trafic se poate opta pentru transport la cerere sau pentru stabilirea
unor itinerarii: pendulare (du-te vino), în evantai sau în circuit.

10.2. Transportul operaţional

Transportul operaţional este în strânsă dependenţă de procesele tehnologice ce au loc în

secţia sau atelierul respectiv şi în funcţie de tipul procesului de producţie.
În cazul fabricaţiei de unicate sau de serie mică, maşinile-unelte sunt universale şi
amplasate pe grupe omogene. Distanţele pe care au loc transporturile sunt relativ mari, fluxurile
se intersectează încât pentru transport sunt folosite utilaje universale: unele manuale (lise,
carucioare) altelemecanizate (cărucioare electrice pe sine, cărucioare transpaletă, electro şi
motostivuitoare, poduri rulante).
În producţia de serie mijlocie, destul de des maşinile-unelte sunt amplasate în celule de
fabricaţie. Distanţa dintre maşini este mică, dar fluxurile de materiale au o mare varietate, încât
utilajele pentru transport trebuie să aibă flexibilitate şi în acelaşi timp să poată prelua lotul de
transport. În acest domeniu s-au afirmat roboţii de transport (robocarele, numite şi teletrac sau
robotransportoare).

10.3. Transportul comercial

Întreprinderea este un element al unui sistem mai mare numit sistemul comercial. De poziţia
avută în sistemul comercial se ţine seama când se proiectează o nouă întreprindere.
Acest transport se execută de regulă de către întreprinderi specializate (auto, ‚feroviare,
aeriene). Întreprinderea nu poate exista şi nu se poate dezvolta decât în strânsă legătură cu alte
întreprinderi pentru că procesul de producţie este un proces social la care participă diferite
intreprinderi între care se stabilesc legături prin intermediul transporturilor.
În 1990, 34% din transporturi se făceau pe căile ferate, 62% erau autorutiere, restul prin
conducte, fluviale, maritime, aeriene.
Organizarea transportului se face centralizat pentru eliminarea risipei de carburanţi.
Acest lucru permite distribuţia de 1a mai multe centre la mai mulţi benieficiari. Pentru comenzi
mici, întreprinderile pot folosi mijloace proprii pentru a asigura transportul comercial.
Problemele ce trebuie rezolvate pentru transportul comercial sunt:
- alegerea mijlocului de transport;
- alegerea transportatorului.
Criteriile folosite pentru alegere:
- criteriul costului;
- criteriul performanţei: durata transportului, frecvenţa Iui, reţeaua de transport existentă,
siguranţa oferită.
70
 Cărăuşii pot fi:
- privaţi: au în proprietate mijlocul de transport;
- contractori: vând cărăuşilor privaţi dreptul de transport;
- publici: au linii de transport pe rute prestabilite şi cu un anumit orar (CF, linii auto).
Preţurile sunt standard.
Transportul implică un risc din cauza stării tehnice a mijloacelor de transport. a
condiţiilor meteorologice, a degradării marfurilor. Din acest motiv ele se asigură.
Esenţa asigurării constă din acoperirea pagubelor dintr-un fond creat prin plata unor
sume de asigurare. Fondurile sunt in administraţia societăţilor de asigurare. Se poate asigura
mijlocul de transport (CASCO) sau se pot asigura mărfurile (CARGO). Asigurările se fac pentru
evenimente care se pot produce (există o incertitudine) şi nu pentru evenimente care sigur se vor
produce (certitudine). Riscuri asigurabile sunt: furtul, alterarea cărnii, etc.. Asigurarea se face
separat pe fiecare risc. Societăţile de asigurare îşi limitează răspunderea de Ia o anumită valoare
pentru a elimina plăţile mărunte şi a-l obliga pe asigurat să ia şi el măsuri de protecţie.
Condiţii de asigurare:
- F.P.A. — se despăgubeşte doar dacă se pierde întreaga cantitate;
- W.P.A. — se răspunde şi în cazul avariilor particulare. în contractul de asigurare trebuie să
se prevadă:
- cauzele pagubelor;
- durata asigurării;
- locul asigurării.

10.4. Depozitarea materialelor

Materialele din depozite sau produsele din magazii formează un stoc. Stocul reprezintă o
cantitate de resurse materiale care satisfac cerinţele obiective ale desfăşurării procesului de
producţie.
S = SC + S S + S P + St + S I
unde,
Sc— stoc curent, cantitatea de material necesară pentru asigurarea desfăşurării normale,
continue a procesului de producţie între două livrări;
Ss — stoc de siguranţă, cantitate de materiale destinată să asigure desfăşurarea
continuă a procesului de producţie în cazul eventualelor întreruperi în aprovizionare. Acest stoc
nu se foloseşte 1a aprovizionarea curentă a locurilor de muncă.
Sp — stoc de pregătire, se creează la materialele care necesită o pregătire anterioară
începerii procesului de producţie (îmbătrânire naturală, uscarea lemnului etc.).
St — stoc pentru transportul intern, asigură desfăşurarea normală a procesului de
producţie în cazul când aprovizionarea se face de la un depozit central, care necesită un timp
între lansarea comenzii şi aducerea materialelor.
Si — stoc de iarnă creat pentru materialele la care datorită condiţiilor climatice,
aprovizionarea nu se face în lunile de iarnă. Asemenea materiale se folosesc în special în
turnătorii: argile, nisipuri, lemn, materiale de construcţii. Aceste stocuri se creează în timpul
verii.
Stocul curent se fundamentează pe baza normelor de consum şi a normelor stoc.

71
 11. MENTENANŢA INDUSTRIALĂ

Întreprinderea este un sistem ce cuprinde echipamentele necesare procesului de

producţie şi operatorii. Se apreciează că aproximativ 30% din capitalul unei intreprinderi îl
reprezintă echipamentele, deci o valoare semnificativă. Din acest motiv menţinerea
echipamentelor în funcţionare, la parametrii stabiliţi, constituie o condiţie a obţinerii eficienţei
intreprinderii. Această activitate este cunoscută astăzi sub numele de mentenanţă. Îti limba
engleză „mentenance” înseamnă „susţinere”. Semnificaţia mentenanţei este aceea de
administrare a întregului proces productiv pentru a-l menţine în funcţiune la parametrii
proiectaţi. Într-o definiţie larg utilizată, mentenanţa reprezintă o direcţionare şi organizare a
resurselor în vederea stăpânirii disponibilităţii şi performanţelor unui sistem productiv la un
anumit nivel.
Ideea de a menţine echipamentele în stare de funcţionare în loc de a le înlocui cu altele
noi are un aspect economic şi ea s-a conturat în domeniul militar (Hadrian în anul 120 d. H.
înfiinţa în Anglia ateliere de reparat arme). Mentenanţa şi-a păstrat până în jumătatea secolulului
XX caracterul artizanal. Sumele mari investite aici în ultimul timp (cca 25% din investiţii) au
impulsionat conturarea unei teorii a mentenanţei (fondată de S. Nakajima în 1971). Acesta a
sesizat trei etape în dezvoltarea mentenanţei.
1. mentenanţa corectivă (până în 1950) ce presupune reparaţii când se defectează
echipamentul; ea se bazează pe noţiuni din ingineria tehnică: uzură, defect, oboseala
materialului;
2. mentenanţa preventivă (până în 1970) presupune reparaţii planificate ale
echipamentelor; ea se bazează pe noţiuni ale ingineriei economice: eficienţă, ciclul de viaţă;
3.mentenanta sistemică (numită şi productivă sau totală) ce se bazează pe teoria calităţii
(fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate), teoria proiectării, ingineria sistemică (se încearcă
obtinerea unei disponibilităţi crescute a întregului sistem productiv: celula de fabricaţie, atelier
de producţie, întreprindere) şi pe ingineria umană. În acest mod teoria mentenanţei are concepte
fundamentate de inginerie.
Importanţa mentenanţei decurge din fapul că:
- a crescut valoarea echipamentelor industriale;
- a crescut parcul de utilaje şi instalaţii;
- au crescut pierderile în cazul avariilor;
- au crescut cheltuielile de reparaţii;
Din acest motiv mentenanţa îşi propune:
- menţinerea utilajelor în stare de funcţionare;
- evitarea opririlor accidentale;
- modernizarea utilajelor, simultan cu reparaţia lor;
- limitarea costurilor pentru reparaţii;
Unele studii arată că în timp, într-o economie, durata fabricatiei de bunuri creşte liniar,
iar durata reparaţiilor creşte exponenţial. Se ajunge astfel ca 50% din forţa de muncă să lucreze
în reparaţii.

11.1. Teoria defectării

Defectul reprezintă pierderea unei funcţii a echipamentului şi el se datoreşte apariţiei

unor neconformităţi (abaterea unei caracteristici de la nivelul prevăzut). Starea în care trece

72
 echipamentul este de defectare şi ea are drept cauză unul sau rnai multe defecte. După gravitatea
lor se disting patru clase de defecte: critice; majore; minore; secundare.

Clasificarea defectelor
Clase de defecte
Implicaţiile defectării
Critice Majore Minore Secundare
Accidentări grave Probabil Posibil Nu Nu
Funcţionare sub parametrii Sigur Sigur Probabil Nu
Funcţionare intermitentă Sigur Probabil Nu Nu
Mentenanţă pe teren Puţin probabil Puţin probabil Posibil Posibil
Întreţinere suplimentară Sigur Sigur Probabil Probabil
Efort suplimentar la
Nu Da Nu Nu
instalare
Posibil
Defecte Defecte
Influenţă asupra aspectului Defecte vizibile neobserva
vizibile vizibile
bile
Apariţie defecte Bruscă Progresivă Probabil Nu

Având în vedere modalitatea de defectare, aceasta poate fi:

- parţială — încetarea unor funcţii, fără a duce la ieşirea din exploatare;
- totală — încetează toate funcţiile produsului şi nu mai poate fi exploatat;
Cauzele defectelor. Defectul apare din cauza unor factori materiali, umani şi economici.

Factorii materiali sunt: uzura dinamică, uzura statică şi oboseala materialelor.

Uzura dinamică apare ca urmare a procesului de frecare are drept consecinţă degradarea
suprafeţelor de contact, modificarea dimensiunilor, a formei geometrice şi a jocurilor. Ea este un
proces progresiv în timp.
Uzura statică apare ca urmare a influenţei mediului (coroziune).
Oboseala este un fenoinen de rupere a materialului la solicitări obişnuite, datorită
modificării structurii sale în timp.
Factorii umani care influenţează defectarea sunt proiectanţii echipamentelor, operatorii
şi reparatorii. Greşelile în proiectare ăpar din folosirea unor materiale nesatisfăcătoare,
dimensionării incorecte sau tehnologiilor neadecvate. Trebuie să se elaboreze instrucţiuni de
lucru şi tehnologii de reparaţie. În exploatare şi reparaţii o importanţă mare o are stabilitatea
cadrelor. Aceasta conduce la calitatea muncii. Realizarea unei mentenanţe totale cere implicarea
factorilor umani.
Implicarea totală presupune participarea flecărui angajat la srientenanţa sistemului. De
aici a rezultat noţiunea de mentenanţă autonomă, desfăşurată de muncitorii direct productivi.
Implicarea se poate realiza prin crearea unor grupe de lucru orientate spre îsnbunătăţirea
eficienţei globale. Japonezii pun accent pe însuşirea conceptelor „5S”/:
1. seiri — indepărtarea a tot ce este inutil (materiale, scule, rebuturi, documente);
2. settan — punerea lucrurilor rămase în ordine;
3. seiso — curăţenia spaţiului productiv (curăţenia duce la descoperirea unor defecte);
4. seiketsu — menţinerea unei igiene perfecte;
5. shitsuke — respectarea disciplinei;
O componentă principală a mentenanţei o reprezintă însă instruirea fiecărui executant
asupra modului de funcţionare şi întreţinere a utilajului pe care lucrează.
Proiectanţii trebuie ca încă din faza de concepţie să prevadă modul de realizare a mentenanţei.
Pentru aceasta, la proiectare se elaborează tehnologii de reparare şi recondiţionare. Studiul
defectelor arată că o parte a lor se datoresc greşelilor de proiectare sau de execuţie
Totuşi cca. 2/3 din avarii apar din cauza greşelilor de exploatare. Sunt necesare
instrucţiuni de lucru pentru fiecare echipament, definirea. regimului de lucru, a manevrelor
permise şi interzise /5/.
73
 Stabilitatea personalului de exploatare asigură creşterea experienţei lui în detectarea
punctelor slabe dar şi creşterea conştinciozităţii în efectuarea remediilor.
Factorii economici depind de durata exploatării şi de cheltuielile făcute în exploatare şi
mentenanţă.
CicIul de viaţă al produsului este un element fundamental al teoriei mentenanţei.
Produsul trece printr-o etapă de concepţie, o etapă de realizare, o etapă de utilizare normală şi o
etapă de mentenanţă, fiecare cu anumite costuri.
Analiza costurilor pe ciclul de viaţă se înscrie în abordarea globală a problemelor
sistemelor productive (concept introdus de Departamentul Apărării din SUA în 1966).
De exemplu vopsirea unei suprafeţe cu vopseaua A (tabelul 2) necesită 5.000 USD
(vopseaua durează trei ani), iar utilizând vopseaua B sunt necesari 1 5 .000 USD (vopseaua
durează 6 ani). Din aceste motive s-ar părea că varianta A este mai economică, pentru 6 ani
cheltuindu-se 10.000 USD. Dar luând în considerare şi costul operaţiei (să presupunem 20.000
USD), varianta A costă 50.000 USD iar varianta B 35.000 USD. Deci considerarea costurilor
totale duce la schimbarea deciziilor.

Tabelul 2
Variantele Costul Durata C/D
Vopseaua A 5.000 USD 3 ani 1.666 USD/an
Vopseaua B 15.000 USD 6 ani 2.500 USD/an

La fel se poate întâmpla la achiziţionarea unui produs. Deşi preţul este diferit, trebuie
luate în considerare costurile mentenanţei, care vor da cheltuieli total diferite.
Eficienţa globală este un indicator al folosirii produsului în ciclul de viaţă. Ea permite
măsurarea precisă şi corectă a producţiei obţinută de întreprindere adăugând la pierderile de
producţie datorită apariţiei defectelor şi pierderile cauzate de microopriri sau încetinirea
producţiei din cauza stării utilajelor.
Timp int reruperi
Disponibilitatea D =
Timp disponibil

Timp teoretic al ciclului × Pr oductia totala

Pr oductivitatea P =
Timp functionare

Pr oductie totala − Pr oductie defecta

Rata calitatii D =
Pr oductie totala

Obsolescenţa (uzura morală) arată pierderea înregistrată de un utilaj învechit comparativ

cu utilajele similare apărute mai târziu pe piaţă.
q C V
Ob = 1 − 1 ⋅ 2 ⋅ 1
q2 C1 V2
unde, q 1 — reprezintă productivitatea utilajului în funcţiune;
q2 — productivitatea utilajului nou;
C — cheltuieli de întreţinere şi funcţionare;
V 1 — costul utilajului vechi în acel moment;
V 2 — costul de achiziţie al unui utilaj nou; Înlocuirea este oportună dacă:

Fiabilitatea reprezintă aptitudinea produsului de a funcţiona in condiţii specificate un

timp dat fără a se defecta. Ea studiază degradarea în timp a unui sistem fizic.
Deoarece echipamentul este un sistem fizic ce are ieşirile dependente de intrări y j~x),
studiul fiabilităţii se realizează teoretic prin analiza variaţiei procesului aleator y care descrie
dacă una din performanţele echipamentului a intrat în domeniul defectării
74
 Acelaşi studiu se poate efectua şi urmărind timpul de funcţionare până la defectare care
este o variabilă continuă. Unei anumite valori T a timpului îi corespunde o probabilitate p 1 de
funcţionare. Fiabilitatea nu poate fi măsurată direct ci se determină pe baza metodelor teoriei
probabilităţii. Matematic fiabilitatea se defineşte prin probabilitatea că timpul T de funcţionare
fără defecte să depăşească timpul t prescris:
R(t) = p(T> t)

11.2. Producţia şi gestiunea SDV-urilor

Fabricarea sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor (S.D.V.) are o pondere însemnată în

unele intreprinderi. Consumul de scule pe durata de viaţă a unui utilaj depăşeşte valoarea
acestuia de câteva ori. În SUA producţia de SDV-uri este valoric egală cu producţia de maşini
unelte iar în UE producţia de SDV-uri este dublă faţă de producţia de maşini unelte.
În categoria SDV-urilor, sculele, matriţele şi modelele de tumătorie reprezintă câte 25%
iar dispozitivele de verificare cca. 1O%, restul reprezentându-1 alte produse.
La intreprinderile mari sculăriile produc 80% din necesarul de SDV-uri restul fiind
cumpărat. Necesarul de SDV-uri se stabileşte pe baza unor normative sau pe baza consumurilor
anterioare, ponderate cu un coeficient. De regulă SDV-urile speciale sunt fabricate în interiorul
intreprinderii iar cele universale sunt cumpărate de la intreprinderile specializate. SDV-urile
infiuenţează costul unitar al produselor.
În cadrul producţiei auxiliare SDV-urile reprezintă 25% din valoarea producţiei, 33%
din fondul de salarii şi utilizează 35% din numărul de muncitori. La nivelul intreprinderii
cheltuielile cu SDV-uri reprezintă 1 5% în producţia de masă, 8% în producţia de serie mare,
6% la seria mică şi 4% la producţia individuală.
Proiectarea şi fabricarea SDV-urilor ridică destule probleme. Deoarece deseori timpul de
pregătire a fabricaţiei se consumă în cea mai mare parte cu proiectarea produsului ce trebuie
realizat, rămâne puţin timp pentru proiectarea SDV-urilor, deşi ar trebui acordat cca. 60% din
timpul de pregătire tehnologică. Dotarea sculăriilor este făcută în general cu maşini universale
deoarece nomenclatorul de fabricaţie este vast iar seriile sunt mici. Coeficientul de încărcare al
maşinilor este mai mic (cca. 65%), dar calificarea muncitorilor trebuie să fie mai mare. Dotările
variate fac ca productivitatea să difere mult şi aceeaşi sculă se obţine cu cheltuieli diferite la
fabrici diferite. Fabricarea în intreprinderi a sculelor le oferă o independenţă dar sculele realizate
sunt mai scumpe. O altă problemă este găsirea sculelor folosite pentru fabricarea altor scule (de
gr. I).
Materialele folosite pentru scule sunt mai dure iar ponderea aşchierii este în scădere,
introducându-se prelucrările electrochimice.
O soluţie găsită pentru reducerea costului SDV-urilor este folosirea modularizării.
Sunt cazuri când unele scule sunt rea1izate în secţiile de prelucrare sau invers când
producţia de bază se realizează în sculării. Acest lucru duce la uniformizarea încărcării
utilajelor.
Proiectarea şi fabricarea SDV-urilor se desfăşoară după aceleaşi principii ca şi producţia
de bază, creându-se în intreprinderi secţii de sculărie, formate la rândul lor din ateliere pentru
diferite tipuri de scule (dacă este cazul). Activitătile din sculărie sunt:
1. Activităţi tehnico — economice:
- planificare, achiziţii materiale, calculul costurilor SVD-urilor
- metode de fabricaţie SDV;
- gestionare magazii şi depozite’de scule;
2. Activităţi productive:
- pregătirea producţiei;
- execuţie SDV-uri şi recondiţionări;

75
 12. PROCESUL DE MUNCĂ
Procesele de producţie au două componente: procesul tehnologic şi procesul de muncă
/1/. Procesul de muncă reflectă activitatea executantului. În ceea ce priveşte conţinutul şi
structura, procesul de rnuncă este dependent de procesul tehnologic care are rolul primordial în
desfaşurarea procesului de producţie
Procesele tehnologice trebuie privite în strânsă tegătură cu activitatea executanţilor.
Organizarea muncii îşi propune să asigure uşurarea eforturilor muncitorilor (economie
de muncă vie), înlăturarea monotoniei muncii (pentru menţinerea capacităţii de muncă) şi
dezvoltarea profesionată a omului în procesul muncii, cu scopul creşterii productivităţii muncii.
Impactul dintre procesul de muncă şi procesul tehnologic se petrece la locul de muncă,
care reprezintă veriga de bază a procesului de producţie. Locul de muncă este un sistem care are
ca etemente: omut, rnaşina, relaţiile (de exemplu solicitările din mediu, relaţiile interumane) şi
un scop: creşterea productivităţii.
Pentru studierea relaţiei dintre om şi mediul de muncă a fost creată o disciplină ştiinţifică
numită „ergonomia” (în greceşte înseamnă legile muncii). Scopul ergonomiei este creşterea
gradului de confort al muncii în condiţiile unei productivităţi în creştere.

12.1. Capacitatea de muncă

Capacitatea de muncă a omului este suma disponibilităţilor fizice şi senzoriale

desfaşurarea muncii. Reducerea capacităţii de muncă constituie oboseala care poate fi fizică,
senzorială, cerebrală şi ea apare datorită consumului de energie.
Pentru maşinile unelte actuale s-a determinat că muncitorul „ideal” care ar consuma
energia minimă ar trebui să aibă l ‚37m înălţime, lăţimea umerilor O,61m şi deschiderea braţelor
2,35m. Problema constă în adaptarea utilajelor la caracteristicite omului.
Omul desfăşoară activitatea în mod normal într-o zonă restrânsă în jurul său care trebuie
cunoscută. De asemenea trebuie aleasă poziţia normală de muncă pentru că altfel muncitorul
cheltuieşte mai rnultă energie dacă stă în pozitii incomode care duc la deformarea sistemului
osos sau a sistemului vascular. Se urmăreşte evitarea înclinărilor laterale, braţele nu trebuie să
fie ţinute suspendate, planut de lucru să fie la o distanţă corelată cu vederea, scaunele să aibă
dimensiuni corespunzătoare, funcţionale .
La concepţia maşinilor, utilajelor, se impune a fi cunoscute trăsăturile şi posibilităţile medii
ale omului din punct de vedere al forţei, percepţiei, reacţiei şi cornenzii. Experienţa practică a
permis formutarea principiilor economiei de mişcări:
a) mişcările mâinilor şi a braţelor să fie simultane, ambele mâini să înceapă Iucrul în acelaşi
timp, să nu rămână inactive simultan, mişcările să fie simetrice;
b) consumul energetic să fie minim, să se solicite cât mai puţin muşchii. Sunt preferate
mişcările continue în locul celor întrerupte;
c) să se folosească mişcările balistice în locul celor controlate;
d) este necesar un ritm constant pentru efectuarea muncii;
e) uneltele şi materialele trebuie să aibă un loc cât mai stabil, cât mai aproape în faţa
muncitorului;
f) evacuarea produselor şi deşeurilor să utilizeze sisteme cu plan înclinat pentru folosirea
gravitaţiei;
g) poziţia în timpul muncii trebuie să fîe confortabilă;
h) mai multe scule să fie grupate în una singură;

76
 i) mâinile să fie degrevate de mişcările ce pot fi executate de picior;
j) dimensiunea organelor de comandă să fie astfel aleasă încât să permită manevrarea lor
fără schimbarea poziţiei executantului;
k) poziţia coloanei vertebrale trebuie să fie dreaptă. Efortul ce poate fi depus depinde de
timp şi distanţă.

Ritmul de muncă
Activitatea omului, indiferent de natura sa, presupune un consum de energie (pentru
metabolismul bazal, pentru digestie, asimilare, activităţi extraprofesionale şi pentru metabolismul
din timpul activităţii). Regimul raţional de muncă include stabilirea timpului de lucru optim şi
momentul introducerii pauzelor (pauzele sunt stabilite în funcţie de concentrarea nervoasă). Între
orele 12 — 14 s-a observat o capacitate mai mică de muncă.
La munca în schimburi există dificultăţi de adaptare de la munca de zi la cea de noapte, iar
la cea de noapte apare o oboseală suplimentară. Deşi omul se adaptează şi la condiţiile fizice şi
psihice grele, cu timpul aceste condiţii determină creşterea numărului de erori în muncă şi
micşorarea producţiei.

Factorii de ambianţă
Temperatura — realizarea microclimatului corespunzător presupune păstrarea echilibrului
termic între organism şi mediu. Cu cât sunt mai ridicate valorile temperaturii, cu atât mai mică
trebuie să fie umiditatea aerului. În lipsa confortului apar erori. Temperatura optimă este de 20
grade Celsius. Peste 30 grade Celsius scade productivitatea cu 40%, sub 10 grade scade
dexteritatea.
Iluminatul — ilurninatul necorespunzător este cauza a 20% din accidentele de muncă; 20 —
90% din totalul informaţiilor percepute care ajung la creier sunt de natură vizuală; 80% din
activităţi se desfăşoară sub controlul privirii, de aceea este necesară o calitate optimă a luminii.
Nivelul de iluminare este determinat de specificul locului de muncă. Pentru evitarea strălucirii se
pot folosi rnai multe lămpi cu intensitatea mai redusă, o altă poziţie a lor încât reflexia să nu atingă
ochii sau să se utilizeze suprafeţe mate care reflectă lumina difuz. Nivelul de iluminare influenţează
productivitatea şi oboseala.
Lumina florescentă duce la oboseala ochiului, mai ales în perioada următoare introducerii
acestui sistem cle iluminare deoarece apoi are loc o adaptare.
Folosirea iluminatului natural este avantajosasă dacă se asigură protecţia impotriva căldurii
soarelui. Distanţa dintre două clădiri trebuie să fie dublă faţă de înălţimea clădirii celei mai
apropiate. Umbrele pot fi evitate prin dirijarea raţională a luminii.
Coloritul industrial — poate micşora oboseala. RoluI funcţional al culorii se manifestă prin
utilizarea ei 1a colorarea pereţilor, a plafonului, a pardoselii, a utilajului, a mobilierului. Dar
culorile sunt calde sau reci, stimulative, iritante sau liniştitoare, uşoare sau grele. Unele culori
determină modificări de ordin fiziologic (roşu influenţează ritmul respiraţiei şi presiunea sângelui;
galben metabolismul; portocaliu digestia; verde scade presiunea sângelui). În intreprinderi se
folosesc şi culori de identificare şi semnalizare (stabilite de ISO):
- roşu — pericol imediat;
- galben — precauţie;
- verde — siguranţă;
Standardele prevăd culori pentru încărcarea conductelor (STAS 8589’ — 70), a
recipientelor cu gaze sub presiune (STAS 5 1 89 — 60) şi al izolaţii1or (STAS 9192 — 70).
Lumina florescentă schimbă nuanţele. Este necesară scoaterea în relief a organelor de
maşini în mişcare.
Influenţa culorii a fost demonstrată la compania Ford unde pereţii atelierelor erau zugrăviţi
în cenuşiu. Vopsiţi într-o culoare mai vie producţia a înregistrat un spor de 20% fără efort
suplimentar din partea‚ muncitorilor. În schimb absenţele s-au diminuat simţitor.
Adultul este domic de nuanţe dulci, discrete. De exemplu la unele companii când s-au vopsit
atelierele în culori mai vii, s-a constatat o creştere masivă a cazurilor de oboseală. Un sondaj făcut
77
în intreprinderi din New York arată că există o influenţă a culorii asupra: iluminatului,
productivităţii, absenteismului, oboselii.
Zgomotul — influenţa lui asupra omului înseamnă influenţă asupra rezultatelor muncii.
Nivelul admisibil al zgomotului are aspect igienic şi tehnic. Măsurile de combatere a zgomotului se
iau încă din faza de proiectare. Se combat în primul rând zgomotele de la sursă(îmbunătăţirea
echilibrării, înlocuirea materialelor zgomotoase). Protecţia colectivă se face cu panouri contra
zgomotelor, care le absorb. Folosirea carcaselor micşorează zgomotul. Protecţia individuală se face
prin căşti antifonice. Zgomotul are o acţiune stresantă. E1 duce la modificări ireversibile asupra
auzului şi slăbirea agerimii vederii. Sunetele imprevizibile afectează într-o măsură mai mare decât
cele previzibile.
Zgomotul influenţează în special munca intelectuală dar undele sonore ifluenţează şi
precizia de prelucrare a pieselor, având impact asupra maşinilor unelte deoarece vibrează maşina şi
piesa.
Muzica functională — are o acţiune psihologică (destindere) şi fiziologică (ritmul circulaţiei
sângelui) dar poate distrage atenţia. Ritmul muzicii trebuie să coincidă cu cel al muncii şi să ţină
seama de vârstă, sex, grad de cultură, meserie. Sunt necesare emisiuni de scurtă durată şi
discontinue (1 — 2 ore în 8 ore de lucru) care transmit muzică fără cuvinte.
Ca valori orientative s-a constatat că omul are nevoie de următoarele condiţii:
- volumul de aer minim 12 rn3/salariat. Aerul trebuie înnoit de şase ori pe zi, viteza lui să fie
sub 15 m/min. iarna şi 45 m/min. vara;
- umiditatea să fie cuprinsă între 75 — 85%;
- zgomotul să fie sub 60 dB în birouri şi 70 dB în ateliere. S-a constatat că o reducere cu l 0
dB duce la creşterea productivităţii cu 15%;
- iluminatul trebuie să fie de 150 — 259 Iucşi. Iluminatul optim duce la creşterea
productivităţii cu 6%;

12.2. Productivitatea muncii

Activitatea umană din intreprindere are un caracter finalist, iar managerii orientează acţiunea
oamenilor nu numai în vederea realizării producţiei ci asigură realizarea ei în condiţii de înaltă
eficienţă.
Productivitatea este eficienţa cu care se cheltuieşte munca omenească.
Q
W =
T
unde, Q — cantitatea de produse obţinute;
T — cheltuiala de muncă depusă;
Productivitatea exprimă gradul de organizare a producţiei şi arată calitatea muncii depuse.
Productivitatea măsurată 1a nivel individual este diferită de la om la om, din cauza gradului
de califîcare diferit şi a1 instrumentelor tehnice utilizate.
Cel mai bine productivitatea individuală se exprimă în unităţi naturale (buc./oră). Dar pentru
comparaţie se poate exprima şi în unităţi monetare. Acestea însă pot introduce o deformare.
V
W=
T
unde, V — valoarea producţiei;
T — timpul mediu de muncă
Productivitatea măsurată la nivel de intreprindere se calculează tot pe muncitor.
Productivitatea intreprinderii este în funcţie de ansamblul eforturilor necesare realizării unei
producţii vandabile la clienţi.
R
W=
E
unde, R — cifră de afaceri (realizări);
E — număr de angajaţi (efort);
78
 Schimbările ce au loc azi în producţie îi determină pe specialişti să revizuiască teoriile
curente privind definiţia Efortului. Abordând sistemic productivitatea, ea este obţinută prin
coordonarea coerentă a eforturilor tuturor factorilor de producţie (umani, materiali, financiari) în
vederea maximizării rezultatelor.
Peter Drucker afirmă că elementele care determină eforturile sunt:
- energia tehnică (mecanică, electrică, termică) asigurată printr-un utilaj corespunzător, dacă
este cazul automatizat;
- energie intelectuală a oamenilor angajaţi în procesul de producţie;
- energie managerială care coordonează cele două elemente anterioare;
Progresul unei intreprinderi se măsoară mai cu seamă prin progresul energiei intelectuale şi
manageriale investite în producţie. Productivitatea devine astfel un concept complex în stare să
integreze corect toate __ eforturile depuse de oameni în actul de producţie şi să exprime sensul şi
valoarea finală a acestor eforturi în funcţie de rezultatele efectiv obţinute.
Productivitatea măsurată la nivel national reprezintă raportul dintre
V
W=
P
unde: W — venitul naţional
P — populaţie ocupată
Productivitatea ca şi eficienţa reprezintă raportul efectlefort. Dar între ele sunt deosebiri.
Productivitatea se calculează de regulă numai în ramurile productive, pe când eficienţa se
calculează în toate domeniile de activitate, inclusiv învăţământul, sănătatea, arta, cultura,
administraţia de stat. Eficienţa caracterizează ansamblul de efecte (economice, sociale, culturale,
politice, ecologice), în timp ce productivitatea vizează doar rezultatele economice. De aceea pentru
a exprima eficienţa la nivelul unei întreprinderi, sistemul de indicatori economici cuprinde pe lângă
productivitatea muncii şi alţi indicatori. De exemplu productivitatea este strâns legată de calitate. Ea
depinde doar de creşterea cantităţii de produse care îl satisfac pe beneficiar.
Succesul afacerii implică creşterea productivităţii muncii. Prin aceasta:
- se măreşte valoarea obţinută în unitatea de timp;
- se reduce consumul de forţă de muncă (sau pot creşte sarcinile de producţie fără să crească
numărul de muncitori);
Productivitatea depinde de un sistem de factori: naturali, umani, tehnici, economici,
organizatorici, politici, psihologici.
Principalele căi de creştere a productivităţii sunt:
- promovarea progresului tehnico —ştiinţific;
- ridicarea gradului de calificare a forţei de muncă;
- perfecţionarea organizării producţiei şi muncii;
- cointeresarea materială;
Un studiu efectuat în SUA arată că sursele creşterii productivităţii sunt: inovarea,
organizarea, instruirea şi creşterea numărului de comenzi
Promovarea progresului tehnic este influenţată de automatizarea proceselor de producţie,
robotizarea unor activităţi industriale, conducerea producţiei cu calculatorul şi proiectarea asistată
de calculator.
Prin promovarea metodelor şi tehnologiilor noi se reduce timpul de muncă şi timpul de
producţie în ansamblu, putând creşte simultan productivitatea muncii.
O puternică influenţă asupra productivităţii o are ridicarea nivelului calificării profesionale.
Volumul producţiei este determinat de cantitatea de muncă antrenată în procesul de producţie. Dar
forţa de muncă de care dispune societatea la un moment dat este limitată, astfel că singura cale de
sporire a producţiei este creşterea productivităţii muncii. Personalul califîcat foloseşte şi întreţine
mai bine maşinile şi utilajele, reduce timpul de execuţie a lucrărilor, îmbunătăţeşte calitatea
produselor. Ridicarea calificării şi policalificarea permit muncitorului să treacă dintr-un domeniu în
altul, în raport cu necesităţile producţiei.
Ca factor distinct dar şi ca element al progresului tehnic, organizarea productiei şi a muncii
este o cale deosebit de eficientă pentru creşterea productivităţii muncii. Ea vizează utilizarea
79
corespunzătoare a personalului muncitor indiferent de compartimentul în care lucrează,
îmbunătăţirea organizării în fiecare compartiment şi la nivelul intreprinderii, creşterea gradului de
cooperare în producţie, ridicarea nivelului de folosire a fondurilor fîxe şi a timpului de muncă,
îmbunătăţirea aprovizionării cu materiale.
Pentru creşterea productivităţii trebuie să se asigure o strânsă corelare între capacitatea utilajelor şi
normele de muncă, luându-se măsuri pentru atingerea parametrilor tehnici, calitativi şi
economici prevăzuţi în documentaţiile tehnice.
Biroul Internaţional al Muncii consideră că productivitatea este influenţată de următorii
factori:
1) Factori genera1i — clima, repartiţia materiilor prime, politica fiscală şi de credit, piaţa
muncii, sistemul de informare tehnică;
2) Factori tehnici — gradul de utilizare a capacităţii de producţie, calitatea materiei prime,
ritmul aprovizionării, amplasarea intreprinderii;
3) Factori umani —. relaţiile dintre muncitori şi conducere, condiţiile de muncă, structura
forţei de muncă, politica sindicatelor;
Compararea productivităţii pe plan internaţional este o acţiune utilă dar dificilă deoarece nu
există o definiţie unanim acceptată a productivităţii şi chiar în aceste cazuri nu există o metodologie
uniformă de calcul.
Dar sunt importante nu numai proporţiile actuale ci şi ritmurile de creştere a productivităţii.
Se constată că Japonia are un ritm anual de 51%, SUA de 4% iar UE de 3%. J. Naisbitt explică
acest fapt prin accentul pus în SUA pe aspectele financiare şi nu pe cele ale producţiei.
Comparaţiile în timp între productivităţi sau între ritmul de creştere trebuie făcute cu atenţie
şi numai dacă lucrurile sunt comparabile. De exemplu părea că în SUA productivitatea în
construcţii a scăzut în 20 de ani cu 20%. Dar iniţial în construcţii predominau autostrăzile, pe când
astăzi predomină construcţia de case. Şi nu apartamentele din blocuri ci cele individuale care nu
sunt standardizate.
O problemă încă discutată este aceea a productivităţii muncii de cercetare. În SUA puţine
firme au o astfel de evidenţă.

80
 13. CALITATEA SISTEMULUI DE PRODUCŢIE

Calitatea este o imagine a unei entităţi (procesul de producţie) obţinută prin compunerea
caracteristicilor calitative ale ei. La un moment dat, dintr-un proces poate rezulta un produs cu nivel
calitativ mai bun, problema este ca produsele bune să se obtină în mod constant, lucru care
constituie asigurarea calităţii. Aceasta are ca funcţii construirea calităţii, verificarea calităţii,
garantarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii şi instruirea pentru calitate.

13.1. Îmbunătăţirea proceselor

Funcţia de îmbunătăţire a calităţii cuprinde un set de măsuri rezultate în urma verificării

produselor sau a urmăririi modului de desfăşurare a tuturor activităţilor relative la calitate. Spre
deosebire de construirea calităţii care se refera la măsurile adoptate pentru asigurarea nivelului
calitativ la produsele noi ce vor fi realizate, îmbunătăţirea contribuie la creşterea nivelului calitativ
al produselor din fabricaţia curentă prin reproiectarea produselor si proceselor.
Îmbunătăţirea calităţii este o activitate de mult cunoscută, dar în ultimul timp se accentuează
pe îmbunătăţirea continuă, Kaizen, o practică introdusă de japonezi care acordă atenţie în mod
special procesului de realizare a produselor, spre deosebire de occidentali care sunt atenţi doar
asupra rezultatelor (produselor).
Strategiile de îmbunătăţire a calităţii pot fi orientate pe produs (se urmăreşte îmbunătăţirea
caracteristicilor produsului), orientate pe procese (se îmbunătăţesc activităţile ce participă la
realizarea produsului), sau orientate pe sistem (se imbunătăţesc funcţiunile organizaţiei industriale).
Practica modernă cere ca îmbunătăţire să se facă, în primul rând, asupra proceselor de
producţie (criteriul P), spre deosebire de vechea abordare ce se referea, în special la îmbunătăţirea
rezultatelor (criteriul R) (fig. 1) – Strategii parţiale de îmbunătăţire

Întelegerea conceptului KAIZEN implică o comparaţie între doi termeni utilizati de

japonezi, Kaizen si Kairyo. Kaizen este o îmbunătăţire continuă şi în toate domeniile iar Kairyo este
o îmbunătăţire obţinută prin inovare.
În conceptia japoneză există posibilităţi infinite, nelimitate de îmbunătăţire, pe când în
cultura occidentală predomină îmbunătăţirea făcută prin inovare. Dar în întreprindere nu se poate
introduce in fiecare zi o inovare. Kaizen cere o infinitate de mici eforturi ce presupun ca astăzi să se
lucreze puţin mai bine decat ieri. O reprezentare grafică a diferentei dintre Kaizen §i Kairyo este
redata in fig. 2.

81
 Fig. 2 – Comparaţia Kaizen - Kairyo

Îmbunătăţirea continuă este necesară pentru ca întreprinderile importante de pe piata poseda

tehnologii de varf sau le pot achizitiona daca au nevoie, ceea ce conduce la o anumita egalitate între
ele. Însă obsolescenta (uzura morală), face ca în timp să apară decalaje. Pentru a se putea menţine în
competiţie întreprinderile trebuie ca, la anumite intervale de timp, să facă inovaţii sau descoperiri
susceptibile să le ofere un avantaj substanţial, lucru dificil chiar pentru cele mai puternice. Din acest
motiv se incearcă prin pasi mici, dar continui, să se faca ameliorări pentru păstrarea avantajelor.
O comparaţie între cele două metode de îmbunătăţire evidenţiază o mulţime de diferenţe
(tabelul 1).

Comparaţia Kaizen-Kairyo

Tabelul 1
Caracteristica Kaizen Kairyo
1. Durata activităţii Pe termen lung şi durabil dar Pe termen scurt, dar emoţional
limitat
2. Viteza Paşi mici Intermitent
3. Momentul aplicării Continuu Brusc
4. Schimbări Graduale-constante Imprevizibile
5. Implicare Toţi salariaţii Câteva vârfuri, elitele
6. Abordare Eforturi de grup Eforturi individuale
7. Modalitate Întreţinere ameliorare Brusc, reconstrucţie
8. Catalizator Know-how convenţional Progres tehnic
9. Investiţii Mici Mari
10. Orientări ale eforturilor Pe persoane Pe tehnologie
11. Criterii de apreciere Eforturi făcute Rezultatele şi profitul
12. Avantaje O funcţionare bună într-o Se pretează bine la o economie
economie cu creştere lentă cu creştere rapidă

Dacă se acceptă că activitatea într-un domeniu este alcătuită din acţiuni de îmbunătăţire şi
menţinere, se observă că implicarea personalului este diferită pe scara ierarhică (fig. 3).

82
 Nivel superior
Îmbunătăţire
Nivel mediu

Nivel inferior
Menţinere
Operatori

Fig.3 – Implicarea personalului în îmbunătăţire

Principalele instrumente şi tehnici folosite pentru Kaizen sunt: orientarea spre solicitările
clienţilor, controlul total al calităţii, utilizarea roboţilor, sistemul de sugestii, automatizarea,
disciplina la locul de muncă, mentenanta productivă totală (TPM), Kanban, activitatea în grupuri
mici (cercurile calităţii).
Managementul orientat pe rezultate conduce la diversificarea pieţelor de desfacere mărind
mai repede cantitatea decât calitatea. Lucrul acesta duce la creşterea rapidă a salariilor, dar este un
stimulent slab pentru reducerea costurilor.
Kaizen produce rezultate pe pieţele cele mai competitive. Obţinerea lor implică utilizarea
unui număr cât mai mare din instrumentele specificate anterior. Pentru Kaizen este nevoie de
implicarea oamenilor deoarece întreprinderea are o seamă de probleme ce trebuie rezolvate.
Rezolvarea poate fi făcută de indivizi izolaţi sau de către grupuri ad-hoc, acestea având mai multe
avantaje deoarece obiectivele pot fi înţelese mai bine. Cu ajutorul salariaţilor se pot rezolva
problemele pe care altfel managerii le-ar neglija. Rolul managerilor este să-i ajute să vadă
problemele, să le pună la dispoziţie instrumente de rezolvare şi apoi să susţină aplicarea soluţiilor
/3/.
În literatura japoneză se pune accent pe utilizarea diagramei Ishikawa (diagrama cauză -
efect), în scopul îmbunătăţirii calităţii. Diagrama (fig. 4) încearcă să identifice toate cauzele ce duc
la un anumit efect.

Fig.4 - Diagrama Ishikawa

Cauzele se pot grupa în clase precum: materialele, tehnologia de prelucrare, metodologia de
control, maşinile, muncitorii, mediul de lucru.
O variantă a sa este metoda CEDAC (Cause Effect Diagram Addi-tion Cards). Ea este
eficientă pentru îmbunătăţirea activităţii unui grup de lucru şi se bazează pe o diagramă Ishikawa
expusă într-un atelier, completată cu o histogramă ce reprezintă creşterea indicelui de calitate. Pe
diagramă sunt descrise obstacolele care apar şi sugestiile pentru rezolvarea problemelor, date de
salariaţi. Fiecare persoană poate interveni asupra diagramei CEDAC cu aspecte ale problemei sau
sugestii, utilizând foi adezive. Conducătorul grupului aduce la zi datele, fixează obiectivele,
înregistrează sugestiile, organizează reuniuni pentru a dezbate sugestiile.
Metoda CEDAC corespunde perfect principiului Kaizen. Participanţii sunt implicaţi şi în
acelaşi timp ei sunt formaţi la locul de muncă, învaţă să rezolve problemele făcând evaluări
preliminare, evaluări ale propunerilor, evaluări ale variantelor pe baza rezultatelor experimentale.
CEDAC reprezintă un mijloc de informare şi un mijloc de publicitate. Oamenii sunt informaţi
83
asupra motivelor, asupra variantelor, asupra rezultatelor. Fiecare alegere ţine seama de toate
elementele notate. Motivarea este dată de faptul că se publică rezultatele. Metoda mai are avantajul
că soluţiile sunt vizualizate şi se bazează pe fapte. CEDAC implică toţi factorii de pe scara
ierarhică, atât în grup cât şi individual.
Îmbunătăţirea proceselor implică efectuarea de îmbunătăţiri la proiectarea proceselor şi în
desfăşurarea lor.
Îmbunătăţirea proceselor presupune:
 o implicare deplină a managerilor în această direcţie. Cel puţin o dată pe an trebuie făcută o
analiză a lor şi reamintită politica întreprinderii de îmbunătăţire a proceselor. Managerii
trebuie să urmărească modul de avansare a proiectelor şi să fie implicaţi direct în unele
procese critice;
 este necesară de asemenea, o implicare a tuturor proiectanţilor şi cunoaşterea de către ei a
tuturor fazelor procesului;
 este necesară şi cunoaşterea unor instrumente pentru îmbunătăţire precum metodele
statistice (ANOVA, EVOP, TAGUCHI) sau a unor metode euristice;
 managerii trebuie să folosească unele metode de recunoaştere a contribuţiei proiectanţilor de
procese precum: prezentarea proiectelor bune conducerii superioare a întreprinderii,
posibilitatea de a participa la congrese în străinătate, publicarea proiectelor, premii în bani
sau excursii; îmbunătăţirea desfăşurării proceselor implică soluţii noi în operaţiile de
prelucrare, de control, de transport şi depozitare.
Specialiştii apreciază că pentru a îmbunătăţi un proces de producţie sunt necesare patru faze
/4/:
1) definirea programului de îmbunătăţire - stadiile procesului, cunoştinţele utilizate în
fiecare fază, costurile implicate, necesităţile clienţilor;
2) identificarea procesului - intrările în proces, etapele lui, ieşirile, parametrii de control,
frontierele procesului, valorile parametrilor, deciziile care se iau, obiectivele de bază ce trebuie
realizate;
3) îmbunătăţirea procesului - se pun întrebări precum: ce merge bine, ce nu, cum poate fi
prevenit un fenomen. Se analizează cerinţele pentru fiecare etapă, instrumentele utilizate, se
verifică dacă procesele sunt sub control, dacă metodele de mentenanţă şi depozitare sunt
adecvate;
4) elaborarea documentaţiei pentru proces - sunt necesare proceduri pentru efectuarea de
modificări în documentaţie;
În încercarea de a obţine o fabricaţie excelenta R. Hall /5/ recomandă unele soluţii noi pentru
îmbunătăţirea calităţii proceselor, printre care:
• proiectarea îmbunătăţirilor - aceasta implică evaluarea calităţii şi fixarea unor obiective
concrete;
• cercetarea sistematică a problemei - în acest scop se identifică locul anomaliilor în ansamblul
procesului şi se evaluează frecvenţa de apariţie a lor;
• cercetarea sistematică a cauzelor - pentru aceasta se poate folosi, de exemplu „arborele
defectării";
• propunerea unor acţiuni corective şi testarea lor;
• după identificarea căilor de acţiune se pot elabora instrucţiuni de lucru pentru a da încrederea
că soluţia devine practică;
Sunt posibile patru stări în care se poate găsi un proces (fig. 5) /6/.
• ideală - când procesul are capabilitate şi se află sub control;
• tranziţie („în prag") - când se află sub control, dar nu are capabilitate;
• instabilă („la marginea haosului") - când are capabilitate, dar nu este sub control;

84
 Fig.5 – Diagrama de control a procesului
• haos - când nu are capabilitate şi este şi în afara controlului;
După cum se observă, ajungerea în starea ideală se realizeză prin minarea unor cauze
speciale sau schimbarea procesului.
Pentru schimbarea procesului tranzitoriu se pot aplica metode itistice (ANOVA, EVOP,
TAGUCHI), pentru a detecta factorii ce afectează caracteristicile de calitate importante. Pentru
îmbunătăţirea procesului instabil se pot aplica, de asemenea, metode statistice pentru a detecta şi
elimina cauzele variabilităţii. Un proces aflat într-o stare de haos poate fi analizat pe baza
diagramelor de control cu ajutorul cărora detectează cauzele speciale de variabilitate. După
eliminarea acestor cauze procesul poate fi perfect capabil şi poate intra în starea ideală, ar dacă
procesul este sub control, însă rezultatele sunt neconforme, înseamnă că a devenit tranzitoriu şi
trebuie schimbat.
Analiza proceselor poate fi realizată şi prin metode euristice. In acest caz, o primă problemă
este aceea a vizualizării procesului şi pe această bază se încearcă apoi găsirea unor soluţii noi.
Astfel, pentru procesele de prelucrări mecanice se pot utiliza schema fluxului de producţie
(folosind planul general al întreprinderii), schema de circulaţie a produsului (utilizând planul unei
hale), graficul general al procesului şi graficul detaliat.

13.2. Capabilitatea procesului tehnologic

Capabilitatea este capacitatea unui proces tehnologic de a realiza piese cu caracteristici în

limitele de toleranţă prescrise /7/.
După cum se cunoaşte, procesul tehnologic este alcătuit dintr-o succesiune de operaţii şi la
fiecare operaţie trebuie realizată o dimensiune cu o anumită toleranţă (fig.6). dimensiunea efectivă
este cuprinsă între X N -T/2 şi X N +T/2 în cazul când toleranţa este simetrică (în general între X N -T j
şi X N +T s unde T j şi T s reprezintă toleranţa inferioară şi superioară).

Fig. 6 – Procesul de măsurare

85
 Teoretic, prin verificarea unui lot la o anumită operaţie, probabilitatea de a exista o
dimensiune pe intervalul (X N -T/2 şi X N +T/2) urmează o distribuţie normală (fig.7). Distribuţia se
caracterizează printr-o valoare centrală ˉ Xşi printr -o dispersie σ. Distribu ţia normală are
proprietatea că pe un interval deσ 6se găsesc aproximativ 99,99% dintre valori, deci practic
întreaga populaţie.
Capabilitatea unei operaţii se exprimă prin relaţia /8/:
6σ
C=
T
Probabilitatea ca valoarea măsurată să se găsească în limitele (-∞, x), deci să nu depăşească
x, este:
x ( x− x− )2
1 −
p=
σ 2π ∫e
−∞
2σ 2
dx,

Fig.7 – Distribuţia normală a valorilor

În acest mod pentru o operaţie se poate calcula probabilitatea de a se obţine piese bune. Între
situaţia teoretică şi cea reală sunt însă diferenţe; se întâmplă ca piesele bune să urmeze un alt tip de
distribuţie decât cea normală.
Din acest motiv trebuie verificat dacă distribuţia reală este cea normală sau de alt tip. Chiar
şi pentru al doilea caz valorile x şiσ sunt suficiente pentru a furniza indicaţii asupra acţiunilor de
corecţie.
În cazul când distribuţia reală este normală, sunt posibile următoarele situaţii:
1. Procesul este descentrat (fig.8)
În cazul (a) limitele superioare şi inferioare se înscriu în limitele prescrise, adică:
xˉ + 3σ ≤ x N + T s
xˉ - 3σ ≥ x N + T j
La această operaţie, utilajul este capabil şi realizează prescripţiile, dacă:σ/T 6 <1 (practic,
valoarea trebuie cuprinsă între 0,6 şi 0,8). În cazul (b) limitele reale depăşesc pe cele prescrise,
adică:
xˉ + 3σ ≥ x N + T s
xˉ - 3σ ≤ x N + T j
În acest caz apare o depăşire a toleranţei σ/T 6>1şi trebuie să se ia măsuri de eliminare a
descentrării.
Când C < 0,6 maşina unealtă nu este suficient de precisă pentru operaţia respectivă, iar dacă C >
0,8 maşina unealtă satisface în exces precizia cerută de operaţie.

86
 Fig.8 – Procese descentrate

2. Procesul este centrat (fig.9)

În cazul (a) limitele reale se înscriu în limitele prescrise.
În cazul (b) limitele reale depăşesc limitele prescrise, iar aria haşurată reprezintă fracţiunea
defectivă.

Fig. 9 - Procese centrate

Este de observat că distribuţia reală variază în timp. Analizele efectuate la momente diferite
de timp arată că distribuţiile nu sunt centrate (fig.10), însă prin autocontrol ele se pot centra (analiza
capabilităţii se face cu distribuţia la momentul t f ).
Practic, pentru calculul capabilităţii trebuie determinată probabilitatea de a obţine piese
bune la o operaţie. Procedeul implică următorii paşi:
1. din seria zero se extrag din oră în oră timp de n 1 ore (n 1 ~6) un număr de n 2 piese (n 2 ~5). Datele
se centralizează într-un tabel (tabelul 2).

Centralizator pentru calculul capabilităţii Tabelul 2

Date
Selecţia Ora Σx xˉ R
1 2 ... n2
1
2
3
...
n2

x reprezintă media aritmetică a valorilor măsurate , iar R amplitudinea.

x− =
∑ xi ; R = x − x
M m
n2
x M reprezintă valoarea maximă observată, iar x m reprezintă valoarea minimă
1. Se calculează parametrii statistici:

87
 2. x =
∑x ;R = ∑R ⇒ σ = R
unde d 2 este un factor de conversie ce se găseşte în
n1 n1 d2
tabelul 3.
Parametrii curbei reale sunt: x max = x + 3σ ; x min = x − 3σ
3. Se verifică dacă datele din tabelul 2 respectă distribuţia normală.
4. Calculul probabilităţii de a se obţine o operaţie corectă.
În cazul în care x max > T S şi x min < T j se calculează variabila redusă a distribuţiei normale :
Ts + x Tj − x
zs = ; zj =
σ σ
şi apoi dintr-un tabel cu distribuţia normală se determină probabilitatea ca valoarea să se înscrie în
limita superioară (p s ) şi probabilitatea de înscriere în limita inferioară (p i ). Probabilitatea de a se
realiza o operaţie corectă este p ~ max (p s p i ), iar probabilitatea de a se reakliza o operaţie rebut
este q = 1 – p.

Factorul de conversie d 2 Tabelul 3

n1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
d2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,960 3,078 3,173

În acest mod se analizează capabilitatea unei operaţii. În cazul în care se urmăreşte întregul
proces, el este capabil dacă toate operaţiile au 0,6 < C < 0,8. Probabilitatea de a realiza piese
corespunzătoare la operaţia i este (fig. 11):
p = p1 ⋅ p 2 ⋅  ⋅ pi
Ca o extindere, se poate calcula probabilitatea ca un ansamblu să fie corect în cazul când se
cunoaşte probabilitatea reperelor de a fi corecte:
p a = (1 − p r ) n
unde n este numărul de repere din ansamblu.

88
 Consideraţiile anterioare s-au referit doar la influenţa maşinilor unelte asupra capabilităţii
procesului. Dar trebuie să se ţină seama şi de influenţa muncitorilor asupra procesului, a seriei de
fabricaţie, a materialelor, a mediului.
Studiile arată că 80% din defecte apar la fabricaţie, în special datorită capabilităţii. Mai
intervin şi alţi factori precum pregătirea profesională, oboseala, lucruri care se pot remedia, dar
variabilitatea procesului este un fenomen natural.
Momente de calcul a capabilităţii:
a) înainte de a începe fabricaţia de serie, pentru a demonstra corectitudinea procesului
tehnologic elaborat (modul de evaluare a fost expus anterior);
b) pe parcursul fabricaţiei, pentru a analiza eforturile ce se fac pentru obţinerea unor loturi
corespunzătoare şi efectuarea de reglaje succesive. Analiza capabilităţii pe parcursul fabricaţiei se
deosebeşte de controlul fabricaţiei. Pentru aceasta se extrag mai multe eşantioane de câte cinci piese
şi se urmăreşte media aritmetică x şi aplitudinea R. Pentru controlul procesului se trec valorile pe o
diagramă şi se trasează limitele LCS , LCI ., L CS ' conform standardelor, obiectivul fiind eliminarea
abaterilor sistematice. Pentru analiza capabilităţii este necesar să se stabilească în ce măsură
variaţiile în timp ale procesului reuşesc să genereze piese în cadrul câmpului de toleranţă, în
condiţiile respectării valorii AQL prescrise. Limitele se stabilesc faţă de x la ±l,5σ pentru procese
centrate şi la ±(1,25...1,45)σ pentru procese descentrate;
c) la terminarea execuţiei, pentru a pune în evidenţă modul în care controlul final evaluează
calitatea lotului. Analiza se face pe eşantioane de 30 - 50 de piese;
Capabilitatea creşte dacă toleranţele sunt în limite mai mari. Deoarece acest lucru nu se
poate, există o rezervă în calculul lanţurilor de dimensiuni. Astăzi ele se calculează prin adunare,
dar, dacă s-ar folosi programarea pătratică sau statistică, s-ar putea lărgi toleranţele la unele
dimensiuni, fără a fi afectată toleranţa cerută pentru ansamblu.
Pentru îmbunătăţirea proceselor tehnologice trebuie să se aibă în vedere încă de la
organizarea producţiei următoarele aspecte:
• completarea echipării cu SDV-uri de construcţie adecvată care să confere o independenţă cât
mai mare parametrilor ce determină capabilitatea fabricaţiei faţă de factorii subiectivi precum
atenţia şi îndemânarea;
• introducerea în maşinile unelte a elementelor de control şi reglaj activ, a limitatoarelor de
cursă care să elibereze muncitorul de verificări ale preciziei de prelucrare;
• introducerea suplimentară a unor operaţii de prelucrare pentru creşterea preciziei, precum
rectificare după aşchiere, superfinisare după rectificare, ştanţare de precizie după ştanţare
simplă;
• transferarea prelucrării pe maşini de precizie mai ridicată: maşini de găurit în coordonate,
strunguri şi freze de precizie;
• trecerea la forme superioare de comandă a procesului de prelucrare: comandă program
secvenţială, comandă numerică;
În paralel se acţionează pentru îmbunătăţirea controlului tehnic prin:
• adoptarea de noi tehnologii de control: control în timpul procesului, control
multidimensional, control statistic;
• efectuarea controlului preventiv asupra preciziei maşinilor unelte folosite în proces, precum şi
asupra SDV-urilor;
• introducerea unor operaţii speciale de selecţie efectuate cu maşini automate de control şi
sortare, în cazul producţiei de masă;

13.3. Controlul tehnic

Principala activitate a controlului tehnic de calitate este verificarea caracteristicilor calitative

ale produselor. În fişele tehnologice de control, documente ce stau la baza verificării calităţii

89
produselor, sunt descrise implicit trei elemente principale ale controlului: metoda folosită,
momentul efectuării şi caracteristicile de calitate verificate.
a) În privinţa metodei folosite, verificarea realizării caracteristilor produselor, a materiilor
prime, se poate face prin control integral al loturilor sau prin control statistic (verificarea unui
eşantion stabilit prin metode ştiinţifice, care duce la rezultate asemănătoare cu controlul integral,
avantajul rezultând din timpul mai scurt necesar controlului);
Experienţa arată că nici controlul integral nu este suficient de sigur. Din cauza monotoniei
lucrului pot apărea uneori erori generate de sistemul de control, de tehnologia folosită, etc, ce pot fi
eliminate reluând controlul chiar şi de patru ori. Controlul integral se aplică totuşi la serii mici de
produse sau în cazul produselor care dacă sunt acceptate cu defecte pot genera catastrofe.
b) În privinţa momentului controlului, concepţia modernă în domeniul verificării calităţii
este aceea de control total, lucru ce implică verificarea proiectelor, a lucrărilor de cercetare
ştiinţifică şi a tuturor etapelor de fabricaţie. În producţia industrială un prim moment de aplicare a
controlului este la recepţia materiei prime, a semifabricatelor şi produselor realizate prin cooperare
(controlul de recepţie). Etapa următoare de control o constituie verificările pe fluxul de
fabricaţie. Scopul acestora este identificarea din timp a rebuturilor apărute, a cauzelor lor,
înlăturarea acestora micşorând pierderile ce au loc prin procesul de fabricaţie. Prin controlul final
se verifică dacă produsul îndeplineşte ansamblul de caracteristici proiectate şi dacă le poate menţine
în timp.
Trebuie făcută observaţia că nerealizarea unor caracteristici este uneori mai mult, alteori mai
puţin importantă, produsul putând funcţiona chiar dacă are un anumit număr de defecte.
Controlul statistic de recepţie se bazează pe noţiunea de risc, legată de probabilitatea de
acceptare sau respingere a loturilor. Riscul se defineşte folosind caracteristica operativă a planului
de control, trasată pe baza experienţei existente, privind relaţia dintre probabilitatea de acceptare a
unui lot (p a ) şi calitatea reală reprezentată de fracţia defectivă (p) (Fig. 12).
Fracţia defectivă reprezintă raportul dintre numărul de piese defecte dintr-un eşantion (d) şi
mărimea eşantionului (n):
d
p=
n
Dacă fracţia defectivă este mai mică, probabilitatea de acceptare trebuie să fie mare; invers
dacă fracţia defectivă este mai mare, probabilitatea de acceptare trebuie să fie mică.

Fig.12 – Caracteristica operativă a planului de control

Riscul furnizorului constă în faptul ca loturi bune pot să fie respinse, iar al beneficiarului, ca
loturi necorespunzătoare să fie acceptate. În figura 12 aceste riscuri au fost notateα şi cuβ. În
practică ele au valorile α ~ 5%; β ~ 10%.
Cazurile care pot apărea în urma controlului sunt sintetizate în tabelul 4. Conform
caracteristicii operative, furnizorul admite să i se respingă loturi cu fracţia defectivă p < AQL
(Acceptable Quality Level, nivel de calitate acceptabil), iar beneficiarul nu este dispus să accepte

90
loturi cu fracţia defectivă peste LTPD (Lot Tolerance Percent Defective, procent de defecte tolerat
la lot).
Un plan de verificarea indică mărimea eşantionului n şi criteriul de decizie (A: numărul de
piese defecte până la care lotul se admite şi R: numărul de piese defecte de la care lotul se
respinge). Mărimea eşantionului se stabileşte în funcţie de nivelul de control şi de nivelul de calitate
acceptabil (AQL).
Standardele prezintă trei nivele de control general: (I - control redus; II - control normal; III
- control sever) şi patru nivele de control speciale.
Verificarea începe cu stabilirea eşantionului n pentru controlul normal.
La planul simplu de control (în care R = A + 1), din lotul N se extrag aleator n piese care se
vor controla bucată cu bucată. Presupunem că rezultă K piese defecte. În aceste condiţii dacă K≤A,
lotul se acceptă, iar dacă K≥ R, lotul se respinge.
La planul dublu de control (R 2 = A 2 + 1), din lotul N se extrage eşantionul n 1 . Presupunem
că prin controlul acestuia rezultă K 1 piese defecte. Dacă K 1 ≤ A 1 , lotul se acceptă, dacă K 1 ≥ R 1 lotul
se respinge, iar dacă A 1 < K 1 < R 1 se extrage un al doilea eşantion de n 2 piese. Din acestea în urma
controlului rezultă K 2 defecte. Dacă K 1 + K 2 ≤ A 2 lotul se acceptă, iar dacă K 1 + K 2 ≥ R 2 , lotul se
respinge.
Planul dublu de control necesită un număr de piese de controlat mai mic decât în cazul
planului simplu (n 1 + n 2 < n). În literatura de specialitate sunt prezentate şi planuri triple şi planuri
multiple.
Trecerea de la controlul normal la cel sever se face când două loturi din cinci au fost
respinse la controlul normal. Reîntoarcerea la un control normal dintr-un control sever se face când
cinci loturi consecutive sunt acceptate la controlul sever.
Trecerea de la controlul normal la cel redus se face când zece loturi consecutive supuse
controlului normal au fost acceptate. Reîntoarcerea la controlul normal se face când la controlul
redus a apărut un lot respins.

Corelaţia dintre starea produsului şi caracterizarea lui

Tabelul 4
Produsul este
Conform Neconform
Conform decizie corectă decizie incorectă
probabilitate 1-α probabilitate β
CTC îl declară
Neconform decizie incorectă decizie corectă
probabilitate α probabilitate 1-β

Controlul statistic al fabricaţiei are rolul de a decide dacă se poate continua fabricaţia sau
este necesară efectuarea unor reglaje pentru a preveni apariţia rebuturilor. Controlul statistic al
fabricaţiei analizează “reglarea” prin poziţia centrului de grupare a valorilor măsurate şi “precizia”
procesului pe baza împrăştierii rezultatelor obţinute din control. Procesul de producţie este reglat
corespunzător dacă centrul de grupare grupare coincide cu câmpul de toleranţă indicat în fişa
tehnologică, iar împrăştierea rezultatelor se înscrie în câmpul de toleranţă. Centrul de grupare poate
fi estimat cu media aritmetică a probei x, mediana probei M e sau modulul rezultatelor M 0 .
„Precizia" procesului se apreciază cu ajutorul abaterii medii pătratice σ sau a amplitudinii
sondajului w. Urmărirea procesului de fabricaţie se face prin fişele de control statistic (fig. 13), care
prezintă două diagrame: una pentru controlul centrului de grupare, cealaltă pentru controlul
preciziei, pe ambele fiind trasate: LCS - limită de control superioară, LCI - limită de control

91
inferioară (pentru centru de grupare) şi LCS' şi LCI' cu aceeaşi semnificaţie, dar pentru controlul
preciziei.
Valoarea pentru centrul de grupare

LCS

LCI

Proba
1 2 3 4 5

Valoarea pentru precizie

LCS’

LCI’

Proba
1 2 3 4 5

Modul de calcul al limitelor de control este în funcţie de caracteristica verificată /9/.

A. Control pe bază de măsurare, unde se poate folosi una din următoarele fişe de
control:
1. Fişă de control pentru medie şi aplitudine (X, W);
2. Fişă de control pentru medie şi abaterea medie pătratică (X, σ);
3. Fişa de control pentru mediană şi amplitudine (M e , W);
B. Control pe bază de examinare cu calibre (control prin atribute).
Acest control permite clasificarea pieselor în corespunzătoare şi necorespunzătoare, fără a se
cunoaşte valoarea caracteristicii verificate.
Fişele de control utilizate în acest caz sunt:
1. Fişa de control a numărul de exemplare defecte din probă (fişa c).
2. Fişa de control a fracţiunii defecte când numărul de exemplare din probă poate fi menţinut
constant (fişa p).
C. Control pe baza numărului de defecte.
Acest control urmăreşte defectele de un anumit tip (sau de mai multe) dintr-un eşantion
extras în procesul de fabricaţie. Fişele de control folosite în acest caz sunt:
1. Fişa de control pentru urmărirea defectelor pe un singur exemplar (fişa u);
2. Fişa de control pentru urmărirea defectelor în eşantion (fişa C). Interpretarea rezultatelor
poate fi făcută după modelul prezentat în tabelul 5.

92
 Analiza procesului de producţie pentru fişa de control (X, W)

Tabelul 5
Cazul Situaţia Concluzia Consecinţe
LCI < X < LCS Reglaj corespunzător Procesul poate continua
I
LCI < W < LCS Precizie corespunzătoare
LCI < X < LCS Reglaj corespunzător Se restabileşte precizia
II W > LCS’ sau Precizie instabilă maşinii
W < LCI’
X > LCS sau Reglaj instabil Se reglează maşina
III X < LCI
LCI < W < LCS Precizie corespunzătoare
X > LCS sau Proces instabil ca reglaj şi Se reglează şi se restabileşte
X < LCI precizie precizia maşinii
IV
W > LCS’sau
W < LCI’

93