SELECTIA PERSONALULUI

SELECTIA PERSONALULUI

1.Definirea activitatii de selectie

2.Modalitati si tipuri de selectie

3.Procesul de selectie. Etape.

1. DEFINIREA ACTIVITATII DE SELECTIE

Pentru manager este mult mai usor sa manifeste atentie si exigenta in momentul alegerii viitorilor
subalterni decat sa indeparteze personalul necorespunzator dupa ce 1-a angajat, in plus, s-ar putea sa
fie nevoie ulterior de eforturi si costuri considerabile pentru a pregati si perfectiona personalul incadrat daca
acesta nu are experienta, aptitudinile si pregatirea corespunzatoare. De aceea, chiar daca managerii nu
sunt implicati frecvent in decizii de angajare, este important sa le ia pe cele mai bune; in plus, ei trebuie
sa fie capabili sa recunoasca o recomandare de angajare inadecvata si sa o elimine.

Selectia personalului este procesul prin care se aleg oamenii care intrunesc calitatile,
cunostintele, deprinderile si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor circumscrise cerintelor anumitor posturi. Cu alte cuvinte, selectia presupune alegerea,
(printr-o triere, pe baza unei atente examinari) dintr-un anumit numar de candidati, a celor mai buni
pentru ocuparea unui post.

Activitatea de selectie derulata in cadrul intreprinderii poate fi orientata in doua directii:

- selectia profesionala in scopul incadrarii de personal;

- selectia in vederea promovarii in munca.

In ambele cazuri selectia este conceputa ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi in functie
de cerintele unei anumite profesiuni, sensul actiunii fiind de la profesiune spre individ si nu a profesiunii
pentru individ, ca in orientarea profesionala.

2. MODALITATI SI TIPURI DE SELECTIE

Selectia presupune o confruntare intre particularitatile postului avut in vedere si caracteristicile

individuale (aptitudini, calificare, trasaturi de personalitate etc.) ale persoanelor care solicita postul
respectiv.

Selectia personalului se poate realiza in doua modalitati: empirica si stiintifica.

Selectia empirica este exercitata de persoane cu experienta in domeniul selectiei resurselor umane
si se bazeaza pe examinarea actelor de studii si pe aprecierea unor recomandari si criterii exterioare cum
ar fi: aspectul fizic, vestimentatie, conversatie, exprimare, asociatii intuitive etc.; toate
acestea creand "prima impresie' pe baza careia se poate stabili daca persoana corespunde cerintelor
postului solicitat.

Selectia stiintifica se realizeaza printr-o analiza obiectiva a concordantei dintre caracteristicile postului
(profesiunii) si posibilitatile de ordin fizic, psihic si informational (cunostinte) pe care le prezinta persoana.
Selectia stiintifica asigura o selectie obiectiva si riguroasa, bazata pe criterii stiintifice, utilizand
instrumente ca: histograme, profesiograme, monografii profesionale (in vederea stabilirii
caracteristicilor locurilor de munca) si metode de psihodiagnoza profesionala.

In practica se utilizeaza, mai frecvent, urmatoarele tipuri de selectie:

a) Selectia filtraj (admitere-respingere), care consta in a retine din numarul de candidati a

celor care au trecut probele de selectie. Se face o departajare clara intre cei admisi si cei respinsi, in
ordinea reusitei la examenul de selectie, prin care se acopera numarul de locuri disponibile

b) Selectia in vederea orientarii si formarii profesionale, presupune admiterea (pe baza unor
criterii), a unui numar mare de solicitanti pentru a fi incadrati in intreprindere (de regula in
intreprinderile noi), urmand apoi orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de munca pentru
care au aptitudini. Scopul selectiei in acest caz este de a depista acel grup de insusiri si aptitudini care
corespund cel mai bine diverselor exigente profesionale

c) Selectia clasament, utilizata atat pentru stabilirea concordantei dintre oameni si posturi
(profesiuni), cat si pentru clasificarea celor reusiti. Acest tip de selectie ofera informatii suplimentare
factorilor de decizie in vederea repartizarii celor reusiti la diferite locuri de munca sau pentru directionarea
lor in functie de necesitatile ulterioare ale productie

d) Selectia multipla, in care selectia se face nu numai pentru un singur loc de munca, ci pentru
mai multe, urmand ca cei reusiti sa fie orientati si repartizati in functie de aptitudinilor lor.

3. PROCESUL DE SELECTIE. ETAPE.

Procesul de selectie cuprinde un ansamblu de activitati care se deruleaza in mai multe etape prin
care se realizeaza aprecierea insusirilor, calitatilor, pregatirii si aptitudinilor candidatilor si
compararea acestora cu cerintele specifice postului respectiv, in vederea alegerii celui mai potrivit
candidat.

Etapele procesului de selectie sunt:

A) Studierea dosarului candidatului;

B) Verificarea referintelor despre candidat;

C) Intervievarea;

D) Testarea;

E) Examenul medical;

F) Adoptarea deciziei de incadrare.

A) STUDIEREA DOSARULUI CANDIDATULUI

 Prima etapa a procesului de selectie are in vedere analiza dosarelor si trierea candidatilor in raport
cu exigentele postului (pregatire, experienta, varsta etc.). Se apreciaza ca in aceasta etapa sunt eliminati
multi candidati (in unele cazuri 65-85% din solicitanti).

Documentele cuprinse in dosarul candidatului sunt: scrisoarea de intentie; curriculum vitae; fisa
candidatului.

a) Scrisoarea de intentie este adresata directorului general al firmei sau sefului compartimentului
de resurse umane si exprima solicitarea persoanei de a candida pentru ocuparea postului anuntat.

Scrisoarea trebuie sa fie scurta, concisa si redactata intr-un stii direct. Poate sa contina elemente
specifice care nu sunt incluse in curriculum vitae, cum ar fi: motivatia pentru ocuparea postului, salariul
actual etc.

b) Curriculum vitae constituie punctul de plecare in procesul de selectie, fiind un mijloc de triere
preliminara a candidatilor, bazat pe informatii biografice, usor de interpretat.

Un curriculum vitae nu este o biografie, ci un memoriu de activitate, exprimat concis, care trebuie
sa pregateasca terenul pentru un interviu in vederea angajarii. El nu trebuie sa fie lung (cel mult doua pagini),
ilizibil sau confuz, intrucat exista riscul de a nu fi citit.

Un curriculum vitae trebuie sa contina date concrete si reale privind:

- starea civila;

- pregatirea (studii si calificarea);

- experienta in domeniul de activitate specifice postului;

- posturile ocupate anterior;

- abilitati / cunostinte particulare: cunoasterea unor limbi straine, utilizarea calculatorului, permis de
conducere etc.

- realizari si contributii importante in cadrul organizatiilor in care a fost angajat;

- activitate in organizatii profesionale.

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice si cele functionale.
Curriculum vitae cronologic, cuprinde evolutia in timp (pe etape) a activitatii candidatului. El
nu trebuie sa contina perioade incerte.
Curriculum vitae functional, pune accent pe realizarile profesionale obtinute in activitate, fara
a tine seama de cronologia lor.

De regula, acestor doua documente (scrisoarea de intentie si curriculum vitae) li se acorda o mare
atentie de catre persoanele care decid trierea candidatilor. De aceea, solicitantii posturilor trebuie sa le
intocmeasca cu mare atentie. Curriculum vitae trebuie sa fie pregatit dupa o analiza aprofundata a
trecutului profesional; el trebuie sa fie bilantul realizarilor candidatului, in legatura cu aceste doua
documente, mai trebuie avute in vedere si alte aspecte: modul de dactilografiere, greselile de ortografie,
prezentarea neglijenta a documentelor, text nesistematizat etc.; de aceste precautii candidatul trebuie
sa tina seama, intrucat, in multe cazuri trierea candidaturilor se poate face de catre un grafolog care
urmareste tocmai aceste elemente.

Pe baza acestor doua documente se face o prima triere a candidatilor. Persoanelor respinse li
se va raspunde, motivandu-se cauza respingerii candidaturii. Persoanele ale caror candidaturi au
fost retinute, li se va inmana spre intocmire fisa candidatului.

c) Fisa candidatului are forma unui chestionar care prin continutul lui, trebuie sa ofere
posibilitatea formarii unei imagini clare asupra candidatului respectiv, privind masura in care el corespunde
cerintelor postului vacant (spre exemplificare prezentam continutul unei fise a candidatului care
cuprinde elementele chestionarului). Potrivit prevederilor legale in vigoare, candidatul poate sa nu
raspunda la unele intrebari (sau rubrici) solicitate daca considera ca nu vor furniza informatii semnificative
pentru aprecierea sa profesionala sau ca ele privesc viata sa particulara.

B) VERIFICAREA REFERINTELOR DESPRE CANDIDAT Verificarea referintelor se poate realiza inainte sau
dupa interviu si se refera la datele inscrise in curriculum vitae, in formularul de angajare sau declarate
in timpul interviului. Cercetarile estimeaza ca aproximativ 30% din curriculum vitae contin cel putin un
neadevar sau o prezentare deformata a realitatii. Singurul mod in care organizatiile se pot proteja, este
sa ceara si sa verifice referintele despre candidat.
Uneori se confunda referintele cu caracterizarile. O caracterizare este o scrisoare deschisa
inmanata de un patron unui salariat pentru ca acesta sa o poata prezenta altor patroni potentiali.
Deoarece caracterizarea este data persoanei respective, autorul poate dovedi reticenta in a face
afirmatii compromitatoare despre persoana respectiva; pe de alta parte, laudele incluse.
 :FIS A CANDIDATULUI

Numele si prenumele:

Adresa: Tel

Data nasterii:

Nationalitatea:

Situatia familiala

Copii (varsta):

Profesia:

Situatia militara:

Pregatirea profesionala Diplome obtinute:

Data:

Pregatire complementara

Urmati in prezent o forma de invatamant. , care?

Pentru a studia candidatura dumneavoastra in conditiile cele mai favorabile, avem nevoie
de informatii detaliate

Stagii si experienta profesionala

Datele Firmele (numele, adresa, activitatea, Denumea
efectivele) functiei avute
de dvs.

Limbi straine vorbite curent

Alte limbi straine cunoscute (citit, scris)

Deplasari in strainatate (locul, duratele)

Ultimul post ocupat

Precizati responsabilitatile principale, Motivul parasirii postului
lucrarile efectuate, efectivele conduse

Doriti sa aveti anumite initiative? I n ce domeniu?

 Perspective profesionale

Indicati motivele candidaturii dvs. si functiile pe care credeti ca sunteti in masura sa

le

indepliniti.

Ce orientare doriti sa dati carierei dvs. profesionale in perspectiva imediata si ulterior?

Diverse_________________________________________________________

Care sunt preocuparile dvs. majore in afara activitatii profesionale?

Cum ati intrat in relatie cu firma noastra?

Aveti parinti, rude sau relatii la firma noastra?

Locul de munca pe care-1 doriti:

Acceptati deplasari (durata si frecventa)?

Remuneratia lunara bruta actuala:

si cea solicitata:

Alte precizari:

Data intocmirii Semnatura

Referintele se comunica direct patronului potential, sunt confidentiale si, de regula, nu sunt cunoscute de
persoana care face obiectul lor. Aceasta explica de ce autorul lor este dispus sa fie mai sincer cand se refera
la persoana implicata.
 Dar referintele scrise trebuie interpretate cu multa atentie. Persoana care intocmeste referintele
poate sa mentioneze doar punctele bune ale cuiva, omitand sa prezinte si lipsurile; ori, adesea, exact
omisiunile sunt cel mai important element al unei referinte.

Referintele orale pot fi mult mai exacte. Dar este necesar sa privim cu circumspectie patronii
cand lauda exagerat un angajat; aprecierile exagerate pot ascunde intentia de a scapa mai lesne de o
persoana.
Este mai recomandabil sa se abordeze un superior pentru care candidatul a lucrat mai inainte decat
seful actual; in acest fel, relatia candidatului cu seful sau actual nu va fi compromisa.
In reevaluarea unei referinte (fie ea buna sau rea), trebuie sa ne amintim ca informatia primita
se refera la performantele unei persoane intr-un post care poate fi sensibil diferit de cel pentru care
candideaza. Informatiile despre realizarile anterioare (desi adesea utile), trebuie privite doar ca un reper in
luarea deciziei de angajare.
Cand este vorba despre selectia unor candidati din cadrul aceleiasi organizatii (in vederea trecerii
lor in alte posturi sau promovarii) exista suficient de multe informatii mai ales daca persoana lucreaza in
organizatie un numar de ani; in acest caz, principalul scop al intervievarii candidatilor interni poate fi
obtinerea unor informatii relevante care altfel nu sunt accesibile persoanelor care efectueaza selectia. Si
celelalte informatii relevante trebuie avute in vedere, deoarece ele pot fi mult mai importante decat cele
stabilite la interviu.

Unii specialisti tind sa minimalizeze importanta referintelor in procesul selectiei candidatilor,

considerand ca este necesar sa ne bazam mai mult pe informatiile obtinute la interviurile exploratorii de
selectionare. Aceasta opinie ia in considerare faptul ca rapoartele sefilor directi pot fi adesea subiective
si ca o mai mare obiectivitate va fi obtinuta de o comisie de selectie care actioneaza fara subiectivitate,
deoarece pune un set de intrebari identice fiecarui candidat, i n mod evident, trebuie sa fim atenti sa ne
asiguram ca toti candidatii, (interni si externi) sunt tratati la fel.

Comisiile trebuie sa evalueze informatiile obtinute despre candidati din mai multe surse (de la scoala
sau universitate, de la locurile de munca anterioare, despre situatia financiara sau despre situatia personala)
si sa aprecieze valoarea acestora dupa criteriile asupra carora s-a cazut de acord.
Aprecierile interne trebuie adunate in mod sistematic, comisiile urmand sa evalueze
respectivele rapoarte la un loc cu celelalte informatii disponibile; acestea trebuie sa includa referinte
de la alte organizatii (in cazul candidatilor externi), referinte care in principiu, sunt similare
cu aprecierile interne.

Consecintele ignorarii aprecierilor interne pot fi grave. Motivatia salariatilor nu va fi

stimulata daca devine o regula interna a organizatiei ca rapoartele referitoare la cat de bine sau de
rau si-a facut cineva datoria sa nu fie accesibile comisiei de angajare si promovare. Repercusiunile pot fi
si mai grave daca acestei practici i se asociaza cea a ignorarii candidatilor capabili (fie ei interni sau
externi) in favoarea unor persoane incompetente, dar care beneficiaza de sustinere (pe criterii
subiective) din partea unor sefi.

C) INTERVIEVAREA

Dupa studierea dosarelor si verificarea referintelor despre candidati, persoanele considerate

necorespunzatoare sunt eliminate; persoanele retinute vor parcurge urmatoarea etapa a procesului
de selectie: intervievarea.

Intervievarea este folosita ca metoda primara de obtinere a informatiilor referitoare la persoanele

(incluse in procesul de selectie) despre care stim prea putin. Intervievarea este etapa unei comunicari
reciproce, avand un dublu scop:
 - sa informeze candidatul despre organizatie, despre postul vacant si cerintele acestuia;

- obtinerea informatiilor mai ample referitoare la candidati privind trecutul lor profesional si
aspiratiile in perspectiva.

O selectie fara intervievare este de neconceput. Interviul este singura modalitate practica de
a face ca decizia de angajare sa fie luata. Chiar daca un patron (sau manager) ar renunta la
interviu, el tot va trebui sa gaseasca o modalitate de a furniza candidatilor informatii si de a raspunde
la intrebarile lor, astfel incat acestia sa se poata hotari daca sa accepte sau nu postul vacant.

Diferite studii au aratat ca interviul de selectie poate fi uneori subiectiv si irelevant. Adesea
informatia culeasa la interviu este relativ lipsita de valoare, deoarece persoana care intreaba nu a
identificat cu claritate ce vrea sa stie; chiar daca acest aspect a fost lamurit, este nevoie de multa
abilitate pentru a obtine o informatie relevanta. Chiar daca cel care intervieveaza a stabilit clar ce
doreste sa afle, candidatul poate sa-si mascheze defectele si sa-si scoata in evidenta calitatile. De
aceea, este nevoie de multa pricepere pentru a obtine informatiile dorite de la un candidat.

Interviurile nereusite sunt cauza cea mai frecventa a unei selectii proaste. Dupa cum un interviu
de calitate poate determina in buna masura selectia celei mai potrivite persoane pentru ocuparea
postului. Cresterea aportului intervievarii la reusita selectiei poate fi asigurata prin respectarea
unor cerinte (conditii) esentiale menite sa asigure eficacitatea interviului de selectie.

CERINTELE (CONDITIILE) INTERVIULUI DE SELECTIE EFICACE

. O buna pregatire prealabila.

. Un studiu meticulos al dosarului candidatului.

. Asigurarea unui cadru ambiental propice: alegerea salii, mobilei si amenajarilor interioare.

. Utilizarea unui scurt expozeu introductiv care sa asigure conditiile relaxarii comunicarii cu
candidatul.

. Investigarea metodica a aspectelor relevante din curriculum vitae si intocmirea unui chestionar
biografic privind candidatul: locuri de munca anterioare, posturi ocupate, experienta, aspiratii etc.

. Crearea unor ocazii favorabile candidatului de a pune intrebari.

. Luarea de note in timpul interviului.

. Cunoasterea tehnicii intrebarii si a ascultarii.

. Evaluarea metodica post-interviu.

Dupa cum se poate observa in tabloul de mai sus, prima etapa a unui interviu este,
in mod firesc,pregatirea lui. Persoanele care intervieveaza trebuie nu doar sa stabileasca cerintele
(specificatiile) pentru ocuparea postului ci sa si studieze cu atentie dosarul candidatului pentru a culege
informatiile relevante inaintea inceperii interviului.
Locul interviului trebuie si el stabilit astfel incat acesta sa se tina intr-o ambianta placuta atat
pentru intervievat, cat si pentru cel (cei) care intervieveaza.
 Cand punem intrebari trebuie sa avem foarte clar in minte ce vrem sa aflam pe parcursul
interviului de la candidati cat si ce informatii vrem sa transmitem candidatilor; pentru aceasta, foarte
utile se pot dovedi listele de informatii (de obtinut si de furnizat).

Trebuie sa nu uitam ca adesea candidatii sunt incordati si s-ar putea sa nu retina tot ceea ce li se
spune. De aceea, este nevoie sa folosim o scurta expunere introductiva menita sa destinda
comunicarea cu candidatul. Este necesar sa stabilim si o structura a interviului si o derulare a sa care sa
permita un dialog relaxat si cat mai eficace posibil. Daca observam ca unii candidati sunt prea surescitati
este indicat sa-i lasam pe ei sa vorbeasca cat mai devreme posibil; s-ar putea ca abia dupa ce s-au linistit
sa fie capabili sa absoarba informatiile importante.

O modalitate de a obtine o structura clara si utila a interviului este de a face un chestionar

biografic. Aceasta presupune sa i se ceara candidatului sa explice: ce studii are; ce calificare si specializari
a obtinut; unde a mai lucrat; ce posturi a ocupat; ce experienta a acumulat; ce aspiratii are etc. i n acest
fel, candidatului ii este imediat clar ce are de facut, incepe sa se simta in largul sau, isi poate prezenta cariera
in mod sistematic si poate avansa o serie de intrebari de interes major pentru el. Apoi ne putem
concentra asupra intrebarilor suplimentare de care avem nevoie pentru a completa informatiile.

Chiar daca nu folosim abordarea biografica trebuie sa avem conturata dinainte structura interviului,
sa formulam cu claritate informatiile transmise candidatului si sa ne formam obisnuinta de a lua note in
timpul intervievarii. Aceste precautii au menirea de a evita situatiile in care se pun intrebarile la
intamplare, sau in care se abordeaza fara nici o pregatire intrebari delicate, i n plus, pregatirea atenta a
interviului (bazata pe cunoasterea tehnicilor de intervievare) ii poate da celui care pune intrebarile o
siguranta sporita pentru a conduce interviul intr-o maniera relaxanta si eficace.

Doua calitati esentiale si inrudite sunt necesare in intervievarea in vederea selectiei: tehnica
intrebarii si tehnica ascultarii. Cel care pune intrebari doreste sa afle daca exista motive suficiente
pentru a numi o persoana intr-un anumit post; pentru aceasta, s-ar putea sa fie nevoie sa puna intrebarile
astfel incat sa nu deconspire ceea ce urmareste. Pentru a realiza acest obiectiv va trebui sa puna
intrebarile intr-un mod neutru. Nu intotdeauna acest procedeu reuseste. De exemplu, daca va trebui sa
convertim o intrebare capitala (cum ar fi: "Munciti mult?') intr-o intrebare neutra, ar fi evident ce se
urmareste; in acest caz putem recurge la intrebari indirecte: care au fost sarcinile care i s-au parut cele
mai interesante candidatului in postul ocupat anterior, care au fost cele care 1-au interesat cel mai putin
si de ce.

De asemenea, este bine ca intrebarile sa fie puse in mod deschis, astfel incat candidatul sa capete
incredere si sa vorbeasca deschis. Cu cat un candidat vorbeste mai mult, cu atat mai mult are de aflat cel
care intreba. Rolul celui care intreaba este sa orienteze interviul cu discretie, sa caute indicii care
trebuie urmarite, sa incerce sa descopere sentimente si atitudini ascunse si sa vaneze inconsecventa din
raspunsurile candidatului.

Nervozitatea sau lipsa de profesionalism a celui care intreaba pot impiedica realizarea acestor
obiective. Una dintre cele mai frecvente erori pe parcursul interviului este ca examinatorul sa vorbeasca
tot timpul. Acest fapt reduce informatia ce poate fi obtinuta de la candidat si pe care trebuie
bazata decizia. O regula de baza usor de aplicat este ca intervievatorul sa nu vorbeasca mai mult de 25%
din durata interviului. Ascultarea atenta solicita mai multa autodisciplina si concentrare decat vorbitul.
Daca raspunsurile nu sunt clare, este bine ca examinatorul sa clarifice exact ce vrea sa afle; dar este nevoie
intr-adevar, de mult tact si de multa rabdare pentru a intelege exact ceea ce vrea sa spuna candidatul.
Dezvoltarea tehnicii personale de intervievare depinde atat de practica cat si de obtinerea unui feedback
referitor la performanta proprie si de ajustarea performantelor viitoare in functie de acest feedback.
Examinatorii pot face singuri o evaluare metodica post-interviu utilizand un chestionar
de autoevaluare dupa modelul de mai jos:

Chestionar de apreciere a interviului

++ Foarte bine + Bine

O Satisfacator Nesatisfacator

1. Pregatirea. A fost bine pregatita persoana care punea

intrebarile? Cunostea agenda? Avea un plan?
2. Deschiderea. Cat succes a avut cel
care conducea interviul in deschiderea acestuia?
3. Relaxarea subiectului. Ati fost foarte nervos?Ati putut vorbi
liber?
4. Fapte. A adunat cel care intreaba toate faptele necesare? A
incercat sa afle si de ce si cum, si nu doar ce?
5.Atitudinii Sentimente. A incercat conducatorul interviului sa
le afle si pe acestea si nu doar faptele?
6. Intrebarile A pus el intrebari deschise, acolo unde erau
necesare? A pus intrebari semnificative sau a raspuns la
propriile sale intrebari?
7. Ascultare. A ascultat suficient? A vorbit prea mult?
8. Acordarea de informatii. A dat el toate informatiile de care
subiectul avea nevoiesi intr-un mod in care acesta sa
le inteleaga? A fost inclinat sa faca judecati de valoare?
9. Maniera. A fost interviul curtenitor, fac- tual, tactic? A fost
tensionat, abrupt, argumentati v?
10. Incheiere Ce fel de amintire pastrati interviului?

NEAJUNSURI CE TREBUIE EVITATE I N TIMPUL INTERVIULUI

Multora le place sa creada ca pot alege cel mai bun candidat din instinct, insa rezultatele cercetarilor
in acest domeniu demonstreaza contrariul. Eficacitatea si practicile pot fi imbunatatite pana la un punct
prin respectarea cerintelor amintite; in afara de acestea, intervievatorii mai trebuie sa stie sa evite
greselile ce pot apare in timpul interviului.

. Blocajul intrebare-raspuns

Una din principalele probleme care apar in interviurile pentru selectie este aceea ca atat cel care intreaba
cat si cel intrebat se pot "bloca' intr-un tipar intrebare-raspuns, care ingradeste foarte mult aria
informatiilor pe care candidatul le poate oferi. Practica a dovedit ca un dialog deschis se poate infiripa doar
intr-o atmosfera relaxanta. S-a mai constatat ca managerii (atunci cand sunt invitati sa participe la
interviu) se relaxeaza si vorbesc mult mai amical dupa ce interviul oficial s-a sfarsit; candidatii isi leapada
si ei crisparea, iar schimbul de informatii devine uimitor de simplu si consistent.

. Reactia excesiva la unele lipsuri sau defecte

Uneori, este posibil ca fostul ocupant al postului (devenit intre timp vacant) sa fi avut un defect
personal. Persoanele raspunzatoare de alegerea succesorului se vor concentra aproape exclusiv in
alegerea unei persoane care sa nu aiba acest defect si nu mai observa alte defecte la persoana
intervievata, care o fac sa fie inadecvata pentru postul respectiv.

.Alegerea unor persoane asemanatoare

 Trebuie evitata alegerea persoanelor croite dupa acelasi sablon; organizatia are nevoie de
oameni diferiti, cu personalitati distincte, cu o gama larga de opinii. Una din erorile cele mai frecvente
aduse angajarii in sectorul public este aceea ca stagiarii au trasaturi asemanatoare si provin din
acelasi mediu cu persoanele care i-au numit.

. Rationamente superficiale

Factori precum varsta si anii de experienta tind sa aiba o pondere semnificativa in selectie;
aceasta intrucat intervievatorii nu se straduiesc sa cunoasca cerintele postului, in consecinta, decizia de
selectie se poate baza pe rationamente foarte superficiale. Chiar si criteriul experientei poate fi tratat
cu usurinta; cautarea unei persoane cu experienta de 20 de ani intr-un domeniu se poate incheia cu selectia
unei persoane cu vechime de 20 de ani, dar in posturi diferite, ceea ce modifica esential realizarea
obiectivului urmarit.

Superficialitatea in rationamente si proceduri a celor care selecteaza (datorat insuficientei

cunoasteri a cerintelor postului) este alimentata si de faptul ca acestia nu trebuie sa suporte in mod direct
consecintele unei proaste alegeri.

. Abundenta verbala

Una din greselile cele mai simple si mai des intalnite la cei care selecteaza este ca vorbesc prea mult.
Intervievatorul trebuie sa creeze un cadru, sa puna intrebari relevante si cercetatoare, si sa raspunda la
intrebarile de interes pentru candidat. Acesta din urma va face restul.
. Judecatile premature

O alta greseala, frecventa mai ales la intervievatorii neexperimentati este judecata prematura. Ei isi
formeaza de la inceput o parere despre candidat (dupa felul in care intra in sala, dupa aspectul fizic,
vestimentatie etc.) Apoi, pe tot parcursul interviului, cauta dovezi care sa justifice parerea pe care
si-au facut-o si nu mai urmaresc evolutia candidatului, i n consecinta, vor fi selectivi in ascultarea
candidatului si pur si simplu nu vor auzi raspunsurile care nu se potrivesc cu "prima impresie' pe care si-
au facut-o.

. Zgomotul cultural

Unii candidati sunt insotiti de o oarecare faima apusa (sportivi cunoscuti candva; realizari in domenii
profesionale, culturale sau artistice etc.). Cel care ia interviul poate scapa de "rumoarea' culturala prin
ignorarea ei cu tact si prin concentrarea asupra informatiilor relevante despre candidat: rezultatele de
la ultimul loc de munca, experienta acumulata in profesie, aspiratii etc.

. Efectul de halou

Este o eroare care se manifesta atunci cand intervievatorul este puternic impresionat (favorabil sau
nefavorabil) de un raspuns al candidatului sau de o informatie despre acesta, in continuare, el nu va mai
auzi decat lucrurile legate de acest fapt. (Un asemenea fapt deosebit poate fi o nota foarte mare la
absolvirea facultatii, succese obtinute in diverse domenii, implicarea in diferite organizatii etc.)

Cel care ia interviul trebuie sa fie constient ca, din pacate, existenta unor realizari nu ne poate asigura
ca vor urma si altele. Si ca pentru el, un singur lucru este important: sa culeaga in timpul interviului toate
informatiile posibile despre candidat, iar aprecierea sa se faca pe baza acestor informatii complete si nu pe
baza de informatii socante.
 . Discriminarea

Din pacate, discriminarea (adica aprecierea candidatului nu in functie de calitatile sale, de ceea ce
are el de oferit ca individ, ci in functie de categoria careia ii apartine) este destul de des intalnita.

Discriminarea rasiala si sexuala sunt ilegale. Discriminarea de varsta a fost amintita mai inainte.
Insa multe alte aspecte pot face subiectul discriminarii; cele mai raspandite sunt favoritismele. Este cunoscut
ca este foarte greu, aproape imposibil, sa apreciezi obiectiv un candidat cu care ai fost coleg sau
prieten, membru al aceluiasi club sau partid politic, cu care ai in comun experiente sau aspiratii, in mod
evident, intervievatorul, decident al selectiei, trebuie sa fie constient de propria subiectivitate si propriile
inclinatii sau preferinte de care tine seama cand ia hotararea alegerii candidatului potrivit pentru postul
respectiv. Dupa incheierea interviului, specialistul care a condus interviul trebuie sa fie capabil sa evalueze:

- continutul raspunsurilor date;

- cunostintele, pregatirea si experienta candidatului si corespondenta acestora cu cerintele

postului vacant;

- calitatile si comportamentul candidatului;

- deschiderea spirituala, motivatiile si aspiratiile sale etc.

Pentru sistematizarea informatiilor culese in vederea desprinderii concluziei ce va sta la baza

deciziei finale, se poate folosi ca instrument de lucru, fisa de evaluare care se poate prezenta astfel:

I. Statutul familial si pregatirea profesionala a candidatului:

- Observatii

- Apreciere globala:

Favorabila; Nefavorabila, Incerta H. Statutul economic:

- Observatii

- Apreciere globala:

Favorabila; Nefavorabila, Incerta HI. Experienta profesionala:

- Observatii

- Apreciere globala:

Favorabila; Nefavorabila, Incerta

IV. Atitudini si trasaturi de personalitate dovedite in timpul interviului:

- Observatii

- Apreciere globala.
 V. Rezumatul notatiilor:

I: H: HI: IV:

VI. Concluzii:

- Candidatul poate fi: - acceptat

- respins

D.TESTAREA
Candidatii care au fost acceptati in urma interviului pot fi supusi la anumite teste, urmarindu-se
un dublu scop:

- sa se cunoasca punctele slabe ale candidatului, care pot constitui restrictii sau contraindicatii pentru
postul respectiv;

- sa se stabileasca o anumita ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evidentiindu-le pe cele

cerute de postul vacant.

Testarea este mijlocul prin care se face o evaluare a capacitatii candidatului de a practica
meseria sau functia respectiva.

Testul este o proba definita, implicand o sarcina de executat, identica pentru toti subiectii
examinati.

Specialistii afirma ca testele pot fi de mare folos in procesul de selectie, daca sunt administrate corect.
Trebuie insa sa nu exageram importanta testului; oricat ar fi de perfectionat sau cuprinzator, el nu poate
asigura o cunoastere completa a individului. De aceea, specialistii apreciaza testele doar in anumite limite
si le interpreteaza doar in inter-corelatie. In plus, alte motive, (cum ar fi modalitatea elaborarii testelor si
situatia subiectiva - de moment - in care se plaseaza persoanele examinate), fac ca rezultatul testului sa nu
poata fi considerat infailibil.

Ca instrumente de lucru in selectie, testele nu sunt tocmai simple sau usor de interpretat; ele
sunt inteligibile si interpretabile in adevarata lor semnificatie numai de cei cu o pregatire speciala si
avand experienta in acest domeniu.
Cel mai important factor care trebuie considerat in alegerea si folosirea oricarui test de angajare
este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat decat daca este validat, daca si-a dovedit eficienta in mod
constant. S i mai trebuie mentionat ca nu exista un test general valabil pentru toate scopurile.
Exista o varietate de teste, clasificate dupa mai multe criterii. O clasificare consacrata imparte testele,
dupa nivelul lor de referire, in urmatoarele tipuri:

- Teste bio-medicale si psiho-fiziologice. Se refera la parametrii si caracteristicile

psihomotorii de baza;

- Teste de aptitudini simple si complexe. Se refera la coordonarea miscarilor;

- Teste de indemanare. Evalueaza modul de exercitare a unor activitati deja invatate;

- Teste de inteligenta si perspicacitate. Sunt cele mai dificile. Pe baza lor se stabileste
coeficientul de inteligenta;
 - Teste de cunostinte generale si grad de instruire. Verifica cunostintele dintr-un anumit
domeniu;

- Teste de creativitate, sunt cele mai simple si verifica posibilitatea mintii de a se elibera de
stereotipuri si habitudini.

In practica, cele mai uzitate teste sunt:

- Teste privind abilitatea psihica generala (teste psihometrice). Acestea masoara capabilitatea
de a invata, ori de a rezolva probleme, in general.

- Teste de aptitudini

Sunt similare cu cele precedente, se refera la abilitatea intr-un domeniu bine definit si nu in general.
Ele incearca sa masoare capacitatea subiectului de a invata, de a concepe si a efectua activitati care cer
dexteritate fizica.

- Teste de personalitate

Masoara diverse caracteristici ale personalitatii (cum ar fi stabilitatea emotionala, initiativa etc.)
cat si motivatia individuala.

In acest scop, se folosesc chestionare tip ce cuprind intrebari la care trebuie sa raspunda
candidatul, iar in urma analizei raspunsurilor primite sunt evidentiate trasaturile de caracter ale acestuia.
De asemenea, se pot folosi teste grafologice, prin care se poate caracteriza personalitatea prin analiza
scrisului candidatului.

Testele de personalitate sunt dificil de confirmat pentru multe posturi si de aceea, ele trebuie sa fie
folosite cu mare precautie.

- Testul de inteligenta (numit si testul I.Q.)

Porneste de la considerentul ca un om bine informat intr-un anumit domeniu nu este in mod

obligatoriu si inteligent. Testul de inteligenta recurge la calcularea coeficientului de inteligenta (Intelligence
Quotient) care permite evaluarea posibilitatii de a invata si de a rezolva problemele si nu
volumul cunostintelor.

- Teste profesionale

Verifica daca cunostintele si aptitudinile candidatului corespund cerintelor postului ce urmeaza

a fi ocupat.

- Teste de performanta

Evidentiaza masura in care se pot realiza in mod curent diverse lucrari, care probeaza capacitatea
de performanta a candidatului: abilitati deosebite, rezistenta ridicata la efort; nivel inalt de concentrare;
maiestrie in executarea unor lucrari de mare dificultate etc.

- Teste de situatii
 Ele presupun verificarea candidatului asupra modului in care ar proceda in situatia confruntarii cu
probleme specifice postului pentru care candideaza.

Tot in faza de testare a candidatului se poate recurge si la un examen de proba, respectiv sa i se

incredinteze acestuia efectuarea unei activitati, lucrari etc. intr-un timp determinat, tinand cont de
calificarea pe care o are si de specificul postului respectiv.

Multe din testele enumerate, necesita consultarea unor experti, asa incat ele pot deveni foarte
costisitoare. De aceea, se recomanda folosirea lor numai cand este absolut necesar.

E. EXAMENUL MEDICAL

Inainte de angajare, este necesara efectuarea unui examen medical pentru a preveni angajarea
persoanelor cu probleme de sanatate si pentru a certifica faptul ca persoana poate indeplini fizic si psihic
activitatea specifica postului incredintat. Rezultatul controlului medical influenteaza decisiv
angajarea candidatului.

F. ADOPTAREA DECIZIEI DE INCADRARE

Candidatii care au fost acceptati dupa fazele de interviu si teste, vor fi prezentati sefului
compartimentului unde se afla postul vacant in scopul unei discutii-interviu. Dupa discutia cu respectivii
candidati, are loc o confruntare a opiniilor conducatorului cu parerile exprimate de specialistii in
domeniul resurselor umane, care au facut selectia candidatilor pana la aceasta faza. Decizia finala pentru
angajarea candidatului considerat cel mai potrivit, va fi luata de seful ierarhic al postului vacant.
Ajuns in acest punct, candidatul ales se afla in situatia de a primi postul respectiv; se incheie
contractul individual de munca si se inmaneaza fisa postului. Intr-o oarecare masura, evaluarea
procedurilor de selectie va fi intotdeauna speculativa. Indiferent ce ar putea releva investigatiile
ulterioare asupra performantelor celor atrasi in organizatie, nu putem aprecia cum s-ar fi comportat cei
care nu au fost selectionati. Iar o persoana ale carei performante sunt proaste poate sa fi fost, indubitabil,
cea mai buna din lotul de candidati.

Procesul de selectie nu este si nu va fi niciodata exact. Fascinatia pe care o exercita testele (fie
psihometrice, grafologice sau astrologice) indica dorinta de a gasi o metoda infailibila de predictie a
performantei, insa acest lucru este imposibil. Nu vom putea niciodata sa privim in viitor pentru a vedea
daca individul pe care 1-am ales va fi motivat sa-si foloseasca talentele, daca se va implica in organizatie
sau echipa, va lucra armonios cu noul sau sef si va indeplini sarcinile care-i revin, i n cel mai bun
caz, testarea poate limita probabilitatea erorilor, in majoritatea cazurilor, cel mai sigur indiciu
asupra performantelor probabile ale candidatului este evaluarea sistematica a realizarilor sale.