Sunteți pe pagina 1din 27

ARGUMENT

Structura organizatorică este o parte a organizării de ansamblu a întreprinderii. Aceasta


din urmă implica o serie de activităţi cum ar fi:elaborarea deciziilor, procesele comunicaţionale,
sistemele de stimulare, etc. acestea combinate pot conduce la nivelul dorit de profit şi la
îndeplinirea misiunii firmei .
Structura organizatorică trebuie să favorizeze realizarea de cât mai multe contacte cu
mediul, să accelereze circulaţia informaţiilor şi procesul de luare a deciziilor, să asigure
desfăşurarea noilor activităţi şi noilor strategii axate pe inovaţii şi progres.
Cea mai bună structură este aceea care face capabilă firma de a interacţiona cu mediul ei
prin canalizarea, dirijarea efectivă şi eficientă a eforturilor oamenilor ei, de asemenea, a
resurselor pentru ca astfel să întâlnească nevoile consumatorilor şi realizarea obiectivelor ei .
În fapt, între implicaţiile „strict economice” şi cele „strict umane” ale structurii
organizatorice există o legătură organică, ele întrepătrunzându-se şi determinând ceea ce numim
eficienţa social-umană a organizării structurale a organizaţiei.
Structura organizatorică asigură postura sistemului managerial, de raţionalitatea sa
depinzând într-o proporţie apreciabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective,
configuraţia şi funcţionalitatea subsistemelor informaţional şi decizional, gama metodelor şi
tehnicilor de management utilizate etc. Evident, toate acestea determină modul de folosire a
resurselor, condiţiile de vânzare a produselor şi, implicit, volumul cheltuielilor, mărimea
profitului etc. Elementele care formează cadrul organizaţional sunt decisive pentru existenţa,
funcţionarea şi dezvoltarea firmei.
Organizarea şi funcţionarea firmei este orientată spre realizarea obiectivelor sale, în
sensul că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor cerinţe clar
definite, rezultate din obiectivele acesteia.
O întreprindere este o colectivitate umană legal constituită în vederea cooperării pentru
realizarea în comun a unor produse, servicii sau lucrări destinate vânzării la un preţ care să
acopere cheltuielile şi să aducă profit.
CAPITOL I

ORGANIZAREA STRUCTURALA ,EXPRESIE


A ORGANIZĂRII FORMALE A ÎNTREPRINDERII

1.1 Abordări conceptuale, elemente structurale


Organizarea şi funcţionarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale
în sensul că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor cerinţe
clar definite reieşite din obiectivele acesteia.
Sistemele de conducere a unei întreprinderi reprezintă totalitatea elementelor componente
şi a relaţiilor dintre acestea structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se desfăşoară
procesele de conducere ale activităţii în ansamblul său.
Sistemul de conducere al unei întreprinderi şi componentele sale se prezintă astfel:
1. structura de conducere
2. procesul de conducere.
La rândul său, structura de conducere cuprinde structura organizatorică şi sistemul
informaţional. Procesul de conducere este structurat în 4 componente şi anume: - structura
informală, metodele şi tehnicile de conducere utilizate, stilurile de conducere precum şi metodele
de fundamentare şi transmitere a deciziilor.
Se mai poate spune că sistemul de conducere a unei întreprinderi este definit de
următoarele componente şi anume: subsistemul decizional sau conducător; subsistemul
operaţional sau condus; subsistemul informaţional sau de legătură.
Elementele care formează cadrul organizaţional sunt decisive pentru existenţa,
funcţionarea şi dezvoltarea întreprinderii.

1.2 Definirea noţiunii şi importanţa organizarii structurale

Deşi noţiunea de structură organizatorică a fost abordată în numeroase lucrări, asupra sa


nu ajuns la o definire riguros ştiinţifică, în măsură să întrunească consensul specialităţilor. Cea
mai mare parte din abordările consacrate o definesc de o manieră destul de generală, ceea ce
lasă, mai ales când se trece la analiza concretă în organizaţii, o uşă larg deschisă impreviziunilor
şi confuziilor. Definiţia propusă este următoare : structura organizatorică a firmei reprezintă
ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice în vederea stabilirii şi realizării
obiectivelor previzionate.
În cadrul structurii organizatorice a organizaţiei deosebim două componente principale :
structura managerială şi structura de producţie.
La rândul ei, structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel
superior şi al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură se asigură
condiţiile manageriale, economice, tehnice şi de resurse umane necesare desfăşurării activităţii
compartimentelor de producţie. Structura managerială este deci alcătuită, în principal, din
organismele de management participativ, managerul general şi adjuncţii săi, compartimentele
funcţionale şi de concepţie constructivă şi tehnologică.
Cea de-a doua componentă, structura de producţie, este alcătuită din totalitatea
subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale
în principal de producţie.
Specifică firmelor moderne este creşterea dimensiunii şi rolului structurii manageriale
concomitent cu amplificarea integrării structurii de producţiei în structura organizatorică de
ansamblu, prin elemente organizatorice, informaţionale, economice ş.a.
Structura organizatorică a organizaţiei este o expresie atât a resurselor
umane, materiale, financiare şi informaţionale încorporate, cât şi a caracteristicilor mediului în
care acestea îşi desfăşoară activităţile. Analitic, elementele endogene şi exogene firmei, care-şi
pun amprenta asupra caracteristicilor organizării structurale, pot fi individualizate sub forma
variabilelor organizaţionale.
Variabila organizaţională reprezintă un factor intern sau extern firmei, care-i
condiţionează într-o anumită măsură caracteristicile organizării, astfel încât modificarea unora
dintre parametrii săi necesită schimbări în structura organizatorică a unităţii respective. Între
principalele variabile organizaţionale privind societatea comercială sau regia se numără: statutul
juridic al firmei; proprietarii; natura proprietăţii organizaţiei, dimensiunea organizaţiei,
complexitatea producţiei; cultura organizaţiei; situaţia financiară a firmei; caracteristicile
procesului tehnologic; nivelul dotării tehnice; caracteristicile procesului de producţie; dispersarea
teritorială a subdiviziunilor firmei; gradul de informatizare a înregistrării, transmiterii şi
prelucrării informaţiilor; potenţialul uman, concepţia managerilor asupra organizării, etc.
Organizarea formală a unei firme este bazată pe acte normative şi dispoziţii
manageriale interne şi cuprinde :
 organizarea procesuală, prin care se asigură delimitarea şi dimensionarea
funcţiunilor, respectiv corelarea lor cu obiectivele asumate şi componentele
structural – organizatorice ale firmei;
 organizarea structurală, prin care se asigură colaborarea diferitelor subdiviziuni
organizatorice (posturi de muncă, compartimente de muncă, etc.) într-o anumită configuraţie,
adecvată realizării obiectivelor firmei. Operaţionalizarea multiplelor procese de muncă, care
alcătuiesc organizarea procesuală, se realizează prin intermediul organizării structurale, care şi ea
devine din ce în cea mai complexă şi dinamică. Organizarea structurală constă în gruparea
funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor, în funcţie de anumite criterii, şi repartizarea
acestora, în scopul realizării lor, în subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane în vederea
asigurării unor condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor firmei. Deci, organizarea
structurală se concretizează în principal prin structura organizatorică.
Ca expresie a organizării formale, respectiv a organizării structurale, structura
organizatorică a unei întreprinderi se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii şi
documente oficiale.
Structura organizatorică – componentă a structurii generale a firmei – reflectă ” anatomia
întreprinderii”. Modul de concepere, detaliere şi implementare a acesteia influenţează nemijlocit
asupra activităţilor impuse de realizarea obiectivelor firmei.
Structura organizatorică poate fi definită ca reprezentând ansamblul persoanelor,
subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, orientate spre realizarea
obiectivelor prestabilite ale firmei.
Structura organizatorică a firmei – reprezentată de structura funcţională şi structura
operaţională – formează cadrul pe care se axează – organizatoric şi funcţional – contabilitatea de
gestiune şi calculaţia costurilor.
Structura organizatorică creează cadrul pentru :
 stabilirea şi distribuirea sarcinilor şi/sau activităţilor;
 planificarea activităţilor la toate nivelurile organizaţionale;
 monitorizarea rezultatelor.
Aprecierea structurii organizatorice a unei firme se bazează pe un proces de cunoaştere,
înţelegere şi explicare a situaţiei existente, prin analiza detaliată a factorilor care influenţează
starea ei, cum sunt :
 strategia dezvoltării firmei;
 tipul şi complexitatea producţiei;
 dimensiunea (talia) întreprinderii;
 calitatea resurselor umane utilizate;
 mutaţiile ce au loc în mediul exterior al firmei;
 cadrul juridic;
Influenţele acestor factori asupra structurii organizatorice a întreprinderii trebuie tratate
pe fondul dinamismului accelerat, al mutaţiilor de amploare care au loc în economia
contemporană, luându-se în consideraţie o serie de elemente:
 o bună evaluare a resurselor de materii prime, combustibil şi energie etc., modul
cum acestea se exploatează;
 creşterea apreciabilă pe plan intern şi internaţional a competitivităţii economice,
ştiinţifico-tehnice şi educaţionale;
 ”explozia” informaţională, ca urmare a extinderii şi accelerării considerabile a
comunicaţiilor;
 adâncirea cooperării economice şi tehnico-ştiinţifice;
 creşterea exigenţei şi stabilirea unor criterii noi de validare a calităţii produselor şi
serviciilor ca urmare a diversificării şi sporirii rafinamentului cerinţelor
consumatorilor.
Importanţa structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în condiţionarea obţinerii
unei profitabilităţi ridicate în firme, întrucât este o componentă de bază a sistemului de
management, a cărui funcţionalitate o determină în bună măsură.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat doar la efectele strict economice.
Implicaţii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra
satisfacţiilor obţinute de salariaţii organizaţiei în procesul muncii, asupra climatului de
muncă.

1.3.Componentele organizarii structurale

În ansamblul ei, structura organizatorică a unei firme, abordată ca sistem cuprinde:


 componente organizatorice;
 relaţii organizatorice;
 ordinea componentelor organizatorice;
 sistemul de obiective.
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în orice
organizaţie, indiferent dacă au sau nu caracter industrial, sunt următoarele: postul, funcţia,
ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţii organizatorice.
a. Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a organizaţiei ce
poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitarea unui salariat al
societăţii comerciale sau regiei.
Elementele de definire ale unui post sunt:

 sarcinile, care reprezintă procese de muncă simple sau parţiale unui proces de muncă
complex;
 competenţele (autoritatea), care reprezintă limitele în cadrul cărora titularii de posturi
(salariaţii) pot să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale;
 responsabilităţile, care reprezintă răspunderile materiale, disciplinare etc. ce revin
titularului postului pentru rezultatele obţinute;

Corelarea judicioasă a acestor elemente asigură manifestarea “triunghiului de aur” al


organizării.

Fig. 1 “Triunghiul de aur” al organizării structurale.

Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezintă, aşa cum se ştie, definirea
calitativă şi, dacă este posibil, cantitativă, a scopurilor avute în vedere prin crearea sa.
Obiectivele individuale constituie caracterizări sintetice ale utilităţii postului, ce exprimă raţiunea
creării sale, precum şi criteriile de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit.
Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. Sarcina este un proces
de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex, care prezintă
autonomie operaţională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană. Sarcinile constituie
componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestându-se cu prioritate
schimbările calitative ce impun schimbări în structura organizatorică.
Limitele decizionale şi acţionare, în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în
vederea realizării obiectivelor individuale, constituie competenţa sau autoritatea formală
asociată postului.
Ultima componentă organizatorică a postului este responsabilitatea, adică obligaţia care
revin e titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor
aferente. În sens organizatoric, responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea
competenţei formale asociate unui post, care se reflectă în prevederile ansamblului de
recompense şi penalizări pentru fiecare post.
Conexiunile şi interdependentele între sarcini, competenţe şi responsabilităţi pe de-o
parte, şi obiectivele individuale ale postului de muncă, pe de altă parte, sunt exprimate în
literatura de specialitate prin ”triunghiul de aur” al organizării. Cercetările întreprinse de
numeroşi specialităţi din ţară şi de peste hotare au evidenţiat că o bună parte din dificultăţile cu
care se confruntă numeroase firme au generat, în ultimă instanţă, de nesincronizarea integrală a
sarcinilor, ca expresii operaţionale ale obiectivelor individuale, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise posturilor. Supra sau subdimensionarea unei componente
organizatorice determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în
nerealizări sau îndepliniri parţiale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaţii
conflictuale etc.
Totalitatea posturilor, care sunt definite prin aceleaşi caracteristici principale, formează o
funcţie.
b. Funcţia reprezintă ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor, omogene din punct de
vedere al naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod regulat şi organizat unui angajat al
firmei.
Funcţia unei persoane este definită prin:
– atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit;

– responsabilităţile pe care aceasta o îndeplineşte;

– competenţele şi relaţiile pe care salariatul trebuie să le manifeste.


După natura competenţelor, autorităţii şi responsabilităţii, pe care le îndeplineşte o
funcţie, se disting două tipuri de funcţii:
– de management, caracterizate prin competenţe, sarcini, responsabilităţi din
domenii mai largi de activitate, implicând atribuţii de coordonare a activităţii unui număr de
subordonaţi. Funcţiile, denumite şi atributele conducerii, sunt : prevederea, organizarea,
comanda, coordonarea, evaluarea-controlul;
Funcţia de previziune este prioritară într-un ciclu managerial, deoarece cuprinde
totalitatea deciziilor şi activităţilor prin care se stabilesc condiţiile viitoare de acţiune, se fixează
obiectivele ce trebuie urmărite, se evaluează dimensiunea mijloacelor materiale, financiare şi
umane ce trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor fixate.
Funcţia de organizare cuprinde activităţile ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului
organizatoric optim în vederea obţinerii eficienţei economico-sociale maxime.
Funcţia de coordonare apare ca o consecinţă obiectivă a necesităţii sincronizării în timp
şi spaţiu a diferitelor acţiuni din cadrul firmei. Aceasta cuprinde totalitatea procedeelor şi
activităţilor, prin care conducerea unei firme declanşează acţiunile diferitelor verigi funcţionale,
de producţie şi concepţie în vederea îndeplinirii la timp şi în condiţii optime a obiectivelor
stabilite.
Funcţia de comandă include totalitatea deciziilor, dispoziţiilor, hotărârilor, precum şi a
altor măsuri luate de manageri în vederea îndeplinirii de către subordonaşi a atribuţiilor ce le
revin pentru realizarea obiectivelor asumate.
Funcţia de control-evaluare-reglare presupune verificarea permanentă şi completă a
modului în care se desfăşoară diferitele activităţi în raport cu programele fixate, evidenţierea
abaterilor ce apar şi luarea unor măsuri corective.
– de execuţie, caracterizate prin obiective individuale limitate, însoţite de
competenţe şi responsabilităţi mai restrânse. Ele au menirea transpunerii în practică a deciziilor
emise de titularul postului de conducere.
c. Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un
manager. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor efectuate de
subordonaţi, nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare, frecvenţa şi amploarea legăturilor
dintre ei, experienţa, capacitatea şi prestigiul managerului. Numeroşi specialişti apreciază că
mărimea optimă a ponderii ierarhice pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este
de 4-8 subalterni, crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20-30
de muncitori pentru un şef de echipă. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularităţilor
situaţiilor din fiecare organizaţie, evitând mai ales frecventa tendinţă de subdimensionare, care
generează serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial.
d. Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor care efectuează munci
omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea
aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager. În societăţile
comerciale şi regiile naţionale această subdiviziune organizatorică ia forma unor ateliere,
laboratoare, secţii, servicii, birouri etc. Compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale, în
funcţie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de componentele şi responsabilităţile
circumscrise şi modul exercitării lor.
Compartimentele operaţionale se caracterizează prin faptul că fabrică produse, părţi de
produse (secţii de producţie) sau furnizează unele servicii, produse (serviciile sau birourile de
aprovizionare, desfacere, transport etc.). Pentru realizarea acestor sarcini, a căror responsabilitate
o poartă, managerii lor au dreptul şi obligaţia de a da ordine şi de a apela pentru asistenţă de
specialitate la compartimentele funcţionale.
Compartimentele funcţionale se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru
managementul superior şi mediu al firmei şi acordă asistenţă de specialitate tehnică,
managerială, de marketing, economică, organizatorică etc. atât compartimentelor operaţionale,
cât şi celor funcţionale. Activitatea lor se concretizează în studii, alternative decizionale, situaţii
informaţionale, îndrumări,
sugestii etc. Pentru a fi reale, competenţele ţi responsabilităţile formale ale
compartimentelor funcţionale este necesar să se bazeze pe autoritatea cunoştinţelor.
Specifică firmelor moderne, în condiţiile introducerii masive a progresului ştiinţifico –
tehnic, este tendinţa de creştere a importanţei şi dimensiunii compartimentelor funcţionale
(management, marketing, engineering, organizare, concepţie tehnică ş.a.). Concomitent se
manifestă şi tendinţa de diminuare a mărimii compartimentelor funcţionale este necesar să se
bazeze pe autoritatea cunoştinţelor.
e. Nivelul ierarhic o altă componentă principală a structurii organizatorice –
este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de
adunare generală a acţionarilor sau de proprietarul unic al firmei.
Numărul nivelurilor ierarhice prezintă o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a
activităţii manageriale, întru-cât reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale,
creşterea operativităţii, diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor.
Organizaţiilor industriale moderne le este specifică tendinţa de asigurare a unui echilibru
între numărul nivelurilor ierarhice şi mărimea ponderilor ierarhice. Sunt din ce în ce mai puţine
firme care sunt structurate pe un număr mare de niveluri ierarhice însoţite de ponderi ierarhice
mici şi viceversa.
f. Relaţiile organizatorice formale, au un rol major în asigurarea
funcţionalităţii organizaţiei. Acestea pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni
organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări organizatorice oficiale.
În funcţie de caracteristicile lor, şi , îndeosebi, de natura şi modul de manifestare a competenţelor
şi responsabilităţilor, relaţiile organizatorice din cadrul organizaţiei se poate divide în trei
categorii: relaţii de autoritate, de cooperare şi control.
 Relaţii de autoritate. Se instituie ca rezultat al diferitelor acte şi norme elaborate de
managementul societăţii comerciale sau regiei – reglementate de organizare şi funcţionare,
decizii scrise (privind realizarea de sarcini în anumite domenii) etc., care condiţionează în mod
decisiv buna desfăşurare a activităţilor şi a căror exercitare este obligatorie. Majoritatea
specialiştilor consideră că există trei tipuri de autoritate:
- relaţii ierarhice – prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare
dintre titularii posturilor manageriale şi cei ai posturilor de execuţie sau manageriale situate pe
un nivel ierarhic inferior asigurându-se unitatea de acţiune a organizaţiei. În virtutea lor,
întreprinderea poate fi
reprezentată sub forma unei piramide, în vârful căreia se află adunarea generală a
acţionarilor, iar la bază, posturile de execuţie.
- relaţii funcţionale – se stabilesc între două compartimente de muncă, dintre care
unul are asupra celuilalt autoritatea funcţionale, concretizată prin transmiterea de regulamente,
indicaţii, proceduri, prescripţii etc. din domeniu său de specialitate. Relaţiile funcţionale
reprezintă modalitatea prin intermediul căreia serviciile şi birourile funcţionale influenţează
activitatea altor compartimente.
- relaţii de stat major – se instituie atunci când unor persoane sau grupuri li se
deleagă de către managementul unităţii sarcina soluţionării de probleme care afectează
obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Acestea nu acţionează ca urmare a posturilor
deţinute sau în virtutea unor competenţe specializate, ci în calitate de reprezentanţi ai
managementului superior, care din anumite raţiuni nu intervin direct. Relaţiile de stat major
cunosc o extindere considerabilă în firmele mari, cu activitate complexă, puternic orientate spre
introducerea progresului ştiinţifico-tehnic, penetrarea şi expansiunea pe piaţa mondială.
 Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, care
aparţin însă unor compartimente diferite. Constituind punţi de legătură între servicii, birouri,
secţii, ateliere etc., relaţiile de cooperare facilitează soluţionarea unor probleme care apar cu o
anumită periodicitate, prin evitarea folosirii liniei ierarhice, ceea ce se reflectă în creşterea
operativităţii. Frecvent, relaţiile de cooperare se nasc spontan, pe baza relaţiilor personale dintre
titularii de posturi sau din necesitatea elaborării în comun de lucrări, ulterior fiind confirmate
formal, prin documente organizatorice – regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama
etc.
 Relaţiile de control apar între organismele specializate de control şi celelalte
subdiviziuni organizatorice ale firmei. Spre exemplu, relaţiile dintre compartimentul de control
al calităţii şi secţiile de producţie. De evidenţiat că, în această situaţie, competenţa de a controla
nu presupune şi competenţa managerială, întrucât deciziile impuse de rezultatele controlului sunt
luate de conducătorii compartimentelor respective sau de şefii lor ierarhici.
Analiza organizării firmelor arată că, alături de relaţiile ierarhice, relaţiile funcţionale de
stat major şi de cooperare sunt din ce în ce mai mult caracteristice structurii manageriale,
expresie a creşterii ponderii factorilor calitativi în conceperea şi realizarea activităţilor de
previziune, concepţie tehnică, financiare, personal etc., a amplificării volumului şi rolului
cunoştinţelor în desfăşurarea tuturor proceselor de muncă din organizaţiei.
1.4. Tipuri de organizari struturale

Modul de agregare, de îmbinare a componentelor organizaţionale condiţionează modul de


punere în practică a două aspecte:
 autoritatea – exercitată în vederea realizării obiectivelor propuse;
 responsabilitatea – obligaţia ca fiecare persoană care ocupă o poziţie în cadrul
organizaţiei să-si îndeplinească rolul, funcţia sau sarcinile atribuite şi să răspundă
pentru calitatea prestaţiei sale, conducând la conturarea mai multor tipuri de
structuri organizaţionale:
a. Tipul de structură ierarhică (liniară) (vezi anexa 1) este una dintre cele mai
simple structuri organizaţionale, fiind utilizată frecvent.
Această structură reprezintă linia de comandă care defineşte direcţia în care autoritatea şi
deciziile pornesc de sus în jos, iar raportările urmează aceeaşi trasee, dar de jos în sus.
Apelativul de ”liniar” se foloseşte pentru a face referire la subordonarea directă pe tipuri
de activităţi. Astfel, o structură liniară are structurile de sarcini/instrucţiuni şi de autoritate
concentrate în jurul rezultatelor primare ale unei activităţi.
b. Tipul de structură funcţională (vezi anexa 1)
Termenul de ”funcţională” face legătură cu funcţiunile exercitate într-o firmă. Acestea
sunt integrate de conducerea strategică, iar autoritatea de
specialitate este delegată specialiştilor. În cazul acestui tip de structură se organizează şi
funcţionează atât compartimente funcţionale, cât şi operaţionale managerii sunt specializaţi pe
activităţi specifice diferitelor funcţiuni, beneficiind de asistenţa compartimentelor funcţionale.

c. Tipul de structură liniar (ierarhic) – funcţională (vezi anexa 2)


Îmbină cele două tipuri prezentate anterior, astfel încât activităţile executive sunt grupate
într-un mod similar cu structurile liniare, iar funcţiunile sunt grupate ca în structura funcţională.
Acest tip de structură se regăseşte în întreprinderile mici şi mijlocii, care au depăşit faza
de început şi sunt în creştere, iar mărimea atinsă este prea complexă faţă de structura liniară.
Specialiştii departamentelor funcţionale au îndatoriri faţă de managerii activităţilor
executive pe care le susţin.
d. Tipul de structură divizionară (vezi anexa 3)
În cazul organizaţiilor mari, activităţile se grupează în structuri de autoritate şi decizie
mai mici (divizii), pentru a putea fi mai uşor de condus. Gruparea în divizii are în vedere diferite
criterii:
 familia de produse;
 tipurile de clienţi;
 procesele şi tipurile de echipamente utilizate;
 zona geografică etc.
Fiecare diviziune are propriile compartimente funcţionale, operaţionale etc. (divizia este
descentralizată).
e. Tipul de structură matriceală (vezi anexa 4) este reprezentată de relaţii cu
autoritate intersectată, similar intersecţiei coloanelor cu liniile unei matrice.
În această structură coloanele reprezintă liniile de autoritate din structura formală, iar
liniile – cele din structura informală. Acest tip de structură a fost conceput pentru managementul
prin proiecte. Tipic acestei structuri este dubla subordonare.
Membrii unei echipe/proiect sunt conduşi atât de către managerii departamentelor
funcţionale, din care fac parte în mod permanent, cât şi de managerii investiţi cu autoritate pentru
proiectul respectiv.
Practicarea unui asemenea tip de structură obligă la o instruire specială a personalului, în
vederea lucrului în echipă.
CAPITOL II

PROIECTAREA ŞI ELABORAREA STRUCTURII


ORGANIZATORICE

Conceperea de ansamblu a structurii organizatorice, ca şi proiectare detaliată a acesteia,


presupun luarea în considerare a unui număr însemnat de elemente care trebuie corelate într-un
sistem unitar, apt să funcţioneze în mod optim, a unui număr mare de factori interni şi externi
organizaţiei, care imprimă anumite tendinţe structurii.
Nu trebuie să pierdem din vedere faptul că organizaţia îşi desfăşoară activitatea într-un
anumit mediu social-politic, care inevitabil îşi pune amprenta asupra structurii organizatorice.
factorii care au o influenţă asupra structurii organizatorice pot fi de natură internă sau externă.
Aceştia, pentru a fi luaţi în considerare în elaborarea de soluţii de perfecţionare a
organizaţiei structurale, trebuie să apară în mod distinct ca elemente a căror influenţă presează
asupra dimensiunii şi configuraţiei structurii organizatorice.
Dintre factorii a căror incidenţă asupra structurii organizatorice este mai puternică, sunt
următorii:
o dimensiunea organizaţiei;
o complexitatea şi diversificarea producţiei;
o caracteristicile procesului tehnologic şi nivelului înzestrării tehnice;
o gradul de specializare şi cooperare în producţie;
o dispersia geografică a subdiviziunilor organizaţiei;
o sistemul informaţional de care dispune;
o numărul şi calitatea angajaţilor, etc.
Toţi factorii amintiţi, ca şi alţii care apar şi se manifestă în anumite momente de viaţă ale
organizaţiei, acţionează cu intensitate diferită de la o etapă la alta, fapt care impune din partea
celor care se ocupă cu organizarea structurală desfăşurarea unei analize riguroase asupra direcţiei
de influenţă, intensităţii de acţiune a factorilor, interdependenţelor dintre aceştia, etc.
Analiza şi proiectarea structurii organizatorice presupune realizarea următoarelor etape:
 Analiza şi caracterizarea mediului exterior al întreprinderii şi a celorlalţi factori care
determină alegerea unei anumite structuri organizatorice;
 Precizarea obiectivelor întreprinderii;
 Definirea pe funcţiuni a activităţilor necesare realizării obiectivelor propuse;
 Detalierea conţinutului activităţilor şi determinarea volumului de muncă necesar în cazul
fiecărei activităţi;
 Alegerea tipului de structură organizatorică, definirea compartimentelor şi a legăturilor dintre
ele;
 Încadrarea personalului necesar realizării obiectivelor, personalului de conducere şi de
execuţie, pe total şi pe categorii socio-profesionale.
Pentru realizarea unei structuri organizatorice eficiente trebuie avute în vedere următoarele
cerinţe principale:
 Numărul de niveluri ierarhice să fie redus la minim astfel încât să se asigure apropierea
conducerii de locul execuţiei.
 Stabilirea obiectivelor întreprinderii, astfel încât acestea să fie clar definite şi măsurabile.
 Asigurarea mijloacelor necesare fiecărui centru de decizie în vederea îndeplinirii
obiectivelor.
 Asigurarea unui personal de conducere care să vrea şi să ştie să delege autoritatea către
colaboratori în vederea realizării în cele mai bune condiţii a activităţilor.
 Stabilirea judicioasa a numărului de salariaţi aflaţi în subordinea unui centru de decizie.
 Delimitarea precisă a atribuţiilor şi sarcinilor în cazul fiecărei funcţii.
 Precizarea clara a legăturilor de subordonare ierarhică, a competenţelor şi responsabilităţilor.
 Asigurarea coordonării unei funcţiuni de către o singură persoană.
 Specializarea compartimentelor întreprinderii în realizarea unor activităţi şi asigurarea
omogenităţii lor.
 Asigurarea economiei de legături informaţionale între compartimentele întreprinderii.
Teoria de specialitate şi practica ţărilor dezvoltate evidenţiază o serie de aspecte referitoare la
evoluţia şi tendinţele manifestate în prezent în conceperea şi aplicarea structurii organizatorice
ale întreprinderilor pe care le considerăm utile de avut în vedere în procesul de restructurare a
societăţilor comerciale din ţara noastră, de proiectare a unui cadru structural şi funcţional
adecvat calităţii lor de agenţi esenţiali ai economiei de piaţă:
 proiectarea, adoptarea şi aplicarea unor structuri organizatorice eficace trebuie să constituie
pentru toţi managerii o preocupare majoră, permanentă, cu luarea în considerare a
următoarelor cerinţe:
 definirea judicioasă a caracteristicilor esenţiale ale structurii organizatorice aflate în relaţii de
complementaritate-sarcinile şi activităţile, centrele de responsabilitate şi de autoritate,
comunicaţiile şi relaţiile;
 corelarea strânsa a configuraţiei structurii organizatorice cu obiectivele strategice avute în
vedere, recrearea structurii, recombinarea resurselor corespunzător modificărilor intervenite
în strategiile adoptate;
 adoptarea de către fiecare întreprindere a acelei structuri organizatorice care se dovedeşte cea
mai capabilă să-i asigure un grad sporit de flexibilitate într-un mediu aflat într-o continuă
schimbare (practica a dovedit că nu există o structură tip, valabilă pentru orice întreprindere
şi orice situaţie);
 stabilirea configuraţiei structurii organizatorice trebuie să fie rezultatul opţiunii managerilor
din cadrul întreprinderii (fundamentată pe baza studiilor elaborate de specialiştii proprii sau
prin colaborare cu alţii din afara acesteia), impunerea ei de către diverse organe
administrative conducând, de regulă, la apariţia unor dificultăţi în desfăşurarea eficientă a
activităţii;
 considerarea organigramei întreprinderii drept un instrument aferent procesului de conducere
a activităţii şi nu drept o norma de respectat cu orice preţ şi în orice condiţii;
 neabsolutizarea rolului organigramei care nu reprezintă decât aspectul formal al organizării
întreprinderii, neevidenţiind latura informală, al cărui rol nu este de neglijat;
 luarea în considerare la alegerea formei organizatorice a unor factori care au incidenţa directă
asupra volumului de comunicaţii şi calităţii informaţiilor ca, de exemplu: dimensiunea
întreprinderii, dispersarea geografică a echipamentelor şi instalaţiilor, diversificarea
producţiei, sistemul de telecomunicaţii de care dispune, complexitatea sistemului tehnic,
gradul de automatizare a proceselor de producţiei, personalitatea salariaţilor, gradul de
cultură şi mentalitate a acestora, caracteristicile mediului exterior.
 centralizarea sau descentralizarea deciziilor nu trebuie absolutizate sau menţinute,
oportunitate acestora variind de la o persoană la alta, de la o întreprindere la alta, de la o
ramură la alta, fiind necesară subordonarea lor permanentă faţă de cerinţele rezultate din
evoluţia mediului exterior.
 proiectarea structurii organizatorice trebuie să aibă în vedere aplicarea concepţiei moderne
privind conducerea întreprinderii, conform căreia funcţia de întreprinzător poate fi asumată şi
de diverse persoane care ocupă poziţii diferite în cadrul firmei. Practica a dovedit faptul că
acordarea de mai multă autonomie conducătorilor diverselor entităţi organizatorice din
componenţa întreprinderii, promovarea concurenţei dintre ele şi asigurarea unei stimulări în
funcţie de rezultatele obţinute a condus la manifestarea acestora ca nişte adevăraţi
întreprinzători privaţi.
 conceperea cadrului organizatoric astfel încât acesta să permită integrarea mai accentuată a
factorului uman în activitatea întreprinderii, numai în acest mod putându-se asigura
convergenţa dintre obiectivele acesteia şi ale salariaţilor, sporirea eficienţei şi competitivităţii
activităţii.
 îndeplinirea tuturor funcţiunilor în cadrul întreprinderii nu trebuie absolutizată, în anumite
situaţii dovedindu-se mai eficientă o anumită "dezintegrarea funcţionala", renunţarea la unele
activităţi care sunt preluate la alte unităţi, unele chiar nou înfiinţate în acest scop (cazul
alianţelor strategice).
 restructurarea întreprinderilor, reorganizarea acestora a condus la rezultate benefice numai
atunci când a fost integrată într-o strategie pe termen lung, elaborată de întreprindere,
practica demonstrând insuccesul acestei acţiuni când iniţiativa a revenit băncilor, altor
instituţii financiare sau conducătorilor de întreprinderi care nu urmăreau decât obţinerea unor
profituri imediate sau pe termen scurt.

Elaborarea structurii organizatorice constă în activitatea de concepere şi de proiectare a


organizării structurale formale. O asemenea activitatea presupune un soi de operaţii complexe şi
laborioase în cadrul cărora se utilizează metode, tehnici şi instrumente de lucru adecvate şi o
concepţie clară, fundamentală teoretic, privind structura organizatorică. Ţinând seama de
succesiunea operaţiilor, se pot desprinde două faze distincte prin conţinut.
Prima fază se referă la fundamentarea teoretică şi metodologică a noii structuri
organizatorice şi are în vedere însuşirea şi cunoaşterea de către cei ce se ocupă cu elaborarea
structurilor, a problemelor teoretice ale acestora, a elementelor de bază ale lor, a principiilor care
stau la baza elaborării structurilor, a factorilor de influenţă, nivelului de interferenţelor dintre
factori, metodelor şi tehnicilor de lucru etc.
Faza a doua constă în realizarea propriu-zisă a structurii organizatorice. De fapt, în
cadrul ei se concretizează şi elementele primei faze, deoarece sunt aplicate de către specialişti în
funcţie de situaţiile concrete pe care le ridică fiecare organizaţie în parte.
Drept urmare, activitatea concretă de elaborare a structurilor trebuie să demareze în faza a
doua cu analiza obiectivelor organizaţiei şi a mediului ei concret, astfel încât structural să se
prefigureze ca un instrument eficace utilizat în realizarea optimă a obiectivelor. După o astfel de
analiză se trece la elaborarea structurii organizaţiei, muncă ce se realizează succesiv în mai multe
etape, după cum urmează:
 identificarea tuturor activităţilor ce au loc în organizaţie, stabilirea conţinutului lor;
 determinarea volumului de muncă specializată necesară pentru fiecare activitatea în parte
şi stabilirea numărului de posturi de muncă;
 gruparea posturilor de muncă în compartimente, respectându-se normele unitare de
structură;
 gruparea şi dispunerea compartimentelor, stabilirea sistemului de legăturilor între
compartimentelor şi grupe de compartimente, a nivelurilor, ierarhice, a fluxurilor
informaţionale;
 definirea structurii organizatorice, elaborarea organigramei şi a regulamentului de
organizare şi funcţionare;
 evaluarea pe plan constructiv şi funcţional a structurii stabilite.
Derularea acestor etape duce în final la stabilirea structurii organizatorice a unităţilor
economice. De menţionat că, în funcţie de o serie de criterii ca: mărimea organizaţiei,
dispersarea ei teritorială, tipul de producţie, de la începutul activităţii de concepere şi proiectare a
structurii organizatorice se alege tipul de structură corespunzător.
Procesul de analiză, proiectare, evaluare şi îmbunătăţire a structurii organizatorice
presupune respectarea unor cerinţe, cum sunt:
a. Asigurarea unui evantai optim al subordonatorilor
Un şef poate avea numai un număr limitat de subordonaţi direct, atâţi cât poate efectiv să
coordoneze şi să controleze.
Una dintre calităţile cele mai valoroase ale structurii unei întreprinderi o constituie
supleţea ei, ceea ce presupune un număr mic de niveluri.
b. Crearea şi dependenţa compartimentelor de muncă
Fiecare funcţiune de importanţă capitală pentru realizarea politicii şi obiectivelor unei
firme trebuie să constituie obiectul unui serviciu specializat.
Cele patru criterii de corelare a serviciilor specializate sunt:
– importanţa lor;

– frecvenţa legăturilor dintre ele;

– independenţa acestora;

– competenţa şefului şi limbajului comun.


Un serviciu tehnic specializat, de exemplu, trebuie să fie dependent de un şef care să
cunoască bine problemele tehnice, astfel încât să poată avea un limbaj comun cu subalternii. În
caz contrar, şeful nu putea orienta, programa şi controla eficient acest serviciu.
c. Asigurarea unui stat major şi a unor servicii funcţionale competente
Un serviciu funcţional sau de stat major nu este eficace pentru firmă decât dacă are
interlocutori responsabili, foarte competenţi, activi şi eficienţi.
Compartimentele care depind de managerul general al firmei trebuie să se consacre
problemelor strategice pe termen lung, lăsând compartimentelor operaţionale toate sarcinile de
rutină pe termen lung.
d. Asigurarea economiei de comunicaţii
O structură eficientă trebuie să minimizeze volumul comunicaţiilor nestandardizate şi
necodificate dintre grupuri separate. În acest scop, personal sau funcţiile chemate să se realizeze
un volum important de asemenea comunicaţii trebuie, în măsura posibilităţilor, să fie reunite într-
un grup, într-un singur loc, sub comanda unui singur şef, ceea ce rezolvă cel mai bine situaţiile
contradictorii care apar frecvent.
Deciziile strategice ale întreprinderii, importante şi mai mult sau mai puţin numeroase,
pot să aibă un circuit de elaborare mai lung, bazat pe studii şi consultări. Structura organizatorică
trebuie să permită însă circuite scurte, operative.
e. Folosirea delegării
Pentru probleme curente, de rutină, puterea de decizie şi responsabilitatea trebuie să fie
descentralizate, cât mai aproape posibile de cei ce le execută.
Pentru problemele de gestiune generale, pe termen scurt, responsabilitatea pot fi delegate
funcţiunilor calificate. Descentralizate completă nu poate fi deţinută decât de un ”şef sintetic”
sau de o echipă.
Pentru obiectivele strategice pe termen lung, deciziile nu se pot delega, fiind posibil ca
şeful să se consulte cu staff-ul managerial al firmei.
Pentru acţiunile speciale, nerepetitive, este normal să se delege responsabilitatea realizării
obiectivului fără a atribui toată puterea de decizie.
Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice a unei firme presupune
următoarele etape:
– analiza obiectivelor;

– definirea activităţilor necesare şi stabilirea conţinutului lor;

– proiectarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea relaţiilor dintre ele;

– proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice;

– evaluarea atât a funcţionalităţii, cât şi a laturii constructive a firmei.


Elementul dinamic deosebit de complex, structura organizatorică a unei firme necesită
perfecţionări continue, pe baza unor studii realiste ancorate pe conceptele ştiinţei manageriale.
Structura organizatorică nu este dată pentru totdeauna. Sub impactul schimbărilor
contemporane, se produc modificări importante în conţinutul structurii organizatorice şi se
accelerează considerabil ritmul reorganizărilor structurale.
In structura organizatorica este necesar a se tine seama de factori cum ar fii:
Dimensiunea întreprinderii, definita prin numărul salariaţilor, cifra de afaceri, valoarea
activelor din bilanţ. Pe măsura ce dimensiunea întreprinderii este mai mare: sporeşte importanta
coordonării activităţilor, fapt ce impune dezvoltarea planificării si controlului; se accentuează
latura formala a structurii organizatorice ( prin elaborarea unor organigrame si fise de post cat
mai detaliate ); creste numărul, volumul activităţilor coordonate, se diversifica natura acestora;
apar noi niveluri ierarhice intermediare; sporeşte dimensiunea medie a compartimentelor
funcţionale si de producţie.
Vârsta întreprinderii, care reprezintă durata de existenta din momentul înfiinţării. Cu
cat vârsta întreprinderii având acelaşi profil de activitate si acelaşi statut juridic este mai mare, cu
atât structura organizatorica si procedurile de lucru sunt mai formalizate.
Sistemul tehnic, care este definit prin: gradul de mecanizare si automatizare; tipul de
producţie ( de unicate si de serie mica, de serie mijlocie si de masa ); gradul de dificultate in ceea
ce priveşte înţelegerea si însuşirea modului de functionare a sistemului tehnic. Complexitatea
sistemului tehnic conduce, in principal, la creşterea ponderii personalului de specialitate, căruia ii
sunt conferite puteri decizionale considerabile. Totodată, cu cat gradul de mecanizare si
automatizare este mai ridicat, se reduce atât numărul personalului operaţional cat si a celui de
conducere si functionare aflat la nivelurile ierarhice intermediare.
Mediul exterior întreprinderii. Cu cât mediul exterior este mai dinamic, cu atât
structura organizatorică este nerigidă, mai puţin birocratizată şi formalizată, complexitatea
mediului conducând la descentralizarea structurii organizatorice. In condiţii de ostilitate din
partea mediului întreprinderea va adopta temporar structuri organizatorice centralizate.
Strategia adoptată de întreprindere determină adoptarea unei anumite structuri
organizatorice care să servească cel mai bine la realizarea obiectivelor. Astfel, de exemplu,
adoptarea unei strategii de diversificare a activităţilor conduce la utilizarea unei structuri
organizatorice descentralizate pe produse. In acelaşi timp există şi situaţii în care o anumită
structură organizatorică influenţează alegerea de către întreprindere a unei anumite strategii. In
practică, structura organizatorică existentă la un moment dat, condiţionează adoptarea unei
anumite strategii care, la rândul ei, conduce în viitor la adaptări ale structurii organizatorice, care
vor constitui suportul reorientărilor strategice următoare.
Repartizarea puterii şi controlului activităţii întreprinderii, determinate de
prevederile statutului juridic al acesteia şi ale cadrului legislativ existent. Astfel, presiunea
controlului extern şi partea acţionarilor / proprietarilor conduce la adoptarea unei structuri
organizatorice mai centralizate şi formalizate. Exercitarea unui puternic control extern face ca
managerii întreprinderii să fie foarte prudenţi în acţiunile lor, conduce la sporirea birocratizării
structurii organizatorice.
Documente de formalizare a structurii organizatorice a întreprinderii
Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi următoarele documente:
a. Regulamentul de organizare şi funcţionare
Acesta poate fi structurat în cinci părţi, după cum urmează:
– partea I: Organizarea firmei (cuprinzând dispoziţii generale, actul
normativ de înfiinţare, obiectul de activitate, tipul statutului juridic) şi prezentarea
structurii organizatorice;
– partea a II-a: Atribuţiile firmei;

– partea a III-a: Managementul firmei. În această parte se precizează atribuţiile


Adunării Generale a Acţionarilor, atribuţiile Consiliului de Administraţie,
atribuţiile conducerii executive, cu detalierea competenţelor şi responsabilităţilor
pentru funcţiile de director general, directori pe funcţiuni (tehnic, comercial,
economic, de producţie, de personal);
– partea a IV-a: Atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment
funcţional şi de producţie;
– partea a V-a: Dispoziţiile generale.
Regulamentul de organizare şi funcţionare al organizaţiei nu se elaborează o dată pentru
totdeauna, cu alte cuvinte el suferă modificări ori de câte ori se perfecţionează structura
organizatorică, se îmbunătăţesc metodele de lucru, se schimbă unele legături interne etc.
Deci, permanent, toate modificările care se aduc modului de desfăşurare a unei activităţi
ce revin unui post de muncă din organizaţie trebuie să fie inserate în regulament, respectiv în fişa
postului.
Tot în regulamentul de organizare şi funcţionare sunt cuprinse elemente privitoare la
conducerea organizaţiei, la organele de lucru ale conducerii, precum şi date referitoare la
conducerea operativă curentă. Regulamentul se încheie cu un capitol de dispoziţii finale privind
obligativitatea cunoaşterii şi aplicării prevederilor regulamentului de către personalul unităţii,
corelarea acestui regulament cu alte regulamente existente în organizaţie, aprobarea şi intrarea în
vigoare a regulamentului
b. Fişa postului este un document de bază al regulamentului de
organizare şi funcţionare a organizaţiei care au principal scop descrierea postului, în care se
cuprind şi toate elementele necesare unei persoane pentru aş exercita atribuţiile în bune condiţii.
Fişa postului, de regulă cuprinde:
– denumirea şi obiectivele postului;

– compartimentul;

– competenţele;

– responsabilităţile;

– cerinţele (studii, vechime, aptitudini), etc.


În cadrul regulamentului de organizare şi funcţionare a organizaţiei, fişele postului se
grupează pe compartimente de muncă de care aparţin posturile respective.
c. Organigrama este o reprezentare grafică a modului de structurare
formală a organizaţiei, redând o parte din componentele structurii, şi anume: compartimente,
niveluri ierarhice, relaţii organizatorice, ponderea ierarhică, etc.
Utilitatea ei este dublă: în primul rând, constituie un mijloc rapid de informare a celor
interesaţi privind organizarea structurală; în al doilea rând, constituie un mijloc de studiu pentru
specialiştii în organizare şi un punct de plecare pentru perfecţionarea structurilor existente.
Atunci când organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii, aceasta se
numeşte organigrama generală sau de ansamblu. Organigramele care se referă numai la anumite
sectoare sau compartimente ale organizaţiei reprezentând în detaliu componentele organizatorice
ale acestora, poartă denumirea de organigrame parţiale.
Elaborarea organigramei se face simultan cu conceperea şi proiectarea structurilor
organizatorice, ea reflectând de fapt concepţia de organizare existentă în organizaţie.
Compartimentele şi posturile de conducere sunt reprezentate prin căsuţe dreptunghiulare,
iar legăturile dintre compartimente, prin intermediul unor linii.
Nivelurile ierarhice se desprind prin ordonarea corespunzătoare a căsuţelor. Cea mai
frecventă ordonare este cea piramidală de sus în jos, dar se mai întâlnesc şi organigrame
circulare. la organigramele circulare, nivelurile ierarhice se disting prin intermediul cercurilor
concentrice.
Organigrama nu poate surprinde şi reda toate elementele organizării structurale. Pentru
aceasta, ea se completează cu regulamentul de funcţionare şi organizare.

Structura şi complexitatea organigramei sunt influenţate de o serie de factori:


 mărimea întreprinderii,
 dispersarea geografică a subunităţilor
componente,
 natura produselor, lucrărilor şi serviciilor,
 tipul de producţie,
 sistemul informaţional,
 numărul şi calificarea personalului,
 obiectivele strategice.
Din punct de vedere al sferei de cuprindere pot fi:
 organigrame generale (care
reprezintă structura pentru toată întreprinderea)
 organigrame parţiale (care prezintă
structura doar pentru unele părţi ale întreprinderii).
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi al relaţiilor
dintre ele, organigramele pot fi:
 rectangulare (verticale şi
orizontale)
 circulare
Cele verticale, în raport de numărul de subordonaţi ce îi revin unui conducător, pot fi:
 de tip grilă (număr
mare de subordonaţi si număr minim, de numai două niveluri ierarhice)
 de tip evantai (un
număr mic de angajaţi şi un număr de niveluri ierarhice mai mare de două)

CAPITOLUL III
NORME DE SĂNĂTATEA ȘI SECURITATEA MUNCII ȘI P.S.I.

Activităţile de prevenire şi protecţie desfăşurate prin modalităţile prevăzute la art. 14 în


cadrul întreprinderii şi/sau al unităţii sunt următoarele:
1. identificarea pericolelor şi evaluarea riscurilor pentru fiecare componentă a sistemului de
muncă, respectiv executant, sarcină de muncă, mijloace de muncă/echipamente de muncă şi
mediul de muncă pe locuri de muncă/posturi de lucru;
2. elaborarea şi actualizarea planului de prevenire şi protecţie;
3. elaborarea de instrucţiuni proprii pentru completarea şi/sau aplicarea reglementărilor de
securitate şi sănătate în muncă, ţinând seama de particularităţile activităţilor şi ale
unităţii/întreprinderii, precum şi ale locurilor de muncă/posturilor de lucru;
4. propunerea atribuţiilor şi răspunderilor în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă, ce revin
lucrătorilor, corespunzător funcţiilor exercitate, care se consemnează în fişa postului, cu
aprobarea angajatorului;
5. verificarea cunoaşterii şi aplicării de către toţi lucrătorii a măsurilor prevăzute în planul de
prevenire şi protecţie, precum şi a atribuţiilor şi responsabilităţilor ce le revin în domeniul
securităţii şi sănătăţii în muncă, stabilite prin fişa postului;
6. întocmirea unui necesar de documentaţii cu caracter tehnic de informare şi instruire a
lucrătorilor în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă;
7. elaborarea tematicii pentru toate fazele de instruire, stabilirea periodicităţii adecvate pentru
fiecare loc de muncă, asigurarea informării şi instruirii lucrătorilor în domeniul securităţii şi
sănătăţii în muncă şi verificarea cunoaşterii şi aplicării de către lucrători a informaţiilor primite;
8. elaborarea programului de instruire-testare la nivelul întreprinderii şi/sau unităţii;
9. asigurarea întocmirii planului de acţiune în caz de pericol grav şi iminent, conform
prevederilor art. 101-107, şi asigurarea ca toţi lucrătorii să fie instruiţi pentru aplicarea lui;
10. evidenţa zonelor cu risc ridicat şi specific prevăzute la art. 101-107;
11. stabilirea zonelor care necesită semnalizare de securitate şi sănătate în muncă, stabilirea
tipului de semnalizare necesar şi amplasarea conform prevederilor Hotărârii Guvernului nr.
971/2006 privind cerinţele minime pentru semnalizarea de securitate şi/sau sănătate la locul de
muncă;
12. evidenţa meseriilor şi a profesiilor prevăzute de legislaţia specifică, pentru care este necesară
autorizarea exercitării lor;
13. evidenţa posturilor de lucru care necesită examene medicale suplimentare;
14. evidenţa posturilor de lucru care, la recomandarea medicului de medicina muncii, necesită
testarea aptitudinilor şi/sau control psihologic periodic;
15. monitorizarea funcţionării sistemelor şi dispozitivelor de protecţie, a aparaturii de măsură şi
control, precum şi a instalaţiilor de ventilare sau a altor instalaţii pentru controlul noxelor în
mediul de muncă;
16. verificarea stării de funcţionare a sistemelor de alarmare, avertizare, semnalizare de urgenţă,
precum şi a sistemelor de siguranţă;
17. informarea angajatorului, în scris, asupra deficienţelor constatate în timpul controalelor
efectuate la locul de muncă şi propunerea de măsuri de prevenire şi protecţie;
18. întocmirea rapoartelor şi/sau a listelor prevăzute de hotărârile Guvernului emise în temeiul
art. 51 alin. (1) lit. b) din lege, inclusiv cele referitoare la azbest, vibraţii, zgomot şi şantiere
temporare şi mobile;
19. evidenţa echipamentelor de muncă şi urmărirea ca verificările periodice şi, dacă este cazul,
încercările periodice ale echipamentelor de muncă să fie efectuate de persoane competente,
conform prevederilor din Hotărârea Guvernului nr. 1.146/2006 privind cerinţele minime de
securitate şi sănătate pentru utilizarea în muncă de către lucrători a echipamentelor de muncă;
20. identificarea echipamentelor individuale de protecţie necesare pentru posturile de lucru din
întreprindere şi întocmirea necesarului de dotare a lucrătorilor cu echipament individual de
protecţie, conform prevederilor Hotărârii Guvernului nr. 1.048/2006 privind cerinţele minime de
securitate şi sănătate pentru utilizarea de către lucrători a echipamentelor individuale de protecţie
la locul de muncă;
21. urmărirea întreţinerii, manipulării şi depozitării adecvate a echipamentelor individuale de
protecţie şi a înlocuirii lor la termenele stabilite, precum şi în celelalte situaţii prevăzute de
Hotărârea Guvernului nr. 1.048/2006;
22. participarea la cercetarea evenimentelor conform competenţelor prevăzute la art. 108-177;
23. întocmirea evidenţelor conform competenţelor prevăzute la art. 108-177;
24. elaborarea rapoartelor privind accidentele de muncă suferite de lucrătorii din întreprindere
şi/sau unitate, în conformitate cu prevederile art. 12 alin. (1) lit. d) din lege;
25. urmărirea realizării măsurilor dispuse de către inspectorii de muncă, cu prilejul vizitelor de
control şi al cercetării evenimentelor;
26. colaborarea cu lucrătorii şi/sau reprezentanţii lucrătorilor, serviciile externe de prevenire şi
protecţie, medicul de medicina muncii, în vederea coordonării măsurilor de prevenire şi
protecţie;
27. colaborarea cu lucrătorii desemnaţi/serviciile interne/serviciile externe ai/ale altor angajatori,
în situaţia în care mai mulţi angajatori îşi desfăşoară activitatea în acelaşi loc de muncă;
28. urmărirea actualizării planului de avertizare, a planului de protecţie şi prevenire şi a planului
de evacuare;
29. propunerea de sancţiuni şi stimulente pentru lucrători, pe criteriul îndeplinirii atribuţiilor în
domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă;
30. propunerea de clauze privind securitatea şi sănătatea în muncă la încheierea contractelor de
prestări de servicii cu alţi angajatori, inclusiv la cele încheiate cu angajatori străini;
31. întocmirea unui necesar de mijloace materiale pentru desfăşurarea acestor activităţi.
BIBLIOGRAFIE :

1. Albu Nadia ”Instrumente de management la performanţei”, Editura


Economică, Bucureşti, 2005
2. Asandului Laura ”Conducerea şi organizarea întreprinderilor româneşti”, Editura
Economică, Bucureşti, 2009
3. Boboc Ion ”Comportamentul organizaţional şi managerial”, Editura
Economică, Bucureşti, 2008
4. Burduş Eugen ”Managementul organizaţiei”, Editura Economică, Bucureşti, 200
5. Burduş Eugen ” Fundamentele managementului organizaţiei”, Editura Economică,
Bucureşti, 2007
6. Burduş Eugen ”Sisteme inteligibile în management”, Editura Economică,
Bucureşti, 2009
7. Dinu Eduard ”Strategia firmei”, Editura Economică, Bucureşti, 2004

8. Dumitru Adrian ”Management strategic”, Editura Eficienţa Economică, Bucureşti,


2003
9. Dumitrescu Mihail ”Strategii şi management strategic”, Editura Economică, Bucureşti,
2007
10.Gavrilă Tatiana ”Managementul general al firmei”, Editura Economică, Bucureşti,
2005
11.Mihalcea Radu ”Management: fundamente, interferenţe”, Editura Economică,
Bucureşti, 2003
12.Moldoveanu George ”Analiza şi comportamentul organizaţional”, Editura Economică,
Bucureşti, 2005
13.Niculescu Elena „Marketing Modern”, Editura Polirom, Iaşi, 2006
14.Nicolescu Ovidiu ”Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei”,
Editura Economică, Bucureşti, 2005
15.Nicolescu Ovidiu ”Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii”, Editura
Economică, Bucureşti, 2008
16.Olteanu Valerică „Marketingul Serviciilor”, Editura Uranus, Bucureşti, 2007
17.Pistol Gheorghe „Marketing”, Editura Fundaţiei “România de Mâine”, Bucureşti,2004
18. HG 1091/2006 – Securitate la locul de munca
19. Ordinul 775 / 1998 – Norme PSI