ESCUELA MILITAR DE

INGENIERÍA
(EMI)
UNIDAD ACADÉMICA DE SANTA CRUZ

“ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES II”

CARRERA DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL

Docente: Ing. Industrial Fernando Chacón Camacho

Ms. Economía Empresarial (INCAE-Business School)

Santa Cruz, Julio de 2018

 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES II
(PLANEACIÓN DE OPERACIONES Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN)

Elaboración: Ing. Industrial Fernando Chacón Camacho; Ms. Economía Empresarial (INCAE-Business School)
Para: Carrera de Ingeniería Industrial; Universidad EMI – Unidad Académica de Santa Cruz

I. OBJETIVO GENERAL

Describir previamente los conceptos centrales de la Logística Integral a través de la administración de las cadenas de
suministro de materiales, servicios e información, al igual que la logística y distribución comercial física de los productos
acabados a los mercados por parte de la empresa y la consecuente generación de una logística inversa; para luego enfatizar
en aquellas herramientas operativas que permiten el atinado diseño de cadenas de valor y el desarrollo de ventajas
competitivas sustentables en el tiempo a través de la Planeación y Programación de la Producción y el Control de Procesos
de Operación, que se inician con la estimación de pronósticos de ventas/producción y la elaboración de planes agregados de
operaciones, transitan por la administración de sistemas de inventarios, la planeación de requerimientos de materiales y
recursos de la empresa y, culminan con el diseño de sistemas justo-a-tiempo y la programación de operaciones.

II. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Señalar las tareas y actividades de la Logística Integral que se plasman en actividades de sincronización y empalme,
efectuadas entre la empresa y sus proveedores a través de Cadenas de Suministro, procurando un acoplamiento y flujo
eficiente de materiales, información y servicios; que se inicia con los proveedores, fluye por la empresa y sus
almacenes, y termina en el consumidor final; permitiendo el desarrollo y consecución de ventajas competitivas.
 Reconocer el valor de los Pronósticos para la empresa frente a fluctuantes condiciones del negocio, tendencias
emergentes del mercado, rápidos cambios tecnológicos y crecientes preocupaciones medioambientales, que exigen
precisión en la predicción de eventos inciertos, eficiencia en la programación de recursos y capacidades y, tiempos
sustentados en planes de mercadeo y niveles esperados de producción, bajo ambientes y entornos supuestos; todos
ellos, apoyados a través del forecast.
 Exponer el Plan Agregado como la traducción de planes generales de producción anuales o de mediano plazo de la
empresa, que buscan reducir los costos de los recursos necesarios, mediante la mezcla apropiada de ellos en su
utilización, para así satisfacer la demanda fluctuante del mercado y las limitaciones de capacidad propia durante esos
plazos de tiempo.
 Destacar la importancia de la Administración de Sistemas de Inventarios y el adecuado manejo de stocks o existencias
de insumos y productos terminados para que la empresa alcance sus planes y prioridades competitivas con mayor
eficiencia a través del control de costos bajos de operación, al tiempo que satisface oportunamente los requerimientos
de la producción y los servicios a los clientes.
 Establecer que la Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) permite la eficiente administración de flujos de
materiales y servicios, procedentes de proveedores y de actividades internas relacionadas con materiales y otros
factores; de manera que todos los recursos necesarios y sujetos a demanda dependiente estén disponibles
oportunamente para elaborar bienes y servicios terminados.
 Explicar el sistema de manufactura Justo-a-Tiempo (JIT) basado en la eliminación de desperdicios mediante reducción
de inventarios innecesarios y supresión de retrasos en las operaciones, produciendo bienes y servicios según se
requieran y mejorando constantemente los beneficios de las operaciones, en términos de mayor valor.
 Describir los métodos, técnicas y aplicaciones de la Programación y Secuenciación de Operaciones que permiten la
producción eficiente de bienes y servicios, que se refleja en la rápida y confiable entrega de pedidos de productos, y la
mejora en la dotación de servicios, eliminando “cuellos de botella” y balanceando las cargas con una correcta
asignación de recursos y capacidades en los centros de trabajo, talleres de operaciones y líneas de ensamble.
 Comprender que un factor exitoso de diferenciación se funda en la forma en que la empresa gestiona la Logística de
Distribución Comercial, con el fin de ganar clientes y reforzar su posición competitiva en el mercado, a través de la
entrega rápida, oportuna, impecable y en el lugar acordado con los clientes de los bienes y servicios de la compañía;
más el desarrollo de un Sistema de Logística Inversa acorde a las exigencias ambientalmente amigables.

III. CONTENIDO MÍNIMO

Logística Integral. Gestión de Logística Integral. Cadena de Suministro. Estrategias de Diseño de la Cadena de Suministro.
Hacer o Comprar. Función Compras. Subcontratación de Suministros. Dinámica y Medición de la Cadena de Suministro.
Pronósticos. Usos de Pronósticos. Demanda y Gestión de la Demanda. Horizonte de Tiempos de Pronóstico. Tipos de
Pronósticos. Forecast y su Implantación. Proceso de Actividades de Programación. Plan Agregado de Operaciones. Métodos
de Planeación Agregada. Planeación Agregada en los Servicios. Propósitos y Funciones de los Inventarios. Tipos de
Inventario. Costos del Inventario. Sistemas de Control de Inventarios. Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP).
Programa Maestro de Producción (MPS). Planeación de Requerimientos de Capacidad (CRP) y Distribución (DRP).
Planeación de Recursos de Manufactura (MRP II). Planeación de Recursos para Servicios (BOR). Planeación de Recursos
de la Empresa (ERP). Sistemas Justo-a-Tiempo (JIT). Sistema Kanban. Sistemas Justo-a-Tiempo II. Sistemas JIT en los
Servicios. Programación de Operaciones. Secuenciación de Actividades. Asignación de Cargas en Centros de Trabajo.
Balanceo de Líneas y Talleres. Logística de Distribución Comercial. Plantas de Distribución y Almacenes. Costos
Logísticos. Medios y Modos de Transporte. Modelos de Distribución Física. Subcontratación Logística. Logística Inversa.
Trazabilidad.

IV. UNIDADES PROGRAMÁTICAS

UNIDAD 1: LOGÍSTICA INTEGRAL Y CADENA DE SUMINISTRO

1.1 Objetivos de la Unidad
1.2 Logística Integral
1.3 Principios de Logística Integral
1.4 Gestión Logística en la Empresa
1.5 Cadena de Suministro
1.6. Administración de la Cadena de Suministro
1.7 Estrategias y Diseño de Cadenas de Suministro
1.8 Cadenas de Suministro y Estrategia de Operaciones
1.9 Hacer o Comprar
 1.10 Función Compras
1.11 Subcontratación en el Suministro
1.12 Dinámica de la Cadena de Suministro
1.13 Medición del Desempeño y Rendimiento de la Cadena de Suministro
1.14 Producción Masiva Personalizada

UNIDAD 2: PRONÓSTICOS
2.1 Objetivos de la Unidad
2.2 Pronósticos
2.3 Usos de los Pronósticos
2.4 Características de la Demanda
2.5 Administración de la Demanda
2.6 Horizonte de Tiempo de los Pronósticos
2.7 Tipos de Pronósticos
2.7.1 Métodos Cualitativos
2.7.2 Métodos Cuantitativos
2.8 Técnicas Cualitativas y de Juicio
2.9 Análisis de Patrones de Series de Tiempo
2.10 Relaciones Causales
2.11 Técnicas del Forecast
2.12 Selección de un Sistema de Pronóstico

UNIDAD 3: PLANEACIÓN AGREGADA DE OPERACIONES

3.1 Objetivos de la Unidad
3.2 Secuencia de las Actividades de Programación
3.3 Plan Agregado de las Operaciones
3.4 Propósito de los Planes Agregados
3.5 Importancia Administrativa de los Planes Agregados
3.6 Proceso de Planificación
3.7 Estrategias de la Planeación Agregada
3.8 Métodos de Planeación Agregada
3.9 Planeación Agregada en los Servicios
3.10 Programación Maestra

UNIDAD 4: ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS

4.1 Objetivos de la Unidad
4.2 Propósitos y Funciones de los Inventarios
4.3 Tipos de Inventario
4.4 Formas de los Inventarios
4.5 Demanda Independiente versus Demanda Dependiente
4.6 Costos del Inventario
 4.7 Cantidad Económica de Pedido
4.8 Sistemas de Control de Inventarios
4.8.1 Modelos de Cantidad Fija de Orden (Sistema Q)
4.8.2 Modelos para Períodos Fijos de Tiempo (Sistema P)
4.9 Ventajas Comparativas de los Sistemas Q y P
4.10 Otros Modelos de Inventarios

UNIDAD 5: PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)

5.1 Objetivos de la Unidad
5.2 Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP)
5.3. Usos y Beneficios de la Planeación de Requerimientos de Materiales
5.4 Sistemas de Planeación de Requerimientos de Materiales vs. Sistemas de Punto de Reorden
5.5 Programa Maestro de Producción (MPS)
5.6 Estructura del Sistema de Planeación de Requerimientos de Materiales
5.7 Extensiones de la Planeación de Requerimientos de Materiales
5.8 Planeación de Recursos
5.9 Sistemas Justo-a-Tiempo en la Planeación de Requerimientos de Materiales

UNIDAD 6: SISTEMA JUSTO-A-TIEMPO (JIT)

6.1 Objetivos de la Unidad
6.2 Características de los Sistemas Justo-a-Tiempo
6.3 Sistema Kanban
6.4 Sistema Justo-a-Tiempo II
6.5 Requisitos para aplicar los Sistemas Justo-a-Tiempo
6.6 Sistemas Justo-a-Tiempo en los Servicios
6.7 Implementación de los Sistemas Justo-a-Tiempo
6.8 Implicaciones Estratégicas de los Sistemas Justo-a-Tiempo

UNIDAD 7: PROGRAMACIÓN Y SECUENCIACIÓN DE OPERACIONES

7.1 Objetivos de la Unidad
7.2 Sistemas de Ejecución de Procesos de Manufactura (Ch y K)
7.3 Programación de la Producción y Demanda de Lotes (Sch y N y K)
7.4 Secuenciación de Tareas en Centros de Trabajo (Sch y N y C y R)
7.5 Programación de una Capacidad Finita (Sch y R)
7.6 Programación de Procesos y Personal de Servicios (Ch y K y R)
7.7 Teoría de las Restricciones (Sch y R)
7.8 Reglas y Técnicas de Prioridad en el Despacho (Sch y Ch)
7.9 Programación y Control de Talleres (Ch y N)
7.10 Distribución de Cargas en Centros de Trabajo (R)
7.11 Sistemas de Planeación y Control de Procesos de Trabajo (Sch y Ch y R)
7.12 Programación Estocástica (N y K)
 7.13 Balanceo de Línea y Distribución de Carga de Ensamble (N y R)
7.14 Manufactura Repetitiva (R)

UNIDAD 8: LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL Y LOGÍSTICA INVERSA

8.1 Objetivos de la Unidad
8.2 Función Logística
8.3 Plantas de Distribución
8.4 Almacenes
8.5 Localización Física de Almacenes
8.6 Costos Logísticos
8.7 Función de Transporte
8.8 Medios y Modos de Transporte
8.9 Modelos de Distribución Comercial
8.10 Subcontratación en la Función Logística
8.11 Logística Inversa
8.12 Trazabilidad

Santa Cruz, Julio del 2018

 UNIDAD 1

LOGÍSTICA INTEGRAL Y
CADENAS DE SUMINISTRO
 UNIDAD 1: LOGÍSTICA INTEGRAL Y ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE
SUMINISTRO

1.1 Objetivos de la Unidad

1.2 Logística Integral
1.3 Principios de Logística Integral
1.4 Gestión Logística en la Empresa
1.5 Cadena de Suministro
1.6. Administración de la Cadena de Suministro
1.7 Estrategias y Diseño de Cadenas de Suministro
1.8 Cadenas de Suministro y Estrategia de Operaciones
1.9 Hacer o Comprar
1.10 Función Compras
1.11 Subcontratación de Suministros
1.12 Dinámica de la Cadena de Suministro
1.13 Medición del Desempeño y Rendimiento de la Cadena de Suministro
1.14 Producción Masiva Personalizada

1.1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD:

 Establecer el concepto filosófico de la Logística Integral como una forma de gestión empresarial.
 Describir una Cadena de Suministro y las tareas de la Administración de una Cadena de Suministro.
 Señalar las diversas estrategias utilizadas en el diseño de una Cadena de Suministro.
 Puntualizar las relaciones existentes entre las Cadenas de Suministro y la Estrategia de Operaciones.
 Exponer las razones para tomar la decisión de Hacer o Comprar.
 Explicar el proceso de compras y su relación con los proveedores.
 Desarrollar el concepto de subcontratación de suministros y sus alcances.
 Efectuar los métodos de medición del rendimiento de la cadena de suministro.

1.2. LOGÍSTICA INTEGRAL:

En la empresa, la palabra Logística se relaciona de una forma más o menos directa con todas las actividades inherentes al
proceso de aprovisionamiento, fabricación, almacenaje y distribución de productos; sin embargo, no existía el concepto de
logística tal como hoy día es entendida. Hoy, logística es una filosofía específica en la forma de gestionar una empresa.
Tradicionalmente en las empresas hubo siempre tres ciclos básicos de gestión, que generalmente operaban de una forma
inconexa y sub-optimizada:
 Ciclo de Aprovisionamiento de materiales: Aprovisionamiento de materias primas, componentes y accesorios
necesarios para la elaborar los productos de forma continua y sin riesgo de parar la producción por falta de
materiales; eso sí, comprando éstos a proveedores de la forma más económica posible (lotes económicos), dando
lugar a inventarios de materiales a veces innecesarios con altos costes del capital invertido y riesgos de
obsolescencia y caducidad de productos.
  Ciclo de Producción o Transformación de materiales en productos terminados: Operando mediante programas
de fabricación con horizontes amplios y estables que le permitan producir en gran cantidad, para obtener
economías de escala y abaratamiento de los productos; pero, esto podía dar lugar a stocks de productos terminados
que a veces no podían ser vendidos, además de los costos de almacenamiento y el capital cautivo que tenían en los
referidos stocks.
 Ciclo de Almacenaje y Distribución del producto hasta situar el producto con el consumidor final:
Distribuyendo físicamente los productos con criterios de transporte económico, pero sin atender convenientemente
a las exigencias de rapidez y fiabilidad que hoy en día demanda el mercado.
En definitiva, todo ello se traducía en tiempos largos de respuesta al cliente y excesivas inversiones en capital
circulante (stocks), contribuyendo a la pérdida de competitividad y encarecimiento de los costos de la empresa.

Anaya (Pag. 21)

La Logística Integral cambia sustancialmente dichos problemas, creando sistemas de información y control para conseguir
flujos continuos de productos con los mínimos costes operativos posibles, además de una máxima satisfacción al cliente.
Los niveles de stocks son mucho más pequeños, debido a la fluidez continua de materiales.

Anaya (Pag. 22)

En logística, (del griego: aptitud para el cálculo, y del latín: administración de los ejércitos), es fundamental el
concepto de “Control de Flujos”, considerando la combinación de mercancías e información que se generan a lo
largo de la denominada Cadena Logística.

Anaya (Pag. 23)

En el gráfico anterior, el flujo de materiales va desde la fuente de aprovisionamiento (proveedor), hasta el punto de venta,
que es donde se sitúa habitualmente el stock de productos terminados, mientras que la información que genera el referido
flujo de material va en sentido contrario; es decir, desde el mercado hasta la fuente de suministro, lo cual implica un
“Efecto Retardo”, a tener en cuenta a efectos de integración de sistemas informáticos y sistemas operativos. Así:
1. En cuanto a los Sistemas de Información, en general, se puede señalar que hay:
 Sistemas que tienen por misión “Generar Stocks”.

Anaya (Pag. 24)

  Sistemas que tienen por objetivo “Disponer de Stocks Existentes”.

Anaya (Pag. 24)

2. En cuanto a los Flujos de Producción, se inician con el proceso de aprovisionamiento de materiales,

almacenamiento, fabricación y transporte, hasta que se sitúan a los productos terminados en el punto de venta.
Está claro que toda agilidad en los sistemas informativos de planificación se traduce en una mayor rapidez para situar el
producto en el mercado.
Council of Logistics Management (1986), define Logística Integral como el proceso de planificación, implementación
y control eficiente del flujo efectivo de costes y almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos
terminados, así como la información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el fin de atender
a las necesidades del cliente. Así, el “concepto filosófico” de la Logística Integral está basado fundamentalmente en que el
control del flujo de materiales debe ser considerado en su integridad y no de forma segmentada. (Anaya)
Otros (Handfield & Nichols Jr.), afirman que la Cadena de Abastecimiento reúne todas las actividades asociadas con el
flujo y transformación de bienes desde la etapa de materias primas, hasta llegar al usuario final, incluyendo los
flujos asociados de información. Estos materiales, bienes, servicios e información fluyen hacia arriba y hacia abajo dentro
la Cadena de Abastecimiento. (Rojas)
O más bien, Logística Integral es el control del flujo de materiales desde la fuente de aprovisionamiento hasta situar
el producto en el punto de venta, de acuerdo con los requerimientos del cliente y con dos condiciones básicas:
1) Máxima rapidez en el flujo del producto. Va ligada al control del “Lead Time” (Tiempo de Respuesta)
2) Mínimos costes operacionales. Se consiguen con un nivel racional y equilibrado de capacidad industrial
empleada, una reducción drástica de los niveles de inventarios y unos procesos operativos eficientes.
Para comprender correctamente el concepto de “Control de Flujo de Materiales”, se van a definir claramente los
conceptos de:
a) Capacidad:
En términos industriales, Capacidad se refiere al ritmo máximo de output (unidades fabricadas, volumen de
almacenaje, cantidad de expediciones, etc.) que se puede conseguir con los medios tecnológicos y humanos
disponibles. Está claro que cuando en una determinada instalación dentro de la denominada Cadena de Suministro
(fábrica, almacén, transporte, etc.) existe un determinado “cuello de botella”, la Capacidad Global de la misma
estará limitada y definida por este “cuello de botella”, generando a su vez, unos inventarios de productos en “curso
de tramitación” o pendientes de entrega.

Anaya (Pag. 26)

En este símil, representativo de un embudo en el que entra y sale agua, el nivel de líquido representa los inventarios
y los inputs/outputs, los ritmos de entrada y salida de productos.
b) Aprovisionamiento y Distribución Física:
La primera condición para un correcto funcionamiento de la Cadena de Suministro es que las capacidades
existentes a lo largo de los diferentes eslabones que la componen estén “equilibradas y armonizadas” de acuerdo
con el plan de ventas, ya que de lo contrario se produciría inexorablemente una sub-utilización de recursos y un
exceso de stocks innecesarios, con la consiguiente traducción en coste de capital inactivos.

Anaya (Pag. 27)

 Obsérvese que el output final está limitado por el “cuello de botella”, que en este caso es el proceso de fabricación.
Cuando se dice que las capacidades deben estar armonizadas con el plan de ventas, significa que éstas deben ser
coherentes con la capacidad requerida según las previsiones, teniendo en cuenta unas tolerancias razonables.
c) Control:
El Control en el sentido anglosajón de “Closed-loop” (Sistema de Lazo Cerrado), significa un proceso iterativo en
virtud del cual la capacidad requerida en función del input previsto se compara con la capacidad disponible para
ver si ésta es suficiente o modificable, ya que de lo contrario se tendría que adaptar el programa de ejecución.
El “Lead time” es el tiempo que media desde que se inicia un proceso operativo (aprovisionamiento, almacenaje,
fabricación, distribución, etc.) hasta la finalización del mismo.
El “Lead time” también puede definirse como el tiempo que media desde que se reconoce la necesidad de iniciar una
determinada operación hasta que ésta esté totalmente concluida.

Anaya (Pag. 28)

Así, el “Lead time” de aprovisionamiento de materiales sería el tiempo total invertido, desde que se reconoce la necesidad
de comprar las materias primas hasta que las mismas estén físicamente situadas en el almacén y disponibles para su
utilización; a su vez, este “tiempo de respuesta” podría descomponerse en diferentes segmentos de tiempo.
El “Lead time” de aprovisionamiento se refiere al tiempo promedio que un material permanece en el almacén, teniendo en
cuenta que la rotación de inventarios se puede efectuar por diferentes sistemas: FIFO, FILO u otros.
Si el sistema elegido fuera FIFO:
 Para Materiales y Componentes (Stocks para la fabricación):
Días de los Stocks = (Stock Promedio / Producción Anual) * 365
 Para Productos Terminados (Stocks comerciales):
Días de los Stocks = (Stock Promedio / Venta Anual) * 365
Puede observarse que una reducción de stocks implica una reducción del “Lead time” y viceversa, y toda reducción se
traduce en reducción de stocks; resultado que favorece en especial a los productos perecederos, así como a la coordinación
de campañas publicitarias en el lanzamiento de nuevos productos.
Luego, se acumulan los “tiempos de respuesta” de cada una de las operaciones, desde el aprovisionamiento hasta la
distribución en el punto de venta.
Hasta ahora se ha visto la Logística Integral dentro una “unidad empresarial”, sea una empresa o grupos de empresas
pertenecientes a la misma Corporación o Holding Empresarial con una sola unidad de mando y dirigidos a un único
mercado, en definitiva a los que se define como una Cadena Logística Interna.
La llamada Gestión de la Cadena de Suministros (Supply Chain Management) alude a la Cadena Logística Global que
se produce como consecuencia de una serie de empresas independientes, pero relacionadas entre sí comercialmente como
consecuencia de suministros efectuados entre ellas.
Estas Cadenas de Suministro, denominadas Cadenas Externas o Globales están formadas por diferentes agentes que
intervienen, creando redes de carácter nacional y/o internacional muy definidas; estableciendo vínculos o acuerdos
especiales para una mayor economía y eficacia del Sistema Logístico de cada agente interviniente. (Anaya)
A continuación, se presentan las partes que conforman el Modelo de la Logística Integral:
 Logística de Entrada: Contempla las actividades necesarias para cumplir con el abastecimiento de los productos,
garantizando los recursos disponibles para su transformación o venta. Esto implica actividades de:
- Pronóstico de la demanda.
- Aprovisionamiento y compras.
- Gestión de inventarios.
- Gestión de almacenamiento de materias primas.
Una actividad es de vital importancia: el proceso de compra. El juego de la competencia es tal que el precio de
venta de un producto determinado es casi el mismo en una empresa que en otra. El beneficio de la empresa sólo se
puede obtener, por lo tanto, gracias a la optimización de las compras.
 Logística Interna: Abarca las actividades involucradas en la transformación de materias primas en productos
terminados, y en las actividades de adición de valor a bienes o servicios durante su fabricación o realización, e
involucra procesos como:
- Estandarización de métodos y tiempos de procesos (ingeniería básica).
- Programación de la producción.
- Mantenimiento productivo total.
- Sistemas de planeación de la producción.
- Ejecución de la producción (JIT, MRP, etc,).
 Logística de Salida: Define el momento para la operación logística de una organización, donde se evalúa la
eficiencia y efectividad de los procesos integrados en la Cadena de Suministro e incluye todas las actividades
inherentes a la administración del producto terminado (recibo, almacenamiento y despacho). Estas operaciones se
ejecutan a través de herramientas y procedimientos específicos como:
- Picking.
- Croosdocking.
- Valoración y elección del modo de transporte adecuado, según el tipo de mercancía manipulada.
- Implementación de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC`s), que permite contar con los datos
reales en tiempo real y que se materializan en decisiones oportunas y en un incremento en la capacidad de
respuesta (Lead-Time) para el cliente y todos los actores involucrados como competencia y proveedores.
 Logística Inversa: Integra todos los productos, procesos y/o materias primas que se incorporan nuevamente a la
Cadena de Valor y tiene relación directa con la preservación del medio ambiente, por el manejo de desechos;
específicamente de los procesos productivos, pero además involucra re-procesos, devoluciones y reclamos. (Rojas)
 Rojas/Guisao/Cano (Pag. 18)

1.3. PRINCIPIOS DE LOGÍSTICA INTEGRAL:

La Logística Integral de una Cadena Logística Interna, se apoya en una serie de principios de organización cuyo contenido
básico puede resumirse en los siguientes tópicos:

Anaya (Pag. 30)

1.3.1. Responsabilidad Integral:
La Responsabilidad Integral se apoya en el principio de que el “Gestor de Logística” debe mantener bajo su
responsabilidad el control integral del flujo de los materiales, desde la misma fuente de aprovisionamiento hasta que el
producto terminado se sitúe en el punto de venta, de tal manera que los flujos de aprovisionamiento y/o producción se
regulen en función de las necesidades del mercado, que son las que generan los flujos de salida.
El “Gestor de Logística” regula el flujo de entrada de productos fabricados o vendidos en función de las necesidades de
salida (venta) y la capacidad disponible; manteniendo a su vez un nivel de stock deseable, para evitar un desabastecimiento
de mercancías debido al carácter intermitente de los flujos de entrada o salida.

Anaya (Pag. 31)

Normalmente, este principio requiere de un cierto desarrollo empresarial, basado en una Organización por
Producto, más que en una Organización Funcional. (Anaya)

1.3.2. Equilibrio de Capacidades:

El Equilibrio de Capacidades se manifiesta manteniendo una política de contratación de personal directo, inversiones y
renovación de recursos necesarios para la Función Logística (almacenes, flota de transporte, etc.), siempre acorde con las
previsiones de venta a largo y mediano plazo, para evitar estrangulamientos en los procesos por falta de capacidad (cuellos
de botella) o excesos de recursos innecesarios. Es decir: La Capacidad de la Cadena Logística debe estar equilibrada y
armonizada con el Plan de Ventas y quien se encarga de regular indirectamente esta capacidad es el Plan Maestro de
Producción (MPS). El gráfico esquematiza la función del MPS en el control del flujo de materiales: (Anaya)

Anaya (Pag. 32)

1.3.3. Control Pro-Activo del Flujo de Materiales:
El Control Pro-activo es típico de los procesos operativos de logística, cuya misión es comprobar la disposición de los
recursos necesarios, antes de comprometerse con un programa de ejecución pre-establecido, ya que de lo contrario se
generan pedidos u “órdenes en curso de ejecución” que aumentan el nivel de existencias y retrasan el “lead time”
acumulado, sin poder cumplir con las exigencias del cliente; que en definitiva significa pérdida de servicio.
Se trata de mantener el principio de: “no lanzar programas de fabricación, compras o distribución si antes no se confirma
que se cuenta con la capacidad disponible para ejecutarlos”.
El gráfico muestra que es mejor cambiar el programa previsto si no se puede adaptar la capacidad siguiendo el principio de:
Es mejor tener “pedidos pendientes” que “órdenes en curso”.

Anaya (Pag. 33)

El contrapunto de este proceso sería el llamado Control Reactivo o Control Presupuestario, típico de las actividades
comerciales o administrativas-financieras, en donde se compara la realidad con los presupuestos u objetivos previstos,
analizándose las causas que motivan las desviaciones y tomando acciones correctivas pertinentes. (Anaya)

1.3.4. Planificación “Top-Down”:

La Planificación Logística, alude a la necesidad de planificar partiendo de lo general a lo particular (de arriba-abajo), en lo
que al objeto se refiere, y de lo más lejos a lo más cercano en cuanto al Horizonte Temporal empleado.
Más concretamente, cuando se refiere a la Planificación de Venta o Producción, primero tiene que expresarse la previsión a
nivel división industrial o grupo de productos, luego a nivel familia de producto y al final a nivel de ítem o referencia
concreta de producto.
En cuanto al Horizonte de Planificación, como en toda actividad económica, se distinguen tres niveles de planificación:
1. Planificación Estratégica: Se identifica plenamente con el Plan de Marketing de la empresa, cuya intención es la
de definir a plazos más o menos largos (Horizonte de Planeamiento), la gama de productos a comercializar, la
participación y segmentos del mercado a atender con determinadas políticas de servicios, y sobre todo conocer con
antelación las inversiones a realizarse para conseguir los referidos objetivos de marketing.
 Desde un punto de vista logístico, la Planificación Estratégica tiene como objetivo fundamental definir los
recursos necesarios en la Cadena de Distribución (fábricas, almacenes, flotas de transporte, etc.), por si fuese
necesario la ampliación y/o modificación de los existentes para conseguir un equilibrio de las capacidades
requeridas.
El Horizonte de Planeamiento dependerá de la naturaleza de los recursos necesitados; conociendo las diferencias
entre abrir nuevas fábricas o almacenes, que puede llevar a horizontes de 3-5 años, que la simple remodelación de
las existentes o subcontratación de servicios que pueden efectuarse en un tiempo de 1-2- años.
A Nivel Estratégico deben tomarse las siguientes decisiones fundamentales:
 Fábricas y almacenes requeridos.
 Tecnologías y dimensionamiento de las fábricas y almacenes.
 Niveles de la producción de las fábricas.
 Stocks normativos de los almacenes.
 Localización de fábricas y almacenes.
 Asignación de almacenes a puntos de suministros.
 Asignación de la demanda a los almacenes.
 Modos de transporte (carreteras, ferrocarriles, etc.)
 Tipos y medios de transporte (vehículos, vagones, etc.)
En definitiva, todos los elementos necesarios para definir un Modelo de Distribución.
2. Planificación Táctica: Si la Planificación Estratégica tiene como finalidad fundamental el “definir y disponer de
los recursos necesarios a largo plazo”, la Planificación Táctica tiene como objetivo fundamental “hacer
operativos a los recursos definidos”.
En este contexto, ha de medírsela en meses (período de instalación, entrenamiento, etc.).
A Nivel Táctico deben tomarse las siguientes decisiones fundamentales:
 Equipos de fabricación.
 Equipos de manutención.
 Diseño de almacenes.
 Volumen de expediciones.
 Dimensionamiento de la flota de transporte.
 Políticas de distribución.
 Volumen y naturaleza de inventarios en diversas localizaciones.
3. Planificación Operacional: Se orienta a conseguir una utilización eficiente de los recursos disponibles y su
horizonte es siempre de corto plazo, medido normalmente en semanas o días.
A Nivel Operacional deben tomarse las siguientes decisiones fundamentales:
 Programación de aprovisionamiento.
 Programación de distribución.
 Asignación de carga a los vehículos.
 Asignación de transportistas.
 Programación de rutas de reparto.
 Control operativo del flujo de productos.
 Esta parte del Proceso Logístico va íntimamente relacionada con el modelo de distribución definido, la
organización y los medios disponibles, existiendo soportes informáticos para ayudar a la toma de decisiones.
(Anaya)

Anaya (Pag. 35)

1.3.5. Trade-offs Económicos:

En el ámbito de la logística, “Trade-off” es aquella Solución de Compromiso que trata de dar satisfacción a intereses
habitualmente contrapuestos en la empresa, encontrando así una solución económicamente más rentable en su
conjunto y con el mínimo deterioro de los referidos intereses funcionales.
Cuando no se establece un procedimiento automático de “Trade-off” se produce el fenómeno denominado “sub-
optimización”, en el sentido de que cada departamento o división funcional de la empresa trata de optimizar sus
resultados sin tener en cuenta los intereses globales de la compañía.
Un “Trade-off” no significa necesariamente una optimización del conjunto, ya que el óptimo en el sentido puramente
ortodoxo, raramente se consigue. El problema de la sub-optimización aparece tanto a nivel funcional como departamental,
ya que cada individuo trata de maximizar su propia performance.
Típicamente, pueden destacarse los siguientes conflictos inter-funcionales:
a) Marketing desea:
 Altos niveles de stocks y descentralizados en pos de maximizar los servicios al cliente.
 Proliferación de productos y máxima flexibilidad industrial.
b) Finanzas desea:
 Bajo nivel de inversiones y gastos.
 Niveles óptimos de inventarios y de fácil control en procura de evitar sus obsolescencias.
c) Fabricación desea:
 Programación de la producción a largo plazo.
 Grandes series de fabricación en procura de una alta utilización de equipos y bajos costes de producción.
d) Distribución desea:
 Almacenaje económico y transportes a carga completa en pos de conseguir economías en la distribución.
 Rapidez de entrega en detrimento de economías de transporte.
En logística es preceptivo un proceso de “Trade-off” para eliminar conflictos funcionales a través de un análisis, evaluación
y negociación con las partes implicadas y así, encontrar una gestión logística óptima, con mínimos costes totales posibles
para la empresa.
Como “Trade-offs” básicos de logística cabe mencionarse:
 Nivel de stock requerido (stocks normativos) VERSUS Costes de ventas perdidas por inexistencias (stock-out).
 Volumen y frecuencia del pedido de compra VERSUS Coste de tramitación de cada pedido.
 Frecuencia de entrega a clientes VERSUS Coste de transporte por cargas incompletas de vehículos.
 Estrategias de volumen de producción VERSUS Variabilidad de la demanda de productos fabricados. (Anaya)

1.3.6. Eficiencia Operativa:

El Flujo de Materiales a lo largo del llamado “Eje del Producto”, o sea, desde su punto de origen hasta su punto de
destino, da lugar a una serie de operaciones de las cuales unas se caracterizan porque añaden un valor al producto desde el
punto de vista del cliente, mientras que otras actividades implican solamente un coste, sin añadir ningún valor desde el
punto de vista del cliente (almacenajes, preparación de pedidos, etc.). Los japoneses en términos del “Just in Time”, lo
denominan como “Despilfarros”, siendo un objetivo logístico su eliminación o reducción al máximo posible de estas
operaciones no productivas.

Anaya (Pag. 38)

Con el empeño de reducir costes con aumento del grado de servicio al cliente, las principales técnicas que se aplican
en la logística tienen como denominador común la reducción de dos factores fundamentales:
 Factor Tiempo (Lead time)
 Factor Espacio (Volumen).
Así pues, cuando en Gestión de Stocks se habla de Niveles de Stocks Normativos, Sistemas Integrados de Reposición
(Quick-Response), Just in Time (JIT), etc.; en definitiva, lo que se busca es minimizar los Niveles de Existencias (alta
rotación de stocks), con una drástica reducción de los ”lead-times”, afectando al espacio (m2 o m3 de almacenaje) y, en
definitiva, a los costes de la infraestructura requerida.
Las técnicas de organización y racionalización de almacenes tienden a reducir Espacio y aumentar Tiempos de Respuesta;
lo mismo ocurre con técnicas de normalización de empaquetado, sistemas de contención de productos (pallets,
contenedores, etc.).
La ubicación física de almacenes, gestión automática de pedidos, optimización de rutas de reparto, etc., tienen como
objetivo básico: la reducción del “lead-time”.
En definitiva, cuando la logística señala: “Máxima rapidez del flujo de materiales con mínimos costes
operacionales”, lo único a procurarse es:
“Reducir los “Lead-times” y aumentar la rotación de stocks”.
Por efecto inducido, se obtienen mejoras en los servicios, reducción de espacios y costes infraestructurales que lo soporten.
(Anaya)

1.4. GESTIÓN LOGÍSTICA EN LA EMPRESA:

1.4.1. Evolución de la Logística en la Empresa:

Las primeras dudas del concepto puro de logística se plantean sobre cuál es la misión y marco de actuación de un
Responsable de Logística; si se trata de una función staff o de apoyo o si tiene una responsabilidad ejecutiva, cuál debería
ser su posición en el organigrama de la empresa, cuál es su misión, etc.
Por otro lado, si a un Responsable de Logística se le hace depender de la Dirección Comercial o de una Dirección General
de Almacenaje y Transporte, su ámbito de actuación se limitaría a cuestiones de racionalización de espacios y organización
del transporte; o si trabajara para la Dirección Técnica, se ocuparía de procesos industriales, JIT, MRP, etc., ignorando en
cualquier caso el comportamiento global de la Cadena Logística.
a) Etapa Primaria: Dispersión de actividades logísticas.
Caracterizada porque las actividades logísticas están diluidas entre diferentes áreas funcionales, sin que exista una
interconexión formal de las mismas, ajustándose a un esquema organizativo similar al que se pone como ejemplo
en el gráfico, donde los recuadros sombreados corresponden a funciones básicamente de carácter logístico.
Esta etapa se caracteriza porque funciones clave como:
- Diseño y lanzamiento de nuevos productos.
- Diseño de envases y embalajes.
- Estandarización de sistemas de codificación e identificación.
- Normalización de pallets y sistemas de contención, etc.
Todavía quedan fuera de un concepto integral de la logística.
 Anaya (Pag. 42)

b) Etapa Secundaria: Organización logística por funciones no integradas.

En esta etapa se identifica una cierta especialización funcional en el tratamiento del Flujo de Materiales, tanto en el
sector industrial, con la aparición del “Material Manager”, como en el sector de distribución, con la figura de un
Director de Almacenaje y Transporte; si bien las diferentes actividades logísticas no están integradas desde el
punto de vista de la información que las generan.

Anaya (Pag. 43)

 c) Etapa de Integración de la Logística Interna:
Aquí aparece la figura del Director de Logística o Director de Operaciones (Logistic Manager), que depende del
primer nivel de la empresa, y con todas las funciones logísticas diferenciadas e integradas a través de un sistema de
información apropiado.

Anaya (Pag. 44)

El perfil profesional del “Logístico” evoluciona en consonancia con la Estructura Organizativa de la empresa. En las
Etapas Primaria y Secundaria de desarrollo, el responsable de las funciones logísticas tiene un carácter eminentemente
técnico y de especialización; mientras que en la Etapa de Integración, el Director Operativo tiene un carácter más de
“Manager” y menos de especialista, cuya principal misión es fijar objetivos, políticas y prioridades en el desarrollo logístico
de le empresa, y sobre todo, la coordinación y control de las diferentes funciones operativas que están a su cargo. (Anaya)

1.4.2. Indicadores de Gestión Logística.

El Proceso Logístico comienza con la fijación de objetivos para la totalidad de las actividades empresariales, seguida por los
correspondientes “targets” en términos logísticos.
Los “Targets” o Planes de Acción se establecen para conseguir una serie de mejoras en aspectos concretos, tales como:
 Grado de servicio al cliente.
 Flexibilidad industrial.
 Reducción de “lead-times”.
 Flexibilidad de suministros.
 Flexibilidad del plan de ventas.
 Nivelación y reducción de stocks.
 Rapidez de suministros a los clientes, etc.
En consecuencia, se desarrollan una serie de planes y acciones concretas para conseguir dichos objetivos de mejora (Plan
Logístico).
A fin de que la dirección pueda controlar y comprobar la evolución y consecución de esos planes y objetivos, se definen
unos criterios para medir la “performance global del negocio” en términos logísticos a lo largo del denominado “Eje del
Producto” o “Cadena Logística”.
Estos indicadores de gestión, denominados “Performance Indicators” (P.I.), constituyen uno de los instrumentos más
potentes para la consecución de los referidos objetivos logísticos y se exige que:
 La información que proporcionan los P.I`s debe ser siempre de naturaleza cuantitativa y orientados a una diagnosis
de la situación objeto de mejora.
 El instrumento de medida a aplicar (P.I.) debe ser simple, sencillo e inequívoco de interpretar, teniendo siempre en
cuenta la interdependencia de las varias actividades a lo largo de la Cadena Logística.
 Su elaboración y publicación debe estar objetivada lo máximo posible; es decir, asignada a una determinada
función o responsabilidad concreta y orientada a un auténtico Control de la Gestión.
Los principales indicadores (P.I.) que pueden utilizarse en el Control de Gestión Logística en el Sector de Distribución son:
a) Grado de Servicio (G.S.): Índice de disponibilidad de stocks, medido a nivel de ítem o referencia comercial.
G.S.= (Unidades Servidas /Unidades Solicitadas) * 100
A efectos de publicación, este dato conviene promediarlo a Nivel Familia de Productos.
b) Lead-Time de Pedidos Pendientes (L.P.P.): Tiempo medido de suministro de los pedidos pendientes de entrega
por falta de stocks.
c) Tiempo de Ciclo de Suministros (T.C.S.): Tiempo que media desde que un cliente solicita un pedido hasta que lo
recibe en sus almacenes o puntos de destino.
Este dato se suele dar como promedio ponderado a nivel de zonas o segmentos de mercado.
Conviene distinguir entre tiempo de recepción, tramitación del pedido, despacho de la mercancía en almacén y
transporte.
d) Indicador de Nivel de Stocks (I.N.S.): Stock Promedio Mensual o Posición del Stock al final del mes, como
porcentaje (%) del Stock Normativo.
Este dato se suele facilitar a Nivel de Familia de Productos.
e) Fiabilidad de Entregas: Es el porcentaje de casos, en que un pedido no se entrega en la fecha prevista
Índice de Fiabilidad = 1 – Índice de Fallos
El Índice de Fallos es igual al porcentaje (%) de pedidos no entregados en fecha prevista (más o menos una
tolerancia admitida).
f) Fiabilidad del Plan de Venus: Demanda real de un producto, como un porcentaje (%) de la demanda prevista. Se
suele tomar un promedio a Nivel de Familia de Productos. (Anaya)

1.5. CADENA DE SUMINISTRO:

La Cadena de Suministro es un subsistema clave de la Cadena de Valor que se centra sobre todo en el movimiento de
artículos y materiales físicos, junto con la información de apoyo a través de los procesos de suministro, producción y
distribución; en tanto, que una Cadena de Valor tiene un alcance más amplio y agrupa todos los servicios previos y
posteriores a la producción con objeto de crear y entregar todo el Paquete de Beneficios al Cliente (PBC).
Las Cadenas de Suministro tratan sobre todo de velocidad y eficiencia; un mal desempeño de la cadena perjudica los
objetivos de la empresa y es fácil que ocasione la pérdida de clientes, individuales o grandes mayoristas (cadenas de
supermercados). Su proceso sugiere que las empresas deben comenzar con entender a clientes y mercados, el diseño de
procesos con el empleo eficaz de tecnologías de medición e información, así como construir relaciones con proveedores.
Conforme las líneas de productos y los mercados de una empresa cambian o se expanden, el diseño o rediseño de la cadena
se convierte en un aspecto crítico.
El propósito fundamental de una Cadena de Suministro es coordinar el flujo de materiales, servicios e información
entre sus elementos a fin de maximizar el valor para el cliente. Las funciones clave por lo general incluyen ventas y
procesamiento de pedidos, transporte y distribución, operaciones administración de inventarios y materiales, finanzas y
servicio al cliente. Las cadenas deben centrarse en el aprovechamiento de la información sobre la demanda a fin de
determinar mejor los niveles de producción con el fin de reducir los costos, integrar de forma estrecha el diseño,
desarrollo, producción, distribución y marketing; y proporcionar más personalización con el objeto de satisfacer a
los clientes cada vez más exigentes. En este sentido, una Cadena de Suministro es un sistema integrado que requiere
mucha coordinación y colaboración entre los distintos actores que inciden en ella.
Por lo general, una Cadena de Suministro que produce bienes consiste en proveedores, fabricantes, distribuidores,
minoristas y clientes. Las materias primas y los componentes se ordenan a los proveedores y deben transportarse a las
instalaciones de manufactura para que ingresen a los procesos productivos y se ensamblen en bienes terminados. Dichos
bienes se embarcan a los distribuidores que operan los Centros de Distribución (CD). Dichos CD’s son almacenes que
actúan como intermediarios entre las fábricas y los clientes, envían los productos a las tiendas al menudeo en las que éstos
quedan a disposición de los clientes, o los llevan directamente a ellos. En cada fábrica, CD y tienda al menudeo, por lo
general, se mantiene un inventario para mejorar la disponibilidad y satisfacer la demanda con rapidez.

Collier /Evans (Pag. 357)

Conforme disminuyen los niveles de inventario, las órdenes se envían a la etapa anterior al proceso para reabastecer las
existencias. Las órdenes se pasan a la Cadena de Suministro, se emplean en cada etapa y continúan a la siguiente. El
proceso de “Cruce de Andén” es aquel en que los bienes manufacturados se desembarcan de la fábrica de que
proceden, se mantienen en las plataformas de descarga (pero no se envían al almacén) y se vuelven a cargar con
rapidez para enviarlos a clientes individuales. La “Descarga Cruzada” trata de minimizar el manejo y costos
innecesarios. En ciertos casos la clasificación se hace en el camión, con lo que se evita la carga y descarga en la plataforma.
No todas las Cadenas de Suministro tienen cada una de las etapas señaladas anteriormente!!!
Los Fabricantes Originales de Equipo (OEM) dependen de una red de proveedores y es frecuente que tengan Cadenas de
Suministro complejas (industria automotriz). La fabricación de un automóvil es un proceso muy complejo que requiere
coordinación de una multitud de partes y componentes de muchos proveedores distintos.

Collier /Evans (Pag. 359)

Los proveedores de la Línea 1 son quienes suministran componentes para el ensamble final (asientos, tableros, sistemas de
suspensión, etc.). Ellos dependen a su vez de una red de proveedores más pequeños (Línea 2) de componentes y partes, y
así sucesivamente. (Collier)
Se pueden identificar cuatro etapas en la evolución de la Cadena de Suministro:
1. Era de la Creación:
El término Gestión de la cadena de Suministro se acuñó por primera vez en USA, al principio de la década de los
´80 e incluía las necesidades de:
 - Cambios a gran escala.
- Reingeniería de sistemas de producción.
- Reducción de lotes de fabricación Atención a las prácticas japonesas de gestión (por ej.:JIT).
2. Era de la Integración:
Esta era se potenció con el desarrollo de los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) en los años `60 y
posteriores, desarrollados en los años `90 por la introducción de los sistemas ERP (Enterprise Resources Plannig),
Esta etapa continúa su desarrollo con la expansión de los sistemas basados en Internet y se caracteriza por:
- Incremento del valor añadido.
- Reducción de costes a través de la integración.
3. Era de la Globalización:
Esta etapa se caracteriza por la atención que se presta a los sistemas globales de relación entre proveedores y la
expansión de la cadena que trasciende no sólo los límites nacionales, sino intercontinentales. Los objetivos:
- Incrementar las ventajas competitivas.
- Reducir los costes.
4. Era de la Especialización:
La industria en general, en los años ´90, empezó a centrar su atención en la llamada “la esencia de su
competitividad”, adoptando un modelo de especialización, de tal manera que las empresas abandonan el sistema de
integración vertical subcontratando a otras empresas todas aquellas actividades empresariales que no forman la
parte sustantiva de su negocio ni de su especialización. Este cambio implica entender la Cadena de Suministro
buscando relaciones de colaboración con Cadenas Especializadas en el suministro (Operadores Logísticos).
Los Modelos de Especialización dan lugar a redes de fabricación y distribución, compuestas por múltiples Cadenas
de Suministros Específicos para productos, proveedores y clientes, que trabajan juntos con el diseño, fabricación,
venta y posventa de productos.
Este conjunto de socios (Partners) puede cambiar de acuerdo con un determinado mercado, región o canal; dando
así, lugar a una proliferación de “Trade partners”, cada uno con sus propias características y demanda.
La especialización de la Cadena de Suministro permite a las empresas mejorar su competencia global de la misma
forma que lo hicieron los fabricantes y distribuidores subcontratados, permitiendo así centrar su atención en la
esencia competitiva de su negocio.
El proceso de integración de las Cadenas de Suministro implica un trabajo de colaboración entre compradores y
suministradores, desarrollo conjunto de productos, desarrollo de sistemas de información compartidos.
Hay que tener en cuenta que una Cadena de Suministro no se genera espontánea como consecuencia de una “idea
empresarial”, sino que es el resultado de una serie de absorciones, fusiones y estrategias empresariales en las cuales
hay siempre “Empresas Dominantes y Empresas Dominadas”, como es el caso de la industria auxiliar en
general. De tal manera que estas “empresas dominantes”, líderes en el mercado, son las que ven imponiendo una
cierta configuración formal de la cadena de Suministro. (Anaya)

1.6. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO:

La Administración de la Cadena de Suministro es la integración de actividades en la compra de materiales y

servicios, para transformarlos en bienes intermedios y productos acabados, y entregarlos al cliente. Estas actividades
incluyen, además de compras y subcontratación, muchas otras funciones para la relación con proveedores y distribuidores.
Las actividades de la administración de la cadena se relacionan con contabilidad, finanzas, marketing, operaciones, etc.
La clave de una Administración de la Cadena de Suministro efectiva es hacer a los proveedores “socios” en la
estrategia de la empresa para satisfacer un mercado siempre cambiante!!!

Render/Heizer (Pag. 414)

Para asegurar el apoyo de la Cadena de Suministro a la estrategia de la empresa, es necesario tomar en cuenta los aspectos
de la cadena que se muestran en la Tabla. Igual que la Estrategia de Operaciones apoya a la Estrategia Global de la
compañía, la Cadena de Suministro se diseña para apoyar la Estrategia de Operaciones. Una estrategia de bajo costo o
rápida respuesta exige distintas cuestiones de una cadena que una estrategia de diferenciación. La estrategia debe integrar la
estrategia elegida hacia arriba y hacia abajo de la Cadena de Suministro, y esperar que esa estrategia sea distinta para los
diferentes productos y cambie conforme los productos transitan por su ciclo de vida. (Render)

Render/Heizer (Pag. 415)

La Administración de la Cadena de Suministro (SCM) es la administración de todas las actividades que faciliten el
cumplimiento de la orden realizada por un cliente de un bien manufacturado con el objeto de lograr que el cliente
quede satisfecho a un costo razonable. Esto no sólo incluye las funciones obvias de administrar los materiales dentro de
una Cadena de Suministro, sino también los flujos de información y dinero necesarios para coordinar las actividades. La
característica única de la SCM es que, mientras que es común que los gerentes de materiales y logística se centren en
actividades en el ámbito de de sus procesos de compra, manufactura y distribución; la gerencia de la Cadena de Suministro
requiere una comprensión clara de las interacciones entre todas las partes del sistema.
El Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (ROCS) se funda en cinco funciones básicas que
participan en la administración de dicha cadena, y proporciona una estructura excelente para entender el alcance de la
Administración de la Cadena de Suministro.
1. Planear: Desarrollar una estrategia que equilibre los recursos con los requerimientos, establezca y comunique los
planes para toda la Cadena de Suministro. Esto incluye políticas administrativas y alinear el plan de la cadena con
los planes financieros.
2. Abastecer: Procurar bienes y servicios para cumplir la demanda planeada o la real. Esto incluye identificar y
seleccionar los proveedores, programar entregas, autorizar pagos y administrar el inventario.
3. Fabricar: Transformar bienes y servicios a su estado final para satisfacer la demanda. Esto incluye programar la
producción, administrar los trabajos en proceso, probar, empacar y entregar el producto.
4. Entregar: Administrar los pedidos, el transporte y la distribución a fin de proveer los bienes y servicios. Esto
incluye a todas las actividades de administración de órdenes, desde porcesar las que hacen los clientes hasta enviar
los pedidos, administrar los bienes en los Centros de Distribución (CD’s) y facturar al cliente.
5. Devolver: Devoluciones de los clientes; mantenimiento, reparación y remodelación; además de tratar con los
bienes excedentes. Esto incluye autorizar, recibir, verificar, eliminar y sustituir las devoluciones.
Estas funciones describen las actividades principales de la Administración de la Cadena de Suministro, pero es importante
observar que no se pueden ejecutar con eficiencia sin entender y segmentar a los clientes, personalizar la cadena para cada
segmento, escuchar y responder a las señales del mercado, diferenciar el producto en forma tan apegada al cliente como sea
posible, desarrollar sociedades estratégicas con los proveedores, usar con sabiduría la tecnología y medir el desempeño.
(Collier)
La Administración de la Cadena de Suministro consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la “Administración
del Flujo” completo de información, materiales y servicios, partiendo de los proveedores de materias primas,
pasando por las fábricas y almacenes hasta llegar al consumidor final. El término Cadena de Suministro viene de una
imagen relacionada con la forma en que las organizaciones se encuentran vinculadas desde la perspectiva de una compañía
específica.
Advierta el vínculo que existe entre los proveedores que llevan a cabo operaciones de entrada, de manufactura y de servicios
de apoyo, que transforman las entradas en productos y servicios, y entre los distribuidores y proveedores de servicios
locales que “localizan” el producto. La Localización puede consistir estrictamente en la entrega del producto o en
algún otro proceso involucrado que adapta el producto o servicio a las necesidades del mercado local. Muchas
compañías consiguen ventajas competitivas importantes al configurar y manejar sus operaciones de Cadena de Suministros.
También debe señalarse que un buen diseño de una Cadena de Suministro para una compañía quizás no funcione
para otra!!! (Chase)
 Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 407)

La Administración de la Cadena de Suministro tiene el propósito de sincronizar las funciones de una empresa con
las de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e información, con la demanda del cliente.
Implica coordinar funciones clave de la empresa, como marketing, finanzas, ingeniería, operaciones y logística.
Un propósito fundamental de la Administración de la Cadena de Suministro consiste en controlar el inventario,
administrando los flujos de materiales. El inventario es una acumulación de materiales que se utiliza para satisfacer la
demanda de los clientes o apoyar la producción de bienes o servicios. En conjunto, las tasas de los flujos de entrada de
insumos de materiales, partes componentes, suministros de oficina o un producto terminado; y salida de materiales
demandados, ya se trate de los pedidos de clientes que desean determinados productos terminados o los requisitos de partes
componentes o suministros para ofrecer soporte a la producción de un bien o servicio, determinan el nivel del inventario.
Los inventarios se elevan cuando el flujo de material de entrada es mayor que el flujo de salida y descienden cuando el flujo
de salida es mayor que el flujo de entrada.
Los inventarios existen en tres categorías agregadas, que resultan útiles para propósitos de contabilidad.
 Materias Primas (RM). Son inventarios indispensables para la producción de bienes/servicios. Se considera que
esos inventarios son insumos para los procesos de transformación que generen productos o servicios.
  Trabajo en Proceso (WIP). Consiste en elementos, como componentes o ensambles, necesarios para elaborar un
producto final en el rubro manufacturero.
 Bienes Terminados (FG). Son los artículos que se venden a los clientes de la empresa y de hecho pueden ser las
materias primas para otras empresas.
Es posible tener inventarios en diferentes formas y en diversos puntos de almacenamiento. Proveedores como fabricantes
tienen materias primas que están en la planta, pasan por uno o varios procesos que las transforman en diversos niveles de
inventario WIP. El procesamiento final de este inventario proporciona como resultado final inventarios de bienes
terminados, que suelen almacenarse en la planta, en el centro de distribución y en locales destinados a la venta al detalle.
En la actualidad, las compañías dependen más que nunca de proveedores que están establecidos en distintas partes del
mundo. En virtud de que los materiales representan un componente muy grande del valor monetario de las ventas, las
compañías pueden obtener cuantiosas ganancias si consiguen una reducción de un pequeño porcentaje del costo de sus
materiales. Esta es una de las razones por las cuales la Administración de la Cadena de Suministro se está convirtiendo en
un arma competitiva clave. (Krajewsky)
A medida que las empresas integran más las Cadenas de Suministro obtienen eficiencias importantes. El ciclo de los
materiales –al fluir de proveedores a producción, almacén, distribución y clientes- se realiza en organizaciones separadas y a
menudo muy independientes. Por tanto, existen ciertos aspectos administrativos que pueden generar serias ineficiencias.
 Acuerdo Mutuo sobre las Metas. Una Cadena de Suministro requiere no sólo un acuerdo sobre los términos
contractuales de una relación compra-venta. Es necesario que los socios valoren el hecho de que el consumidor
final es la única entidad que invierte dinero en la Cadena de Suministro. Por tanto, es vital que las organizaciones
participantes establezcan el entendimiento mutuo sobre su misión, estrategia y objetivos. El propósito de una
Cadena de Suministro Integrada es agregar valor económico y maximizar el contenido total del producto.
 Confianza Mutua. Es un elemento crucial para una Cadena de Suministro efectiva y eficiente. Los miembros de
una cadena deben establecer una relación que comparte la información, sobre la confianza mutua. Es más probable
que las relaciones con el proveedor tengan éxito si se comparten los riesgos y los ahorros en los costos, donde la
investigación del cliente final, el análisis de ventas, los pronósticos y la planeación de la producción son
actividades conjuntas.
 Culturas Organizacionales Compatibles. Una relación positiva éntrelas organizaciones que compran y venden,
que proviene de culturas organizacionales compatibles, puede significar una verdadera ventaja para el
funcionamiento de la Cadena de Suministro. Un líder en una de las dos empresas promueve los contactos formales
e informales, y esos contactos contribuyen a la sintonía de las culturas organizacionales y fortalecen la relación.
El Gerente de Operaciones maneja una Cadena de Suministro formada por especialistas independientes, cada uno de los
cuales procura satisfacer a sus propios clientes por una utilidad. Esto conduce a acciones que pueden no optimizar toda la
cadena. Por otro lado, la Cadena de Suministro está colmada de oportunidades para reducir el desperdicio y destacar el valor
agregado. (Render)

1.6.1. Administración de Materiales.

La Administración de Materiales se ocupa de las decisiones referentes a compra de materiales y servicios,
inventarios, niveles de producción, pautas de formación de personal, programa de trabajo y distribución.
Tradicionalmente, las organizaciones han dividido la responsabilidad de la administración de materiales en tres
departamentos: compras, control de producción y distribución. En esta forma de organización, llamada Estructura
Segmentada, el gerente de cada uno de estos departamentos rinde cuentas a una persona diferente, exigiendo un enorme
grado de coordinación para generar un sistema de suministro competitivo. A fin de centralizar la mayoría de las tres tareas
de la Administración de Materiales en un solo departamento y elevar al gerente de éste a una posición más elevada dentro la
compañía, muchas empresas se han reestructurado hacia las llamadas Estructuras Integradas y el nuevo departamento
unificado recibe el nombre de “Gerencia de Materiales”, y otras veces Gerencia de Logística.
La mayoría de las empresas, emplea estructuras híbridas, en las que normalmente dos o tres departamentos rinden cuentas al
mismo ejecutivo; con frecuencia, el departamento de distribución sigue rindiendo cuentas a marketing. Aún cuando la
estructura organizacional y la jerarquía administrativa ayudan a integrar las decisiones y actividades en la Administración de
Materiales, se sigue requiriendo un grado considerable de coordinación interfuncional.
1. Compras suele ser responsable de trabajar con los proveedores para garantizar el flujo deseado de entrada de
materiales y servicios; también puede ser responsable de los inventarios de materias primas.
2. Control de Producción está a cargo de determinar las cantidades que será necesario producir y programa las
operaciones de las máquinas y los empleados directamente responsables de la producción del bien o servicio
deseado.
3. Distribución es responsable del flujo de salida de materiales, desde la empresa hasta los clientes que los aguardan;
también puede estar a cargo de los inventarios de bienes terminados y de la selección de proveedores de transporte.
Así pues, la Gerencia de Materiales es responsable de coordinar los esfuerzos de compras y distribución. (Krajewsky)

Krajewsky/Ritzman (Pag. 458)

1.6.2. Niveles de Cadenas de Suministro.
La Cadena de Suministro puede ser muy complicada, pues en realidad muchas compañías tienen cientos o incluso
miles de proveedores. Otras empresas, que fabrican productos de acuerdo con las especificaciones del cliente no suelen
tener centros de distribución como parte integral de sus Cadenas de Suministro y ofrecen a menudo los productos
directamente a sus clientes. Con frecuencia, los proveedores son identificados según su posición en la Cadena de
Suministro. Los proveedores del Nivel 1 proporcionan materiales o servicios que la empresa utiliza directamente; los
proveedores del Nivel 2 abastecen a los proveedores del Nivel 1, y así sucesivamente.
El rendimiento de numerosos proveedores determina el flujo de materiales de llegada y de actuar, todos ellos,
independientemente, nunca se ajustarían a los cambios introducidos en los programas de la empresa. Así, se hace necesario
tener un grado de control sobre los proveedores.
a) Una forma de obtener dicho control consiste en comprar acciones suficientes para controlar a los principales
proveedores de la empresa (Integración Vertical hacia Atrás); de esa forma se logra asegurar su propia prioridad
con el proveedor y así tendrán más fuerza sus intentos de mejorar la eficiencia y la productividad.
b) Otro enfoque consiste en celebrar acuerdos con los proveedores de Nivel 1, a fin de hacer que asuman la
responsabilidad por el rendimiento de sus respectivos suministros. Los proveedores de Nivel 1 incorporan un
conjunto de directrices uniformes que la compañía aplica a toda la Cadena de Suministro, y estos, a su vez,
celebran dichos acuerdos con sus propios proveedores. (Krajewsky)

Krajewsky/Ritzman (Pag. 459)

1.6.3. Cadenas de Suministro para Proveedores de Servicios.
Los proveedores de servicios tienen que comprar el equipo, los suministros y los servicios que necesitan para producir sus
propios servicios. Los servicios públicos necesitan sustituir el equipo de campo que falla y llegan a destinar hasta la mitad
de sus egresos por concepto de compras en la adquisición de servicios de soporte, como mantenimiento de instalaciones,
servicios de conserjería y elaboración de programas de computadora. La Administración de la Cadena de Suministro brinda
a los proveedores de servicios la oportunidad de acrecentar su competitividad. (Krajewsky)

1.6.4. Efectos Forrester y Bullwhip (Efecto Látigo de Toro).

La Figura (a) presenta un segmento de la Cadena de Suministro que incluye a tres empresas, donde la Empresa A atiende a
dos clientes. La información fluye desde A hacia B, y de B a C, frecuentemente con retraso. Además la información de la
empresa A, que llega al fondo de la cadena, está distorsionada a menudo a causa de las políticas de compra de la Empresa
B, que se reflejan en la adquisición de sus materiales de la Empresa C. Por eso, la empresa C, tiene que adquirir cierta
flexibilidad en lo referente al volumen, aún cuando forme parte de la cadena de Suministro eficaz.
La Figura (b) muestra que un incremento relativamente a corto plazo en la demanda de la Empresa A puede dar lugar a
fluctuaciones considerables en los volúmenes de materiales requeridos de la Empresa C. Si la empresa B juzga
erróneamente que el aumento observado en el volumen requerido por la Empresa A, anuncia un incremento a largo plazo y
pide una gran cantidad de material de la Empresa C. Seguramente, la cantidad que solicite en su siguiente pedido será más
reducida porque sus niveles de inventario serán demasiado altos, provocando así fluctuaciones a la Empresa C. (Krajewsky)

Krajewsky/Ritzman (Pag. 480)

Al hablar de Actividades Tácticas de la Cadena de Suministro se ha mencionado el “Forecast” y la Planificación de la

Demanda, como dos de los elementos más importantes a compartir entre los diferentes agentes que configuran la
mencionada Cadena, cuyo objetivo final es conseguir un flujo de materiales lo más optimizado posible a partir de mejoras
en la eficiencia operativa, reducción de inventarios, ahorro de costes de transporte y costes de distribución, con una
disminución drástica del “Lead-time” acumulado y mejora del servicio.
En términos amplios, “Forecast” significa todo sistema de previsión de un hecho futuro que por su naturaleza es
incierto y aleatorio. De forma específica se habla de “Forecast de Ventas” para referirse a un sistema de previsión de la
demanda, independientemente del mecanismo que se haya elegido para el cálculo de la misma.
Mencionando el conocido “Juego de Barriles” (Beer Game), la información se deteriora a medida que se transmite a los
diferentes eslabones de la Cadena de Suministro, creando un efecto inducido en la Gestión de Inventarios que se refleja en
la acumulación y/o rotura de los stocks en almacén. Forrester (1989), analizando una Cadena de Suministro en sus distintos
niveles, observó un pequeño cambio en el patrón de la demanda a nivel del consumidor final se magnifica “aguas arriba”,
cada vez más en los procesos de distribución, producción y aprovisionamiento de la cadena.
Este fenómeno, conocido como el Efecto Forrester, se debe a problemas derivados de la Existencia de Tiempos de
Suministro (Not zero lead-time) y a la falta de exactitud de las previsiones realizadas entre los diferentes agentes que
intervienen en la cadena. En otras palabras y por ejemplo:
“Si la demanda aumentó en 5% más de lo previsto, la empresa se aprovisiona en 7% de lo habitual, para atender a la
demanda y no quedar sin stocks en almacén”.

Anaya (Pag. 248)

H.L. Lee (1997) identificó que la distorsión de la demanda con respecto a la venta debido al “Efecto Forrester” se amplifica
aún más debido a otros efectos que pueden darse de forma simultánea en la cadena de Suministro, tales como:
1. Loteo de pedidos.
2. Fluctuación de precios.
3. Racionamiento de productos terminados.
4. Escasez de productos terminados.
En consecuencia, se denomina “Efecto Bullwhip” a la amplificación de la variabilidad de la demanda de aquellos
productos que, debido al “Efecto Forrester”, producen a la vez la combinación de alguno de los cuatro factores
mencionados.
Ante este panorama, se han desarrollado diferentes modelos basados en el concepto de Dinámica de Sistemas; aunque
como todos los modelos más o menos sofisticados, implican la existencia de una serie de restricciones y limitaciones que
hacen difícil sus aplicaciones.
En algunos casos, la utilidad de estos modelos se centra, en ofrecer diferentes escenarios ante diferentes hipótesis de cambio
de los parámetros que los configuran. (Anaya)
El “Efecto Látigo de Toro” ocurre cuando los pedidos se transmiten de minorista a mayorista y al fabricante con
fluctuaciones que aumentan en cada paso de la secuencia. El “Latigazo” de las fluctuaciones en la Cadena de
Suministro aumenta los costos asociados con inventarios, transportes, embarques y recepción., mientras que disminuye el
servicio al cliente y la rentabilidad. Aún cuando los pedidos de las tiendas tienen poca fluctuación, las variaciones aumentan
conforme los pedidos se mueven por toda la Cadena de Suministro. Para el momento en que se hacen los pedidos iniciales
de materias primas, la variabilidad puede ser sustancial. (Render)
El desempeño de una Cadena de Suministro, en términos de costos y de servicios, padece con frecuencia de un fenómeno
conocido como “Efecto Látigo”, que se ha observado en la mayoría de las industrias, que incrementa el costo y reduce el
servicio al cliente. El “Efecto Látigo de Toro” resulta de la Ampliación de la Orden en la Cadena de Suministro.
La Ampliación de la Orden es un fenómeno que ocurre cuando cada miembro de una Cadena de Suministro “ordena
más” para amortiguar su propio inventario. En el caso de un distribuidor esto significa ordenar bienes terminados extra y
para un fabricante es que se ordenan materias primas o partes adicionales. En la Figura se ilustra la Ampliación de la
Orden, donde se presentan las órdenes en comparación con las ventas para determinado producto. La amplitud de las ventas
a lo largo del tiempo es más pequeña que la variación en la cantidad de la orden. En este caso, el distribuidor ordena
cantidades adicionales como cobertura contra la incertidumbre en la entrega o en otros factores, como los aumentos súbitos
de demanda. (Collier)

Collier/Evans (Pag. 368)

La Ampliación de la Orden se incrementa conforme se avanza por la Cadena de Suministro a partir del cliente minorista.
Aumentos pequeños en la demanda de los clientes ocasionarían que los CD’s incrementen sus inventarios. Lo que genera
hacer órdenes más grandes o más frecuentes a la manufactura, la que a su vez, incrementará sus compras de materiales y
componentes a los proveedores. Debido a los Tiempos de Ciclo de la Orden y Entrega entre cada elemento de la cadena, en
el momento en que el suministro incrementado alcanza al CD, la demanda del cliente tal vez haya disminuido o incluso
desaparecido, lo que resulta en un exceso de suministro. Esto disparará una reducción de las órdenes hacia atrás de la
Cadena de Suministro, y resultará en un faltante de éste en una fecha posterior. En esencia, las brechas de tiempo asociadas
con el flujo de información y materiales ocasionarán un desacoplamiento entre la demanda real de los clientes y la
capacidad de la cadena para satisfacerla, ya que cada uno de sus componentes trata de administrar sus operaciones desde su
propia perspectiva. Esto da como resultado grandes oscilaciones de inventario en la Red de la Cadena de Suministro y
caracteriza el “Efecto Látigo de Toro”.
En la actualidad muchas empresas ya toman medidas para contrarrestar esos fenómenos, mediante la modificación de la
infraestructura de la Cadena de Suministro y los procesos de operación.
 En vez de ordenar con base en las fluctuaciones observadas de la demanda de la etapa siguiente de la Cadena de
Suministro (que está amplificada por otras etapas posteriores), todos los miembros de la cadena debe usar los
mismos datos de demanda en el punto de ella que esté más cerca al cliente (Punto de Venta).
 Se incluye el empleo de tamaños de orden más pequeños, lo que estabiliza las fluctuaciones del precio. (Collier)

1.6.5. Desarrollo de Cadenas de Suministro Integradas.

Existen tres aspectos que complican el desarrollo de una Cadena de Suministro eficiente e integrada:
 Optimización Local. Los miembros de la cadena tienden a centrarse en maximizar la utilidad local o minimizar el
costo inmediato, basados en su conocimiento limitado. Ligeros repuntes en la demanda se compensan de sobra
porque ninguno quiere quedarse corto. De manera similar, se compensan de sobra las ligeras caídas en la demanda,
porque nadie quiere quedarse con excedentes de inventario. Es decir, las fluctuaciones se exageran. Por ejemplo, un
distribuidor de cierto producto no desea quedarse sin el producto para sus clientes minoristas; la respuesta natural
ante un pedido extraordinariamente grande es compensar haciendo un pedido aún mayor al fabricante, siguiendo la
suposición de que las ventas se están recuperando. El distribuidor y el fabricante desconocen si el considerable
movimiento de mercancía se debe a que el minorista puso el producto en promoción. Éste es precisamente el
problema que complica la implantación de una distribución eficiente en las fábricas.
 Incentivos de Ventas, Descuentos por Volumen, Remesas y Promociones. Los incentivos impulsan las
mercaderías hacia la cadena, con ventas que no han ocurrido. Esto genera fluctuaciones que finalmente cuestan
mucho a todos los miembros de la cadena.
 Lotes Grandes. Con frecuencia existe un sesgo hacia los Lotes Grandes porque tienden a reducir el costo unitario.
El Gerente de Logística desea enviar lotes grandes y el Gerente de Operaciones prefiere manejar grandes corridas
de producción. Estas acciones disminuyen el costo por unidad, pero ambas fallan al no reflejar las ventas reales.
Estas tres ocurrencias comunes contribuyen a distorsionar la información de lo que realmente sucede en la Cadena de
Suministro. Para que el sistema de suministro funcione bien debe basarse en información precisa del número de productos
que en la realidad se “jala” de la Cadena de Suministro. La falta de exactitud en la información no es intencional, pero
obtiene distorsiones y fluctuaciones en la cadena y provoca lo que se conoce como “Efecto Látigo”. (Render)
Para tener éxito en la Administración de una Cadena de Suministro se requiere un alto grado de integración organizacional y
de las funciones.
 Krajewsky/Ritzman (Pag. 460)

Fase 1: Se considera que los proveedores externos y los clientes son independientes de la empresa:
Las relaciones con esas entidades son formales, y la información y los costos de operación se comparten en un grado
muy modesto. En el plano interno, compras, control de producción y distribución actúan en forma independiente y
cada uno de ellos optimiza sus actividades sin considerar a las demás entidades. Cada unidad externa e interna de la
Cadena de Suministro controla sus propios suministros y, con frecuencia, utiliza sistemas y procedimientos de control
que son incompatibles con los de otras entidades. A causa de los límites organizacionales y entre las funciones, existen
grandes volúmenes de inventario dentro de la Cadena de Suministro, y el flujo general de materiales y servicios es
ineficaz.
Fase 2: La empresa inicia la Integración Interna combinando Compras, Control de Producción y Distribución, en un
departamento de Administración de Materiales:
El centro focal es la integración de los aspectos de la Cadena de Suministro que están bajo el control directo de la
empresa, a fin de crear una Cadena de Suministro Interna. En esta fase, las compañías utilizan un sistema
ininterrumpido de información y control de materiales, desde distribución hasta compras. Se pone mayor interés en la
eficiencia y en los enlaces electrónicos con los clientes y proveedores. A pesar de todo, la empresa ha seguido
considerando a sus proveedores y clientes como entidades independientes y enfoca su atención más a las cuestiones
tácticas que en las de tipo estratégico.
Fase 3: Se da la Integración Externa:
La Cadena de Suministro Interna se ha extendido para que abarque a proveedores y clientes, con lo cual se enlazó con
la Cadena de Suministro Externa, que no está bajo el control directo de la empresa. Esta última tendrá que cambiar
su enfoque, de una orientación centrada en los productos y servicios a una orientación centrada en el cliente. Significa
que la empresa deberá identificar las prioridades competitivas apropiadas para cada uno de los segmentos de su
 mercado. Para los clientes industriales, se tendrá que adquirir una mayor comprensión de sus productos, cultura,
mercados y organización. En lugar de reaccionar solamente a la demanda del cliente, la empresa se esfuerza por
trabajar con cada cliente para que ambas partes se beneficien con el mejoramiento de los flujos de materiales y
servicios. Por el mismo concepto, la compañía deberá comprender mejor las formas de organización, capacidades,
fortalezas y debilidades de sus proveedores (e incorporar a éstos en el diseño de nuevos productos/servicios, en una
fase más temprana). La Fase 3 incluye a la Administración de la Cadena de Suministro y en ella intenta integrar
las Cadenas de Suministro Internas y Externas. (Krajewsky)
Cuando se habla de la Filosofía de Gestión de la Logística Integral se hace referencia a la Cadena Logística Interna,
como aquella infraestructura empresarial que actúa de una forma coordinada para situar el producto en el punto de venta, y
tiene como característica principal el que todos los elementos que intervienen en la misma (fábricas, almacenes
centrales/regionales y plataformas de distribución) tienen una sola unidad central de gestión y coordinación.
Por el contrario, cuando se hace referencia a la Cadena Logística Externa, se alude a la interrelación existente entre
diferentes agentes (fabricantes, proveedores, almacenes, operadores logísticos, almacenistas, distribuidores, etc.), que tienen
relaciones comerciales e intereses comunes para poder situar los productos en el mercado sin que necesariamente estén
vinculados e integrados dentro un mismo Holding de empresas.

Anaya (Pag. 241)

En definitiva, se trata de vincular el flujo de productos entre los diferentes agentes que intervienen (proveedores, almacenes,
operadores logísticos, etc.), de manera que pueda integrarse desde las materias primas o componentes de un producto hasta
su transformación en producto terminado y entrega al consumidor final.
La definición más generalizada hace referencia a la Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) como todo el conjunto
de actividades de coordinación y colaboración con los diferentes canales de suministro, tanto internos como externos,
así como con los proveedores y clientes relacionados con la planificación, gestión de abastecimiento, compra y
distribución física de productos.
La Gestión de la Cadena de Suministro integra todas las actividades de suministro y gestión de la demanda a lo largo del
“Eje de Producto” entre diferentes empresas relacionadas, de tal manera que se puede hablar de una “red auto-organizada
de negocio” que coopera para proporcionar productos y servicios.
Hoy en día, la “Competencia Real”, ya no es tanto entre compañía y compañía, o entre producto y producto, sino entre
Cadena de Suministro contra Cadena de Suministro!!!
En general, se puede decir que todas estas nuevas estructuras se pueden definir como grupos de organizaciones semi-
independientes, cada una con sus propias capacidades, que colaboran en una constelación en constante cambio y que
atienden a uno o más mercados con el fin de conseguir los objetivos empresariales específicos de la colaboración. (Anaya)

1.6.6. Problemas y Oportunidades en una Cadena de Suministro Integrada.

1.6.6.1. Problemas en una Cadena de Suministro Integrada.
Entre los principales problemas a resolver, dentro de la Cadena Logística Externa, cabe señalar los siguientes:
1. Configuración de la Cadena de Distribución.
 Cantidad, ubicación y misión de la red de proveedores, centros de producción, centros de distribución,
almacenes, Cross-docks y clientes.
2. Estrategia de Distribución.
 Cuestiones de control operativo (centralización, descentralización o compartido).
 Esquemas de distribución (envíos directos, Cross-docking, etc.)
 Modos de transporte: carretera, ferrocarril, avión, transporte inter-nodal, etc.
3. Trade-offs básicos de la actividad logística.
Las actividades anteriores hay que coordinarlas con el fin de conseguir el “mínimo coste total”; ya que sin un
“Trade-off” apropiado se podría incrementar el coste total si se optimiza solamente una de las actividades.
4. Información compartida.
Integración de procesos de información entre los diferentes agentes que intervienen a través de la Cadena de
Suministros para compartir aquella información importante, que incluya datos de demandas, previsiones de ventas,
inventarios, transporte, colaboraciones potenciales, etc.
5. Gestión de Inventarios.
Composición, localización y cantidad de inventarios, incluyendo materiales, productos en curso de fabricación y
productos terminados.
6. Cash-flow.
Establecimiento de la forma de pago y procedimientos de cobro. (Anaya)
1.6.6.2. Oportunidades en una Cadena de Suministro Integrada.
Las oportunidades para una administración eficiente en la Cadena de Suministro Integrada incluyen los siguientes diez
aspectos:
1. Datos Precisos de “Jalar”: Generar Datos de Jalar precisos al compartir:
a) La información de los Puntos de Venta (POS), para que cada uno de los miembros de la cadena pueda
programar de forma efectiva.
b) El registro de Pedidos Asistidos por Computadora (CAO).
 Esto implica usar Sistemas POS para la recolección de datos de ventas y después ajustar los datos según los factores
del mercado, existencias en inventario y pendientes extraordinarios. Luego se envía un pedido neto directamente al
proveedor responsable de mantener el inventario de bienes terminados.
2. Reducción del Tamaño del Lote: Reducir el tamaño de los lotes mediante una gerencia decidida, puede incluir:
 El desarrollo de embarques económicos menores que una carga de camión completo.
 Ofrecer descuentos con base en el volumen total anula más que en el tamaño de los embarques individuales.
 Reducir el costo de ordenar mediante técnicas como pedidos anticipados y varias formas de compra electrónica.
3. Control de Reabastecimiento en una Etapa: Significa la designación de un miembro de la Cadena de Suministro
como responsable del monitoreo y manejo del inventario de la cadena con base en el “jalar” proveniente del
consumidor final. Este enfoque evita que se distorsione la información, así como los múltiples pronósticos que
generan el “Efecto Látigo”. El control puede quedar en manos de:
 Un minorista sofisticado que comprenda los patrones de la demanda.
 Un distribuidor que administre el inventario para un área de distribución particular.
 Un fabricante que cuente con un sistema de distribución bien administrado.
4. Inventario Manejado por el Vendedor (IMV): Significa el empleo de un proveedor local (por ej., un distribuidor)
para que mantenga el inventario del fabricante o minorista. El proveedor entrega directamente al departamento del
comprador, que usa la mercadería en lugar de hacerlo al muelle de recepción o almacén. Si el proveedor puede
mantener en inventario las existencias de varios clientes que usan un mismo producto o productos con pocas
diferencias, entonces debe haber ahorros netos. Estos sistemas funcionan sin la dirección inmediata del comprador.
5. Aplazamiento: Aplazar es retrasar cualquier modificación o personalización del producto (manteniéndolo genérico)
el mayor tiempo posible. La comprensión de toda la cadena disminuye el riesgo y la inversión en el inventario.
6. Canalización del Ensamble: Es una variable del Aplazamiento. Mediante la Canalización del Ensamble se envían al
distribuidor componentes y módulos individuales, en lugar de productos terminados. Después, el distribuidor
ensambla, prueba y envía. La canalización considera a los distribuidores más como socios fabricantes que como
distribuidores. Esta técnica ha probado ser exitosa en sectores donde los productos sufren rápidos cambios
(computadoras personales). Con esta estrategia es posible reducir los inventarios de bienes terminados porque las
unidades se construyen en respuesta a pronósticos más precisos y de plazo más corto. En consecuencia, el mercado
responde mejor con menos inversión, lo que es una buena combinación.
7. Envío Directo Seleccionado y Empaque Especial: Significa que el proveedor envía directamente al consumidor
final, en lugar de al vendedor, lo que representa un ahorro en tiempo y costos de reenvío. Otras medidas para el
ahorro de costos incluyen el uso de empaques y etiquetas especiales, así como la colocación óptima de las etiquetas y
los códigos de barra en los contenedores. También puede indicarse el destino final hasta el departamento y el número
de unidades de cada contenedor del embarque. Algunas técnicas obtienen un beneficio especial para mayoristas y
minoristas, ya que se reducen las mermas (mercancías perdidas, dañadas o robadas), así como los costos de manejos.
Si una empresa decide que su competencia central no es almacenar periféricos, sino el producto final, puede que otros
fabricantes le enviarán dichos periféricos y componentes restantes.
8. Pedidos por Contrato: Son aquellos pedidos que un vendedor aún no ha entregado. Un Pedido por Contrato es un
acuerdo para comprar ciertos artículos a un proveedor. No es una autorización de envío. El embarque sólo se realiza
contra el recibo de un documento acordado, quizás una requisición de embarque o una liberación de embarque.
 9. Estandarización: Es decir, en vez de adquirir una variedad de productos similares con etiquetas, colores, empaques
o incluso ligeras diferencias en especificaciones de ingeniería, el agente de compras debe intentar obtener esos
componentes estandarizados.
10. Pedidos y Transferencia de Fondos Electrónicos: Ambos disminuyen las transacciones en papel. Éstos consisten
en una orden de compra, una liberación de compra, un documento de recepción, la autorización del pago de factura
(con un reporte correspondiente de recepción aprobada) y, por último, la emisión del cheque. Los departamentos de
compras reducirían esta cascada de papeles mediante el pedido electrónico, la aceptación de todas las partes 100%
buenas y la transferencia electrónica de fondos para pagar las unidades recibidas. Los pedidos electrónicos no sólo
disminuyen el papeleo, también agilizan el tradicionalmente largo Ciclo de Compras.
Las transacciones entre empresas suelen usar el Intercambio Electrónico de Datos (EDI) es un formato
estandarizado para la transmisión de datos que permite la comunicación computarizada entre organizaciones. El EDI
proporciona la transferencia de datos para casi todas las aplicaciones comerciales, incluyendo compras. Con el EDI,
los datos de una orden de compra, como fecha de pedido, fecha de entrega, cantidad, número de parte, número de
orden de compra y dirección, entre otros, se ajustan en un formato estándar EDI.
Una extensión del EDI es la Notificación Previa al Embarque (ASN), que es la notificación del embarque que envía
directamente el comprador al comprador. Cuando el vendedor está listo para realizar el envío, imprime las etiquetas de
embarque, y genera y transmite al comprador la notificación previa al embarque. Los establecimientos de manufactura
y de venta usan esta técnica, pero la facilidad de uso de Internet y su bajo costo están sustituyendo tanto el EDI como
la ASN en su forma actual. (Render)

1.6.7. Economía de la Cadena de Suministro.

La gran atención que recibe la Cadena de Suministro se debe a que es parte integral de la estrategia de la compañía y la
actividad más costosa en la mayor parte de las empresas. En bienes y servicios por igual, el costo de la Cadena de
Suministro como porcentaje de las ventas suele ser sustancial. Como una enorme porción del ingreso se dedica a la cadena,
resulta vital contar con una estrategia efectiva. La Cadena de Suministro ofrece una oportunidad valiosa para reducir los
costos e incrementar los márgenes de contribución.

Costos de la Cadenas de Suministros como Porcentaje de las Ventas

SECTOR COMPRAS (%)
Toda la Industria 52
Automotriz 67
Alimentos 60
Madera 61
Papel 55
Petróleo 79
Transporte 62

En la Tabla se ilustra el grado de apalancamiento que la Cadena de Suministro pone a disposición de la Administración de
Operaciones. Las empresas que gastan en la Cadena de Suministro 50% de cada dólar de sus ventas y tienen una utilidad
neta de 6%, necesitan ventas con un valor de $3,57 para igualar la cantidad que acumula para la compañía un dólar de
ahorro en compras. Estas cifras evidencian el importante papel de las compras en la rentabilidad. (Render)
 Render/Heizer (Pag. 416)

1.7. ESTRATEGIAS Y DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO:

Tradicionalmente las empresas, dentro de una Cadena de Logística Interna, se concentran en el “input y output” de sus
procesos, prestando poca atención a los trabajos de Gestión Interna de los otros agentes que intervienen.
La Gestión de la Cadena de Suministro se caracteriza porque incluye cuatro procesos básicos:
 Planificación de Mercado: La previsión de la demanda para abastecer al consumidor.
 Abastecimiento: Planes y alianzas con proveedores para conseguir costes mínimos de entrega.
 Producción: Máxima flexibilidad industrial y bajos costes para abastecer al mercado.
 Suministro: Manipulación eficiente de productos en almacén y distribución física.
Desde un punto de vista de planificación, las actividades de la Cadena de Suministro se pueden agrupar en:
a) Actividades Estratégicas.
 Estrategias de Aprovisionamiento: Decisiones relativas a dónde fabricar o comprar del tipo “Make or Buy”.
Se pueden incluir las políticas de “Deslocalización Industrial”, buscando países de mano de obra barata de
aquellas fábricas intensivas en mano de obra, asó como decisiones de “Outsourcing Industrial” de
determinados componentes.
 Optimización de la Red: Incluyendo cantidad de almacenes y centros de distribución, localización y
capacidad de los mismos, así como los medios de manutención y transporte requeridos.
 Estrategias de Cooperación: Con proveedores, distribuidores y clientes en general, creando canales de
comunicación para información crítica y mejoras operativas, tales como “Cross-docking”, envíos directos y
conexión con Operadores Logísticos.
  Desarrollo de Productos y Comunicación: Tanto clientes como proveedores deben integrarse en un proceso
de desarrollo con el fin de reducir el “Time to Market”, teniendo en cuenta aspectos como:
 Identificar tendencias, necesidades y preferencias de los clientes.
 Selección de materiales requeridos en conjunto con las fuentes de aprovisionamiento.
 Desarrollo de tecnologías de producción en el proceso de fabricación para integrarse con la Cadena de
Suministro de la forma más conveniente.
 Infraestructura de Información Apropiada: Para soportar la Cadena Operativa.
b) Actividades Tácticas.
 Planificación de la Demanda: Coordinando el “Forecast” de la demanda de todos los clientes y
compartiéndola con todos los proveedores.
 Decisiones de Producción: Incluyendo contratación, programación y proceso de planificación.
 Decisiones de Inventario: Incluyendo cantidad, localización y calidad de los mismos.
 Estrategia de Transporte: Incluyendo frecuencia, rutas y tipo de contrato.
 Benchmarking de todas las Operaciones: Con relación a los competidores e implementación de las mejores
prácticas en la empresa.
c) Actividades Operacionales.
 Programación Diaria de la Producción y Distribución: Incluyendo todos los nódulos en la Cadena de
Suministros.
 Programación de la Producción: Para cada una de las líneas de producción en la Cadena de Suministro.
 Planificación del Abastecimiento: Teniendo en cuenta el inventario actual y la previsión de ventas en
colaboración con todos los proveedores.
 Gestión Operativa de la empresa en general. (Anaya)

1.7.1. Estrategias de la Cadena de Suministro.

Para obtener bienes y servicios de recursos externos, la empresa tiene que decidir su estrategia de la Cadena de Proveedores.
1.7.1.1. Muchos Proveedores.
Consiste en negociar con muchos proveedores y hacer que ellos compitan entre sí. Los proveedores responden a la
demanda y las especificaciones de una “solicitud de cotización” y el pedido casi siempre se otorga a quien presente la
oferta más baja. En general, esta estrategia se usa cuando se tratan de productos de mercadeo; hace que los proveedores
compitan entre sí e impone al proveedor la carga de satisfacerlas demandas del comprador. Los proveedores luchan
agresivamente unos contra otros. Aún, cuando la estrategia admite muchos enfoques para la negociación, las relaciones a
largo plazo no son su meta. Este enfoque transfiere al proveedor la responsabilidad de satisfacer necesidades de tecnología,
experiencia y habilidades para pronosticar, así como el costo, la calidad y las competencias para realizar la entrega.
1.7.1.2. Pocos Proveedores.
Implica que el comprador está en mejor posición si en lugar de buscar atributos de corto plazo, como el costo bajo,
forma relaciones a largo plazo con unos cuantos proveedores cumplidos. Los proveedores a largo plazo tienden a
comprender mejor los objetivos de la empresa que los contrata y del cliente final. Usar pocos proveedores puede crear valor,
al permitirles realizar economías de escala y curvas de aprendizaje que lleven a menores costos de transacción y producción.
Menos proveedores con un compromiso importante con el comprador, suelen estar más dispuestos a participar en los
Sistemas JIT, proporcionar diseños innovadores y compartir su experiencia en tecnología. En consecuencia, muchas
empresas han cambiado definitivamente para incorporar a los proveedores a sus sistemas de abastecimiento. Incluso antes
del diseño de las partes!!!
Eliminando el concurso el tradicional de proveedores, las evaluaciones tienen criterios rigurosos respecto a la calidad y
confiabilidad. En ocasiones esta relación deriva en contratos que se extienden a lo largo del Ciclo de Vida del
Producto. El deseo es que comprador y proveedor colaboren para ser más eficientes y bajar los precios con el tiempo.
Algunas compañías de servicio cuentan con proveedores que desarrollan nuevos productos que ganan clientes para
la misma compañía y para el propio proveedor. En la actualidad, el movimiento hacia la integración estrecha de
compradores y proveedores ocurre en ambas áreas: manufactura y servicios.
También, existen riesgos. Con pocos proveedores el costo del cambio de socios es enorme: compradores y proveedores
corren el riesgo de depender uno del otro. Los compradores, también deben preocuparse por los secretos comerciales y por
los proveedores, que establecen alianzas con terceros o intentan desarrollar el negocio del comprador por sí solos.
1.7.1.3. Integración Vertical.
Las compras pueden ampliarse para tomar la forma de Integración Vertical, que significa desarrollar la habilidad de
producir los bienes o servicios que antes se compraban o, de hecho, comprar a un proveedor (Integración hacia Atrás) o a un
distribuidor (Integración hacia Adelante).

Render/Heizer (Pag. 419)

Para las empresas con capital, talento gerencial y demanda requerida suficiente, la Integración Vertical puede representar la
oportunidad de reducir costos, al tener las ventajas de reducción de inventarios y de programación. Los frutos de la
Integración Vertical hacia Atrás son: reducción de costos, cumplimiento de calidad y entrega oportuna; y parece funcionar
mejor cuando la empresa tiene una participación de mercado importante o el talento gerencial para operar con éxito con un
vendedor adquirido.
No obstante la Integración hacia Atrás puede ser peligrosa para las empresas en industrias que enfrentan cambios
tecnológicos, si la gerencia no es capaz de mantener el ritmo de dichos cambios o invertir los recursos financieros
necesarios para la siguiente generación de tecnología.
1.7.1.4. Redes Keiretsu.
Compañías japonesas grandes han encontrado un punto intermedio entre comprar a pocos proveedores y la integración
vertical. Estos fabricantes suelen dar apoyo financiero a los proveedores por medio de propiedad o préstamos. De
esta forma el proveedor se convierte en parte de la coalición de una compañía, conocida como Keiretsu. Como los
miembros del Keiretsu tienen asegurada una relación de largo plazo, se espera que funcionen como socios que proveen al
fabricante experiencia técnica y calidad de producción estable. Los miembros de Keiretsu pueden tener proveedores en los
niveles más bajos de la cadena, haciendo que segundos e incluso terceros proveedores sean parte de la coalición.
1.7.1.5. Compañías Virtuales.
Las limitaciones de la Integración Vertical son serias. Por ello, en lugar que dicha integración encierre a la compañía en
negocios que puede no entender o manejar, la organización buscaría proveedores buenos y flexibles. Las Compañías
Virtuales dependen de una variedad de relaciones con los proveedores para proporcionar los servicios que se demandan.
Estas compañías tienen límites organizacionales dinámicos que les permiten crear empresas singulares para satisfacer las
demandas cambiantes del mercado. Los diversos servicios que ofrecen los proveedores incluyen elaboración de nóminas,
contratación de personal, diseños de productos, servicios de consultoría, manufactura de productos, realización de pruebas o
distribución de productos. Las relaciones pueden ser de corto o largo plazo, e incluir socios reales, colaboradores o
simplemente proveedores y subcontratistas capaces. Cualquiera que sea la relación que se establezca, el resultado es un
desempeño excepcionalmente esbelto.
Las ventajas de las Compañías Virtuales comprenden experiencia administrativa especializada, poca inversión de capital y
velocidad. Su resultado es la eficiencia. Tal es el caso de los diseñadores de ropa que pocas veces fabrican sus diseños, más
bien otorgan licencias de manufactura; y el resultado es una organización con pocos gastos generales, que permanece
flexible y es capaz de responder al mercado con rapidez. El fabricante a su vez, puede rentar el local y las máquinas de
coser, y contratar mano de obra. (Render)
En la Compañía Virtual, la Función de Compras es una tarea exigente y dinámica!!!

1.7.2. Diseño de la Cadena de Suministro.

Las Cadenas de Suministro deben apoyar la estrategia de la organización, su misión y prioridades competitivas. Por tanto,
en las decisiones de diseño de la Cadena de Suministro deben incluirse las perspectivas estratégicas y operativas.
1.7.2.1. Cadenas de Suministro Eficientes y de Respuesta Rápida.
Las Cadenas de Suministro se diseñan desde dos puntos de vista estratégicos:
 Cadenas de Suministro Eficientes: Están diseñadas para la eficiencia y bajo costo por medio de minimizar el
inventario y maximizar las eficiencias en el flujo del proceso. Esto es importante en especial cuando el bajo costo,
confiabilidad y consistencia de los servicios son prioridades competitivas clave. Basarse en la eficiencia funciona
de forma óptima para bienes y servicios con demanda muy predecible, líneas de productos estables con ciclos de
vida largos, que no cambian con frecuencia y tienen márgenes de contribución bajos. Al diseñar una Cadena de
Suministro eficiente, una organización busca equilibrar la capacidad y la demanda, lo que da como resultado
niveles de inventario bajos; tal vez use sólo unos pocos CD’s grandes (en oposición a pequeños) para generar
 economías de escala; y use modelos de optimización que minimicen los costos de transporte los costos de
transportar los productos de la fábrica a los CD’s, a las tiendas al menudeo y a los clientes.
 Cadenas de Suministro de Respuesta Rápida: Se centran en la flexibilidad y respuesta dl servicio, y son
capaces de reaccionar con rapidez a los cambios en la demanda y requerimientos del mercado. El énfasis en la
flexibilidad y respuesta rápida funcionan mejor cuando la demanda es impredecible, los ciclos de vida del producto
son cortos y cambian con frecuencia debido a las innovaciones; la respuesta rápida es la principal prioridad
competitiva, los clientes requieren personalización y los márgenes de contribución son altos. Estas cadenas tienen
la posibilidad de responder a los cambios y condiciones de mercado más rápido que las cadenas tradicionales, se
apoyan en la tecnología de la información que proporciona datos exactos en tiempo real a lo largo de toda la
cadena, y la utilizan para identificar cambios en el mercado y reasignar los recursos para enfrentarlos.
En el mundo actual, sin embargo, es difícil diseñar una Cadena de Suministro sin enfocarse en la eficiencia. De
muchas formas, eficiencias y respuesta rápida van de la mano!!!
1.7.2.2. Sistemas de Empuje y Arrastre.
Dos maneras de configurar y operar una Cadena de Suministro son los Sistemas Push y Pull, es decir:
 Sistema de Empuje (Push): Produce bienes antes de que ocurra la demanda del cliente, mediante el uso de los
pronósticos de ventas, y los mueve hacia delante por medio de la Cadena de Suministro hacia puntos de venta, en
los que se almacenan como inventarios de bienes terminados. El pronóstico es de importancia crucial, puesto que si
es inexacto lleva a producir demasiado inventario o muy poco, a tener capacidad en exceso o faltante en los CD’s,
y a costos más altos por transferencia de inventarios. Si los pronósticos de punto de venta están equivocados, la
empresa se ve forzada a mover los bienes entre CD’s para satisfacer las demandas de los clientes, lo que
incrementa de manera innecesaria los costos de transporte y manejo.
Sin embargo, un Sistema de Empuje tiene varias ventajas, tales como la disponibilidad inmediata de bienes para los
clientes y la capacidad de reducir los costos de transporte por medio de embarques hacia los CD’s con vehículos de
carga llenos: Los Sistemas de Empuje funcionan mejor cuando los patrones de venta son consistentes y hay un
número pequeño de CD’s y productos.
La Cadena de Suministro puede verse de “izquierda a derecha”, es decir, los materiales, información y bienes
son movidos o empujados hacia delante, del proveedor al cliente!!!
 Sistema de Arrastre (Pull): Produce sólo lo que es necesario en las etapas anteriores de la Cadena de Suministro,
en respuesta a las señales de demanda de los clientes que se reciben de las etapas posteriores. En un Sistema de
Arrastre sencillo, los minoristas envían el pedido a una instalación de manufactura a medida que los clientes hacen
sus pedidos. La instalación de manufactura responde ordenando a sus proveedores las partes necesarias. Aunque
esto da como resultado un retraso en la entrega al cliente del artículo terminado, disminuye mucho el costo por la
reducción de los requerimientos de inventario y asegura que el cliente reciba la tecnología más nueva (o los bienes
más frescos, si son perecederos). No es necesario hacer pronósticos de ventas, lo que reduce la incertidumbre y
simplifica las funciones de administración y compra de materiales. Los Sistemas de Arrastre son más eficaces
cuando hay muchas instalaciones de producción, numerosos puntos de distribución y gran número de productos.
La Cadena de Suministro puede verse de “derecha a izquierda”, es decir, transferir la demanda a los procesos
anteriores!!!
Muchas Cadenas de Suministro son combinaciones de Sistemas de Empuje-Arrastre. El punto de la Cadena de
Suministro que separa al Sistema de Empuje del Sistema de Arrastre, se llama “Frontera Empuje-Arrastre”.
 Collier/Evans (pag. 371)

a) Para Dell, la Frontera Empuje-Arrastre está muy cerca del origen de la cadena, donde los proveedores mantienen el
inventario para hacer entregas frecuentes a las fábricas de Dell, la cual también hace sus envíos directamente a sus
clientes, lo que elimina distribuidores y minoristas.
b) General Motors almacena bienes terminados cerca del cliente, con sus distribuidores, y los empuja de sus fábricas
al distribuidor, quien tal vez instale varias opciones para personalizar el vehículo para el cliente. Los clientes
arrastran los bienes terminados del distribuidor. La Frontera Empuje-Arrastre de GM se encuentra en los
distribuidores.
c) La cadena para una Editorial de textos universitarios comienza por ordenar materias primas (papel y tinta). El
editor empuja libros desde el diseño hasta la impresión y los almacena en bodegas. El Sistema de Arrastre
comienza por los formatos con que los profesores ordenan los libros de texto requeridos y leen listas de otros
opcionales o complementarios, la consolidación de esta demanda y el cálculo aproximado de las cantidades que
necesitan las librerías universitarias, así como también la colocación de los pedidos con los editores. La Función de
Compras de la librería debe ser una interfaz eficaz con la Función de Distribución del editor. Las editoriales hacen
los envíos desde sus bodegas a las librerías, o directamente a éstas desde la fábrica.
La ubicación de la Frontera Empuje-Arrastre afecta la respuesta rápida de una Cadena de Suministro. Muchas
empresas tratan de empujar tanto producto terminado como sea posible cerca del cliente, con el fin de acelerar la respuesta y
reducir los requerimientos de inventario de trabajos en proceso.
El Aplazamiento es el proceso de retrasar la personalización del producto hasta que se encuentra cerca del cliente en
el “extremo derecho” de la cadena.
1.7.2.3. Fabricación por Contrato.
Un aspecto crítico que una empresa debe enfrentar al diseñar sus Cadenas de Suministro es el nivel de Integración Vertical.
Muchas cadenas emplean la “Manufactura por Contrato” como estrategia clave de “outsourcing” o subcontratación.
Un Fabricante por Contrato es una empresa que se especializa en ciertas actividades de producción de bienes, tales
como el diseño, manufactura, ensamble y empaque personalizados, y trabaja por contrato para usuarios finales.
Subcontratar a fabricantes ofrece ventajas competitivas notables, como son el acceso a tecnologías de manufactura
avanzadas, mejores tiempos de llegar al mercado, personalización de bienes en los mercados regionales, y disminución de
los costos totales, como resultado de las economías de escala.
Muchos Fabricantes por Contrato actúan como organizaciones de servicio que proporcionan experiencia en muchas etapas
del proceso de desarrollo del producto y la Cadena de Suministro, ofreciendo procesos de manufactura avanzados, en el
límite del conocimiento. Otros, trabajan con frecuencia con sus clientes para desarrollar Cadenas de Suministro que
optimicen el costo y los requerimientos de la entrega. (Collier)

1.7.3. Disfunciones de la Cadena de Suministros.

Estudios (Marshall Fisher) en numerosas compañías muestran patrones de órdenes típicos colocados frente e frente de
acuerdo con cada nodo en una Cadena de Suministro, en la que intervienen: fabricante, distribuidor, mayorista y minorista.

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 410)

Los pedidos del minorista al mayorista muestran mayor variabilidad que las ventas del consumidor final; los pedidos del
mayorista al fabricante muestran todavía más oscilaciones y, finalmente, los pedidos del fabricante a sus proveedores
resultan más inestables. Este fenómeno de la amplificación de la variabilidad conforme el desplazamiento es del cliente al
productor en la cadena de Suministro a menudo recibe el nombre de “Efecto Lupa”. Éste indica una falta de sincronización
entre los miembros de la cadena. Incluso un ligero cambio en las ventas del consumidor provoca ondas en la forma de
oscilaciones amplificadas, asemejando el resultado de la ampliación de una lupa. Como los patrones de suministro no
concuerdan con los patrones de demanda, las existencias se acumulan en varias etapas y se presenta escasez y
retrasos en otras.
La empresa Campbell Soup cuenta con un programa denominado “Reabastecimiento Continuo”, que representa lo que
algunos fabricantes están haciendo para moderar el flujo de materiales a través de de sus Cadenas de Suministro. La
Campbell establece enlaces de Intercambio Electrónico de Datos (EDI) con minoristas y ofrece un “precio diario bajo”,
que elimina los descuentos. Cada mañana los minoristas informan vía EDI a la compañía sobre su demanda de productos y
su nivel de existencias en sus CD’s. Por su parte, la empresa utiliza la información para predecir la demanda futura y
determinar el tipo de productos que es necesario reabastecer sobre la base de límites de existencias superiores e inferiores,
determinados con anterioridad con cada proveedor. Los camiones parten de la planta de reparto esa tarde y llegan a los CD’s
de los minoristas con el reabastecimiento que se necesita el mismo día. Con este sistema, la empresa puede recortar los
inventarios de los minoristas en función a períodos de tiempo.
Las ventajas para los minoristas son lograr costos más reducidos por mantener existencias de un determinado producto
durante períodos de tiempo más cortos. Una reducción de los inventarios representa ahorros de costos. Como el minorista
obtiene más ingresos con los productos Campbell entregados a través del “Reabastecimiento Continuo”, éste posee un
incentivo para mantener en inventario una línea más amplia de esos productos y darles más espacio en los estantes. La
compañía se dio cuenta de que después de haber introducido el programa, las ventas de sus productos se duplicaron con
tanta rapidez a través de los minoristas participantes, como lo hicieron a través de otros minoristas.
1.7.3.1. Incertidumbre de la Demanda.
Muchos aspectos de la demanda de un producto son importantes; Ciclo de Vida del Producto, previsibilidad de la demanda,
variedad del producto y los patrones del mercado para el tiempo de entrega y servicios. Los productos se pueden
jerarquizar como Principalmente Funcionales o Principalmente Innovadores. En virtud de que cada categoría
requiere un tipo diferente de Cadena de Suministro, el origen de los problemas de esta última consiste en un
desequilibrio entre el tipo de producto y el tipo de Cadena de Suministro!!!!
 Productos Funcionales.
Los Productos funcionales incluyen los alimentos básicos que la gente compra en una amplia variedad de puntos de
venta al menudeo (tiendas de abarrotes y gasolineras). Como estos productos satisfacen necesidades básicas, y no
cambian mucho en el tiempo, poseen una demanda estable y predecible; además de ciclos de vida prolongados. Sin
embargo, la estabilidad de estos productos incita a una mayor competencia, que a menudo conduce a bajos
márgenes de ganancia. Los criterios específicos sugeridos para identificar Productos Funcionales incluyen: ciclo
de vida del producto de más de dos años, márgenes de participación de 5%-20%, variaciones del producto de sólo
10% - 20% y un error de predicción promedio en el tiempo de producción de apenas 10%, así como un plazo de
entrega de productos fabricados a la medida del cliente entre 6-12 meses.
 Productos Innovadores.
Para evitar márgenes bajos, muchas compañías introducen innovaciones de moda o tecnología tendientes a
proporcionar a sus clientes una razón adicional para comprar sus productos (moda y computadoras). La misma
novedad de los Productos Innovadores torna impredecible la demanda. Estos productos, normalmente poseen un
 ciclo de vida de pocos meses. Los imitadores pronto minan sus ventajas competitivas y las compañías se ven
forzadas a introducir una corriente continua de más innovaciones. Los ciclos de vida cortos y la gran variedad
típica de estos productos incrementan su carácter imprevisible.
1.7.3.2. Incertidumbre del Suministro.
Otros estudios (Hau Lee) se concentran en la parte del “suministro” de la Cadena de Suministro. Señalan que existen
incertidumbres en torno a la parte de suministro, que constituyen ejes conductores con la misma importancia para conseguir
la estrategia correcta de la cadena.
 Proceso Estable de Suministros: Es aquel en el que el proceso de fabricación y la tecnología subyacente se
encuentran maduros y la base de suministros está perfectamente establecida. La complejidad de fabricación tiende
a ser baja o manejable. Tienden a ser altamente automatizados y predominan los contratos de suministros a largo
plazo.
 Proceso del Desarrollo de Suministros: Es aquel en el que el proceso de fabricación y la tecnología subyacente
aún se encuentra en desarrollo y está cambiando rápidamente. En consecuencia, la base de suministros puede
encontrarse limitada tanto en tamaño como en experiencia. Los procesos de fabricación requieren una
sincronización muy precisa y a menudo se encuentran sujetos a fallas y rendimientos inciertos. La base de
suministro quizás no sea confiable, ya que los proveedores pasan por procesos de innovación.

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 413)

Como resultado de lo anteriormente expuesto, se caracterizan cuatro tipos de Estrategias de Cadenas de Suministro. Las
Tecnologías de Información y Comunicación (TIC`s) desempeñan un papel importante en la formación de dichas
estrategias.
1. Cadenas de Suministro Eficientes.
Son Cadenas de Suministro que aplican estrategias dirigidas a la creación de la máxima eficiencia en costos. Para
ello, deben eliminar actividades que no agregan valor; buscar economías de escala, aplicar técnicas de
optimización para mejorar la capacidad de utilización en la producción y distribución; deben establecerse enlaces
de información para garantizar eficiencia, exactitud y transmisión efectiva de información de costos a lo largo de la
cadena de suministros.
2. Cadenas de Suministro con Protección contra Riesgos.
Son Cadenas de Suministro que aplican estrategias dirigidas a compartir o mantener en común recursos en la
cadena, de manera que los riesgos de interrupción del suministro se puedan compartir. Una sola entidad en una
Cadena de Suministro puede ser vulnerable a interrupciones de los suministros; no obstante, si hay más de una
fuente de suministros alternativos, entonces el riesgo de interrupción se reduce. La información tecnológica es muy
importante, ya que la información en tiempo real sobre las existencias y la demanda permite la administración más
efectiva de los costos y el envío de bienes entre los socios que comparten las existencias.
3. Cadenas de Suministro Sensibles de Suministros.
Son Cadenas de Suministro que aplican estrategias destinadas a responder o actuar con flexibilidad a las
necesidades cambiantes y diversas de los consumidores. Para reaccionar, las compañías se valen de procesos de
fabricación de acuerdo con los pedidos y la personalización de productos como medios para satisfacer las
necesidades específicas.
4. Cadenas de Suministro Ágiles.
Son Cadenas de Suministro que aplican estrategias orientadas a responder y actuar con agilidad ante las
necesidades de los consumidores, al tiempo que protegen contra riesgos de escasez o fallas de suministros
compartiendo existencias y otros recursos de producción. Esencialmente cuentan con estrategias que combinan la
fuerza de las Cadenas de Suministro que reaccionan con las de protección contra riesgos. Son ágiles porque tienen
la capacidad de responder a demandas cambiantes, diversas e impredecibles de los consumidores en el momento
del trato, mientras que reducen al mínimo los riesgos posteriores de fallas en el suministro.

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 414)

Antes de establecer una Estrategia de Cadena de Suministros es necesario comprender las fuentes de las
incertidumbres que se encuentran detrás de ella y analizar las formas de reducirlas. Si es posible desplazar las
características de incertidumbre del producto de la columna derecha a la izquierda o del renglón superior al inferior,
entonces mejorará el desempeño de la cadena. (Chase)

1.8. CADENAS DE SUMINISTRO Y ESTRATEGIA DE OPERACIONES:

La Estrategia de Operaciones intenta vincular el diseño y la utilización de la infraestructura y de los procesos de una
empresa con las prioridades competitivas de cada uno de sus productos o servicios, de manera que se maximice el potencial
de éstos en el mercado. La Cadena de Suministro es una red de empresas. En consecuencia, cada empresa
incorporada a la cadena deberá construir su propia Cadena de Suministro, que brinde soporte a las prioridades
competitivas correspondientes a sus productos o servicios. (Krajewsky)

1.8.1. Cadenas de Suministro Eficaces y Cadenas de Suministro con Sensibilidad de Respuesta.

Aún cuando las tecnologías extensivas, como el Intercambio Electrónico de Datos (EDI), Internet, el diseño asistido por
computadora, la manufactura flexible y el almacenamiento automatizado, ya se han aplicado en todas las etapas de la
Cadena de Suministro, el rendimiento de muchas de esas cadenas ha sido decepcionante. En estudios recientes en USA, se
estimó que la mala coordinación de las Cadenas de Suministro ocasiona enormes desperdicios económicos. Una posible
causa es que la gerencia no comprende la naturaleza de la demanda de sus productos o servicios, y por consiguiente, no
aciertan a diseñar la cadena de Suministro que satisfaga mejor esa demanda. Dos diseños diferentes que se ha usado para
lograr una ventaja competitiva son:
1.8.1.1. Cadenas de Suministro Eficaces.
El propósito de las Cadenas de Suministro Eficaces consiste en coordinar el flujo de materiales y servicios, con miras
a minimizar los inventarios y maximizar la eficiencia de los fabricantes y proveedores de servicios incorporados a la
cadena.
El carácter de la demanda para los productos y servicios de las empresas es un factor clave en la selección del mejor diseño
para la Cadena de Suministro. Las Cadenas de Suministro Eficaces funcionan mejor en ambientes en donde la
demanda es sumamente previsible, como sucede con la demanda de artículos de uso diario que la gente compra en las
tiendas de víveres o la demanda de un servicio de entrega de paquetes. El mayor interés de la Cadena de Suministro se
centra en los flujos eficientes de materiales y servicios, es decir, con la posibilidad de mantener los inventarios en un nivel
mínimo. Por la índole de los mercados a los cuales atienden esas empresas, los diseños de productos y servicios duran
mucho tiempo, la introducción de otros nuevos es infrecuente y la variedad correspondiente es escasa. Comúnmente, la
producción de esas compañías está destinada a mercados donde el precio es un factor crucial para obtener un pedido; por lo
tanto, los márgenes de contribución son bajos y la eficiencia importante. En consecuencia, las prioridades competitivas de
esas compañías son las operaciones de bajo costo, la calidad persistente y la entrega a tiempo.
1.8.1.2. Cadenas de Suministro con Sensibilidad de Respuesta.
Las Cadenas de Suministro con Sensibilidad de Respuesta están para reaccionar rápidamente a las demandas de
mercado, posicionando los inventarios y las capacidades como una barrera protectora contra la incertidumbre de la
demanda.
Las Cadenas de Suministro con Sensibilidad de Respuesta funcionan mejor cuando las usan empresas que ofrecen
una amplia variedad de productos o servicios, y la posibilidad de prever es baja. Es posible que no sea sino hasta que
no llegan los pedidos de los clientes cuando las empresas se enteran de qué productos o servicios necesitarán proveer.
Además, la demanda puede ser efímera, como en el caso de los productos de moda. El mayor interés de las Cadenas de
Suministro con Sensibilidad de Respuesta se centra en el tiempo de reacción, pues éstas tratan de no mantener inventarios
costosos que, a la postre, tendrían que vender con grandes descuentos. Este es el ambiente en el que operan las empresas de
personalización masiva o las que aplican la estrategia de ensamble por pedido. Para ser competitivas, esas compañías tienen
que introducir con frecuencia nuevos productos o servicios. A pesar de todo lo anterior, gracias a la novedad de los
productos o servicios que ofrecen, dichas empresas disfrutan de altos márgenes de contribución. Sus prioridades
competitivas más típicas son: la velocidad de desarrollo, la rapidez de entrega, la personalización, la flexibilidad en lo
referente a volumen y la calidad de diseño de alto rendimiento.

Krajewsky/Ritzman (Pag. 477)

Es posible que una empresa tenga que utilizar ambos tipos de cadena de Suministro, sobre todo cuando enfoca sus
operaciones en segmentos específicos del mercado. Por ejemplo, la Cadena de Suministro correspondiente a un producto
estándar, como un buque cisterna para transportar petróleo, tiene requisitos diferentes que la de un producto personalizado o
a pedido, como un barco de lujo; aún, cuando ambos sean navíos de transporte marítimo y puedan ser fabricados por la
misma compañía. (Krajewsky)

1.8.2. Diseño de Cadenas de Suministro Eficaces y Cadenas de Suministro con Sensibilidad de Respuesta.
1.8.2.1. Diseño de Cadenas de Suministro Eficaces.
Cuanto más alto sea el lugar que ocupa una empresa en una Cadena de Suministro Eficaz, tanto más probable que
tenga una Estrategia de Flujo de Línea que soporte altos volúmenes de productos o servicios estandarizados. En
consecuencia, los proveedores de las Cadenas de Suministro Eficaces deben tener “colchones” de baja capacidad, porque la
alta utilización hace que los costos unitarios se mantengan en niveles bajos. La alta rotación de inventarios es deseable
porque la inversión en inventario debe permanecer baja para lograr que los costos también sean bajos. Las empresas deben
trabajar con sus proveedores para abreviar los tiempos de entrega, pero es preciso que tengan cuidado para que las tácticas
utilizadas no incrementen apreciablemente los costos. Por ejemplo, el cambio de medio de transporte versus el tiempo de
entrega.
Al seleccionar proveedores se debe prestar atención especial a los bajos precios, la calidad consistente y la entrega a tiempo.
Por el hecho de que los “colchones” de capacidad son bajos, las perturbaciones en una Cadena de Suministro Eficaz suelen
ser costosas y es necesario evitarlas.
1.8.2.2. Diseño de Cadenas de Suministro con Sensibilidad de Respuesta.
Debido a la necesidad de que las reacciones sean rápidas y a los altos niveles de variedad que presentan los productos
o servicios, las empresas de una Cadena de Suministro con Sensibilidad de Respuesta requieren una Estrategia de
Flujo Flexible o Intermedia. Por consiguiente, es preciso que los proveedores cuenten con “colchones” de capacidad altos.
Los inventarios deberán colocarse en la cadena, de modo que propicien la rapidez en la entrega, pero es conveniente evitar
la formación de inventarios de bienes terminados costosos. Las empresas deben trabajar diligentemente con sus proveedores
para acortar los tiempos de entrega, porque eso les proporcionará más tiempo para esperar antes de comprometerse con los
pedidos de los clientes. Las compañías deberán seleccionar a aquellos proveedores que respalden las prioridades
competitivas de los productos o servicios que proporcionan, para lo cual se tendrá que incluir en este caso: la capacidad de
realizar con rapidez sus entregas; personalizar partes o componentes; ajustar con prontitud los volúmenes, con la finalidad
de acoplarlos a los ciclos de la demanda del mercado; y brindar calidad de alto rendimiento.

Krajewsky/Ritzman (Pag. 477)

El rendimiento deficiente de las Cadenas de Suministro se debe muchas veces a que se usa un diseño de Cadena de
Suministro inadecuado para los productos o servicios en cuestión. Una equivocación muy común consiste en emplear una
Cadena de Suministro Eficaz en un ambiente en el cual se requiere una Cadena de Suministro con Sensibilidad de
Respuesta. Con el paso del tiempo, las empresas pueden agregar opciones a su producto fundamental, o introducir variantes
de dicho producto, con lo cual la variedad de sus productos y opciones se acrecienta en forma drástica y la posibilidad de
prever la demanda disminuye. No obstante, la empresa continúa midiendo el rendimiento de su Cadena de Suministro igual
que siempre, poniendo mayor atención en la eficiencia; aún, cuando los márgenes de contribución permitirían un diseño de
Cadena de Suministro que responda. Por ejemplo, Dell Computer demostró que puede ser lucrativo el cambio de la
tradicional Cadena de Suministro Eficaz utilizada en la industria de las computadoras, para adoptar en su lugar una Cadena
de Suministro que responda. Resulta claro que el acoplamiento efectivo de las operaciones de una Cadena de Suministro
con sus correspondientes prioridades competitivas tiene consecuencias estratégicas para una compañía. (Krajewsky)

1.9. HACER O COMPRAR (MAKE OR BUY):

Mayoristas y minoristas compran todo lo que venden, una operación de manufactura difícilmente lo hace.
Fabricantes, restaurantes y ensambladoras de productos compran los componentes y los sub-ensambles que integran el
producto final. La elección entre los productos y servicios que pueden obtenerse con ventaja en el exterior en lugar de
productos internamente, se conoce como decisión de “Hacer o Comprar”. El personal de la Cadena de Suministro evalúa
los posibles proveedores y proporciona los datos actuales, precisos y completos que son relevantes para la alternativa d
compra. Sin importar la decisión que se tome, es necesario revisar periódicamente el desempeño de la Cadena de
Suministro. Las competencias del vendedor y los costos cambian, del mismo modo en que la empresa cambia su propia
estrategia, sus capacidades de producción y los costos. (Render)

Render/Heizer (Pag. 417)

1.10. FUNCIÓN COMPRAS:

La Función Compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, que implica decidir qué suministros
se usarán, negociar contratos y averiguar cuándo es conveniente comprar en la misma localidad. Función Compras
debe satisfacer las necesidades de suministro a lo largo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la
producción de bienes y servicios. El rendimiento de las Cadenas de Suministro Internas y Externas depende del grado en
que se realice con eficiencia la tarea descrita.

1.10.1. Proceso de Adquisición.

1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o
servicios externos (requisición de compra), que incluye: descripción del artículo, cantidad y calidad requerida, y
fecha de entrega deseada. En una empresa manufacturera, Compras recibe normalmente de Control de Producción la
autorización de compra, a su vez, ésta se guía por las decisiones tomadas de antemano para usar “outsourcing”, o
bien, para fabricar y comprar los elementos necesarios. Generalmente, Compras influye en esas decisiones, porque
tiene mayor conocimiento de las capacidades y del rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la
decisión de qué mercadería conviene comprar es equivalente a la decisión de qué conviene vender; las decisiones de
marketing y compras están entrelazadas. En el caso de proveedores de servicios, las decisiones de compra están
basadas en la necesidad de reabastecer los artículos y servicios consumidos por la empresa en el suministro de
servicios.
2. Seleccionar proveedores. Implica identificar proveedores capaces de suministrar los artículos, agrupar los
elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artículos requeridos,
evaluar las cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor. Cuando se ha
celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro de un artículo, este paso ya no es necesario.
3. Hacer el pedido. Colocar un pedido puede ser complejo y lento, cuando se trata de artículos caros y que se compran
una sola vez, o bien, tan sencillos como una llamada telefónica cuando se trata de artículos estándar que se piden de
forma habitual al mismo proveedor. En situaciones de alta utilización, el proveedor realiza embarques diarios, o
incluso cada turno, sin que se le tenga que enviar órdenes de compra (enlaces por computadora).
4. Seguir el rastro del pedido. Incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega
o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. El seguimiento reviste una importancia
especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas de producción o implicar la pérdida
de la buena voluntad de un cliente y de ventas futuras.
5. Recibir el pedido. Los embarques que llegan son revisados para comprobar la cantidad y la calidad, enviando
notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si
el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al
proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios, deberán
ser actualizados como parte de la evaluación de los proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinación
con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les paga correcta y puntualmente. (Krajewsky)

1.10.2. Compras Electrónicas.

Muchas empresas utilizan el Intercambio Electrónico de Datos (EDI), es decir, un envío y recepción de documentos
comerciales ordinarios por medio de computadoras. Algunos de los documentos ordinarios que maneja el EDI son facturas,
pedidos y órdenes de pagos, con lo cual se sustituyen llamadas telefónicas, faxes o los documentos enviados por correo. Un
sistema electrónico de compras con el sistema EDI suele funcionar de la siguiente forma: los compradores revisan un
catálogo electrónico y hacen clic sobre los artículos que desean comprar a través de un proveedor específico. Una
computadora envía el pedido directamente a dicho proveedor. La computadora de éste verifica el crédito del comprador y
confirma que los artículos solicitados estén disponibles. Se notifica electrónicamente a los departamentos de almacén y
embarques del proveedor, y los artículos son preparados para su embarque. Por último, el departamento de contabilidad del
proveedor envía electrónicamente su factura al comprador.
Las consecuencias para la Administración de Cadenas de Suministro son: menores costos por la colocación de pedidos,
tiempos más cortos para el procesamiento de una orden de compra y la participación potencial de un gran número de
proveedores en la cadena de suministro. El desarrollo de un mercado virtual consistirá en que las empresas estarán
alternando con muchos proveedores, y no con un grupo selecto formado por unos cuantos de ellos. (Krajewsky)
El estado del arte de los sistemas de Cadenas de Suministro combina muchas de las técnicas antes mencionadas en los
sistemas automatizados de compra. Existen dos formas de Compras en Internet, también conocidas como Compras
Electrónicas (e-procurement).
 Las compras en Internet pueden implicar que sólo se usa Internet para comunicar al proveedor la liberación del
pedido. Esto ocurre con aquellos artículos que cuentan con un pedido por contrato previo. En esta aplicación,
Internet reemplaza al EDI tradicional con el envío al proveedor de la liberación de pedido vía Internet.
 Para artículos no estandarizados y para los cuales no existen pedidos por contrato, los catálogos y procedimientos
de pedido mejoran las características de comunicación en Internet. En esta aplicación de compras en Internet, los
acuerdos generales a largo plazo con los vendedores aprobados han dado como resultado la colocación de
catálogos en línea para uso de la organización compradora.
Dichos sistemas permiten reducir el tiempo de entrega del pedido y controlar los costos de compra. Los beneficios
adicionales de las compras en Internet incluyen la facilidad para comparar precios, la colocación rápida del pedido y la
reducción del inventario.
A los proveedores les agradan los Sistemas de Compra Electrónica porque las compras en línea significan estar más cerca
de sus clientes. Los márgenes del vendedor también pueden mejorar conforme se reduzca el Tiempo de Ciclo Total
(tiempo entre recibir una orden y entregarla). Un atractivo adicional de los Sistemas de Compra Electrónica es que la
inversión de capital es baja.
Las compras en Internet pueden ser parte de un sistema integrado de Planeación de Recursos de la Empresa (ERP), con
comunicación por Internet entre las unidades de las Cadenas de Suministro. En estos sistemas, la “liberación del pedido” no
solo indica que se debe realizar el embarque, sino también actualiza las porciones apropiadas del Sistema ERP. Otros
sistemas de compras en Internet, menos integrados, quizás no sean parte de un Sistema ERP totalmente integrado, pero
incluso en éstos, las compras suelen emitirse en forma automática para el sistema de finanzas y distribución de la empresa
compradora, lo que reduce los costos internos de la transacción. Las compras en Internet implican un cambio radical!!!
(Render)

1.10.3. Selección y Certificación de Proveedores.

La Función Compras hace las veces de los ojos y los oídos de la organización en el mercado de proveedores, y se
esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores.
Son muchas las empresas que “segmentan a sus proveedores” en categorías basadas en su importancia para el negocio y los
administran en consecuencia. Muchas veces, los Proveedores de la 1ª Línea que aportan materias primas, se consideran
cruciales para el éxito del negocio y son administrados por equipos que incluyen representantes de ingeniería, control de
materiales, compras y la empresa proveedores. Los Proveedores de 2ª Línea suministran materiales, equipos y servicios
especiales, y son administrados por clientes internos. Los Proveedores de la 3ª Línea entregan artículos de uso general y
los administra en forma centralizada el departamento de compras.
La medición desempeña un papel importante en la administración de proveedores; en cuanto a calidad de partes defectuosas,
porcentaje de entregas puntuales y costo de la propiedad. Los Sistemas Integrados de Datos dan seguimiento a la calidad de
las entregas y los plazos de éstas a mediad que se reciben los materiales. Se utilizan reportes analíticos y datos en línea para
identificar las tendencias de los materiales defectuosos. Se envían reportes de desempeño cada mes a los proveedores clave
y se forman equipos de clientes y proveedores para comunicar y mejorar el desempeño. Una fuerza de tarea de
administración de proveedores de altos directivos dirige los enfoques existentes y estratégicos para mejorar las prácticas de
administración de aquellos. (Collier)
1.10.3.1. Selección del Proveedor.
Para decidir sobre la selección de proveedores y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, debe examinarse los
segmentos de mercado que se desea atender y relacionar las necesidades de éstos con la Cadena de Suministro. Los tres
criterios que se consideran con mayor frecuencia al seleccionar nuevos proveedores son:
 Precios. Debido a que se gasta un porcentaje considerable de los ingresos totales en la compra de artículos, uno de
los objetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos.
 Calidad. Los costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se descubren sino
hasta después de haber agregado a esos materiales un valor considerable mediante operaciones subsiguientes. En el
caso de un minorista, la mala calidad de la mercancía suele significar la pérdida de la buena voluntad de los
clientes y, por ende, de ventas futuras.
 Entrega Puntual. Los tiempos de entregas breves y puntuales ayudan a la empresa compradora a mantener un
buen servicio para sus clientes, con un volumen menor de inventarios. Esta exigencia puede obligar a los
proveedores a contar con plantas o almacenes en sitios próximos a sus clientes. (Krajewsky)
La empresa debe seleccionar a los proveedores para los bienes y servicios que compra. La Selección del Proveedor
considera múltiples factores, como el ajuste estratégico, la competencia del proveedor, la entrega y la calidad del
desempeño. Ya que la empresa puede tener cierta competencia en todas las áreas y una competencia excepcional en sólo
unas cuantas, el proceso de selección es un reto.
1. Evaluación del Proveedor.
Implica encontrar los vendedores potenciales y determinar la posibilidad de que se conviertan en buenos
proveedores. Esta etapa requiere el desarrollo de criterios de evaluación. Tanto los criterios como las ponderaciones
elegidas dependen de la estrategia de la Cadena de Suministro que se va a implantar.
La selección de proveedores competentes es determinante. Cuando la empresa cambia para tener menos proveedores
de largo plazo, los aspectos de fortaleza financiera, calidad, gerencia, investigación, capacidad técnica y potencial
para una estrecha relación de largo plazo desempeñan un papel cada vez más importante. Estos atributos deben
contemplarse durante el proceso de evaluación.
2. Desarrollo del Proveedor.
Suponiendo que la empresa desea continuar con el proveedor dado, ¡cómo lo integra a su sistema?. El comprador
debe asegurarse que el vendedor valora los requerimientos de calidad, los cambios de ingeniería, la programación y
la entrega, el sistema de pagos del comprador y la política de compras. El desarrollo del proveedor incluye desde
capacitación y ayuda en ingeniería y producción, hasta procedimientos para la transferencia de información.
 También deben establecerse las políticas de compras. Éstas pueden referirse a aspectos como el porcentaje del
negocio que se realiza con un proveedor o con negocios minoritarios.
3. Negociaciones.
Sin importar cuál sea la estrategia adoptada por la Cadena de Suministro, deben negociarse los elementos críticos de
la relación contractual. Estas negociaciones suelen enfocarse en calidad, entrega, pago y costo.
 Modelo de precio basado en el Costo. Requiere que el proveedor abra sus libros al comprador. Entonces, el
precio se basa en el tiempo y los materiales, o en un costo fijo con una cláusula de incremento que permite al
proveedor hacer ajustes según los cambios en los costos de mano de obra y materiales.
 Modelo de precio basado en el Mercado. El precio tiene como base un precio publicado, una subasta o un
índice de precios. Los precios de muchas materias primas (commodities) se fijan de esta manera.
 Licitación a Subasta. Suele ser apropiada cuando los proveedores no desean discutir los costos o donde no
existen mercados casi perfectos. Trabajos poco frecuentes a menudo se compran mediante una licitación. La
licitación puede realizarse por una subasta por correo, fax o Internet. La competencia en las licitaciones es la
política más frecuente para la mayor parte de las compras que realizan muchas empresas. Las políticas de
licitación usualmente requieren que el agente de compras cuente con varios proveedores posibles del producto (o
su equivalente) y que cada uno proporcione su cotización. La desventaja principal de este método es que
obstaculiza el desarrollo de la relación de largo plazo. Una licitación resulta efectiva para determinar el costo
inicial. No obstante, también a veces complica la comunicación y el desempeño, que son vitales para los cambios
de ingeniería, la calidad y la entrega.
 Negociación Combinada. Proveedores y compradores pueden acordar revisión de ciertos datos de costo, aceptar
datos de mercado para los costos de materias primas o acordar que el proveedor “mantendrá su competitividad”.
En cualquier caso, una buena relación con el proveedor es aquella en que ambas partes establecen un grado de confianza y
aceptan las competencias del otro. (Render)
1.10.3.2. Certificación del Proveedor.
En los programas para la certificación de proveedores se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente
para suministrar los materiales o servicios que la empresa requiere. La certificación implica de ordinario visitas al lugar por
un equipo inter-funcional de la empresa compradora, el cual realiza una evaluación profunda de la capacidad del proveedor
para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso y del sistema de
información. Todos los aspectos de la producción de los materiales o servicios en cuestión se examinan mediante la
observación de los procesos en marcha, complementada con la revisión de documentos para comprobar su integridad y
precisión. Una vez que el proveedor obtiene la certificación, compras recurre a él sin tener que investigar sus antecedentes.
Se vigila el rendimiento y se llevan registros del mismo. Al cabo de cierto período, o bien, si el rendimiento disminuye,
puede ser necesario certificar nuevamente al proveedor. (Krajewsky)

1.10.4. Relaciones con los Proveedores.

La índole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede afectar la calidad, la puntualidad y el precio
de los productos y servicios de la misma.
1.10.4.1. Orientación Competitiva.
En la Orientación Competitiva, en las relaciones con el proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se
visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una de las partes la gana, la otra la pierde (suma cero). El
comprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia más precario, o bien, incrementar su
demanda a altos niveles en las épocas de bonanza y reducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el
proveedor presiona para obtener precios más altos con niveles específicos de calidad, servicio al cliente y flexibilidad, en lo
referente a volumen. El hecho de que alguna de las partes se imponga dependerá, en gran medida, de cuál de ellas tenga
mayor poder de negociación. El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una empresa posee. Se
dice que ésta tiene poder de compra cuando su volumen de compras representa una parte importante de las ventas del
proveedor en cuestión, o si el artículo o servicio adquirido está estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles.
1.10.4.2. Orientación Cooperativa.
En esta estrategia, el comprador y el vendedor son socios y se ayudan mutuamente en lo más posible. La orientación
cooperativa significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para
el desarrollo administrativo, tecnológico y de la capacidad de producción del proveedor. Favorece a unos cuantos
proveedores de un artículo o servicio en particular; y el número ideal para lograrlo es de sólo uno o dos proveedores. A
medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor se beneficia con la repetición, lo cual proporciona la adopción
de una estrategia de flujo de línea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes y la relación a largo
plazo está asegurada, el proveedor puede incluso construir una instalación nueva y contratar una nueva fuerza de trabajo,
cambiando tal vez su localización a un sitio más cercano a la planta del comprador. El reducir el número de proveedores
también beneficia al comprador, ya que éstos llegan a ser casi como una extensión del propio comprador.
Una Orientación Cooperativa significa que el comprador comparte más información con el proveedor acerca de sus
futuras intenciones de compra. Esta transparencia en relación con el futuro permite que los proveedores elaboren
pronósticos mejores y más fidedignos sobre la demanda futura. El comprador no solo visita y cultiva una actitud de
colaboración, sino que puede incluso sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta estrecha
cooperación con los proveedores podría significar inclusive que el comprador no tenga que inspeccionar los materiales que
recibe; también podría implicar que el proveedor gozará de mayor libertad en las especificaciones y se involucrará más en el
diseño de partes, en la aplicación de ideas para reducir los costos y en la participación de ambas partes en los ahorros
obtenidos.
Una ventaja de la Orientación Cooperativa es la posibilidad de reducir el número de proveedores incorporados en la
cadena de suministro, con lo cual disminuye la complejidad que implica administrarla. Sin embargo, reducir el número de
proveedores de un artículo o servicio puede tener la desventaja de aumentar el riesgo de que se presenten interrupciones en
el suministro. También se reducen las oportunidades de obtener tratos ventajosos en términos de precios, a menos que el
comprador tenga mucho poder. El método de Proveedor Único (Sole Sourcing), que consiste en conceder un contrato por
un artículo o servicio a un solo proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con dicho
proveedor.
1.10.4.3. Estrategia Combinada
Tanto la Orientación Competitiva como la Orientación Cooperativa tienen ventajas y desventajas. La clave consiste en usar
el enfoque que sea más conveniente para las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compañías usan una
Estrategia Mixta o Combinada; adoptando una orientación competitiva al tratar de obtener reducciones de precios de sus
proveedores, pero también aplicando una orientación cooperativa para limitar el número de sus proveedores y al negociar
contratos a largo plazo con ellos. También, se les puede exigir la adopción de programas de mejoramiento continuo a fin de
reducir sus precios cada año; con esos compromisos, los proveedores pueden contar con volúmenes de ventas suficientes
para invertir en equipo que les permita ahorrar en costos y adquirir nuevos recursos para incrementar su capacidad de
producción. (Krajewsky)

1.10.5. Outsourcing.
Un caso especial de la Orientación Cooperativa es el uso de “Outsourcing” (Aprovisionamiento Externo).
 Grado de control sobre los proveedores: Estas relaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas
estratégicas y los contratos a largo plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta contratos a corto plazo, con un
grado de control bajo. Cuanto más importante sea la actividad para el cumplimiento de las prioridades competitivas
de la empresa, tanto mayor será el grado de control de ésta debe ejercerse.
 Flexibilidad para modificar la Cadena de Suministro. En acuerdos de corto plazo entre ambas partes, la
compañía tiene la posibilidad de seleccionar la flexibilidad de renegociar los términos del contrato o cambiar
frecuentemente de proveedor. Sin embargo, si el mercado requiere cambios o si el proveedor tiene dificultades en
sus operaciones, la empresa se verá en mayores dificultades para cambiar de proveedor después de haber contraído
un compromiso a largo plazo. Por tanto, la Administración de la Cadena de suministro debe establecer un balance
entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria
para introducir cambios. Acuerdos a largo plazo sólo deben usarse cuando la empresa confía en que el proveedor
cumplirá con sus planes a largo plazo. (Krajewsky)

1.10.6. Compras Centralizadas y Localizadas.

1.10.6.1. Compras Centralizadas.
Ofrecen la ventaja de incrementar el poder de compra, que suele traducirse en ahorros importantes; puede
significar la obtención de mejor servicio, garantía de disponibilidad de suministro a largo plazo, el desarrollo de
una nueva capacidad productiva por el proveedor. Compañías que tienen proveedores en otros países son
partidarias de la centralización. Otra tendencia que resulta favorable para la centralización es el crecimiento de los
sistemas de información.
1.10.6.2. Compras Localizadas.
Cuando las plantas o divisiones se evalúan como centros generadores de ganancias o de costos, las compras
centralizadas no resultan convenientes si se trata de artículos exclusivos de una instalación particular. Estos
artículos deberán comprarse en el nivel local siempre que sea posible. Las Compras Localizadas implican una
ventaja cuando la empresa tiene instalaciones importantes en países extranjeros. Además, las compras centralizadas
implican a menudo tiempos de entrega más largos y la creación de un nivel adicional en la escala jerárquica de la
compañía. Una solución mixta, en muchos casos, no es desdeñable. (Krajewsky)

1.10.7. Análisis de Valor.

Un esfuerzo sistemático para reducir el costo o mejorar el rendimiento de los productos o servicios, ya sea
comprados o fabricados, se conoce como Análisis de Valor. Consiste en un análisis intensivo de los materiales, procesos,
sistemas de información, y flujos de materiales que interviene en la producción de un artículo. Entre sus ventajas figuran la
reducción de los costos de producción, materiales y distribución, márgenes de ganancia más abundantes y un incremento en
la satisfacción del cliente. El Análisis de Valor alienta a ambas partes a abordar cuestiones como: la función del artículo, la
necesidad de esa función, encontrar una parte estándar de menor costo que cumpla el mismo propósito, simplificación del
artículo, diseño del artículo en procura de una producción más eficiente o rápida, incorporación al artículo de valores que el
cliente más aprecia, etc.
El Análisis de Valor suele tener éxito tanto en la Cadena de Suministro interna como en la externa; mediante un
enfoque de Participación Temprana del Proveedor, y se realiza por medio de un programa en el cual se incorpora a
los proveedores durante la fase de diseño de un producto o servicio. Los proveedores ofrecen sugerencias sobre cambios
en el diseño y selección de materiales que se traduzcan en operaciones más eficientes y en una calidad más alta. Los
proveedores, incluidos en el procedimiento de Suministro Previo también se hacen responsables del costo, la calidad y la
entrega puntual de los artículos cuya producción les fue recomendada. (Krajewsky)

1.11. SUBCONTRATACIÓN (OUTSOURCING) DE SUMINISTROS:

La Subcontratación transfiere algunas actividades y recursos internos de una empresa a firmas especializadas
externas, lo que la hace un poco diferente de la decisión de “Hacer o Comprar” tradicional. La Subcontratación es
parte de la tendencia a utilizar la eficiencia derivada de la especialización. La empresas especialista (vendedor) que
realiza el servicio subcontratado es experto en esa especialidad particular, y la empresa que lo contrata puede
enfocarse en sus Factores Críticos para el Éxito (FCE), es decir, sus competencias centrales.
En la subcontratación no hay un producto tangible ni una transferencia de títulos. La empresa contratante usualmente
proporciona los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades. Entre los recursos transferidos a la empresa
proveedora se incluyen instalaciones, personas y equipo. En la actualidad muchas empresas subcontratan sus requerimientos
de tecnología de información, el trabajo contable, las funciones legales e incluso el ensamble de componentes. (Render)
La Subcontratación (Outsourcing) consiste en mover algunas de las actividades internas y responsabilidad de
decisiones de la compañía a los proveedores. Los términos de operación se establecen en un contrato. No solo se
transfieren actividades, sino también recursos que permiten llevar a cabo dichas actividades, incluyendo personal,
instalaciones y equipo, tecnología y otros activos. Las razones por las que se decide subcontratar son muy variadas.
La Subcontratación permite a una empresa concentrarse en actividades que representan sus competencias
fundamentales, creando ventajas competitivas y reduciendo costos al mismo tiempo. Puede subcontratar una función
completa o algunos elementos de una actividad y mantener el resto (Tecnología Estratégica) en manos de la compañía. La
identificación de una función como posible blanco de Subcontratación y la descomposición de dicha función en sus
componentes permite determinar qué actividades son estratégicas o esenciales, y deben permanecer bajo el control de la
empresa, y aquellas que deben subcontratarse como materias primas.
Las compañías pueden deshacerse de actividades no esenciales, asignando activos de balance general e incrementando sus
rendimientos sobre el capital valiéndose de terceros que les provean de servicios. A veces las compañías quedan expuestas a
los golpes de mercado de los antiguos socios, a los que se ha subcontratado. Un buen consejo consiste en: mantener o
adquirir el control de las actividades que constituyen verdaderos diferenciadores competitivos u omitir el potencial
para conseguir una ventaja competitiva y subcontratar el resto.
Es importante distinguir entre Actividades Esenciales y Actividades Estratégicas:
 Actividades Esenciales: son fundamentales para los negocios, pero no para obtener una ventaja competitiva
 Actividades Estratégicas: por el contrario, sí constituyen una fuente esencial de la ventaja competitiva.
Ya que el ambiente competitivo puede cambiar con rapidez, las compañías necesitan revisar la situación constantemente y
ajustarse en conformidad. (Chase)
 Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 416)

1.12. DINÁMICA DE LA CADENA DE SUMINISTRO:

Las Cadenas de Suministro incluyen frecuentemente diversos vínculos entre numerosas compañías. Cada empresa depende
de otras para obtener los materiales, servicios e información que requiere para atender a su cliente inmediato dentro la
cadena. En virtud de que normalmente las compañías tienen propietarios independientes, las actividades de los miembros
localizados en puntos “corriente abajo” de la Cadena de Suministro pueden afectar adversamente las operaciones de los
miembros localizados en puntos “corriente arriba”.

1.12.1. Efectos ocasionados por la Cadena de Suministro Externa.

Las compañías tienen el menor grado de control sobre la Cadena de Suministro Externa.
 Cambios en el volumen: Los clientes tienen la posibilidad de modificar la cantidad de los productos o servicios
que habían solicitado para una fecha específica, o bien, pueden pedir inesperadamente una cantidad mayor de un
producto o servicio estándar. Si el mercado requiere tiempos de entrega cortos, la empresa necesita que sus
proveedores reaccionen con rapidez.
 Cambios en la mezcla de productos/servicios: Los clientes tienen la posibilidad de modificar la mezcla de
artículos en alguno de sus pedidos, generando un efecto perturbador en toda la cadena de suministro.
 Entregas tardías: Las entregas tardías de materiales o los retrasos en el suministro de servicios esenciales suelen
obligar a las compañías a cambiar sus programas, de modo que en lugar de fabricar un modelo de determinado
producto, elabore otro. Por lo general, esto provoca perturbaciones en los programas de las empresas que
suministran artículos en modelos específicos.
 Embarques incompletos: Los proveedores que envían embarques incompletos lo hacen así porque se presentan
perturbaciones en sus respectivas plantas. Los efectos de estos embarques son similares a los de las remesas
tardías, a menos que su volumen sea suficiente para que la empresa funcione hasta que llegue el siguiente
embarque. (Krajewsky)

1.12.2. Efectos ocasionados por la Cadena de Suministro Interna.

Las operaciones de la propia compañía suelen ser la causa de perturbaciones en su propia Cadena de Suministro.
 Casos de escasez provocados por causas internas: Debido a la presencia de averías en alguna máquina o por
falta de experiencia del personal. Escasez de mano de obra por motivo de huelgas o por alta rotación de personal.
 Cambios en aspectos de ingeniería: Las modificaciones en el diseño de productos o servicios pueden tener un
impacto directo sobre los proveedores.
 Introducción de nuevos productos/servicios: Cada empresa decide cuántas novedades habrá de introducir y en
qué fecha lo hará, con lo cual también introduce su dinámica particular en la cadena de suministro Incluso es
posible que los nuevos productos o servicios requieran una nueva cadena de suministro, o bien, la adición de
nuevos miembros en una cadena de suministro ya existente.
 Promociones de productos/servicios: Políticas de descuentos en los precios a fin de promover las ventas, crean
un alza momentánea de la demanda, lo cual repercute en toda la cadena de suministro.
 Errores de información: Los errores cometidos en los pronósticos de demanda pueden inducir a una empresa a
hacer pedidos excesivos o insuficientes de materiales y servicios. Además, los errores de pronósticos suelen dar
lugar a pedidos apresurados que obligan a los proveedores a reaccionar con mayor rapidez para evitar situaciones
de escasez en la cadena de suministro. Por añadidura, los errores en el recuento físico de los artículos almacenados
como inventario ocasionan escasez (compras de pánico) o exceso de inventario (compras lentas). Finalmente, los
nexos de comunicación entre compradores y proveedores pueden fallar.
Muchas perturbaciones son ocasionadas por la deficiente coordinación entre las Cadenas de Suministros Externas e Internas
o por operaciones mal ejecutadas en una cadena interna. Sin embargo, son particularmente costosas en Cadenas de
Suministro Eficaces, porque en ellas los proveedores tienen menos posibilidades de reaccionar frente a los cambios de los
programas de trabajo. (Krajewsky)

1.13. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Y RENDIMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO:

Los gerentes de Cadenas de Suministro utilizan numerosas mediciones para evaluar el desempeño e identificar mejoras en
su diseño y operación. Es común que estas mediciones básicas equilibren los requerimientos del cliente y las eficiencias
internas de la cadena. Se clasifican en varias categorías:

Collier/Evans (Pag. 364)

 La Confiabilidad de la Entrega con frecuencia se mide por medio del cumplimiento perfecto de la orden. Una “orden
perfecta” se define como aquella que se cumple con la satisfacción de todos los requerimientos del cliente (fecha de
entrega, condiciones de los bienes, exactitud de los artículos, facturación correcta, etc.).
 La Rapidez de Respuesta se mide como el tiempo total de cumplimiento de la orden o como el suministro perfecto de
un servicio.
 Las Mediciones Relacionadas con el Cliente se centran en la aptitud de la Cadena de Suministro para satisfacer los
deseos y necesidades del cliente. Es frecuente que la satisfacción del cliente se mida como la variedad de atributos
sobre una escala de percepción que va de Insatisfecho en Extremo hasta Satisfecho en Extremo.
 Las unidades de medida de la Eficiencia de la Cadena de Suministro incluyen el Valor Promedio del Inventario y la
Rotación del Inventario. El Valor Promedio de Inventario muestra cuánto de los activos de la empresa están
inmovilizados en el inventario.
Costo de Bienes Vendidos
Rotación del Inventario (RI) = ----------------------------------------
Valor Promedio del Inventario

Observe que la RI se calcula sobre cualquier período (meses, trimestres o años). El Costo de Bienes Vendidos es el
costo de producir los bienes y servicios, y lo normal es que no incluya los gastos de venta, generales, de
administración, investigación, ingeniería y desarrollo.
En la medida que el Valor Promedio del Inventario sea más bajo, la RI será más alta, lo que es un objetivo importante
para muchas empresas. Ello también reduce la necesidad de financiar los inventarios y disminuye la posibilidad de su
obsolescencia.
Inventario Total Promedio
Inventario en Días de Suministro (IDS) = -----------------------------------------------
Costo de Bienes Vendidos Diarios

Costo de Bienes Vendidos

Costo de Bienes Vendidos Diarios (CBV/D) = ----------------------------------------
Días de Operación Anuales

 Las Mediciones Financieras muestran cómo afecta a las utilidades el desempeño de la Cadena de Suministro. Éstas
incluyen los costos totales de la cadena, los costos de procesar las devoluciones y garantías, y el Ciclo de Conversión
de Efectivo a Efectivo. (Collier)
El flujo de materiales, además de intentar generar inventarios dentro de la Cadena de Suministro, influyen en diversas
mediciones financieras que revisten interés para la empresa. (Krajewsky)

1.13.1. Ciclo de Conversión de Efectivo a Efectivo.

Identifica los flujos de efectivo desde el momento en que se incurre en los costos (inventario de materias primas) hasta que
se recibe el pago (cuentas por cobrar). El ciclo se calcula como el Inventario en Días de Suministro (IDS) más los Días de
Suministro en Cuentas por Cobrar (DSCC) menos los Días de Suministro en Cuentas por Pagar (DSCP). (Collier)

Ciclo de Conversión de Efectivo a Efectivo = IDS + DSCC - DSCP

Donde: DSCC = Valor de las Cuentas por Cobrar / Ventas Diarias
DSCP = Valor de las Cuentas por Pagar / Ventas Diarias

En estas fórmulas, las Ventas Diarias se calculan así:

Ventas Diarias (I/D) = Ventas Totales / Días de Operación Anuales
 Collier/Evans (Pag. 367)

1.13.2. Mediciones de Inventario.

En cada etapa de la cadena de suministro se lleva a cabo un inventario, el cual tiene determinado costo para la compañía. El
inventario sirve como “colchón”, el cual permite que cada etapa funcione sin depender de las demás. En virtud de que el
inventario en cada etapa requiere la inversión de recursos financieros, es importante que las operaciones en cada etapa se
sincronicen con el fin de reducir al mínimo el tamaño de las Existencias de Reserva. La eficacia de la cadena de suministro
se puede medir sobre la base de las dimensiones de la inversión del inventario en la cadena de suministro. La inversión de
inventario se mide respecto al costo total de los bienes surtidos a través de la cadena de suministro. (Chase)
Todos los métodos de medición de inventarios comienzan con un recuento físico de unidades, volumen o peso. Sin
embargo, las mediciones de inventario se registran en tres formas fundamentales:
1. Valor Promedio del Inventario Agregado: es el valor total de los artículos que mantiene una empresa en su
inventario. Esta medición expresa todos los valores monetarios al costo, porque así luego se pueden sumar los valores
de los elementos individuales en términos de materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados; el valor
monetario final de las ventas sólo tiene sentido en el caso de productos o servicios finales y no puede usarse para todos
los elementos del inventario. (Krajewsky)
El Valor Promedio Agregado del Inventario constituye el valor total de todos los artículos que tiene en existencia la
empresa, valuados al costo. Incluye la materia prima, producción material en proceso, bienes terminados y el
inventario de distribución considerado propiedad de la compañía. (Chase)
Se trata de un promedio porque, de ordinario, representa una inversión en inventarios durante cierto período de tiempo.
Cuando se suman todos los elementos del inventario, el valor total muestra la cantidad de activos que la compañía
tiene atados a dicho inventario. Las empresas manufactureras acostumbran a mantener en inventario cerca del 25% de
sus activos totales y, las empresas mayoristas y minoristas, un promedio correspondiente al 75% aproximadamente.
(Krajewsky)
En el caso de un inventario que esté constituido exclusivamente por los elementos A y B, esta medición es:

Valor Promedio del = (Nº de unidades del elemento A disponibles) • (Valor unitario del elemento A)
Inventario Agregado + (Nº de unidades del elemento B disponibles) • (Valor unitario del elemento B)

2. Semanas de Aprovisionamiento: es una medida de inventarios que se obtiene dividiendo el valor promedio del
inventario agregado entre las ventas por semana al costo; en algunas operaciones de bajo inventario, los días o incluso
las horas son unidades de tiempo más convenientes.
 Si bien el numerador incluye, el valor de todos los elementos (materias primas, trabajos en proceso y bienes
terminados), el denominador representa únicamente los bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta
resultante después de incluir los recargos o los descuentos). Este costo se conoce como el Costo de Bienes Vendidos.
(Krajewsky)
En muchas situaciones, en particular cuando predomina el inventario en la distribución, las Semanas de Suministro
representan la medida que se prefiere. Esta última constituye una medida de la cantidad de semanas de acumulación de
existencias en el sistema en un punto particular del tiempo. Los cálculos se pueden efectuar en relación con entidades
individuales dentro de la organización (rotación de inventarios de materias primas o semanas de suministro
relacionadas con la operación de almacenamiento de una empresa). En estos casos, el costo estaría relacionado con el
monto total del inventario que se gasta a través del inventario específico. En algunas operaciones con inventarios
bajos, una unidad de tiempo de días e incluso horas sería mejor para medir el suministro. (Chase)

Valor Promedio del Inventario Agregado

Semanas de Suministro = ---------------------------------------------------- x (52 semanas)
Costo de Bienes Vendidos

3. Rotación de Inventario (vueltas del mismo): es una medida del inventario que se obtiene dividiendo las ventas
anuales al costo entre el valor promedio del inventario agregado que se haya tenido durante el año. No es fácil
determinar el “mejor” nivel de inventario, ni siquiera cuando éste se expresa como rotación. Si bien es cierto que 6 o 7
vueltas al año es una cifra típica, el promedio de empresas de alta tecnología no admite más de tres rotaciones.
(Krajewsky)
El Costo de Bienes Vendidos es el costo anual que representa para una compañía producir los bienes o servicios que
se proporcionan a los consumidores; a veces se denomina “Costo de Ingreso”. Esto no incluye los gastos de venta y
administrativos de la compañía. Los valores de rotación de bienes de los inventarios varían según la industria y la clase
de productos que se administran. En un extremo, una cadena de tiendas de abarrotes puede rotar inventarios 100 veces
al año. Valores de 6 a 7 son típicos para las empresas manufactureras. (Chase)

Costo de Bienes Vendidos

Rotación de Inventarios = --------------------------------------------------------------
Valor Promedio del Inventario Agregado

Rotación de Inventario y Semanas de Aprovisionamiento, miden en esencia lo mismo y matemáticamente son

inversas!!!

1.13.3. Administración de Inventarios.

Un sistema de distribución eficiente permite a una empresa operar con los índices de inventarios bajos, lo que reduce los
costos, así como brinda altos niveles de servicio que crea satisfacción en los clientes. El inventario se relaciona con el
tiempo de flujo y la “ley de lo pequeño”, la cual demuestra que el tiempo de flujo se puede reducir si se disminuye el
inventario al mismo tiempo que se mantiene constante la producción. Esto sugiere que la administración cuidadosa del
inventario tiene importancia vital para el desempeño de la Cadena de Suministro con base en el tiempo, a fin de responder
con eficacia a los clientes.
El Inventario Administrado por el Vendedor (IAV) se está volviendo un concepto popular en el que el vendedor (por ej.:
fabricante de bienes de consumo) vigila y administra el inventario del cliente (por ej.: tienda de abarrotes). En esencia el
IAV subcontrata a los proveedores la función de administración de inventarios en las Cadenas de Suministro y
permite que el vendedor vigile las necesidades del inventario desde el punto de vista del cliente, y usa esta
información para optimizar sus operaciones de producción, mejor control y capacidad de inventario, y reducir los
costos totales de la cadena. El IAV también reduce el “Efecto Látigo”, al permitir que los vendedores tomen posiciones de
producción con el uso de datos de demanda de los clientes en un punto avanzado de la Cadena de Suministro. Una
desventaja de los IAV’s es que no toma en cuenta los productos sustituibles de los fabricantes competidores y con
frecuencia da como resultado inventarios más grandes de lo que en realidad es necesario para el cliente. (Collier)

1.13.4. Vínculos con las Mediciones Financieras.

Los administradores de las Cadenas de Suministro vigilan el rendimiento de las mismas mediante mediciones de los costos,
la puntualidad de la entrega, la rapidez y la calidad. Estas medidas de operaciones están vinculadas con las medidas
financieras clave de la empresa.
Las flechas correspondientes a las mediciones financieras muestran la dirección que tomaría la medición correspondiente si
la medida de operación se modificara en la dirección señalada. (Krajewsky)

Krajewsky/Ritzman (Pag. 476)

Una compañía considera al inventario como una inversión, porque pretende utilizarlo en el futuro. El inventario
requiere fondos que podrían usarse para otros fines y una empresa quizás necesite pedir dinero prestado para financiar la
inversión del inventario. El objetivo consiste en contar con el monto adecuado del inventario y ubicarlo en las posiciones
correctas en la Cadena de Suministro. Determinar el monto correcto del inventario a tener en cada posición requiere un
análisis completo de la cadena de suministro unido a las prioridades competitivas que definen el mercado para los productos
de la compañía. (Chase)
 El inventario se deberá considerar como una inversión porque se establece con el propósito de utilizarlo en el
futuro. No obstante, en él permanecen atados ciertos fondos que podrían utilizarse de modo más lucrativo en otras
operaciones. Si la Cadena de Suministro busca reducir el valor del inventario agregado, el resultado se refleja en la
porción correspondiente a los activos actuales en el Balance de la empresa. El objetivo es mantener la cantidad
apropiada del inventario, no el volumen mínimo del costo. Las semanas de aprovisionamiento y las rotaciones de
inventarios se reflejan en el Capital de Trabajo. La disminución de las semanas de aprovisionamiento o el incremento
de las rotaciones de inventarios alivian la presión sobre el Capital de Trabajo mediante la reducción de inventarios.
 Se pueden reducir los costos de producción y materiales por medio de la administración eficaz de la Cadena de
Suministro. Los costos de los materiales se determinan por medio de acuerdos financieros con los proveedores y parte
de los costos de producción son resultado del diseño y ejecución de las Cadenas de Suministros Externa e Interna.
 Muchos fabricantes y proveedores de servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus productos y servicios.
Esta medición resulta afectada por el rendimiento de las Cadenas de Suministro Internas y Externas. Al aumentar el
porcentaje de entregas a tiempo se incrementan los ingresos, porque los clientes satisfechos compran más productos o
servicios de la compañía. Asimismo, el hecho de reducir los tiempos de desarrollo de nuevos productos, permite que la
empresa empiece a generar ingresos con mayor prontitud y que se establezcan con más firmeza en los mercados.
Finalmente, cuando los tiempos de entrega del proveedor son más cortos, lo inventarios se reducen, lo cual hace que
disminuya la presión sobre el Capital de Trabajo. (Krajewsky)

1.13.5. Costos de Comparación para la Administración de la Cadena de Suministro.

Cuanto más tarde el producto en tránsito, más tiempo permanece invertido el dinero de la empresa. Pero los embarques
rápidos suelen ser más costosos que los lentos. Una forma sencilla de tener una idea de este trueque es evaluar los costos de
mantener inventario contra las opciones de envío.
Para el Gerente de Logística existen otras muchas consideraciones que incluyen coordinar los embarques para cumplir con
lo programado, hacer que un nuevo producto llegue al mercado y mantener al cliente satisfecho. No hay una razón para no
agregar las estimaciones de estos otros costos a la estimación del costo diario de mantener el inventario. Determinar el
impacto de estos otros numerosos aspectos es lo que hace interesante la evaluación de las alternativas de transporte.
Como se muestra en la Tabla, las relaciones de una Cadena de Suministro bien administradas obtienen empresas que
establecen puntos de comparación (Benchmarks) de clase mundial. Las empresas de Benchmark han disminuido los costos,
tiempos de entrega, entregas tardías y faltantes, a la vez que han mejorado la calidad. La administración efectiva de la
Cadena de Suministro proporciona una ventaja competitiva al ayudar a las empresas en su respuesta al exigente mercado
global. Un reabastecimiento económico y ágil significa latos niveles de disponibilidad de producto y reducción de la
inversión en inventario. (Render)

Render/Heizer (Pag. 429)

1.13.6. Selección de Tecnología.

La tecnología desempeña un papel cada vez más importante en el diseño de la Cadena de Suministro, y la selección de la
que es apropiada resulta un factor crítico para la planeación y el diseño de cadenas, así como de su operación. Algunas
necesidades importantes en la Administración de la Cadena de Suministro incluyen tener información exacta sobre la
recepción e identificación de los bienes que llega, la reducción del tiempo que pasan en cada etapa (entre la recepción y el
almacenamiento) en los CD’s, la actualización de los registros del inventario, la determinación de las rutas de las órdenes
del cliente para recogerlas, así como generar facturas y elaborar reportes administrativos. La administración de las cadenas
de Suministro se ha beneficiado mucho de las tecnologías de la información, en particular de los códigos de barras y las
Etiquetas de Identificación por Radio Frecuencia (RFID) para controlar y administrar estas actividades.
El intercambio electrónico de datos y los vínculos de Internet dirigen el flujo de información entre los clientes y los
proveedores e incrementan la velocidad de la Cadena de Suministro. Los mercados electrónicos ofrecen muchas opciones
para el abasto de materiales y suministros al mismo tiempo que facilitan la optimización global de la cadena de Suministro.
Se utilizan sofisticados modelos matemáticos y sistemas computarizados de planeación de la ubicación para modelar
configuraciones complejas de transporte que efectúan análisis del tipo “qué pasaría si…”para evaluar estrategias
alternativas de ubicación. Algunos usos comunes de un sistema como el mencionado consisten en investigar los efectos de
“qué pasaría si…” de los ejemplos siguientes: (Collier)
 Cambios en la estructura y volumen de la demanda.
 Cambios en los costos del transporte.
 Huelgas del transporte y trabajadores, desastres naturales y cortes de energía.
 Propuestas de expansión de la capacidad de la planta.
 Nuevas líneas de productos.
 Eliminación de líneas de productos.
 Cambios de precios y descuentos.
 Mercados emergentes globales o locales
 Uso de transporte público o privado
 Tamaño, tipo y mezcla de las instalaciones.
UNIDAD 2

PRONÓSTICOS
 UNIDAD 2: PRONÓSTICOS

2.1 Objetivos de la Unidad

2.2 Pronósticos
2.3 Usos de los Pronósticos
2.4 Características de la Demanda
2.5 Administración de la Demanda
2.6 Horizonte de Tiempo de los Pronósticos
2.7 Tipos de Pronósticos
2.7.1 Métodos Cualitativos
2.7.2 Métodos Cuantitativos
2.8 Técnicas Cualitativas y de Juicio
2.9 Análisis de Patrones en Series de Tiempo
2.10 Relaciones Causales
2.11 Técnicas del Forecast
2.12 Selección de un Sistema de Pronóstico

2.1 OBJETIVOS DE LA UNIDAD:

 Definir los conceptos de pronósticos y predicciones.

 Señalar los diversos usos que se le otorga a los pronósticos.
 Exponer las diversas características y patrones básicos que posee la demanda.
 Establecer los horizontes y plazos de tiempo que pueden abarcar los pronósticos.
 Explicar los diferentes tipos y técnicas de pronósticos más utilizados en el ámbito de los negocios.

 Señalar los pasos para una adecuada selección de un sistema de pronósticos.

2.2 PRONÓSTICOS:

Los gerentes siempre están tratando de hacer mejores estimaciones acerca de lo que sucederá en el futuro al afrontar la
incertidumbre. El propósito fundamental de los pronósticos es el de hacer buenas estimaciones.
Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Puede involucrar el manejo de datos históricos
disponibles para proyectarlos al futuro, mediante algún tipo de modelo matemático. Puede ser una proyección subjetiva o
intuitiva del futuro. O bien una mezcla de ambas, es decir un modelo matemático ajustado por el buen juicio gerencial.
Vale destacar que existen límites sobre lo que puede esperarse de los pronósticos. Rara vez son, sí acaso perfectos; también
son caros y consumen tiempo en su preparación y monitoreo. La planeación efectiva depende del pronóstico de la
demanda para los productos de la compañía. (Render)
Un Pronóstico es una predicción de eventos futuros que se utiliza con propósitos de planificación. Son necesarios
como un elemento auxiliar para determinar los recursos que se necesitan, programar los recursos ya existentes y adquirir
recursos adicionales. Los pronósticos precisos permiten que los programadores utilicen en forma eficiente la capacidad de
las máquinas, reduzcan los tiempos de producción y recorten los inventarios. Es posible que los gerentes necesiten
pronósticos para prever los cambios en precios o costos, para prepararse para las novedades en materia de leyes o
reglamentos, competidores, tecnologías o escasez de recursos. (Krajewsky)
La elaboración de pronósticos es el proceso de proyección de los valores de una o más variables en el futuro. Los
buenos pronósticos se necesitan en todas las organizaciones para dirigir los análisis y las decisiones relacionadas con las
operaciones. Identificar tales variables, recabar datos históricos para entender las tendencias y construir un modelo de
elaboración de pronósticos útil es una tarea desafiante. Los buenos modelos pueden brindar el tipo de información que se
necesita para planear el desarrollo del producto, las decisiones de capacidad a largo plazo y otras decisiones estratégicas.
La elaboración de pronósticos es un componente clave en muchos tipos de sistemas operativos integrados, como la
administración de cadenas de suministro, administración de relaciones con el cliente y sistemas administrativos de ingresos.
También es vital para las operaciones diarias, como la administración de inventarios y de personal, que de ser mal estimadas
ocasionaría faltantes de partes, servicios inadecuados al cliente y numerosas quejas por parte de ellos. En industrias con
tecnologías dinámicas, intensas y de ciclos de vida cortos (telecomunicaciones), las frecuentes guerras de precios e
incentivos mercadotécnicos para atraer clientes, aumentan la dificultad de brindar pronósticos precisos.
Muchas empresas integran la elaboración de pronósticos con la Cadena de Valor y los sistemas de administración de
la “Capacidad” para tomar mejores decisiones operativas. En lugar de aceptar la demanda de los clientes, tal como es y
de tratar de planear que sus recursos cumplan con las crestas y valles, su modelo ayuda a asegurar que cambie la demanda a
períodos de baja demanda y que se utilice mejor su capacidad. El enfoque proactivo para la demanda máxima ayuda a la
gerencia a planear y coordinar los niveles de personal y número de turnos, disponibilidad de vehículos, campañas
publicitarias y programas de mantenimiento y reparación de equipos.
Los buenos sistemas de elaboración de pronósticos y de demanda generan un mayor uso de la capacidad, reducción de
costos e inventarios, desempeños de procesos eficientes, mayor flexibilidad, mejor servicio al cliente y aumentos en los
márgenes de utilidad. (Collier)

2.3 USOS DE LOS PRONÓSTICOS:

En muchas organizaciones, los pronósticos se utilizan para tres propósitos importantes.

1. Decidir si la demanda es suficiente para justificar la entrada al mercado.
2. Determinar las necesidades a largo plazo de la capacidad para el diseño de instalaciones.
3. Determinar las fluctuaciones a corto plazo (1-3 meses) en la demanda para la planeación de la producción, la
programación de la fuerza de trabajo, la planeación de los materiales y otras necesidades similares. (Meredith)
Las organizaciones elaboran muchos tipos de pronósticos distintos. Una empresa de productos de consumo, a nivel de CEO
necesita pronósticos a largo plazo expresados en total de ventas en dinero para uso en la planeación financiera y para la
planeación del tamaño y ubicación de nuevas instalaciones. La Gerencia de Unidad Empresarial necesita pronósticos
agregados de volúmenes de ventas para sus productos en unidades y la Gerencia de Planta, necesitan los pronósticos por
marca, modelos y tamaños, para planear el uso de material y los programas de producción. Además, los “pronósticos
especiales” suelen requerir estimaciones para nuevos productos y artículos de promoción.
En muchas organizaciones, la demanda es muy estacional a lo largo de un año o puede variar en forma significativa con el
día de la semana o la hora del día. Las aerolíneas, los hoteles y las ventas al menudeo, requieren pronósticos de muy corto
plazo para planear la programación de cambios de turno. Muchas empresas que brindan servicios personalizados encuentran
fácil pronosticar el número de clientes que demandarán servicio en un período en particular, pero muy difícil pronosticar la
mezcla de servicios que se requerirá, o el tiempo que tomará brindar esos servicios; precisando “predicciones especiales”
de dicha mezcla de servicios.
Se necesitan pronósticos precisos a lo largo de la Cadena de Valor y se utilizan por todas las áreas funcionales de una
organización. Pueden centralizarse en una “base de datos integrada”, con el fin de evitar multiplicidad de información.
El Módulo de Planeación de la Demanda del proveedor de software SAP, permite integrar la información de planeación
de diferentes departamentos u organizaciones en un solo plan de demanda. La planeación de demanda SAP ofrece las
siguientes capacidades clave:
 Planeación de Niveles Múltiples: Permite ver, pronosticar y planear a productos a cualquier nivel y dimensión. La
planeación puede basarse en el producto, la geografía o el tiempo. Puede iniciarse en forma descendente o
ascendente.
 Análisis de Datos: Facilita el análisis de datos de planeación en tablas y en forma de gráficas, permitiendo moverse
a través de diversos niveles de datos.
 Elaboración de Pronósticos Estadísticos: Respalda estimaciones a partir de ventas pasadas para identificar el nivel,
la tendencia y/o los patrones estacionales y las herramientas de regresión para pronosticar el comportamiento del
consumidor al determinar el impacto de los factores causales (precio, número de tiendas, número de exhibiciones e
información demográfica).
 Respaldo de Promoción Comercial: Las empresas pueden modelar la demanda promocional con base en las metas
de rentabilidad o patrones históricos. Mediante estimados de ventas históricas, se puede detectar un patrón de
promoción que ocurrió en el pasado.
 Planeación de la Demanda Conjunta: Esta capacidad permite compartir los planes de la demanda entre los
protagonistas clave en la Cadena de Valor. Los usuarios pueden dirigir los procesos de planeación conjunta y
desarrollarlos con amplitud, ingresar a las gráficas que les permiten visualizar grandes cantidades de información.
Las empresas también pueden recabar, pronosticar y planear la demanda desde distintas fuentes de entrada. Por
último, los usuarios pueden ver los libros de planeación en Internet, lo que permite un acceso fácil para los
proveedores y clientes con capacidades limitadas de Tecnología de Información.

Collier/Evans (Pag. 442)

La Tecnología de Información (TI) brinda la capacidad de compartir información sensible al tiempo, a lo largo de la
Cadena de Valor. Compartir esta información permite reducir la necesidad de elaboración de pronósticos en el sentido
tradicional. En el pasado las empresas realizaban la planeación con base en los pedidos de clientes conocidos o los
pronósticos de futuros pedidos. Al compartir información a lo largo de la Cadena de Valor acerca del status de los pedidos
de los clientes, los programas de entrega de dicha cadena reducen su necesidad de pronósticos y también mejoran la
precisión de los pronósticos que tienen que hacer; a esto el SAP denomina “Planeación Colaborativa de la Demanda”.
(Collier)

2.4 CARACTERÍSTICAS DE LA DEMANDA:

En la raíz de la mayoría de las decisiones de negocios se encuentra el reto de pronosticar la demanda del cliente. En este tipo
de situaciones es necesario descubrir los Patrones Básicos de la Demanda, a partir de la información disponible.
Observaciones repetidas de la demanda de un producto/servicio, tomando como base el orden en que se realizan, forman un
patrón que se conoce como Serie de Tiempo. (Krajewsky)
Los métodos estadísticos para elaborar pronósticos se basan en el análisis de datos históricos (Series de Tiempo). Una Serie
de Tiempo es un conjunto de observaciones registradas en puntos sucesivos en el tiempo a lo largo de períodos
subsecuentes. Brinda los datos para comprender cómo ha cambiado en forma histórica la variable que se desea pronosticar.
(Collier)

2.4.1 Patrones de la Demanda.

Para explicar el patrón de datos de una Serie de Tiempo, con frecuencia resulta útil pensar en términos de 5-7
características. Distintas Series de Tiempo pueden mostrar una o más de estas características; comprenderlas es vital para la
elección del modelo o enfoque apropiado para la elaboración de pronósticos. (Collier)
Los patrones básicos de la mayoría de las Series de Tiempo aplicables a la demanda son:
 Horizontal:
Un Patrón Horizontal o Básico es la fluctuación de los datos en torno a una media constante o promedio de
un período. (Krajewsky)
 Tendencias:
Se tratan de incrementos o decrementos sistemáticos de las medidas de la serie a través del tiempo.
El componente de tendencia es la dirección de larga duración de la Serie de Datos.
Es un movimiento gradual, ascendente o descendente, de los datos a través del tiempo.
Una Tendencia es el patrón subyacente de crecimiento o declinación de una Serie de Tiempo. Aunque la
información, por lo general, también muestra las fluctuaciones aleatorias, una Tendencia muestra aquellos cambios
o movimientos graduales a valores relativamente más altos o más bajos durante un período de tiempo más largo.
Estos cambios graduales al paso del tiempo, por lo general, se debe a factores de largo plazo (cambios en el
desempeño, avances en las tecnologías, productividad, población, características demográficas, preferencias de los
clientes, etc.). Las Tendencias pueden ser ascendentes o descendentes y también pueden ser lineales o no lineales.
(Collier)
 Collier/Evans (Pag. 445)

 Estacionalidades o Temporadas:
Es un patrón repetible de incrementos o decrementos de la demanda, dependiendo de la hora del día, del día de la
semana, de la semana, del mes del año o de la temporada.
Las fluctuaciones estacionales resultan principalmente de la naturaleza, pero también se deben al comportamiento
humano. La demanda de temporada usualmente se adelanta o se atrasa con respecto a la estación en sí misma.
Se trata de un patrón de datos que se repite a sí mismo después de un período de tiempo.
Los Patrones Estacionales se caracterizan por períodos repetibles de altas y bajas a lo largo de los períodos
cortos y pueden ocurrir a lo largo de un año. Por lo general se piensa que los patrones estacionales ocurren
dentro de un año, pero pueden ocurrir patrones repetibles similares a lo largo de las semanas durante un mes, a lo
largo de días durante una semana (entrega de pizzas a domicilio) o de horas durante un día (tráfico en los
supermercados). Los distintos días de la semana podrían tener diferentes patrones estacionales. (Collier)

Collier/Evans (Pag. 445)

 Cíclicos:
Son pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de la demanda, los cuales se presentan en
el curso de períodos de tiempo más largos (años o decenios).
Los factores cíclicos son los más difíciles de determinar debido a que tal vez no se conozca el plazo de tiempo o no
se haya considerado la causa del ciclo. (Chase)
Un ciclo puede ser definido como una oscilación a largo plazo o vaivén de los puntos de datos alrededor de la línea
de tendencia durante un período de por lo menos tres temporadas completas. Es improbable que los ciclos se
repitan en amplitud y duración similares; por tanto, es insostenible asumir que la historia se repite.
Son patrones que ocurren en los datos cada varios años.
Los Patrones Cíclicos son patrones regulares en una serie de datos que suceden durante largos períodos de
tiempo. Tal es el caso del movimiento del mercado de valores durante los ciclos de mercado conocidos como
“toro” y “oso”. (Collier)

Collier/Evans (Pag. 446)

 Variaciones Aleatorias:
Una serie de variaciones imprevisibles de la demanda. Causas fortuitas que no pueden ser previstas.
Las variaciones aleatorias en términos estadísticos resultan de la resta de todas las causas conocidas de la demanda
de la demanda total; el saldo de la resta será la parte inexplicable de la demanda. (Chase)
Son “señales” en los datos causadas por oportunidades y situaciones inusuales, que no siguen un patrón perceptible.
La Variación Aleatoria (a veces llamada ruido) es la desviación inexplicable de una Serie de Tiempo de un
patrón predecible, como una tendencia estacional o patrón cíclico. Una variación aleatoria surge por factores de
corto plazo, no anticipados y no recurrentes y es impredecible debido a que la variación aleatoria y los pronósticos
nunca son del todo exactos. En la situación ideal, una variación aleatoria por lo general deberá distribuirse entre el
promedio. Es crucial que esto sea recordado por la Gerencia de Operaciones al utilizar los pronósticos en la toma
 de decisiones. Lo mejor que se puede esperar es identificar la tendencia estacional y/o los patrones cíclicos que una
Serie de Tiempo podría exhibir con el fin de desarrollar un pronóstico útil. (Collier)
 Variación Irregular (Una sola vez):
Una Variación Irregular es una variación de una sola vez que tiene explicación. Los sucesos de una sola vez
generan valores atípicos que por lo general se pueden desechar; aunque en algunos casos, dicha variación tiene un
efecto a largo plazo en los patrones de datos. (Collier)
 Correlación Propia:
Una Correlación Propia o Autocorrelación denota la persistencia de un hecho que ha ocurrido.
Concretamente, el valor esperado en un punto cualquiera guarda una correlación estrecha con sus valores en el
pasado. (Chase)

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 525)

Los patrones cíclicos provienen de dos influencias:

 El Ciclo de Vida de los Negocios, que incluye diversos factores por los que la economía pasa de una recesión a
una expansión en el curso de cierto número de años. Es difícil de prever porque su curso resulta afectado por
eventos nacionales e internacionales.
 El Ciclo de Vida del Producto/Servicio, en el cual se reflejan las etapas de la demanda, desde el desarrollo hasta
la declinación. (Krajewsky)

2.4.2 Factores que afectan la Demanda.

En general, estos factores pueden dividirse en dos categorías:
2.4.2.1. Factores Externos: Están fuera del control de la gerencia, como la actividad económica y los cambios en las
reglamentaciones de los gobiernos. Un factor de importancia primordial es el punto de flexión, es decir, el período en el que
cambia la tasa de crecimiento a largo plazo de la demanda correspondiente a los productos/servicios de una compañía.
 Los Indicadores Tempranos, representan factores externos cuyos puntos de flexión anteceden típicamente a las
crestas y valles del ciclo general de los negocios.
  Los Indicadores Coincidentes, son series de tiempo con puntos de flexión que generalmente coinciden con los del
ciclo general de los negocios.
 Los Indicadores Retrasados, se presentan a continuación de esos puntos de flexión, generalmente, con una
demora de varias semanas o meses.
Otros factores externos que afectan a la demanda son: los gustos del consumidor, la imagen de cierto artículo en la mente
del consumidor, actividades de la competencia o el éxito de un producto/servicio relacionado al negocio.
2.4.2.2. Factores Internos: Decisiones internas sobre los diseños, precios y promociones publicitarias, diseño de envases,
cuotas e incentivos al personal de ventas, expansión o contracción de las áreas geográficas seleccionadas. El término
Administración de la Demanda se aplica a los procesos mediante los cuales la empresa influye en los tiempos y el
volumen de la demanda, o se adapta a los efectos indeseables de los patrones de la demanda que no le es posible cambiar.

2.4.3 Diseño del Sistema de Pronósticos.

Al momento de efectuar el diseño del Sistema de Pronósticos, la gerencia debe tomar tres decisiones:
2.4.3.1. Qué se va a pronosticar?
Estimación de la demanda para los bienes/servicios individuales, estimación de demanda total para grupos o conjuntos,
selección de la unidad de medición apropiada para efectuar los pronósticos, etc.
 Nivel de Acumulación: Al agrupar varios productos/servicios similares en un proceso llamado acumulación, las
compañías tiene la posibilidad de realizar pronósticos más precisos. Muchas empresas utilizan un sistema de
pronóstico de dos niveles, en el cual se realizan primero pronósticos para una familia de bienes cuyos requisitos de
demanda, procesamiento, trabajo y materiales son similares, y de esas cifras generales derivan después pronósticos
para elementos individuales.
 Unidades de Medición: Los pronósticos más útiles para la resolución de problemas de planificación y análisis de
operaciones son los que se basan en unidades de productos/servicios. Los pronósticos de ingresos sobre ventas no
son muy útiles porque los precios fluctúan con frecuencia. A menudo, el mejor método consiste en pronosticar el
número de unidades de demanda y multiplicarlo luego por el precio para obtener las estimaciones de ingresos por
ventas. Si no es posible pronosticar con precisión el número de unidades de la demanda, resulta preferible
pronosticar las horas estándar de mano de obra o de máquina requeridas de cada uno de los recursos críticos,
basándose en patrones históricos.
2.4.3.2. Qué tipo de técnica de pronóstico se va a aplicar?
El objetivo del pronosticador es elaborar un pronóstico útil a partir de la información disponible, aplicando la técnica que
resulte apropiada para las diferentes características de la demanda. Esta selección implica a veces un trueque entre la
precisión del pronóstico y los costos, que pueden consistir en compras de software, tiempo requerido para desarrollar el
pronóstico y capacitación del personal.
Para los pronósticos de la demanda se usan dos tipos generales de técnicas: Métodos Cualitativos y Métodos
Cuantitativos.
 Métodos Cualitativos: Figuran los Métodos de Juicio, en las que las opiniones de gerentes y de expertos, los
resultados de encuestas a consumidores y las estimaciones de la fuerza de ventas se traducen en estimaciones
cuantitativas.
 Métodos Cuantitativos: Se pueden mencionar: los Métodos Causales y el Análisis de Series de Tiempo.
  Para pronosticar la demanda, los Métodos Causales utilizan datos históricos de variables independientes, como
campañas de promoción, condiciones económicas y actividades de la competencia.
 El Análisis de Series de Tiempo es un método estadístico que depende en alto grado de datos históricos de la
demanda, con los que proyecta la magnitud futura de ella y reconoce las tendencias y patrones estacionales.
Un factor clave en la selección del enfoque de pronóstico más adecuado es el Horizonte de Tiempo correspondiente a la
decisión que requiere pronosticarse.
2.4.3.3. Qué tipo de Hardware y Software computacional se va a utilizar?
Existen muchos paquetes de software para pronóstico que ofrecen una amplia variedad de capacidades y formatos para
mostrar los resultados. Las tres categorías de paquetes software que resultan más apropiadas son:
 Sistemas Manuales, en los cuales se selecciona la técnica de pronóstico y especifica los parámetros necesarios para
un determinado modelo de pronóstico.
 Sistemas Semiautomáticos, en los cuales se especifica la técnica de pronóstico, pero el software determina los
parámetros para el modelo, de modo que pueden obtenerse los pronósticos más precisos.
 Sistemas Automáticos, en los cuales el software examina los datos y sugiere no sólo la técnica apropiada, sino
también los mejores parámetros para el modelo. La selección se basa en:
 Cuán bien satisface el paquete las necesidades y antojos.
 Costo de compra o alquiler del paquete.
 Nivel de soporte de personal requerido
 Magnitud del mantenimiento necesario impartido por el programador. (Krajewsky)

2.5 ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA:

El propósito de la Administración de la Demanda es coordinar y controlar todas sus fuentes, de modo que permitan el
aprovechamiento eficiente del Sistema de Producción y la entrega puntual de los productos. La demanda tiene dos fuentes:
 Demanda Dependiente. Demanda de un producto/servicio que deriva de la demanda de otros productos/servicios.
Este tipo de demanda interna no requiere de pronóstico alguno.
 Demanda Independiente. Demanda de un producto/servicio que no deriva directamente de la demanda de otros
productos/servicios.
Una empresa no puede hacer gran cosa respecto de la demanda dependiente, sólo tiene que satisfacerla. Sin embargo, si la
empresa quiere, puede hacer mucho respecto de la demanda independiente.
 Adoptar un papel activo para influir en la demanda. Estas medidas buscan incrementar la demanda.
 Adoptar un papel pasivo y limitarse a responder de acuerdo con la demanda. Diversos motivos pueden llevar a
la empresa a no tratar de cambiar la demanda, sino simplemente aceptar lo que ocurra: si está trabajando a toda su
capacidad, si no cuenta con recursos para publicidad, si el mercado es estático y de tamaño fijo, si no puede ejercer
ningún control sobre la demanda. Frente a la competencia, las leyes, el entorno, la ética y la moral, la colusión y los
carteles, etc. (Chase)

2.6. HORIZONTE DE TIEMPO DE LOS PRONÓSTICOS:

Se necesitan pronósticos de la demanda futura en todos los niveles de toma de decisiones organizacionales. El Horizonte de
Planeación es la longitud del tiempo en que se basa un pronóstico.
Una División de Tiempo es la unidad de medida para el período que se utiliza en un pronóstico. Una División de
Tiempo puede ser: año, trimestre, mes, semana, día, hora e incluso minutos. Para un Horizonte de Planeación de Largo
Plazo, una empresa podría pronosticar en divisiones de tiempo anuales; para un Horizonte de Planeación de Corto Plazo, la
división de tiempo puede ser una hora o menos. Elegir una duración correcta de Horizonte de Planeación y el tamaño de
división para la situación adecuada es una parte importante de la elaboración de pronósticos. (Collier)
Los Pronósticos se clasifican generalmente en el horizonte de tiempo futuro que abarca la planeación. (Render)

2.6.1. Pronósticos a Corto Plazo:

Tienen un lapso de hasta un año, pero es generalmente menor a tres meses. Se utilizan para planear las compras,
programación de planta, niveles de fuerza laboral, asignaciones de trabajo y niveles de producción. (Render)
Suelen interesarse en obtener pronósticos de demanda para determinados productos/servicios individuales. En el caso de
pronósticos de demanda, se dispone de poco tiempo para reaccionar frente a posibles errores, por lo que es necesario que
alcancen la mayor precisión posible para fines de planificación. El análisis de series de tiempo es el método que se emplea
más frecuentemente para elaborar pronósticos de corto plazo. Es una forma relativamente económica y precisa de generar el
gran número de pronósticos requeridos. Finalmente, se utilizan Métodos de Juicio cuando no se disponen de datos históricos
sobre un elemento específico, como en el caso de nuevos productos. (Krajewsky)
Los pronósticos de Corto Plazo se enfocan en un horizonte de hasta tres meses y se utilizan para planear los programas de
producción y asignar trabajadores a puestos, para determinar los requisitos de capacidad a corto plazo y ayudar a los
departamentos de embarque a planear las necesidades de transporte y establecer programas de entrega. (Collier)

2.6.2. Pronósticos a Mediano Plazo:

Tienen un lapso de tres meses a tres años. Es valioso en la planeación de la producción y presupuestos, planeación de
ventas, presupuestos de efectivo y análisis de varios planes de operación. (Render)
La necesidad de contar con pronósticos a mediano plazo está relacionada con la planificación de la capacidad. El nivel de
detalle requerido no es tan grande como en el caso del corto plazo. Generalmente, los modelos causales son los más
adecuados para estimar el momento en que se presentan puntos de flexión; algunos métodos de pronósticos basados en el
juicio también son útiles para la identificación de puntos de flexión. (Krajewsky)
Se necesitan pronósticos de a mediano plazo durante un período de 3-12 meses para planear a niveles de fuerza de trabajo,
asignar presupuestos entre las divisiones, programar trabajos y recursos y establecer planes de compras (negociar
descuentos significativos al contratar un pedido de una cantidad grande de un producto o servicio). Dichos pronósticos
también ayudan a los departamentos de RR.HH. en las contrataciones futuras, capacitación de empleados y demás. (Collier)

2.6.3. Pronósticos a Largo Plazo:

Tienen lapsos de tres años o más. Se utilizan para planear nuevos productos, desembolsos de capital, localización de
instalaciones o su expansión, e investigación y desarrollo. (Render)
Se elaboran de ordinario en torno a la demanda total de ventas. Los pronósticos precisos de la demanda a Largo Plazo para
productos/servicios individuales no sólo son muy difíciles de realizar; sino también excesivamente detallados para los
propósitos de la planificación de largo alcance. Tres tipos de decisiones requieren estimaciones de la demanda de mercado
para un período futuro prolongado: localización de las instalaciones, planificación de la capacidad y selección de procesos.
Los modelos causales y los métodos de juicio son las principales técnicas que se emplean para elaborar pronósticos a largo
plazo. (Krajewsky)
Los pronósticos de Largo Plazo abarcan un horizonte de 1-10 años y son necesarios para planear la expansión de las
instalaciones y determinar las necesidades futuras de terreno y equipos. Los errores en las predicciones a Largo Plazo
pueden ocasionar que las empresas construyan instalaciones demasiado grandes, y por tanto, crearían grandes desventajas
de costos. Del mismo modo, dichos pronósticos pueden hacer que se construyan instalaciones demasiado pequeñas, lo que
ocasionaría una pérdida de oportunidades de ganar participación de mercado y generara ingresos. (Collier)

Krajewsky/Ritzman (Pag. 497)

Los pronósticos a mediano y largo plazo tienen tres características que los distinguen de los pronósticos a corto plazo.
1. Tienen que ver con asuntos más extensos. Apoyan las decisiones administrativas con respecto a la planeación, los
productos, las plantas y procesos.
2. Se utilizan metodologías diferentes. En forma más amplia, los métodos menos cuantitativos son valiosos para
predecir nuevos productos.
3. Tienden a ser menos precisos. Los factores que influyen en la demanda cambian permanentemente; así que, si
existe incremento en el horizonte de tiempo, es probable que la exactitud del pronóstico disminuya.
Por tanto, los pronósticos de ventas tienen que actualizarse con regularidad con objeto de mantener su valor. El pronóstico
tiene que revisarse después de cada período de ventas.
Otro factor que debe considerarse cuando se desarrollen pronósticos de ventas, especialmente a plazos largos, es el Ciclo de
Vida del Producto (CVP). Los productos/servicios más exitosos pasan a través de cuatro estados: Introducción,
Crecimiento, Madurez y Declinación. Los productos, en los dos primeros estados de su ciclo de vida necesitan pronósticos
más largos que en aquellos dos estados finales. (Render)

2.7 TIPOS DE PRONÓSTICOS:

Los métodos para pronosticar se pueden agrupar de distintas maneras. Un esquema de clasificación distingue entre
 Las Técnicas Formales reconocidas para pronosticar.
  Los Enfoques Informales, como la intuición, conjeturas que surgen en el momento y predicciones imaginativas.
(Meredith)

Meredith (Pag. 163)

También los métodos de Elaboración de Pronósticos se pueden clasificar como:

1. Elaboración de Pronósticos Estadísticos: Se basan en el supuesto de que el futuro será una extrapolación del pasado.
Utilizan información histórica para pronosticar los valores futuros. Existen muchas técnicas diferentes; la técnica que
se debe utilizar depende de la variable que se pronosticará y el horizonte de tiempo. Los métodos estadísticos por lo
general pueden clasificarse como:
 Métodos de Serie de Tiempo: Que extrapolan los datos históricos de la Serie de Tiempo.
 Métodos de Regresión: Que extrapolan los datos históricos de la Serie de Tiempo, pero que también
pueden incluir otros factores causales potenciales que influyen en el comportamiento de dicha serie.
2. Elaboración de Pronósticos Basados en Juicios: Se basan en opiniones y experiencia de la gente al desarrollar los
pronósticos. Se los utiliza en muchos casos donde la información pasada no ayuda. El pronóstico sólo se puede
desarrollar en una forma cualitativa por los expertos que tienen conocimientos sobre el tema.
 Collier/Evans (Pag. 450)

Cuando no existe información histórica disponible, sólo es posible la Elaboración de Pronósticos Basados en Juicios
Muchas organizaciones emplean una combinación de ambos tipos de métodos. (Collier)

2.7.1 Métodos Cualitativos.

Métodos Cualitativos se usan frecuentemente para los pronósticos a largo plazo, especialmente cuando existen factores
externos que pueden significar un papel significativo. También se usan cuando los datos históricos son muy limitados o no
existen, como introducción de nuevos productos/servicios; o en decisiones estratégicas, como cambios a largo plazo en la
naturaleza de los productos/servicios o cambios tecnológicos. Se llevan a cabo utilizando información como encuestas
telefónicas o por correspondencia acerca de las actitudes e intenciones de los consumidores, grupos de consumidores,
pruebas de mercado en lugares limitados, grupos y opiniones de expertos y análisis de la demanda histórica para
productos/servicios similares. (Meredith)
Los Pronósticos Cualitativos o Subjetivos incorporan factores importantes como intuiciones, emociones, experiencias
personales del que toma la decisión, y sistemas de valores. (Render)
Los Métodos Cualitativos o de Juicio suelen usarse también para modificar pronósticos generados mediante métodos
cuantitativos. Entre los lineamientos aplicables al Uso de Juicio para ajustar resultados de pronósticos cuantitativos figuran:
 Ajuste los Pronósticos Cuantitativos cuando éstos tengan un expediente de antecedentes insatisfactorio y la persona
que toma las decisiones posea un conocimiento contextual (experiencia en el ejercicio de una actividad)
considerable, como en el caso de las relaciones causa-efecto.
 Ajuste a los Pronósticos Cuantitativos para compensar eventos específicos (campañas de publicidad, actividades de
la competencia o eventos internacionales), que no son reconocidos a menudo por los pronósticos. (Krajewsky)
2.7.2 Métodos Cuantitativos.
Los Pronósticos Cuantitativos manejan una variedad de modelos matemáticos que utilizan datos históricos y/o variables
causales para pronosticar la demanda.
Los Métodos Cuantitativos se dividen generalmente en dos categorías:
 Autoproyección. Proyectan la historia pasada de la variable al futuro. Estas técnicas usualmente trabajan bien en
ambientes estables, pero no pueden reaccionar ante factores cambiantes en la industria o en la economía nacional.
Los Modelos de Series de Tiempo predicen sobre la base de la suposición de que el futuro es una función del
pasado. Ven lo que ha pasado en un período de tiempo y usan una serie de datos pasados para hacer el pronóstico.
En lugar de emplear variables independientes para el pronóstico, como en los modelos de regresión, los Métodos
con Series de Tiempo usan información histórica que sólo se refiere a la variable dependiente. Están basados en la
suposición de que el patrón de la variable dependiente en el pasado habrá de continuar en el futuro. En el análisis de
Series de Tiempo se identifican los patrones fundamentales de la demanda que se combinan entre sí para generar el
patrón histórico observado en la variable dependiente, después de lo cual se elabora un modelo capaz de reproducir
dicho patrón. Generalmente, se centra la atención en los métodos con Series de Tiempo aplicables a los patrones de
la demanda de tipo horizontal, a los de tendencia y a los estacionales. (Krajewsky)
 Causales. Más complejos porque incluyen la historia de factores externos y emplean técnicas estadísticas muy
elaboradas. Los Modelos Causales, incorporan al modelo en cuestión las variables o factores que pueden influenciar
la cantidad que se pronostica.
Para que una variable independiente tenga valor para efectos de pronóstico, debe ser un indicador guía. Es una
Relación Causal cuando un hecho provoca que ocurra otro. Si el elemento causal es conocido con bastante
anticipación, puede usarse como base para el pronóstico. (Chase)
Se emplean cuando se dispone de datos históricos y la relación entre el factor que se intenta pronosticar y otros
factores externos o internos. Las relaciones causales se expresan en términos matemáticos y suelen ser muy
complejas. Los Métodos Causales proveen instrumentos de pronóstico más refinados; son excelentes para prever los
puntos de inflexión de la demanda y para la elaboración de pronósticos a largo plazo. (Krajewsky)

Schroeder (Pag. 56)

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 524)
2.8. TÉCNICAS CUALITATIVAS O DE JUICIO:

Los Métodos Subjetivos de Previsión están basados en la experiencia personal y conocimiento del mercado o en todo caso
en un juicio, a priori, sobre el comportamiento de la demanda. Naturalmente, estos métodos son los más populares dentro la
empresa, caracterizándose fundamentalmente porque se sigue un proceso que va de lo particular a lo general; o sea, se
pronostica la venta a nivel de Producto/Área geográfica, la cual después se irá totalizando a nivel Familia de Productos, para
llegar al final a una cifra global de ventas de la totalidad de la empresa.
En definitiva, se trata de un proceso estratificado que tiene como principal virtud su “aceptación generalizada”, ya que es
propuesto por cada uno de los ejecutivos que tienen responsabilidad sobre la referida cifra de ventas; sin embargo, este
proceso tiene dos inconvenientes que le hacen ser poco operativo para los procesos logísticos y de gestión de inventarios:
 La lentitud en el proceso de elaboración de pronóstico, ya que sus cifras tienen que ser consensuadas por diferentes
personas, para someterse posteriormente a un proceso de consolidación de las mismas.
 El factor subjetividad crea un sesgo importante en la previsión a la hora de consolidar datos, debido a que en
épocas de crisis se suele tender a la baja instintivamente más de lo razonable, ocurriendo lo contrario en épocas de
crecimiento, dando lugar con frecuencia un nuevo proceso de revisión de datos lento y costoso.

Schroeder (Pag. 58)

Entre los Métodos Subjetivos se incluyen diferentes técnicas:
 Investigación del comportamiento de compras (cuestionarios).
 Opinión de Detallistas.
 Opinión de Vendedores.
 Raíz de Pasto o “Grass Roots”
 Investigación de Mercado
 Consenso de Expertos
 Analogía Histórica
 Método Delphi (Anaya)

2.9. ANÁLISIS DE PATRONES EN SERIES DE TIEMPO:

a) Modelos de Corto Plazo: Compensan la variación aleatoria y se ajustan para los cambios de corto plazo.
b) Modelos de Mediano Plazo: Son útiles cuando hay efectos o patrones estacionales.
c) Modelos a Largo Plazo: Detectan tendencias generales y son útiles para identificar puntos importantes de
inflexión. (Chase)

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 529)

2.9.1. Modelos Comunes para la Elaboración de Pronósticos.

Schroeder (Pag. 71)

  Promedio Movible Simple
 Promedio Movible Ponderado
 Exponencial Aminorado
 Análisis de Regresión Lineal (Chase)

2.9.2. Modelos Avanzados para la Elaboración de Pronósticos.

Otros métodos se utilizan con frecuencia cuando existen factores de Tendencias o Estacionalidades. Entre estos modelos
están:
 Promedio Móvil Doble. Utilizado para Series de Tiempo con tendencia lineal.
 Suavización Exponencial Doble. Se utiliza para Series de Tiempo con tendencia lineal.
 Aditivo Estacional. Usado para Series de Tiempo con estacionalidad, siendo más o menos estable al paso del
tiempo.
 Multiplicativa Estacional. Utilizado para Series de Tiempo con estacionalidad que aumenta o disminuye en
magnitud con el paso del tiempo.
 Aditiva Holt-Winters. Se utiliza para Series de Tiempo con tendencia lineal y estacionalidad, que es más o menos
estable al paso del tiempo.
 Multiplicativa Holt-Winters. Usado para Series de Tiempo con tendencia lineal y estacionalidad que aumenta o
disminuye en magnitud con el paso del tiempo. (Collier)

2.10. RELACIONES CAUSALES:

Los Métodos Objetivos o de Extrapolación no se basan en “lo que se dice”, sino “en lo que se ha hecho”, y como su nombre
indica son el resultado de una proyección matemáticamente corregida de datos históricos de la venta.
Evidentemente, el carácter dinámico de la logística obliga a la utilización de estos métodos, debidamente implementados
con los equipos informáticos apropiados.
El principal problema que se encuentra la empresa al utilizar estos métodos es el rechazo generalizado por parte de sus
ejecutivos de venta a la aceptación de estas cifras.
En definitiva, se trata del temor a lo desconocido, y la postura de algunos responsables es tan inconsistente como la de una
persona que se negase a utilizar una máquina fotográfica argumentando lo complejo que es un proceso de captación de
imagen.
Evidentemente, existen múltiples sistemas de previsión de datos, que van desde la simple media móvil, hasta sistemas muy
sofisticados de regresión múltiple, modelos Arima, Box-Jenkin, etc., cuyo desarrollo se debe quedar en manos de expertos,
pero no su aplicación si se entiende una serie de principios básicos que conviene conocer. (Anaya)
Los mejores Métodos Causales podrían clasificarse en:
 Análisis de Regresión Simple y Múltiple
 Modelos Econométricos
 Modelos de Insumo/Producto (Chase)
 Schroeder (Pag. 75)

2.10.1. Método de Regresión Simple para la Elaboración de Pronósticos.

Un Análisis de Regresión es un método para construir un modelo estadístico que define una relación entre una sola
variable de pendiente y una variable independiente, todas las cuales son numéricas. El valor de una Serie de Tiempo
(variable dependiente) es una función de una sola variable independiente (tiempo)

Y(t) = a + b·T
Donde: Y(t) = Representa el estimado de la variable dependiente en el período de tiempo “t”.
“a” y ”b” = Representan la intersección y la pendiente de la línea recta que mejor se adapte a la Serie de Tiempo.
La Regresión Lineal Simple encuentra los mejores valores de “a” y ”b” mediante el Método de los Mínimos Cuadrados. El
Método de los Mínimos Cuadrados minimiza la suma de las desviaciones al cuadrado entre los valores reales de la
Serie de Tiempo y los valores estimados de la variable dependiente (Yt). (Collier)

Krajewsky/Ritzman (Pag. 503)

2.10.2. Modelos para la Elaboración de Pronósticos Causales con Regresión Múltiple.

En aplicaciones de Elaboración de Pronósticos más avanzadas, otras variables independientes (índices económicos o
factores demográficos) pueden influir en Series de Tiempo y pueden incorporarse en un modelo de regresión. Un modelo
de regresión lineal con más de una variable independiente y causal se denomina “Modelo de Regresión Lineal
Múltiple”.

Y(t) = a + b·X1(t) + c·X2(t) + d·X3(t) + ….. + n·T

El Modelo de Regresión Múltiple brinda un pronóstico más realista y preciso que simplemente extrapolar la Serie de
Tiempo histórica. La teoría del análisis de regresión es mucho más compleja de lo descrito al momento. (Collier)

2.11. TÉCNICAS DEL FORECAST:

En términos amplios, “Forecast” significa todo sistema de previsión de un hecho futuro que por su naturaleza es
incierto y aleatorio, y de una forma muy específica se habla de “Forecast en Ventas” para referirse a un sistema de
previsión de la demanda independientemente del mecanismo que se haya empleado para el cálculo de la misma.
En primer lugar, se debe tener en cuenta que la probabilidad absoluta de acierto es cero, ya que toda previsión se basa en un
valor que estadísticamente se llama la “Mediana”, lo que significa que tiene un 50% de probabilidad de cumplirse y otro
50% de no cumplirse; no obstante, lo importante de la predicción no es la cifra más probable sugerida, sino la banda de
confianza en torno a la cual se pronostican los datos; así por ej., la información resultante sería del tipo:

Forecast al 31 - 12 Cifra más Probable 80% de Probabilidad 90% de Probabilidad

Ventas Grupo “A” 120 115 - 180 110 - 120

Del Cuadro se observa, que:
“En la medida que aumenta el grado de probabilidad de cumplimiento del Forecast, también aumentan las bandas
de seguridad”.
La bondad de un sistema de previsión dependerá básicamente de los siguientes factores:
a) Modelo Matemático aplicado. La elección del modelo de previsión a emplear es una decisión importante sobre la
cual conviene tener un asesoramiento técnico apropiado, teniendo en cuenta que su eficacia dependerá no tanto del
modelo en sí como de que esté bien parametrizado; por poner un símil, se diría que: “de nada sirve tener un buen
coche si no está a punto el motor”.
b) Datos Históricos empleados. Para previsiones con un horizonte superior al año, la regla debe ser: “cuanto más
historia mejor”. Así lo deseable es un mínimo de 4-5 años de datos históricos mensuales, para poder captar bien los
fenómenos estacionales y tendenciales de la venta.
c) Horizonte de la Previsión. Se refiere al momento futuro sobre el que se hace el pronóstico; así, por ej., cuando se
dice previsión de ventas anual o mensual, en el primer caso el horizonte será de 12 meses, mientras que en el
segundo será de un mes. A este respecto se debe tener en cuenta la siguiente regla:
“La banda de confianza de una previsión aumenta en la medida en que el horizonte del Forecast es mayor”.
O sea que, siempre es más fácil prever acontecimientos de un futuro inmediato que acontecimientos a
mediano/largo plazo.

Anaya (Pag. 54)

d) Niveles de Agregación de los Datos Históricos. Se los entiende como los diferentes colectivos de de datos
históricos que se están considerando como serie cronológica; así, por ej., si se tratara de un fabricante de cocinas
que tiene dos líneas fundamentales de productos:
1. Cocinas para uso industrial (restaurantes, hoteles, etc.).
2. Cocinas para uso doméstico.
2.1. Cocinas de Gas.
2.1.1. Tamaño
2.1.2. Potencia
2.1.3. Color
 2.2. Cocinas Eléctricas
2.2.1. Tamaño
2.2.2. Potencia
2.2.3. Color
2.3. Cocinas de Vitro-cerámica
2.3.1. Tamaño
2.3.2. Potencia
2.3.3. Color
 El máximo Nivel de Agregación de datos estaría representado por la cifra total de ventas de la empresa en
dinero.
 Al siguiente inferior Nivel de Agregación se le llamaría división industrial (cocinas industriales, cocinas
domésticas).
 Dentro de cada división industrial se distinguiría como Nivel de Agregación inferior la “Familia de
Productos”, tales como cocinas eléctricas, cocinas a gas, cocinas de vitro-cerámica.
 Por último, el más bajo Nivel de Agrupación estaría representado por los diferentes ítems, referencias o
modelos comerciales que se venden.
Una vez estratificadas las cifras históricas y valoradas todas de la misma manera (precio, coste o venta), se plantea
el siguiente principio del Forecast:
“La fiabilidad del Forecast aumenta en la medida en que se utiliza un Nivel de Agregación más alto”.
Este fenómeno es debido al Efecto de Compensación de errores generados por la Ley Estadística de los Grandes
Números.
En definitiva, qué es lo que se le pide a un Forecast?
Que brinde una predicción dentro de un Margen de Confianza (por ej., un 95% de probabilidad de cumplimiento)
para un determinado Horizonte de Planeación, basándose en unos datos históricos de la demanda con un cierto Nivel
de Agregación.
“A igualdad de condiciones, un modelo de predicción funcionará mejor que otro, cuando tanto el porcentaje de error
cometido como la banda de confianza son más pequeños”.
Para comprobar la efectividad del Forecast, se efectúa lo que técnicamente se conoce como “Back-Forecasting”, que no es
otra cosa que proyectar los datos históricos sobre el último año conocido, lo cual permite comprobra el grado de
cumplimiento del mismo aplicando la siguiente fórmula: (Anaya)

% Error = ((Previsión – Realidad) / Previsión) * 100

2.11.1. Monitoreo del Forecast.

Con el tiempo, los Modelos del Forecast tienden a desajustarse y se hacen menos adaptativos, debido al comportamiento de
la demanda, lo que obliga a ajustar determinados parámetros; por lo cual, conviene vigilar el comportamiento del mismo
mediante un proceso de monitorización, que consiste en mantener una comparación sistemática entre la realidad y el
Forecast, para comprobar cuando los valores del mismo exceden de un determinado límite de control-
El proceso de monitorizar se puede realizar de forma gráfica y automática. En principio se dice que un Forecast está bajo
control cuando las diferentes predicciones se sitúan sistemática y en forma aleatoria por encima y por debajo de la realidad;
por el contrario, se dice que el Forecast está “sesgado”, cuando las referidas predicciones se sitúan sistemáticamente por
encima de la realidad (sesgo positivo) o por debajo (sesgo negativo). (Anaya)
 Anaya (Pag. 56 - 57)

2.11.2. Estrategia de Implantación.

Si se tiene en cuenta que uno de los principales fundamentos de la Logística Integral se basa en establecer un Sistema de
Planificación “Top-down”, y si además se considera los diferentes objetivos a cubrir con el Forecast, y el grado de de
fiabilidad para cubrir dichos objetivos, puede establecerse un criterio marco basado en los siguientes pasos:
En primer lugar, la estrategia se centrará en el esfuerzo para conseguir un Forecast lo más fiable posible y al más alto Nivel
de Agregación (Ventas Totales).
En segundo lugar, se bajará un escalón en el Nivel de Agregación (División Industrial), de manera que la suma de los
Forecasts de las referidas divisiones industriales debe ser consistente con el Forecast del primer Nivel de Agregación.
Consistente representa que coincide dentro de un margen de tolerancia aceptable con el Forecast del nivel superior.
Así sucesivamente, se irá descendiendo en Niveles de Agregación de una manera estratificada y controlada hasta llegar al
nivel de Familia de Productos. Obsérvese que se ha excluido el nivel de tipo o referencia comercial, ya que se utilizarán
técnicas de extrapolación o intrapolación.

Anaya (Pag. 58)

Naturalmente, cada uno de estos pronósticos a diferentes Niveles de Agregación tiene una aplicación específica en la
Planificación Estratégica de la empresa.
En el Gráfico siguiente se esquematizan los diferentes puntos de decisión existentes en el flujo de mercancías, cuya
cuantificación depende de una forma directa o indirecta de la previsión general de ventas. Por supuesto que, sólo se
consideran los puntos más relevantes para la toma de decisiones en el flujo de mercaderías, ya que el flujo está determinado
en gran medida por el ritmo de demanda obtenido de los consumidores finales; por tanto, es muy importante para la empresa
el que sea capaz de efectuar unos juicios suficientemente sólidos con relación a la futura demanda.
Este Forecast de la demanda se suele efectuar a nivel División Industrial o Familia de Productos en función del tipo de
decisiones que haya que adoptar, haciendo hincapié en que el pronóstico debe efectuarse de una manera dinámica e
informatizada para poder dar rapidez en la toma de decisiones y en consecuencia al flujo de productos.

Anaya (Pag. 58)

Naturalmente, el referido Forecast está sometido a una serie de restricciones prácticas; así por ej., no es relevante efectuar
un Forecast de la venta de un determinado artículo si prácticamente no se tiene información histórica del mismo. En tales
circunstancias es preferible utilizar datos históricos de productos equivalentes (antecesores), o en su caso hacer un Forecast
de la demanda a un mayor grado de agregación, y estimar su venta como un porcentaje del mismo.
a) Horizonte de Planeamiento. El horizonte del Forecast (con qué antelación se necesita hacer la previsión) depende
de los varios Lead-times acumulados, existentes en el flujo de mercancías, así como de los objetivos que se hayan
marcado. Este Lead-time acumulado incluye fundamentalmente:
 Aprovisionamiento de materiales y fabricación.
 Control de calidad final y transporte al almacén.
 Almacenaje, manipulación y preparación de expediciones.
 Transporte a almacenes subsidiarios.
A efectos de la Planificación Fabril (Planificación de la Capacidad), un horizonte de Forecast de seis meses es
generalmente suficiente, con un grado de agregación a nivel de Familia de Productos; sin embargo, para un Plan
Estratégico a largo plazo, este horizonte debiera ser al menos de 24 meses, siendo suficiente en ese caso un grado
agregación a nivel de División Industrial. A tener en cuenta que el objetivo fundamental de este tipo de
planificación no es otro que el comprobar si se tiene recursos suficientes o por el contrario hay que ampliarlos o
reducirlos.
b) Frecuencia del Forecast. La frecuencia del Forecast depende del tipo de decisión que haya que efectuar, así como
de la naturaleza de las variables que lo controlan. Por ej., la Planificación de la Capacidad de las fábricas es algo
que conviene revisar mensualmente, mientras que un cálculo para la previsión de recursos industriales a largo
plazo (fábrica, almacenes, etc.), es suficiente con hacerlo una vez al año. Además, en muchos casos, es necesario
hacer un nuevo Forecast, si el sistema de monitorización de errores así lo aconseja.
En todo caso, siempre es conveniente efectuar un sistema dinámico (Rolling Plan) de previsión de la demanda, con
horizonte de 12 meses, estratificado a diferentes Niveles de Agregación.
c) Responsabilidad del Forecast. En general, el Forecast debe estar bajo la responsabilidad de las personas que
toman las decisiones basadas en el mismo. Por ej., el Gerente de Mercadeo, debería ser responsable del Forecast de
ventas, por supuesto, en caso necesario con la colaboración de otros expertos en análisis de mercado.
A este respecto, cabe señalar la conveniencia de de haya una “cohabitación” entre los Métodos Objetivos de
proyección y los Métodos Subjetivos de la planificación de ventas., a efectos de fijar cuotas de mercado, objetivos
de venta, etc.; ya que debajo de estas cifras siempre hay un factor de compromiso y responsabilidad personal, de tal
manera que si hubiera discrepancias grandes entre ambos métodos se deberían de revisar los mismos. (Anaya)

2.12. SELECCIÓN DE UN SISTEMA DE PRONÓSTICO:

Independientemente del método utilizado para pronosticar, se siguen los mismos pasos:
1. Determinar el uso del pronóstico
2. Seleccionar las partidas que se van a pronosticar
3. Determinar el horizonte de tiempo del pronóstico
4. Seleccionar el/los modelo(s) de pronóstico
5. Juntar los datos necesarios para hacer el pronóstico
 6. Validar el modelo de pronóstico
7. Hacer el pronóstico
8. Instrumentar los resultados
Estos pasos presentan una manera sistemática de iniciar, diseñar y llevar a cabo un sistema de pronósticos. Cuando se
emplea para generar pronósticos en forma regular durante un tiempo determinado, los datos deben recolectarse en forma
rutinaria, y los cómputos reales usados para pronosticar, se obtienen de manera automática generalmente por computadora.
(Meredith)
El modelo de pronóstico que escoja la empresa dependerá de:
1. Período que cubrirá el pronóstico
2. Disponibilidad de datos
3. Exactitud requerida
4. Monto del presupuesto para el pronóstico
5. Disponibilidad de personal calificado
También hay que tomar en cuenta cuestiones como:
 Grado de flexibilidad de la empresa. Cuanto mayor sea la capacidad para reaccionar rápidamente ante los
cambios, tanto menos exacto tendría que ser el pronóstico.
 Consecuencias de un mal pronóstico. Cuando se basa la decisión de una inversión cuantiosa de capital en un
pronóstico, éste debe ser bueno. (Chase)
 UNIDAD 3

PLANEACIÓN AGREGADA
DE OPERACIONES
 UNIDAD 3: PLANEACIÓN AGREGADA DE OPERACIONES

3.1 Objetivos de la Unidad

3.2 Planeación de Operaciones y Ventas
3.3 Secuencia de las Actividades de Programación
3.4 Plan Agregado de Operaciones
3.5 Propósito de los Planes Agregados
3.6 Importancia Administrativa de los Planes Agregados
3.7 Proceso de Planificación
3.8 Estrategias de la Planeación Agregada
3.9 Métodos de Planeación Agregada
3.10 Programación Maestro de Producción
3.11 Planeación Agregada en los Servicios

3.1 OBJETIVOS DE LA UNIDAD:

 Describir la secuencia de las actividades de programación, que conforman el proceso de planeación empresarial.
 Definir conceptualmente al plan agregado de las operaciones y sus propósitos.
 Destacar la importancia administrativa de los planes agregados de las operaciones.
 Describir las diversas estrategias que utiliza la planeación agregada de operaciones.
 Señalar los métodos y las técnicas que utiliza la planeación agregada de operaciones.
 Explicar el fundamento y función de la programación maestra de operaciones.

3.2 PLANEACIÓN DE OPERACIONES Y VENTAS:

Las compañías de negocios de software han acuñado el término “Planeación de Operaciones y Ventas” para referirse al
proceso que ayuda a las compañías a mantener en equilibrio la oferta y la demanda. En el campo de la
Administración de Operaciones, este proceso se conoce como Planeación Agregada. Esta actividad involucra la
administración general, las ventas, las operaciones, las finanzas y el desarrollo del producto.
Dentro de la Planeación de Operaciones y Ventas, el Departamento de Mercadotecnia prepara un Plan de Ventas que
abarca un futuro entre 6 a 18 meses. El Plan de Ventas normalmente está expresado en unidades de grupos de productos
agregados y, con frecuencia, está ligado a programas de incentivos para ventas y otras actividades de mercadotecnia. El
Departamento de Operaciones prepara un Plan de Operaciones como un producto del proceso. Cuando las acciones de
mercadotecnia y de operaciones se concentran en los volúmenes agregados de productos y de ventas pueden prepararse
planes para satisfacer la demanda. Esta tarea es difícil cuando la demanda registra cambios importantes con el transcurso del
tiempo en razón de las tendencias del mercado, la estacionalidad y otros factores.
La agregación del lado de la Oferta se hace por familias de productos y del lado de la Demanda por grupos de
clientes. El proceso de Planeación de las Operaciones y Ventas permite manejar más fácilmente los programas de
producción de productos individuales y sus correspondientes pedidos de los clientes. Por lo general, la Planeación de las
Operaciones y Ventas se hacen mensualmente. La Planeación de las Operaciones y Ventas ligan los planes estratégicos de la
compañía y el plan de negocios con sus correspondientes procesos detallados. Estos últimos incluyen un Programa Maestro
de Producción (MPS), la Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) y el ingreso de pedidos, en el caso de fábricas;
y la programación semanal y diaria de la fuerza de trabajo y los clientes en compañías de servicio. (Chase)
La dimensión del tiempo, en términos de planeación, puede clasificarse:
 Planeación a Largo Plazo:
Suele ser anual y abarca un lapso de más de un año. Ayudan a tratar temas de capacidad, localización de instalaciones y su
expansión, desarrollo de productos nuevos, fondos para la investigación y fondos de inversión sobre un período de varios
años; es decir, temas estratégicos que son responsabilidad de la alta gerencia.
 Planeación a Mediano Plazo:
Normalmente abarca un lapso entre seis y 18 meses, con incrementos de tiempo mensuales o, a veces, trimestrales. Este es
el trabajo de la Administración de Operaciones. Las decisiones de programación incluyen la planeación mensual o
trimestral, con el fin de sincronizar la productividad con las demandas fluctuantes. El corazón del plan a mediano plazo (o
intermedio) es el Plan de Producción Agregada.
 Planeación a Corto Plazo:
Abarca un lapso que va de un día a menos de seis meses, por lo regular con incrementos semanales de tiempo. Se extiende
hasta a un año, pero generalmente es a menos de tres meses. Este plan “disgrega” el plan intermedio en programas
semanales, diarios y por hora. Las técnicas que se manejan, en forma conjunta, son las cargas, las secuencias, las
expediciones, los envíos, etc. (Render)

Render/Heizer (Pag. 379)

 La Planeación de los Procesos sirve para determinar las tecnologías y los procedimientos específicos necesarios para
producir un bien o un servicio.
 La Planeación de la Capacidad sirve para determinar las capacidades (como el tamaño y el alcance) de los sistemas
de producción a largo plazo.
 La Planeación de Operaciones y Ventas requiere tomar el plan de ventas de mercadotecnia y desarrollar un plan de
operaciones agregadas que equilibre la demanda y la oferta. El Plan de Operaciones Agregadas es prácticamente el
mismo para los servicios y las manufacturas, salvo que en las manufacturas se usan la acumulación y reducción
de inventarios para nivelar la producción. Cuando el Plan de Operaciones Agregadas queda terminado, las
actividades de planeación de manufacturas y servicios suelen ser muy distintas.
El proceso de planeación para las manufacturas quedaría resumido de la siguiente manera:

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 575)

El grupo de Control de la Producción introduce los pedidos existentes o pronosticados en un Programa Maestro de
Producción (MPS), que fija volúmenes y fechas de bienes específicos necesarios para cada pedido. Luego, la Planeación
de la Capacidad a grandes rasgos comprueba si hay instalaciones de producción y almacén, equipo y mano de obra
disponibles y si los proveedores clave asignaron capacidad suficiente para suministrar los materiales cuando se necesitan.
La Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) toma los requerimientos de productos finales del MPS y los
descompone en sus partes componentes y sub-ensamblajes para crear un plan de de materiales. Este plan especifica cuándo
deben colocarse las órdenes de producción y compra de cada parte y sub-ensamblaje para terminar los productos a tiempo.
Casi todos los Sistemas MRP también asignan capacidad de producción a cada pedido (Planeación de Requerimientos de
Capacidad, CRP). La última actividad de la planeación es la Programación de Órdenes, diaria o semanal, para las tareas
de máquinas, líneas de producción o centro de trabajo específicos.
Para los Servicios, una vez determinado el nivel de personal agregado, la programación se concentra en la fuerza de
trabajo y los clientes durante la semana o incluso el día, hora por hora. Los programas de la fuerza de trabajo dependen
de la cantidad de horas que el servicio está a disposición de un cliente, las habilidades concretas que se necesitan en horas
concretas del período relevante, etc. Muchos de los trabajos de servicios están limitados por leyes y horarios que afectan la
programación y que no existen en el trabajo típico de fabricación (por ej., tripulaciones en aerolíneas). La programación de
los clientes (o demanda) implica hacer citas y reservaciones para los clientes que usarán el servicio y asignar prioridades
cuando éstos llegan a las instalaciones del servicio. Evidentemente, éstas van desde los sistemas formales de reservación
hasta las hojas simples para firmar. (Chase)

3.3. SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES DE PROGRAMACIÓN:

En empresas manufactureras la programación de las operaciones se la denomina Planeación y Control de la Producción y

la interrelación de las actividades de programación que conforman el plan son:

3.3.1. Pronóstico de la Demanda.

La base que soporta todo el proceso de programación es, en la mayoría de los casos, el Pronóstico de la Demanda para el
horizonte de planeación. En algunas organizaciones, los clientes hacen sus pedidos hasta con un año de anticipación debido
a los largos tiempos de entrega y a la acumulación de pedidos. Por lo tanto, los pronósticos, si se hacen, son mínimos y en
su lugar las operaciones de la organización se programan teniendo en cuenta los pedidos reales de los clientes. Sin embargo,
la mayoría de las organizaciones no operan en un ambiente tan afortunado y su éxito con frecuencia depende grandemente
de la exactitud de sus pronósticos de demanda.
Los pronósticos de diferentes períodos se utilizan para propósitos diferentes. Pronósticos a largo plazo (2 a 10 años) se
emplean para la planeación de las instalaciones y de la capacidad. Para la planeación agregada, se emplean pronósticos
dentro del rango de 9 a 18 meses y los pronósticos detallados para los próximos meses son particularmente críticos en la
programación a corto plazo como la asignación de cargas y la secuencia de trabajo.

3.3.2. Planeación Agregada.

El Plan Agregado es un programa preliminar y aproximado de las operaciones globales de una organización para
satisfacer el pronóstico de la demanda a un costo mínimo. Los horizontes de planeación con frecuencia son de un año o
más y se descomponen en períodos mensuales o trimestrales. El enfoque básico para minimizar las variaciones a corto plazo
consiste en trabajar solamente con unidades “agregadas” (agrupándolas o juntándolas). Se emplean recursos agregados,
como número total de trabajadores, horas de tiempo de máquina y toneladas de materia prima, así como unidades agregadas
de producción (galones de producto, horas de servicios prestados, número de pacientes atendidos, etc.), ignorando
totalmente las diferencias de color, textura, etc.
El problema que resulta de la planeación agregada será minimizar los costos a largo plazo para satisfacer la
demanda pronosticada. Los costos pertinentes incluyen contratación y despido de trabajadores, almacenamiento de
artículos terminados (en el caso de productos), salarios y costos de tiempo extra, costos de faltantes y de pedidos atrasados
y no surtidos, y costos de subcontratación. El resultado es que el empleo de inventarios para amortiguar la producción
contra las variaciones en la demanda se convierte en una opción de suma importancia. En las Organizaciones de Servicios,
generalmente no se cuenta con esta opción, ya que estos costos no se pueden almacenar en inventario. Esto aumenta el costo
de producción del servicio, lo cual, a su vez, aumenta el precio del mismo.
 Meredith (Pag. 392)

3.3.3. Plan de Producción.

El resultado de la iteración y los cambios al Plan Agregado es el Plan de Producción formal para el horizonte de
planeación que se utilice. En ocasiones este plan se descompone (desagrega) un nivel en grupos principales de productos
(aún agregados), por modelo pero no por colores. El Plan de Producción muestra los cambios de requerimientos de recursos
y en la producción durante un período futuro: requerimientos de contratación, limitaciones en la capacidad, aumentos y
disminuciones relativos en los inventarios de materiales, la tasa de producción de bienes y servicios.

3.3.4. Programa Maestro de Producción (MPS).

La fuerza motriz detrás del proceso de programación es el Programa Maestro de Producción (MPS) por dos razones:
  Los pedidos reales se incorporan al sistema de programación en este punto.
 Los productos agregados planeados se descomponen en artículos individuales programados (artículos de nivel
cero). Estos artículos se confrontan luego con el tiempo de entrega (tiempo para producir o embarcar los artículos)
y con la capacidad de las operaciones (si existe suficiente equipo, mano de obra, etc.) para determinar la
factibilidad.
La programación real en sí es generalmente un proceso iterativo, en donde se elabora un programa preliminar, se determina
si hay problemas y luego se revisa. Después de determinar un programa, se verifica los problemas pendientes, hasta su
resolución. El resultado es que el Programa Maestro especifica entonces “qué artículos finales se van a producir en
qué períodos, para minimizar costos y proporcionar alguna medida de seguridad para que dicho plan sea factible”.

3.3.5. Planeación Aproximada de la Capacidad.

Como parte de la verificación de la factibilidad del Programa Maestro de Producción se realiza un tipo sencillo de
Planeación Aproximada de la Capacidad. Se emplean las razones históricas de las cargas de trabajo por unidad de
cada tipo de producto para determinar las cargas que todos los productos que se estén elaborando en algún período
imponen a los centros de trabajo. Luego se supone que las cargas se asignan a los centros de trabajo en el mismo período
en que surge la demanda, es decir, los tiempos de entrega no se utilizan para compensar las cargas. Si las capacidades del
centro de trabajo no se sobrecargan (también se verifica si hay sub-cargas), se supone que existe capacidad suficiente para
manejar el Programa Maestro y éste se acepta para proceder a la producción.

3.3.6. Planeación por Prioridades.

Este término se relaciona a la determinación de qué material se necesita y en qué momento. Para que un MPS sea
viable, se debe disponer en el momento en que se necesite de las materia primas apropiados, de los materiales comprados y
de los sub-ensamblajes, ya sea fabricados o comprados, recibiendo máxima prioridad las necesidades inmediatas. La clave
para la Planeación de la Producción es la fecha “en que se necesita”. La Planeación por Prioridades se concentra en el
momento en que la orden realmente se necesita y hace una programación “Hacia atrás” a partir de dicha fecha.
Los sistemas que se han desarrollado para llevar a cabo esta tarea son Sistemas de Control de Inventarios basados en
tiempos de entrega y demanda esperadas. Los sistemas de inventarios clásicos de Punto de Reorden son más apropiados
para las organizaciones que producen para existencias. En el caso de las organizaciones que producen según
especificaciones, los requerimientos de materiales se conocen casi con plena certeza ya que están ligados a productos
específicos, y los sistemas computarizados de MRP son los más aconsejables.

3.3.7. Planeación de la Capacidad.

El Sistema de Control de Inventarios y el MPS activan el sistema de Planeación de Requerimientos de Capacidad (CRP).
Este sistema proyecta las órdenes de trabajo y las demandas de materiales en los requerimientos de equipo, fuerza de
trabajo e instalaciones, y determina la capacidad total que se requiere de cada una a lo largo del horizonte de
planeación.
Esto puede exceder o no a la capacidad disponible. Si se encuentra dentro de los límites de capacidad, entonces se concluye
el MPS, se liberan las órdenes de trabajo según el programa, el sistema de Planeación por Prioridades libera las órdenes de
materiales y los informes de carga se envían a los centros de trabajo con una lista de trabajo que enfrenta dicha área con
base en el sistema CRP. Observe que los tiempos de entrega externos de los proveedores (generalmente mayores que los
tiempos de entrega internos) ya se han verificado en la etapa de Planeación de Prioridades, por lo que el MPS ya se puede
dar por concluido.
Sin embargo, si se exceden los límites de capacidad, entonces algo habrá que modificar. Ya sea que se demoren algunos
trabajos, se elabore un programa menos exigente, o se obtenga capacidad adicional en algún otro lado (contratando más
trabajadores o haciendo uso de tiempo extra).

3.3.8. Asignación de Cargas.

La Asignación de Cargas significa decidir cuáles tareas se van a asignar y a qué centros de trabajo. Aunque el sistema
CRP determinó que existía suficiente capacidad bruta para cumplir con el MPS, no se hizo una asignación real de tareas a
los centros de trabajo. Generalmente algún equipo es mejor para ciertas tareas, y a algún equipo se le asigna una menor
carga que a otros. Por tanto, existe una “mejor” (más rápida o menos costosa) asignación de tareas a centros de trabajo.

3.3.9. Secuenciación.
Aún, cuando ya se hayan asignado tareas a los centros de trabajo, todavía hay que decidir el orden en que se
realizará la tarea (Secuenciación). Esta tarea puede tener grandes repercusiones sobre la capacidad de carga de trabajo de
la organización y la oportunidad para la terminación de las tareas.

3.3.10. Programación Detallada (a Corto Plazo).

A continuación, se pueden elaborar los programas detallados particularizando las tareas específicas, los tiempos, los
materiales y los trabajadores. Sin embargo, esto sólo se hace con algunos días de adelanto ya que siempre están
ocurriendo cambios y los programas detallados pronto se vuelven obsoletos. Al departamento de Planeación y Control de la
Producción le compete asegurarse de que, cuando la tarea esté lista para llevarse a cabo, se cuente con todos los artículos,
equipo, instalaciones e información.

3.3.11. Despacho.
Todas las actividades anteriores constituyen la Planeación de Programas; aún no ha tenido lugar ninguna producción en sí.
El Despacho es la liberación física de una orden de trabajo desde el departamento de Planeación y Control de la
Producción al área de operaciones. La liberación puede ser manual, a partir del archivo de carga muerta como se le
conoce, o mediante un sistema computarizado de MPS.

3.3.12. Aceleración.
Una vez que Planeación y Control de la Producción libera un trabajo al área de operaciones (taller), el departamento ya no
tiene mayor responsabilidad sobre él y la gerencia de operaciones tiene la tarea de lograr que el trabajo se realice a tiempo.
Esta tarea se conoce como Aceleración. Cuando los trabajos se atrasan en el programa, se ha tendido históricamente a
hacer uso de “Aceleradores” para ayudar a mover estos trabajos “urgentes” a través del área de operaciones. Los
casos del empleo de etiquetas amarillas para designar los trabajos “urgentes” era una técnica, antes de que se contara con las
técnicas computarizadas de programación. (Meredith)

3.4. PLAN AGREGADO DE LAS OPERACIONES:

La Planeación Agregada de las Operaciones traduce los planes anuales y trimestrales de un negocio a planes generales a
mediano plazo (6 a 18 meses) para la mano de obra y la producción. El objeto del Plan Agregado de Operaciones es
bajar al mínimo el costo de los recursos necesarios para satisfacer la demanda durante ese plazo. Establece las Tasas
de Producción por grupo de productos o por categorías amplias para el mediano plazo.
El propósito principal del Plan Agregado es especificar la combinación óptima de la Tasa de Producción, el Nivel de
la Fuerza de Trabajo y el Inventario Disponible.
a) Tasa de Producción se entiende como la cantidad de unidades terminadas por unidad de tiempo (día, hora).
b) Nivel de Fuerza de Trabajo se entiende como el número de trabajadores necesarios para la producción (Producción =
Tasa de Producción X Nivel de la Fuerza de Trabajo).
c) Inventario Disponible se entiende como el inventario sin usar que es arrastrado del período anterior.
La forma del Plan Agregado varía de una compañía a otra y el proceso mediante el cual se lo elabora también varía.
 Obtenerlo del Plan Anual de la compañía; donde un plan corporativo típico contiene una sección sobre producción
que especifica la cantidad de unidades de cada una de las líneas básicas de productos que se deben producir en los
próximos doce meses para alcanzar el pronóstico de ventas. Se toma esta información y se establece la mejor
manera de satisfacer estos requerimientos con los recursos disponibles.
 Desarrollar el Plan Agregado simulando diversos MPS y calcular los requerimientos correspondientes de capacidad
para comprobar si cada centro de trabajo cuenta con suficiente mano de obra y equipo. Si la capacidad no es la
adecuada, entonces se especifican los requerimientos adicionales de horas extra, subcontrataciones, trabajadores
extraordinarios, etc., para cada línea de producto y los combina en un plan general. Luego modifica este plan
empleando métodos de comprobación o matemáticos para producir un plan final y de costos más bajos. (Chase)

Render/Heizer (Pag. 380)

Un Plan Agregado involucra la combinación de recursos apropiados en términos generales o globales. Ya determinado el
pronóstico de la demanda, la capacidad de las instalaciones, los niveles de inventario, el tamaño de la fuerza de trabajo y los
insumos relativos, el plan debe pronosticar la tasa de salida para las instalaciones en los próximos 3 a 18 meses.
La Planeación Agregada es sólo parte del sistema de planeación de la producción más grande; por tanto, es necesario el
entendimiento de las inter-fases entre el plan y los factores internos y externos. La Administración de Operaciones no sólo
recibe entradas del pronóstico de demanda del departamento de mercadotecnia, sino que tiene que ver con los datos
financieros, personal, capacidad y disponibilidad de materias primas.
En el entorno de la manufactura el MPS resultante ofrece entrada a los sistemas MRP. Estos sistemas programan la
adquisición o producción de componentes necesarios para hacer el producto final. Los programas detallados de trabajo para
la gente y la programación de prioridades para los productos son resultado del último paso del sistema de Planeación de la
Producción. (Render)

3.4.1. Contexto de la Planeación de la Producción.

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 578)

En general, la Planeación de la Producción no tiene control directo del Contexto Externo, pero en algunas empresas puede
manejar la demanda del producto. Mediante la estrecha colaboración de los departamentos de mercadotecnia y operaciones,
se pueden usar actividades promocionales y descuentos de precios para crear demanda durante períodos desfavorables. Por
el contrario, cuando la demanda es fuerte se deben recortar las actividades de promoción y elevar los precios para aumentar
al máximo los ingresos de los productos o los servicios que la empresa puede proveer.
Los Productos Complementarios podrían funcionar bien en compañías que afrontan fluctuaciones cíclicas en la demanda
(máquinas podadoras y carros para la nieve). En el caso de los Servicios, los ciclos suelen ser medidos en términos de
horas y no de meses.
La posibilidad de controlar los Factores Internos tampoco es la misma para todas las compañías. La capacidad física actual
(planta y equipo) suele ser usualmente fija a corto plazo; los contratos sindicales con frecuencia limitan la posibilidad de
cambio de la fuerza de trabajo o la gerencia limita el monto de dinero ocupado en inventarios. No obstante, existe cierta
flexibilidad en el manejo de estos factores y puede aplicarse una o varias de las Estrategias para planear la producción.
3.4.1.1. Estrategias para Planear la Producción:
Entrañan trueques entre: tamaño de la fuerza de trabajo, horas de trabajo, inventarios y pedidos atrasados acumulados.
 Estrategia de Chase. Consiste en conciliar la Tasa de Producción con la tasa de pedidos contratando y despidiendo
empleados conforme varía la tasa de pedidos. Su éxito depende de que la fuente de solicitantes sea de fácil
capacitación cuando se tenga que recurrir por aumento del volumen de pedidos. Cuando los pedidos atrasados son
pocos, los operadores podrían optar por bajar su ritmo por temor a ser despedidos tan pronto como terminen los
pedidos existentes.
 Fuerza de Trabajo Estable - Horarios Laborales Variables. Consiste en diversificar la producción variando la
cantidad de horas laboradas mediante horarios de trabajo flexible u horas extra. Esta estrategia ofrece continuidad a la
fuerza de trabajo y evita muchos de los costos emocionales y tangibles ligados a la contratación y despidos inherentes
a la Estrategia Chase.
 Estrategia de Nivelación. Consiste en mantener una fuerza de trabajo estable, laborando a un ritmo constante de
producción. Los faltantes y los excedentes son absorbidos por los niveles fluctuantes de los inventarios, la
acumulación de pedidos atrasados y las ventas perdidas. Los empleados se benefician de los horarios de trabajo,
estables a costa de la posible disminución de la calidad del servicio a los clientes y el incremento de los costos de
inventario. Otra preocupación es que los productos del inventario se podrían volver obsoletos.
Cuando se usa una de estas variables para absorber las fluctuaciones de la demanda, se habla de la aplicación de una
“Estrategia Pura”, pero si se trata de una combinación de ellas, entonces se habla de una “Estrategia Mixta”.
3.4.1.2. Subcontratación.
Es la Terciarización de una parte de la producción. Cierto grado de subcontratación podría ser deseable para dar cabida a las
fluctuaciones de la demanda. No obstante, a no ser que la relación con el proveedor sea especialmente sólida, el fabricante
podría perder algo de control del programa y la calidad. En este sentido, cabe decir que una cantidad importante de
subcontrataciones representa una estrategia de alto riesgo. (Chase)

3.4.2. Costos Relevantes.

1. Costos básicos de producción. Son costos fijos y variables en que se incurre al producir un tipo específico de
producto en cierto plazo. Incluyen los costos directos e indirectos de la mano de obra, los costos por remuneración
regular y por horas extra.
2. Costos ligados a cambios en la Tasa de Producción. Son los costos para contratar, capacitar y despedir al
personal. La contratación de trabajadores temporales es una manera de evitar estos costos.
3. Costos por mantener Inventarios. Es el costo del capital improductivo en el inventario; otros son el almacenaje,
el seguro, los impuestos, la producción dañada y la obsolescencia.
4. Costos de pedidos atrasados acumulados. Estos costos son muy difíciles de medir e incluyen costos de
expedición, pérdida de confianza del cliente y pérdida de ingresos por ventas como consecuencia del atraso en el
surtido de los pedidos. (Chase)
3.5. PROPÓSITO DE LOS PLANES AGREGADOS:

3.5.1 Acumulación.
El Plan Agregado es útil porque está enfocado en un curso de acción general que es congruente con las metas y objetivos
estratégicos de la compañía, sin dejarse invadir por demasiados detalles. Por esta razón, los planes de producción y de
personal se elaboran a partir del Agrupamiento o Acumulación de productos, servicios, unidades de trabajo o unidades de
tiempo similares. En general, las compañías agrupan productos o servicios, mano de obra y tiempo.
 Familias de Productos: A un grupo de productos o servicios que tienen requisitos de demanda similares y
requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales, se le conoce como familia de productos. En
algunas ocasiones, las familias de productos se relacionan con agrupaciones de mercado, o bien, en el caso de los
planes de producción, con procesos específicos de manufactura. En el proceso deberán utilizarse mediciones
comunes y pertinentes, como unidades, dólares, horas estándar, galones o libras.
 Mano de Obra: Las empresas pueden agrupar la mano de obra en diversas formas, dependiendo de la flexibilidad
de su fuerza de trabajo. También, es posible agruparla de acuerdo con familias de productos, dividiendo la fuerza
de trabajo en subgrupos y asignando un grupo diferente a la elaboración de cada familia de productos.
 Tiempo: Un Horizonte de Planificación es el lapso de tiempo que se considera en un Plan Agregado. En el caso
típico, el horizonte abarca un año, aunque puede variar en diferentes situaciones. Para evitar los gastos y el efecto
perturbador de los cambios frecuentes sobre las tasas de producción y la fuerza de trabajo, generalmente se realizan
ajustes mensuales o trimestrales. Es decir, la compañía considera el tiempo en forma agregada (en meses,
trimestres o temporadas) y no en días u horas. Algunas compañías usan períodos mensuales de planificación para la
porción más próxima del horizonte de planificación, y períodos trimestrales para la porción restante.

3.5.2 Relación con otros planes.

El Plan de Negocios es una declaración que contiene un proyecto de ingresos, costos y ganancias. Comúnmente, va
acompañado de presupuestos, hoja de balance (pro forma) proyectada y la declaración de un proyecto de flujo de efectivo,
indicando las fuentes de fondos y sus asignaciones. El Plan de Negocios unifica los planes y las expectativas de las
gerencias de operaciones, finanzas, ventas y marketing de una empresa. En particular, refleja los planes para la penetración
en el mercado, la introducción de nuevos productos y la inversión de capital.

Krajewsky/Ritzman (Pag. 600)

La Figura ilustra las relaciones entre el Plan Anual o de Negocios, el Plan de Producción o de Personal (Plan Agregado) y
los programas detallados de producción o de fuerza de trabajo.
 En el Sector Manufacturero, la alta gerencia establece el Plan de Negocios, quien proporciona el marco general de
proyecciones de la demanda, insumos del área funcional y presupuesto de capital, a partir de lo cual se desarrollan
tanto el Plan Agregado y el Programa Maestro de Producción. En el Plan de Producción se especifican las Tasas de
Producción correspondientes a la familia de productos, los Niveles de Inventarios y los Niveles de la Fuerza de
Trabajo. A su vez, el MPS especifica las fechas y las cantidades de producción que corresponde a cada unos de los
elementos de la familia de los productos. De esta manera, el Plan Agregado desempeña un papel clave para traducir las
estrategias del Plan de Negocios en un Plan de Operaciones aplicable al proceso de manufactura.
 En el Sector Servicios, la alta gerencia establece la dirección y los objetivos de la organización en el Plan de Negocios
(organizaciones con fines de lucro) o en el Plan Anual (organizaciones sin fines de lucro). En ambos casos, el plan
proporciona el marco general para elaborar un Plan de Personal y el Programa de la Fuerza de Trabajo. El Plan de
Personal muestra el número y los tipos de empleados que se requerirán para alcanzar los objetivos del Plan de
Negocios o el Plan Anual. A su vez, el Programa de la Fuerza de Trabajo presenta los detalles del programa de
trabajo específico para cada categoría de empleados. Así, el Programa de la Fuerza de Trabajo pone en práctica el
Plan de Personal en una forma muy similar a como el MPS implementa el Plan de Producción.
La información fluye en dos direcciones: de arriba abajo (de lo general a los detalles) y de abajo arriba (de los detalles a lo
general). Si no es posible elaborar un Plan Agregado que satisfaga los objetivos del Plan de Negocios o Plan Anual, tal vez
sea necesario ajustar el Plan de Negocios o el Plan Anual. En forma similar, si no se puede elaborar un MPS o un programa
de la fuerza de trabajo, quizá sea necesario ajustar el Plan Agregado. (Krajewsky))

3.6. IMPORTANCIA ADMINISTRATIVA DE LOS PLANES AGREGADOS:

3.6.1. Insumos Administrativos.

Una forma de garantizar la coordinación inter-funcional y el suministro de información necesarios consiste en crear un
comité de representantes de las áreas funcionales. Bajo la dirección del CEO, el comité asume la responsabilidad global de
cerciorarse de que las políticas de la compañía se cumplan, los conflictos se resuelvan y se apruebe un plan final.

Krajewsky/Ritzman (Pag. 601)

3.6.2. Objetivos Típicos.
Las múltiples áreas funcionales de una organización, que aportan insumos para el Plan Agregado, suelen tener objetivos
antagónicos que rivalizan por el uso de los recursos de la organización.
 Minimizar los costos y maximizar las ganancias.
 Maximizar el servicio del cliente.
 Minimizar la inversión en inventario.
 Minimizar los cambios en las tasas de producción.
 Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo.
 Maximizar la utilización de planta y equipo.
El peso que se concede a cada uno de esos puntos del plan implica trueques de ventajas y desventajas en términos de costos
y la necesidad de tomar en cuenta factores no cuantificables. Para establecer un equilibrio entre todos estos objetivos, con el
fin de alcanzar un Plan Agregado aceptable, es necesario considerar diversas alternativas.
 Alternativas Reactivas: acciones que se realizan en respuesta a patrones de demanda determinados.
 Alternativas Agresivas: acciones que no se ajustan a los patrones de la demanda.

3.6.3. Alternativas Reactivas.

Son acciones que se realizan en respuesta a patrones de demanda determinados y para atender sus requerimientos.
1. Ajuste de la Fuerza de Trabajo. Mediante la contratación o el despido de trabajadores. La aplicación de esta
alternativa resulta atractiva si la fuerza de trabajo es, en su mayoría, no calificada o semicalificada y si la reserva de
mano de obra es abundante. Sin embargo, la magnitud de la reserva de la mano de obra calificada suele limitar el
número de nuevos empleados que es posible contratar. Además, es necesario capacitar a los nuevos empleados y
las propias limitaciones de los recursos de entrenamiento reducen el número de contrataciones. En algunas
industrias, el cese de empleados resulta difícil o es inusual por razones contractuales (sindicatos); en otras
industrias, los despidos y las contrataciones de carácter estacional constituyen la práctica más normal.
2. Inventario de Previsión. Frente a demandas estacionales se tiene la posibilidad de acumular un inventario de
previsión durante los períodos de demanda ligera para utilizarlo en los períodos de demanda intensa. Aun cuando
este enfoque estabiliza las tasas de producción y los niveles de la fuerza de trabajo, su uso suele ser costoso porque
el valor del producto es mayor cuando se trata de productos terminados. Los inventarios de componentes y
subconjuntos, que es posible ensamblar rápidamente cuando llegan los pedidos de los clientes, son preferibles a la
opción de acumular inventarios de bienes terminados.
3. Utilización de Fuerza de Trabajo. Una alternativa al ajuste de la fuerza de trabajo son los planes de utilización
de dicha fuerza:
 Horas Extra: los empleados trabajan durante un período mayor que el día laboral o la semana de trabajo y
reciben un pago adicional por ese tiempo extraordinario. Es frecuente que los trabajadores no deseen laborar
muchas horas extra durante un período prolongado, y el exceso de horas extra se pueda traducir en una
disminución de la calidad y de la productividad.
 Horario Abreviado: los operarios no trabajan productivamente durante el día laboral o la semana de trabajo
regular. Los horarios abreviados se utilizan cuando la capacidad de la mano de obra es mayor que los
requisitos de demanda en el período correspondiente (punto esencial del inventario de previsión) y esa
 capacidad excedente no puede o no debe emplearse productivamente para acumular inventarios o para
satisfacer pedidos de clientes en fechas anteriores a las ya prometidas para su entrega. Cuando los productos o
servicios son personalizados, el inventario de previsión no suele considerarse como una opción. Los Horarios
Abreviados pueden ser de dos tipos:
- Horario Abreviado Sin Paga, que se presenta cuando a los empleados de tiempo parcial se les paga
únicamente por las horas o días que realmente trabajaron.
- Horario Abreviado Pagado, que se presenta cuando los empleados continúan figurando en la nómina,
en lugar de ser despedidos. Los empleados trabajan el día completo y reciben el salario completo, pero
su productividad no es la misma porque la carga de trabajo es ligera. Algunas compañías utilizan esta
modalidad cuando se trata de empleados altamente calificados y difíciles de sustituir, o cuando existen
obstáculos para el despido de trabajadores.
4. Programación de Vacaciones. Las empresas pueden cerrar sus puertas durante el receso anual de las ventas,
dejando una cuadrilla elemental de trabajadores para vigilar las operaciones y realizar tareas de mantenimiento. Es
posible que a los empleados se les exija que durante ese período tomen una parte o la totalidad del tiempo de
vacaciones al cual tienen derecho.
5. Subcontratistas. Permiten superar la escasez de capacidad a corto plazo, como ocurre durante los puntos máximos
de la temporada o del ciclo de los negocios. Si el subcontratista puede proporcionar componentes o subconjuntos, o
proveer servicios de calidad igual o superior, a menor precio del que la compañía es capaz de producirlos, entonces
los acuerdos de ese tipo suelen volverse permanentes (outsourcing).
6. Acumulación de pedidos, órdenes atrasadas y faltantes. Las empresas que acumulan pedidos como una práctica
normal de sus negocios pueden permitir que esas acumulaciones aumenten en los períodos de alta demanda y que
se reduzcan después, en las épocas de demanda baja.
 Acumulación de Pedidos: es un cúmulo de pedidos cuya entrega ha sido prometida a los clientes para una
fecha futura. Las compañías que usan la acumulación de pedidos no prometen entregarlos en forma instantánea,
imponen un tiempo de entrega dado entre el momento en que se presenta el pedido y la fecha en que el mismo
es entregado. Estas empresas tienden a aplicar una estrategia de flujo flexible. La acumulación reduce la
incertidumbre en torno a los requisitos futuros de producción y también puede usarse para impartir uniformidad
a dichos requisitos. Sin embargo, este recurso se convierte en una desventaja competitiva cuando la
acumulación es demasiado grande e implican tiempos de entrega prolongados; conociendo que la prontitud en
el tiempo de entrega es a menudo una prioridad competitiva importante.
 Orden Atrasada: es un pedido que el cliente esperaba que fuera atendido de inmediato, pero que ha aceptado
con cierta reticencia que le sea entregado en cuanto le sea posible. Aunque el cliente no se siente complacido
con esta demora, la empresa no pierde el pedido correspondiente y puede atenderlo en una fecha posterior;
aunque la imagen de la compañía se ve afectada.
 Faltante: es muy similar a la orden atrasada, salvo que el pedido se pierde y el cliente recurre a otro proveedor.
Una Orden Atrasada se suma a los requisitos del período siguiente, en tanto que un Faltante no incrementa los
requisitos futuros. Los faltantes suelen incluirse en la planificación, pero sólo cuando la pérdida prevista -en
términos de ventas y buena voluntad del cliente- sea menor que el costo de aplicar otras alternativas reactivas o
agresivas, o bien, que el costo de adquirir la capacidad adicional necesaria para satisfacer la demanda.
3.6.4. Alternativas Agresivas.
Otro enfoque consiste en tratar de modificar los patrones de demanda para alcanzar la eficiencia y reducir los costos. Las
alternativas agresivas son acciones mercadotécnicas con las cuales se intenta modificar la demanda y, por ende, los
requisitos de recursos.
1. Productos Complementarios. Cuyos requisitos de recursos sean similares, pero sus ciclos de demanda diferentes.
La clave consiste en encontrar productos y servicios que sea posible generar con los recursos existentes y que
permitan impartir mayor uniformidad en las necesidades de recursos durante todo el año.
2. Creatividad en los Precios. Las campañas de promoción tratan de incrementar las ventas mediante el uso de la
creatividad en materia de precios (programas de rebajas, reducción de precios y descuentos).

3.6.5. Planificación Estratégica.

Con frecuencia, las gerencias combinan en diversas formas las alternativas reactivas y agresivas a fin de obtener un Plan
Agregado aceptable. Suponiendo que los resultados esperados de las alternativas agresivas ya se han incorporado a los
pronósticos de demanda de las familias de productos o servicios, son las alternativas reactivas las que definen las tasas de
producción y los niveles de la fuerza de trabajo.
3.6.5.1. Estrategia de Persecución. Se acopla a la demanda durante el horizonte de planificación, modificando:
 El Nivel de la Fuerza de Trabajo para acoplarlo a la demanda, mediante contrataciones y despidos. Tiene la
ventaja de no requerir inversión en inventario, horas extra u horarios abreviados; sin embargo, existe un gasto que
implica el ajuste continuo de los niveles de la fuerza de trabajo, el posible distanciamiento de los trabajadores y la
pérdida de productividad y calidad debido a los constantes cambios en la fuerza de trabajo.
 La Tasa de Producción para acoplarla a la demanda, con otras alternativas reactivas (horas extra, horarios
abreviados, vacaciones y subcontrataciones).
3.6.5.2. Estrategia de Nivel.
 Mantener constante el nivel de la fuerza de trabajo, puede consistir en:
 No contratar ni despedir a trabajadores (excepto al principio del horizonte de planificación).
 Usar horarios abreviados durante los períodos de menor actividad.
 Usar horas extra hasta alcanzar los límites contratados en los períodos de máxima actividad.
 Emplear subcontratistas para cubrir las necesidades adicionales según se requiera.
 Mantener constante la Tasa de Producción, puede consistir en:
 Programar períodos de vacaciones, a fin de hacer coincidir con épocas de menor actividad.
 Formar un inventario de previsión, para tener una tasa de producción nivelada.
 Permitir órdenes atrasadas, para ajustar la programación de fechas según requisitos de producción.
 Planificar horas extra según se requiera, para mantener una tasa de producción nivelada.
La Tasa de Producción puede estar nivelada aunque la fuerza de trabajo fluctúe, dependiendo del conjunto de alternativas
que se utilicen en la estrategia. Cuando se usan por sí solas, las Estrategias de Persecución y de Nivel difícilmente producen
el mejor o el más aceptable de los planes agregados. La mejor estrategia para una compañía es una “Estrategia Mixta”, en
la cual se considere y aplique una gama más completa de alternativas reactivas, y que vaya más allá de una estrategia de
persecución o de nivel en forma “pura”. (Krajewsky))
3.7. PROCESO DE PLANIFICACIÓN:

Dicho proceso es de carácter dinámico y continuo, ya que diversos aspectos del plan se actualizan periódicamente, cuando
se dispone de nueva información y se presentan nuevas oportunidades.

Krajewsky/Ritzman (Pag. 607)

3.7.1. Determinación de Requisitos de la Demanda.

El primer paso del Proceso de Planificación consiste en determinar los requisitos de demanda para cada período del
horizonte de planificación. Para los Planes de Producción, los requisitos representan la demanda de bienes terminados y la
demanda externa de partes de partes de repuesto. Se puede deducir los requisitos futuros de bienes terminados a partir de la
acumulación de pedidos (si se trata de operaciones de “Fabricación por Pedido”) o de los pronósticos para familias de
productos fabricados para inventario (en el caso de operaciones encaminadas a “Fabricar para Inventario”). A veces, los
distribuidores o representantes comunican sus requisitos de bienes terminados con anticipación a los pedidos
correspondientes, lo cual constituye un pronóstico fiable de requisitos proporcionado por esas fuentes.

3.7.2. Identificación de Alternativas, Restricciones y Costos.

1. Las Alternativas son reactivas y son las que se utilizan en los Planes Agregados. Las alternativas reactivas, como se
señaló, son acciones que pueden realizarse para atender los requerimientos de la demanda.
2. Las Restricciones constituyen limitaciones asociadas al Plan Agregado:
 Restricciones Físicas: instalaciones de capacitación para atender a un número limitado de nuevos empleados,
máquinas cuyas capacidades limitan la producción máxima o espacios de almacenamiento inadecuados.
 Restricciones Políticas: limitaciones a la cantidad aceptable de órdenes atrasadas o el uso de subcontratación u
horas extra, así como los niveles de inventario mínimo necesarios para alcanzar los inventarios de seguridad
deseados.
3. Existen varios tipos de costos cuando se prepara el Plan Agregado:
 Costos del Horario Regular: salarios en horario regular, aportaciones y prestaciones, seguros sociales y de
salud, fondos de jubilación, vacaciones, días feriados, etc.
 Costos de Horas Extra: incluidas las horas de trabajo los domingos y días festivos.
 Costos de Contrataciones y Despidos: que se incurren por preparación de personal y finiquitos de contratos
- Costos de Contrataciones. Anuncio de vacantes, entrevistas, programas de capacitación, material
desperdiciado a causa de la inexperiencia de los nuevos trabajadores, pérdida de productividad, etc.
- Costos de Despidos. Entrevistas de despedida, pago de indemnización por cese de empleo, readiestramiento
de los trabajadores restantes, etc.
  Costos de Manejo de Inventarios: Varían según el nivel de la inversión en inventario (costos de capital atado al
inventario, costos variables de almacenamiento y movimientos de almacén, mermas y obsolescencia, seguros e
impuestos, etc.).
 Costos por concepto de Órdenes Atrasadas y Faltantes: Costos correspondientes a las ventas perdidas por ese
concepto y el costo potencial que implica la pérdida de las ventas de un cliente que en el futuro podría preferir a
empresas de la competencia (pérdida de la buena voluntad).

3.7.3. Preparación de un Plan Aceptable.

El desarrollo de un Plan Agregado es un proceso iterativo de revisiones y ajustes. Para comenzar, se elabora un plan
prospectivo o provisional; luego, el plan debe ser revisado con las restricciones y evaluado en términos de objetivos
estratégicos. Si el plan prospectivo no es aceptable será necesario elaborar un nuevo plan prospectivo. Éste puede incluir
muchas alternativas o los cambios propuestos en materia de restricciones físicas o políticas. Cuando el plan resulta
aceptable para los representantes de todas las áreas funcionales, ya puede dar principio su implementación.

3.7.4. Implementación y Actualización del Plan.

La implementación requiere un compromiso de las gerencias de todas las áreas funcionales. El comité de planificación
puede recomendar cambios en el plan, durante el proceso de implementación o actualización, para establecer un mejor
equilibrio entre los objetivos que sean antagónicos. La aceptación del plan no significa necesariamente que todos estén de
acuerdo con él en forma íntegra, pero sí que todos trabajarán para ponerlo en práctica. (Krajewsky)

3.8. ESTRATEGIAS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA:

3.8.1. Opciones de Capacidad.

Las Opciones de Capacidad (oferta) no intentan cambiar la demanda, sino absorber las fluctuaciones en ella.
1. Cambio de Niveles de Inventario. Se puede incrementar el inventario, durante períodos de baja demanda, para
cumplir con la alta demanda en los períodos futuros. Si se selecciona únicamente esta estrategia, se incrementan los
costos asociados al almacenamiento, seguros, manejo, obsolescencia, hurtos y capital invertido. Por otro lado,
cuando se entra a un período de demanda creciente, la escasez puede producir pérdidas en ventas debido a los
tiempos de entrega potencialmente mayores y a un deficiente servicio al cliente.
2. Variando el tamaño de la Fuerza de Trabajo mediante la contratación o el despido. Con el fin de igualar las
tasas de producción. Pero a menudo los nuevos empleados necesitan ser entrenados y la productividad promedio
desciende en forma temporal. Los ceses y despidos bajan la moral a la fuerza laboral y pueden conducir a una baja de
la productividad.
3. Variando las Tasas de Producción mediante el tiempo extra o el tiempo ocioso. Cuando la demanda está en
ascenso, existe un límite en el cual el tiempo extra es buena opción. El pago de tiempo extra requiere de más dinero,
y demasiado tiempo extra puede cansar a los trabajadores al punto de que la productividad global caiga. Por otro
lado, cuando hay un período de demanda decreciente, la compañía debe absorber de alguna manera, el tiempo ocioso
de los trabajadores.
4. Subcontratando. También se puede adquirir mayor capacidad temporal mediante la subcontratación de otra empresa
para cumplir con el trabajo durante los períodos picos de la demanda. Sin embargo, tiene varios peligros: (a) es
 costosa. (b) Riesgo de abrir la puerta del cliente a la competencia. (c) Es difícil encontrar un proveedor subcontratista
que entregue el producto de calidad a tiempo.
5. Utilizando trabajadores de medio tiempo. Empleados de medio tiempo pueden ocuparse para necesidades de mano
de obra no calificada.

3.8.2. Opciones de Demanda.

Las Opciones de Demanda intentan influenciar el patrón de demanda para suavizar cambios sobre el período de planeación.
1. Influenciando la demanda. A través de publicidad, promoción, aumento de personal de ventas y recorte de precios;
no obstante, todos ellos, no son siempre capaces de balancear la demanda con la capacidad de producción.
2. Órdenes pendientes durante los períodos de demanda alta. Las órdenes pendientes son órdenes para bienes o
servicios que acepta una compañía, pero no cuenta con la capacidad necesaria para cumplir al momento. Si los
clientes están dispuestos a esperar sin perder su confianza u orden, las órdenes pendientes son una estrategia posible.
3. Mezcla de Productos Contra-Estacionales. Una técnica de suavización activa es el desarrollo de una mezcla de
productos de artículos contra-estacionales.

3.8.3. Mezcla de Opciones para el Desarrollo del Plan.

Las “Estrategias Mixtas” involucran la combinación de dos o más variables controlables para producir un Plan Agregado
efectivo en costo y establecer un plan factible de producción; mezclando opciones de capacidad con opciones de demanda.
Encontrar el Plan Agregado “óptimo” no siempre es posible.
La mezcla de las opciones de estrategias será diferente para las empresas de servicios, ya que ellas no pueden almacenar
inventarios. La subcontratación también es peligrosa porque puede permitir al subcontratista “robarse” al cliente. En
consecuencia, las empresas de servicio generalmente marcan la planeación agregada por medio de cambios en el personal.
El entrenamiento cruzado y la rotación de personal, el cambio en los programas de trabajo y la contratación de personal de
medio tiempo son algunas de las tácticas utilizadas.

3.8.4. Programación Nivelada.

La Programación Nivelada o Planeación del Nivel de Capacidad, es una estrategia popularizada por los japoneses. La
Programación Nivelada involucra los Planes Agregados, en los cuales las capacidades diarias son uniformes de mes a mes.
Se mantienen los sistemas de producción en niveles uniformes y dejan que el inventario de bienes terminados suba o baje
para limar la diferencia entre la demanda mensual y el nivel de producción, o encontrar trabajo alterno para los empleados
de producción. La filosofía es que el empleo estable conduce a mejorar la calidad, disminuye la rotación, aminora el
ausentismo y eleva el compromiso del empleado hacia las metas corporativas.
También provoca un mayor descenso en costos de producción que las otras estrategias. Los trabajadores tienden a ser más
experimentados, de tal forma que la supervisión es más fácil, los costos de contratar/despedir y el tiempo extra son
minimizados, y la operación es más suave con menos arranques y paradas dramáticas. (Render)
No sería necesario satisfacer toda la demanda si al tratar de cubrirla se obtienen menores utilidades globales. Sin embargo,
esto podría resultar en una pérdida de participación en el mercado, que a su vez, reduciría la rentabilidad a largo plazo.
Se cuenta con varios medios para modificar la capacidad disponible a fin de satisfacer la demanda a un costo mínimo:
 Tiempo extra.
 Turnos adicionales o menos turnos.
  Contratación o despido de trabajadores (incluyendo los de tiempo parcial).
 Subcontratación.
 Acumulación de inventarios, durante los períodos flojos.
 Renta de instalaciones o trabajadores, o ambos.
 Acumulación de pedidos o de la demanda.
 Alteración de la demanda mediante promociones de mercadotecnia o cambios de precios.
 Subabastecimiento del mercado.
A cada una de estas estrategias se les asocian ventajas y desventajas, y algunas restricciones para su aplicación
(reglamentaciones legales o sindicales).

3.8.5. Estrategias Puras.

 Nivelación de la Producción: Los inventarios de artículos terminados (o demanda de pedidos acumulados) se
emplean para cubrir las variaciones en la demanda, a costa de inversión en el inventario o costos de faltante
(quedarse sin existencias). Su ventaja es un empleo uniforme sin gastos de fuerza de trabajo o tiempo extra. Debido
a que los servicios generalmente no pueden acumularse en inventarios, esta estrategia, para una empresa de
servicios, normalmente da por resultado una fuerza de trabajo constante pero mal utilizada, con tamaño suficiente
para cubrir la demanda pico. Si la empresa de servicios emplea una fuerza de trabajo menor, generalmente pierde la
demanda ante un competidor.
 Persecución de la Demanda: En esta estrategia, la producción es idéntica a la demanda esperada para el período
en cuestión. Esto se consigue normalmente ya sea mediante el uso de tiempo extra o mediante contratación y
despido (esto supone que se cuenta con suficiente equipo e instalaciones). La ventaja de esta política es que no hay
costos de inventario de artículos terminados, excepto quizás por las existencias de protección (existencias de
seguridad) o costos de faltantes, incluyendo pérdida de crédito o imagen. Las empresas de Servicios emplean esta
estrategia haciendo uso de tiempo extra, turnos divididos, traslape de turnos, trabajadores eventuales, trabajadores
de tiempo parcial, etc.

3.8.6. Estrategias Mixtas.

La mayoría de las empresas combina diversas estrategias de producción para lograr costos considerablemente menores de
los posibles con cualquiera de las estrategias puras empleadas por separado. (Meredith)

3.9. MÉTODOS Y TÉCNICAS PARA LA PLANEACIÓN AGREGADA:

Las compañías generalmente usan métodos de cuadros y gráficas simples y estereotipadas para elaborar sus planes
agregados. Un método estereotipado entraña costear diversas alternativas de planes de producción y escoger el mejor. Así,
preparan elaboradas hojas de cálculo para facilitar el proceso de decisión. Con frecuencia incorporan a las hojas de cálculo
sofisticados métodos que incluyen la programación lineal y la simulación. (Chase)
 Planeación Agregada con Hoja de Cálculo.
Una parte de dicha hoja de cálculo muestra los valores de entrada, que reflejan los requisitos de demanda y las selecciones
alternativas reactivas/agresivas en cada uno de los períodos. Otra parte muestra los valores derivados, que deben provenir
de los valores de entrada. La última parte de la hoja muestra los costos calculados del plan.
  Planeación Agregada con Métodos Matemáticos.
La principal ventaja del uso de hojas de cálculo es su simpleza; sin embargo, el encargado de la planeación tiene que hacer
muchas selecciones para cada período del horizonte de planificación. Los grandes costos que intervienen en los Planes
Agregados son una buena razón para buscar el mejor plan posible. Varios métodos matemáticos son útiles en este proceso
de búsqueda, como los métodos de transporte y de programación lineal para la planificación de la producción. (Krajewsky)
Enseguida se describen varias técnicas que la gerencia utiliza frecuentemente en la Planeación Agregada de Operaciones:

3.9.1. Enfoque Intuitivo.

El enfoque intuitivo es un método no cuantitativo. Debido a que los conflictos internos entre los departamentos en las
grandes organizaciones son comunes, la planeación y las políticas pueden basarse en un líder fuerte, más que en el mejor
plan. En otras compañías que aún no han formalizado su proceso de planeación agregada, la administración algunas veces
utiliza el mismo plan año tras año y lo ajusta hacia arriba o abajo, únicamente lo suficiente para cumplir la nueva demanda.

3.9.2. Métodos Gráficos y de Diagramas.

Son populares debido a que son fáciles de entender y de utilizar. Estos planes trabajan con unas cuantas variables a la vez,
permitiendo comparar la demanda proyectada con la capacidad existente. Son sistemas de prueba y error que no garantizan
un plan de producción óptimo, pero tienen la ventaja de utilizar solamente algunos cálculos sencillos, que pueden ser
realizados por el personal administrativo de oficina.

3.9.3. Métodos Matemáticos.

 Método de transporte de programación lineal: Cuando un problema de Planeación Agregada está referido a la
asignación de capacidad de operación para cumplir la demanda del pronóstico, éste se puede formular en un
formato de programación lineal. El Método de transporte de programación lineal no es un método de prueba y
error como el método gráfico, sino que produce un plan óptimo para minimizar los costos. También cuenta con la
flexibilidad necesaria para especificar la producción regular y el tiempo extra en cada período de tiempo, el número
de unidades que se deben contratar, los turnos extra y el movimiento de inventario de período a período.
 Reglas lineales de decisión (LDR): Es un modelo de Planeación Agregada que intenta especificar una tasa óptima
de producción y el nivel de fuerza de trabajo sobre un período específico. Minimiza los costos totales de la nómina,
contratación, despidos, tiempo extra e inventarios a través de una serie de curvas cuadráticas del costo.
 Modelo de coeficientes administrativos: Construye un modelo de decisión formal alrededor de la experiencia y el
desempeño del planificador. La teoría es que el desempeño anterior del planificador fue muy bueno, así que puede
ser utilizado como base para decisiones futuras. La técnica utiliza un análisis de regresión detallado de las
decisiones tomadas anteriormente con respecto a la producción. La línea de regresión ofrece la correspondencia
entre variables (por decir, demanda y mano de obra) para decisiones futuras.
 Simulación: La programación por simulación usa un procedimiento de búsqueda para encontrar la combinación de
valores con costo mínimo relacionado con el tamaño de la fuerza de trabajo y la tasa de producción. (Render)

3.10. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS):

La salida del proceso de Planeación Agregada es generalmente un programa de producción para agrupar a los productos por
familias. Como ya se señaló, los detalles y parámetros que resultan de un plan incluyen el personal, la subcontratación, la
acumulación de inventario y los niveles de producciones semanales o mensuales. Pero aunque esta es una información
importante, la empresa necesita más para operar con fluidez. Lo que necesita es un plan que maneje productos específicos
¿Qué cantidades de cada uno se deben producir y para qué fecha?. El proceso de romper el Plan Agregado en mayor detalle
se llama “Disgregación o Desagregación”. La Disgregación da como resultado el Programa Maestro de Producción
(MPS) que especifica:
1. El tamaño y tiempo de las cantidades de producción de un artículo específico.
2. El tamaño y tiempo de los componentes manufacturados o adquiridos.
3. La secuencia de las órdenes o trabajos individuales.
4. La asignación de recursos a corto plazo de operaciones individuales. (Render)
La Desagregación del Plan de Producción en artículos finales individuales da como resultado el MPS, quién muestra
cuántos y cuáles artículos finales (o ensambles) se deben producir y en qué momento. Si el Plan de Producción se
establece en unidades monetarias, entonces se tendrá que convertir a unidades de producción en el MPS. Por tener la última
palabra acerca de qué fabricará la empresa y cuándo, el MPS también actúa como “control” de la alta gerencia sobre el
sistema de producción. Al modificar el MPS, la gerencia puede modificar los niveles de inventario, los tiempos de entrega,
las demandas planteadas a la capacidad, etc. Sin embargo, esta facultad es un arma de doble filo. Si la gerencia trata de
sobrecargar el MPS a fin de elaborar más productos de los que realmente pueden hacerse (lo que se conoce como “mentirle
al MPS”), la planta se saturará de trabajo por hacer y no sacará nada. Al elaborar un MPS se deben observar
cuidadosamente los límites de la capacidad; no se pueden ignorar empleando un MPS que sólo era “la lista de deseos” de la
alta gerencia.
Los principales participantes en la creación del MPS son las áreas de ventas y operaciones, cada una representando uno de
los dos principales objetivos de la Programación Maestra:
 Ventas: Programar artículos terminados para satisfacer las necesidades de entrega.
 Operaciones: Mantener una utilización eficiente de los centros de trabajo evitando su sobrecarga o sub-carga.
Si estos objetivos no se pueden alcanzar debido a una limitación de capacidad en un centro de trabajo, entonces hay que
revisar el plan de producción. El MPS también incluye otras funciones:
 Amortigua el pronóstico, “suavizando” las demanda a lo largo del tiempo, reduciendo los picos restringidos por la
capacidad y elevando los períodos ociosos de baja demanda.
 Substrae los inventarios existentes de productos de los pronósticos para que la planta no fabrique productos que ya
existen en el inventario.
 Forma “lotes” de las demandas a lo largo del tiempo en grupos convenientes y económicos para su producción, a
fin de no desperdiciar instalaciones y equipos escasos.
Como se indicó, el MPS se basa tanto en los pedidos seguros de los clientes recibidos a través de los agentes de ventas o
directamente del cliente, como en los pronósticos de los artículos finales de la demanda futura para la cual aún no se han
recibido pedidos. Además de las demandas pronosticadas, las demandas adicionales, tanto de refacciones como de
piezas de repuesto, se le agregan al MPS. Después se totalizan todos estos requerimientos para el período del tiempo de
entrega con objeto de conformar la demanda total que enfrentará la empresa durante el horizonte de planeación. A medida
que entran más Pedidos Seguros o Firmes, estos continuamente reemplazan o “consumen” las órdenes pronosticadas. Los
artículos que permanecen en el pronóstico y que no han sido reemplazados por órdenes seguras son considerados por la
sección ventas como “disponibles para la promesa”.
El MPS generalmente se establece en términos de períodos semanales, o “cubos”. Algunas empresas utilizan días y
otras usan incluso horas. El Horizonte de Planeación se puede extender a un año o más, pero por lo menos debe extenderse
hasta el tiempo de entrega más largo para el producto. De no ser así, las demandas no podrán colocarse en el programa.
En algunas situaciones (como en empresas de fabricación individualizada), los productos sólo se ensamblan de acuerdo al
pedido a partir de los componentes existentes, módulos o sub-ensambles producidos en una fecha anterior. Es decir, los sub-
ensambles se producen para existencias y se programan en el MPS, pero los productos finales se elaboran en base a
los pedidos y se programan en un programa distinto de ensamble final. Si bien el total de las demandas finales
corresponde al MPS, la combinación específica de componentes no se conoce sino hasta que llegan los pedidos reales.
Tanto los talleres que funcionan por trabajos como los talleres que trabajan por flujo necesitan un MPS, aunque los aspectos
de la programación detallada sean diferentes. Es decir, ambos requieren un Programa de Producción que satisfaga las
demandas de los clientes, pero que no exceda los límites de capacidad.
Aunque parezca que el MPS es un proceso estático, en realidad es muy dinámico, cambia continuamente y se va ajustando
semanalmente. Se visualiza mejor como un programa rodante que se vuelve a planear cada semana, borrando la semana
anterior y agregando una semana nueva al final del horizonte de planeación.
El MPS incluye cuatro períodos distintos en el horizonte de planeación que sirven para cuatro propósitos únicos:
1. Período “Congelado” próximo e inmediato, delineado por una “barrera de tiempo” en que ya no es posible
modificar las órdenes debido a que ya se han solicitado, producido o instalado los subcomponentes críticos. Este
período congelado generalmente se establece para un mes debido a que muchos productos se ensamblan durante las
dos o tres últimas semanas antes de la entrega. Se siguen fabricando componentes en el taller hasta antes del
ensamble y todavía es posible que haya cambios en su fabricación o ensamble.
2. Período “Firme” de sólo unas cuantas semanas, en el que puede haber cambios pero sólo si son de naturaleza
excepcional. No obstante, estos cambios podrían requerir la aprobación de la alta gerencia.
3. Período “Lleno” debido a que el pronóstico se ha consumido totalmente, por lo que no se aceptan más órdenes.
Sin embargo, si es posible hacer cambios en las órdenes existentes.
4. Período “Abierto” en el que todavía hay artículos disponibles para promesa. (Meredith)
El MPS indica los requerimientos para satisfacer la demanda y cumplir con el Plan de Producción. Este programa
establece qué productos fabricar y cuándo. Muchas organizaciones establecen un MPS y después “fijan” la porción a
corto plazo del plan. La porción fija del programa es conocida como el programa “fijo”, “firme” o “congelado”. Sólo se
permiten los cambios después del programa fijo establecido. El MPS determina la producción, pero no es un pronóstico de
la demanda. Muestra las unidades que se deben producir y señala las fechas en qué tendrán que producirse. El MPS se
puede expresar en términos de:
 Un producto final en una compañía con actividad contínua (fabricar para inventario).
 Una orden del cliente en una compañía con taller de trabajo (fabricar por orden).
 Módulos en una compañía repetitiva (ensamblar para inventario). (Render)

3.10.1. Elaboración de un Programa Maestro de Producción.

Los datos necesarios para elaborar un MPS son el Plan de Producción (artículos, cantidades, fechas de vencimiento) y las
capacidades de producción (por período, menos los tiempos muertos planeados para mantenimiento). Muchas empresas
utilizan el mismo equipo para fabricar sus productos y el equipo debe desmontarse después de un modelo, preparándolo de
nuevo para el siguiente. Si este tiempo de preparación es largo y en ocasiones requiere horas o incluso días, es más eficiente
producir una serie (”lote”) grande de un modelo y luego correr un lote grande de otro modelo. Por supuesto, el lote grande
debe almacenarse en inventario hasta que se necesite, costando dinero todo ese tiempo.

3.10.2. Planeación Aproximada de la Capacidad.

Para distribuir una carga de productos entre las diversas estaciones de trabajo (centros de trabajo) se emplean razones
históricas. Las razones dan el número de horas de trabajo necesarias en cada estación para producir cada unidad requerida.
Después de que se distribuyen las cargas de trabajo con base en el MPS inicial, se obtiene su total y se compara con la
capacidad disponible de cada una de las estaciones de trabajo.
 Si una estación de trabajo está sobrecargada, se debe encontrar capacidad adicional (tiempos extra o
subcontratación) o modificar el MPS.
 También se verifican las sub-cargas a fin de mantener bien utilizadas las estaciones de trabajo. Si existe una sub-
carga, puede agregarse más trabajo mediante cambios en el MPS, o puede transferirse capacidad (por ej.,
trabajadores) fuera de dicha estación de trabajo. (Meredith)

PLANEACIÓN AGREGADA EN LOS SERVICIOS:

 UNIDAD 4

ADMINISTRACIÓN Y
CONTROL DE INVENTARIOS
 UNIDAD 4: ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS

4.1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD:

 Definir conceptualmente el término de inventario y existencia.

 Señalar los propósitos y funciones de un inventario.
 Describir los diferentes tipos de inventario.
 Señalar las diversas formas de los inventarios.
 Destacar las diferencias existentes entre demandas independientes y demandas dependientes.
 Establecer la estructura de costos que exige un inventario.
 Exponer la manera en que se determina la cantidad óptima de efectuar pedidos de compras.
 Explicar los diferentes sistemas de control de inventarios.
 Reconocer las ventajas comparativas entre los distintos sistemas de control de inventarios.

4.2. INVENTARIOS:

Un Inventario constituye la cantidad de existencias de un bien o recurso cualquiera usado en una organización. Un
Sistema de Inventarios es el conjunto de políticas y controles que regulan los niveles del inventarios y determina qué
niveles debe mantenerse, cuándo reabastecerse de existencias y cuál debe ser el volumen de los pedidos. Por lo
general, el inventario para la Producción se refiere a los bienes que contribuyen al producto que fabrica la empresa o que
forman parte de él; normalmente se divide en: materias primas, productos terminados, componentes, abastos y materiales en
proceso. Para el caso de los Servicios, el inventario generalmente se refiere a los bienes tangibles que serán vendidos y a los
abastos necesarios para brindar el servicio.
El objeto básico del análisis de inventarios para conocer las existencias necesarias para la producción y los servicios es
especificar:
- Cuándo deben ordenarse los artículos.
- Cuánto deben ser los volúmenes de las órdenes.
Muchas empresas tienden a establecer relaciones a más largo plazo con los proveedores para cubrir sus necesidades. Así, lo
anterior cambia el “cuándo y cuánto ordenar” al “cuándo y cuánto deben entregar”. (Chase)
El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se recibe es mayor que el volumen de
los mismos que se distribuye; el inventario se agota cuando la distribución es mayor que la recepción de los materiales.
(Krajewsky)
El Inventario es cualquier recurso almacenado que se utiliza para satisfacer una necesidad actual o futura. Todas las
organizaciones tienen algún tipo de sistema de planeación de inventario y control. En los casos de los productos físicos, la
organización debe determinar si producir o adquirir los bienes; una vez que esto se ha definido, el siguiente paso es
pronosticar la demanda; posteriormente, se determina el inventario que se requiere para dar servicio a esa demanda.
(Render)
Un Inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utilizan para facilitar la producción o para
satisfacer las demandas del consumidor. Algunos autores definen el inventario como un recurso “ocioso” de cualquier
clase que tiene un valor económico potencial. (Schroeder)
Desde el punto de vista de la gerencia de operaciones, los inventarios son una herramienta que puede usarse para promover
la operación eficiente de las instalaciones de producción. Ni los inventarios elevados (como lo desea el departamento de
ventas), ni los bajos (como lo desean el departamento de finanzas), por sí mismos, son deseables; simplemente se les
permite que fluctúen para que la producción pueda ajustarse a su nivel más eficiente. (Meredith)

4.2.1. Presiones a favor de Inventarios Bajos.

 Costos de manejo o mantenimiento de inventario. Representa una inversión monetaria temporal en bienes, por
la cual la empresa tiene que pagar intereses. Es un costo variable que se paga para tener artículos a la mano. Entre
estos costos figuran intereses, almacenamiento y manejo, impuestos, seguros y mermas.
 Interés o costos de oportunidad. Para financiar un inventario, las compañías tienen que conseguir un préstamo o
perder la oportunidad de hacer una inversión que prometía un rédito atractivo.
 Costos de almacenamiento y manejo. El inventario requiere espacio y tiene que ser acarreado para entrar o salir
del almacén. Pueden generarse cuando una empresa alquila espacio. También se produce un costo de oportunidad a
causa del almacenamiento, cuando una compañía podría haber usado productivamente ese espacio de almacén para
otros propósitos.
 Impuestos, seguros y mermas. Se paga más impuestos cuando los inventarios son altos al final del año, y el
seguro sobre los activos es más caro cuando los elementos por asegurar son más numerosos. Las mermas se
presentan en tres formas: robo o sustracción de elementos del inventario por clientes o empleados; obsolescencia a
causa de cambios de modelo, modificaciones de ingeniería o descensos inesperados de la demanda al final de
temporada; y el deterioro a causa de desperdicio o por daños físicos.

4.2.2. Presiones a favor de Inventarios Altos.

 Servicio al cliente. La creación de inventarios puede acelerar las entregas y mejorar la puntualidad en el reparto de
mercancías. El inventario reduce las posibilidades de que haya faltantes y órdenes atrasadas. Un faltante se
presenta cuando un artículo que se tiene en inventario no está disponible para satisfacer la demanda en el momento
en que ésta se presenta, lo cual se traduce en una pérdida de una venta. Una orden atrasada es el pedido de un
cliente que no es posible atender en la fecha prometida o solicitada, sino algún tiempo después.
 Costos de hacer pedidos. Cada vez que una empresa solicita mercancías tiene que pagar el costo de hacer pedidos,
o sea, el gasto que implica la elaboración de una orden de compra en el caso de un proveedor, o de una orden de
producción en el caso de una planta de producción.
 Costos de preparación. Es el costo que implica reajustar una máquina para que fabrique un componente o artículo
diferente del que ha fabricado anteriormente. Incluye la mano de obra y el tiempo requeridos para efectuar las
modificaciones, la limpieza y la instalación de nuevas herramientas o aparatos. Los costos del material
desperdiciado o de las rectificaciones pueden ser notablemente más altos al principio de las partidas de producción,
por lo que, se ve favorable incluir en el pedido un suministro abundante de cada componente y mantener
inventarios.
 Utilización de mano de obra y equipos. Mediante la creación de más inventario, puede incrementares la
productividad de la fuerza de trabajo y la utilización de las instalaciones en tres formas:
 Las órdenes de producción más grandes y menos frecuentes reducen el número de preparaciones iniciales
improductivas, las cuales no aportan valor alguno al producto/servicio.
  El mantener inventarios reduce las posibilidades de tener que efectuar costosas reprogramaciones de las
órdenes de producción, porque los componentes necesarios para elaborar el producto no están disponibles en
inventario.
 La existencia de un inventario mejora el uso de recursos porque estabiliza el ritmo de producción en las
industrias cuando la demanda es cíclica o estacional. Se utiliza el inventario acumulado durante los períodos
flojos, para atender la demanda adicional en las temporadas pico, minimizando la necesidad de organizar
turnos de trabajo suplementarios, efectuar más contrataciones y despidos, pagar horas extra y adquirir equipo
adicional.
 Costos de transporte. Algunas veces, el costo del transporte de salida de la planta puede reducirse aumentando
los niveles de inventario. Tener inventario a la mano permite realizar más embarques con cargas completas y
minimizar la necesidad de acelerar los embarques utilizando otras modalidades de transporte más costosas. El costo
de transporte de llegada a la planta también puede reducirse con un inventario mayor. A veces se hacen pedidos de
varios tipos de artículos al mismo proveedor al mismo tiempo, pudiendo obtenerse tarifas de descuento.
 Pagos a proveedores. En caso de que una empresa se entere que un proveedor clave está a punto de elevar sus
precios, podría economizar el pedido al pedir una cantidad mayor que de costumbre, a pesar de que su inventario
se incrementaría temporalmente. En forma similar, puede aprovecharse de los descuentos por cantidad, en el cual
el precio unitario disminuye cuando el pedido es suficientemente grande; es en realidad un incentivo para que los
clientes hagan pedidos por mayores cantidades de mercancías. (Krajewsky)

4.3. PROPÓSITOS Y FUNCIONES DEL INVENTARIO:

1. Conservar la independencia de las operaciones. El suministro de materiales en un centro de trabajo permite

tener flexibilidad en sus operaciones. Es deseable tener un “colchón” de varias partes dentro de la estación de
trabajo, de modo que los tiempos más cortos de elaboración compensen los tiempos de elaboración más largos.
2. Afrontar variaciones en la demanda del producto. Normalmente, no se conoce por completo la demanda, por lo
que deben mantenerse ciertas existencias de reserva o colchón para absorber estas variaciones.
3. Permitir flexibilidad al programar la producción. Las existencias en el inventario alivian la presión sobre la
capacidad que el sistema de producción tiene para poner en circulación los bienes.
4. Ofrecer una salvaguarda contra las variaciones en los tiempos de entrega de las materias primas. Pueden
producirse demoras por parte de los proveedores por diversas razones: variaciones en los tiempos de embarque,
escasez en sus materias primas, huelgas inesperadas, pedidos extraviados, pedidos equivocados, pedidos
defectuosos, etc.
5. Sacar provecho del tamaño económico de la orden de compra. Colocar un pedido entraña costos, por tanto,
cuanto mayor sea cada pedido, tanto menor será la cantidad de pedidos que tendrán que ser tramitados. Asimismo,
los costos de embarque favorecen los pedidos grandes; cuanto mayor sea el embarque, tanto más bajo será el costo
por unidad. (Chase)
El propósito primordial de un inventario es “desacoplar” las diferentes fases de operación. Dentro del proceso general
de desacoplamiento, existen cuatro razones para llevar el inventario.
 1. Protección contra incertidumbres. En sistemas de inventarios, hay incertidumbres acerca de la oferta, la
demanda y el tiempo de consumo. En general, los inventarios que se llevan para evitar la incertidumbre reciben el
nombre de existencias seguras.
2. Para permitir producción y compra bajo condiciones económicas ventajosas. Con frecuencia es más
económico producir materiales en lotes. El inventario resultante de las compras o de la producción de material en
lotes se denomina inventario de ciclo, dado que los lotes se producen o compran en forma cíclica.
3. Para cubrir cambios anticipados en la demanda o la oferta. Un caso es aquel donde el precio o disponibilidad
de materia prima están expuestos al cambio. Otro caso es una promoción planeada de mercado donde una gran
cantidad de artículos terminados pueden almacenarse antes de la venta.
4. Para mantener el tránsito fluido. Consisten en materiales que están en camino de un punto a otro. (Schroeder)
El inventario puede servir para varias funciones importantes que añaden flexibilidad a la operación de una compañía.
 Ofrecer un almacenamiento de bienes para cumplir la demanda anticipada de los clientes.
 Separar los procesos de abastecimiento, producción y distribución.
 Tomar ventaja de los descuentos por cantidad.
 Protegerse de la inflación y cambios de precios.
 Protegerse contra el inventario agotado.
 Permitir que las operaciones continúen con suavidad, con el empleo del inventario en “trabajo o proceso”.
(Render)

4.4. TIPOS DE INVENTARIOS:

Otra perspectiva aplicable a los inventarios consiste en clasificar cada uno de ellos según la forma en que fue creado. Estos
no pueden identificarse por sus rasgos físicos; es decir que al mirar una pila de artículos, es difícil distinguir cuáles
pertenecen a un inventario de ciclo y cuáles a un inventario de tránsito. (Chase)
1. Inventario de Ciclo. Es la porción del inventario total que varía en forma directamente proporcional al tamaño del
lote. La frecuencia con que deben hacerse pedidos y la cantidad de los mismos recibe el nombre de tamaño del
lote. En estos casos se aplican dos principios:
 El tamaño del lote Q, varía en forma directamente proporcional al tiempo transcurrido entre dos pedidos
(Ciclo).
 Cuanto más tiempo transcurra entre pedidos sucesivos, tanto mayor tendrá que ser el inventario del ciclo.
Son el resultado de la gerencia de minimizar el costo total de mantener y ordenar inventario. Los inventarios
cíclicos o inventarios de tamaño-de-lote son existencias que resultan de ordenar en lotes en vez de hacerlo bajo la
base de según se necesite.
2. Inventario de Seguridad. Para evitar problemas en el servicio al cliente y ahorrase los costos ocultos de no contar
con los componentes necesarios, las compañías mantienen un acopio de seguridad. Es una protección contra la
incertidumbre de la demanda, del tiempo de entrega y del suministro. Son convenientes cuando los proveedores no
entregan la cantidad deseada, en la fecha convenida, y con una calidad aceptable; o bien, cuando en la manufactura
de los artículos se generan cantidades considerables de material de desperdicio o se requieren muchas
rectificaciones. (Chase)
 3. Inventarios de Protección son existencias de protección contra las incertidumbres y sucesos impredecibles de la
oferta y la demanda. Es la cantidad de inventario por encima del requerimiento promedio de la demanda y que se
mantiene para cubrir cualquier demanda que exceda al promedio. Entre mayor sea el nivel de inventario, mejor
será el servicio al cliente, es decir, menores faltantes (cuando no se puede cubrir el pedido de un artículo hecho por
un cliente, debido a que el inventario de dicho artículo se ha agotado) y órdenes o pedidos atrasados. (Meredith)
4. Inventario de Previsión. Es el inventario para absorber las irregularidades que se presentan a menudo en la tasa de
demanda o en el suministro. Las compañías acumulan inventarios de previsión en los períodos de baja demanda, a
fin de no tener que incrementar demasiado sus niveles de producción cuando la demanda alcance sus puntos
máximos. Los inventarios de anticipación también son útiles cuando las irregularidades se presentan en el
suministro, y no en la demanda. (Chase)
5. Inventario en Tránsito. En el sistema de flujo de materiales, es el inventario que se mueve de un punto a otro. Los
materiales son transportados desde los proveedores hasta la planta, de una operación a la siguiente dentro la planta,
de ella a un centro de distribución o cliente distribuidor, y del centro distribuidor a un minorista. El inventario en
tránsito está constituido por pedidos que los clientes han hecho, pero que todavía no han sido repartidos. (Chase)
Este inventario se da como resultado del tiempo de transportación requerido.
6. Inventario de Desacoplamiento. Es un inventario de piezas entre máquinas, o de fluido en un tanque, que actúa
para desconectar el proceso de producción. Se comporta como amortiguador de choques, o colchones, aumentando
o disminuyendo en tamaño a medida que se agregan o se consumen partes de las existencias. Si no se contara con
inventarios de desacoplamiento, cada operación dentro de la planta tendría que producir a una tasa idéntica para
mantener el flujo continuo de la producción y si una operación fallara, toda la planta se pararía. (Meredith)

4.5. FORMAS DE LOS INVENTARIOS:

Los inventarios generalmente se clasifican en cuatro formas, algunas de las cuales corresponden directamente a las
funciones de los inventarios que se mencionaron anteriormente, pero otras no. (Meredith)
1. Inventario de Materias Primas. Son los objetos, mercancías, elementos y artículos que se reciben (por lo general
se compran) de fuera de la compañía para usarse directamente en la elaboración del producto final.
Se pueden utilizar para separar a los proveedores del proceso de producción.
2. Inventario Intermedio. Incluyen las refacciones, los suministros y las reservas. Las refacciones a veces se
producen en la misma compañía en lugar de comprarlas y son partes o suministros para las máquinas. Los
suministros son existencias de artículos utilizados en la producción de bienes, pero que no forman parte directa del
producto/servicio terminado. Las reservas comúnmente incluyen tanto a los suministros como a las materias
primas que se mantienen en existencia o en estantes.
Los inventarios de operación (MRO) existen debido a que se desconoce la necesidad y el tiempo para algún
mantenimiento o reparación del equipo. Mientras que la demanda de algunos inventarios MRO es una función de
los programas de mantenimiento, no obstante se deben pronosticar otros inventarios MRO.
3. Inventario en Trabajo-de-Proceso (TEP). Lo componen todos los materiales, partes y ensambles en que se está
trabajando o esperan ser procesados dentro del sistema de operaciones. Inventarios de desacoplamiento son un
ejemplo, en que los artículos han dejado el inventario de materias primas pero que aún no han sido convertidos o
ensamblados en un producto final.
 Un Inventario de trabajo-en-proceso resulta es debido al tiempo que toma fabricar un producto, llamado tiempo de
ciclo. La reducción del tiempo de ciclo reduce el inventario.
4. Inventario de Artículos Terminados. Lo componen las existencias de productos terminados. De acá se pueden
enviar a centros de distribución, vender a mayoristas, o vender directamente a detallistas o a clientes finales.
Deben inventariarse debido a que se pueden desconocer las demandas del cliente para un cierto período de tiempo.

4.6. DEMANDA INDEPENDIENTE VERSUS DEMANDA DEPENDIENTE:

En la administración de inventarios es muy importante entender esta diferencia y la razón es que todo el sistema de
inventarios se fundamenta en que la demanda debe derivarse de un bien final o se relaciona con el bien mismo. La
diferencia entre demanda independiente y dependiente es:
 Con la Demanda Independiente, las demandas de diversos artículos no guardan relación entre sí. La Demanda
Independiente proviene de muchas fuentes externas y no forma parte de otros productos, no está relacionada con la
demanda de otros productos; al ser la demanda incierta, se acuden a los departamentos de ventas e investigación de
mercados, y se hace necesario mantener una cantidad extra de unidades en el inventario. (Chase)
La Demanda Independiente está influenciada por las condiciones del mercado fuera del control de operaciones, es
independiente de las operaciones. Los inventarios de productos terminados y las partes de repuesto para reemplazo
generalmente tienen demanda independiente. (Schroeder)
 Con la Demanda Dependiente, la necesidad de un artículo cualquiera es resultado directo de la necesidad de otro
artículo, que generalmente es un artículo de orden más alto del cual forma parte. La Demanda Dependiente es un
problema de cálculo muy sencillo; llanamente se calculan las cantidades de un artículo que tiene demanda
dependiente con base en la cantidad de cada artículo de orden más alto que requiere de dicho artículo. (Chase)
La Demanda Dependiente está relacionada a la demanda de otro artículo y el mercado no la determina
independientemente. Cuando los productos están formados de partes y ensambles, la demanda por estos
componentes depende de la demanda por el producto final. (Schroeder)
Las demandas independiente y dependiente tienen usos muy diferentes, patrones diversos de demanda y diferentes enfoques
de administración de inventarios. Para demandas independientes, es apropiada una “Filosofía de Reposición”. Para
demandas dependientes, se utiliza una “Filosofía de Requerimientos” y la cantidad de existencia ordenada se basa en
requerimientos por artículos de nivel más alto. (Schroeder)

4.7. COSTOS DEL INVENTARIO:

Las estructuras del costo del inventario incorporan en general los siguientes tipos de costos:
4.7.1. Costos por Mantener el Inventario.
Incluye los costos de las instalaciones de almacenaje, el manejo, el seguro, el hurto, los daños, la obsolescencia, la
depreciación, los impuestos y el costo de oportunidad del capital.
Los costos de conservación o manejo de inventario están relacionados con la permanencia del artículo en inventario
durante un período. El costo de manejo usualmente se carga como un porcentaje del valor por unidad en el tiempo.
Los costos por tener inventario constan de los siguientes componentes: (Meredith)
 Costos de Capital: incluyen el interés sobre el dinero invertido en el inventario y en el terreno, edificios y equipo
necesario para tener y mantener el inventario.
 Cuando los artículos se tienen en el inventario, el capital invertido no está disponible para otros propósitos. Esto
representa un costo de oportunidades perdidas para otras inversiones, lo cual se asigna al costo de inventario como
un costo de oportunidad.
 Costos de Almacenamiento: incluyen la renta, impuestos y seguros de los edificios, su depreciación, los gastos de
mantenimiento y reparación, calefacción, refrigeración, energía, iluminación, salarios del personal de vigilancia,
impuestos sobre el inventario, costos de la mano de obra que maneja el inventario, costos de oficina para su
registro, impuestos y seguros de los equipos, depreciación de los equipos, costos de combustible y energía para los
equipos, costos de reparación y mantenimientos de éstos. Unos costos son variables, otros fijos y algunos,
“semifijos”.
Este costo incluye costos variables del espacio, seguros e impuestos. En algunos casos, una parte del costo de
almacenamiento es fijo; tales costos fijos no deben incluirse en el costo de almacenamiento de inventario. De la
misma manera, los impuestos y seguros deben incluirse, sólo si varían con el nivel del inventario.
 Costos de Riesgo: incluyen costos de inventarios obsoletos, seguros para el inventario, deterioro físico del
inventario y pérdidas por hurto.
Los costos de obsolescencia deben asignarse a los costos que tienen un alto riesgo de hacerse obsoletos; entre
mayor es el riesgo, mayor es el costo. Los productos perecederos deben cargarse con los costos de deterioro cuando
el artículo se daña con el tiempo. Los costos de pérdida incluyen costos de hurto y daños relacionados con la
conservación de artículos en el inventario.
4.7.2. Costos de Preparación (Cambio de Producción).
Fabricar cada producto distinto implica obtener los materiales necesarios, preparar el equipo de forma específica, llenar los
documentos requeridos, cobrar correctamente por el tiempo y los materiales, y sacar las existencias anteriores de material.
Los costos de preparación son los costos asociados con el abastecimiento interno (es decir, la fabricación interna) de partes
de material. Incluyen la escritura y procesamiento de las órdenes para el sistema interno de producción, el costo de la mano
de obra en la preparación, el tiempo muerto de las máquinas debido a una nueva preparación, el costo de las partes dañadas
durante la preparación y los costos asociados con la curva de aprendizaje de los empleados.
Cuando el artículo se produce dentro la empresa, existen también costos asociados con la colocación de una orden que son
independientes de la cantidad de artículos producidos. El costo de preparación con frecuencia se considera fijo cuando, de
hecho, se pueden reducir cambiando la forma como están diseñadas y administradas las operaciones.
En muchos entornos este costo está altamente relacionado con el tiempo de preparación. Las preparaciones requieren
generalmente de una cantidad sustancial de trabajo antes de que la operación real se realice en el centro de trabajo. Gran
parte de la preparación necesaria se puede llevar a cabo antes de apagar la máquina o el proceso.
4.7.3. Costos de la Orden.
Se refiere a los costos administrativos y de personal para preparar la orden de compra o de producción. Incluyen detalles
como contar los artículos y calcular las cantidades de la orden.
Costos de orden son costos asociados con el abastecimiento externo del material. Incluyen: el costo de escribir el pedido,
procesar la orden mediante el sistema de compras, los gastos de correo, el procesamiento de facturas, el procesamiento de
las cuentas por pagar y los costos del departamento de recepción como, manejo, prueba e inspección y transporte.
El costo de ordenar pedidos está relacionado con la adquisición de un grupo o lote de artículos adquiridos. El costo de
ordenar pedidos no depende de la cantidad de artículos adquiridos; se asigna al lote entero.
4.7.4. Costos por Desabastecimiento.
Cuando las existencias de un artículo se agotan, cualquier orden por ese artículo debe esperar hasta que sea reabastecido o
bien debe ser cancelada. Existe un equilibrio entre mantener las existencias para satisfacer la demanda y los costos que se
derivan del desabastecimiento.
Hay varios costos de inexistencias asociados con cada tipo de faltante.
 Un faltante de un artículo solicitado por un cliente puede resultar en ventas perdidas, pérdida de crédito o
imagen ante los clientes, y costos asociados con el procesamiento de pedidos atrasados.
 Un faltante de un artículo solicitado por la producción resulta en costos de reprogramación de la producción,
costos de tiempo muerto y demoras provocadas por el faltante, costos de acelerar el embarque de las partes que se
necesitan y posiblemente el costo de usar como sustitutos partes o materiales más costosos.
4.7.5. Costos asociados con la Capacidad.
Son costos en que se incurren debido a que es necesario un cambio en la capacidad productiva o debido a que existe un
faltante o exceso temporal en la capacidad. Los problemas de capacidad también se deben con frecuencia a conflictos en la
programación; esto surge comúnmente cuando se deben fabricar varios productos en el mismo conjunto de instalaciones.
Incluyen el tiempo extra requerido para aumentar la capacidad, los costos de contratación, capacitación y liquidación de los
empleados, costo de emplear trabajadores menos calificados durante el período pico y el costo de tiempo ocioso si la
capacidad no se reduce durante los períodos en que disminuye la demanda.
4.7.6. Costos de los Artículos.
Los artículos mismos deben pagarse. Aunque de todos modos se deben adquirir tarde o temprano, el momento en que se
adquieran puede afectar su costo considerablemente, como cuando se presentan descuentos por cantidad.
Este es el costo de comprar y producir los artículos individuales del inventario. El costo del artículo se expresa como un
costo unitario multiplicado por la cantidad adquirida o producida.

4.8. CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO:

Un buen punto de partida para equilibrar la manutención de inventarios suficientemente bajos para evitar los costos que
implican el exceso de inventario, pero lo bastante altos para reducir la frecuencia de los pedidos y las operaciones de
preparación, además de determinar el mejor ciclo de inventario para un artículo dado; consiste en calcular la Cantidad
Económica de Pedido (EOQ); es decir, el tamaño del lote que permite minimizar el total de los costos anuales de ordenar
pedidos y manejar inventarios. El planteamiento para hallar el EOQ se basa en las siguientes suposiciones: (Krajewsky)
1. La tasa de demanda para el artículo es constante.
La tasa de demanda es constante, recurrente y conocida.
La demanda del producto es constante y uniforme a lo largo del período.
2. No existen restricciones para el tamaño de cada lote.
Todas las demandas del producto serán satisfechas. No hay lugar para los pedidos no surtidos.
3. Los dos únicos costos relevantes o significativos son el correspondiente al manejo de inventario (almacenaje) y el
costo fijo/constante por lote, tanto de hacer pedidos como de preparación (orden).
Los únicos costos variables son el costo de preparación o colocación de una orden (costos de preparación) y el
costo del manejo o almacenamiento del inventario a través del tiempo (costo de manejo).
 El costo del sostenimiento depende linealmente del nivel promedio de inventario. Existe un costo fijo de orden o
colocación para cada lote que es independiente del número de artículos en el mismo.
4. Las decisiones referidas a un artículo pueden tomarse independientemente de las decisiones correspondientes a los
demás.
El artículo es un producto singular; no existe interacción con otros productos.
5. No hay incertidumbre en cuanto al tiempo de entrega o el suministro. El tiempo de entrega es constante y se
conoce con certeza. La cantidad recibida es exactamente la que se pidió y las remesas llegan completas, no en
forma fragmentaria.
El tiempo de entrega, esto es, el tiempo entre la colocación de la orden y la recepción del pedido, se conoce y es
constante.
6. La recepción del inventario es instantánea. En otras palabras, el inventario de una orden llega en un lote, en un
mismo momento.
El material se adquiere o se produce en grupos o lotes y el lote se coloca en el inventario todo a la vez.
7. Los descuentos por cantidad no son posibles.
El costo unitario del artículo es constante y no existen rebajas por compras grandes.
8. Las faltas de inventario (faltantes) pueden evitarse por completo, si la orden se coloca en el momento adecuado.
No se permiten inexistencias.
La Cantidad Económica de Pedido (EOQ) será óptima cuando se satisfagan esas suposiciones. Sin embargo, EOQ
constituye a menudo una primera aproximación aceptable del tamaño promedio de los lotes, aún cuando una o varias de las
suposiciones no sean del todo aplicables.
Con las suposiciones recién dadas, los costos significativos son el costo de preparación (orden) y el costo de manejo
(almacenaje). Todos los demás costos, tal como el costo de inventario por sí mismo, son constantes. Por lo tanto, si se
reduce la suma de los costos de preparación y de manejo, se estarán minimizando también los costos totales. (Render)

Render/Heizer (Pag. 432)

El Tamaño Óptimo de la Orden (Q*), será la cantidad que minimiza los costos totales. Cuando se incrementa la cantidad
ordenada, se disminuye el número total de órdenes colocadas anualmente. Por tanto, a medida que se incrementa la cantidad
ordenada, se reduce el costo anual de preparar u ordenar. Pero si se incrementa la cantidad ordenada, el costo de manejo se
eleva debido a que se deben mantener mayores inventarios en promedio.
La cantidad óptima de la orden ocurrió en el punto donde se intersectaron la curva del costo de ordenar y la curva del costo
de almacenar el inventario. Con el modelo EOQ, la cantidad óptima en la orden ocurre en el punto donde el costo total de
preparación es igual al costo total de manejo. El costo total mínimo ocurre debido a que la pendiente de la curva del costo es
cero. (Render)
Las políticas sobre inventarios se basan a veces en el tiempo transcurrido entre dos pedidos de reabastecimiento y no en el
número de unidades incluidas en el tamaño del lote. El tiempo entre pedidos (TBO) para un tamaño de lote en particular es
el tiempo promedio que transcurre entre la recepción (o la solicitud) de dos pedidos de reabastecimientos constituidos por Q
unidades. Expresado como una fracción de año, el TBO es sencillamente EOQ dividido entre la demanda anual.
(Krajewsky)

Krajewsky/Ritzman (555)

4.9. SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS:

Un Sistema de Control de Inventarios proporciona la estructura de organización y las políticas de operaciones de

mantener y controlar los artículos que se tendrán en existencia. El sistema se encarga de ordenar y recibir artículos; es decir,
calcular los tiempos para colocar los pedidos y dar seguimiento a los pedidos. (Chase)
Un Sistema de Control de Inventario responde las preguntas:
 Cuánto debe pedirse?
 Cuándo debe efectuarse el pedido?
 Quién debe proveer el pedido?
4.9.1. Sistema de Revisión Continua (Sistema Q).
En un sistema conocido también como Sistema de Punto de Reorden o Sistema de Pedido Fijo, se rastrea el inventario
restante de un artículo cada vez que se hace un retiro del mismo, para saber si ha llegado el momento de hacer un nuevo
pedido. En la práctica, esas revisiones se realizan con frecuencia y muchas veces de modo continuo. Si se considera que este
es demasiado bajo, el sistema prepara automáticamente un nuevo pedido. La Posición de Inventario (IP) o Existencias
Disponibles miden la capacidad del artículo para satisfacer la demanda futura. Esto incluye las Recepciones Programadas
(SR), que consisten en los pedidos que ya se hicieron pero aún no se han recibido, más el Inventario Disponible (OH),
menos las Órdenes Atrasadas (BO). A veces, las recepciones programadas se conocen como pedidos abiertos.

IP = OH + SR – BO

Krajewsky/Ritzman (Pag. 559)

Cuando la posición de inventario llega a un nivel mínimo predeterminado, llamado Punto de Reorden (R), se pide una
cantidad fija Q del artículo en cuestión. En un Sistema Q, aunque la cantidad de orden Q es fija, el tiempo que
transcurre entre los pedidos suele variar. Por lo tanto, Q puede basarse en la EOQ, en una cantidad de cambio de precio,
en el tamaño del contenedor o en cualquier otra cantidad seleccionada. (Krajewsky)
 Selección del Punto de Reorden cuando la demanda se conoce con certeza. En este caso, el punto de reorden (R),
es igual a la demanda promedio (d) durante el tiempo de entrega (L) para una orden nueva.

R=d•L
 Selección del Punto de Reorden cuando la demanda es incierta. A causa de la incertidumbre de la demanda, las
ventas durante el tiempo de entrega (L) son imprevisibles y se añade un Inventario de Seguridad (SS) como
medida de protección contra posibles pérdidas de ventas. Cuanto más grande sea el SS, y por ende sea más alto el
punto de reorden (R), tanto menos probable será que se presenten faltantes.

R = (d • L) + SS donde: TBO1 ≠ TBO2 ≠ …. TBOn

En virtud de que la demanda promedio durante el tiempo de entrega (L) es variable e incierta, la verdadera decisión
que debe tomarse al seleccionar R es la correspondiente al nivel del SS.
 Selección de una política de nivel de servicio apropiado. Una forma de determinar cuál es el inventario de
seguridad adecuado consiste en establecer un Nivel de Servicio o Ciclo del Nivel de Servicio (Z), es decir, la
probabilidad deseada de no quedarse sin inventario en ningún ciclo de pedidos.
Para traducir esta política en un nivel específico de SS, se debe saber cómo está distribuida la demanda durante el
L. Si la demanda varía poco con respecto a su promedio, entonces el SS puede ser pequeño. Si la demanda varía en
forma considerable de un ciclo de pedido al siguiente, el SS tendrá que ser grande. La variabilidad se mide con la
ayuda de distribuciones de probabilidad, las cuales se especifican en términos de una media y una varianza.
 Cálculo del Inventario de Seguridad (SS). Es frecuente suponer que la demanda está distribuida normalmente
durante el L. Por lo tanto, se calcula el SS multiplicando el número de desviaciones estándar, con respecto a la media
que se requiere para aplicar el Ciclo del Nivel de Servicio (Z), por la desviación estándar de la demanda en la
distribución de probabilidad (σL), durante el tiempo de entrega (L).

SS = Z • σL donde: σL = σt • √L

Krajewsky/Ritzman (Pag. 560)

 Sistema de “Dos Depósitos”. El concepto de un Sistema Q puede incorporarse a un sistema visual, es decir, un
sistema que permite hacer pedidos cuando el inventario alcanza visiblemente una marca determinada. Los sistemas
visuales están diseñados para con artículos de bajo valor y demanda constante. Una versión visual del Sistema Q es
el Sistema de “Dos Depósitos”, en el cual el inventario de un artículo se almacena en dos lugares diferentes. El
inventario se va extrayendo primero de uno de los dos depósitos. Cuando el primer depósito está vacío, el segundo
depósito sirve de respaldo para cubrir la demanda hasta que llega el material correspondiente a un pedido de
reabastecimiento. El hecho de que el primer depósito esté vacío indica la necesidad de hacer un nuevo pedido. El
 sistema con dos depósitos funciona como un Sistema Q, y el nivel normal del segundo depósito representa el punto
de reorden R. (Krajewsky)

Render/Heizer (Pag.445)

El Modelo de Cantidad Fija de la Orden dispara una orden cuando se presenta el evento de que el inventario llega a un
nivel especificado para reabastecerlo. Esta circunstancia se puede presentar en un momento cualquiera, dependiendo de la
demanda de los artículos en cuestión. Por lo tanto, el Sistema Q es un sistema perpetuo, que requiere cada vez que se retire
o se incorpore algo al inventario, se actualicen los registros de modo que reflejen si se ha llegado al R.
El “efecto de dientes de serrucho” que relaciona Q y R, muestra que cuando la situación del inventario baja al punto R, se
coloca una nueva orden. Esta orden se recibe al término del período L, que en este modelo no varía.
En el modelo anterior se suponía que la demanda era constante y conocida. Sin embargo, en le mayoría de los casos la
demanda no es constante, sino que varía de un día a otro. Así, se define Existencias de Reserva al volumen de inventario
que se maneja en exceso de la demanda esperada. En una distribución normal este volumen sería la media. Se pueden
establecer los SS con base en distintos criterios. Lo más aconsejable es que abarque las variaciones de la demanda a partir
de un enfoque probabilista.
El enfoque probabilista, supone que la demanda a lo largo de un período está distribuida normalmente con una media y
una desviación estándar. Este enfoque sólo considera la probabilidad de quedarse sin existencias, no la cantidad de
unidades que faltarían.
El Modelo Q vigila permanentemente el nivel del inventario y coloca una nueva orden cuando las existencias llegan a cierto
nivel R. El peligro de desabastecimiento sólo se presenta durante el L, es decir, en el tiempo que corre entre el momento en
que se coloca una orden y en que se recibe, pudiendo surgir una gama diversa de demandas.
El volumen de los SS depende del nivel de servicios deseado. Por tanto, la diferencia central entre un Modelo Q cuya
demanda es conocida y uno cuya demanda es desconocida está en calcular el R. La cantidad de la orden es igual en los
dos casos. El elemento de incertidumbre está considerado en los SS y cuanto mayores sean los SS, tanto más pronto se
coloca la reorden. (Chase)
En este sistema de inventario se asume que el nivel de material almacenado se revisa en forma constante. Todas las
suposiciones EOQ siguen siendo aplicables, excepto la demanda constante y las no existencias. En el Sistema de Revisión
Continua, las decisiones de reordenar el material en almacén se basan en las cantidades totales a la mano más las que son
objeto de una orden. El total del material de una orden y el que se tiene a la mano recibe el nombre de Posición de
Existencias o Existencias Disponibles, las cuales se monitorean en forma continua después de cada transacción. Cuando la
posición de existencias cae por debajo de un punto de reorden predeterminado R, se coloca una orden por una cantidad fija.
Dada que esta cantidad es fija, el tiempo entre órdenes variará dependiendo de la naturaleza aleatoria de la demanda.
Una definición formal de la regla de decisión del Sistema Q es la siguiente:
“Revisar continuamente la posición de existencia (material a mano más el material de orden). Cuando la
posición de existencia cae por debajo del punto de reorden R, se ordena una cantidad fija Q”.
La posición de la existencia cae en una forma irregular hasta que alcanza el punto R, donde se coloca una orden por Q
unidades. La orden se recibe posteriormente, después de un tiempo L y entonces se repite el ciclo de la utilización; reorden
y recepción de material. El Sistema Q se determina completamente mediante el uso de dos parámetros: Q y R. En la
práctica, estos parámetros se fijan utilizando ciertas suposiciones: (a) Q se hace EOQ, haciendo uso de la demanda
promedio para d. (b) Usualmente, utiliza la probabilidad de inexistencia como una base para determinar R.
El Nivel de Servicio (Z) es expresado como la probabilidad de que todos los pedidos sean surtidos con el material
almacenado durante el tiempo L del reabastecimiento de un Ciclo de Reorden.
El Punto de Reorden R se basa en la noción de una distribución de probabilidad de la demanda durante el tiempo L. Cuando
se ha colocado una orden, el sistema de inventario queda expuesto a inexistencias hasta que la orden llega. El único riesgo
de inexistencia es durante el tiempo L de la reposición. (Schroeder)

4.9.2. Sistema de Revisión Periódica (Sistema P).

En un sistema conocido también como Sistema de Reorden a Intervalos Fijos o Sistema de Reorden Periódica, en el
cual se la Posición de Intervalo de un artículo se revisa periódicamente y no en forma continua. El Sistema P simplifica la
programación de las entregas porque establece una rutina: los nuevos pedidos se colocan siempre al final de cada revisión y
el tiempo entre pedidos (TBO) tiene un valor fijo de P. La demanda es una variable aleatoria, por lo cual la demanda total
entre revisiones es variable. En un Sistema P, el tamaño del lote Q, puede cambiar de un pedido a otro, pero el tiempo
entre pedidos es fijo.

Krajewsky/Ritzman (Pag. 565)

La línea con pendiente descendente representa el inventario disponible. Cuando el Tiempo Predeterminado (P), ha
transcurrido a partir de la última revisión, se hace un nuevo pedido para que la posición de inventario vuelva al Nivel
Óptimo de Inventario (T).
 Selección del tiempo entre revisiones. La duración del tiempo entre revisiones (P), que puede ser cualquier
intervalo de tiempo conveniente o tener el mismo valor que el tiempo promedio entre pedidos para la cantidad
económica de pedido, o sea, TBOEOQ. Ya que la demanda es variable, algunos pedidos serán mayores y menores a
EOQ; sin embargo, el tamaño promedio del lote tendrá que ser igual a la EOQ durante un largo período de tiempo.
 Selección del nivel objetivo de inventario. El pedido debe ser suficientemente grande para hacer que la posición
de inventario (IP), dure hasta después de la próxima revisión, la cual se encuentra a P períodos de tiempo de
distancia. Se tendrá que esperar P períodos para revisar, corregir y restablecer la posición de inventario. Entonces
se presentará un nuevo pedido, pero éste no llegará hasta que haya transcurrido el tiempo de entrega L. Por lo
tanto, se necesita un Intervalo de Protección de (P + L) períodos, o sea, el intervalo de tiempo para el cual deberá
estar planeado el inventario cuando se haga cada nuevo pedido. Una diferencia fundamental entre los Sistema Q y
P es el lapso de tiempo requerido como protección contra faltantes: un Sistema Q requiere de dicha protección
durante el tiempo L, porque los pedidos pueden hacerse en que se necesiten y serán recibidos L períodos más tarde;
en cambio, un Sistema P requiere de protección contra faltantes durante un intervalo (P + L) más prolongado,
porque los pedidos solamente se hacen a intervalos fijos y el inventario no se revisa sino hasta la próxima fecha
designada para el efecto.
En un Sistema P, debe desarrollarse la distribución de la demanda para (P + L) períodos de tiempo. El Nivel
Objetivo de Inventario (T) deberá ser igual a la demanda esperada durante el intervalo de protección (P + L)
períodos, más el SS suficiente para protegerse contra la incertidumbre de la demanda y el L durante ese mismo
intervalo de protección. Así:
 Demanda promedio durante el intervalo de protección = d • (P + L)
Nivel Objetivo de Inventario: T = d • (P + L) + SS(P+L)
El SS tendrá que cubrir la incertidumbre de la demanda por un período de tiempo más largo. Cuando se usa una
distribución de probabilidad normal, se multiplican las desviaciones estándar deseadas, a fin de instrumentar el
Ciclo del Nivel de Servicio (Z), por la desviación estándar de la demanda en el curso del intervalo de protección

(σP+L).

SS = Z • σP+L

donde: σP+L = σt • √P + L
Por el hecho de que un Sistema P requiere un SS para cubrir la incertidumbre de la demanda durante un período de
tiempo más largo que un Sistema Q, un Sistema P requiere un SS más abundante;

es decir: σP+L > σL

Por tanto, para aprovechar las ventajas de un Sistema P, es necesario que los niveles de inventario, en general, sean
un poco más altos que los del Sistema Q.
 Sistema de un solo depósito. Un sistema P puede traducirse en un sencillo sistema visual de control de inventario.
En el sistema de un solo depósito se marca un nivel máximo en el depósito, y el inventario se repone periódicamente
hasta esa marca. (Krajewsky)

El Modelo con Períodos Fijos de Tiempo genera cantidades de la orden que varían de un período a otro. En general, el
Sistema P requiere de un nivel más alto del SS que el Sistema Q. Además, el Sistema Q presupone un seguimiento constante
de las existencias en inventario y la colocación inmediata de una orden cuando llega al punto R; en cambio, el Sistema P
supone que sólo se cuenta el inventario en el momento especificado para la revisión. Existe la posibilidad de que una
demanda grande reduzca las existencias a cero, justo después de haber colocado le orden; en tal caso, el nuevo pedido
colocado todavía tardará algún tiempo. Por tanto, existe la posibilidad de quedar sin existencias a lo largo del período
entero entre revisiones (P), y el tiempo de entrega del pedido (L). En este contexto, los SS deben proteger contra el
desabastecimiento durante el período entre revisiones y también durante el tiempo de entrega que el tiempo que transcurre
desde la colocación del pedido hasta su recepción. Finalmente, el Sistema P es aconsejable cuando los proveedores visitan
rutinariamente a los clientes y levantan órdenes de los productos.
La demanda está distribuida aleatoriamente en torno en torno a la demanda promedio d. El volumen de la orden Q es:

Volumen de orden = Demanda promedio durante + Stock de Seguridad – Inventario corriente

el período vulnerable en existencia

Q = d • (P + L) + Z • σP+L - I
En este Modelo P, se puede pronosticar la demanda promedio d y revisarla cada período entre revisiones o, cuando sea
conveniente, se puede usar el promedio anual. El valor de Z depende de la probabilidad de un desabastecimiento. (Chase)
En algunos casos la posición de existencias de producto terminado se revisa en periódicamente más que en forma continua.
Todas las suposiciones EOQ siguen siendo aplicables, excepto la demanda constante y las no existencias. En un Sistema de
Revisión Periódica, la posición de existencia se revisa a intervalos fijos. Cuando se realiza la verificación, la posición de
existencia es ”rebautizada” como un nivel objetivo de inventario (T); el cual se fija para cubrirla demanda hasta la siguiente
revisión periódica más el tiempo de entrega del embarque. Se ordena una cantidad variable dependiendo de cuánto se
necesita para colocar la posición de existencia en el objetivo. El Sistema P recibe también el nombre de Sistema de
intervalo-orden-fijo, el Sistema de período-orden-fijo, o simplemente Sistema Periódico.
Una definición formal de la regla de decisión del Sistema P es la siguiente:
“Revisar la posición de existencia (material disponible más el material en camino) en intervalos periódicos
fijos P. Después de cada revisión se ordena una cantidad igual al inventario objetivo T menos la posición de
existencia”.
El Sistema P funciona de una manera totalmente diferente al Sistema Q debido a que:
a) No tiene un punto de reorden R sino un inventario objetivo.
b) No tiene una EOQ, sino que la cantidad varía de acuerdo a la demanda.
c) En el Sistema P el intervalo de compra es fijo, no la cantidad de la misma.
El Sistema P se determina completamente por los dos parámetros, P y T. El nivel de inventario objetivo se puede establecer
de acuerdo a un nivel de servicio especificado. En este caso el inventario objetivo se fija lo suficientemente alto para cubrir
la demanda durante el tiempo de entrega más el período de revisión. Se requiere este tiempo de previsión debido a que el
material en el almacén no será reabastecido sino hasta el siguiente período de revisión y a dicho material le tomará el tiempo
de entrega para llegar. Para alcanzar el nivel de servicio especificado, la demanda debe ser satisfecha por todo el tiempo
(P+L) en el nivel promedio más un SS. Finalmente el SS debe ser lo suficientemente elevado para asegurar el nivel deseado
de servicio. (Schroeder)
El Sistema P es especialmente apropiado para los detallistas cuando ordenan familias de artículos. La cantidad de la orden
de reabastecimiento se basa en el nivel máximo establecido para cada artículo del inventario. La cantidad que debe
reordenarse es la cantidad necesaria para llevar al inventario en existencias, más la cantidad en pedido, menos la demanda
esperada durante el tiempo de entrega.

Cantidad de la orden = Nivel – Inventario en – Cantidad en + Demanda durante el

de reabastecimiento máximo existencia pedido tiempo de entrega
Se resta la cantidad en pedido para asegurar que no se coloque una orden por los mismos artículos. En el Sistema P los
períodos de revisión y períodos de reorden son fijos y la cantidad de la orden varía. Este sistema es más apropiado cuando
es difícil llevar un seguimiento de los niveles de inventario y el costo de faltantes o existencias de seguridad no es excesivo.
Debido a que no se da un seguimiento continuo al inventario, existe una posibilidad considerable de quedarse sin
existencias. (Meredith)

4.10. VENTAJAS COMPARATIVAS DE LOS SISTEMAS Q y P:

Tres ventajas del Sistema P deben sopesarse frente a tres ventajas del Sistema Q. (Krajewsky)
4.10.1. Ventajas de los Sistemas P.
1. La administración del sistema resulta cómoda por el reabastecimiento a intervalos fijos. Además de estandarizar los
tiempos de recolección y entrega.
 2. Los pedidos de artículos múltiples de un mismo proveedor pueden combinarse en una sola orden de compra.
Reduciendo costos de hacer pedidos y de transporte, y es posible, que el proveedor conceda un cambio de precio.
3. Sólo es necesario conocer la posición de inventario (IP), cuando se realiza una revisión. Sin embargo, esta ventaja
es discutible cuando los registros son computarizados, consignando una transacción cada vez que se recibe o se
retira cualquier material. Cuando los registros de inventario están siempre al corriente, el sistema se conoce como
Sistema de Inventario Perpetuo.

4.10.2. Ventajas de los Sistemas Q.

1. La frecuencia con que se revisa cada artículo puede ser individualizada. Al ajustar la frecuencia de revisión, según
necesidades de cada artículo, es posible reducir el total de los costos de hacer pedidos y del manejo de inventario.
2. Si los tamaños de los lotes fijos son suficientemente grandes, pueden obtenerse descuentos. Las limitaciones
físicas, como las de capacidad de carga y arrastre, los métodos de manejo de materiales, etc., a veces, imponen la
necesidad de contar con un tamaño de lote fijo.
3. Los inventarios de seguridad más bajos se traducen en ahorros.
La diferencia básica es que:
 Los Modelos Q son “activados por los eventos”. Esta circunstancia se puede presentar en un momento
cualquiera, dependiendo de la demanda de los artículos en cuestión. Al estar siempre atentos al inventario restante,
es un Sistema Perpetuo, donde se requiere que cada vez que se retire o incorpore algo en el inventario, se
actualicen los registros de modo que reflejen la llegada al punto R.
 Los Modelos P son “activados por el tiempo”. Sólo el transcurso del tiempo activa el modelo y el cómputo sólo
ocurre durante el período de la revisión.

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 614)

Otras diferencias también influyen en el sistema elegido.

1. El Modelo P tiene un inventario promedio más alto, porque debe proteger contra el desabastecimiento durante el
período de revisiones T. El Modelo Q no tiene un período de revisiones T.
2. El Modelo Q es más conveniente para bienes caros, porque el inventario promedio es más bajo.
 3. El Modelo Q es más aconsejable para bienes importantes o partes críticas, por existir una vigilancia estrecha y, por
lo mismo, una respuesta más expedita ante un posible desabastecimiento.
4. El Modelo Q requiere más tiempo de atención, asentando cada retiro o añadido. (Chase)
Ambos sistemas se encuentran en pleno uso para la administración de inventarios con demanda independiente. Existen, sin
embargo, algunas condiciones bajo las cuales se puede preferir un sistema más que el otro:
 El Sistema P debe utilizarse cuando se deben colocar y/o entregar pedidos en intervalos específicos.
 El Sistema P debe utilizarse cuando se ordenan artículos múltiples al mismo proveedor y que deben entregarse en
el mismo embarque y en una sola orden.
 El Sistema P debe utilizarse para artículos poco caros que no se pueden conservar en registros perpetuos de
inventario. En cambio, el Sistema Q es preferible para artículos de alto valor donde se desea conservar baja la
inversión en el inventario de existencia de seguridad.
Por lo tanto, la selección entre los Sistemas Q y P debe realizarse teniendo como base el tiempo de reposición, el tipo de
sistema de conservación de registros y el costo del artículo. (Schroeder)

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 614)

4.10.3. Sistemas Híbridos.
Reúnen algunas características de ambos sistemas, que son una mezcla de las reglas de inventarios P y Q.
 Sistema de Reabastecimiento Opcional. Llamado a veces Sistema de Revisión Opcional (mín/máx) muy
parecido al Sistema P. Se utiliza para revisar la posición del inventario a intervalos fijos y, si dicha posición ha
disminuido hasta un nivel predeterminado (o más abajo del mismo), también para hacer un pedido de tamaño
variable que cubra las necesidades esperadas. El nuevo pedido es suficientemente grande para llevar de nuevo la
posición de inventario a la del inventario objetivo, en forma similar a T en el caso del Sistema P. Sin embargo, no
se hacen pedidos después de realizar una revisión, a menos que la posición de inventario haya descendido hasta el
nivel mínimo predeterminado. El nivel mínimo actúa como el punto de reorden R en un Sistema Q. El Sistema de
Revisión Opcional evita revisiones continuas, por lo cual resulta particularmente atractivo cuando los costos de
revisión y de hacer pedidos son significativos. (Krajewsky)
En este caso, el sistema tiene un punto de reorden (mín) y un inventario objetivo (máx). Cuando se realiza la
revisión periódica no se coloca ninguna orden, si la posición de existencia está por arriba del mín. S si la posición
de existencia está por debajo del mín, se coloca una orden para aumentar la posición de existencia hasta el nivel
máx. (Schroeder)
 Sistema de Inventario Base. Expide una orden de reabastecimiento, Q, cada vez que se realiza un retiro, por la
misma cantidad que fue extraída en dicho retiro. Esta política de sustitución “uno por uno” mantiene a la posición
de inventario en un nivel de inventario base igual a la demanda esperada durante el tiempo de entrega, más un
inventario de seguridad. Por lo tanto, el nivel de inventario base es equivalente al punto de reorden en el Sistema
Q. Sin embargo, ahora las cantidades de los pedidos varían para mantener la posición del inventario en R en todo
momento. Puesto que esa posición representa la IP más baja posible que permitirá mantener un nivel de servicio
especificado, el Sistema de Inventario Base puede usarse para para minimizar el inventario del ciclo. De este
modo, se hacen más pedidos, pero cada uno de ellos es más pequeño. Este sistema es apropiado para artículos muy
costosos. No se maneja un inventario mayor que la demanda máxima esperada mientras se recibe el pedido de
reaprovisionamiento. (Krajewsky)

4.11. OTROS MODELOS DE INVENTARIOS:

4.11.1. Modelos para descuentos de precios por volumen.

Dicho modelo considera que, en general, el precio de la venta de un artículo varía dependiendo de la cantidad de la orden.
Esto implica un cambio discreto escalonado más que un cambio por unidad. Para determinar la EOQ de cualquier artículo,
simplemente se encuentra la cantidad económica de orden correspondiente a cada precio y el punto donde cambia el precio.
Se tabula el costo total de cada cantidad económica factible de la orden y la cantidad de la orden con descuento; y la Q que
lleve el costo mínimo será la cantidad óptima de la orden. Si el costo por llevar el inventario está basado en un porcentaje
del precio por unidad, tal vez no se tenga que calcular la EOQ para cada uno de los precios. En términos de procedimiento,
primero se despeja la cantidad más grande de la orden (la de precio más bajo por unidad); si la Q resultante es válida, ésa
será la respuesta. De lo contrario, se utiliza el siguiente volumen más grande (segundo precio más bajo). Si esto es factible,
se compara el costo total de esta Q con el costo de utilizar esa cantidad de la orden al precio de descuento más alto, y el
costo más bajo determinará la Q óptima.
Un punto práctico en los problemas de precios con descuento es que la rebaja del precio en las compras por volumen
muchas veces provoca que parezca económico ordenar cantidades superiores a Q*. Por tanto, cuando se aplica el modelo,
debe cuidarse de obtener una estimación válida de obsolescencia del producto y de los costos de almacenamiento. (Chase)

Render/Heizer (Pag. 442)

Para incrementar las ventas, muchas compañías ofrecen descuentos por volumen a sus clientes. Un Descuento por
Volumen, es sencillamente un precio reducido (p) por el producto usado cuando éste es comprado en cantidades más
grandes. Es frecuente tener un programa de descuento con varios de estos para las órdenes grandes. Sin embargo, puede ser
que el costo total del inventario no se reduzca al colocar la orden más grande, con el mayor descuento en el precio. A
medida que se incrementa la cantidad descontada, el costo del producto disminuye pero se incrementa el costo del manejo
del inventario debido a las órdenes grandes. Por tanto, la negociación más importante a considerar en descuentos por
volumen se lleva a cabo entre la reducción del costo del producto y el aumento del costo del manejo. (Render)

4.11.2. Modelo de Cantidad de Orden de Producción.

Hay situaciones, en que la empresa recibe su inventario a través de un período de tiempo. En tales casos, se necesita de un
modelo que no requiera la suposición de la recepción instantánea. Este modelo es aplicable cuando el inventario fluye
continuamente o se construye a través de un período de tiempo después de que una orden se ha colocado o cuando la
producción y la venta de unidades se dan en forma simultánea. Bajo estas circunstancias, se toma en consideración la tasa
de producción diaria (o flujo de inventario) y la tasa de demanda diaria.
 Krajewsky/Ritzman (Pag. 582)

Este modelo es especialmente adecuado para el ambiente de la producción y es muy útil cuando el inventario se alimenta en
forma continua a través del tiempo y; las suposiciones tradicionales de la EOQ son válidas. Este modelo se deriva al
establecer los costos de preparación iguales a los costos de manejo y, resolviendo la EOQ. (Render)

Render/Heizer (Pag. 437)

4.11.3. Modelo ABC de Inventarios.

En la mayor parte de las situaciones de control de inventarios se involucran tantos artículos que, a veces, se hace poco
práctico modelar y tratar a fondo a cada uno de ellos. Para superar este problema, el Sistema de Clasificación ABC divide
los artículos del inventario en tres grupos: (A) Volumen elevado de dinero, (B) Volumen moderado de dinero y, (C)
Volumen bajo de dinero. El volumen de dinero es una medida importante; un artículo de bajo costo pero de volumen
elevado puede ser más importante que un artículo de costo elevado, pero de escaso volumen.
La Clasificación ABC se basa en el Principio de Pareto (el 20% de las personas controlaban el 80% de la riqueza). Se
elabora una lista anual del uso de los artículos del inventario de acuerdo con su volumen en dinero; mostrando que una
pequeña cantidad de artículos representa un gran volumen de dinero y que una cantidad grande de artículos representa un
volumen pequeño de dinero.
Si se hiciera una lista del uso anual de los artículos del inventario de acuerdo con su volumen en pesos ($), en general, ésta
mostrará que una pequeña cantidad de artículos representa un gran volumen de pesos y que una cantidad grande de artículos
representa un volumen pequeño de pesos.

Chase/Jacobs/Aquilano (Pags. 628)

El objeto de clasificar los artículos en grupo es establecer un grado de control adecuado sobre cada uno de ellos. Por
ejemplo, en términos periódicos, podría controlarse los artículos de la Categoría A con mayor claridad ordenándolos de
manera semanal; podrían ordenarse los bienes de la Categoría B quincenalmente; y en forma mensual a los de la Categoría
C. Vale recalcar que el costo unitario de los artículos no guarda relación con su clasificación. Un artículo A puede tener un
volumen monetario elevado en razón de una combinación de bajo costo y mucho uso, o de costo elevado y mucho uso. De
igual manera, los artículos C podrían tener un volumen monetario bajo debido a su escasa demanda o su bajo costo. (Chase)
 Chase/Jacobs/Aquilano (Pags. 629)

El Análisis ABC es un método equivalente a la creación de una Gráfica de Pareto, aplicado a los inventarios. Los artículos
Clase A suelen representar solamente cerca del 20% de los artículos, pero les corresponde el 80% del uso monetario. Los
artículos de Clase B representan un 30% del total, pero les corresponde únicamente el 15% del uso monetario. Por último, el
50% de los artículos pertenecen a la Clase C y les corresponde apenas el 5% del uso monetario.

Krajewsky/Ritzman (Pag. 552)

El objetivo del Análisis ABC es identificar los niveles de los inventarios de los artículos Clase A y permitir que la gerencia
los controle cuidadosamente. El analista multiplica la tasa de demanda anual de un artículo por el valor monetario (costo) de
una unidad, con lo cual se determina el uso monetario. (Krajewsky)
En la llamada Regla 80-20, la designación de las tres clases es arbitraria; puede haber cualquier número de clases. También
el porcentaje exacto de artículos en cada clase varía de un inventario al siguiente. Los factores importantes son los dos
extremos: unos pocos artículos que son muy significativos y un gran número de artículos que son poco significativos. Para
artículos Clase A puede utilizarse un estricto Sistema Q, que incluye la revisión continua de los niveles de existencias; y
para los artículos de Clase C un control menos rígido, mediante un Sistema P para consolidar las órdenes surtidas por un
mismo proveedor. Un nivel de atención y control administrativo intermedio para los artículos de Clase B. (Schroeder)
Las tres clasificaciones empleadas en el Sistema ABC son:
A) Artículos de alto valor: El 15-20% de los artículos que representan entre el 75-80% del valor total anual del
inventario.
B) Artículos de valor medio: El 30-40% de los artículos que representan entre el 15-20% del valor total anual del
inventario.
C) Artículos de bajo valor: El 40-50% de los artículos que representan entre el 5-10% del valor total anual del
inventario.
Los porcentajes son algo arbitrarios y varían para ajustarse a las necesidades individuales.
El concepto ABC no solo se emplea para el control de inventarios, sino que también se utiliza frecuentemente para
determinar los niveles de prioridad en el servicio a clientes y decidir sobre los niveles de existencias de seguridad.
(Meredith)

Figura 11.5 (Pag. 445)

Tabla 11.2 (Pag. 446) Meredith
CONTROL DE INVENTARIOS EN LOS SERVICIOS: (CHASE)
 UNIDAD 5

PLANEACIÓN DE
REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES
(MRP)
 UNIDAD 5: PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)

5.1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD:

 Definir el concepto de Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP).

 Señalar los usos y beneficios de la Planeación de Requerimientos de Materiales.
 Establecer las diferencias comparativas entre un sistema MRP y un sistema de punto de reorden.
 Explicar el funcionamiento de un programa maestro de producción (MPS).
 Exponer la forma en que está estructurado un sistema MRP.
 Describir las extensiones operativas de un sistema MRP.
 Definir el concepto de Planeación de Recursos de la Empresa (ERP).
 Destacar las formas de complementación operativa entre un sistema MRP y un sistema JIT.

5.2. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP):

Los tiempos del cambio están volviendo a soplar y otro nuevo paradigma está soplando con fuerza por el campo de la
Producción, concretamente: las economías están cambiando de unas que hacían negocios con un modelo de producción
para almacenar a otra que está produciendo sujeto a pedido.
El punto débil del modelo de producción para almacenar es la administración de inventarios, la cual tiene su origen
en un eslabón incluso más débil; es decir, depende de los pronósticos de ventas. El modelo de producción sujeto a
pedidos empieza con la administración de inventarios y no con el pronóstico. Hoy día el término Administración de
Flujos describe los nuevos sistemas híbridos de planeación de la producción que combinan la integración de información y
la capacidad de planeación con la respuesta de un sistema de Kanban-JIT. En esencia, la Administración de Flujos es
producir una mezcla de productos que cambia constantemente, que se sustenta en los pedidos actuales, empleando un río de
partes que son abastecidas JIT. En este caso, la combinación está compuesta por la lógica del Kanban-JIT, la lógica del
MRP para planear los requerimientos y la planeación de recursos de las empresas del cliente-proveedor.
La Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) original sólo planeaba materiales y proporcionaba un programa
que especificaba cuánto se debía pedir o producir de cada uno de estos materiales, partes y componentes. No obstante, a
medida que la potencia de la computadora aumentó y las aplicaciones se expandieron, el MRP no tardó en considerar los
recursos y también los materiales y se llamó Planeación de Recursos de Manufactura (MRP II). Hoy día, la MRP afecta
a todo el sistema e incluye el Sistema JIT, el Método Kanban y la Producción Integrada a Computadoras (CIM).
Las empresas llevan un Archivo de Listas de Materiales (BOM), que es la secuencia de todo aquello que se invierte en el
producto final. Se puede llamar “Árbol de la Estructura del Producto”, “Esquema o Diagrama de Flujo”, que muestra
el orden para producir el bien. Las empresas también llevan un Archivo de Registros de Inventarios. La MRP en su
forma básica constituye un software que determina la cantidad de cada bien que se necesita y cuándo se necesita
para terminar una cantidad específica de unidades en un período específico, y lo hace, metiéndose en los archivos
BOM y en los archivos de inventarios para crear un programa de tiempos y cantidad de unidades que se necesitan en
cada paso del proceso. La MRP se basa en la Demanda Dependiente, la cual tiene su origen en la demanda de un
bien de orden más alto. Determinar la cantidad de bienes de la demanda dependiente que se necesitan es, en esencia, un
proceso simple de multiplicación. (Chase)
 Meredith (Pag. 477)

Se sabe que la demanda de un producto final se denomina Demanda Independiente, porque en ella influyen únicamente las
condiciones de mercado y no la demanda de ningún otro producto final (padre) que figure en el inventario; y se tiene que
pronosticar su demanda. Mientras que los elementos (componentes) que conforman el producto final tienen una Demanda
Dependiente porque las cantidades requeridas correspondientes son una función de la demanda de otros elementos que se
mantienen en inventario. Sin embargo, a pesar de que la demanda de los clientes para el elemento-padre es continua y
uniforme, la demanda de producción que corresponde a los elementos-componentes es “aglomerada”, es decir, se
presenta en forma esporádica y, de ordinario, se solicitan cantidades relativamente grandes de los componentes. Por
consiguiente, las decisiones de producción para el ensamble final del elemento-padre, determinan cuál será la demanda para
los elementos-componentes. La administración de inventarios de demanda dependiente se complica por la posibilidad
de que algunos de esos componentes estén sujetos a una demanda tanto dependiente como independiente (artículos
de mantenimiento y partes de repuestos para la venta al detalle).
La Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP), es un sistema computarizado de información, destinado
específicamente a administrar inventarios de demanda dependiente y a programar pedidos para reabastecimiento.
Permite que las empresas reduzcan sus niveles de inventarios, utilicen mejor su mano de obra y sus instalaciones, y mejoren
su servicio al cliente. (Krajewsky)

5.3. USOS Y BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES:

La MRP es muy valiosa en industrias que fabrican una serie de productos en forma de lotes que usan el mismo
equipo de producción. Se puede notar que la MRP es más valiosa en compañías involucradas en operaciones de
ensamblaje y menos valiosas para las dedicadas a la fabricación. No funciona bien en aquellas que producen
cantidades pequeñas al año.
 Propósito Central: de un Sistema básico de MRP es controlar los niveles de los inventarios, asignar a los bienes
prioridades en las operaciones y planear la capacidad para cargar el sistema de producción. El tema de la MRP es
“llevar los materiales indicados al lugar correcto en el momento oportuno”.
 Objetivos: de la administración de inventarios con un Sistema MRP son los mismos que con un sistema de
administración de inventario cualquiera; es decir, mejorar el servicio al cliente, reducir al mínimo la inversión en
inventarios y aumentar al máximo la eficiencia de las operaciones de producción.
 Filosofía: es que los materiales deben ser despachados (de inmediato), cuando su ausencia demora el programa
general de producción y no despachados (hasta más adelante) cuando el programa se queda a la zaga y demora su
necesidad. (Chase)

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 651)

Algunas de las ventajas del Sistema MRP son:
1. El uso de pronósticos estadísticos para componentes con demanda aglomerada da lugar a grandes errores.
El intento de compensar esos errores incrementando los inventarios de seguridad resulta costoso y no garantiza que
vaya a ser posible evitar los faltantes.
2. Los Sistemas MRP proporcionan información útil para planificar las capacidades y estimar los requisitos
financieros proyectados en diversos períodos de tiempo. Suelen usar la información de los programas
correspondientes al elemento-padre, para identificar las fechas en las cuales es posible que los componentes
necesarios no estén disponibles a causa de escasez en términos de la capacidad, retrasos del proveedor en la entrega
de sus productos, etc.
3. Cada vez que se produce un cambio en los programas de producción de los elementos-padres, los Sistemas
MRP actualizan automáticamente la demanda dependiente y los programas para el reabastecimiento del
inventario de componentes. (Krajewsky)
Algunos de los beneficios del MRP son:
 Un mayor servicio y satisfacción del cliente.
 Una mayor utilización de las instalaciones y la mano de obra.
 Una mejor planeación y programación del inventario.
 Una respuesta más rápida a los cambios del mercado y los turnos.
 Noveles de inventario reducidos sin disminuir el servicio al cliente. (Render)
No obstante que los Sistemas MRP se entienden de manera sencilla, pueden usarse en una gran variedad de formas
diferentes:
1. Tipo I: Un sistema de control de inventario. El Sistema MRP I es un sistema de control de inventario que no
toma en cuenta manufactura y órdenes de compra para las cantidades correctas en el tiempo oportuno para
respaldar el MPS. Este sistema lanza órdenes para controlar inventarios de los productos en proceso y las materias
primas, mediante la programación apropiada en tiempo de la colocación de órdenes; no incluye la planeación de la
capacidad.
2. Tipo II: Un sistema de control de producción de inventario. El Sistema MRP II es un sistema de información
utilizado para planear y controlar los inventarios y las capacidades de empresas manufactureras. En este sistema,
las órdenes que resultan del detalle de las partes, se verifican para determinar si se tiene disponible suficiente
capacidad.; si no se tiene tal, se modifican ya sea la capacidad o el MPS. El MRP II tiene una vía de
retroalimentación entre las órdenes emitidas y el MPS para ajustarse a la capacidad disponible, y controla tanto los
inventarios como la capacidad (Sistema de Circuito Cerrado).
3. Tipo III: Un sistema de planeación de recursos de manufactura. El Sistema MRP III se utiliza para planear y
controlar los recursos de manufactura: inventario, capacidad, recursos monetarios, personal, instalaciones y equipo
de capital. Dirige todos e integralmente los otros subsistemas de planeación de recursos en la compañía.
(Schroeder)
 Schroeder (Pag. 498)

5.4. SISTEMAS MRP VERSUS SISTEMAS DE PUNTO DE REORDEN (ROP):

a.- Los Sistemas Punto de Reorden (ROP) no trabajan bien para administrar inventarios que son de demanda
dependiente. Una filosofía de reposición indica que el material se debe reponer cuando llega a un nivel bajo. Un Sistema
MRP no hace esto, ordena más material únicamente cuando existe una necesidad de acuerdo al MPS. Si no se tienen
requerimientos de manufactura por una parte en particular, no será repuesta, aún cuando el nivel de inventario sea bajo. Este
concepto de requerimientos es particularmente importante en manufactura debido a que la demanda de partes de
componentes es “amontonada”. Cuando se programa un lote, se necesitan las partes-componentes para ese lote, pero la
demanda se hace cero hasta que se programa otro lote. Si se utilizan los Sistemas de Punto de Reorden para este tipo de
patrón de demanda, el material se tendrá a la mano por largos períodos de demanda cero.
b.- Otra distinción entre los dos sistemas es el uso de pronóstico. Para Sistemas Punto de Reorden, la demanda futura
se pronostica con base en el historial de la demanda. Estos pronósticos se utilizan para reponer los niveles de almacén. En el
Sistema MRP, la demanda de partes-componentes no es relevante; la filosofía para ordenar se basa en requerimientos
generados desde el MPS. La MRP se orienta al futuro; deriva la demanda futura de partes-componentes de pronósticos de
demanda del producto de más alto nivel.
c.- El principio ABC tampoco trabaja bien para Sistemas MRP. Al manufacturar un producto, los artículos C son tan
importantes como los artículos A. Por tanto, es necesario controlar todas las partes, incluso los artículos C, en manufactura.
d.- El Sistema EOQ no es útil en el Sistema MRP. La suposiciones utilizadas para derivar la EOQ tradicional son
violadas por los patrones de demanda acumulada de partes-componentes. El tamaño del lote en Sistemas MRP se debe basar
en requerimientos de demanda discretos, se necesitan examinar varios tamaños discretos de lotes.
e.- El objetivo en la administración de inventarios de demanda independiente con reglas de Punto de Reorden
(R) es el proporcionar un alto nivel de servicio al cliente a costos de operación de inventarios bajos; este objetivo se
orienta hacia el cliente. Por otro lado, el objetivo en la administración de inventarios de demanda dependiente con
MRP es respaldar el MPS; este objetivo está orientado a la manufactura, a la administración de inventarios de materias
primas o productos en proceso (WIP); se enfoca hacia el interior más que hacia el exterior. (Schroeder)

Schroeder (Pag. 500)

El Sistema MRP supera en rendimiento al Sistema de Punto de Reorden (ROP) en ambientes manufactureros con
elementos discretos que producen para inventario, y esa factura se acrecienta a medida que aumenta el número de niveles en
las BOM´s. En virtud de que los requerimientos brutos de un componente son las emisiones planeadas de pedidos de sus
elementos-padres, los requerimientos brutos de un componente tienden a volverse muy aglomerados, por lo cual se desvían
de las suposiciones fundamentales del sistema ROP. Cuantos más niveles haya en un sistema, tanto más aglomerados
estarán los requerimientos en la parte inferior de las BOM´s, porque los tamaños del lote tienden a crecer. Aún cuando los
dos sistemas son comparados para el mismo número de niveles en las BOM´s, las ventajas del MRP sobre el ROP se
acentúan a medida que aumenta el tamaño de lote. En general, la MRP es la selección obvia, a menos que los tamaños de
lote sean pequeños, haya pocos niveles en la BOM y los requisitos de demanda sean estables. (Krajewsky)
5.5. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS):

Por regla general, el Programa Maestro de Producción (MPS) abarca los bienes finales. Sin embargo, si el bien final es
bastante grande o caro, podría abarcar subensambles o componentes importantes. El MPS debe especificar qué se producirá;
al mismo tiempo que busca cumplir con la fecha prometida al cliente (ventas); reducir el inventario al mínimo (finanzas);
aumentar la productividad, mejorar el servicio al cliente y reducir al mínimo los recursos necesarios (gerencia); contar con
programas equilibrados y reducir al mínimo el tiempo de preparación (producción).
La secuencia de planeación comienza con el Plan Agregado de Producción, que especifica los grupos de productos; no
especifica los bienes exactos. El siguiente nivel descendente, dentro del proceso de planeación, es el Programa Maestro de
Producción, que es un plan de los tiempos que especifica cuándo planea la empresa fabricar cada “bien o artículo final” y
en qué volúmenes. El siguiente paso descendente dentro de este proceso de desagregación es el programa de Planeación de
Requerimientos de Materiales, que calcula y programa todas las materias primas, partes y suministros que se requieren
para fabricar los bienes finales especificados por el Programa Maestro de Producción.

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag.654)

La cuestión de la flexibilidad en un MPS depende de varios factores: el “tiempo de entrega” de la producción, compromiso
de partes y los componentes para un bien final específico, la relación entre el cliente y el proveedor, el exceso de capacidad
y el rechazo o disposición de la gerencia para hacer cambios. (Chase)
El Programa Maestro de Producción (MPS), especifica lo qué se debe fabricar y cuándo se debe fabricar. El programa
debe estar de acuerdo con un Plan de Producción. Esta planeación deriva de las técnicas de Planeación Agregada. Así,
cada uno de los planes a menor nivel debe ser factible; cuando no lo son, se debe realimentar al siguiente nivel superior para
hacer los ajustes necesarios. Uno de los principales poderes del MRP es su habilidad para determinar con precisión la
factibilidad de un programa dentro las restricciones de capacidad. El Plan de Producción establece los límites superior o
inferior del MPS. (Render)
 Render/Heizer (Pag. 483)

El Programa Maestro de Producción (MPS) es un vínculo entre las estrategias generales de la empresa y los planes
tácticos mediante los cuales ésta alcanza sus metas. El MPS proporciona información esencial para áreas funcionales.

5.5.1. Proceso de Programación Maestra de la Producción.

La función operaciones deberá crear primero un MPS provisional, que sirve para averiguar si éste permite cumplir el
programa con los recursos designados para el efecto en el Plan Agregado de Producción. Operaciones revisa el MPS hasta
que logra ajustar un programa que satisfaga todas las limitaciones presentes en materia de recursos, o bien, hasta que se
convenza de que no es posible desarrollar un programa factible. En este último caso, el Plan de Producción debe ser
revisado para ajustar los requisitos de producción o aumentar los recursos autorizados. Una vez que un prospecto factible
del MPS haya sido aceptado por los directivos de la planta, operaciones toma como punto de partida el MPS así autorizado
y lo utiliza como los datos de la entrada para la MRP. A continuación, operaciones puede determinar los programas
específicos para la producción y el ensamble de componentes. Los datos reales sobre rendimientos, como los niveles y los
faltantes de inventario, son datos de entrada para elaborar el próximo prospecto del MPS, en el cual el proceso de
elaboración del MPS se repetirá.

Krajewsky/Ritzman (Pag. 719)

5.5.2. Desarrollo de un Programa Maestro de Producción.

El proceso de desarrollar un MPS consta de dos pasos:
 Calcular los inventarios proyectados a mano. Es equivalente a efectuar una estimación de la cantidad de
inventario disponible cada semana, una vez que la demanda ha sido satisfecha:

Inventario proyectado a = Inventario a la mano + Cantidad en el MPS pendiente – Requerimientos brutos

la mano al final de esta al final de la última al inicio de esta semana (t) proyectados esta semana (t)
semana (t) semana (t-1)

 Determinar las fechas y la magnitud de las cantidades en el MPS. La meta de determinar las fechas y magnitud
de las cantidades en el MPS consiste en mantener un saldo no negativo en el inventario proyectado a la mano.
Cuando se detecte escasez en el inventario, será necesario programar cantidades en el MPS adecuadas para
compensarla, en un procedimiento muy similar a la programación de recepciones planeadas en un registro MRP.
(Krajewsky)
Un Sistema MRP es dirigido por el MPS el cual especifica los “artículos finales” o el resultado de la función de
producción. Todas las demandas futuras de producto en proceso y materias primas deben depender del Programa Maestro
de Producción (MPS) y deben ser derivadas por el Sistema MRP. Cuando se están planeando los inventarios de materias
primas y producto en proceso, toda la historia pasada de la demanda no es relevante a no ser que el futuro sea exactamente
igual que el pasado. Dado que las condiciones usualmente cambian, el MPS es, por mucho, un mejor punto de partida que la
demanda pasada para la planeación de los inventarios de materias primas y productos en proceso.
Al utilizar el Sistema MRP, el programa “explota” (proporciona órdenes de compra de materias primas y órdenes de taller
para programar la fábrica). El proceso de detallar las partes determinará todas las partes y componentes necesarias para
fabricar un número específico de bienes finales. Este proceso de detalle de partes requiere una lista completa de materiales
que incluya cada una de las partes necesarias para manufacturar cualquier artículo final dado en el MPS. Las partes que se
requieren pueden incluir ensambles, subensambles, partes manufacturadas y partes compradas. El detalle de partes resulta
entonces en una lista completa de las partes que se deben comprar y el programa de taller requerido.
Otro ajuste realizado durante el detalle de las partes es en los tiempos de producción y de espera de las compras.
Empezando por el MPS, cada parte manufacturada o comprada se afecta (es decir, es ordenada con anterioridad) por la
cantidad de tiempo que toma fabricarla o conseguirla (el tiempo de espera). Este procedimiento asegura que cada
componente estará disponible para cumplir con el MPS. Si se tiene disponible suficiente capacidad de manufactura y de
abastecimiento para satisfacer las órdenes que resultan del detalle partes, el Sistema MRP producirá un plan válido de
acciones de abastecimiento y manufactura. Si no se tiene suficiente capacidad será necesario planear nuevamente el MPS o
cambiar la capacidad. (Schroeder)

5.6. ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES:

La parte de las actividades de producción del Sistema MRP interactúa estrechamente con el MPS, el archivo de la Lista de
Materiales, el archivo de los Registros de Inventario y los Informes de Producción.

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 657)

Con los pedidos de los productos se crea un Programa Maestro de Producción (MPS), que establece la cantidad de bienes
que se producirán durante períodos específicos. El archivo de la Lista de Materiales (BOM) identifica los materiales
específicos que se usarán para fabricar cada bien, así como las cantidades correctas de cada uno de ellos. El archivo de los
Registros de Inventarios contiene datos como la cantidad de unidades en existencia y la de pedidos. Estas tres fuentes se
convierten en la fuente de datos para el MRP, que expande el programa de producción a un plan detallado de programación
de los pedidos para toda la secuencia de la producción. (Chase)
Los datos de entrada clave de un Sistema MRP son: una base de datos con la Lista de Materiales, Programas Maestros de
Producción y una base de datos con Registros de Inventario. Con esta información, el Sistema MRP identifica las
actividades que deben realizar los distintos departamentos de operaciones para que el programa no se retrase. Este proceso
se conoce como la “explosión MRP” porque, por medio de él, los requisitos de varios productos finales se convierten en un
Plan de Requerimiento de Materiales en el cual se especifican los programas de reabastecimiento para todos los
subconjuntos, componentes y materias primas que se necesitarán en la elaboración de productos finales. (Krajewsky)

Krajewsky/Ritzman (Pag. 678)

5.6.1. Demanda de productos.

La demanda de bienes terminados proviene principalmente de dos fuentes básicas: (a) Los clientes conocidos que han
colocado pedidos específicos; los pedidos generalmente prometen fechas de entrega y no entrañan pronóstico alguno. (b) La
demanda pronosticada, son pedidos normales de la demanda independiente, que además, puede ser para partes de repuesto y
artículos de mantenimiento. Ambos se combinan y se convierten en la información que entra en el MPS.

5.6.2. Archivo de Lista de Materiales (BOM).

El archivo de la Lista de Materiales (BOM) contiene una descripción completa del producto, que enumera no sólo los
materiales, las partes y los componentes, sino también la secuencia en que el producto es fabricado. El archivo de la BOM
forma parte de los tres tipos de información que se introduce al programa de MRP (los otro dos son el MPS y el Archivo de
los Registros de Inventarios). La BOM muchas veces se conoce como Archivo de la Estructura del Producto o Árbol del
Producto, porque muestra cómo se arma un producto. Contiene información que identifica cada bien y la cantidad usada
por unidad del bien del cual forma parte. Las BOM muchas veces son listas de partes que usan una estructura con varias
ramificaciones. Esto identifica claramente cada bien y la manera en que es armado, porque cada ramificación significa los
componentes del bien.
La Lista Modular de Materiales es el término que se usa para un bien armable, que puede ser producido y almacenado
como subensamblaje. También es un bien estándar sin opciones dentro del módulo. Se pueden programar y controlar mucho
mejor a los bienes finales grandes y caros en forma de módulos (subensamblajes). En realidad es conveniente programar los
módulos de subensamblajes cuando los mismos subensamblajes forman parte de diferentes bienes finales. El usar una Lista
Modular de Materiales simplifica la programación y el control, y facilita los pronósticos del uso de diferentes módulos. Otro
beneficio es que si el mismo bien es usado en una serie de productos, entonces se puede reducir al mínimo la inversión total
en inventarios. La Superlista de Materiales incluye los bienes que tienen opciones fraccionales. Ambas listas se conocen
como Listas de Planeación de Materiales, pues simplifican el proceso de planeación. (Chase)
El programa de reabastecimiento para un componente se determina a partir de los programas de producción de sus
respectivos elementos-padres. Por lo tanto, el sistema necesita información precisa sobre las relaciones padre-componente.
La Lista de Materiales (BOM) es un registro donde figuran todos los componentes de un artículo, las relaciones padre-
componente y las cantidades de uso derivadas de los diseños de ingeniería y de procesos. Cuatro términos que se emplean
con frecuencia para describir los elementos de un inventario son: elementos-finales, elementos-intermedios, subconjuntos y
elementos-comprados.
 Por lo general, un elemento-final es el producto terminado que se vende al cliente; es un padre, pero no es un
componente. En las declaraciones de contabilidad se clasifica el inventario de elementos-terminados, ya sea como
trabajo en proceso (WIP), si aún falta algún trabajo por realizar, o como bienes terminados.
 Un elemento-intermedio tiene por lo menos un padre y cuando menos un componente. Algunos productos tienen
varios niveles de elementos-intermedios; el padre de un elemento-intermedio también es un elemento-interrmedio.
El inventario de elementos-intermedios (ya sean acabados o aún en planta de producción), se clasifica como WIP.
 Un subconjunto es un elemento-intermedio que es ensamblado (en oposición a los que son transformados por
otros medios) a partir de más de un componente.
 Un elemento-comprado no tiene componentes por provenir de un proveedor, pero sí tiene uno o varios padres.
 Es posible que un componente tenga más de un padre. Las partes en común, dentro de un procedimiento que a
veces se conoce como estandarización de partes o modularidad, es el grado en el que un componente tiene más de
un padre inmediato. Como resultado del uso de partes en común, el mismo elemento puede aparecer en varios
sitios dentro la lista de materiales correspondientes a un producto, o bien, puede figurar en las listas de materiales
de varios productos diferentes. (Krajewsky)
Las Especificaciones o Listas de Materiales (BOM) son listas de cantidades de los componentes, ingredientes y materiales
requeridos para fabricar un producto. Una Lista de Materiales ofrece la estructura del producto y la forma de “explotar”
para revelar los requerimientos de cada componente. No sólo especifican los requerimientos, sino también son valiosas para
costear, y pueden servir como una lista de los productos que deben enviarse al personal de producción o de ensamble.
Cuando las BOM se utilizan de esta manera, normalmente se les conoce como Listas de acopio. (Render)
La Lista de Materiales (BOM) es una lista estructurada de todos los materiales o partes necesarias para producir un
producto terminado en particular, ensamble, subensamble, parte manufacturada o parte comprada. La lista realiza la misma
función que un recipiente utilizado para cocinar: incluye todos los ingredientes. La gerencia, debe insistir en que todas las
listas de materiales sean 100% exactas. (Schroeder)
Para cada artículo del MPS existe una BOM, el cual indica todas las materias primas, componentes, subensambles y
ensambles requeridos para producir un artículo. El sistema MRP computarizado accede al archivo de la BOM para
determinar exactamente qué artículos y en qué cantidades, se requieren para completar una orden de un artículo dado.
Más que presentar solamente una lista de todas las partes necesarias para fabricar un producto terminado, la BOM muestra
la forma en que se conjunta el producto terminado a partir de los artículos individuales, componentes y subensambles.
La BOM muestra el producto terminado o artículo-padre en el nivel más alto, o nivel cero. Los subensambles y las partes
que van directamente en el ensamble del producto terminado se conocen como componentes de nivel 1, las partes y
subensambles que van en el nivel 1 se muestran en el nivel 2 y así sucesivamente. Cuando un MPS muestra un
requerimiento de una cantidad dada de productos terminados para una cierta fecha de vencimiento, los planificadores de la
producción pueden “explotar” la BOM para dicho producto terminado a fin de determinar el número, la fechas de
vencimiento y las fechas necesarias de las órdenes de los subcomponentes requeridos para cumplir con los requerimientos
de tiempo y cantidad. La explosión de una BOM significa simplemente ir descendiendo por todos lo niveles de la BOM y
determinar la cantidad y tiempo de entrega para cada artículo requerido para conformar el artículo en dicho nivel. Si los
artículos se fabrican internamente, su tiempo de entrega será en función del número de artículos que se van a producir, más
que un período fijo de entrada normal. El resultado de explotar una BOM para un producto dado es un requerimiento en
fases de tiempo de cantidades específicas de cada artículo, necesarias para fabricar el producto terminado. Para implementar
un Sistema MRP se requiere una gran cantidad de tiempo para reestructurar las BOM´s (a fin de que puedan explotarse
adecuadamente) y para verificar su exactitud. (Meredith)

5.6.3. Programa Maestro de Producción (MPS).

El Programa Maestro de Producción (MPS) explica en detalle cuántos elementos se producirán en períodos de tiempo
específicos. En él se divide el Plan de Producción Agregado en programas de productos específicos. Existen aspectos en
el MPS a ser tenidos en cuenta:
 Las sumas totales de las cantidades incluidas en el MPS deben ser iguales a las del Plan de Producción Agregado.
 Las cantidades agregadas de producción deben asignarse en forma eficiente en el curso del tiempo.
 Las limitaciones de la capacidad, sean máquinas, mano de obra, espacio de almacenamiento o capital de trabajo,
pueden ser el factor que determine el marco temporal y la magnitud de las cantidades del MPS. (Krajewsky)
El MPS indica los requerimientos para satisfacer la demanda y cumplir con el Plan de Producción. Muchas compañías
establecen un MPS y después “fijan” la porción a corto plazo del plan. La porción fija del programa es conocida como el
programa “fijo o congelado”. Sólo se permiten cambios después del programa fijo establecido. El MPS fija la producción,
más no es un pronóstico de demanda. Muestra las unidades que deben producirse y puede expresarse en términos de:
 Un producto final en una compañía con actividad continua (fabricar para inventario).
 Una orden del cliente en una compañía con taller de trabajo (fabricar por orden).
 Módulos en una compañía repetitiva (ensamblar para inventario). (Render)
El proceso de detalle de partes asume que el MPS es factible con respecto a la capacidad. Utilizando el MPS como entrada,
las partes se detallan para dar lugar a las órdenes de taller y compra. Las órdenes de taller se introducen en una rutina de
planeación de capacidad para determinar si se tiene suficiente capacidad disponible. Si no se tiene esa disponibilidad,
entonces cada capacidad o MPS debe cambiarse hasta que este último es factible. Una de las funciones del MPS es
asegurarse que el MPS final no esté afectado y refleje necesidades de capacidad realistas.
Con frecuencia el MPS se desarrolla en términos de requerimientos de salida semanal o las llamadas cubetadas semanales
de tiempo. El MPS también con frecuencia se actualiza sobre una base semanal. Cada semana luego de desarrollar el nuevo
MPS, se corre un programa de detalle de partes para generar nuevos requerimientos, llamado Sistema MRP Regenerativo.
Otra forma de MRP es el Sistema Cambio Neto, donde los cambios pueden realizase según ocurren sobre la base de tiempo
real. Estos sistemas continuamente son actualizados; y se prefieren frente a trabajos de regeneración masivos.
El MPS debe “congelarse” dentro del tiempo de espera de producción para prevenir desperdicios innecesarios y
expeditación debido a los cambios durante el ciclo de producción. Raramente el MPS es un reflejo de los pronósticos de
demanda futura. Más bien, el MPS es un pronóstico de lo que se producirá. Es un programa “construido”. El inventario del
producto terminado es un amortiguamiento entre el MPS y la demanda del cliente, suavizando las cargas de trabajo y
proporcionando un servicio rápido al cliente. (Schroeder)
El MPS se prepara con base en los pedidos reales de los clientes y en la demanda pronosticada. Este programa indica
exactamente cuándo se producirá cada artículo solicitado para cumplir con la demanda real (firme) y la pronosticada; es
decir, es un plan de producción en fases de tiempo. (Meredith)

5.6.4. Archivo de Registros de Inventarios.

El MRP accede al segmento de situación del Registro de Inventario dependiendo de los períodos específicos, llamados
cubos de tiempo. Cuando se corre el programa se puede acceder a estos registros conforme se los necesite. El programa
MRP ejecuta su análisis de la parte superior de la estructura del producto hacia abajo, calculando los requerimientos nivel
por nivel. Sin embargo, en ocasiones es aconsejable identificar el bien-matriz que provocó que se requirieran los
materiales. El programa MRP permite crear un archivo escalonado del registro, sea por separado o como parte del archivo
de los registros de inventarios. Al escalonar los requerimientos se puede seguir el camino del requerimiento de materiales
hacia arriba, dentro de la estructura del producto, pasando por cada nivel e identificando cada uno de los bienes-matrices
que crearon la demanda. Se mantiene actualizado el archivo de la situación del inventario incluyendo todos sus
movimientos justo cuando ocurren. Estos cambios se deben a la entrada o salida de existencias, a pérdidas por desperdicio,
partes equivocadas, pedidos cancelados, etc. (Chase)
Los Registros de Inventarios son otro insumo final de la MRP, y las transacciones de inventario representan los bloques de
construcción fundamentales de los registros actualizados. Entre sus transacciones figuran la expedición de nuevos pedidos,
la recepción de entregas programadas, el ajuste de las fechas de vencimiento de las recepciones programadas, los retiros de
inventario, la cancelación de pedidos, la corrección de los errores de inventario, el rechazo de embarques y la verificación
de las pérdidas por concepto de desperdicio y por la devolución de elementos de inventario. En el Registro de Inventario, el
futuro se divide en una serie de períodos que se denominan casilleros de tiempo (semanas, quincenas, etc.) y se muestra la
política referente al tamaño del lote del elemento correspondiente, el tiempo de entrega y diversos datos, clasificados por
etapas de tiempo. Un propósito de un Registro de Inventario consiste en seguir la pista de los niveles de inventario y las
necesidades de reabastecimiento de componentes. La información que aparece en el Registro de Inventario, clasificada en
etapas de tiempo, está conformada por:
 Requerimientos brutos: son la demanda total proveniente de todos los planes de producción de padres. En ellos
también se incluye la demanda que por otros conceptos no suele contabilizarse, como la demanda de partes de
repuesto para unidades que ya han sido vendidas.
 Recepciones programadas o pedidos abiertos: son pedidos que ya fueron presentados pero todavía no se han
completado. Si se trata de un elemento comprado, la recepción programada se podría encontrar en una de varias
etapas de proceso del proveedor, en tránsito o revisión del comprador. Si producción debe elaborar dicho elemento
en la planta de producción, el pedido en cuestión se podría encontrar en alguna etapa de procesamiento.
  Inventario proyectado a la mano: es una estimación de la cantidad de inventario disponible cada semana, una vez
que los requerimientos brutos han sido satisfechos. El cálculo proyectado a la mano incluye la consideración de las
recepciones planeadas. En una semana cualquiera, nunca habrá simultáneamente una recepción programada y una
recepción planeada.
 Recepciones planeadas: son los pedidos aún no entregados a la planta productiva o al proveedor. Los planes para la
recepción de nuevos pedidos impedirán que el saldo proyectado a la mano descienda por debajo de cero.
 Emisiones planeadas de pedidos: indica cuándo deberá emitirse un pedido por una cantidad específica de un
elemento. Debe colocarse la cantidad correspondiente a la emisión planeada del pedido en el casillero de tiempo
apropiado. (Krajewsky)

Schroeder (Pag.509)

Los contenidos de un Registro de Inventario común son:

 El segmento de datos principales del artículo, que contiene el número de parte, que es la única identificación del
artículo y otras informaciones tales como el tiempo de espera, costo estándar, etc.
  El segmento del estado del inventario, que contiene un plan completo de materiales para cada artículo en el tiempo.
 El segmento de datos subsidiarios, que contiene información respecto a las órdenes pendientes, cambios
solicitados, historia detallada de la demanda y algunos más. (Schroeder)
El Archivo Maestro de Inventario contiene información detallada con relación al número o cantidad de cada artículo en
existencia, en pedido y comprometido para usarse en varios períodos de tiempo. El Sistema MRP computarizado accede el
archivo maestro para determinar la cantidad disponible para usarse en un período de tiempo dado y si se tiene la cantidad
suficiente para satisfacer las necesidades del pedido, compromete esta cantidad para su uso durante el período de tiempo
actualizando el Registro de Inventario. Si no se cuenta con suficientes artículos, el sistema incluirá este artículo, así como
al tamaño de lote usual, en el informe de liberación de órdenes planeadas. (Meredith)

5.6.5. Órdenes de Compra pendientes.

La función de compras es fuertemente reforzada por el uso de un Sistema MRP. Las órdenes de vencimiento pasado son en
gran medida eliminadas debido a que el MRP genera fechas de vencimiento válidas y las mantiene actualizadas; esto
permite comprar para desarrollar credibilidad con los proveedores. Luego, desarrollando y ejecutando un plan de materiales
válido, se puede eliminar mucho de la expeditación de órdenes lo cual generalmente es realizada por compras. Esto permite
que los gerentes de compras se concentren en sus funciones primordiales: calificación de proveedores, búsqueda de fuentes
alternas de suministro y la conservación de los costos de compra en un nivel bajo. Con un Sistema MRP, es posible
proporcionar a los proveedores reportes de órdenes futuras planeadas. Esto les da tiempo para planear su capacidad antes de
que se coloquen las órdenes. La práctica de dar a los proveedores órdenes planeadas más cercanas los sincroniza con el plan
de materiales propio de la compañía. (Schroeder)
Las órdenes de compra pendientes deben existir como un subproducto de la buena administración en el departamento de
compras y control de inventarios. Cuando las órdenes de compra son ejecutadas, la fecha programada de entrega debe ser
adecuada para el personal de producción. (Render)

5.6.6. Tiempos de Entrega para cada componte.

Render/Heizer (Pag. 487)

Debe calcularse cuándo son necesarios los productos. Sólo en ese momento puede determinarse cuándo comprar, producir o
ensamblar. Operaciones determina: tiempos de espera, movimiento, fila, preparación y corrida para cada componente. Al
agruparlos juntos, estos tiempos se llaman tiempos de entrega. Cuando la BOM para un artículo se deja a un lado y los
tiempos de entrega se añaden a cada componente, entonces se tiene una Estructura de producto con Fases de Tiempo.
Un MPS, una BOM, los Registros de Inventario y de compras, y los tiempos de entrega para cada producto son ingredientes
de un Sistema MRP. El siguiente paso es la elaboración de un Plan Bruto de los Requerimientos de Materiales, que
combina el MPS con el Programa de Fases de Tiempo. Muestra cuando se debe ordenar un producto a los proveedores o
cuándo se debe empezar la producción del producto, con el fin de satisfacer la demanda del producto terminado en una
fecha particular. (Render)

Render/Heizer (Pag.488)

5.6.7. Planeación de la Capacidad.

Se ha señalado que los elementos necesarios para un Sistema MRP (tipo I) son el MPS, la BOM y los Registros de
Inventario. El sistema resultante de emisión de órdenes determinará las fechas límite correctas (prioridades de orden) si se
tiene disponible suficiente capacidad. Si no se tiene tal, los inventarios aumentarán, se fabricarán las órdenes vencidas y se
utilizará la expeditación para jalar las órdenes a través de la fábrica. Para corregir esta situación, se necesita un subsistema
de planeación de la capacidad. La planeación de la capacidad debe utilizarse para cerrar el circuito en el Sistema MRP.
El propósito de la planeación de la capacidad es verificar la validez del MPS. Existen dos formas para hacer esto:
 Planeación de la Capacidad de Corte Rudo (Planeación de recursos). Las horas aproximadas de mano de obra y
las horas de máquina se calculan directamente del MPS para proyectar las necesidades de capacidad futura sin ir a
través de los procesos de detalle de partes. Cuando no se tiene disponible la suficiente capacidad, el MPS se ajusta o se
cambia la capacidad para obtener un programa factible. Cuando el MPS es factible, entonces se corre el detalle
completo de partes.
 Carga de Taller. Se corre un detalle completo de partes previamente para planear la capacidad. Las órdenes de taller
resultantes son entonces cargadas a los centros de trabajo mediante el uso de datos detallados de enrutamiento de
partes. Como resultado, se proyectan al futuro la fuerza de trabajo y las horas de máquina para cada centro de trabajo.
Si no se tiene disponible suficiente capacidad, se deben ajustar las capacidades o el MPS hasta que este último sea
factible. En este punto se tiene disponible un plan de materiales. (Schroeder)

5.6.8. Control de Piso de Taller.

El propósito de este subsistema es descargar órdenes al taller y vigilar las órdenes en su ruta a través de la fábrica para
asegurarse de que se terminen a tiempo. Ayuda a la gerencia a ajustar todas las cosas día a día que van mal en manufactura:
abstencionismo entre los trabajadores, descomposturas de máquina, pérdidas de materiales, etc. Las buenas decisiones
requieren control de entrada-salida e información acerca de las prioridades de trabajo del Sistema de Control de Piso de
Taller.
El propósito del control entrada-salida es asegurar la disponibilidad de materiales y que la fábrica no esté sobrecargada. Para
cada centro de trabajo, la cantidad de trabajo puesta en el centro del mismo sobre una base diaria o semanal, se compara con
la cantidad de trabajo producida por centro de trabajo. No se debe poner más en el centro de trabajo de lo que se absorbe a
no ser que estén demasiado bajos los inventarios de producto en proceso o la utilización. Además, la disponibilidad de
material de cada trabajo se monitorea mediante el Sistema de Control de Piso de Taller para asegurar que tanto el material
como la capacidad estén disponibles conforme avanza el trabajo a través del taller. Si el trabajo se está moviendo muy
lentamente o muy rápidamente a través de la fábrica, esto se puede controlar mediante las prioridades de trabajo.
(Schroeder)

5.6.9. Programa para la Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP).

Como ya se dijo, el programa de MRP opera usando información de los Registros de Inventario, el MPS y las BOM`s. Se
dice que el proceso de calcular los requerimientos exactos de cada bien manejado por el sistema es un proceso de
“explosión”. Si se trabaja del nivel superior de la BOM hacia abajo, el programa usa los requerimientos de los bienes-
matrices para calcular los requerimientos de bienes-componentes. Toma en cuenta los saldos en existencia y los pedidos
que están programados para su recepción futura. Una descripción general del proceso de explosión de la MRP sería:
a) El programa de MRP saca los requerimientos de bienes del nivel 0 (bienes finales), tomándolos del MPS. Éstos serían
los “requerimientos brutos” que normalmente están programados en “cubos semanales de tiempo”.
b) El programa usa el saldo corriente en existencia, lo suma al programa de pedidos que serán recibidos en el futuro y así
calcula los “requerimientos netos”. Estos requerimientos son los volúmenes que se necesitarán en el futuro, semana
tras semana, que exceden de los volúmenes en existencia o comprometidos en razón de un pedido que ya ha sido
programado y liberado.
c) Con base en los requerimientos netos el programa calcula cuándo se debe recibir los pedidos para satisfacer estos
requerimientos. Este proceso puede ser simplemente programar los pedidos para que lleguen de acuerdo con los
 requerimientos netos exactos o uno más complicado que combina los requerimientos para varios períodos. Este
programa de los tiempos en que deben llegar los pedidos se llama “recepción planeada de pedidos”.
d) Como cada pedido normalmente entraña un tiempo de entrega, el siguiente paso es conocer un programa de los
tiempos en que los pedidos serán liberados de hecho. El tiempo de entrega requerido compensa las “recepciones
planeadas de los pedidos”. Este programa se llama “liberación planeada de los pedidos”.
e) Cuando el programa ha pasado por estos cuatro pasos en relación con todos los bienes del nivel 0, entonces pasa a los
bienes del nivel 1.
f) Calcula los requerimientos brutos para cada bien del nivel 1 partiendo del programa de liberación planeada de los
pedidos de las matrices de cada bien del nivel1. Toda demanda independiente adicional también es incluida en los
requerimientos brutos.
g) Una vez establecidos los requerimientos brutos, el programa calcula los requerimientos netos, las recepciones
planeadas de los pedidos y las liberaciones planeadas de los pedidos como se ha descrito en los numerales 2 al 4 que
anteceden.
h) El programa repite el proceso para cada nivel de la BOM.
Algunos programas de MRP cuentan con la opción de generar programas inmediatos, llamados Programas de Cambios
Netos, que se mueven en razón de las “actividades” y el programa actualiza los requerimientos y los programas siempre que
se procesa un movimiento que afecta al bien. Los cambios netos permiten al sistema reflejar, en “tiempo real” la situación
exacta de cada bien manejado por el sistema. (Chase)
El Sistema MRP es un sistema de administración de producción/inventarios. Como tal, requiere información tanto de
producción como de inventarios a fin de generar su principal salida, un programa o plan de órdenes, tanto liberadas como
pendientes, que especifica las acciones a tomar ahora y en el futuro.

Meredith (Fig. 487)

La Figura indica tres entradas principales al Sistema MRP computarizado:
1. Programa Maestro de Producción.
2. Archivo de Lista de Materiales.
3. Archivo Maestro de Inventario.
Y tres salidas específicas del Sistema MRP constituyen el plan de acción para las órdenes liberadas y pendientes:
1. Reporte de acción de órdenes: indica qué órdenes deben liberarse durante el período de tiempo actual y qué
órdenes deben cancelarse.
2. Reporte de órdenes pendientes: muestra qué órdenes deben acelerarse o desacelerarse. Este reporte es un informe
de excepción con una lista de sólo aquellas órdenes pendientes para las que es necesaria una acción.
3. Reporte de liberación de órdenes planeadas: es el plan en fases de tiempos para las órdenes que deben liberarse
en períodos futuros de tiempo. Este reporte es el que determina si es o no factible un MPS. Una salida importante
del sistema es el reporte de liberación de órdenes planeadas, aunque también se consideran como salidas otros
reportes de cambios, reportes de excepción y reportes de desaceleración. (Meredith)

5.7. EXTENSIONES DE LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES:

La Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) de “ciclo o circuito cerrado” implica un Sistema MRP que
ofrezca retroalimentación a la programación a partir de los sistemas de control del inventario. Específicamente, ofrece la
retroalimentación al plan de capacidad, al MPS y finalmente, al Plan de Producción. (Render)
Un Sistema MRP en forma de Circuito Cerrado es un sistema creado en torno a los requerimientos materiales, que incluye
la planeación adicional de las funciones de ventas y operaciones (Planeación de la Producción, MPS y Planeación de
Requerimientos de Capacidad). Cuando esta fase de la planeación está completa y los planes han sido aceptados por ser
realistas y alcanzables, entonces entran en juego las funciones de la ejecución (Control de la Producción, medición de los
insumos-productos, capacidad, programación y despachos detallados, informes de demoras anticipadas de la planta y de los
proveedores, programación de los proveedores, etc.). El término “Circuito Cerrado” implica que cada uno de estos
elementos no sólo queda incluido en el sistema general, sino también que la ejecución de las funciones proporciona
retroalimentación, de modo que la planeación pueda ser válida en todo momento. (Chase)

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 668)

Algunas derivaciones del procedimiento del Sistema MRP son:

5.7.1. Planeación de Requerimientos de Capacidad (CRP).

La Planeación de Requerimientos de Capacidad (CRP) es el proceso que determina cargas de trabajo de cada uno de los
centros de trabajo con base en el MPS de productos finales. Las cargas de trabajo se establecen normalmente en horas de
trabajo (horas-hombre, horas-máquina, o ambas) requeridas para cada semana en el futuro. En términos de complejidad, se
encuentra en el otro extremo al comparar el Plan Agregado con la capacidad existente para ver si existe algún problema
potencial (“planeación aproximada de la capacidad”).
Ahí, el Plan Agregado, o quizás el MPS, se convirtió de unidades a trabajadores equivalentes, horas-máquinas u otras
dimensiones críticas de la capacidad y, las demandas globales de capacidad se compararon con los límites de la capacidad.
Si las demandas se acercaban a, o eran mayores que, los límites, se programaba tiempo extra, se agregaba otro turno (o un
turno parcial), se iniciaba una subcontratación, etc. Pero esta planeación aproximada ignoraba varios factores: inventarios
existentes, tiempos de entrega, cargas individuales de los centros de trabajo, etc. En realidad, comúnmente se emplean
cuatro procedimientos diferentes para la planeación de la capacidad.
 Capacidad mediante el empleo de factores globales. Este es el proceso aproximado básico, que se basa en el MPS y
en los estándares de producción que convierten las unidades requeridas de artículos terminados en cargas históricas
sobre cada centro de trabajo. Se supone que las cargas de trabajo caen en el mismo período que los artículos
terminados en el MPS.
 Listas de Capacidad. Este procedimiento emplea el MPS, pero en lugar de razones históricas, hace uso de la BOM y
las hojas de ruta. La hoja de ruta muestra cada centro de trabajo, en orden, necesario para trabajar sobre una parte, el
tiempo de preparación requerido y el tiempo de corrida requerido. Con esta información, se puede identificar todos los
centros de trabajo y los tiempos necesarios para producir cada componente requerido para apoyar al MPS. Luego,
multiplicando por las unidades especificadas en el MPS se obtienen las cargas de trabajo en cada centro para dichos
períodos.
 Perfiles de Recursos. Este procedimiento es el mismo que el de las Listas de Capacidad, excepto que se incluyen los
tiempos de entrega de manera que las cargas de trabajo caigan en los períodos correctos.
 Planeación de Requerimientos de Capacidad. Finalmente la CRP utiliza la información precedente sumada a las
salidas del MRP para considerar también los inventarios existentes y los tamaños de lote. Luego también, toma en
cuenta el trabajo parcialmente terminado, las demandas de partes de servicio que generalmente no se incluyen en el
MPS, los ajustes por desperdicios, etc.
El resultado del proceso de planeación de la capacidad es un informe tabular de cargas para cada centro de trabajo y cada
semana en el futuro, o un perfil gráfico de cargas. El reporte o el perfil indicarán en donde resulta inadecuada la capacidad
para ciertos centros de trabajo y es un exceso para otros. Los desequilibrios se pueden corregir mediante una transferencia
sencilla de personal o equipo de un centro de trabajo a otro. O tal vez, el trabajo se pueda cambiar en el programa para
uniformizar las cargas y balancear las demandas de la capacidad. De no hacerse así, será necesario emplear tiempo extra o
añadir otro turno. O bien, se puede modificar el MPS, transfiriendo antes algunos pedidos de los clientes a fin de reducir las
demandas excesivas de la capacidad. Por supuesto, si no es posible ninguna de las acciones anteriores, tal vez se requiera
hablar con algunos clientes para determinar si podrían aceptar cierta demora en sus pedidos. (Meredith)
 Meredith (Pag.506)

Meredtih (Pag. 506)

Para mantenerse de acuerdo con la definición del MRP de Ciclo Cerrado, se requieren los Reportes de Carga para cada
uno de los centros. Los Reportes de Carga muestran los requerimientos de los recursos para el desempeño asignado
actualmente a un centro de trabajo para todo el trabajo planeado y las órdenes esperadas. Los Sistemas MRP de Ciclo
Cerrado permiten la movilidad del trabajo entre períodos de tiempo, para suavizar la carga o por lo menos conservarla
dentro de sus límites de capacidad. El Sistema MRP de Ciclo Cerrado puede reprogramar después todos los productos en
el plan neto de requerimientos. Las tácticas para suavizar la carga y minimizar el impacto del cambio del tiempo de entrega
incluyen:
1. Traslapar: lo cual reduce el tiempo de entrega, significa conducir algunas piezas para la segunda operación antes
de que el lote completo se haya terminado en la primera operación.
2. Separación de las operaciones: envía el lote a dos máquinas diferentes para la misma operación: Esto involucra
una preparación adicional; pero da como resultado tiempos de duración más cortos, debido a que sólo una parte del
lote es procesado en cada máquina.
 3. Separación de los lotes: significa romper con la secuencia de orden y correr parte del lote anticipándose al
programa. (Render)

5.7.2. Planeación de los Requerimientos de Distribución (DRP).

Este concepto de Planeación de Requerimientos de Distribución (DRP) procede naturalmente del MRP y “precede” a
todo el proceso en la parte de pronósticos del procedimiento. En el proceso, los comerciantes al menudeo hacen pedidos a
los almacenes locales, los almacenes son abastecidos por los centros regionales y los centros regionales obtienen la
mercancía de la instalación central de distribución, que recibe su inventario directamente de la fábrica.

Meredith (Pag. 507)

Obviamente, se presentan retrasos en cada cadena de este proceso. Asimismo, cada punto de distribución tiene su propia
cantidad estándar de reorden, su nivel de inventario de “acción” (cuando es el momento de reordenar), su capacidad de
almacenamiento, su nivel de existencias de seguridad, etc. Sin una planeación anticipada por parte de la fábrica o de la
instalación central de distribución, las órdenes frecuentemente se acumulan, requiriendo elevados niveles de existencias para
evitar faltantes o escasez. Esto, por supuesto, es cierto a lo largo de todo el sistema, por lo que cada uno de los puntos de
distribución de todo el sistema mantiene elevados niveles de inventario.
Al aplicar el concepto del MRP a la función de distribución, dichas demandas se anticipan y las órdenes se liberan por
adelantado para evitar faltantes y los elevados inventarios subsecuentes. En el ambiente de distribución apropiado, las
órdenes a la fábrica se acumulan a partir de los niveles inferiores en la red de distribución y proporcionan ventajas
significativas en términos de programación y coordinación. El proceso de Planeación de Requerimientos de Distribución,
sin embargo, es vulnerable a los malos pronósticos en los niveles inferiores. Si los pronósticos locales son incorrectos,
entonces las demandas que se plantean a la fábrica también serán incorrectas y como resultado se tendrán existencias en
exceso, a un costo innecesario, o faltantes. (Meredith)
5.8. PLANEACIÓN DE RECURSOS:

Las bases de datos que son creadas y mantenidas al corriente mediante el Sistema MRP suelen emplearse también para
generar informes valiosos, destinados a otras áreas funcionales e incluso a otras compañías.

5.8.1. Planeación de Recursos de Manufactura (MRP II).

La Planeación de Recursos de Manufactura (MRP II) es un sistema que enlaza el sistema básico MRP con el sistema
financiero de la compañía. El objeto central del MRP II consiste en ayudar a administrar los recursos de una empresa,
aportándole información basada en el Plan de Producción a todas las áreas funcionales. Las gerencias funcionales pueden
observar los efectos de un cambio en el MPS, mediante la simulación de escenarios (qué pasaría si..) sobre los requisitos
de compra de ciertos proveedores críticos, o bien, la carga de trabajo sobre los centros de trabajo que tienen cuellos de
botella. Además, tienen la posibilidad de proyectar el valor económico de embarques, costos de productos, asignaciones de
gastos generales, inventarios, ganancias y acumulación de pedidos, etc. También la información procedente del MPS, de las
recepciones programadas y de los pedidos planeados puede convertirse en proyecciones del flujo de efectivo. Los informes
MRP II ayudan a la gerencia a desarrollar y vigilar el plan general de negocios, y a reconocer objetivos de ventas,
capacidades de manufactura y restricciones en el flujo de efectivo. (Krajewsky)
Una vez que el MRP está instalado correctamente, los datos del inventario pueden enriquecerse con las horas de mano de
obra, por el costo de los materiales (no sólo por la cantidad de los materiales), por el costo del capital o por cualquier
variable que sea recurso. Cuando el MRP es uttilizado de esta manera, generalmente se le conoce como Planeación de
Recursos de Manufactura (MRP II), y el término “recursos” usualmente sustituye al término “requerimientos”. (Rend)

Meredith (Pag. 510)

Un sistema típico MRP II permite que el pronóstico y los pedidos reales de los clientes entren en el MPS, que pone en
movimiento al sistema de producción. Otra entrada importante el proceso de producción es la base de datos de ingeniería,
que incluye las BOM´s, diseños de ingeniería, planos y otra información similar, que se requiere para fabricar y ensamblar
el producto. En la parte derecha se encuentra la etapa de construcción real, en donde opera el monitoreo y control de la
planta. Esta función recibe información adicional y proporciona información al departamento de mantenimiento de la
planta. En esta etapa también se recopilan datos de contabilidad de costos. El proceso se completa con la Planeación de
Requerimientos de Distribución. (Meredith)
Al sistema básico del MRP que ya incluía limitaciones de la capacidad del centro de trabajo, se le incluyen funciones de
adquisición, y tareas más detalladas del sistema de producción: en la planta de la fábrica, en despachos y en el control
detallado del programa; para alcanzar la Planeación de Recursos de Manufactura (MRP II). El intento inicial de la MRP
II era planear y vigilar los recursos de una fábrica (producción, mercadotecnia, finanzas e ingeniería) mediante un sistema
en forma de circuito cerrado que genera cifras financieras. El segundo intento importante del concepto del MRP II fue que
sirviera para estimular el sistema de producción. (Chase)

5.8.2. Planeación de Recursos para Servicios (BOR).

Varios aspectos del MRP pueden ser útiles para los proveedores de servicios. Es posible usar un Programa Maestro de
Actividades de Servicios a fin de derivar los requisitos correspondientes a todos los materiales y recursos necesarios para
sostener dichas actividades. Sin embargo, el concepto de la BOM tiene que cambiar. En forma característica, los
proveedores de servicios están impulsados por la capacidad y no por los materiales, como en el caso de las manufacturas.
Esta condición es especialmente válida en el caso de los proveedores de servicios en alto volumen que participan en
servicios de reparto, transporte aéreo, cuidado de la salud, menú de un restaurante y otros similares. El objetivo central es la
utilización de los recursos, ya que los materiales representan tan sólo una fracción de la inversión que se realiza la
organización en capital y personal. En consecuencia, los proveedores de servicios necesitan aplicar el concepto de la Lista
de Recursos (BOR), que es un registro de todos los materiales, tiempo de equipo, personal y otros recursos necesarios para
proveer un servicio, así como las relaciones entre padres y componentes, y las cantidades de uso.(Krajewsky)

5.8.3. Planeación de Recursos de la Empresa (ERP).

Con la llegada de la Administración de la Cadena de Suministro, el Comercio Electrónico y las operaciones mundiales, se
ha creado la necesidad de proveer e intercambiar información en forma directa con otras empresas y con los clientes. El
sistema de Planeación de Recursos de la Empresa (ERP) ofrece capacidades adicionales para: administración de la
calidad, servicio de campo, administración de mantenimiento, distribución, mercadeo y administración de proveedores.
Además, cuentan con bases de datos estructuradas que facilitan el acceso externo y permiten tener acceso a sistemas de
información de otras compañías.
La mayor diferencia entre MRP II y ERP es el enfoque centrado en la cadena de suministro externo, ya que ERP permite
alternar directamente con los proveedores para evaluar la disponibilidad de sus recursos. Permite incluso que la compañía
administre a los proveedores igual que si fueran un proceso externo de la empresa, como en el caso de los fabricantes
virtuales que dependen de subcontratistas para elaborar todos sus productos. La ERP permite que la compañía tenga acceso
a la información en cada local del proveedor, que genere una orden interna de trabajo para satisfacer los requisitos de un
producto y, por último, que lo vincule directamente con órdenes de compra para los proveedores.
Los clientes también tienen acceso a los programas e inventarios de manufactura. En la actualidad, esta interacción se
realiza mediante el Intercambio Electrónico de Datos (EDI) y les permite saber cuándo estará la empresa en condiciones de
atender un nuevo pedido, lo cual le confiere a ésta una ventaja competitiva sobre otros fabricantes. Poner en práctica un
sistema ERP exige la reconstrucción de la mayor parte de las bases de datos MRP II existentes, para permitir un acceso
abierto a los miembros de las cadenas de suministro interno y externo.
El Sistema R/3 es un auxiliar para la administración de logística, ventas, finanzas, recursos humanos, producción y diseño
de productos. Posee una “arquitectura abierta” que permite el desarrollo de la automatización de la oficina del futuro,
incluida la adopción y utilización del almacenamiento óptico para archivar documentos originales. Las características
internacionales del sistema son: capacidad en múltiples idiomas, manejo flexible de varias monedas y reconocimiento de
diferentes requisitos nacionales de carácter legal y tributario. (Krajewsky)
Desde la perspectiva de la gerencia, la Planeación de Recursos de la Empresa (ERP) representa un enfoque compresivo
de software para apoyar decisiones concurrentes con planear y controlar el negocio. Por otra parte, para la comunidad de la
tecnología de la información, la ERP es un término que describe un sistema de software que integra programas de
aplicación en finanzas, manufactura, logística, ventas y mercadeo, recursos humanos y las otras funciones de la compañía.

5.9. SISTEMAS JUSTO-A-TIEMPO EN LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES:

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 670)

De las empresas que usan el sistema MRP, muchas de las que están en el campo de la producción repetitiva aplican el
método JIT. Si bien el sistema JIT es más adecuado para la producción repetitiva, el sistema MRP es empleado para todo,
desde los talleres que hacen trabajos a la medida hasta la producción de la línea de montaje. La combinación de los
Sistemas JIT/MRP crea un Sistema Híbrido de Producción sustentado en el concepto de Flujo de Manufacturas.
En el lado izquierdo de la figura se muestra que los MRP pueden servir para crear el MPS. A partir de este punto será un
sistema puro de MRP. La programación de los recursos, como un inventario, es controlada y vigilada permanentemente.
En el lado derecho de la figura se muestra un MPS en la parte superior, el cual alimenta un Sistema JIT. El control de la
computadora ha sido seccionado y la parte del método JIT opera como su propio método separado para extraer, a partir de
las etapas precedentes. Podría usarse un sistema MRP para crear un MPS, pero la participación de la MRP se detiene ahí.
En la siguiente figura se muestra un Sistema Híbrido MRP/JIT. La parte superior muestra un sistema convencional de
MRP, con un insumo estándar, como la demanda pronosticada, la situación del inventario y las BOM´s. Produce un plan. El
sistema en la parte inferior, de manera JIT, controla cuándo los proveedores deben entregar los materiales, cuándo se debe
producir el producto y cuándo se distribuirá el producto terminado. En la sección media (el plan de la planta y el sistema
Kanban) está la interfase que engancha el sistema MRP con el JIT, así como el control de la capacidad y la planeación de la
tecnología de grupo. (Chase)

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 671)

Es posible seleccionar entre un sistema de empuje y un sistema de arrastre/jalar?
Los Sistemas MRP II son satisfactorios para la planeación de materiales en general y la administración de datos, y se
utilizan para satisfacer las necesidades de información de diversas áreas funcionales de la empresa. Los Sistemas MRP
pueden emplearse con eficacia para comprender las consecuencias de las decisiones en materia del tamaño del lote y los
cambios del MPS, sobre los inventarios y la capacidad en general. En cambio los Sistemas JIT son un medio menos costoso
y más eficiente para controlar los flujos de materiales en la planta de producción. En realidad, es posible emplear un
Sistema Kanban para mantener niveles de inventario bajos y ajustar las tasas de producción a lo largo del tiempo.
La índole de cada producto de producción determina cuál debe ser el sistema apropiado. En el caso de flujos de línea, la
emisión de pedidos no cambia de una semana a otra, por lo cual un sistema basado en tasas, como el JIT, produce buenos
resultados. Aún, cuando la MRP es una técnica eficaz para programar la producción sobre una base semanal, la
programación de los requerimientos diarios dentro de cada semana específica se deja en manos de los supervisores de
producción. En este nivel, es decir, el nivel de la planta de producción, un sistema de arrastre es más útil que la MRP. En un
ambiente de manufactura repetitivo, con programas bastante estables, aunque variables, un sistema híbrido resulta
apropiado. El Sistema MRP podría utilizarse para la emisión de pedidos, a medida que cambian los programas, o bien, para
la coordinación con proveedores cuando se trata de elementos con tiempos de entrega largos. Los métodos de empuje
podrían utilizarse para los flujos de materiales que realmente se registran en la planta de producción. Para describir estos
sistemas híbridos se han empleado términos como synchro-MRP, sistema MRP II basado en tasas o JIT-MRP.
En ambientes en los cuales los flujos de materiales son complejos y las demandas suelen ser altamente variables, la MRP es
el sistema que conviene seleccionar. Los flujos de materiales que resultan demasiados complejos para un Sistema JIT, y las
técnicas de arrastre no bastan para lidiar con la variabilidad de la demanda y los tiempos de entrega. Además, en la planta de
producción se requiere una capacidad refinada de rastreo y programación. (Krajewsky)
 UNIDAD 6

SISTEMAS JUSTO-A-TIEMPO
(JIT)
 UNIDAD 6: SISTEMAS JUSTO-A-TIEMPO (JIT)

6.1 Objetivos de la Unidad

6.2 Características de los Sistemas Justo-a-Tiempo
6.3 Sistema Kanban
6.4 Sistema Justo-a-Tiempo II
6.5 Requisitos para aplicar los Sistemas Justo-a-Tiempo
6.6 Sistemas Justo-a-Tiempo en los Servicios
6.7 Implementación de los Sistemas Justo-a-Tiempo
6.8 Implicaciones Estratégicas de los Sistemas Justo-a-Tiempo

6.1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD:

 Definir el concepto de filosofía o método Justo-a-Tiempo (JIT).

 Exponer las características particulares de los sistemas Justo-a- Tiempo.
 Explicar la manera en que funcionan los sistemas Kanban.
 Describir la forma en que se desarrolla el sistema Justo-a-Tiempo II.
 Establecer los requisitos necesarios para aplicar los sistemas Justo-a-Tiempo.
 Describir el funcionamiento de sistemas Justo-a-Tiempo en los servicios.
 Señalar la forma en que se implementan los sistemas Justo-a-Tiempo.
 Destacar las implicaciones estratégicas que conllevan el uso de sistemas Justo-a-Tiempo.

6.2. SISTEMA JUSTO-A-TIEMPO (JIT) Y PRODUCCIÓN ESBELTA:

Justo a Tiempo (JIT) es una filosofía de solución continua y forzada de problemas para apoyar la Producción Esbelta. La
Producción Esbelta proporciona al cliente justo lo que quiere, cuando lo quiere y sin desperdicio, mediante la mejora
continua. La Producción Esbelta parte de la orden del cliente, que luego “jala” todo por el sistema. La entrega JIT es
un ingrediente básico de la Producción Esbelta. Cuando ambos se implantan como estrategia general de manufactura,
ayudan a mantener la ventaja competitiva y derivan en mayores utilidades globales.
Con las técnicas JIT, los suministros y los componentes se “jalan” por el sistema hasta que llegan al punto donde se
necesitan, cuando es preciso. El hecho de que las unidades correctas no lleguen justo cuando se requieren pone en evidencia
la presencia de un “problema”. Esta característica hace de JIT una magnífica herramienta porque ayuda a eliminar el
desperdicio y la variabilidad no deseada. Un Sistema JIT evita los excesos de inventario y de tiempo, permite eliminar los
costos asociados con el inventario innecesario y mejora el rendimiento; logrando que sus beneficios sean especialmente
útiles como apoyo para las estrategias de respuesta rápida y bajo costo.
a) Reducción del Desperdicio.
Cuando se habla de Desperdicio en la producción de bienes o servicios, se hace referencia a cualquier cosa que
no agrega valor. Los productos que se almacenan, inspeccionan o retrasan, los que esperan en colas y los defectuosos
no agregan valor y son desperdicios. También se considera desperdicio toda actividad que no agrega valor al
producto desde la perspectiva del cliente. Los Sistemas JIT aceleran la entrada-salida y, por tanto, los tiempos de
 entrega son más rápidos y la cantidad en trabajo en proceso disminuye. Reducir el material en proceso libera activos en
los inventarios, que pueden servir para fines más productivos.

Render/Heizer (Pag. 597)

b) Reducción de la Variabilidad.
La gerencia busca reducir la variabilidad ocasionada por factores internos y externos, con el propósito de lograr que los
materiales se muevan JIT. La Variabilidad es toda desviación de un proceso óptimo que entrega puntualmente un
producto “perfecto”, todas las veces. El inventario oculta la variabilidad; y variabilidad es un nombre elegante para
llamar a los problemas. Cuanta menos variabilidad exista en un sistema, menor será el desperdicio. La mayor parte de
la variabilidad se debe a la tolerancia del desperdicio o a la mala administración. La variabilidad se presenta porque:
  Los empleados, las máquinas y los proveedores producen unidades que no cumplen con los estándares, llegan
tarde o no llegan en la cantidad debida.
 Los diseños o las especificaciones de ingeniería no son precisos.
 El personal de producción intenta fabricar antes de que estén completos los diseños o las especificaciones.
 Se desconocen las demandas del cliente.
Muchas veces la Variabilidad pasa inadvertida cuando existen inventarios. A esto se debe la efectividad del JIT. La
filosofía de mejora continua del JIT permite eliminar la Variabilidad. Cuando desaparece ésta, es posible mover los
materiales correctos JIT para su uso. La entrega JIT disminuye la cantidad de material a lo largo de la Cadena de
Suministro y ayuda a concentrarse en la agregación de valor en cada etapa.
c) Jalar o Empujar.
El concepto que sustenta a JIT es el Sistema de Jalar: un sistema que “jala” una unidad al punto donde se
necesita, justo cuando se requiere. Los sistemas que jalan usan señales para solicitar a las estaciones anteriores que
se produzcan o se entreguen a las estaciones que tienen capacidad de producción disponible. El concepto de “jalar” se
aplica tanto al proceso inmediato de producción como a los proveedores. Al jalar el material a lo largo del sistema
en lotes muy pequeños, justo cuando se necesitan, se elimina el excedente del inventario que oculta los
problemas; es decir, los problema se hacen evidentes y se hace hincapié en la mejora contínua. También el hecho
de eliminar el cochón de inventario disminuye la inversión en inventario y el Tiempo de Ciclo de Manufactura.
El Tiempo de Ciclo de Manufactura es el lapso de tiempo que transcurre entre la llegada de materia prima y el
embarque de los productos terminados. Sus beneficios se pueden evidenciar en la reducción del Tiempo de Ciclo,
disminución de personal de atención e inspección, y cantidad de materiales defectuosos.
Sin embargo, muchas empresas todavía “empujan” los materiales por sus instalaciones. En un Sistema de Empujar los
pedidos se trasladan de una estación de trabajo a la siguiente, sin importar los tiempos o la disponibilidad de recursos.
Los Sistemas de Empujar son la antítesis del Sistema JIT. (Render)
La Operación Justo-a-Tiempo (JIT) incluye una serie integral de actividades que pretende alcanzar una producción de
gran volumen, empleando inventarios mínimos de materias primas, producción en proceso y bienes terminados. Las piezas
llegan a la siguiente estación de trabajo donde son terminadas y pasan por la operación velozmente. Una Operación JIT
está sustentada en la idea de que: “no se produce nada sino hasta que se necesite”. En teoría, cuando un bien es vendido,
el mercado “jala” otro bien, que está justo en el lugar anterior dentro del sistema para reemplazarlo; en este caso
será el ensamble final. Esta acción envía una orden a la línea de producción de la fábrica, donde un trabajador saca una
unidad de un lugar, que está en la línea superior del flujo, para reemplazar la que se tomó. Entonces, este lugar saca una
unidad del lugar siguiente, que está aún más arriba, y así sucesivamente hasta el punto donde se liberan las materias primas.
Para que este proceso funcione sin trabas, el Sistema JIT requiere que cada etapa del proceso tenga un alto grado de calidad,
relaciones sólidas con las compañías proveedoras y una demanda razonablemente previsible para el producto final.
El Sistema JIT puede ser:
 JIT Grande. Representa la filosofía que trata de eliminar el desperdicio en todos los aspectos de las actividades de
la producción de la empresa: relaciones humanas, relaciones con proveedores, tecnología y, administración de
materiales y de inventarios.
 JIT Pequeño. Se concentra más en programar los inventarios de bienes y en ofrecer recursos cuando y donde se
necesitan. (Chase)
 Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 477)

La Filosofía Justo-a-Tiempo (JIT) consiste en:

 Eliminar el desperdicio reduciendo los inventarios innecesarios y la supresión de los retrasos en las operaciones.
 Producir bienes y servicios según se requieran y mejorar constantemente los beneficios de las operaciones, en
términos de valor agregado.
 Organizar los recursos, los flujos de información y las reglas de decisión que permitan aprovechar los beneficios de
la Filosofía JIT (control de inventarios, programación y administración de procesos).
 Reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los procesos de producción, mejorando continuamente la
calidad del producto y el servicio correspondiente.
Mediante la identificación de las áreas en las cuales es necesario introducir mejoras, los Sistemas JIT conducen a un
mejoramiento continuo de la calidad y la productividad. (Krajewsky)
La Filosofía JIT se basa en tres principios básicos:
1. Minimizar el desperdicio en todas sus formas posibles (materiales, espacio, mano de obra, etc.). La idea de la
filosofía JIT es tratar de hacer que los artículos “fluyan como el agua” a lo largo del taller.
2. Mejorar continuamente los procesos, los sistemas y los procedimientos a fin de aumentar la productividad, la
calidad y el rendimiento. La idea de la filosofía JIT no se considera simplemente como un medio para convertir el
proceso de transformación de una forma desordenada y derrochadora, “por-si-acaso”, a una forma eficiente y
competitiva, sino también para generar mejoras continuas a lo largo del proceso.
3. Mantener el respeto hacia todos los trabajadores sin importar sus posiciones dentro la organización. La idea de la
filosofía JIT basada significativamente en el aspecto del “respeto a la gente”.
El Sistema JIT toma su nombre de la idea de reabastecer las existencias del material justo cuando se necesitan, no antes ni
después. De esta forma se elimina el desperdicio de materiales costosos que permanecen ociosas en espera de los materiales
retrasados: desechos, productos defectuosos, espacio no necesario, inventarios innecesarios, instalaciones ociosas, etc. En el
área de operaciones, el JIT significa mantener en movimiento, y en todo momento, los flujos de trabajo, desde la recepción
en la planta hasta su entrega al cliente, eliminando inventarios, reduciendo las distancias de recorrido, eliminando defectos,
utilizando al máximo el espacio valioso, etc. (Meredith)

6.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO-A-TIEMPO:

Los Sistemas JIT, también conocidos como: Inventario Cero, Manufactura Sincronizada, Producción Ligera,
Producción sin inventario (HP), Materiales según se necesiten y Manufactura de Flujo Continuo (IBM); tienen las
siguientes características: (Krajewsky)

6.3.1. Método de Arrastre del flujo de materiales.

En los Sistemas JIT se utiliza, generalmente, el Método de Arrastre del flujo de materiales, aunque alguna vez también
utiliza el método de “empuje” del flujo de materiales.
 Método de Empuje. La producción del artículo comienza antes de que el cliente lo necesite. Con este método, la
gerencia programa la recepción de las materias primas y autoriza el inicio de la producción, pero todo se hace antes
que los artículos sean solicitados. Luego, terminado el artículo es empujado hacia las siguientes estaciones de
trabajo, donde tal vez tendrá que esperar un tiempo para ser operado. A continuación, los artículos ya ensamblados
esperan hasta que los clientes se presenten y los compren.
 Método de Arrastre. La demanda del cliente pone en marcha la producción del artículo. Con este método, a medida
que los clientes compran los artículos, las personas a cargo del ensamble final revisan el nivel de inventarios y,
cuando lo encuentran casi agotados, ordenan la elaboración de artículos. Empresas que realizan con frecuencia
procesos de manufactura altamente repetitivos y tienen flujos de materiales bien definidos, aplican los Sistemas JIT
porque el método de arrastre les permite tener un control más preciso del inventario y de la producción en las
estaciones de trabajo.
Otras compañías, como las que fabrican una variedad amplia de productos en bajos volúmenes y con baja repetición en los
procesos de producción, tienden aplicar algún método de empuje, como el MRP. En este caso, a cada cliente que presenta
un pedido se le promete que la entrega del producto, se realizará en una fecha futura. La producción comienza en la primera
estación de trabajo y desde allí se empuja a la siguiente. El inventario se puede acumular en cada estación de trabajo, porque
cada una de ellas también tiene a cargo la producción de muchos otros pedidos y es posible que estén ocupadas en cualquier
momento específico.
La coordinación necesaria para el sistema de arrastre de los flujos de los materiales en los Sistemas JIT permite identificar
los problemas oportunamente, para emprender la acción correctiva.

6.3.2. Calidad consistentemente alta.

Con el Sistema JIT, se intenta eliminar el desperdicio y la necesidad de hacer rectificaciones en el trabajo a fin de que el
flujo de materiales sea uniforme. Para que las operaciones JIT sena eficientes, es necesario observar las especificaciones del
producto o el servicio en cuestión y aplicar los métodos estadísticos y de comportamiento que corresponden a la
Administración de la Calidad Total (TQM). En los Sistemas JIT se controla la calidad desde la fuente, porque los
trabajadores actúan como sus propios inspectores de calidad.
Es necesario que la gerencia comprenda la enorme responsabilidad que este método implica para los trabajadores y su
preparación apropiada; llegando a autorizar a los operarios a detener la línea de producción si se presentaran problemas de
calidad en sus respectivas estaciones y reduciendo el número de supervisores, convirtiendo a los trabajadores en sus propios
inspectores de calidad.

6.3.3. Lotes de tamaño pequeño.

En lugar de acumular un ”colchón” de inventario, los usuarios de Sistemas JIT seleccionan el tamaño de lote más pequeño
posible para sus inventarios. Estos lotes tienen tres ventajas:
 Reducen el Inventario del Ciclo. Es decir, reducen el inventario excedente en relación con el inventario de
seguridad que se maneja entre un pedido y otro. El Inventario de Ciclo promedio es igual a la mitad del tamaño de
lote, es decir, que a medida que el tamaño de lote se vuelve más pequeño, lo mismo sucede con el Inventario de
Ciclo. Cuando se reduce el Inventario de Ciclo, también se reducen el tiempo y el espacio destinados a la elaboración
y el manejo de dicho inventario.

Krajewsky/Ritzman (Pag. 737)

 Ayudan a reducir los tiempos de entrega. La disminución del tiempo de entrega reduce, y también, el inventario en
tránsito (WIP), porque el tiempo total de procesamiento en cada sección de trabajo es menor cuando los lotes son
pequeños. Además, es frecuente que los lotes grandes tengan que esperar más tiempo para ser procesados en la
siguiente estación de trabajo, mientras ésta finaliza sus operaciones con otro lote grande. Asimismo, si se descubren
elementos defectuosos, los lotes grandes ocasionan retrasos más prolongados porque todo el lote tendrá que ser
inspeccionado para localizar los elementos que requieren rectificación.
 Ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme sobre las operaciones del sistema. Los lotes grandes
consumen gran proporción del tiempo de procesamiento en las estaciones de trabajo y, por lo tanto, complican la
programación. Los lotes pequeños pueden intercambiarse con mayor eficacia, permitiendo que los programadores
utilicen más eficientemente la capacidad disponible. Además, con lotes pequeños, las estaciones de trabajo tienen la
posibilidad de acomodar la producción de modelos mixtos (con más de un elemento), al reducir los tiempos de la
línea de espera para la producción.
Aún, cuando los lotes de tamaño pequeño son convenientes para las operaciones, tiene la desventaja de que incrementan la
frecuencia de los reajustes de preparación. En operaciones donde por lo general los tiempos de preparación son bajos, el lote
de lotes pequeños puede ser factible. Sin embargo, en operaciones de fabricación cuyos tiempos de preparación son
considerablemente largos, el hecho de incrementar la frecuencia de los ajustes de preparación suele traducirse en pérdidas
de tiempo para los operarios y el equipo. Para lograr tiempos de preparación cortos, se requiere una estrecha colaboración
entre la función de ingeniería, la dirección y los trabajadores.

6.3.4. Cargas uniformes en la estación de trabajo.

El Sistema JIT funciona mejor cuando las cargas diarias de cada una de las estaciones de trabajo son relativamente
uniformes. Es posible lograr que las cargas sean uniformes si se realiza el ensamble del mismo tipo de modelo y número de
unidades todos los días, creando una demanda diaria uniforme en todas las estaciones de trabajo. La planificación de
capacidad y el balance de línea son dos de los métodos que se utilizan para desarrollar el Programa Maestro de Producción
mensual.

6.3.5. Componentes y métodos de trabajo estandarizados.

La estandarización de componentes, también conocida como uso de partes en común o modularidad, favorece la repetición.
Es decir, cada trabajador tendrá que realizar todos los días, con mayor frecuencia que antes, una tarea o un método de
trabajo estandarizado. La productividad tiende a aumentar porque, en virtud del mayor número de repeticiones, los
trabajadores aprenden a llevar a cabo esa tarea con más eficiencia. La estandarización de los componentes y los métodos de
trabajo ayudan a alcanzar los objetivos del Sistema JIT, en lo referente a la alta productividad y los inventarios bajos.

6.3.6. Vínculos estrechos con los proveedores.

Para operar con inventarios muy bajos, es necesario mantener relaciones estrechas con los proveedores. Los embarques de
inventario deben ser frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad en la entrega y alta calidad. La gerencia de
compras centra su atención en tres áreas:
 Reducir el número de proveedores, pues los obliga a entregar puntualmente componentes de alta calidad; en
compensación, las empresas que practican el JIT amplían sus contratos con esos proveedores y les proporcionan
información fidedigna sobre sus pedidos futuros, con la debida anticipación. Además, permiten que sus proveedores
participen en las fases iniciales del diseño de productos, para no tener problemas cuando la producción ya esté en
plena marcha. También, trabajan con los vendedores de sus proveedores para tratar de establecer flujos de
inventarios JIT en todos los puntos de la cadena de suministros.
 Contar con proveedores locales, dando preferencias a proveedores que tienen sus instalaciones más cerca de sus
plantas de producción. La proximidad geográfica significa que puede reducirse la necesidad de que la compañía
tenga inventarios de seguridad. Las empresas que no cuentan con proveedores en sus cercanías tienen que depender
de un sistema de entrega de proveedores cuidadosamente ajustado. Así, los proveedores logran entregar diariamente
el número preciso de partes necesarias para la producción de cada día.
 Mejorar su relación con los proveedores, adoptando una actitud cooperativa con ellos. La filosofía JIT consiste en
buscar la forma de mejorar la eficiencia y reducir los inventarios a lo largo de toda la cadena de suministro. La
estrecha colaboración entre las compañías y sus proveedores suele ser una situación en que todos ganan. Una mejor
comunicación acerca de los requisitos de componentes permite alcanzar una mayor eficiencia en la planificación del
 inventario y en la programación de la entrega de mercancías por los proveedores, con lo cual éstos incrementan sus
márgenes de ganancias. A su vez, los clientes tienen la posibilidad de negociar precios más bajos para los
componentes. Además, los proveedores pueden tomar parte en el diseño de nuevos productos, para que así se eviten
las deficiencias en el diseño de componentes antes de que la producción se ponga en marcha. No es posible
establecer y mantener relaciones estrechas con los proveedores si las compañías consideran a éstos como adversarios
cada vez que negocian contratos.

6.3.7. Fuerza de trabajo flexible.

Los miembros de las fuerzas de trabajo flexible pueden recibir capacitación para desempeñar varias funciones. Cuando la
mayoría de las tareas requiere niveles de habilidad bajos, con poco entrenamiento es posible alcanzar un alto grado de
flexibilidad en la fuerza de trabajo. En situaciones en las que son necesarios niveles de habilidad más altos, la transferencia
de trabajadores a otros puestos suelen requerir una capacitación extensiva y costosa. Por lo general, la flexibilidad es
sumamente benéfica: los empleados pueden ser transferidos de una a otra estación de trabajo para ayudar a aliviar los
cuellos de botella en cuánto estos se presentan, sin tener que recurrir a “colchones” de inventario. Si bien es cierto que al
asignar trabajadores a tareas que no realizan habitualmente disminuye la eficiencia, cierto grado de rotación alivia el
aburrimiento y reanima a los operarios.

6.3.8. Estrategia de flujo de línea.

Es posible reducir o eliminar la frecuencia de las operaciones de preparación cuando:
 Los volúmenes de determinados productos son suficientemente grandes, diversos grupos de máquinas y trabajadores
pueden organizarse de acuerdo con un plan de distribución por productos, a fin de suprimir de forma radical algunas
operaciones de preparación. Si el volumen no es suficiente para mantener activa una línea de productos similares
entre sí, se puede aplicar la tecnología de grupo para diseñar pequeñas líneas de producción que fabriquen, en
volumen, varias familias de componentes que posean algunos atributos en común. De esta manera, serán mínimos los
cambios necesarios para pasar de un componente de una familia de producto al siguiente componente de la misma
familia.
 Existe el enfoque de Un Trabajador-Múltiples Máquinas (OW-MM), que es esencialmente una línea de una sola
persona. Un operador opera varias máquinas, cada una de las cuales realiza el proceso, avanzando paso a paso. Ya
que el mismo producto se elabora de forma repetida, las operaciones de preparación se eliminan.

6.3.9. Producción Automatizada.

Es clave para la producción de bajo costo, que busca beneficios con mayores ganancias, mayor participación de mercados o
ambas cosas. Sin embargo, la automatización deberá planearse con mucho cuidado, ya que a veces: un poco de
automatización es bueno y una cantidad mayor no lo es. Ello debido a que ciertas operaciones son ejecutadas de manera más
eficiente por los trabajadores.

6.3.10. Mantenimiento Preventivo.

Para el Sistema JIT, al poner mayor atención a los flujos de materiales cuidadosamente ajustados y a la presencia de muy
pocos inventarios “colchón” entre las estaciones de trabajo, cualquier tiempo ocioso de las máquinas que no haya sido
planeado le suele ser muy perturbador. Con mantenimiento preventivo es posible reducir la frecuencia y duración del
tiempo ocioso de las máquinas.
  Después de haber realizado las actividades habituales de mantenimiento, el Técnico tiene la posibilidad de efectuar
pruebas en otras partes de la maquinaria que, a su juicio, pudiera ser necesario sustituir. Si los reemplazos se llevan a
cabo en los períodos de mantenimiento regularmente programados, la operación de recambio resulta más sencilla y
rápida que cuando se intenta reparar las averías en una máquina que se encuentra en plena producción. Dicho
mantenimiento se realiza acorde con un programa, en el cual se ha establecido un punto de equilibrio entre el costo
del programa de mantenimiento preventivo y todos los riesgos y costos que implicaría el hecho de que una máquina
pudiera fallar.
 Los Trabajadores pueden ser responsables del mantenimiento habitual de sus respectivos equipos e inculcar en ellos
el orgullo de tener siempre sus máquinas en óptimas condiciones. Sin embargo, suele limitarse a tareas de limpieza
en general, lubricación superficial y ajustes menores. Para el debido mantenimiento de máquinas de alta tecnología
se requieren especialistas capacitados. (Krajewsky)

6.4. SISTEMA KANBAN:

Un camino para lograr lotes de tamaño pequeño es mover el inventario a través de la planta sólo cuando se necesita, en
lugar de empujarlo a la siguiente estación, independientemente de que el personal en ella esté listo o no para recibirlo.
Como se mencionó, cuando el inventario se mueve exclusivamente conforme se necesita, se trata de un sistema que “jala”,
cuyo tamaño ideal de lote es la unidad. Los japoneses llaman Kanban a este sistema.

Render/Heizer (Pag. 605)

Kanban quiere decir “tarjeta” en japonés. En su esfuerzo por reducir el inventario, los japoneses emplean sistemas que
“jalan” el inventario a través de los centros de trabajo. Con frecuencia usan una “tarjeta” para indicar que se requiere otro
contenedor de material. La tarjeta es la autorización para que se produzca el siguiente contenedor de material.
Normalmente, hay una señal Kanban por cada contenedor de artículos que se recibe. Cada Kanban inicia una orden para
“jalar” un contenedor del departamento de producción o del proveedor. Una secuencia de Kanbanes va “jalando” el material
por la planta.
Muchas instalaciones han modificado el sistema de modo que, aunque se llaman Kanban, en realidad no existe una tarjeta.
En algunos casos, un lugar vacío en el piso basta para indicar que se necesita el siguiente contenedor. En otros casos, algún
tipo de señal, como un banderín o una etiqueta indica el momento de recibir el siguiente contenedor.
 Render/Heizer (Pag. 606)

Cuando existe un contacto visual entre el productor y el usuario, el proceso funciona de la siguiente manera:
1. El usuario quita un contenedor de tamaño estándar de un área pequeña de almacenamiento.
2. El departamento de producción entiende que la señal del área de almacenamiento es una autorización para
reabastecer el departamento o el área de almacenamiento. Como el tamaño del lote es óptimo, el departamento de
producción podría hacer varios contenedores de una vez.

Render/Heizer (Pag. 607)

El Sistema Kanban es similar a la forma en que se reabastece un supermercado!!!!
El cliente compra; el empleado del almacén observa el anaquel o recibe aviso de la lista de ventas al término del día y
reabastece. Cuando los abastos limitados (si los hay) del almacén de la tienda se agotan, se envía una señal de “jalar” al
almacén, al distribuidor o al fabricante para reabastecer, normalmente esa misma noche. El factor que complica las cosas en
una empresa de manufactura es la necesidad de que, de hecho, tenga lugar la fabricación (producción).
Se presentan algunos puntos adicionales de los Kanbanes que pueden ser útiles:
 Cuando el productor y el usuario no tienen contacto visual, se podría usar una tarjeta, de lo contrario, sería adecuado
usar una luz, un banderín o un espacio vacío en el piso.
 Como la estación que “jala” puede repetir el abasto de varios componentes, podría usarse varias técnicas Kanban
para “jalar” distintos productos a la misma estación.
 Normalmente, cada tarjeta controla una cantidad o parte específica, aunque se usen sistemas de muchas tarjetas
cuando la célula de trabajo fabrica varios componentes o cuando el tamaño de los lotes es diferente del tamaño del
movimiento.
 En un Sistema MRP, se piensa que el programa es una autorización para “construir” y que el Kanban es un tipo de
sistema que “jala” e inicia la producción real.
 Las tarjetas Kanban proporcionan un control directo (límite) de la cantidad de material en proceso entre las células.
 Si hay un área de almacenamiento inmediata, se emplea un sistema de dos tarjetas; una circula entre el usuario y el
área de almacenamiento y la otra entre el área de almacenamiento y el área de producción. (Render)

Krajewsky/Ritzman (Pag.743)
El Sistema Kanban (tarjeta o registro visible) desarrollado por Toyota, se refiere a las tarjetas que se utilizan para
controlar el flujo de la producción en la fábrica. Bajo el sistema más elemental, se coloca una tarjeta en cada
contenedor de los elementos producidos. El contenedor contiene un porcentaje determinado de la cantidad requerida de ese
elemento, es decir, los requisitos diarios. Cuando el usuario de esas partes vacía todo el contenedor, la tarjeta se retira del
mismo y se coloca en un depósito de recepción. El contenedor vacío es llevado al área de almacenamiento. La presencia de
la tarjeta en el depósito indica que es necesario producir más de esas partes para llenar otro contenedor. Una vez que se ha
vuelto a llenar, la tarjeta se coloca en él y, finalmente, es devuelto a un área de almacenamiento. El ciclo vuelve a empezar
cuando el usuario de las partes recoge el contenedor con la tarjeta adjunta. (Krajewsky)
El Sistema Kanban es el método de autorización de producción y movimiento de material en el Sistema JIT. El
Kanban significa un marcador utilizado para controlar la secuencia de trabajos a lo largo de un proceso secuencial.
Es un sistema de control físico que consiste en tarjetas y recipientes. Asimismo, Kanban es un subsistema del JIT; los dos
términos no son sinónimos como lo han indicado algunos autores.
El propósito del sistema es el de señalar la necesidad de más partes y asegurar que esas partes se produzcan a tiempo para
respaldar la fabricación subsecuente o el ensamble. Esto se lleva a cabo “jalando” partes hasta la línea de ensamble final.
Sólo la línea de ensamble final recibe un programa de la oficina de despacho y dicho programa es casi el mismo día a día.
Todos los otros operadores de máquinas y proveedores reciben órdenes de producción (tarjetas Kanban) de los subsecuentes
centros de trabajo (usuarios). Si la producción se debe detener por un tiempo en los centros de trabajo de los usuarios, los
centros de trabajo de los proveedores también se detienen dado que no reciben órdenes Kanban por más material.
(Schroeder)

Schroeder (Pag. 540)

Para controlar el movimiento de los recipientes, existen dos tipos de principales de tarjetas Kanban; Tarjetas de
Producción y Tarjetas de Retiro (movimiento). Estas tarjetas se utilizan para autorizar la producción y para
identificar las partes en cualquier recipiente. Las tarjetas incluyen información y así, pueden tomar el lugar de los
documentos de trabajo de taller que se utilizan en la manufactura repetitiva tradicional. (Schroeder)

Schroeder (Pag. 541)

Cuando se vacía un recipiente de partes en el centro de trabajo B, el recipiente vacío y las tarjetas de retiro relacionadas se
llevan de regreso al centro de trabajo A. La tarjeta de producción de un recipiente lleno de partes se quita de su recipiente y
se sustituye con la tarjeta de retiro. La tarjeta de producción es entonces colocada en el punto de recepción Kanban en el
centro de trabajo A, autorizando de esta manera la producción de otro recipiente de partes. El recipiente vacío se deja en el
centro de trabajo A. El recipiente lleno de partes y su tarjeta de retiro se trasladan al centro de trabajo B y se colocan en el
área de entrada.. Cuando este recipiente de partes es eventualmente utilizado, su tarjeta de retiro y el recipiente vació se
llevan de regreso al centro de trabajo A, y el ciclo se repite. (Schroeder)
En contraposición al enfoque de la EOQ de “empujar” el material a través de la planta, se tienen los sistemas de “jalar”
que se basan en señales que indican que hay una necesidad.
 Los Sistemas de Empujar son sistemas basados en una planeación que determina el momento en que las estaciones
de trabajo probablemente necesitarán piezas si todo se realiza de acuerdo al plan. Para protegerse contra el hecho de
que las cosas se realicen demasiado tarde y asegurarse de que el personal siempre tenga suficiente trabajo para
mantenerse ocupado, se emplean Existencias de Seguridad. Por lo tanto, en un sistema de empujar siempre se ven
trabajadores ocupados haciendo artículos y lotes de materiales en la planta.
 Los Sistemas de Jalar son sistemas basados en un control que señala los requerimientos de partes conforme
realmente se necesitan. El resultado es que los trabajadores ocasionalmente podrían estar ociosos debido a que no se
necesitan más materiales. Esto evita que se produzca material cuando no se necesitan (desperdicio). La apariencia de
 una planta que utiliza un sistema de jalar es de quietud y lentitud, sin mucho material disperso. La idea detrás de este
sistema es autorizar materiales para su producción sólo si se necesita. Mediante el empleo de estas tarjetas Kanban de
autorización, la producción es “jalada” a lo largo del sistema, en vez de ser “empujada” antes de que se necesite y
tenga que almacenarse. Así el PMP autoriza el ensamble final, el cual a su vez autoriza la producción de
subensambles, que a su vez autoriza el ensamble de las partes, y así sucesivamente. Si la producción se detiene en
algún punto del sistema, independientemente se detiene toda la producción de las estaciones subsecuentes y poco
tiempo después, toda la producción de las estaciones precedentes. (Meredith)

Meredith (Pag. 567)

El procedimiento Kanban utiliza normalmente Dos Tarjetas: una de Retiro y una de Producción. Las tarjetas son muy
sencillas, mostrando sólo el número de parte y su nombre, los centros de trabajo que participan, una localización de
almacenamiento y la capacidad del contenedor. También se emplean cintas de colores para hacer cuadrados. Entre cada
dos estaciones de trabajo se encuentra un cuadrado. Cuando los trabajadores terminan un artículo, se toma la siguiente
unidad con que van a trabajar del cuadrado que se encuentra entre el operario y el trabajador anterior. Cuando el cuadrado
está vacío, esta es la señal de que se necesita otro artículo del trabajador anterior. Este sistema es aplicable a dos artículos, y
de esta manera, nunca hay más de dos artículos en proceso por trabajador. La ventaja de estos sistemas es su sencillez. Su
naturaleza totalmente visual facilita el flujo uniforme de producción, inspección de calidad, minimización de inventarios y
un control claro del proceso de producción. (Meredith)
Todas las partes se colocan limpiamente en los recipientes de un tamaño fijo. El tamaño del lote de producción es
exactamente igual al de un recipiente de partes. El número de recipientes requerido para operar un centro de trabajo es una
función de la tasa de demanda, del tamaño del recipiente y del tiempo de circulación de un recipiente.
El inventario se puede disminuir reduciendo el tamaño de los recipientes o el número de recipientes utilizados. Esto se lleva
a cabo reduciendo el tiempo requerido para una vuelta completa de un recipiente incluyendo los tiempos de disposición de
máquina, los tiempos de recorrido, los tiempos de espera o los tiempos movimiento. Cuando se ha reducido cualquiera de
estos tiempos, entonces la gerencia puede eliminar tarjetas Kanban del sistema y del correspondiente número de recipientes.
Reducir el Tiempo de Espera es la clave!!! (Schroeder)

Schroeder (Pag. 543)

6.4.1 Reglas generales de operación.

Fueron establecidas para facilitar el flujo de materiales y mantener el control de los niveles de inventario.
 1. En cada contenedor debe siempre haber una tarjeta.
2. La línea de ensamble siempre retira los materiales procedentes de la célula de fabricación. Esta última nunca
empuja las partes hacia la línea de ensamble, porque tarde o temprano se suministrarán partes que todavía no sean
necesarias para la producción.
3. Los contenedores de partes nunca deben ser removidos de un área de almacenamiento sin haber colocado primero
un Kanban en el depósito de recepción.
4. Los contenedores deben siempre contener el mismo número de partes en buen estado. El uso de contenedores no
estándar o llenados en forma irregular perturba el flujo de producción de la línea de ensamble.
5. Sólo las partes no defectuosas deben ser enviadas a la línea de ensamble, para aprovechar en la mejor forma los
materiales y el tiempo de los trabajadores.
6. En total, la producción no debe exceder la cantidad total autorizada en los Kanbanes del sistema.
Toyota emplea un sistema de dos tarjetas, basado en una tarjeta de retiro y una tarjeta de órdenes de producción, a fin de
controlar las cantidades retiradas. La tarjeta de retiro especifica el elemento y la cantidad que el usuario del mismo deberá
retirar del productor correspondiente, así como los lugares de almacenamiento, tanto para el usuario como para el productor.
La tarjeta de la orden de producción especifica el elemento y la cantidad que habrá de producirse, los materiales requeridos
y donde localizarlos, además del lugar donde deberá almacenarse el artículo terminado. Los materiales no pueden ser
retirados sin una tarjeta de retiro, y producción no debe iniciar sus actividades sin una tarjeta de orden de producción. Las
tarjetas se colocan en los contenedores cuando la producción se pone en marcha. (Krajewsky)

6.4.2. Determinación del Número de Contenedores.

En un Sistema JIT, el número de tarjetas o contenedores (Kanban) establece el volumen del inventario autorizado. Para
determinar la cantidad de contenedores que van y vienen entre el área de uso u las áreas de producción, se establece primero
el tamaño de cada contenedor, calculando el tamaño de lote mediante un modelo, como el lote económico de producción.
Para establecer la cantidad de contenedores se deben conocer: (Render)
 Tiempo de espera necesario para producir un contenedor de partes.
 Volumen del Inventario de Seguridad necesario para cubrir la variabilidad o la incertidumbre en el sistema.
El número de contenedores autorizado en un Sistema JIT determina la magnitud del inventario autorizado. Tendrán que
tomarse dos decisiones:
 El número de unidades que tendrán que colocarse en cada contenedor. Esta decisión equivale a determinar el
tamaño del lote y puede compararse con el cálculo EOQ o con el hecho de especificar una cantidad de pedio fija
basándose en otras consideraciones.
 El número de contenedores que deberán efectuar los recorridos de ida y vuelta entre la estación del proveedor
y la estación del usuario. El número de contenedores que van y vienen entre dos estaciones influye directamente en
las cantidades del inventario de trabajos en procesos y el inventario de seguridad. Los contenedores pasan
determinado tiempo en producción, en una fila de espera, en lugar de almacenamiento o en tránsito. La clave que
permite determinar el número necesario de contenedores consiste en estimar con precisión el tiempo de entrega
promedio requerido, con el fin de producir partes suficientes para llenar un contenedor. El tiempo de entrega es
función del tiempo de procesamiento por contenedor en la estación de aprovisionamiento, del tiempo de espera
durante el proceso de producción y del tiempo requerido para el manejo de materiales. El número de contenedores
necesarios para el trabajo de la estación del usuario es igual a la demanda promedio durante el tiempo de entrega,
 más cierto inventario de seguridad para compensar cualquier circunstancia inesperada, dividido entre el número de
unidades que pueden colocarse en un contenedor. Por lo tanto:

Demanda Promedio en Tiempo de Espera (L) + Stock Seguridad (SS)

Nº Contenedores (Kanban) = --------------------------------------------------------------------------------------------------
Tamaño del Contenedor (Nº de Unidades/Contenedor)

El Número de Contenedores debe ser entero y por tanto, debe ser redondeado hacia arriba (mayor inventario del deseado) o
hacia abajo (menor inventario del deseado). Cuando se ajusta la cantidad de partes en un contenedor, los tamaños de los
lotes cambian, y cuando se ajusta la variable de política que refleja la eficiencia de las estaciones de trabajo que producen y
utilizan la parte, cambia la cantidad del inventario de seguridad. En realidad, el Sistema Kanban es una forma especial de
Inventario Base. Cada vez que un contenedor lleno de determinadas partes es removido del Inventario Base, se concede
una autorización para sustituirlo. (Krajewsky)

6.4.3. Otras señales en el Sistema Kanban.

Las tarjetas no son el único medio para indicar la necesidad de producir más unidades de una parte cualquiera.
 Sistema con contenedores: A veces el propio contenedor se usa como dispositivo de señales: un contenedor vacío
indica la necesidad de volver a llenarlo. Este sistema funciona bien cuando el contenedor ha sido diseñado
especialmente para una parte específica y ninguna otra puede ser colocada accidentalmente en él.
 Sistema sin contenedores: En operaciones de línea de ensamble, los operadores que tienen sus propias áreas de
banco de trabajo colocan las unidades terminadas en una cuadrícula pintada, correspondiendo una unidad a cada
cuadrado. En realidad, cada cuadrado pintado representa un contenedor, y el número de cuadrados pintados en el
banco de cada operador es ha calculado previamente para establecer el balance del flujo de línea. Cuando el siguiente
usuario retira una unidad de uno de los cuadrados del operario, el cuadrado vacío es la señal de que es necesario
producir otra unidad. (Krajewsky)

6.4.4. Ventajas del Kanban.

Los contenedores por lo general son muy pequeños, normalmente lo que corresponde a unas cuantas horas de
producción. Este tipo de sistema requiere una programación estricta. Deben producirse cantidades pequeñas varias veces al
día, con muy poca variación en la calidad del Tiempo de Entrega porque un faltante tiene un efecto casi inmediato en todo
el sistema. El Sistema Kanban destaca de manera especial el cumplimiento de los programas, la reducción del tiempo, el
costo requerido para la preparación de las máquinas y el manejo económico de los materiales. Los Sistemas Kanban tienen
muchas ventajas por manejar inventarios pequeños y por jalar el material en la planta sólo cuando se necesita.
 Los lotes pequeños sólo permiten una cantidad muy limitada de material defectuoso o atrasado. Los problemas
resultan evidentes enseguida.
 Muchos aspectos del inventario son negativos y sólo un aspecto es positivo: la disponibilidad. Entre los aspectos
negativos se tiene la mala calidad, obsolescencia, daños, espacio ocupado, activos comprometidos, aumento del
seguro, mayor manejo de materiales y aumentos de accidentes.
Los Sistemas Kanban ayudan a disminuir todos estos aspectos negativos del inventario.
Dentro la planta, los Sistemas Kanban muchas veces utilizan contenedores estándar, que se pueden volver a usar y protegen
las cantidades específicas que se moverán. Estos contenedores también son deseables en la Cadena de Suministro. Los
contenedores estándar disminuyen los costos de peso y desecho, permiten que se desperdicie menos espacio en los camiones
y requieren menos trabajo de empaque, desempaque y preparación de bienes. (Render)

6.5. SISTEMA JUSTO-A-TIEMPO II (JIT II):

En un Sistema JIT II, se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro activo de la oficina de compras
del cliente. El representante en la planta permanece en ésta en horario de tiempo completo, a expensas del proveedor, y tiene
facultades para planear y programar el reabastecimiento de materiales que realizará dicho proveedor. En el caso típico, los
deberes del representante son los siguientes:
1. Emitir órdenes de compra para sus propias empresas.
2. Desarrollar ideas de diseño que ayuden a ahorrar costos y a mejorar los procesos de manufactura.
3. Administrar programas de producción para proveedores, contratistas de materiales y otros subcontratistas.
Por consiguiente, el JIT II fomenta una interacción extremadamente estrecha en las cadenas de suministro con los
proveedores y representa un adelanto sobre otros sistemas JIT, porque aporta la estructura organizacional necesaria para
mejorar la coordinación con los proveedores, integrando los procesos de logística, producción y compras. (Krajewsky)

Meredith (Pag. 579)

6.5.1. Beneficios para el Cliente.

 El personal de compras puede enfocarse en el mejoramiento de la eficiencia o en otras funciones a su cargo.
 La comunicación y la presentación de órdenes de compra mejoran notoriamente.
  El costo de materiales se reduce de inmediato y los ahorros son incesantes.
 Los proveedores preferidos son incorporados al proceso de diseño de productos en fechas más tempranas.
 Se estimula naturalmente el intercambio electrónico de cambios y el manejo eficaz de documentos.

6.5.2. Beneficios para el Proveedor.

 Elimina el esfuerzo de ventas.
 La comunicación y la presentación de órdenes de compra mejoran notoriamente.
 El volumen de las operaciones de negocios aumenta al principio del programa y continúa creciendo a medida que
se presentan nuevos productos.
 Se obtiene un contrato de tipo indefinido y desaparece la necesidad de presentar nuevas licitaciones.
 El proveedor se puede comunicar con ingeniería para venderle materiales en forma directa.
 La facturación y la administración de pagos es eficiente. (Krajewsky)

6.6. REQUISITOS PARA APLICAR LOS SISTEMAS JUSTO-A-TIEMPO (JIT):

Para Sistemas de Producción repetitivos, el siguiente modelo aborda los caminos para llegar a una producción JIT.

Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 487)

6.6.1. Distribución para el JIT y Diseño de Flujos.
El JIT requiere una distribución de planta diseñada para garantizar el flujo equilibrado de trabajo, con un inventario mínimo
de trabajos en proceso. La capacidad es equilibrada aplicando la misma lógica a una línea de ensamble y las operaciones
están ligadas por medio de un Sistema de jalar.
El mantenimiento preventivo es primordial para asegurar que los flujos no sean interrumpidos por causa de equipo parado o
estropeado. Incluye inspección periódica y reparaciones diseñadas para mantener la máquina confiable. Los operadores
hacen gran parte del mantenimiento.
La reducción en el tiempo de preparación o cambio de las máquinas son necesarios para conseguir flujos estables. Con el
método Kanban del JIT, el costo de preparación es considerado una variable y EOQ disminuye.

6.6.2. Aplicaciones de JIT para el Flujo de Línea.

En el contexto de JIT puro, ningún empleado desempeña trabajo alguno mientras el producto no ha sido jalado del extremo
de la línea correspondiente al lado del mercado. Cuando un producto es jalado, se extrae una unidad de las operaciones
corriente arriba para reemplazarlo; es decir, desde el inventario de bienes terminados. A continuación, el empleado de
inventarios se dirige a la estación de procesamiento precedente y toma el reemplazo que llenará el hueco. Este patrón
prosigue a lo largo de la línea hasta llegar al inventario de materias primas.

6.6.3. Aplicaciones de operaciones JIT en los Talleres.

Si bien los talleres se caracterizan por un volumen bajo y una gran variedad, pueden usarlo si consiguen estabilizar la
demanda de modo que permita una producción repetitiva. En general, es más fácil estabilizar la demanda cuando ésta se
deriva de una etapa de producción que está corriente abajo en lugar de un cliente final. La lógica es que los clientes internos
matizan los insumos que requieren con mucha mayor facilidad que un distribuidor o un comprador final.

6.6.4. Control Total de la Calidad (TQC).

El Control Total de la Calidad (TQC) es la práctica que permite construir la calidad en el proceso, en lugar de identificar la
calidad mediante la inspección. Cuando los empleados son los responsables de la calidad, el JIT opera en su mejor punto
porque el sistema sólo elabora productos de buena calidad. Cuando todos los productos son buenos no se necesita un
inventario “por si acaso”. Así, las organizaciones pueden alcanzar alta calidad y alta competitividad. Un fundamento de la
calidad es un mejor diseño del producto. La configuración estándar del producto, una menor cantidad de partes y las partes
estandarizadas son elementos importantes en el JIT. Estas modificaciones al diseño disminuyen la variabilidad en el artículo
final o en los materiales que entran en el producto.

6.6.5. Un Programa Estable a Largo Plazo.

Esto se consigue mediante:
 Nivel de Programación: Requiere que el material sea jalado al montaje final, siguiendo un patrón lo bastante
uniforme como para que los distintos elementos de la producción respondan a las señales que piden que éste sea
jalado.
 Ventana Congelada: Es el período en el que el programa es fijo; es decir, cuando no es posible hacer cambio
alguno. La forma en que el sistema de jalar lleva cuenta de las partes y los componentes es otro de los beneficios
que ofrece el programa estable.
  Subutilización o Sobreutilización de la Capacidad. Los métodos convencionales emplean las existencias de
reserva y las entregas anticipadas a efecto de protegerse contra los problemas que se podrían presentar en la
producción tradicional. Con el JIT, el exceso de mano de obra, de máquinas y de tiempo extra brindan esta
protección, que además es más barato que llevar un excesivo inventario. Cuando la demanda supera las
expectativas, entonces se recurre al tiempo extra. Cuando se necesita capacidad adicional muchas veces se recurre
a trabajadores de medio tiempo. En tiempos de menor actividad, el personal se puede dedicar a otras actividades,
como: proyectos especiales, trabajos en grupos y mantenimiento de la estación de trabajo.
 Trabajo con Proveedores. Si una empresa comunica a sus proveedores lo que proyecta usar, éstos tendrán un
panorama de las demandas que serán requeridas, a largo plazo, de sus sistemas de producción y distribución.
Algunos proveedores están ligados “en línea” con un cliente para comunicarse datos del programa de producción y
de los insumos necesarios, permitiéndole desarrollar sistemas de producción equilibrados. La confianza en el
proveedor y su compromiso de entrega puntual permiten reducir los inventarios de reserva. Cuando los
proveedores adoptan prácticas de calidad, la compañía puede “pasar por alto” las inspecciones cuando recibe los
productos que llegan.
 El Sistema JIT II requiere que el proveedor ingrese en la planta para participar en la oficina de adquisiciones del
cliente todo el tiempo. Mientras que el proceso típico del JIT eliminó los inventarios y acercó al cliente y al
proveedor, el Sistema JIT II permite que una persona de la compañía proveedora sustituya al comprador y al
vendedor. Entre sus atribuciones están: usar la orden de compra del cliente, aplicar el diseño e ingeniería en ella; y
al estar dentro de la planta, aumenta el grado de comunicación y se concentra en la eficiencia de los costos, la
calidad y el trabajo cooperativo. Otra gran ventaja es que el representante del cliente en la compañía tiene
facultades para usar el sistema. (Chase)

6.7. SISTEMAS JUSTO-A-TIEMPO EN LOS SERVICIOS:

El centro focal de los Sistemas JIT consiste en mejorar los procesos productivos; por consiguiente, algunos conceptos JIT
son útiles para los proveedores de servicios:
 Calidad consistentemente alta. Donde los servicios proporcionados estén libres de defectos.
 Cargas de trabajo uniformes en las instalaciones. Sistemas de reservaciones y precios diferenciados permiten
que los proveedores de servicios puedan nivelar las cargas de trabajo en sus instalaciones.
 Métodos de trabajo estandarizado. En operaciones de servicios repetitivas es posible obtener eficiencia,
analizando los métodos de trabajo y estandarizando las mejoras para que los operarios puedan aplicarlas.
 Vínculos estrechos con los proveedores. Para garantizar tiempos de entrega breves y frecuentes, y alta calidad
en los embarques de suministros.
 Fuerza de trabajo flexible. Cuanto más personalizado sea el servicio, tanto mayor será la necesidad de contar con
una fuerza de trabajo capacitada para múltiples habilidades.
 Automatización. En suministro de servicios Justo-a-Tiempo.
 Mantenimiento preventivo. Para aquellos servicios que son altamente dependientes de maquinaria.
 Método de arrastre del flujo de materiales. En operaciones de servicios, en las cuales se procesan elementos
tangibles.
  Estrategia de flujo de línea. Para proveer flujos uniformes en todo el sistema y eliminar el desperdicio, referente
al tiempo de trabajo de los trabajadores. (Krajewsky)
Las empresas de servicios han aplicado muchas de las técnicas del JIT con gran éxito. A continuación, algunas de las más
exitosas:
1. Organizar grupos para resolver problemas. Aplicando círculos de calidad para instituir nuevas prácticas en los
servicios.
2. Mejorar el buen orden y limpieza. En las zonas de trabajo sólo estarán los objetos necesarios, cada uno en su
lugar y listo para usarse.
3. Mejorar la calidad. La única vía para mejorar la calidad sin detrimento de los costos es desarrollar procesos con
capacidades confiables, desde el origen y desde la primera vez, garantizando servicios producidos de manera
uniforme y consistente.
4. Aclarar los flujos de proceso. Aclarar los flujos con base en los temas del JIT, mejorando el desempeño del
proceso.
5. Revisar las tecnologías del equipo y los procesos. Implica evaluar el equipo y los procesos para saber si cumplen
con los requisitos del proceso, actúan consistentemente dentro de los márgenes de tolerancia y embonan con la
escala y la capacidad de grupo de trabajo.
6. Nivelar la carga de las instalaciones. Sincronizando la producción con la demanda.
7. Eliminar actividades innecesarias. Una parte del proceso que no agrega valor debe ser eliminado o ser
considerada en reingeniería, para mejorar la consistencia del proceso o disminuir el tiempo de desempeño de las
tareas.
8. Reorganizar la configuración física. Estableciendo células de manufactura para producir bienes en lotes
pequeños y en sincronía con la demanda; como si fueran mini-fábricas dentro la planta.
9. Poner en práctica programas movidos por la demanda. Es decir, movidos por los clientes.
10. Desarrollar redes de proveedores. En el Sistema JIT, se refiere a la asociación cooperativa de proveedores y
clientes que trabajan a largo plazo para ventaja de ambas partes. (Chase)

6.8. IMPLEMENTACIÓN DE LOS SISTEMAS JIT:

Algunas de las cuestiones que deben estar presentes al momento de implementar un Sistema JIT son:

6.8.1. Consideraciones sobre Organización.

 Costos humanos de los Sistemas JIT. Los Sistemas JIT pueden combinarse con el Control Estadístico de los
Procesos (SPC) para reducir las variaciones en la producción. En un Sistema JIT, los trabajadores deben cumplir con
tiempos de ciclo específicos, en tanto que con el SPC tienen que aplicar los métodos prescritos para la resolución de
problemas. Esta combinación podría hacer que se sientan presionados y sometidos a tensiones, ocasionando pérdidas
de productividad o una disminución en la calidad. Podrían sentir que han perdido parte de su autonomía, a causa de
los estrechos vínculos que existen en los flujos de materiales entre las estaciones, con inventarios de seguridad
pequeños o inexistentes. Para mitigar estos efectos, se pueden permitir juiciosos inventarios de seguridad y enfatizar
en el flujo de materiales, no en el ritmo de actividad del operador. También, se puede promover la formación de
 grupos de trabajo que determinen sus respectivas asignaciones o rotaciones de tareas, dentro del dominio de
responsabilidad de cada equipo.
 Cooperación y confianza. Los trabajadores y supervisores de primera línea deben asumir responsabilidades que
antes correspondían a gerentes de nivel medio y personal de soporte. La programación, la expedición y el
mejoramiento de la productividad son parte de las funciones regulares del personal de nivel más bajo; y las
relaciones de la organización deben reorientarse para establecer una estrecha cooperación y confianza mutua entre la
fuerza de trabajo y la dirección.
 Sistemas de recompensas y clasificaciones para la mano de obra. En algunos casos es necesario renovar el
sistema de recompensas cuando se implementa un Sistema JIT. Los contratos de trabajo y las concesiones sindicales,
en procura de lograr una mayor flexibilidad y asignación de nuevos puestos de trabajo.

6.8.2. Consideraciones sobre procesos.

Por lo general, las empresas que utilizan Sistemas JIT tienen flujos de materiales dominantes, teniendo que modificar su
distribución física actual. Un factor importante para el éxito en su implementación consiste en cambiar los flujos de
productos y la distribución, de acuerdo con el diseño celular.

6.8.3. Inventario y Programación.

 Estabilidad del Programa Maestro de Producción (MPS) por largos períodos. Es necesario tener programas
estables donde las líneas de producción puedan balancearse y sea posible encontrar nuevas asignaciones para los
trabajadores que, en otras condiciones, tal vez no serían plenamente aprovechados.
 Operaciones de preparación. En Sistemas JIT es preciso usar tamaños de lote pequeños; sin embargo, estos lotes
pueden requerir de un gran número de operaciones de preparación. Ello exige abreviar dichos tiempos.
 Compras y logística. Los embarques de materias primas y componentes deben ser fiables, en virtud de los bajos
niveles de inventario que prevalecen en el Sistema JIT. (Krajewsky)
El empleo de Sistemas JIT, implica algunas dificultades y problemas potenciales que se deben monitorear. El Sistema JIT es
aplicable principalmente en situaciones de producción repetitivas que implican productos relativamente estandarizados, más
que en situaciones de producción personalizada o especial.
 El Sistema JIT no funcionará si las preparaciones consumen mucho tiempo y son frecuentes, además de los
embarques y recepciones.
 El Sistema JIT exige disciplina. Si los productos no llegan a tiempo o son defectuosos, la producción se detendrá,
por contar con inventarios de seguridad pequeños o inexistentes.
 El Sistema JIT está basado en principios de cooperación y confianza entre las personas: trabajadores, gerentes,
proveedores, clientes, etc.
 La principal razón para no implantar un Sistema JIT parece ser de “tipo filosófico”. (Meredith)
Para facilitar la utilización de un Sistema JIT, se han sugerido los siguientes planteamientos:
1. Obtener el compromiso de la alta gerencia. Asegurarse de los cambios requeridos y preparar un plan.
2. Ganar la cooperación de la fuerza de trabajo. Garantizando el empleo estable, comprometiendo la capacitación
permanente y estimulando la participación, mediante grupos de trabajo basados en círculos de calidad.
 3. Comenzar con la línea de ensamble final. Nivelar la producción para que casi sea idéntica cada día. Reducir los
tiempos de preparación hasta que los modelos se puedan mezclar.
4. Trabajar hacia atrás desde la línea de ensamble final. Reducir los tiempos de preparación y los tamaños de
lotes en áreas de fabricación para igualar los tamaños de lote requeridos en el ensamble final.
5. Balancear las tasas de fabricación con las tasas de fabricación del ensamble final. Proporcionar capacidad de
reserva en todas las áreas. Si cualquier centro de trabajo se rezaga, será necesaria cierta capacidad de reserva con
objeto de salir del atraso.
6. Extender el Sistema JIT a los proveedores. Estabilizando los programas de entrega y luego solicitar entregas
frecuentes. Eliminar el inventario necesario para cubrir grandes períodos y variaciones. Ayudar a los proveedores
con aseguramiento de calidad para satisfacer sus especificaciones. Negociar contratos a largo plazo con los
proveedores. (Schroeder)

6.9. IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS DE LOS SISTEMAS JIT:

Cuando la Estrategia Corporativa está centrada en el logro de mejoras en términos de mayor rotación de inventarios y
productividad del trabajo de la mano de obra, una filosofía JIT puede ser la mejor solución; poniendo su mayor interés en
competencias basadas en factores de tiempo, puesto que su propósito consiste en reducir los tiempos de ciclo.

6.9.1. Prioridades Competitivas.

Se hace énfasis en ofrecer costos bajos y una calidad consistente; además de las características superiores del producto y la
flexibilidad del volumen de producción. Las líneas de ensamble para modelos mixtos permiten introducir variedad en la
producción, pero no se intenta siquiera atender los pedidos individuales personalizados. La demanda errática y los trabajos
urgentes para atender pedidos personalizados de último momento, en un ambiente de fabricar por pedido, no encajan bien
en un sistema proyectado para producir a una tasa diaria constante, con “colchones” de inventarios bajos.

6.9.2. Estrategia de Flujo de Línea.

Los trabajadores y las máquinas están organizados en torno de los flujos del producto y en una disposición adecuada a la
secuencia de las operaciones de trabajo. Con los flujos de línea, una unidad terminada en una estación pasa casi de
inmediato a la estación siguiente, con lo cual se reduce tanto el tiempo de entrega como el inventario en la manufactura.

6.9.3. Ventajas de Operación.

En términos de operación algunas de las ventajas son:
 Acortan los tiempos de preparación hasta que la producción de una parte o una unidad terminada se vuelva
económica.
 Reducen los requisitos de espacio de almacenamiento.
 Reducen la inversión en inventario de partes compradas, materias primas, trabajos en proceso (WIP) y bienes
terminados; así como los inventarios de seguridad.
 Reducen los tiempos de entrega en las operaciones de manufactura resultado de la uniformidad en los flujos de
materiales.
 Elevan la productividad de los trabajadores de mano de obra directa, los empleados de soporte indirecto y del
personal de oficina.
 Incrementan el grado de utilización del equipo.
 Reducen el papeleo y requieren solamente sistemas de planificación sencillos, ajustando el número de los kanbanes
incluidos en los sistemas.
 Establecen prioridades válidas para elaborar el programa de producción.
 Alimentan la participación de la fuerza de trabajo en la planta de producción.
 Incrementan la calidad del producto consistentemente. (Krajewsky)
 UNIDAD 8

LOGÍSTICA DE
DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
Y LOGÍSTICA INVERSA
 UNIDAD 8: LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL Y LOGÍSTICA INVERSA

8.1 Objetivos de la Unidad

8.2 Función Logística
8.3 Plantas de Distribución
8.4 Almacenes
8.5 Localización Física de Almacenes
8.6 Costos Logísticos
8.7 Función de Transporte
8.8 Medios y Modos de Transporte
8.9 Modelo de Distribución Comercial
8.10 Subcontratación en la Función Logística
8.11 Logística Inversa
8.12 Trazabilidad

8.1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD:

 Establecer los objetivos que persigue la Función Logística de Distribución y el ámbito de sus operaciones.
 Comprender la importancia del diseño, capacidad y ubicación que tienen las Plantas de Distribución.
 Entender la importancia del diseño, capacidad y ubicación que tienen los Almacenes.
 Señalar los costos pertinentes y en que se incurren durante los procesos de distribución física de productos.
 Describir los diferentes medios o alternativas de transporte físico de los productos y sus propias características.
 Exponer las formas en que se determinan las cualidades operativas de las flotas de vehículos y sus rutas de reparto.
 Explicar las ventajas y desventajas de tomar la decisión de subcontratar las actividades de logística de distribución.
 Definir los conceptos acerca de la Logística Inversa y todos sus alcances posibles presentes y futuros.

8.2. FUNCIÓN LOGÍSTICA:

En la actualidad, surge cada vez con más fuerza la Gestión de la Función Logística, como una base sólida sobre la que la
empresa puede competir. Entregar un producto cuando el cliente lo demanda (de forma rápida y en el tiempo acordado), en
buenas condiciones (sin desperdicios), y donde el cliente lo desea adquirir o recibir, son las bases y fuentes de una ventaja
competitiva que hacen que la gestión empresarial sea exitosa. Dicha gestión tiene cada vez más importancia y es un factor
de diferenciación, que la empresa puede emplear para ganar clientes y reforzar su posición estratégica en mercados
altamente competitivos.
La Función Logística tiene como misión fundamental hacer llegar el producto al cliente:
 En el momento en que lo demanda el cliente: Existen muchos productos en los que la oportunidad es un factor
esencial.
 En el lugar deseado: El cliente desea que el producto le sea ofrecido en un sitio determinado, donde le resulte fácil
o atractivo adquirirlo.
 En la cantidad adecuada: Dependiendo del tipo de cliente, las empresas deberán ofrecer su producto en unidades,
 cajas, paletas, etc.
Uno de los objetivos principales de la logística es la satisfacción de las necesidades del cliente. Cuando una empresa no
puede ofrecer un producto a su cliente en el momento, lugar y cantidad deseada se produce una “Ruptura de Stock”. Esta
ruptura supone un costo elevado, por dos motivos:
1. Supone una venta potencial no realizada.
2. Supone que la empresa va a perder la imagen de cara a su cliente, comprometiendo las ventas futuras.
El otro objetivo de la Función Logística es satisfacer las necesidades del cliente al mínimo costo. Por tanto, los gerentes
de logística de las empresas tratan de encontrar el equilibrio entre el nivel de servicio y los costos logísticos!!! (López)
El término Logística se refiere a las funciones de administración que apoyan todo el Ciclo de Flujo de Materiales:
desde la compra y control interno de los materiales de producción hasta la planeación y control de la producción en
proceso, la compra, el envío y distribución de los productos acabados. (Chase)
Para formar un Sistema Logístico, las actividades de compra pueden combinarse con varias actividades de embarque,
almacén e inventario. El propósito de la Administración de la Logística es hacer eficientes las operaciones mediante la
integración de todas las actividades de compra, movimiento y almacenamiento de materiales. Conviene hacer hincapié
en la Logística cuando los costos de transporte e inventario son sustanciales, en la entrada y salida del proceso de
producción. El potencial para la ventaja competitiva se encuentra en la reducción de costos y en la mejora del servicio al
cliente. Muchas empresas reconocen que la distribución de bienes hacia y desde sus instalaciones representa hasta el 25%
del costo de los productos. (Render)
La Función Compras es responsable del flujo de llegada de materiales y la Función Distribución tiene a su cargo el flujo
de salida de materiales. La Función Distribución consiste en la Administración del Flujo de Materiales, desde los
fabricantes hasta los clientes y desde los almacenes hasta los minoristas, e incluye el almacenamiento y transporte de
productos. De hecho, amplía el mercado empresarial porque añade a sus productos el valor de tiempo y lugar. (Krajewsky)

8.2.1. Actividades de la Función Logística.

Dependiendo del tipo de empresa, las actividades que comprende la Función Logística son distintas:
8.2.1.1. En Empresas Industriales.
Los procesos que realizan estas empresas desde que compran materias primas, hasta que éstas son transformadas y vendidas
en el mercado se pueden señalar:
 Compras de Materias Primas: Para el aprovisionamiento de materiales se incluye la realización de pedidos, el
transporte y el almacenaje de las materias primas y otros aprovisionamientos necesarios para iniciar el proceso de
producción. La misión fundamental es que la fábrica pueda elaborar sus productos de forma continua, paliando el
riesgo que supone una parada de los equipos. Además, el departamento de aprovisionamiento debe intentar
conseguir los suministros en las condiciones más favorables, evitando en lo posible, un exceso de stock.
 Fabricación: Proceso mediante el cual se transforman los materiales adquiridos en la fase anterior, productos
terminados y disponibles para la venta.
 Distribución: El producto ya elaborado y disponible para la venta, debe proceder a su almacenaje temporal, y a su
transporte, hasta las instalaciones del cliente.
 López Fernández (Pag. 3)

A todos estos procesos habría que añadir uno más, que es la gestión de todo el Sistema Logístico. A esta actividad se le
denomina “Gestión de Stock”. En los procesos descritos se producen dos clases de flujos:
 Flujo de Materiales: Comprenden todo el movimiento de materiales desde el proveedor hasta el cliente. Estos
movimientos son principalmente dos:
 Transporte: Se transportan materias primas y otros aprovisionamientos del proveedor a la empresa y los
productos terminados de la empresa hasta sus clientes. En algunas ocasiones, cuando una firma posee
varios centros de producción, también es necesario transportar productos semi-elaborados entre estos
centros.
 Almacenaje: Las materias primas y el resto de materiales necesarios para la producción no se incorporan
directamente desde el medio transporte al proceso de fabricación, sino que son almacenados para irse
introduciendo en la medida en que son necesarios.
De igual manera, los productos terminados son almacenados hasta que son enviados al cliente. Por último,
es necesario también almacenar los productos a los que les queda pendiente alguna fase del proceso de
producción (productos semi-elaborados).
 Flujo de Información: Los sistemas de Gestión de Stocks más modernos se basan en los flujos de información, y
funcionan de la siguiente manera:
 Investigación de Mercados determina la previsión de ventas.
 En función de esta previsión, se estima el nivel de productos terminados requeridos.
 Se calcula la previsión de fabricación restando al stock de productos terminados requerido, el nivel de
stock de productos terminados actual.
 Según la previsión de fabricación, se calcula el nivel de stock de materias primas y otros
aprovisionamientos requeridos.
 Se calcula la cantidad a pedir a los proveedores de materias primas y otros aprovisionamientos, teniendo
en cuenta el stock actual de ambos.
 López Fernández (Pag. 4)

8.2.1.2. En Empresas Comerciales.

En una empresa comercial las actividades logísticas son menos numerosas, debido a que estas empresas no transforman los
productos que reciben de sus proveedores.
 Compras de Mercadería: Dentro el aprovisionamiento se incluye la realización de los pedidos, el transporte y el
almacenaje de los productos que la empresa va a vender a sus clientes. La misión principal de la función de
aprovisionamiento es conseguir unas buenas condiciones de compra de los proveedores, además de mantener un
nivel de stock suficiente para atender los pedidos de los clientes, sin que este stock sea excesivo.
 Distribución: Esta función implica procesar, preparar y transportar los pedidos de los clientes.

López Fernández (Pag. 6)

En los procesos descritos, también se producen dos clases de flujos:
 Flujo de Materiales:
 Transporte: Se transportan las mercaderías del proveedor a la empresa y desde la empresa hasta sus
clientes. En algunas ocasiones, cuando una firma posee varios almacenes, también es necesario transportar
mercaderías entre los mismos.
 Almacenaje: Deben almacenar los productos que se compran de los proveedores hasta que estos son
vendidos al cliente.
 Flujo de Información:
En las empresas comerciales también se tiene en cuenta la previsión de ventas, así como las ventas efectivamente realizadas
para decidir la cantidad de productos que van a pedir a sus proveedores. (López)

8.2.2. Logística como fuente de Ventaja Competitiva.

Hoy en día, una buena planificación de operaciones en general, y de la Función Logística en particular, tiene un efecto
indudable sobre lo que se consideran las Prioridades Competitivas en que las empresas basan sus estrategias.
8.2.2.1. Calidad.
Es difícil encontrar una definición única de calidad:
 Calidad como conformidad a sus especificaciones.
 Calidad como satisfacción de los requerimientos y adaptación a las necesidades del cliente.
 Calidad exigida en relación directamente proporcional al precio fijado.
El Ciclo Generador de la Calidad, sirve para entender los pasos necesarios para lograr un producto excelente.

López Fernández (Pag. 8)

Uno de los pasos fundamentales para la obtención de un producto de calidad, es la denominada “calidad de entrega”, y que
consiste en proporcionar el producto terminado en las condiciones especificadas por el cliente, sin que en el transporte y
almacenaje sufra deterioros o desperfectos. Es aquí donde la Función de Logística supone una pieza fundamental para que el
ciclo se complete.
8.2.2.2. Costo.
El costo de un producto o servicio es el valor de los recursos sacrificados para la obtención del mismo. Tener costos de
producción menores que la competencia implica poder vender a precios más bajos y ganar cuotas de mercado.
La logística supone un costo que añadir al producto, y su importancia depende de muchos factores.
8.2.2.3. Tiempo.
Gracias a una buena planificación de esta función, las empresas pueden alcanzar:
 Entregar el producto al cliente antes que la competencia: Servicios de empresas especializadas en transporte
urgente, así como una buena elección de los medios de transporte disponible.
 Entregar el producto al cliente cuando existe el comprometido: A esto es lo que hace referencia el concepto de
“fiabilidad” en las entregas.
8.2.2.4. Flexibilidad.
Es la posibilidad de hacer frente a los cambios que se producen en las necesidades de los clientes. Una organización
logística flexible ayuda a que las empresas puedan atender a los cambios que se producen en la demanda, sobre todo:
 Cubriendo los denominados “picos de demanda”, o períodos donde el producto se vende más de lo normal. Esto
puede conseguirse gracias a la subcontratación, manteniendo stocks de seguridad y de anticipación.
 Poder reducir la producción o capacidad de distribución cuando la demanda decae. Si esto no es posible, cuando el
producto no se vende, aumentarán los stocks, los recursos quedarán ociosos, y en definitiva, los costos aumentarán.
8.2.2.5. Otras Prioridades.
Pueden surgir preocupaciones medio ambientales: usando embalajes reciclables, medios de transporte poco contaminantes,
etc.; a fin de ponerse la “etiqueta verde” o ser consideradas como empresas respetuosas con el medio ambiente. (López)

8.2.3. Ubicación de la Función Logística dentro la Empresa.

La Función Logística se integra dentro el organigrama empresarial, como departamento propio o como parte de otros.

López Fernández (Pag. 11)

Los tres organigramas muestran cómo organizar la Función Logística dentro de una empresa industrial. El primero, ha
creado un departamento logístico con entidad propia. En los dos restantes, las distintas actividades que componen dicha
función es atribuida a los distintos departamentos que existen en le empresa. (López)
 López Fernández (Pag. 12)

8.2.4. Redes Logísticas.

Las Redes Logísticas de una empresa son el soporte que posibilita que el producto llegue al consumidor. Están
formadas por un conjunto de almacenes y centros de producción conectados entre sí a través de algún medio de transporte.
Estos almacenes pueden ser de varias clases, según la función que cumplan dentro de la Red Logística.
8.2.4.1. Plataformas Logísticas o Almacenes Centrales.
Su misión fundamental es ahorrar costos en el almacenaje y la distribución de productos:
 Al hacer pedidos más grandes.
 Al ubicar el almacén en lugares donde el costo del suelo es más reducido.
 Al reducir el número de transportes necesarios.
8.2.4.2. Almacenes de Consolidación o de Trámite.
Son almacenes que agrupan pedidos de tamaño pequeño o medio de una zona geográfica, con el fin de ahorrar costos de
distribución. Este tipo de almacén es muy utilizado por las empresas de transporte, en especial las de paquetería.
8.2.4.3. Almacenes Regionales y Locales:
Sirven los pedidos de clientes o puntos de venta de un área geográfica concreta. Si en los almacenes de consolidación se
trata de consolidar o agrupar los envíos, la misión de estos almacenes es lo contrario: desconsolidar o desagrupar los envíos.
(López)
8.2.5. Planificación de la Red Logística.
La planificación de la Red de Logística supone decidir cómo van a fluir los productos desde los puntos de origen
(proveedores), hasta los puntos de destino (clientes). Esto supone decidir sobre varios aspectos:
 Número de Instalaciones: Número de almacenes de tránsito, plataformas logísticas y almacenes regionales.
 Transporte empleado entre las Instalaciones: Para transportar los productos entre almacenes y puntos de origen
y destino, pueden emplearse varios métodos: carreteras, ferrocarril, marítimo, aéreo o multimodal.
 Niveles de Inventario que se va a mantener de cada producto en cada almacén.
Cuando se organiza la Red Logística, se pretende que la distribución de los productos sea óptima, y que el costo de
transporte y almacenaje sea el mínimo posible. Los costos por ambos conceptos se pueden apreciar en la Figura (López)

López Fernández (Pag. 16)

8.3. PLANTAS DE DISTRIBUCIÓN:

Una Planta de Distribución conceptualmente responde a un criterio organizativo básicamente opuesto al de un Almacén
Comercial; mientras que un Almacén Comercial tiene como finalidad la “tenencia y custodia de productos” desde
que se reciben de su fuente de aprovisionamiento hasta que se distribuyen a los clientes o puntos de venta; por el
contrario, una Planta de Distribución no tiene como finalidad el almacenar productos, sino su “reexpedición
inmediata al punto de destino” tan pronto como haya sido recogido desde su lugar de origen.
El que los almacenes normalmente disponen de un departamento de expediciones suele crear la confusión de denominar a
estos centros como “Almacén de Expediciones”; sin embargo, mientras que la función de un Almacén consiste en
albergar los productos de una forma eficiente y económica, permitiendo una correcta identificación y control de los
mismos, así como un flujo razonablemente rápido en los procesos de entrada/salida; por el contrario, la misión de
una Planta de Distribución se centra en reexpedir los productos lo antes posible al punto de destino tan pronto como
se dispone de ellos y de acuerdo con unos requerimientos básicos del servicio (Entrega puntual en fecha prevista).
Las condiciones organizativas de las Plantas de Distribución van encaminadas a conseguir rapidez y productividad en los
procesos de recogida y distribución, así como una economía en los medios de transporte empleados. Desde el momento en
que los productos llegan a la planta deberían distribuirse inmediatamente a su punto de destino, reduciendo al máximo toda
demora o espera; y excepcionalmente, cuando la recogida se anticipa en fechas al momento de entrega previsto, estaría en
un proceso de características semejantes al del almacenamiento. Un símil aceptable sería hablar de un concepto JIT en la
Gestión de Distribución.
Típicamente existen dos tipos de organización, según la naturaleza del servicio que realiza la Planta de Distribución:
a) Empresas de Paquetería.
Empresas tipo Courier o Correo Exprés se caracterizan por una multiplicidad de agencias o centros de recogida
(ubicados geográficamente en lugares convenientes), en los cuales se recibe el paquete que se acondiciona y se
identifica de una forma estándar, adjudicándole una etiqueta adhesiva que contiene un número de identificación, con
datos del remitente y del destinatarios, así como otros códigos necesarios para el tratamiento informático del paquete.
Los datos básicos de transacción (bultos, peso, etc.) son enviados por teleproceso en tiempo real al Centro de
Distribución (CD) para organizar su recogida y/o expedición.
Estas etiquetas se generan en una relación directa con el cliente, previa entrega del paquete y pago de la operación,
mediante un proceso informático integrado.
b) Empresas Distribuidoras Editoriales.
Sus productos son recogidos (normalmente en contenedores o pallets), directamente desde los talleres o fábricas,
para una manipulación y/o distribución posterior a puntos de venta, de acuerdo con un programa establecido de
entregas en fechas concretas.
En cualquier caso, no se concibe una distribución eficaz sin un “programa previo de recogida de producto, que a su vez
genere un programa de distribución”, utilizando los medios necesarios para su entrega en las fechas previstas.

Anaya (Pag. 118)

En una Planta de Distribución, los conceptos de “picking” y “packing” pierden entidad y, por el contrario, adquieren gran
relevancia los conceptos de clasificación de pedidos y preparación de expediciones. El tratamiento de los procesos se centra
en la denominada “Unidad de Manipulación”, que puede ser según las características de la empresa:
 Pallet o Contenedor Estándar, identificado con las referencias (ítems) que contiene.
 Paquete individual sin identificación del producto ni estandarización, pero sí perfectamente identificado en
cuanto a origen/destino.
Estas “Unidades de Manipulación” se someten a un proceso automático de clasificación asistido a través de lecturas
escáner de etiquetas y códigos de barra con ayuda de cintas transportadoras o caminos de rodillos, que conducen de una
forma automática el producto hasta los muelles de distribución designados para la carga de camiones; en definitiva, sistemas
de manutención robotizados basados en el principio de que “la mercancía viaja hacia el hombre”.
Una Planta de Distribución se caracteriza, a diferencia de los Almacenes tradicionales, en que tiene una gran superficie de
poca altura, dotada de una amplia facilidad de muelles/descarga, diseñados con una gran flexibilidad para que puedan
utilizarse discrecionalmente de acuerdo con las necesidades de distribución (zonas de reparto, rutas, etc.).
La Planificación del Transporte debe ser previa al proceso de recepción y basada en el programa de entregas, para que el
proceso sea rápido y fluido, evitando que las mercancías tengan que esperar en los muelles a la recepción de los camiones.
(Anaya)
Planta de Distribución

Principios Básicos:
 Estandarizar la “Unidad de Manipulación”.
 Programación Dinámica de la distribución.
 Mínima manipulación del producto.
 Sistemas automáticos de clasificación.
 Flexibilidad en procesos de entrega.
 Organización eficaz del transporte.

8.4. ALMACENES:

Una de las partes fundamentales de la Función Logística tiene que ver con el almacenaje de productos. A la hora de diseñar
un almacén (capacidad, ubicación y distribución en planta), es estratégico entender que, una vez tomadas dichas decisiones,
han de mantenerse un buen lapso de tiempo.

8.4.1. Necesidad de Almacenaje.

El almacenaje se hace necesario para cubrir la demanda desde que llega un pedido realizado al proveedor, hasta que se
recibe el siguiente. Además de este stock, se suele almacenar más de lo estrictamente necesario por varios motivos:
8.4.1.1. En Empresas Industriales.
En este tipo de empresas existen 2-3 tipos fundamentales de almacenes:
 El almacén de materias primas y otros aprovisionamientos tiene como misión evitar una parada del proceso
productivo como consecuencia de la falta de materias primas por cualquier problema de suministro.
 El almacén de productos terminados sirva para que la empresa pueda hacer frente a una demanda imprevista de
 artículos.
 Además, suelen existir almacenes para los recambios necesarios con el fin de no interrumpir la producción por
averías o falta de mantenimiento de la maquinaria.
8.4.1.2. En Empresas Comerciales.
Existen almacenes de mercaderías para hacer frente a los posibles retrasos de los proveedores, así como para evitar rupturas
de stocks debidas a aumentos imprevistos en la demanda de sus productos.
Estas son las razones principales de que el almacenaje sea una función necesaria en las empresas, pero también existen
otras, tales como hacer grandes pedidos para ahorrar costos de aprovisionamiento (rappels sobre compras), o aprovechar
precios bajos de determinado artículo. (López)

8.4.2. Actividades de Almacenaje.

Las actividades que se realizan en un almacén son muchas y variadas, y dependerán en gran medida del tipo de empresa. Sin
embargo, existen una serie de manipulaciones comunes a la gran mayoría de los almacenes.

López Fernández (Pag. 25)

1. Descarga de la Mercancía: Suele ir embalada sobre un piso de madera (pallet o paleta).

2. Recepción y Verificación: Consiste en comprobar que la mercancía se corresponde con la solicitada y con el
albarán (relación de artículos y cantidad que expide el vendedor y acompaña a la mercancía). En ocasiones es
también conveniente obtener alguna muestra del envío para comprobar el estado de la mercancía.
3. Traslado a la Zona de Almacenaje: Se suele hacer en los huecos superiores de las estanterías.
4. Picking: Normalmente en un almacén la mercancía no sale por pallets o unidades de carga completa. Por este
motivo, cuando un cliente hace un pedido, es preciso iniciar la operación de “picking”, consistente en extraer de los
pallets las unidades que el cliente ha demandado. Este “picking” puede realizarse de varias maneras:
  Estableciendo una zona de “picking”: Se reserva una zona del almacén donde se colocan las unidades
sueltas de los artículos. Cuando estas unidades se agotan, se repondrán desde la zona de almacenaje.
 En los huecos inferiores de las estanterías: Consiste en establecer los huecos de las estanterías que quedan
en el suelo del almacén (nivel 0) como la zona de “picking”. Cuando estos pallets se agotan, bastará con
reponerlos desde la parte superior de las estanterías.
 En todos los huecos de las estanterías: Consiste en emplear medios de manipulación que elevan al
operario hasta el lugar donde se encuentran los pallets.
5. Consolidación y Expedición: Una vez se han completado los pedidos, se procede a etiquetar los productos (si es
preciso), agruparlos por destino, embalarlos, y generar la documentación (sobre todo el albarán).
6. Carga: Cuando el envío ya está preparado se procede a su carga en el medio del transporte. (López)

8.4.3. Capacidad.
8.4.3.1. Propiedad versus Alquiler.
Antes de determinar la capacidad, es preciso determinar si los almacenes van a estar en régimen de propiedad o de alquiler.
 El alquiler tiene la ventaja de ser más flexible, porque la empresa puede deshacerse rápidamente de él si le conviene
otro lugar o las necesidades de capacidad se reducen. Además, en los almacenes en alquiler no hay que efectuar
siempre algún tipo de inversiones.
 La propiedad tiene la ventaja de que la empresa puede hacer el almacén a medida de sus necesidades. La desventaja
es que en caso de querer cambiar la ubicación del almacén, se verá obligada a buscar un comprador. Además, la
adquisición de un almacén supone hacer una inversión, inmovilizando parte del capital de la empresa.
Existen opciones intermedias entre ambas, tales como el arriendo o arrendamiento financiero (leasing).
8.4.3.2. Gestión de la Capacidad.
La distribución interna de un almacén puede ser modificada con relativa facilidad, mientras que su dimensión va a
condicionar durante un largo período de tiempo las operaciones que se realizan en él. Un error en el dimensionamiento
del almacén puede conducir a un incremento sustancial en los costos de operación (espacio insuficiente) o una inversión
innecesaria (mayor de la requerida).
Las necesidades de capacidad no son estables, sino que fluctúan a lo largo del tiempo. Las estrategias a seguir pueden ser:

López Fernández (Pag. 26)

8.4.3.3. Cálculo de la Capacidad Necesaria.
La capacidad de un almacén se mide en unidades de almacenamiento, que pueden ser productos independientes, cajas,
pallets, etc.
La capacidad requerida depende del sistema de organización y manipulación y almacenaje de mercancías que se empleen.
 En un Sistema de Posición Fija (cada producto tiene una ubicación predeterminada), la capacidad requerida es la
cantidad se suele pedir del producto al proveedor más el stock de seguridad.
Capacidad Sistema Posición Fija = Lote de Pedido + Stock de Seguridad
 En un Sistema de Posición Aleatoria (los productos se introducen en los huecos que van quedando vacíos), la
capacidad requerida es el lote de pedido dividido entre dos, más el stock de seguridad.
Capacidad Sistema Posición Aleatoria = (Lote de Pedido / 2) + Stock de Seguridad
Estudios empíricos dicen: la superficie a ocupar un almacén está entre 2 y 3 veces la necesaria para el almacenaje en sí!!!
(López)

8.4.4 Localización del Inventario de Bienes Terminados.

8.4.4.1. Colocación Hacia Adelante.
Consiste en ubicar el inventario más cerca de los clientes, en un Almacén o en un Centro de Distribución (CD), o bien,
mediante un Mayorista o Minorista. La colocación hacia adelante ofrece dos ventajas que logran estimular las ventas:
mayor rapidez en los tiempos de entrega y una reducción en los costos de transporte. Las empresas que aplican una
estrategia de fabricar para tener inventarios la utilizan con frecuencia.
La colocación de inventarios más cerca del cliente reduce el retraso entre la recepción de un pedido y la entrega del
producto correspondiente, lo cual representa una importante ventaja competitiva, tanto en mercados nacionales como
internacionales. También abate con los costos de embarque. Los embarques que salen de los CD’s con destino a clientes
pueden ser suficientemente grandes como para hacerse acreedores a tarifas de descuento.
8.4.4.2. Colocación Hacia Atrás.
Si las prioridades competitivas de una empresa requieren productos según pedido, tener inventarios de bienes terminados
implica el riesgo de generar productos no deseados. La Colocación Hacia Atrás (Consolidación de Inventarios) consiste
en tener el inventario en la planta manufacturera o no mantener inventario alguno de bienes terminados. La Colocación
Hacia Atrás es conveniente cuando la demanda de varias regiones puede ser alta un mes y baja al mes siguiente, difícil de
prever. En este caso, la Colocación Hacia Atrás consolida la demanda, de forma que las temporadas de alta demanda de
algunas regiones compensan las épocas de baja demanda en otras. Las exigencias que impone la demanda sobre un
inventario centralizado son menos erráticas y más previsibles en el caso de los inventarios regionales. Los inventarios para
el sistema completo suelen ser más bajos y los costosos reenvíos de un CD a otro pueden reducirse al mínimo. (Krajewsky)

8.5. LOCALIZACIÓN FÍSICA DE ALMACENES:

Pocos conceptos han dado lugar tradicionalmente en logística a planteamientos más sofisticados para tratar de encontrar
soluciones que optimicen la ubicación física de almacenes en función de los costes de transporte; desde modelos puramente
matemáticos (programación lineal), hasta modelos de simulación más o menos heurísticos. Todos basados en planteos
tendentes a encontrar una localización física de los almacenes que minimice los costes de transporte en su conjunto.
Estos modelos suelen adolecer de planteos realistas, tratando de simplificar la complejidad de la vida empresarial,
contemplando el comportamiento de unos parámetros básicos como: distancia a los puntos de destino y coste de transporte,
considerado normalmente proporcional a la distancia recorrida; olvidando otros condicionamientos fácticos (razones de
oportunidad, costes de construcción, riesgos, etc.). Pese a ello, los planteamientos tienen un gran valor orientativo.
En general, los referidos modelos aumentan su utilidad en la medida en que se contemplan zonas demográficas más amplias
(todo el territorio nacional con puntos de origen y destino fijos de mercancía).
Al momento de fijar el lugar de localización hay que tener en cuenta una serie de factores adicionales (medios de
comunicación existentes, facilidades de mano de obra, beneficios fiscales de la inversión y coste de las mismas, etc.); así
como razones de oportunidad de la inversión. Por lo cual en la práctica los planteamientos son más complejos, sin olvidar
que los costes y la política de transporte pueden hacer variar sustancialmente un planteamiento inicialmente idóneo.

Anaya (Pag. 148)

Entre los diferentes procedimientos de aproximación existentes, se destaca por su simplicidad el “Método de Centro de
Gravedad”, cuyo planteamiento es el siguiente:
Sobre un mapa, en el cual están definidos los diferentes puntos de destino de la mercancía (un punto de destino puede ser un
cliente, una población o una zona comercial), se establece de manera convencional un sistema de coordenadas con una
escala determinada, no importando la unidad de medida que se utilice. A cada punto del mapa se le denomina con una letra
D1, D2, D3, etc. (D = demanda), así como lo muestra el ejemplo: (Anaya)

8.6. COSTOS LOGÍSTICOS:

Es difícil dar una cifra representativa de la importancia de los costes logísticos, ya que éstos varían sustancialmente de unos
sectores a otros; además de acordar sobre qué conceptos intervienen en la configuración de estos costes.
Como referencia, en el Reino Unido se han efectuado estimaciones limitando estos conceptos a las actividades de
almacenaje, transporte, gestión de inventario, administración y empaquetado. Una noción de la distribución de estos costes:

Concepto Porcentaje (%)

- Almacenaje y Manipulación 40
- Stocks (interés, riesgo y obsolescencia) 30
- Transporte 18
- Empaquetado 4
- Proceso de la Información 8
Total: 100

Como orientación, puede decirse que los referidos costes globales se sitúan en torno al 9% de las ventas, con tendencias a la
baja desde los últimos años, como consecuencia de las acciones logísticas emprendidas por las compañías más punteras en
los sectores analizados; por lo que es fácil extrapolar que en muchos sectores estos costes se situarán en torno al 15%.
En el Cuadro se da una noción de los costes logísticos totales para diferentes sectores empresariales:

Anaya (Pag. 39)

Por último, conviene subrayar que el concepto de logística integral es completamente coherente con el concepto financiero
de Rentabilidad de Capital. El negocio desde el punto de vista financiero se mide a través del ROI; siendo una relación entre
beneficio obtenido y capital empleado, como indicativo del tiempo que tarda en recuperarse la inversión (en este caso la
inversión en stocks).
 Anaya (Pag. 40)

Lo que significa que el ROI, se puede aumentar o bien incrementando el margen de beneficios o bien aumentando la
rotación de stocks o ambas cosas a la vez.
Se observa que la logística incide en ambos parámetros, reduciendo costes operacionales e incrementando la velocidad del
flujo de producción (aumentando de rotación). (Anaya)
La principal función del departamento de logística es mantener un equilibrio entre el nivel de servicio prestado y los costos
soportados para dar dicho servicio!!!

8.6.1. Costos Derivados del Activo.

La adquisición de un inmovilizado no se considera un costo. Sin embargo, esta adquisición va a generar varios costos, tales
como: reparaciones, conservación, posibles siniestros, etc. Junto a estos, aparecen otros costos de más difícil cuantificación.
8.6.1.1. Depreciación.
Casi todos los bienes inmovilizados sufren pérdidas de valor y esta depreciación surge por varios motivos:
 Causas Técnicas: Entre estas causas se incluye el simple paso del tiempo y el uso del bien.
 Causas Económicas: Entre estas causas destaca la obsolescencia por avances tecnológicos.
El cálculo de la depreciación no es una tarea fácil. Es difícil determinar el valor que pierde el inmovilizado en un período de
tiempo concreto. Además, el inmovilizado está compuesto por una gran variedad de elementos, que tienen una forma y una
velocidad determinada de depreciación. Para simplificar su cálculo se han ideado varios sistemas. En todos ellos se definen:
 Vida Útil: Tiempo que se espera que el elemento va a producir por encima de su costo de mantenimiento. Son los
años que la empresa calcula que va a funcionar el inmovilizado antes de ser retirado de servicio.
 Valor Residual: Valor que se espera tenga el inmovilizado al término de su Vida Útil.
 Valor Depreciable: Valor que pierde el inmovilizado desde su adquisición hasta el término de su vida. El valor
depreciable será la diferencia entre el precio de adquisición y el Valor Residual.
8.6.1.2. Costos Financieros.
Para adquirir un activo es preciso obtener fondos con los que financiar esta adquisición. Estos fondos básicamente pueden
ser recursos ajenos o propios, y cada uno de ellos tiene asociado un costo:
 Costo de Fondos Ajenos: Son los fondos que proceden de empresas o personas distintas de los propietarios de la
empresa. Dentro de este apartado se incluyen los préstamos y créditos bancarios y cajas de ahorro, los bonos y
obligaciones, etc. El costo de estos recursos serán: intereses, gastos, comisiones, etc., que la empresa debe abonar.
 Costo de Fondos Propios: Son los fondos que han aportado los socios, además de los que la empresa ha generado
por sí misma. Los socios al invertir en la empresa están renunciando a obtener rentabilidad en otro tipo de
 inversiones y a ello se denomina: costo de oportunidad. (López)

8.6.2. Costos Logísticos.

Los costos derivados de la Función Logística de la empresa se suelen clasificar en tres grandes grupos:
 Costos de Aprovisionamiento: Costos derivados de realizar pedidos.
 Costos de Almacenaje: Costos derivados de tener mercancías en el almacén.
 Costos de Distribución: Costos de transportar los pedidos. (López)

8.6.3. Costos de Almacenaje.

8.6.3.1. Costo del Espacio.
Dentro de este apartado se incluyen:
 Alquileres y Depreciaciones: El pago de alquileres al arrendador o la depreciación de las obras civiles.
 Financiación: Costo del capital propio o ajeno empleado para financiar la adquisición del almacén.
 Mantenimiento: Costos de reparación y mantenimiento del edificio.
 Seguros: Primas de seguros para cubrir al edificio contra siniestros naturales o laborales.
 Impuestos: Cargas impositivas sobre los bienes raíces.
8.6.3.2. Costo de las Instalaciones.
En el apartado se encuentran principalmente las estanterías y el resto de las instalaciones fijas:
 Alquileres y Depreciaciones.
 Financiación.
 Reparación y Conservación.
8.6.3.3. Costo de Manipulación.
En el acápite se incluyen los recursos empleados para manipular las mercancías en el almacén. Estos recursos serán tanto
técnicos (elevadores, pallets, carretillas, cintas transportadoras, etc.) como humanos, e incluyen:
 Personal: Se incluyen todos los costos correspondientes a los operarios que manipulan la mercancía (sueldos y
salarios, seguros sociales, vestuarios, dietas, etc.)
 Depreciación y alquileres de los equipos de traslado y movimiento de mercaderías:
 Financiación de los elementos anteriores que sean propiedad de la empresa.
 Reparaciones y mantenimiento de estos equipos.
8.6.3.4. Costo de Posesión del Stock.
El hecho de tener mercancías en los almacenes hace que se incurran en dos tipos de costos:
 Inversión Inmovilizada: Se tratan de costos financieros por tener stocks inmovilizados y se pueden calcular,
aplicando el valor medio del inventario al costo de capital.
 Seguro de las Mercancías: Primas de seguros correspondientes a cubrir los riesgos de robos, incendios, etc., de
los productos almacenados.
8.6.3.5. Costo de Administración.
Son derivados de la correcta gestión de existencias, como la identificación de etiquetas, inventarios periódicos, etc. Incluye:
 Costo de Personal de Administración: Sueldos y salarios, seguros sociales y otros gastos de personal.
 Costos de Equipos: Depreciación y alquileres, y costos financieros de los equipos de oficina (redes informáticas,
licencias de computación, mobiliarios, etc.)
  Otros Costos: Tales como materiales de escritorio y utensilios.
8.6.3.6. Otros Costos Generales.
Dentro este grupo de costos se incluyen costos como: limpieza del local, luz y agua, calefacción y refrigeración, etc.
8.6.3.7. Costos Ocultos.
Tener existencias en el almacén genera otra serie de costos de difícil cuantificación, pero de gran importancia.
 Ruptura de Stocks: Más que un costo por tener existencias es un costo por no tenerlas, ya que se trata de lo que la
empresa pierde por el hecho de no poder atender los pedidos de sus clientes.
 Obsolescencia: Si el almacenaje dura mucho tiempo, los artículos pueden sufrir una pérdida de valor por quedarse
obsoletos, es decir, porque salen al mercado productos que incorporan nuevas tecnologías. También otros artículos
quedan obsoletos por los cambios de temporada.
 Rupturas, Robos, etc. (López)

8.6.4. Costos de Aprovisionamiento o Emisión de Pedidos.

Por el hecho de emitir pedidos, la empresa incurre en una serie de costos:
 Personal: Sueldos y salarios, etc., del personal del departamento de compras.
 Costo de los Equipos: Depreciaciones, alquileres y costos financieros de equipos informáticos, mobiliarios, etc.
 Comunicaciones: Gastos de emitir y recibir pedidos (comunicaciones, teléfonos, correos, etc.). (López)

8.6.5. Asignación de Costos.

No todos los productos del almacén generan los mismos costos. Existen productos que requieren frío para su conservación,
otros requieren numerosas manipulaciones, otros son voluminosos y requieren superficies amplias, otros son muy caros y
tienen costos financieros elevados, etc.
Por estos motivos, al almacenaje de los distintos productos dentro el almacén no se les asigna los costos de igual forma, sino
que se deben emplearse una serie de reglas de reparto.
 Costo del Espacio: En función del espacio asignado a cada producto.
 Costo de las Instalaciones: Según los huecos asignados a cada producto.
 Costo de Manipulación: Según las horas de trabajo requeridas por cada producto.
 Costo de Tenencia: Según el valor de cada mercancía.
 Costo de Administración: Al tratarse de costos de difícil imputación se suelen emplear reglas arbitrarias (horas de
trabajo requeridas por cada producto al igual que el costo de manipulación).
 Costos Generales: Suelen imputarse reglas de forma arbitraria, en función de la superficie ocupada por la
mercancía, al igual que el costo del espacio.
Estas reglas se emplean para aquellos costos comunes a varios productos. En caso de que un costo corresponda sólo a un
producto o familia se asignarán directamente a estos, como los costos derivados de cámaras frigoríficas. (López)

8.7. FUNCIÓN DEL TRANSPORTE:

La Función de Transporte se ocupa de todas las actividades relacionadas directa o indirectamente con la necesidad
de situar las mercancías en los puntos de destino correspondientes, de acuerdo con condicionantes de seguridad,
servicio y coste. (Anaya)
Desde el punto de vista logístico, la Función del Transporte se define como todas aquellas actividades relacionadas
con la necesidad de situar los productos en los puntos de destino correspondientes. El transporte incluye todo el
proceso desde que la mercancía se encuentra en los muelles del remitente, hasta que está descarga en los muelles del
destinatario, incluyendo no sólo el tránsito de las mercancías, sino también otras actividades como la carga y descarga,
tiempos de espera, etc. (López)
Y el “Transporte” es toda actividad encaminada a trasladar el producto desde su punto de origen (almacenamiento)
hasta el lugar de destino. Es una función de extrema importancia dentro del mundo de la distribución, ya que en él están
involucrados aspectos básicos de la “Calidad del Servicio”, costes e inversiones de capital.
El llamado “Tiempo de Transporte” no se refiere sólo al transporte físico del producto (mercancía en tránsito), sino
al período comprendido desde que la mercancía está dispuesta en los muelles para su carga a los diferentes vehículos,
hasta que el producto es físicamente descargado en el lugar de destino, lo cual incluye necesariamente conceptos tales
como: tiempo de espera, carga/descarga, paros en ruta, transbordos, etc. (Anaya)
El Transporte es junto con el almacenaje, la función principal dentro una Red Logística. Del transporte va a depender
en gran medida que la mercancía llegue en el plazo y las condiciones en que el cliente lo exige.
Dada la complejidad del transporte de mercancías, en especial si se trata de importaciones y exportaciones, desde hacen
años existen unas empresas que facilitan enormemente a los cargadores realizar sus envíos. Estas empresas son los
denominados operadores de transporte, y son básicamente:
 Agencias de Transporte de Mercancías: Empresas mediadoras que fundamentalmente se desarrollan en el
transporte terrestre por carretera. Su misión es poner en contacto a cargadores y transportistas, asumiendo la
responsabilidad del envío.
 Transitario: Es un intermediario especializado en el transporte internacional en cualquier medio. Además de
contratar los distintos medios de transporte que completarán el envío, suelen realizar otras tareas, tales como:
trámites aduaneros, elaboración de la documentación, etc. De cara al cargador, el transitario asume la
responsabilidad del envío.
 Almacenista Distribuidor: Su misión es almacenar mercadería de terceros y distribuirla entre sus clientes.
 Operadores Logísticos: Los operadores de transporte suelen realizar las funciones de los tres descritos
anteriormente. Por ello, se emplean en la actualidad el término de Operadores Logísticos para definir a aquellas
empresas que realizan diversas actividades relacionadas con el transporte y almacenaje de mercancías de terceros.
(López)
La Calidad de Servicio está en función de las exigencias del mercado, englobando una serie de conceptos relacionados con
los siguientes aspectos:
 Rapidez y puntualidad en la entrega.
 Fiabilidad en las fechas prometidas.
 Seguridad e higiene en el transporte.
 Cumplimiento de los condicionantes impuestos por el cliente (horarios de entrega, etc.).
 Información y control de transporte.
De manera que la Calidad del Servicio, en los términos referidos, así como la flexibilidad y coste, constituyen los tópicos
básicos de la referida Gestión del transporte.
 Aspectos Básicos del Transporte

 Calidad del Servicio.

 Coste.
 Flexibilidad.

La complejidad de la distribución física, las diferentes tecnologías aplicables, las exigencias del servicio y una legislación
en constante evolución homologable a nivel internacional hacen que la Función Transporte consuma en torno al 40% de
los gastos de distribución.
Este porcentaje exige esfuerzos para los gestores de este servicio en los siguientes aspectos:
 Utilización eficiente y económica de los vehículos.
 Conseguir la máxima rapidez y fiabilidad en las entregas con un funcionamiento eficiente de la flota de transporte.
 Mantener la máxima seguridad tanto en el tráfico como en los productos que se transportan.
 Trabajar de acuerdo con la legislación vigente.
Para la consecución de dichos objetivos, debe tenerse en cuenta los siguientes aspectos:
 Características de los diferentes modos de transporte.
 Aspectos generales y peculiaridades de cada tipo de transporte.
 Aspectos económicos y técnicos de cada modalidad. (Anaya)

8.8. MEDIOS Y MODOS DE TRANSPORTE:

Se entiende por Modos de Transporte los diferentes medios empleados para el traslado físico de mercancías desde el
punto de origen al punto de destino. En definitiva, sólo existen las siguientes posibilidades:
 Transporte por Carretera.
 Transporte por Ferrocarril.
 Transporte Marítimo.
 Transporte Aéreo.
 Transporte Fluvial y Oleoducto.
 Transporte Inter-nodal.
La elección de un Modo de Transporte depende fundamentalmente de factores relacionados con la velocidad, fiabilidad y
coste; así como de otros factores operacionales o estructurales que permitan o impidan la utilización de un determinado
recurso. (Anaya)
Una decisión frecuente e importante consiste en saber cómo debe enviarse un artículo. La forma en que se envía un artículo
se denomina “Modo de Transportación”. Cada uno de los cinco modos básicos de transportación, posee ventajas y
limitaciones. Aunque puede parecer una simplificación excesiva, el valor de un artículo por unidad de peso (Densidad
del Valor), constituye una medida importante cuando se decide dónde deben almacenarse geográficamente los artículos y
cómo deben enviarse. La decisión implica una transacción: la reducción del tiempo de viaje y de la inversión del inventario
resultante comparada con el incremento de los costos de envío. (Chase)
 Chase/Jacobs/Aquilano (Pag. 418)

Las cinco formas básicas de transporte son: por carretera, ferrocarril, vía acuática, tubería y vía aérea. Cada uno de estos
transportes tiene sus ventajas y limitaciones, por lo cual su selección debe hacerse tomando en cuenta las prioridades
competitivas que corresponden a cada uno de los productos o servicios de la empresa. (Krajewsky)

8.8.1. Selección de la Forma de Transporte.

8.8.1.1. Transporte por Carretera.

Si la flexibilidad es una prioridad competitiva clave, es posible usar el Transporte por Carretera para enviar bienes a casi
cualquier localidad del país. Los tiempos de tránsito son satisfactorios y las tarifas suelen ser más bajas que las que cobran
los ferrocarriles por el transporte de mercancías en pequeñas cantidades y a cortas distancias. (Krajewsky)
La vasta mayoría de bienes manufacturados se mueve en camión. La flexibilidad de los envíos por camión es sólo una de las
muchas ventajas. Las compañías que han adoptado los Sistemas JIT presionan cada vez más a los transportistas para que
recojan y entreguen a tiempo, sin daños, con la documentación en orden y a bajo costo. Cada vez más empresas de
transporte en camión usan la computadora para vigilar el clima, encontrar las rutas más efectivas, reducir los costos de
combustibles y analizar las formas más eficientes de descarga. (Render)
8.8.1.2. Transporte Ferroviario.
Si los costos son un factor importante, el Transporte Ferroviario o por vía acuática puede ser apropiado. El ferrocarril es
capaz de transportar grandes cantidades a precios muy bajos, pero los tiempos de tránsito son largos y variables. Esta
modalidad suele ser más apropiada para transportar, pero no para bienes terminados. El Transporte Ferroviario requiere a
menudo un transporte adicional que se haga cargo de recoger y entregar la mercancía. (Krajewsky)
El uso de los contenedores ha propiciado que el embarque intermodal de las cargas de camión a las plataformas de
ferrocarril, muchas veces plataformas de dos pisos, sea un medio de distribución común. Sin embargo, con el crecimiento
del JIT, el gran perdedor ha sido el transporte por ferrocarril porque la manufactura en lotes pequeños requiere embarques
más frecuentes y pequeños, que es más sencillo mover por carreteras o aire. (Render)
8.8.1.3. Transporte Acuático.
El Transporte por Vía Acuática ofrece alta capacidad a bajo costo, pero los tiempos de tránsito son prolongados y hay
grandes regiones que son inaccesibles por dicha vía. (Krajewsky)
Las vías fluviales son una de los medios más antiguos de transporte de carga, incluyen ríos y canales, los grandes lagos, las
costas y los océanos que conectan diferentes países. La carga usual por agua es voluminosa y de bajo valor (minerales,
granos, cemento, carbón, productos de petróleo, químicos, etc.). Este sistema de distribución es preferible cuando el costo
del embarque es más importante que la rapidez de entrega. (Render)
8.8.1.4. Transporte por Tubería.
Para transportar ciertos productos en altos volúmenes, a bajo costo, los sistemas de Conducción por Tubería son la mejor
elección. Este tipo de transporte es sumamente especializado y tiene muy poca flexibilidad geográfica. Solamente se utiliza
para conducir productos líquidos o gases, o sólidos en forma de pasta semilíquida. (Krajewsky)
Las tuberías son una forma importante de transporte de crudo, derivados del crudo, gas natural y otros productos químicos.
(Render)
8.8.1.5. Transporte Aéreo.
Finalmente, si la rapidez en la entrega es importante, el Transporte Aéreo es el más rápido, aunque también el más caro.
Tiene como limitación la disponibilidad de instalaciones aeroportuarias y requiere un manejo adicional para recoger y
entregar las mercancías. (Krajewsky)
Sin embargo, la reciente proliferación de transportistas aéreos, la han convertido en la forma de transporte de más rápido
crecimiento. Resulta evidente que la carga aérea ofrece velocidad y confiabilidad para los movimientos nacional e
internacional de artículos ligeros (suministros médicos urgentes, flores, frutas y productos electrónicos). (Render)
La elección de un Modo de Transporte depende fundamentalmente de factores relacionados con velocidad, fiabilidad y
coste; y de otros aspectos operacionales o estructurales que permitan o impidan la utilización de un determinado recurso.
En el Cuadro siguiente se esquematiza la importancia de los diferentes Modos de Transporte en España, cuyas tendencias
básicamente se mantienen. (Anaya)

Anaya (Pag. 123)

Existen otras formas de servicios especiales e híbridas, como paquetes postales, expreso aéreo, servicio de carga en
autobuses, transportes fletados y el “Transporte a Cuestas”. Esta última modalidad consiste en la recolección y entrega de
la mercadería a cortas distancias en camión, pero cargando el remolque del camión en un furgón de ferrocarril que lo
transporta durante la parte más larga del viaje.
Existen diferentes formas posibles de propiedad y administración de servicios de transporte. Una empresa puede convertirse
en Transportista Privada, siendo dueña y administradora de sus propios vehículos. También tiene la posibilidad de utilizar
Outsourcing, confiando el transporte a un Transportista por Contrato y negociando con él, la cantidad, el tipo y la
frecuencia específica de sus embarques; dicho transportista no presta servicio al público en general, sino a ciertos clientes en
particular. La empresa también puede seleccionar un Transportista Común, quien está obligado legalmente a atender a
todos los clientes. Esta opción ofrece a las empresas el menor grado de control sobre la disponibilidad del transportista, pero
es adecuada para productores de bajo volumen, con mercados geográficos dispersos. (Krajewsky)

8.8.2. Análisis de los Medios de Transporte.

La selección de servicios de transporte es una decisión compleja debido a que son varios los que están disponibles (tren,
vehículos motorizados, aéreos, acuáticos y ductos). Los ductos tienen un uso y accesibilidad limitados y se emplean sobre
todo para productos como petróleo y gas natural. De manera similar, el transporte por agua por lo general se limita al
traslado de grandes cantidades de artículos a granel (carbón, granos, etc.).
Los factores críticos en las decisiones de transporte son: velocidad, accesibilidad, costo y capacidad de carga. En éstos, a
veces se incluyen restricciones de peso e instalaciones de carga y descarga.

Collier/Evans (Pag. 385)

 El Tránsito Ferroviario por lo general es lento y se usa sobre todo para enviar volúmenes grandes de artículos de
valor relativamente bajo a través de distancias largas. Sin embargo, es frecuente que los carros de ferrocarril sufran
retrasos y sean menos confiables que otras formas de transporte.
 Los Vehículos Motorizados de carga tienen gran disponibilidad y son capaces de llegar a casi cualquier parte. Con
este modo, los costos de transporte son más altos por lo que es frecuente que se utilice para distancias cortas y envíos
pequeños. Las restricciones de peso y tamaño limitan la capacidad de los camiones para trasladar ciertas cargas, pero
su servicio programado es más confiable que el tren.
 El Transporte Aéreo es muy confiable y rápido, pero es menos accesible que los otros modos. Los costos son altos
pero en conjunto este tipo de transporte puede ser más barato que el transporte de superficie debido a las menores
necesidades de empaque. Es evidente que los transportes de carga aérea no pueden manejar objetos grandes.
El Gerente de Logística es el responsable de elegir el modo de transporte y al transportista, que además de una buena tarifa
también tenga políticas probadas de servicio al cliente respecto de la entrega, pago de daños, atención de reclamaciones, etc.
Muchas empresas se están moviendo hacia proveedores externos de logística, denominados “Solucionadores de
Cadenas de Suministro” (SCS). Muchas empresas han descubierto que contratar a un SCS es más barato que asignar
personal y operar instalaciones propias, y las empresas pequeñas aprovechan el equipo y procesos avanzados, tales como las
bodegas de alta tecnología y equipos de rastreo de inventarios, que nunca hubieran podido adquirir por sí mismos. (Collier)
8.8.2.1. Transporte Terrestre por Carretera.
La principal ventaja del Transporte por Carretera se deriva de la utilización de una infraestructura vial universal, donde
prácticamente se puede acceder a cualquier punto desde el origen de la carga sin necesidad de efectuar transbordos, lo que
hace que para la distribución nacional sea el sistema más generalizado; por otra parte, su utilización permite una gran
versatilidad, pudiendo utilizar como medio desde un simple ciclomotor hasta camiones de gran tonelaje.
Sin embargo, cuando la distancia es muy grande (mayor a 1.000 km.) o la carga permitida como máximo en el transporte
normal por carretera es notable (mayor a 45 T.M.), este medio puede no ser el más adecuado. (Anaya)
a) Características. Medio de los más empleados, sobre todo para envíos nacionales. Sus características principales:
 Servicio “puerta a puerta”: El transporte por carretera es el único capaz de transportas mercancías desde las
instalaciones del remitente hasta las del destinatario, sin necesidad de emplear otros medios.
 Principio y fin de todos los transportes que emplean otros medios: La característica anterior supone que los
transportes por otros medios tienen que emplear la carretera como un auxilio necesario para llegar al destinatario
final. Para agilizar estas operaciones de trasbordos de mercancías, los puertos, aeropuertos y estaciones de
mercancías han facilitado enormemente el acceso de los camiones a sus instalaciones.
 Agilidad en la carga, descarga y libertad de horarios: Estas características hacen del transporte por carretera
un medio con alta disponibilidad. Se puede utilizar para transportes urgentes a corta distancia.
 Adaptable a todo tipo de cargas: Los vehículos de carretera están capacitados para realizar pequeños envíos
(servicios de paquetería) y transportes muy pesados (transportes de maquinarias y equipos industriales).
 Costo en un punto medio: Entre los de mayor costo (aéreo) y los de costo medio-bajo (marítimo y ferrocarril).
 Medio contaminante: Comparado con otros tales como el ferrocarril.
b) Formas de Contratación. Para contratar sus servicios se puede acudir a las empresas de transporte directamente, o
algunos de los operadores de transporte. Existen varios tipos de servicios de transporte por carretera:
 Carga Completa: Es el servicio en que las empresas de transporte ofrecen a grandes cargadores, que tienen
envíos lo suficientemente grandes como para llenar el espacio de uno o varios vehículos. Es un servicio “puerta a
puerta”, desde las instalaciones del remitente hasta las del destinatario.
 Carga Fraccionada: Se emplea para envíos medios, cuando un cargador no tiene suficiente mercancía para que
el transporte anterior le resulte económico. Se realiza un grupaje, aunando la mercadería de varios remitentes para
formar un envío de grandes dimensiones con la finalidad de ocupar más eficientemente el medio de transporte.
 Servicios de Paquetería: Para envíos pequeños. Se trata de un servicio de carga fraccionada, pero incluyendo el
reparto “puerta a puerta”, además de compromisos de entrega en un período determinado. En estos casos el
transporte entre las terminales del transportista se realiza mediante vehículos pesados, y el reparto desde las
terminales hasta el domicilio del destinatario mediante vehículos ligeros. (López)

López Fernández (Pag. 212)

8.8.2.2. Transporte Terrestre por Ferrocarril.
El Transporte por Ferrocarril ofrece un sistema relativamente rápido de transporte (unos 80 km/h), con una fiabilidad
buena a un coste medio/bajo; pero ofrece limitaciones, debido a la necesidad de efectuar transbordos de la mercancía.
En general, se puede señalar que con conexiones buenas y regulares, y la distancia es superior a 600 km., la utilización del
ferrocarril puede ser una opción económica. (Anaya)
Es una alternativa rápida (sobre los 80 km/h) de transporte, a un costo medio-bajo.
a) Características.
 Gran Capacidad: El único que puede competir con el medio marítimo en el transporte de grandes cargas.
 Flexible: Como en el caso de la carretera, ofrece servicios desde las grandes cargas hasta la paquetería.
 Regularidad: El ferrocarril ofrece frecuencias de envío regulares en cuanto a horarios.
El transporte por ferrocarril se está viendo favorecido con la construcción de los denominados “puertos secos” que conectan
puntos del interior con algunas vías marítimas. Además de otras mejoras, tales como la estandarización de los contenedores,
los trenes de alta velocidad, etc.
b) Formas de Contratación. Su contratación puede realizarse a través de un operador de transporte, o través de las
compañías ferroviarias. Los servicios que se pueden contratar son:
 Según su regularidad: Existen trenes facultativos (a medida del cliente que será normalmente un gran cargador)
y trenes regulares (sujetos a horarios e itinerarios determinados).
 Según el tipo de carga: Las compañías ofrecen los siguientes servicios:
 Trenes completos: Servicios ofrecidos a grandes cargadores, que muchas veces cuentan con su propia
estación de mercancías.
 Vagones completos: Para cargadores de tamaño medio.
 Cargas fraccionadas: Las cargas fraccionadas sirven para dar servicio a pequeños cargadores que no
tienen mercancía suficiente para llenar un vagón.
 Trenes TECO: Red dedicada al transporte de contenedores. Además, puede ofrecer servicios de acarreos
desde las terminales.
8.8.2.3. Transporte Aéreo.
La rapidez en el envío, junto con la fiabilidad del sistema, hace que el Transporte Aéreo sea ideal en aquellos casos en los
cuales la urgencia tiene un valor importante.
Aunque el sistema es de más alto coste ($/T.M.), no cabe duda que su utilización se hace cada vez más extensiva, debido a
los ahorros potenciales derivados de las consecuencias de una reposición rápida del producto. (Anaya)
a) Características: Es el más rápido para los envíos internacionales. Para los envíos a corta distancia el acarreo desde
el punto de destino hasta el aeropuerto, y desde el aeropuerto hasta su destino suelen desaconsejar este medio. La
contrapartida a la rapidez son los altos costos que supone. Sin embargo, cuando lo que cuenta es la rapidez y la
oportunidad, es decir, el tener la mercancía a tiempo, el transporte aéreo se constituye como la alternativa más fiable.
Las características principales de este medio son:
 Rapidez.
 Seguridad: El índice de siniestralidad es el más bajo de los medios de transporte.
 Alto Costo: Sólo se puede emplear cuando la mercancía tiene un alto valor añadido y poco volumen, pero en
caso contrario el costo del transporte tomaría el margen de contribución.
 Problemas con las dimensiones: En el avión el peso y el volumen de la carga es un aspecto fundamental.
  Accesibilidad a lugares remotos: Cuando las infraestructuras del lugar de destino no están lo suficientemente
desarrolladas, el avión puede convertirse en la única alternativa disponible.
b) Comercialización: Las compañías aéreas se agrupan en torno a la IATA (International Air Transport Association),
quien entre muchas de sus funciones, fija y unifica las tarifas aéreas de carga y pasaje para los asociados.
A la hora de contratar el transporte aéreo puede acudirse directamente a las compañías aéreas o a través de agencias
de carga aérea. La mayor parte de las agencias de transporte tienen autorización de la IATA para actuar en nombre
de las compañías aéreas asociadas. Estas agencias de carga pueden ofrecer tarifas más económicas a sus clientes, que
las resultantes de aplicar directamente las tarifas de la IATA. Ello lo logran gracias a la consolidación, es decir, el
agrupamiento de envíos de manera que éste resulte de mayor entidad y resulte más económico. (López)
8.8.2.4. Transporte Marítimo.
El Transporte Marítimo tiene la gran ventaja de sus bajos costes ($/T.M./km.), aunque el sistema es muy lento y poco
fiable debido a las múltiples contingencias del tráfico marítimo; sin embargo, continua siendo el modo ideal para transporte
de mercancías de gran volumen y poco valor (commodities). (Anaya)
Es el que mayor número de toneladas mueve en el transporte internacional. Ello es debido a que el costo por tonelada
transportada es bastante reducido. Aún así, las múltiples contingencias que pueden suceder en el tráfico marítimo hacen de
él un medio poco fiable. Sus características principales son:
a) Características:
 El transporte marítimo es el que mayor capacidad tiene de los demás medios.
 Única alternativa para transportar grandes volúmenes de mercancías entre puntos lejanos.
 Bajo costo por tonelada. Para mercancías muy voluminosas y pesadas y de poco valor añadido (commodities)
es un medio ideal. El transporte marítimo puede decirse a nivel general que se encuentra liberalizado, por tanto,
el precio de este transporte (flete) se rige por la oferta y la demanda.
 Adaptable a todo tipo de carga. Existen muchos tipos de buques (petroleros, portacontenedores, graneleros).
b) Comercialización: El transporte marítimo se puede dividir en dos tipos de tráfico diferenciados:
 Línea Regular: Ofrece un recorrido periódico por determinadas zonas y puertos. Estas líneas ofrecen a los
cargadores servicios de transporte de grandes líquidos (petróleo y derivados), graneles sólidos (minerales y
granos) y carga general, ésta última mediante el uso de contenedores.
 Buques “Tramp”: Cuando un cargador tiene un volumen importante de mercancías puede acudir al mercado
de fletes y contratar directamente con un naviero la utilización de un espacio disponible en su buque. La
alternativa suele ofrecer fletes menores que la línea regular, al fijar el precio libremente entre las partes. (López)
Finalmente, en el Cuadro se muestran las características básicas de los diferentes Modos de Transporte:

Anaya (Pag. 124)

8.8.3. Tipificación del Transporte.
8.8.3.1. Punto de Vista Operativo:
La selección y utilización de un Modo de Transporte depende de una serie de factores, lo que ha motivado una tipificación
semántica al referirse a servicios de transporte en concreto.
1) Transporte Uni-Modal:
Cuando para la ejecución del servicio se utiliza únicamente un solo medio de transporte, en el cual sólo intervienen
contractualmente el cargador y el transportista.
2) Transporte Inter-Modal:
Cuando interviene más de un Modo de Transporte; sin embargo, hay sólo uno principal, que el protagonista del
servicio, teniendo los otros únicamente el carácter de accesorios para atender las necesidades puntuales o estratégicas
del transporte principal.
3) Transporte Multi-Modal:
Cuando utiliza varios Modos de Transporte y se coordina a través de un Operador de Transporte (Transitario), que
es quien busca las combinaciones del transporte más eficientes en términos de tiempo y economía para ejecutar el
servicio contratado. (Anaya)
a) Características: Es aquel que emplea varios medios de transporte al amparo de un único documento. Este tipo de
transporte se basa sobre todo en la utilización de contenedores, que una vez cargados funcionan como unidad de
cargo, es decir, se transportará entre los distintos medios de transporte como una sola carga sin tener que volver a
acceder a la mercancía que se halla en su interior. Para ello, los distintos medios de transporte están equipados
para transportar estos contenedores, cuyas dimensiones están estandarizadas.
Las operaciones multimodales más frecuentes suelen realizarse vía marítima, y suelen tener las siguientes fases.
 Transporte del contenedor vacío hasta las instalaciones del remitente, donde se procede a su carga y sellado.
 Vía carretera o ferrocarril se conduce el contenedor lleno hasta el puerto donde se procederá a su embarque.
 Una vez hecho el trayecto marítimo y desembarcado, el contenedor se enviará a su destinatario vía
ferrocarril o carretera.
 El contenedor, una vez descargado, será enviado a su propietario.
Las características principales del transporte multimodal son los siguientes:
 Reduce los costos derivados de la ruptura de carga. Existe ruptura de carga cuando se tiene que
descomponer la unidad de carga en unidades menores.
 Acorta los plazos de transporte.
 Reducción de inspecciones, gracias al sellado de los contenedores.
 Infraestructuras muy desarrolladas. Los puertos están preparados para el transporte y manipulación de
contenedores, y sus empleos son favorecidos con la creación de redes de transporte, como la red TECO.
b) Comercialización: La comercialización de este tipo de transporte se realiza a través de los operadores de
transporte multimodal, empresas que asumen la responsabilidad del envío de cara al remitente.
Estos operadores suelen ser transitorios, aunque también ofrecen servicios de transporte multimodal las propias
compañías navieras y ferroviarias. (López)
En otro orden de ideas, se habla de “Transporte Combinado”, cuando se realiza en varios modos, pero se mantiene la
“Unidad de Transporte”, es decir, el contenedor.
Al contrario, se habla de “Transporte Segmentado”, cuando se realiza en varios modos; no obstante, cada uno
“manda” en su operativa. Normalmente se da en procesos de transporte en los que no existe un planificación previa.
8.8.3.2. Punto de Vista Funcional:
Atendiendo más bien a la Logística de Distribución, el transporte se suele clasificar en:
 Transporte Primario. Habitualmente se realiza entre los proveedores y fabricantes para el abastecimiento de
materiales o semi-elaborados a pié de fábrica o Cadena de Producción (Entregas JIT), o el que se efectúa entre la
fábrica y los almacenes centrales o reguladores de la empresa.
 Transporte de Aproximación. Tiene como misión abastecer de mercancías desde los almacenes fabriles, centrales
o reguladores a almacenes regionales o periféricos, mediante procesos periódicos de reposición de los stocks.
 Transporte de Distribución. Atiende diariamente a los pedidos de los clientes y que suele realizarse normalmente
con la flota ligera (Furgonetas de reparto). (Anaya)

8.8.4. Factores de Elección de los distintos Medios de Transporte.

A la hora de elegir entre uno u otro medio de transporte hay que tener en cuenta lo siguiente:
 Cantidad de mercadería a transportar: Existen medios mejor preparados que otros para transportar grandes
volúmenes de mercancías (ferrocarril y marítimo).
 Distancia a recorrer:
- Duración máxima admisible del transporte: Existen productos que por su naturaleza perecedera deben
emplear medios rápidos. Estos medios serán el avión (para largos recorridos) y la carretera.
- Infraestructura: La cercanía o lejanía de los aeropuertos, puertos y estaciones de ferrocarril son un factor
esencial para poder emplear un medio u otro.
 Costo de cada solución: Para productos de escaso valor añadido no pueden emplearse medios de transporte
“caros”, pues el costo de transporte se llevaría la casi totalidad del margen del producto.
Existen otros muchos condicionamientos a la hora de elegir un medio u otro, tales como la seguridad que se desea
en el transporte, el valor del dinero en el tiempo, etc. (López)

8.8.5. Costo de Transporte.

El costo del transporte va a depender de muchas variables:
 Distancia del envío: Como es lógico, a mayor distancia, el costo será superior.
 Seguridad: Cuanto mayor sea la seguridad exigida de que la mercancía llegue en buenas condiciones, mayor será
el costo de transporte
 Tiempo de transporte: Cuanto más se quiera acortar el tiempo de transporte, más subirá el precio que cobran los
transportistas.
 Cantidad: Cuanto mayor es el peso y/o volumen del envío, más sube el costo total del transporte. Si se trata del
costo por tonelada, éste será menor cuanto más grande sea el envío, salvo que se trate de transportes especiales.
 Valor de la mercadería: Cuanto mayor valor tiene la mercadería, mayor será el costo del transporte, porque la
primas de seguro serán más altas.
8.8.5.1. Costo de los Medios Ajenos.
Cuando la empresa emplea medios de transporte que no son de su propiedad, el costo del transporte será resultado de aplicar
las tarifas que las distintas empresas e intermediarios quieren aplicar. Cada medio de transporte tiene sus propios medios de
calcular estas tarifas.
 Transporte por Carretera: El transporte terrestre está totalmente liberalizado, por tanto, cada empresa ofrecerá
las tarifas que crea conveniente, en función del peso, el volumen de mercancías, la distancia, etc.
 Transporte por Ferrocarril: Sus tarifas las fijan las diferentes compañías ferroviarias de cada país. Estas tarifas
suelen calcularse a partir de un precio base entre dos zonas determinadas, precio al que se añadirán o sustraerán
según el tipo de vagón, contenedor empleado, etc. En el transporte por ferrocarril hay que tener en cuenta que hay
que sumar al porte del trayecto principal los costos de acarreos por carretera desde y hasta las estaciones.
 Transporte Marítimo: Igual que el caso anterior, el transporte marítimo tiene costos adicionales que hay que
sumar al flete. Estos costos son: acarreos hasta el puerto, gastos de carga y descarga, tarifas portuarias, etc. El flete
del transporte marítimo depende del régimen empleado, en línea regular o mediante un contrato de fletamento.
 Transporte Aéreo: Las tarifas mínimas de carga aérea se establecen por la IATA. Estas tarifas se publican en el
TACT (The Air Cargo Tariff). A estos fletes calculados conforme al TACT, se le debe sumar como en los casos
anteriores una serie de gastos (acarreos, carga y descarga, etc.).
8.8.5.2. Cálculo del Precio de Transporte.
El precio del transporte suele facturarse por distancia y por peso o volumen. Para esto último se aplica el denominado peso-
volumen. Este peso-volumen se calcula según unas determinadas equivalencias establecidas por cada transportista o
asociación, y se compara con el peso real o peso de báscula, aplicando el más favorable para el transportista.
Al porte o flete así calculado se le añadirán el resto de gastos accesorios señalados.
Las tarifas que ofrecen los operadores y empresas de transporte son muy variadas. Sin embargo, todas ellas tiene una
estructura muy similar.
8.8.5.3. Costo de los Medios Propios.
Si en lugar de contratar el transporte con empresas ajenas, se decide adquirir los medios de transporte, los costos a incurrir:
a) Costos Fijos. Son aquellos que no dependen de la distancia que recorran los vehículos, es decir, se generan aunque
el medio de transporte esté parado.
 Personal: En este apartado se incluyen sueldos y seguros sociales a cargo de la empresa y otros costos,
como: vestuarios, beneficios sociales, etc., derivados del personal encargado de conducir los vehículos.
 Tributos: Los vehículos están sujetos al impuesto de vehículos de tracción mecánica y los visados de las
autorizaciones de transporte.
 Seguros: Todos los vehículos deben ser asegurados al menos contra daños a terceros.
 Depreciaciones: Como todo activo fijo, los medios de transporte sufren una depreciación tanto por el paso
del tiempo como por la utilización.
 Costo Financiero: Dentro de este apartado debe incluirse el costo de los capitales ajenos y propios
invertidos en la adquisición de los vehículos.
b) Costos Variables. Son aquellos que aumentan con el número de kilómetros que recorre el medio de transporte.
 Insumos: Se incluyen los suministros vitales para que el vehículo pueda funcionar (combustible,
lubricantes, neumáticos, etc.).
 Gastos de Viaje: Son las dietas pagadas a los conductores, así como los peajes que se exigen para circular
por determinadas autopistas.
 Otros: Se incluyen costos como el mantenimiento de los vehículos o las reparaciones. (López)
8.9. MODELOS DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL:

Un Modelo de Distribución Comercial representa, desde el Punto de Vista Logístico, la infraestructura física de la
que dispone la empresa para situar sus productos en el mercado.
La complejidad del Modelo de Distribución Comercial dependerá necesariamente de:
 Naturaleza del negocio.
 Características del mercado.
 Servicio propuesto a brindar al cliente.
 Condiciones geográficas.
 Condiciones industriales, etc. (Anaya)

8.9.1. Modelos.
A efectos puramente didácticos pueden agruparse básicamente en cinco típicos Modelos Distribución Comercial.
8.9.1.1. Distribución Directa desde Fábrica:
Este modelo supone la entrega directa del producto desde el fabricante al consumidor. Típicamente se utiliza en empresas
que fabrican sobre pedido, como ocurre con los llamados “artículos profesionales” y con todos aquellos cuyo diseño y/o
fabricación se hace de encargo.
Desde el Punto de Vista Logístico es una situación ideal porque se evita el mantener una infraestructura de almacenaje y las
inversiones en stocks correspondientes; sin embargo, desde un Punto de Vista Industrial se requiere un esfuerzo especial
para flexibilizar al máximo de fabricación y conseguir unos tiempos cortos y fiables de respuesta al cliente.

Anaya (Pag. 140)

8.9.1.2. Distribución Escalonada.

Este modelo está basado en la existencia de uno o varios Almacenes Centrales (Reguladores), que reciben la producción
directamente desde las fábricas o proveedores, y que posteriormente entregan a unos Almacenes Regionales, desde donde se
efectúa en su momento la distribución final a punto de venta.
El objetivo de estos modelos tradicionales no es otro que el aproximar el producto (Stocks Regionales) a los puntos de
consumo, con objeto de facilitar una rápida entrega de los mismos a los canales de ventas correspondientes. Como
contrapartida, está la necesidad de mantener una infraestructura costosa de Almacenes Centrales y Periféricos, con las
consiguientes duplicidades del Stock de Seguridad y aumento del coste global de distribución.

Anaya (Pag. 141)

En este modelo, los pedidos de los clientes se reciben directamente en los Almacenes Regionales, desde donde se prepara la
expedición de los mismos. A su vez, los Almacenes Regionales se aprovisionan del stock desde los Almacenes Centrales, a
través de algún sistema de reposición.
8.9.1.3. Distribución Vía Plataforma Carga/Descarga.
Este modelo elimina el concepto de Almacenes Regionales y lo sustituye por unas Plataformas de Carga/Descarga (Depots),
en las cuales no existe el concepto de Stock Almacenado, sino que son meras unidades de tránsito en donde las mercancías
se reciben ya empaquetadas con destino al punto de venta.
Normalmente, en el Depot se encarga únicamente de una agrupación final de productos para su entrega rápida al punto de
destino; en otros casos hacen algunas operaciones previas tales como empaquetado final, etiquetaje, albaranes, etc., todo
dependiendo de la organización del proceso distributivo; con frecuencia también se utilizan como Punto de Recogida de las
devoluciones para facilitar un retorno conjunto y más económico al Almacén Central.

Anaya (Pag. 142)

Así, las mercancías permanecen en el Depot un tiempo medido en términos de horas, por lo que, no existe almacenamiento
de productos en el sentido de inventarios anticipados, sino lo que se conoce con el término de Croos-docking.
Normalmente, los pedidos se reciben en el Almacén Central, desde donde se preparan ya en forma primaria las expediciones
con destino al punto de venta.
Los Depots reciben a su vez, información anticipada (vía teleproceso) de los pedidos que se van a recibir y sus destinos,
hojas de ruta, etc., con objeto de preparar de antemano su distribución final.
8.9.1.4. Distribución Directa desde Almacén Central.
Este modelo está basado en la posibilidad de distribuir directamente desde un Almacén Central a la red de distribuidores o
concesionarios; este modelo representa un ahorro sustancial en la infraestructura de distribución al carecer de Almacenes
Periféricos; sin embargo, sólo será posible cuando no vaya en deterioro del grado de servicio y el coste de transporte lo
permita. Con frecuencia, este sistema va ligado a una subcontratación de transporte con agencias especializadas. Son típicos
de las empresas que tienen sólo un mercado local o regional; si bien también se dan las llamadas Centrales de Distribución
(CD^s) de empresas multinacionales, que abastecen directamente desde un punto central a diferentes organizaciones
nacionales situadas en países diferentes.
8.9.1.5. Planta de Distribución.
Este sistema está basado en la creación de un Centro de Distribución que recoge los pedidos desde una amplia red de
suministradores o proveedores, para a su vez, distribuirlos directamente a los puntos de venta o entrega de la mercancía.
Este modelo se está generalizando, sobre todo en empresas cuyo objetivo fundamental es la distribución puntual de
productos (distribuidoras editoriales, servicios de Courier, paquetería exprés, etc.), siendo utilizado cada vez más por los
llamados “Operadores Logísticos”.

Anaya (Pag. 143)

Una Planta de Distribución implica un servicio ágil de Recogida de Pedidos, preparación de expediciones y programación
de la distribución, y supone a su vez, un valor añadido importante para el cliente, como: suministros inmediatos, respuestas
rápidas, manipulaciones especiales del producto con fines de consolidación, embalajes, etiquetas, etc. (Anaya)
8.9.2. Elección del Modelo.
El diseño de un Modelo de Distribución Comercial está íntimamente ligado a la optimización económica de unos recursos
dentro de un contexto de servicio pre-establecido, sin embargo, se va a eludir el término “optimización económica”, para
sustituirlo por el “procedimiento para diseñar una Red de Distribución” lo más eficaz y económicamente previsible.
Un Modelo de Distribución Comercial conlleva múltiples variables de tipo comercial, así como condicionantes técnicas y
financieros, obligando a establecer una serie de “Trade-offs” básicos para diseñar el “modelo idóneo” de la empresa.
Los conceptos básicos a tener en cuenta son:
 Objetivos de servicio a cubrir.
 Puntos de stocks requeridos.
 Localización física de los almacenes.
 Medios de transporte a emplear. (Anaya)

8.9.3. Flotas de Vehículos.

Cuando una empresa decide emplear medios propios para el transporte de sus mercaderías necesita contar con una flota de
vehículos.
Al definir un Modelo de Distribución Comercial, es inevitable hacer una evaluación previa de los medios de transporte a
emplear y los aspectos más importantes a considerar a la hora de diseñar el modelo en referencia únicamente al “Modo de
Transporte por Carretera” deberían tener en cuenta algunos aspectos.
En principio, se debe distinguir claramente entre el “Transporte de Larga Distancia” y el “Transporte Local”. (Anaya)
Un primer aspecto de las flotas a tener en cuenta son los tipos de vehículos que la forman. De la elección de ellos dependerá
en gran medida que los costos de distribución sean más o menos elevados. Por ello las empresas distinguen entre:
 Transporte de Larga Distancia. También denominado “Transporte de Aproximación”, tiene como finalidad el
situar grandes cantidades de productos desde la fábrica o un Almacén Central a los diferentes Centros Regionales
de distribución o Depots. Por su naturaleza suelen ser camiones de gran tonelaje que hay que utilizar de la forma
más eficaz y eficiente posible, con objeto de abaratar el coste unitario de las unidades transportadas.
La decisión del tipo y características de los vehículos a emplear va a depender de una serie de condicionantes como
son:
- Peso y volumen de la carga transportada.
- Características del producto transportado, como medios de contención de empleados, peligrosidad,
requerimientos isotérmicos, etc.
- Condicionantes operativos, tales como ruta a seguir, carreteras utilizadas, limitaciones de velocidad,
legislación de transporte, etc.
- Características de los clientes/Puntos de destino, sobre todo en lo relativo a facilidades en muelles de
descarga, servicios añadidos en el transporte e imagen comercial que la empresa quiere dar. (Anaya)
Se trata del transporte de cargas completas “punto a punto”. Para ser económico se debe emplear la denominada
“flota pesada”. Dicha flota está conformada por vehículos rígidos y vehículos articulados:
 Vehículos Rígidos: Son los denominados “camiones”. La Masa Máxima Autorizada (MMA) oscila entre
las 18-32 TM., dependiendo del número de ejes, de si lleva neumáticos dobles y del tipo de suspensión.
 Vehículos Articulados: Compuestos normalmente de una cabeza tractora y un semirremolque. Su MMA va
 desde 36-44 TM., aunque lo habitual es que su MMA sea de 40 TM. (López)
 Transporte Local o de Reparto. Se caracteriza por realizar multitud de entregas en cantidades pequeñas. Dada la
naturaleza de estos envíos se deben emplear medios que tengan una buena accesibilidad a cualquier punto, sobre
todo en las zonas urbanas. Estos medios son los que constituyen la “Flota Ligera”, y en su mayoría son las
denominadas furgonetas.
Dichos vehículos también se emplean para transportes urgentes de poco volumen. (López)
Se suele hacer con vehículos ligeros (furgonetas), capaces de moverse con rapidez y mayor flexibilidad a través del
medio urbano.
En todo caso, dimensionar correctamente la Flota de Transporte a utilizar, cuando se trabaja con medios propios, es uno de
los retos más importantes a conseguir en la Logística de Distribución (Anaya)

8.9.4. Gestión de la Flota de Vehículos.

Para que la Gestión de la Flota de Vehículos sea gestionada eficientemente debe tenerse en cuenta los siguientes puntos:
 El tipo de vehículo para cada ruta debe ser el adecuado. Cuando se reparte la demanda entre los distintos
vehículos de la empresa se debe tener en cuenta el peso y volumen que puede transportarse en cada tipo de
vehículo, además de los problemas de acceso que se pueden plantear con los vehículos pesados.
 El vehículo debe ser empleado la mayor parte del tiempo al nivel máximo de su carga. Los costos fijos se
producirán tanto si el vehículo se mueve como si no. Los costos variables tampoco aumentarán demasiado si el
vehículo circula a plena carga. Se deberá cuidar en especial que los kilómetros “en vacío” sean los mínimos
posibles.
La falta de ocupación de los vehículos puede ser debido a muchas circunstancias:
 Demanda Estacional: En este caso, la empresa debiera plantearse la posibilidad de subcontratar todo o parte del
transporte.
 Mala planificación del transporte: Si el número de vehículos es insuficiente, no se podrá hacer frente a la
demanda. Si sucede lo contrario, los vehículos no se aprovecharán al máximo de su capacidad.
 Averías y Reparaciones: Las averías pueden ocasionar que el vehículo esté parado durante algunos períodos. El
mantenimiento preventivo es vital para evitar estos contratiempos. (López)

8.9.5. Rutas de Reparto.

Varias actividades esenciales para el buen funcionamiento de la Cadena de Suministro se refieren al control diario del
movimiento de la carga. El programa de embarques debe estar fusionado con los programas de compra y de control de
producción. En él también se refleja el trueque de ventajas y desventajas entre los costos de transporte y los tiempos de
respuesta al cliente. La empresa puede negociar tarifas generales más bajas si planea Rutas por las cuales tenga la
posibilidad de remitir con regularidad grandes volúmenes de mercancías. (Krajewsky)
Cuando se planifican Rutas de Reparto, el objetivo que se debe perseguir es minimizar la distancia a recorrer, o bien
el tiempo de transporte. Para ello se emplean métodos de optimización que calculan, de entre todas las posibilidades de
reparto posibles, aquella que resulta óptima.
Los métodos de optimización varían mucho, dependiendo del número de puntos de origen y destino que existan en la ruta.
Por ello son muchas las empresas que suelen acudir a programas informáticos de optimización de rutas. En cualquier caso,
existen una serie de principios que es recomendable seguir a la hora de planificar las Rutas de Reparto.
1. Agrupar las paradas más cercanas, para reducir el viaje.

López Fernández (Pag. 246)

2. Evitar las rutas que se crucen para reducir el número de vehículos necesarios, así como el tiempo de transporte.

López Fernández (Pag. 247)

3. Intentar emplear los vehículos con mayor capacidad posible. Idealmente, un solo vehículo realizará todo el reparto.
(López)
8.10. SUBCONTRATACIÓN (OUTSOURCING) EN LA FUNCIÓN LOGÍSTICA:

La creciente sofisticación de las técnicas logísticas empleadas y consecuentemente el alto grado de especialización,
requerido para su aplicación, más el nivel considerable de inversiones necesarias (almacenes, flota de transporte, medios de
manipulación, etc.) para poder dar el servicio que exige el mercado, hace que muchas empresas opten por la subcontratación
del servicio, total o parcialmente (Operadores Logísticos); de tal manera, que les permita dedicarse plenamente a lo que es
una auténtica finalidad: producción y/o venta. Dejando en manos de expertos el tema de logística, sobre todo cuando la
organización del operador y su potencial de penetración le permita dar el servicio requerido a un nivel de precios
competitivos con los de la propia empresa.
El objetivo básico para la empresa concesionaria es el aprovechar de la infraestructura y economía de escala del Operador
Logístico para conseguir mejores penetraciones de servicio a un precio competitivo, transformando a su vez, los costos fijos
en gastos variables, consiguiendo una mayor flexibilidad operativa. (Anaya)

Objetivos Básicos
1. Dejar el problema logístico en manos de expertos
2. Conseguir mejores servicios y precios por economías de escala.
3. Transformar costes fijos de infraestructura en gastos variables.

Cada vez son más las empresas que acuden a la subcontratación de la Función Logística. Dicha decisión se considera
estratégica, pues una vez decidido que dicha función se va a externalizar, en lugar de realizarla con los propios medios de la
empresa (integración vertical), es difícil, echarse atrás.
La subcontratación de la logística es parte de un fenómeno empresarial que se está desarrollando en los últimos tiempos y
que se conoce como Outsourcing. Dicho vocablo hace referencia a la búsqueda en el exterior de los expertos para
desarrollar las tareas que se generan en las compañías y que no forman parte del “por qué” de los negocios. Dentro del
campo de la logística, las empresas que se hacen cargo de esta función son los denominados “operadores logísticos”, que
son empresas cuya función principal es ofrecer servicios de transporte y almacenaje (entre otras actividades denominadas
“de valor añadido”) a otras compañías. (López)

López Fernández (Pag. 280)

8.10.1. Servicios que ofrecen los Operadores Logísticos.
Existen en el mercado una serie de Operadores Logísticos cuya especialización puede agruparse en las siguientes categorías:
a) Paquetería Expréss/Mensajería. Cuyo objetivo es exclusivamente la recogida en origen y entrega en destino de
paquetes a nivel nacional e internacionales, en términos de servicio definidos por la empresa operadora.
b) Empresas de Almacén Puro. Se subcontrata Capacidad de Almacenaje sobre la base de una cantidad fija por
“Pallet” y mes de permanencia, sin realizar ninguna actividad o servicio especial, excepto la de descarga y carga de
vehículos en sus muelles.
c) Empresas de Almacenaje y Manipulación. Además del propio almacenaje, realizan actividades de “manipulación
fija de productos”, que añaden valor al producto desde el punto de vista del cliente (por ej.: montaje en Kits).

Manipulación de Productos
 Reacondicionamiento de Pallets
 Montaje de Kits
 Etiquetado de precios
 Retractilado
 Envasado a granel
 Reacondicionamiento de devoluciones
 Empaquetado, etc.

d) Servicio Integral.
Estas empresas realizan un servicio completo de almacenaje, preparación de pedidos (picking, empaquetado,
preparación de expedición, etc.), así como la gestión completa de transporte, desde la recogida del producto hasta
su entrega al punto de venta, e incluso entregas JIT a Cadenas de Producción.
Normalmente, estas empresas también hacen funciones adicionales de gestión de stocks, control de existencias,
información sobre pedidos, etc.; de manera que, desde el punto de vista de Logística de Distribución, el fabricante
únicamente se encarga de las funciones de planificación de producción, gestión de pedidos y aprovisionamiento.

Anaya (Pag. 126)

 Estas empresas tienen una vinculación muy fuerte con sus concesionarias, sobre todo a nivel de información
informática, con utilización plena del Sistema EDI, códigos de barra, sistemas de tiempo real, etc. (Anaya)
Los Servicios que ofrecen los Operadores Logísticos son muchos y variados. La oferta dependerá del tipo de operador y de
su estrategia comercial, pero la tendencia es que este tipo de empresas amplíen el abanico de servicios a su clientela. Los
servicios más comunes son:
1. Gestión de Materias Primas
o Almacenaje
o Transporte entre fábricas
2. Almacenaje
o Almacenaje de productos
o Gestión de stocks
o Plataformas logísticas
o Paletización de cargas
o Gestión de pools de pallets
o Manipulación y preparación de pedidos
o Recepción y gestión de pedidos
o Preparación de pedidos
o Preparación de promociones
o Acondicionamiento de mercaderías
o Alquiler de medios de manipulación y almacenaje
o Codificación y etiquetaje
3. Gestión del Transporte
o Transporte a larga distancia
o Alquiler de vehículos
o Gestión de seguros de mercancía
o Transportes especiales
o Transportes internacionales
4. Distribución
o Distribución de productos
o Organización de Rutas de Reparto
o Recogida de devoluciones
o Servicios de paquetería, correo y transporte urgente
o Servicios complementarios
5. Sistema de Información Conectado
Permite poder conectar con el Operador Logístico y obtener información del nivel de stocks, demanda de
productos, incidencias, localización de contenedores, impresión de facturas, etc.
6. Merchandising
Los Operadores Logísticos también suelen ofrecer servicios de Merchandising (realización de cartelería o
reposición de lineales)
 7. Consultoría Logística
8. Correspondencia (López)
Actualmente, las empresas se encuentran aún muy remisas a dejar todo o en parte de su Logística de Distribución en manos
de terceros; sin embargo, se espera un fuerte desarrollo en el futuro debido a la internacionalización de los mercados,
potenciación de infraestructuras logísticas (puertos secos, transportes multimodales, etc.), obligando a conexiones
internacionales “inter-operadores”, lo que supondrá grandes economías de escala de difícil competencia.
Por otro lado, parece que una evolución lógica de este mercado sea la “Especialización Sectorial”, tanto a nivel productos
como mercados, sobre todo si se tiene en cuenta que los factores que más valoran los fabricantes y distribuidores a la hora
de decidir estas prestaciones son fundamentalmente aquellas relacionadas con la calidad del servicio, economía y
flexibilidad en los costes. (Anaya)

Anaya (Pag. 127)

8.10.2. Ventajas e Inconvenientes de Subcontratar Operadores Logísticos.

8.10.2.1. Ventajas.
 El Operador Logístico es especialista en el servicio que está ofreciendo, puesto que es su actividad principal.
Este el motivo, para que cada vez las empresas se centren en sus funciones estratégicas y subcontraten el resto.
 Conocimiento del Sector. El operador no sólo conoce mejor la actividad logística, sino que al trabajar con
empresas de varios sectores distintos, conoce la problemática específica de cada uno de ellos.
 Economías de Alcance. El operador maneja gran cantidad de mercancías, puesto que trabaja con varios clientes.
Esto supone que puede aprovechar sus recursos más eficientemente.
 Transformar Costos Fijos en Costos Variables. Si una empresa opta por almacenar y distribuir sus mercancías
mediante sus propios medios incurrirá en una serie de costos fijos, que tendrá tanto si el volumen de mercancías es
alto como si es bajo. Subcontratando estas actividades los costos fijos se están transformando en costos variables,
que dependerán del número de unidades que se distribuyan o almacenen.
8.10.2.2. Inconvenientes.
 Desconfianza. Muchas empresas tienen muchas reticencias a la hora de ceder a otras sus stocks, pues ello puede
incidir en su nivel y calidad de servicio. Además, también se puede perder información sobre el nivel de
incidencias del servicio, plazos de entrega, etc.
 Conflictividad Laboral. La subcontratación implica normalmente que las personas que antes realizaban las
 funciones cedidas se quedan sin trabajo. En muchas ocasiones en los contratos se especifica que el personal
despedido debe ser absorbido por el Operador Logístico. En otras, ocasiones sobre todo en el caso del transporte,
muchas empresas despiden a sus conductores y los convierten en trabajadores autónomos propietarios de su
vehículo que trabajan en exclusiva para la empresa.
 Cambios en la Forma de Trabajar de las Empresas. (López)

8.11. LOGÍSTICA INVERSA:

Unos autores (Dowlatshahi) señalan que un Sistema de Logística Inversa podría ser definido como una Cadena de
Suministro que es rediseñada para gestionar eficientemente el flujo de productos destinados al reprocesamiento, la
reutilización, el reciclaje o la destrucción, utilizando correctamente todos sus recursos.
Otros autores (Amini & Retzlaff-Roberts) definen a la Logística Inversa como la gestión de las habilidades y actividades
involucradas en la reducción, gestión y destrucción de residuos peligrosos tanto de embalajes como de los productos.
Esto incluye la distribución inversa que genera el flujo contrario al habitual de los productos e información, el cual puede
surgir de las siguientes iniciativas:
 Por iniciativa del consumidor (artículos retornados voluntariamente).
 Por iniciativa industrial (reciclaje).
 Por iniciativa del gobierno (recogida de productos).
Y otros autores (Kokkinaki) indican que la Logística Inversa es el conjunto de todas las operaciones relativas a la
reutilización de productos usados, excesos de inventarios de productos y materiales, incluyendo su recogida,
desensamblado, y procesamiento de los productos usados o sus partes o materiales residuales.
Algunas causas de activación de la Logística Inversa son:
 Mercancía en estado defectuoso.
 Retorno de exceso de inventario.
 Devoluciones de clientes.
 Productos obsoletos.
 Inventarios estacionales.
La Logística Inversa gestiona el retorno de las mercancías en la Cadena de Suministro, de la forma más efectiva y
económica posible. Se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; como de los
procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales.
Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con el objeto de darle salida en mercados con mayor rotación.
Directivas comunitarias, además obligan o van a obligar próximamente a la recuperación reciclado de muchos productos,
bienes de consumo, envases y embalajes, componentes de automoción, material eléctrico y electrónico; con la importante
implicación en la modificación de muchos procesos productivos y, además, una oportunidad como nuevo mercado para
muchos operadores de transporte, almacenaje y distribución.
Dentro de las razones o justificaciones para la aparición de la Logística Inversa, se destacan tres mega-tendencias:
1. Costo-Beneficio. Productos mejores con costos de producción más bajos, recuperación del valor de envases,
empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables.
2. Exigencias Legales. Derivados de la protección a la salud y del medio ambiente, de consideraciones por costos de
procesamiento de residuos, etc.
 3. Responsabilidad Social. Impulsados por Organizaciones no Gubernamentales (ONG´s) y asociaciones de
consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos más seguros y ambientalmente amigables;
obviamente las compañías no desean perder dinero, y detrás existe un posicionamiento mercadotécnico en un
segmento “Premiun”, orgulloso de consumir de manera correcta. (Rojas)

8.11.1. Procesos Involucrados en la Logística Inversa.

Los procesos en Logística Inversa se enfocan a cinco objetivos claves:
1. Procuración y Compras. Implica procuración, desarrollo de proveedores y compra de materias primas, materiales
para envase, componentes, empaques, embalajes y unidades de manejo que sean “amigables con el ambiente”.
2. Reducción de Insumos Vírgenes. Implica actividades de ingeniería de producto y re-entrenamiento de los
RR.HH. con el propósito de valorar actividades de reutilización de materiales sobrantes, preferir materiales de
origen reciclable, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y
reciclables, e impulsar la “Cultura del Retorno”.
3. Reciclado. Es necesario desarrollar políticas de reciclado respetando el desempeño o estándares del producto:
utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explotar innovaciones tecnológicas que permiten utilizar
materiales reciclables; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vírgenes.
4. Sustitución de Materiales. El incremento de la tasa de innovación en procesos de reciclado debe impulsar la
sustitución de materiales, en particular de los más pesados por otros ligeros con igual o superior desempeño (por
ej.: en la industria automotriz: plásticos, aluminio y materiales “compuestos” por partes de metal y vidrio).
5. Gestión de Residuos. Las políticas de procuración de materiales deben evaluar la “Tasa de Residuos” en la
utilización de materiales; el manejo de residuos es un costo no despreciable; también puede ser necesario tener
políticas de aceptación de muestras, si las exigencias de la gestión de recursos de éstas o su disposición por rechazo
son costosas. La Logística Inversa es una filosofía que cualquier empresa debe agregar a su entorno, debido a todos
los factores mencionados, y ante la globalización que se está dando, es importante tener una Planeación Estratégica
de Logística Inversa. (Rojas)

Rojas/Guisao/Cano (Pag. 166)

 Rojas/Guisao/Cano (Pag. 166-167)

8.11.2. Elementos de Dirección en la Logística Inversa.

Se ha identificado diez elementos clave:
1. Filtrado de Entrada. Se trata de controlar la mercancía defectuosa o que no cumpla con los requisitos de
devolución.
2. Ciclos de Tiempo. Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por lo que es muy difícil reducir los
ciclos de tiempo relativos a las decisiones en cuanto a la aceptación de un pedido devuelto. Se trata de definir un
buen mecanismo de toma de decisiones, es decir, qué hacer con cada posible devolución (reventa, reparación,
eliminación). También aquí entraría la decisión de cómo recompensar al personal de la empresa que consiga
acortar al máximo este ciclo de tiempo.
3. Sistemas de Información de la Logística Inversa. No existe un software diseñado especialmente para este
propósito, así que la elección lógica será, o bien el desarrollo de un sistema a medida, o la implementación y
modificación de uno que ya se posea (opción más económica). Este sistema deberá ser lo suficientemente flexible
como para manejar la enorme variedad de casos distintos que se puedan dar en devoluciones, y lo suficientemente
complejo como para funcionar bien a través de los suficientemente numerosos departamentos de la empresa. Un
software de Logística Inversa exitoso deberá reunir información significativa que de hecho pueda ayudar en el
seguimiento, tanto de las propias devoluciones como de los costos que impliquen las mismas, y crear una base de
datos con información relativa a las razones de cada devolución.
4. Centros de Devolución Centralizados (CDC). Los Centros de Devolución Centralizados son instalaciones
dedicadas a manejar devoluciones rápida y eficientemente. Aquí los productos serán ordenados, procesados y
enviados a sus respectivos destinos. Los CDC’s
Se utilizan hacen muchos años, pero últimamente se han visto incrementados por las siguientes razones:
 Se logra aumento en los beneficios.
 Se mejora sustancialmente el proceso de devoluciones.
 Se mentaliza y forma al personal hacia este concepto.
  Se ven reducidos los niveles en inventario.
 Mayor satisfacción del cliente.
Si no se dispone de los recursos para tener un CDC se puede optar por la posibilidad de adecuar dentro de las
instalaciones del Centro de Distribución (CEDI) un espacio para el procesamiento de devoluciones y productos
retornados de la cadena de Suministro de la empresa.
5. Devoluciones “CERO”. En un programa típico de devolución CERO, el proveedor comunica a sus clientes que
NO se aceptarán devoluciones. En lugar de esto, el proveedor facilitará al cliente un descuento sobre la factura del
pedido general; y dependiendo del proveedor, el cliente destruirá el producto o dispondrá libremente de él de otra
manera.
6. Reparación y Reforma. Existen cuatro categorías: reparación, reforma, uso parcial y reciclaje.
Las dos primeras categorías implican un acondicionamiento y/o actualización del producto devuelto. El usado
parcial se basa en la recuperación estricta de sólo aquellos elementos o partes aún funcionales.
7. Recuperación de Bienes. Es la clasificación o disposición de los productos devueltos, es decir: excedentes,
caducados, obsoletos, desechos, etc. Realizada de manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costos. El
objetivo principal será el de recuperar tanto valor económico (y ecológico) como sea posible, reduciendo a su vez
las cantidades finales de deshechos. Esencialmente se puede reconstruir, revender, reciclar, re-empacar o destruir
estos productos devueltos. La decisión determinará el diseño de la instalación del procesado, el tipo de formación
para los empleados y los procedimientos específicos en cuanto al manipulado de los productos devueltos. Por ej.,
los electrodomésticos podrían ser reparados y vueltos a vender en almacenes de descuento, y los productos
perecederos o farmacéuticos que caducan serían destruidos.
8. Negociación. Dado un flujo de productos “hacia adelante”, los precios son establecidos por directores de marca o
especialistas en mercadeo. En el proceso inverso, se encuentra en cambio, una fase de “regateo”, donde el valor del
producto devuelto será negociado sin el empleo de guías previas sobre establecimiento de precios. Estas
negociaciones suelen ser “flexibles”.
9. Dirección Financiera. La enorme cantidad de problemas contables que conlleva una devolución aleja aún más a
los ya reacios directores de almacén. Se devuelven excedentes de stocks o mercadería no vendida, a través del
canal normal de Logística Inversa. El sistema de contabilidad establece automáticamente precios-descuentos sobre
estos productos, ya que vienen por el canal de devoluciones, y se les supone caducados, averiados, defectuosos,
etc. Existen programas adecuados que pueden brindar soporte directo a estas actividades contables, recogiendo y
suministrando la información necesaria.
Es importante no tener como respaldo a devoluciones, descuentos o tarifas especiales en futuras compras, ya que
esto deteriora la imagen de la empresa en el mercado y hace que pierda la confianza ante sus clientes, lo más
importante es contar con un programa estricto que evite las devoluciones y el reingreso de productos a la cadena
por medio de la ejecución de procesos con altos estándares de calidad.
10. Outsourcing. Cada vez más empresas están contratando firmas externas especializadas en logística. Con
frecuencia estas firmas realizan los procesos de Logística Inversa más eficientemente y mejor, además de que le
permite a la empresa ocuparse de su actividad principal. El nivel de éxito en un programa de Logística Inversa es
proporcional al nivel de control sobre el mismo. (Rojas)
8.11.3. Implementación de la Logística Interna.
Para llevar a cabo la implementación de un Sistema Logístico Inverso, se identifican (Kopicki) las siguientes etapas:
a) Análisis de las Barreras de Entrada. Donde se decide si se permite o no al producto la entrada en el Sistema
Logístico Inverso, es decir, se valora si interesa o no el retorno para su recuperación.
b) Gestión de la Recogida. Recogida del producto que se desea que retorne.
c) Clasificación. Se trata de la decisión de qué hacer con cada producto. La elección se debe tomar teniendo en
cuenta las distintas prácticas de Logística Inversa (reparación, canibalización, reutilización, etc.).
d) Colocación. Enviar los productos a los destinos elegidos. (Rojas)

Rojas/Guisao/Cano (Pag. 170)

8.12. TRAZABILIDAD:

Para lograr que al interior de la organización el proceso de Logística Inversa se desarrolle de manera óptima, es necesario
que al igual que en otros procesos, se apoye de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC’s) para los procesos de
recibo, almacenamiento y despacho, además de herramientas como la “Trazabilidad”, que le permiten hacer un seguimiento
minuciosos del proceso inverso.
Se entiende por Trazabilidad como la posibilidad de encontrar y seguir el rastro, a través de todas las etapas de
producción, transformación y distribución de cualquier objeto o información incorporada en el proceso de
producción de bienes y servicios o con probabilidades de serlo.
Cada empresa debe precisar hasta donde irá el Grado de Trazabilidad, sugiriéndose que se tengan en cuenta tres aspectos:
1. Amplitud. Ésta describe la cantidad de información que se quiere transmitir con el sistema. Toda información se
debe definir en función de cuál es el objetivo.
2. Profundidad. Limita cuánto hacia adelante y hacia atrás se va a trazar; si la trazabilidad se hará sólo a proveedores
y clientes, o más extensa.
3. Precisión. Refleja el grado de seguridad de la información, garantizando el movimiento y la característica que se
está trazando. (Rojas)

8.12.1. Tipos de Trazabilidad.

Se definen tres clases de Trazabilidad:
8.12.1.1. Trazabilidad Hacia Atrás.
Permite identificar el origen de un producto a partir de éste, mediante la información debidamente registrada. Hace
referencia a la recepción de materias primas o productos. Los registros son la clave para que se pueda rastrear todo
movimiento y proceso de los productos hasta su inicio en la cadena de producción. Si el sistema no soporta los registros
debidos, la trazabilidad de toda la cadena se verá comprometida. Este tipo de trazabilidad es la experiencia europea y
americana, que se denomina: Rastreo, Tracing o Trace Back.
8.12.1.2. Trazabilidad Interna.
Seguimiento de los productos dentro la empresa, sufran o no procesos de transformación. La forma y alcance de la
trazabilidad interna está en manos de los operadores económicos de las empresas, la organización y el grado de precisión
con que la desarrollen. También se le llama Trazabilidad de Proceso.
8.12.1.3. Trazabilidad hacia Adelante.
Rastreo que se realiza al producto hasta llegar al consumidor final. Luego, queda fuera de control de la empresa, pero los
registros deben seguir para localizarlo si es necesario. Conocido como: Seguimiento, Tracing, Trace Forward. (Rojas)

8.12.2. Sistema de Trazabilidad.

Un Sistema de Trazabilidad en una empresa debe considerar y detallar registros de:
a) Identificación del Producto: Soportar un medio único, lo más sencillo posible, para identificar un producto o
agrupación de productos (Lote).
b) Datos del Producto: Constituyen los datos de las materias primas, partes integrantes del producto o mercancías
que entran en cada empresa. La manera en que fue manejado, producido, transformado y presentado, en caso de
existir tales procesos. Su procedencia y destino, así como las fechas de ambos (mínimo una etapa antes y una etapa
después) y los controles de que ha sido objeto, y sus resultados.
c) Relación entre la Identificación del Producto y los Datos sobre el mismo: El seguimiento del movimiento de un
producto (Trazabilidad), va ligado a información comercial, de procesos internos y autocontroles. La información
del Sistema de Trazabilidad contempla:
- Identificación del producto/especie.
- Descripción del producto.
 - Número de lote de producción.
- Identificación del proveedor.
- Fecha de captura/cosecha/retiro.
- Identificación del embarcado.
De manera opcional, puede incluirse:
- Nombre del comprador.
- Proveedor logístico.
- Identificación del vehículo de transporte.
- País de origen.
- Estado y Provincia. (Rojas)

8.12.3. Ventajas de la Trazabilidad.

a) Para los Consumidores: Proporciona a éstos confianza, certeza en la transparencia de la información, además de
la garantía de acciones efectivas, eficaces y coordinadas ante un incidencia sanitaria.
b) Para las Empresas: Reciben las ventajas en seguridad y económicas. La Guía de para la Aplicación del Sistema
de Trazabilidad presenta los beneficios para el sector:
 Proteger la vida de las personas.
 Proporcionar información dentro de la empresa para facilitar el control de procesos y la gestión.
 Contribuir al aseguramiento de la calidad y la certificación de productos.
 Facilitar la localización, inmovilización y/o retirada efectiva y selectiva de los artículos.
 Ayudar en la toma de decisión sobre el destino de los productos afectados.
 Demostrar el origen del problema para la depuración de responsabilidades legales y evitar su recurrencia.
 Prestar ayuda para hacer frente a las reclamaciones de los clientes.
 Potenciar el mercado, promoviendo la seguridad comercial de los alimentos o recuperando la confianza de
los consumidores.
c) Para las Autoridades Sanitarias: A la Administración Pública le otorga mayor eficacia en el control de las
incidencias. El Sistema de Trazabilidad implica una estrecha colaboración entre operadores económicos y
autoridades competentes. Así, la administración deposita más confianza en las empresas pudiendo realizar el
control oficial mediante auditoría, lo cual le permite optimizar recursos. (Rojas)

8.12.4. Implementación de un Sistema de Trazabilidad.

Están estipuladas ocho etapas básicas en la implementación de un Sistema de Trazabilidad:
1. Establecer si los procedimientos y sistemas de archivos existentes en la empresa cumplen el objetivo de la
Trazabilidad.
2. Consultar con proveedores y clientes. Solicitarles sus registros para establecer una compatibilidad en el Sistema de
Trazabilidad dentro de la cadena productiva.
3. Precisar la esfera de aplicación del sistema. La “Trazabilidad Interna” es un requerimiento para que el sistema no
tenga quiebras en la cadena productiva.
4. Determinar los principios de agrupación o formación de lotes. Es requisito para la implementación de la
trazabilidad en una empresa que ésta pueda formar lotes, es decir, conjuntos de unidades de venta de un producto
 producido, fabricado o envasado en circunstancias prácticamente idénticas y con un sistema de identificación.
5. Definir los registros y la documentación. Esta documentación se refiere al ámbito de aplicación establecido por el
sistema, detalles y particularidades de éste, registro de las operaciones desarrolladas y fórmulas para la verificación
y actualización del sistema.
6. Establecer un mecanismo de validación. El Sistema de Trazabilidad debe tener una revisión constante,
garantizando así un funcionamiento efectivo. Debe evaluarse: la precisión de la información acumulada y el tiempo
de respuesta, tratando de que éste sea el mínimo posible.
7. Establecer mecanismos de comunicación inter-empresa. Muchos operadores piden a sus proveedores información
sobre la trazabilidad, ya que es importante establecer mecanismos comunes y sistemas similares sobre cómo
compartir la información y la identificación.
8. Establecer procedimientos para la localización, inmovilización y retirada de productos.
Finalmente, debe quedar registrado un informe de lo sucedido, someterlo a evaluación y tomar medidas para mejorar el
sistema. (Rojas)

8.12.5. Sistemas para Soportar la Trazabilidad.

En la tecnología que puede soportar la trazabilidad hay dos sistemas, que se prevé coexistan por más o menos diez años:
2.12.5.1. Código de Barras.
Es un sistema combinado entre impreso y electrónico, muy extendido en el mercado, pero que puede tener errores en el
momento de la captura de datos. Este sistema se soporta en la impresión de códigos de barras que son capturados por un
lector óptico, que requiere tener línea de visión con el código impreso. La impresión del código es única para cada producto
y aplicación, la información adicional que se desee suministrar debe escribir sobre el producto. Este sistema es accesible a
casi todas las empresas y su implementación no representa costos altos.
8.12.5.2. Sistema de Identificación Automática por Radio Frecuencia (Código Electrónico de Producto).
Utilizar la radiofrecuencia tiene grandes beneficios, entre los que se cuentan:
 No necesita de la visibilidad del objeto.
 Soporta mucha más información en el “transponder” por la utilización de chips, obviando información adicional
en la etiqueta.
 Todos los objetos pueden ser identificados de la misma manera.
La desventaja, por ahora, es que el sistema tiene un alto costo, difícil de asumir para muchas empresas. Sin embrago, varias
compañías de “retail”, ya han implementado este sistema. (Rojas)