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Departamento de Informática
Programa de Magíster en Tecnologías de la Información
felipe.mayer-rechnitz.12@sansano.usm.cl
Palabras Claves: Business Process Management (BPM), Business Process Model and Notation (BPMN),
Modelo de Gestión de Excelencia (MGE), Key Performance Indicators (KPI).
1 Introducción
Cada día cobra mayor relevancia la necesidad de contar con modelos de gestión que permitan optimizar,
flexibilizar y mejorar el rendimiento de las organizaciones; al respecto, existen innumerables modelos de
gestión, que para el caso particular de este trabajo se utilizará el modelo chileno, los cuales están orientados a
obtener un apropiado balance entre los distintos resultados claves del negocio, asegurando el correcto equilibrio
entre los distintos objetivos de la institución, sin pretender afectar a uno en beneficio del otro.
Referente a esto, es que sus criterios de evaluación, áreas de análisis y elementos de gestión, a pesar de ser
evaluados en forma independiente, están relacionados y por lo tanto su evaluación final depende de su
integración y alineamiento entre estos.
Por otra parte, ChileCalidad sostiene que: “Si bien el Modelo (Modelo Chileno de Gestión de Excelencia) se
orienta a la obtención de resultados, no prescribe los métodos, herramientas, técnicas, sistemas, etc., que deben
ser usados para conseguirlos. Tampoco sugiere cuál debe ser la estructura organizacional ni el sistema gerencial
que la organización debe usar. El Modelo sí postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organización, que son cambiantes, deben ser evaluados
periódicamente como parte de las revisiones de desempeño de la organización”[2].
1 Ingeniero Naval en Armamentos con Mención en Guerra Aeronaval, de la Academia Politécnica Naval.
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Además, según Robins, S., Judge, T.[3], existe mucha evidencia que aquellos que realizan evaluaciones y toman
decisiones, tienen sesgos y errores sistemáticos que introducen en sus juicios y que provienen de sus intentos
por abreviar el proceso de evaluación y decisión. En esta línea, para minimizar los esfuerzos la gente tiende a
basarse demasiado en impulsos, sentimientos viscerales y “recetas”, lo que puede llevar a distorsiones severas
de la racionalidad.
Los sistemas BPM proporcionan herramientas para modelar, simular, analizar y automatizar procesos,
ayudando a las organizaciones a mejorar, entre otras cosas, la gestión y disminución del tiempo en adoptar
cambios, mejorando su flexibilidad y rendimiento.
En este sentido se pueden utilizar las metodologías y tecnologías de BPM para lograr mejorar la calidad de la
medición y evaluación de los criterios subjetivos del MGEC.
De acuerdo a los antecedentes entregados en los párrafos precedentes, y dado que actualmente demanda un alto
costo a empresas y organizaciones, el no adaptarse rápidamente a las nuevas exigencias del mercado, corregir
sus debilidades y aprovechar sus fortalezas, en un escenario que está en constante cambio, se recomienda contar
con herramientas que automaticen y agilicen los procesos de evaluación de la gestión en sus distintos ámbitos
de forma tal de localizar rápidamente donde se encuentran sus falencias y poder tomar acciones en forma
oportuna, siendo una de estas herramientas los sistemas BPM; referente a esto, las herramientas BPM permiten
a las Tecnologías de la Información, entregar soluciones de menor costo de inversión, tiempo de desarrollo y
costos de mantenimiento que otras soluciones como sistemas ERP, permitiendo además, incorporar rápidamente
nuevos procesos e integrarse fácilmente con otros sistemas.
En el contexto del MCGE, una organización, se constituye a partir de una serie de procesos, cuyo alineamiento
es clave para alcanzar un objetivo. En este marco se definen una serie de criterios o ámbitos de gestión de los
cuales, no todos pueden evaluarse de manera objetiva, que permita realizar los cambios necesarios para corregir
las debilidades de la organización de manera oportuna.
Bajo el punto de vista anterior, el MCGE propone distintas evaluaciones, entregando ponderaciones a cada
criterio y subcriterio, como una forma de medir y obtener información útil para poder definir en cuál de los
criterios identificados por el modelo podemos reconocer fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, de
manera de poder actuar consecuentemente con los objetivos propuestos, para así poder sacar el mejor
rendimiento de utilidades, prestigio, eficiencia y eficacia.
Algunos de los criterios abordados por el MCGE, son más bien subjetivos, haciendo difícil determinar su
evaluación y más aún identificar qué área del criterio evaluado debe ser mejorada, cambiada, fortalecida o
protegida.
Dado lo expuesto, se puede concluir que no existe una técnica, lo suficientemente objetiva para evaluar los
elementos de gestión subjetivos del MCGE, de tal forma de dimensionar donde se encuentran sus puntos
débiles, realizar modificaciones, o mejoras y volver a evaluarlos más adelante.
1.2 Objetivo
El objetivo de este trabajo es “definir una técnica, basada en un Modelo BPM que, mediante la definición
adecuada de KPIs y sus métricas, contribuyan como una herramienta tecnológica a las organizaciones para una
evaluación objetiva de los procesos de gestión y de esta forma, adoptar de manera más eficiente las medidas
necesarias para corregir sus vulnerabilidades”.
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Se presentará para la evaluación de los criterios subjetivos del MCGE una técnica que basada en un modelo
BPMN, pueda ser implementada y automatizada, que permita evaluar de forma más objetiva y por tanto más
eficiente, el desempeño de los procesos organizacionales.
Para el caso particular de éste trabajo se tomará como ejemplo el criterio Liderazgo del Modelo Chileno de
Gestión de Excelencia (MCGE), entendiendo que la técnica podría ser implementada en forma análoga para el
resto de sus criterios.
Esta técnica contará con indicadores claves y actores con sus debidas ponderaciones, obtenidas mediante un
Brainstorming, permitiendo establecer parámetros de medición más objetivos. Esto nos permite identificar
puntos débiles con el propósito de reevaluar y modificar aquellos aspectos mal valorados, dentro de un marco
de mejora continua.
Para representar lo anterior, se utilizará un algoritmo, basado en un lenguaje de expresión formal (EL=
Expression Languaje) para indicar si la evaluación del indicador es satisfactorio, no es suficientemente
satisfactorio o es altamente insatisfactorio.
Los procesos, indicadores claves y ponderaciones, obtenidos como resultado de este trabajo, están basados en
la realización de un Brainstorming y su posterior acotación y validación por medio de encuestas realizadas a
expertos en la materia2, lo cual no quiere decir que éstos no puedan ser modificados de acuerdo a las necesidades
de cada organización.
“Si se logra establecer una técnica de evaluación para los criterios subjetivos del Modelo Chileno de Gestión
de Excelencia, mediante la utilización de BPM(N), se podría mejorar el apoyo al proceso de toma de decisiones
de las organizaciones”.
Para tal efecto, se estudiará el MCGE y específicamente el criterio Liderazgo y sus respectivos subcriterios,
analizándolo con distintas técnicas y fundamentos, de manera de formarse una idea concreta de indicadores
claves, que puedan ser cuantificados en forma más objetiva, y así lograr obtener un modelo BPM con sus
procesos correspondientes, que permitan su implementación a futuro en una BPMS, ayudando a la gestión de
la organización y a mejorar la toma de decisiones de la alta dirección.
La Hipótesis propuesta se validará mediante encuestas y juicio de expertos, definiendo reglas para su
evaluación y utilizando algoritmos de lenguaje de expresión formal para la obtención de mediciones más
objetivas y una evaluación fuera del criterio de las personas que deben tomar decisiones para mejorar la gestión
de una organización.
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Con el propósito de comprender de mejor manera el planteamiento del problema y la metodología utilizada para
dar solución a la técnica a desarrollar, es necesario contar con algunas bases conceptuales y teóricas que
permitan comprender de mejor forma el modelo utilizado en el presente trabajo que permite mejorar la
evaluación de la Calidad de Gestión mediante la utilización de herramientas TI.
Business Process Management (BPM) es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para
diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales. BPM es un enfoque centrado en
los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la información con metodologías de
proceso y gobierno. BPM es una colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos
de negocio efectivos, ágiles y transparentes.
BPM constituye una amplia disciplina, pero tiene un propósito funcional específico. Y por supuesto, los
componentes de la tecnología BPM tienen especificaciones precisas. Combinando todo esto de la siguiente
manera:
• Centrado en los procesos: BPM unifica las actividades de negocio y de TI y coordina las acciones y
comportamientos de personas y sistemas alrededor del contexto común de los procesos de negocio.
Utilizando las convenciones y notaciones que conforman los procesos estándar, un director de operaciones,
por ejemplo, ve el proceso desde una perspectiva de negocio, mientras que el director de TI ve los elementos
de información y sistemas.
• Mejora continua de los procesos: BPM implementa los métodos y herramientas de gestión y de
comportamiento de la mejora continua de procesos (CPI3). Por ejemplo, cada módulo funcional de BPMS
admite una o más de las fases DMAIC4 de Six Sigma, y la supervisión de la actividad empresarial le permite
revisar las métricas Six Sigma en sus procesos.
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• Transparencia: BPM proporciona visibilidad funcional cruzada en tiempo real de los procesos
operacionales y una comprensión común de las actividades para todos los participantes. Un director de
operaciones, por ejemplo, puede ver los procesos de negocio en ejecución y sus métricas empresariales en
tiempo real, mientras que un director de TI puede ver la disponibilidad y rendimiento de los sistemas de
apoyo.
• Aprovechar lo existente y hacer uso de lo nuevo (enfoque “leave and layer”): BPM incorpora de forma
directa sistemas de información y activos existentes y coordina su uso en una “capa” de procesos accesible
para los directores de negocio. Un conjunto completo de adaptadores de sistemas y herramientas B2B
(“business to business”) le permiten reutilizar cualquiera de sus aplicaciones de TI existentes. Los usuarios
ven una sola interfaz delante de muchos sistemas. Y el panel de BPM presenta una fachada uniforme a los
usuarios de negocio.
Cada uno de los componentes funcionales de BPM añade valor a múltiples aspectos del rendimiento
empresarial, como efectividad, transparencia y agilidad.
• Los directores de negocio de forma más directa, pueden medir, controlar y responder a todos los aspectos y
elementos de sus procesos operacionales.
• Los directores de tecnologías de la información aplican sus habilidades y recursos de forma más directa en
las operaciones de negocio.
• La dirección y empleados de la organización alinean mejor sus esfuerzos y mejoran la productividad y el
rendimiento personal.
• La empresa, finalmente, puede responder de forma más rápida a cambios y desafíos a la hora de cumplir sus
objetivos.
Business Process Model and Notation (BPMN), en español Modelo y Notación de Procesos de Negocio, es una
notación gráfica estandarizada que permite el modelado de procesos de negocio, en un formato de flujo de
trabajo (workflow) y que permite automatizar en forma más rápida los procesos y que requiere entender los
fundamentos TI para diseñar buenos modelos.
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Entender los conceptos de BPMN contribuye a diseñar buenos modelos para cerrar la brecha entre la capa de
negocios y la capa de TI.
Fue inicialmente desarrollado por la organización Business Process Management Initiative (BPMI) con el
propósito de disponer de una notación estandarizada para automatizar los procesos a partir del diseño gráfico.
Dado que la BPMI no administra estándares, en el año 2005 el proyecto fue derivado a la Object Management
Group (OMG) quien oficializó y difundió el estándar a nivel mundial.
Esta notación posee una serie de objetos representados por símbolos y reglas de cómo deben relacionarse estos
objetos; a esta simbología y su correcto uso por medio de reglas bien definidas se le conocen como reglas
sintácticas, mientras que al significado de los símbolos y patrones se les conoce como semántica.
El conocimiento, estudio y experiencia de las prácticas de BPMN han llevado a conceptualizarlo en un marco
estructural llamado BPMN-Framework, mostrado en la Figura 2, a utilizar de acuerdo al nivel del framework
el cual sirve como una guía de orientación para el modelamiento. Éste fue desarrollado bajo el punto de vista
de un proyecto y se refiere a un proceso o grupo de procesos relacionados entre sí.
Figura 2: Marco estructural para BPMN. Fuente: Freund, J., Rücker, B., Hitpass, B. [5]
El principal objetivo de BPMN es proporcionar una notación gráfica estándar que sea fácilmente legible y
entendible por parte de todos los involucrados e interesados del negocio (stakeholders), permitiendo cerrar la
brecha entre el diseño de los procesos de negocio y su implementación. Entre estos interesados se encuentran
los analistas de proceso (definen los procesos), los ingenieros de procesos técnicos (responsables de
implementar los procesos), los dueños y gestores de procesos negocio (quienes monitorizan y gestionan los
procesos) y los usuarios y ejecutivos de negocio (participan en operaciones con el proceso).
Como se muestra en la Figura 2, el marco estructural para BPMN o BPMN-Framework posee cuatro niveles
siendo relevantes para este trabajo los primeros dos.
• Nivel 1 - Procesos descriptivos: En este nivel se pretende definir el contexto de los procesos que deben ser
levantados, modelados, documentados y rediseñados de ser requerido; su propósito es validar en forma
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rápida el alcance, los responsables, participantes y la funcionalidad principal de los procesos que requieren
ser levantados. En este nivel se describe el flujo normal del proceso sin considerar excepciones o errores.
• Nivel 2 - Procesos operacionales: en este nivel se desarrolla la lógica de los procesos en detalle,
considerando las excepciones, fallas e interrupciones que podrían ocurrir a nivel de negocio. En este nivel,
el analista de procesos debe desarrollar un modelo que incluya la lógica a nivel de negocio, de tal manera
que sea transferible al siguiente nivel.
• Nivel 3a - Modelo técnico: Es la representación del modelo operacional en un Motor de Procesos (Process
Engine), adaptando el proceso de negocio a un modelo ejecutable. Este nivel considera su implementación
por medio de un motor de procesos, detallando el modelo de negocios en un BPMS5
• Nivel 3b - Especificación para desarrollo: En caso de no utilizar motores de procesos, la lógica de negocio
debe ser desarrollada en lenguaje de programación, debiendo elaborar especificaciones técnicas que no
poseen mayor relación con BPMN; esto implica que las especificaciones de los diagramas deberán adaptarse
al ambiente de programación a utilizar.
• Nivel 4b - Implementación: tiene relación con el Nivel 3b en donde, luego de desarrollar las
especificaciones, se debe implementar técnicamente el proceso en una plataforma tradicional.
En las Figuras 3 y 4 se muestran elementos básicos de BPMN y un ejemplo de modelo de proceso en BPMN
respectivamente.
Figura 3: Elementos básicos de BPMN. Fuente: Freund, J., Rücker, B., Hitpass, B. [5]
5 BPMS (Bussiness Process Management System: Conjunto de utilidades de software para definir, implementar y mejorar
procesos de negocio que cumplen con las características para aplicar el concepto de BPM.
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En la actualidad nos enfrentamos a un mundo cada vez más globalizado y competitivo donde las empresas e
instituciones se han replanteado los conceptos de calidad y excelencia con el propósito de mejorar el desempeño
y, por lo tanto, los resultados económicos de la organización a través de sus procesos.
El antiguo concepto de calidad referido al “cumplimiento de especificaciones” ha migrado hacia los modelos
de gestión de excelencia en busca de mayor efectividad en la gestión, resultados y competitividad; por tanto,
este concepto se refiere actualmente a los atributos de calidad de productos y servicios, del cuidado del medio
ambiente y de las condiciones laborales, como asimismo, a la calidad de los procesos organizacionales todo lo
cual no puede lograrse sin la existencia de un fuerte liderazgo en la institución.
Lo anterior no es posible si no se logra orientar la gestión a los procesos, por lo que hoy en día podría hablarse
con seguridad que la gestión se encuentra fuertemente ligada a la disciplina de BPM.
Los Modelos de Gestión de Excelencia fueron concebidos para que las empresas o instituciones puedan auto
evaluar su desempeño en base a criterios de calidad.
Alguno de los beneficios que se esperan del seguimiento continuo de los procesos de auto evaluación son los
siguientes:
Dado lo anteriormente expuesto, un Modelo de Gestión de Excelencia pretende lograr, a través de un marco de
referencia, la eficacia de los procesos, esto es, que cada ámbito de gestión sea abordado como un proceso y que
los resultados sean favorables; por otra parte, busca alinear cada uno de estos procesos y vincularlos con los
objetivos de la organización y, finalmente, tiene por objetivo generar aprendizaje organizacional.
Con ello es posible construir una guía que proporciona una forma de evaluar el grado de desarrollo de cada uno
de los procesos de la organización y muestra un camino para el mejoramiento e innovación continua.
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Figura 2: Modelo de Gestión Integral. Fuente: "Modelos de Gestión: Moda o Necesidad; de la Eficiencia a la Eficacia"[6]
Al comprometer la gestión con la obtención de los resultados nos permite apuntar en forma armónica y
balanceada a las necesidades de todas las partes interesadas de la organización. Para atender de esta manera a
todas las partes interesadas y concretar así la visión de futuro, formulando estrategias y estableciendo planes de
acción y metas que deben ser comunicadas a todas las partes interesadas. La obtención de compromiso de todos
como los objetivos de la organización permite contribuir a la implementación de estrategias.
Ejemplos de Modelos de Gestión:
Este Modelo, si bien fue creado exclusivamente para empresas establecidas dentro de los Estados Unidos,
ha sido utilizado como referencia para la creación de otros Modelos de Gestión en la Mayoría de los países.
Este Modelo tiene su fundamento en que el rendimiento general de una organización depende del
“Liderazgo” que dirige e impulsa la estrategia, la cual se materializa a través de las “Personas”, las
“Alianzas” y el control de sus “Procesos de Negocio” y postula que “para alcanzar el éxito, las
organizaciones, independiente de su sector, tamaño, estructura o madurez, necesitan establecer un sistema
de gestión apropiado”6.
6 EFQM13
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La estructura de este Modelo se basa 9 criterios y dos grandes bloques. El primer bloque, llamado “Agentes
Facilitadores” describe los procesos, es decir, lo que la organización hace y agrupa los criterios “Liderazgo”,
“Personas”, “Estrategia”, “Alianzas y Recursos” y “Procesos”; el segundo bloque, denominado
“Resultados”, está orientado a lo que la organización logra y contiene los 4 criterios restantes: “Resultados
en la Personas”, “Resultados en los Clientes”, “Resultados en la Sociedad” y “Resultados Clave”.
Es un sistema de gestión cuyo objetivo es que las organizaciones que lo aplican alcancen la excelencia. Es, al
mismo tiempo, una herramienta que permite evaluar el nivel de gestión actual y determina a qué distancia está
de la excelencia, qué áreas potenciar y como mejorarlas.
El Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, presenta ocho criterios de evaluación, mostrando cómo los siete
primeros confluyen al criterio Resultados y la interrelación entre todos ellos.
Figura 3: Modelo Chileno de Gestión de Excelencia. Fuente: Presentación modelos de excelencia gores, Osvaldo Ferreiro
Poch, marzo de 2013 [7]
El Modelo de Gestión de Excelencia es flexible, no prescriptivo, es decir, permite utilizar las prácticas y
herramientas de gestión que la organización desee. El Modelo es útil tanto para autoevaluación y orientación
de cualquier tipo de organización, sea del sector público, o privado, con fines de lucro o sin ella, pequeñas y
grandes.
Los criterios utilizados para la autoevaluación en base al Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, tienen
como propósito enfocar la atención de las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestión,
asociados objetivamente a la obtención de ventajas competitivas reales y duraderas en las empresas, y a
ganancias de valor y eficiencia permanentes en los servicios públicos, desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas sólo o principalmente en ventajas artificiales o condiciones no sostenibles en el largo plazo.
En esta perspectiva, se consideran de manera relevante tres aspectos fundamentales, que envuelven los
resultados generales de la empresa o servicio:
Los principios anteriormente señalados se expresan en los criterios de evaluación. Cada criterio considera varios
subcriterios que, a su vez, tienen áreas específicas de evaluación, sobre un total de 1000 puntos, distribuidos de
acuerdo a la siguiente figura:
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Figura 4: Evaluación Modelo Chileno de Gestión de Excelencia. Fuente: Premio Nacional a la Gestión de Excelencia,
Modelo de Gestión de Excelencia, año 2011[2]
Dado que para el presente trabajo se desarrollará como ejemplo el criterio liderazgo, se explicará en este punto
qué involucra este criterio en su evaluación.
Al respecto, este criterio examina cómo la alta dirección lidera la organización y asume sus responsabilidades
en el marco de sus definiciones estratégicas y valóricas, además de cómo plantea el cumplimiento de las
expectativas de desempeño y la sustentabilidad de la organización; esto lo realiza por medio de la evaluación
de dos subcriterios:
Al respecto, su evaluación considera un máximo de 110 puntos de los 1000 que considera el MCGE para todos
sus criterios, dividiéndolos en 55 puntos para el subcriterio “Liderazgo de la alta dirección” y 55 puntos para el
subcriterio “Liderazgo para el alto desempeño”.
Se debe describir cómo es el sistema de liderazgo, cómo la alta dirección ejerce el liderazgo, cómo conduce y
otorga sustentabilidad a la organización, así como también la manera en que determina y despliega las
definiciones estratégicas organizacionales, cómo se comunica e involucra con el personal, y cómo promueve y
se compromete con los principios éticos y los valores que sustentan la cultura organizacional.
Se debe describir la forma en que la alta dirección aborda la evaluación del desempeño organizacional y cómo
estimula y genera condiciones para el desarrollo de un alto desempeño.
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Key Perfomance Indicator o Indicadores de calidad (o de negocio) son una serie de métricas utilizadas para
obtener un mejor conocimiento de la productividad de las tareas y acciones que son realizadas, con el fin de
medir, comparar y decidir qué acción resulta mejor para los objetivos marcados.
Los KPI, como práctica de gestión, son vistos como una herramienta sobreestimada por algunas empresas. Sin
embargo, esa percepción negativa existe sólo porque los profesionales responsables de la implementación, no
consiguen propagarla en la cultura de la organización o comunicarla de forma efectiva a los públicos de interés.
Implementar un indicador de calidad exige tiempo, esfuerzo y compromiso de las personas involucradas en la
medición de resultados. Con esto, la empresa seguirá de cerca si sus objetivos estratégicos están siendo
alcanzados y hacer un análisis más preciso sobre posibles correcciones y mejoras.
2.5.1 Implementación
Para garantizar que un KPI sea realmente útil, es necesario observar algunos aspectos importantes. Antes que
nada, la empresa necesita recrear los temas fundamentales para entender cuáles objetivos son los que deben de
ser monitoreados por el indicador, cómo estos serán alcanzados y quién lo puede hacer con base a la información
generada. En este momento, es preciso envolver a todos los profesionales relacionados al proceso, asegurando
un trabajo más en colaboración.
Actualmente nos encontramos con modelos de mejora continua, como Six Sigma, Lean, Kaizen y enfoques de
BPM para mejorar la calidad de la gestión, pero existen pocos antecedentes de metodologías que simplifiquen
la evaluación de los criterios propuestos por los Modelos de Gestión de Excelencia.
Business Process Management (BPM) es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para
diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales. BPM es un enfoque centrado en
los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la información con metodologías de
proceso y gobierno. BPM es una colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos
de negocio efectivos, ágiles y transparentes [4].
Cada uno de los componentes funcionales de BPM añade valor a múltiples aspectos del rendimiento
empresarial, como efectividad, transparencia y agilidad.
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• La empresa, finalmente, puede responder de forma más rápida a cambios y desafíos a la hora de cumplir
sus objetivos.
Los Modelos de Gestión de Excelencia fueron concebidos para que las empresas o instituciones puedan auto
evaluar y mejorar su desempeño de sus procesos en base a criterios de calidad.
Alguno de los beneficios que se esperan del seguimiento continuo de los procesos de auto evaluación son los
siguientes:
En general y de acuerdo a las fuentes consultadas [1] [2] [7] [8] [9] [10] todos los Modelos de Gestión de
Excelencia especifican un método de cómo llevar a cabo sus evaluaciones, pero poco se plantea de la forma en
que ésta debe realizarse.
De acuerdo a la revisión de la literatura motivada para este trabajo, sólo se encontró una guía de autoevaluación
de los modelos de Malcolm Baldrige y EFQM, que contempla una encuesta de evaluación pero más bien
orientada a pequeñas organizaciones para la obtención rápida de resultados [11].
3 Propuesta
Para el desarrollo del trabajo, se realizaron una serie de actividades orientadas a buscar el cumplimiento del
objetivo planteado. Las etapas se desarrollaron en un proceso lineal, sujetas a ser verificadas a medida que se
identificaba algún inconveniente en el desarrollo del proyecto.
La técnica propuesta para para el presente trabajo considera las siguientes etapas:
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Etapa 1 - Recopilación de Información: Se debe obtener desde una empresa seleccionada para la aplicación de
la técnica, su estructura organizacional, las funciones que desempeñan los distintos cargos y sus obligaciones,
la relación entre ellos y sus atribuciones y responsabilidades en la toma de decisiones.
Etapa 2 - Definir el criterio de gestión a evaluar: Se debe definir él o los criterios del MGE que desea
implementar la organización; para el caso de este trabajo se tomó como ejemplo el criterio Liderazgo del
MCGE.
Etapa 3 - Establecer los requerimientos de contexto para la evaluación: Formalizar los ámbitos de aplicación
de la técnica, alcance que tendrá, quiénes serán los evaluados y que ponderación tendrán respecto a cada
indicador clave, como y a quién se presentarán los resultados y quienes serán los encargados de adoptar medidas
y generar cambios en las distintas materias evaluadas respecto a los resultados obtenidos.
Etapa 5 - Ejecutar herramienta de evaluación: En esta etapa se aplican las encuestas a los actores. A
continuación se genera una evaluación final única para cada indicador a través de un promedio ponderado.
Etapa 7 - Obtener conclusiones de la evaluación: Finalizada la evaluación, se deberán generar informes, que
contiene la información que permita visualizar el estado de la organización respecto de los criterios evaluados.
3.3 Presentación de la Técnica y Modelo BPM para el Criterio Liderazgo del Modelo Chileno de
Gestión de Excelencia
Para la obtención de los KPI, se realizó un Brain Storming para definir Indicadores de acuerdo a las preguntas
sugeridas en el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia para evaluar el criterio Liderazgo, lo cual fue
sometido a evaluación a través de Juicio de Expertos para determinar qué factores eran relevantes de evaluar,
su importancia y utilidad, actores participantes y la relevancia de éstos en sus evaluaciones y toma de decisiones,
obteniendo el siguiente resultado:
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ACTOR / PONDERACION
COD. KPI
DIRECTORIO GERENCIA JEFES DE ÁREA PERSONAL
L1 4 3 2 1
L2 4 3 2 1
L3 4 3 2 1
L4 1 2 3 4
L5 1 2 4 3
L6 1 2 4 3
L7 1 2 4 3
L8 1 2 4 3
L9 1 2 4 3
L10 1 2 4 3
L11 1 2 4 3
L12 1 2 4 3
L13 1 3 2 4
L14 1 3 2 4
L15 2 4 3 1
L16 1 2 3 4
L17 1 2 3 4
L18 1 2 3 4
L19 1 2 3 4
L20 1 4 3 2
L21 4 3 2 1
Una vez realizado el análisis del criterio de Liderazgo, determinados los indicadores claves, actores y
ponderaciones de evaluación, se hace necesario para darle validez, continuidad, sentido en el tiempo, una
metodología orquestada a través de procesos bien definidos, que permitan controlar los flujos, tiempos,
recopilación y procesamiento de datos, análisis, evaluación y toma de decisiones.
Las acciones derivadas de los procesos y resultados obtenidos, están asociadas a los actores responsables de su
cumplimiento.
Es así como se definió un modelo que permite seguir una secuencia lógica de procesos y que incorpora como
un quinto Actor al Departamento TI, encargado de preparar el modelo, ejecutar el proceso de encuestas cuando
se disponga por la gerencia, procesar la información obtenida y presentarla en forma depurada y gráfica para
su fácil análisis y posterior toma de decisiones.
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Figura 8: Proceso BPM de evaluación y análisis para el criterio Liderazgo. Fuente: Elaboración propia.
Dada la complejidad de obtener datos de la mayor cantidad posible de integrantes de una organización, se
decidió establecer un sistema de encuestas online que lleguen a través de correo electrónico, las cuales pueden
ser enviadas en forma automática a toda la organización o de manera randómica en cuanto a los destinatarios
y/o preguntas incorporadas en el cuestionario; esto último, con el propósito que la encuesta sea más corta,
provocando una menor aversión a responderla, sin comprometer en forma sustancial la confiabilidad y validez
de los resultados obtenidos.
Como herramienta de evaluación, se utilizó Lime Survey7, proporcionado por www.encuestaenlinea.cl , con el
propósito de capturar la muestra de información por parte de todos los actores participantes en el proceso de
evaluación (Dirección, Gerencia, Jefes de Área y Personal) permitiendo obtener métrica en los distintos
Indicadores Claves del Criterio “Liderazgo” del Modelo Chileno de Gestión de Excelencia.
7 LimeSurvey es una aplicación open source para la generación de encuestas en línea, escrita en PHP y que utiliza bases de
datos MySQL, PostgreSQL o MSSQL.
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Las encuestas fueron construidas a partir de los KPI obtenidos, y como se mencionó anteriormente, puede ser
enviada vía correo electrónico a los participantes, pudiendo la misma ser encontrada en la url:
http://www.encuestaenlinea.cl/index.php/555869/lang-es-CL
La encuesta fue creada con un carácter anónimo, sólo registrando el perfil de cada actor.
Para las encuestas se utilizó una matriz adaptada de Likert de 7 puntos de acuerdo al siguiente criterio:
1 = No sabe / no responde.
2 = Totalmente en desacuerdo.
3 = En desacuerdo.
4 = Ni de acuerdo ni en desacuerdo.
5 = De acuerdo.
6 = Muy de acuerdo.
7 = Totalmente de acuerdo.
Con el fin de poder ponderar los resultados obtenidos en las encuestas, se realizó un proceso de captura de
información, obteniendo los promedios de cada KPI por clase de actor (Directorio, Gerencia, Jefe Área y
Personal), y procesándolos luego para llevarlos a una ponderación, que permita aplicar un algoritmo en lenguaje
de expresión formal para su evaluación.
Encuesta 1 DIRECTORIO 5 7 6 6 6 6 2 5 5 5 4 2 3 7 3 1 1 1 6 2 7
Encuesta 2 DIRECTORIO 4 4 4 1 3 4 6 6 7 7 6 6 4 1 6 4 1 3 1 3 7
Encuesta 3 GERENCIA 2 6 7 5 6 1 2 1 7 7 6 5 2 7 3 7 4 6 7 1 5
Encuesta 4 GERENCIA 5 3 5 4 3 1 2 2 3 4 1 3 6 3 4 7 4 3 1 7 1
Encuesta 5 GERENCIA 4 2 6 4 7 5 3 1 3 2 3 2 5 7 6 4 2 6 1 4 1
Encuesta 6 JEFE AREA 5 3 5 5 6 3 7 7 3 2 7 1 5 2 6 3 7 2 5 1 6
Encuesta 7 JEFE AREA 5 3 5 3 2 6 5 6 7 7 4 1 4 5 6 3 1 7 5 3 2
Encuesta 8 JEFE AREA 6 3 1 5 3 3 1 4 4 1 5 4 2 7 4 1 4 7 7 3 5
Encuesta 9 JEFE AREA 3 2 1 2 6 4 4 2 4 7 6 7 3 2 7 7 7 4 6 5 7
Encuesta 10 PERSONAL 7 5 4 3 2 7 7 5 7 2 6 6 1 3 3 3 6 3 4 5 2
Encuesta 11 PERSONAL 2 6 4 4 6 2 4 2 4 7 7 3 1 7 2 5 3 3 2 2 3
Encuesta 12 PERSONAL 4 6 1 2 6 6 7 7 2 2 6 6 3 7 1 1 4 3 5 2 2
Encuesta 13 PERSONAL 7 2 5 1 2 4 6 3 5 4 2 3 6 2 6 5 3 1 3 1 6
Encuesta 14 PERSONAL 1 1 1 7 5 7 1 3 7 3 6 4 4 2 4 6 1 1 2 6 4
Encuesta 15 PERSONAL 7 2 5 7 2 6 2 4 4 6 6 2 2 1 6 7 1 2 1 7 5
Encuesta 16 PERSONAL 3 6 2 4 4 1 7 6 6 1 5 7 2 2 4 1 1 4 1 3 5
PROMEDIO DIRECTORIO 4,5 5,5 5,0 3,5 4,5 5,0 4,0 5,5 6,0 6,0 5,0 4,0 3,5 4,0 4,5 2,5 1,0 2,0 3,5 2,5 7,0
PROMEDIO GERENCIA 4,7 2,7 5,3 4,3 5,3 3,0 4,0 3,3 3,0 2,7 3,7 2,0 5,3 4,0 5,3 4,7 4,3 3,7 2,3 4,0 2,7
PROMEDIO JEFE AREA 5,3 3,3 2,8 3,3 3,3 5,0 4,3 4,3 5,5 4,3 5,3 4,5 2,5 4,3 5,0 3,5 4,5 5,3 5,5 4,0 4,0
PROMEDIO PERSONAL 4,1 4,1 3,3 4,1 4,2 4,4 4,4 4,4 4,9 4,1 5,3 4,1 3,1 3,6 3,9 3,9 2,0 2,3 2,5 3,4 4,6
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Dónde,
: Evaluación KPI L (L1 a L21).
: Promedio KPI L del Directorio.
: Ponderación del KPI L para el Directorio.
: Promedio KPI L de la Gerencia.
: Ponderación del KPI L para la Gerencia.
: Promedio KPI L de los Jefes de Área.
: Ponderación del KPI L para los Jefes de Área.
: Promedio KPI L del Personal.
: Ponderación del KPI L para el Personal.
: Máxima evaluación que puede obtener el KPI L.
Dados los Actores e Indicadores Claves escogidos para esta técnica, se estimó necesario otorgar una
ponderación diferenciada, entre 1 y 4, a cada Actor respecto a un Indicador Clave específico, entendiendo la
participación, rol, mirada, responsabilidad y como se involucra cada Actor con un determinado KPI, de acuerdo
a lo observado en la Tabla N°3.
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∑
∑
Dónde,
: Evaluación Subcriterio Liderazgo Alta Dirección.
: Evaluación ponderada de los KPIs asociados al Liderazgo Alta Dirección.
: Corresponde al máximo puntaje que puede obtenerse de la sumatoria de .
Las tablas de resultados, obtenidas de la actividad procesamiento de datos, permiten evaluar el valor ponderado
del criterio obtenido mediante EL, y genera una respuesta al tratamiento del factor evaluado, indicando la acción
a seguir.
Las tablas de resultados, utilizan una escala de 1 a 10 (ver Tabla 5, columna “cálculo”), e indican el estado de
evaluación, usando el puntaje que otorga el MCGE (máx. 55) a cada subcriterio del criterio “Liderazgo” (ver
Tabla 5, “puntuación de subcriterios” y “puntuación total del criterio”).
Se generan, por tanto: 3 tablas generales de evaluación (liderazgo alta dirección, liderazgo alto desempeño y
liderazgo como criterio de evaluación completa), y 21 tablas de similar estructura para la evaluación de cada
KPI, como se muestra en el ejemplo de la Tabla 6.
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El algoritmo utilizado para la evaluación de los KPI por medio de lenguaje de expresión formal es el siguiente:
Dónde,
: Evaluación KPI L (L1 a L21).
3.4 Validación
Para la validación de este trabajo se utilizó el Juicio de Expertos mediante encuestas8 de matriz, utilizando la
siguiente escala Likert de 5 puntos:
1 = Muy en desacuerdo.
2 = En desacuerdo.
3 = Ni de acuerdo, ni en desacuerdo.
4 = De acuerdo.
5 = Muy de acuerdo.
Finalmente se les invitó a manifestar de forma escrita su opinión respecto al Modelo presentado y su utilidad.
3.4.2 Muestra
Para la validación de los criterios empleados y por lo tanto de la Hipótesis, se optó por la utilización de Juicio
de Expertos, tomando una muestra en los meses de julio y agosto de 2017, con amplio conocimiento en materias
de gestión y liderazgo de distintas áreas, organizaciones, empresas y centros educativos; es así como la
población está compuesta por9:
Director Banco Itaú.
CFO Cementos Bío Bío SA.
Director Renta Nacional Compañía de Seguros Generales S.A.
Director Escuela de Arte de la PUC.
Contraalmirante (R.), Ex Director de Educación de la Armada.
PhD en Sociología, Académico Titular en la Universidad Católica Silva Henríquez.
Gerente General de Uno Salud.
Vicealmirante (R.), Ex Director General de los Servicios de la Armada.
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Realizadas las encuestas se obtuvieron los siguientes resultados para cada variable evaluada con excepción de
la opinión de la técnica planteada, la cual fue evaluada en forma subjetiva de acuerdo al juicio que cada
entrevistado entregó, algunos de los cuales se citan en el punto 3.5:
KPI L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10 L11 L12 L13 L14 L15 L16 L17 L18 L19 L20 L21
Resultados 4,8 4,5 4,7 4,8 4,7 4,3 4,5 4,3 4,7 4,5 4,3 4,0 4,8 3,7 4,2 4,7 4,3 4,5 4,3 4,5 4,7
Sistema Encuestas
Resultado 4,7
Modelo BPM
Resultado 4,2
Dado que todas las respuestas, en promedio, se encuentran en un rango entre 4 y 5 (de acuerdo o muy de
acuerdo), con excepción del KPI L14, podemos inferir que tanto las variables como la técnica utilizada son
válidas, tomando en cuenta que gran parte de las observaciones realizadas tienen relación más bien con el tipo
o estructura de la organización de los encuestados, lo que es fácilmente modificable y adaptable a cada realidad
en este tipo de modelo.
Durante el desarrollo de la hipótesis se plantearon ciertos criterios esperables del modelo propuesto. A
continuación se analizan cada uno de ellos:
• Los procesos claves, puntajes máximos y subcriterios a evaluar están definidos en el Modelo Chileno
de Gestión de Excelencia.
• Posee múltiples factores de evaluación a través de los respectivos criterios o parámetros evaluadores,
con diferentes ponderaciones entre ellos, un espectro de parámetros de medición por cada uno y una
evaluación por medio de encuestas cuyos resultados se analizan por medio de lenguaje de expresión
formal, disminuyendo el factor humano y por tanto su subjetividad.
• Todos los actores de la Organización participan en la evaluación de los diferentes Indicadores Claves,
otorgando distintas ponderaciones a sus respuestas de acuerdo a la rol que cumple cada uno de ellos
en la Organización, reduciendo la subjetividad que otorga el análisis y determinación del puntaje por
uno o sólo unos cuantos individuos. Si bien estas ponderaciones se evaluaron de acuerdo a la opinión
de expertos en la materia, estas pueden ser variadas de acuerdo a las necesidades u orientación que
cada Organización desee otorgarle a su personal.
• Para aquellas organizaciones que lo apliquen, podrá ser utilizado como una técnica para la evaluación
de su calidad de gestión, disminuyendo los tiempos para la obtención de resultados y por lo tanto la
corrección de aquellos factores que debilitan la gestión de la Organización.
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b) El modelo planteado define Procesos e Indicadores Clave, pero además permite la modificación de éstos
ya que:
• Sus procesos, Indicadores Clave, ponderaciones y su interrelación están manifestados en forma
explícita y no implícita, por lo que cada Organización puede verificarlos y adaptarlos a sus propias
necesidades.
e) La técnica utilizada da solución al problema planteado, siendo una herramienta útil para el análisis de
gestión:
• Con el desarrollo de la técnica propuesta, se da solución al problema de evaluar y dimensionar la
calidad de la gestión de una Organización de manera ágil y sin mayores esfuerzos, simplificando la
evaluación a través de métodos convencionales y con mayor objetividad, y pudiendo determinar con
mayor precisión las debilidades y fortalezas de la Organización en el ámbito de la gestión.
Respecto a todo lo expresado anteriormente, cabe la pena citar las apreciaciones de algunas de las personas
entrevistadas para validar este trabajo:
“Creo que es muy relevante siempre y cuando haya un compromiso de toda la organización.
Generalmente hay poco tiempo en el día a día y una herramienta como ésta simplifica la evaluación de un área clave en
las organizaciones. Un liderazgo presente y efectivo es clave para la consecución de los objetivos planteados.
“La principal ventaja de esta herramienta es evaluar parámetros objetivos y cuantificados que permiten tomar acciones
con rapidez y que permiten mejorar la eficiencia de la empresa, determinando con claridad fortalezas y debilidades y por
lo tanto optimizarlas primeras y atenuar las debilidades.
Con lo anterior no hay dudas que se lograrán mejoras en la gestión y competitividad.
La ventaja que se ve en este modelo es lo sencillo y versátil que es y la forma dinámica que puede ajustarse.
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b. La solución propuesta entrega una técnica para evaluar aspectos de gestión de las Organizaciones de
manera sencilla, lo que permitiría ahorrar tiempo y disminuir los costos asociados a la evaluación de la
gestión, determinación de vulnerabilidades y fortalezas permitiendo, además, poder enfocarse sólo en
aquellos aspectos relevantes y que necesitan ser mejorados.
c. La hipótesis planteada se confirma debido a que se logró definir un proceso, que permite la obtención de
resultados más objetivos y de manera sencilla, la cual permitiría a las organizaciones tomar mejores
decisiones y mejorar los niveles de calidad de su gestión; sin embargo, finalmente este proyecto se abocó
sólo a uno de los criterios definidos, en atención a lo extenso de su desarrollo y en el entendimiento que
el modelamiento de los criterios restantes resultan de forma análoga al desarrollado, sólo debiendo
determinar la información mostrada en las tablas 1, 2 y 3 del presente trabajo, para cada uno de los criterios
a desarrollar.
d. Durante el desarrollo del trabajo se probaron distintos modelos que intentaran dar solución al objetivo
presentado, convirtiéndose en una tarea compleja la definición de un modelo acorde a lo esperado que
permitiera involucrar a los actores participantes en la toma de decisiones y/o evaluación de Indicadores
Clave, resultando finalmente un modelo sencillo, fácil de entender y ejecutar, y lo más importante, una
técnica que entrega información útil y precisa para adoptar procesos de mejora continua.
e. Para la validación, tanto de Indicadores Clave, ponderaciones de las evaluación y la Hipótesis se utilizó el
juicio de expertos, lo cual plantea una cierta subjetividad en los resultados, sin embargo, todos
manifestaron estar de acuerdo con la técnica y los resultados que de ella se obtiene, existiendo cierta
disparidad de opiniones con algunos de los Indicadores Clave utilizados, sus ponderaciones de evaluación
y actores que intervienen en la toma de decisiones y/o actúan en el mejoramiento de las áreas mal
evaluadas (modelo BPM), los cuales pueden ser fácilmente modificados y adaptados a las necesidades o
importancia que las Organizaciones requieran otorgarles.
f. El presente proyecto definió los lineamientos para establecer procesos que permitan facilitar el desarrollo
del MCGE a través de la utilización de Business Process Management (BPM), incorporando la definición
de Indicadores Clave y sus parámetros de medición, para que por medio de encuestas realizadas a los
diferentes actores de una organización, se puedan obtener evaluaciones más objetivas y de forma oportuna
y repetitiva en el tiempo de manera de ayudar a la toma de decisiones como un proceso de mejora continua
de la Organización en el ámbito de su gestión.
g. Dado los alcances de esta tesina, se desarrolló sólo el criterio de Liderazgo del Modelo de Gestión
analizado, como una guía para su futura implementación en los demás criterios, dejando definido la forma
de establecer el modelamiento BPM y sus formas de evaluación.
h. Por otra parte, lo definido en este proyecto, sienta las bases para una futura implementación de este modelo
a través de Suits BPM y otras herramientas TI.
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Referencias.
[1] Premio Nacional a la Calidad y Gestión de Excelencia “Modelo de Gestión de Excelencia”, XVI versión, ChileCalidad,
2012-2013.
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Productividad y Calidad, 2011.
[3] Robins, S., Judge, T., Comportamiento Organizacional, Pearson Educación, decimotercera Edición, 2009.
[4] Hitpass, B., Business Prosess Management (BPM) “Fundamentos y Conceptos de Implementación”, BHH Ltda., Cuarta
Edición, 2017.
[5] Freund, J., Rücker, B., Hitpass, B., BPMN 2.0 “Manual de Referencia y Guía Práctica”, Cuarta Edición actualizada,
2014.
[6] Martínez, L., Modelos de Gestión: Moda o Necesidad; de la Eficacia a la Eficiencia, 2008,
http://www.pmfarma.com.mx/articulos/126-modelos-de-gestion-moda-o-necesidad-de-la-eficacia-a-la-
eficiencia.html, consultado el 14.09.2016.Primero debe indicarse quién edita el documento, luego el título, el año, y
luego la URL. Cambiar para todo lo que está en amarillo
[7] Ferreiro, O., Los Modelos de Excelencia: Estrategias para el logro de un alto desempeño de la organización, 2013,
https://es.slideshare.net/paullevano/presentacion-modelos-de-excelencia-gores-marzo-2013, consultado el 16.03.2017.
[8] Criteria for Performance Excellence, 2011-2012, Baldrige Performance Excellence Program.
[9] Evans, J., Mai, F., Insights From the Baldrige Award Item-Level Blinded Applicant Scoring Data, 2014, ASQ.
[10] Ford, M., Evans, J., Masterson, S., An Information Processing Perspective of Process Management: Evidence From
Baldrige Award Recipients, 2014, ASQ.
[11] Bou, C., Escrig, A., Roca, V., Beltrán, I., An empirical assessment of the EFQM Excelence Model: Evaluation as a
TQM framework relative to the MBNQA Model, Journal of Operations Management, Elsevier B.V., 2008.
[12] Cragg, P., The Information System Content of the Baldrige and EFQM Models, Taylor & Francis, 2005.
[13] Hope, G., Player, S., Mejores Prácticas de Gestión Empresarial, Cómo optimizar el control de la gestión, el rendimiento
y los costos, Parte IV: Medición del Rendimiento, Profit Editorial I., 2012
[14] de Laurentiis, R., BPM como eje fundamental en la inversión TI, Estr@tegia Magazine, 25.02.2009.
[15] de Laurentiis, R., BPMS- Orquestación y Agilidad Empresarial, www.degerencia.com, 17.03.2005.
[16] Lloria, R., Los KPI´s – Medición en las personas ¿qué es lo que realmente importa?, https://ricardlloria.wordpress.com.
16.03.2017.
[17] Kermorgant, V., Manninen I., Implementing Web Analytics the Nokia Way: a Customer’s Methodology,
http://www.yolandahernandez.es/wp-content/doc/kpionline_lienzo/Implementing_WA_Nokia.pdf, consultado el
16.09.2016.
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