Flujo de Caja PDF

Colegio de Contadores Públicos de Nicaragua
Postgrado en Finanzas Empresariales
MÓDULO VI
FLUJO DE CAJA Y PROYECCIONES FINANCIERAS
CON ANALISIS DE RIESGO
El presente material fue seleccionado y editado por el Contador Público Autorizado

miembro del CCPN, José María Buitrago Sequeira, Máster en Administración de
Empresas, para fines académicos, las fuentes han sido citadas, cuando estuvieron
disponibles.
Distribución restringida a los participantes del postgrado
Managua, Junio de 2014
Página No. 001- JMB

MÓDULO VI FLUJO DE CAJA Y PROYECCIONES FINANCIERAS CON ANALISIS DE RIESGO
1. Descripción del módulo:
Este módulo está diseñado para desarrollar la comprensión y adquisición de

destrezas gerenciales en los participantes del postgrado para determinar las
necesidades de fondos y comportamiento de los flujos de efectivo en la empresa
a corto plazo, en un contexto de riesgo, modelaje, simulación mediante análisis
de sensibilidad y escenarios, permitiendo establecer los efectos de los mismos en
la situación financiera y resultados de una entidad.
2. Áreas temáticas a ser abordadas

a. Determinación del Flujo de Caja Real
b. Diferenciación del Flujo de Caja con el Estado de Flujo de Efectivo
c. Proyección del Flujo de Caja
d. Aplicación del riesgo y simulación a las operaciones proyectadas
e. Determinación del máximo endeudamiento y tasa de interés permisible
f. Proyección de Estados Financieros completos
3. Metodología de enseñanza.
El enfoque metodológico de la clase será fundamentalmente el método de
casos, el que tiene tres etapas: estudio individual, grupal y sesión plenaria. En el
estudio individual es realizado por el estudiante de manera responsable y
autodidacta, antes de venir a clases. El Estudio en Grupos, estará planteado
durante sesiones no mayores de 30 minutos en clases, de ser preferible este
tiempo debe ser ampliado o complementado con comunicación electrónica o
tiempo adicional dedicado por los grupos a la preparación de sus casos. En las
plenarias el docente dará una conferencia sobre el tema a abordar, para
posteriormente discutir la solución sugerida ellos al caso. Bajo ningún concepto
se entregarán copias de los archivos de solución a los casos. Favor tomar sus
propias notas y no insistir en este punto.
4. Facilitador:
José María Buitrago Sequeira, Contador Público Autorizado, UNAN; Máster en
Administración de Empresas, con especialidad en Gerencia Financiera,
Inversiones y Gestión Pública, INCAE; Business Management Certificate, Harvard
University; postgrado en Comercialización Internacional de PYMES, OIT; en
Enfoque Sectorial de la Cooperación, UCA. Docente universitario desde 1989.
Experiencia profesional como asesor, gerente, consultor y funcionario público.

5. Horario del Módulo
Sábado 26 de julio de 2014

08:00 am Presentación del curso y del docente
10:00 am Receso
 Lectura : Norma Internacional de Contabilidad No. 7
 Caso : Almacén López
10:15 am Conferencia: El Estado de Flujo de Efectivo
Plenaria de discusión del caso Almacén López (Estado de Flujo de Efectivo)
12:00 am Almuerzo
01:00 pm Conferencia: Flujo de Caja
Plenaria de discusión del caso Almacén López (Flujo de Caja)
 Lecturas : Guía para elaborar un Flujo de Caja Proyectado y Pronostico Financiero
 Caso : Hampton Machine Tool Company
2:00 pm Conferencia: Mecánica para proyectar Estados Financieros
2:30 pm Caso: Hampton Machine Tool Company (Flujo y EEFF Proyectados, en grupos)
3:30 pm Receso
3:45 pm Plenaria de discusión del caso Hampton Machine Tool Company
 Lecturas : Pronóstico en los Negocios y Análisis de Riesgo, Sensibilidad y Escenarios
4:15 pm Conferencia: Riesgo, primera aproximación, Sensibilidad y Escenarios.
4:30 pm Plenaria: Análisis de Sensibilidad aplicado al caso Hampton Machine Tool Co.
Sábado 2 de agosto de 2014

 Lecturas : Todas las concernientes a la semana anterior
 Caso : Sunshine Toy Company
08:00 am Presentación de grupos: Caso Sunshine Toy Company
10:00 am Receso
 Lectura : Análisis de Crédito
 Caso : Distribuidora Farmacéutica
10:15 am Conferencia: Análisis de Crédito

10:45 am Plenaria de discusión del caso Distribuidora Farmacéutica
12:00 am Almuerzo
 Lectura : Análisis de Series de Tiempo con Excel

 Caso : Industrias de Acero S.A. 2009-2011
01:00 pm Plenaria: Caso Industrias de Acero

03:00 pm Conferencia: Análisis de Series de Tiempo
03:30 pm Receso
03:45 pm Plenaria: Caso Industrias de Acero (Sensibilidad y Escenarios)

Índice del Material de Estudio
1. Lectura : Norma Internacional de Contabilidad No. 7 5
2. Caso : Almacén López 17
3. Lectura : Guía para elaborar un Flujo de Caja Proyectado 21
4. Lectura : Nota sobre el pronóstico Financiero 30
5. Caso : Hampton Machine Tool Company 40
6. Lectura : Pronóstico en los Negocios 47
7. Lectura : Análisis de Riesgo, Sensibilidad y Escenarios 50
8. Caso : Sunshine Toy Company 54
9. Lectura : Análisis de Crédito 61
10. Caso : Distribuidora Farmacéutica 78
11. Lectura : Análisis de Series de Tiempo con Excel 82
12. Caso : Industrias de Acero S.A. 2009-2011 113

NIC 7
Norma Internacional de Contabilidad 7

Estado de Flujos de Efectivo11
Objetivo
La información acerca de los flujos de efectivo es útil porque suministra a los usuarios
de los estados financieros las bases para evaluar la capacidad que tiene la entidad para
generar efectivo y equivalentes al efectivo, así como las necesidades que ésta tiene de
utilizar dichos flujos de efectivo. Para tomar decisiones económicas, los usuarios
deben evaluar la capacidad que la entidad tiene de generar efectivo y equivalentes al
efectivo, así como las fechas en que se producen y el grado de certidumbre relativa de
su aparición.
El objetivo de esta Norma es requerir el suministro de información sobre los cambios
históricos en el efectivo y equivalentes al efectivo de una entidad mediante un estado
de flujos de efectivo en el que los flujos de fondos del período se clasifiquen según
que procedan de actividades de operación, de inversión y de financiación.
Alcance
1 Una entidad prepara un estado de flujos de efectivo, de acuerdo con los
requerimientos de esta Norma, y lo presentará como parte integrante de sus
estados financieros, para cada periodo en que sea obligatoria la presentación de
éstos.
2 Esta Norma sustituye a la antigua NIC 7 Estado de Cambios en la Posición
Financiera, aprobada en julio de 1977.
3 Los usuarios de los estados financieros están interesados en saber cómo la entidad
genera y utiliza el efectivo y los equivalentes al efectivo. Esta necesidad es
independiente de la naturaleza de las actividades de la entidad, incluso cuando el
efectivo pueda ser considerado como el producto de la entidad en cuestión, como
puede ser el caso de las entidades financieras. Básicamente, las entidades necesitan
efectivo por las mismas razones, por muy diferentes que sean las actividades que
constituyen su principal fuente de ingresos. En efecto, todas ellas necesitan efectivo
para llevar a cabo sus operaciones, pagar sus obligaciones y suministrar rendimientos
a sus inversores. Por consiguiente, esta Norma requiere que todas las entidades
presenten un estado de flujos de efectivo.
Beneficios de la información sobre flujos de efectivo

4 Un estado de flujos de efectivo, cuando se usa juntamente con el resto de los estados
financieros, suministra información que permite a los usuarios evaluar los cambios en
los activos netos de una entidad, su estructura financiera (incluyendo su liquidez y
solvencia) y su capacidad para afectar a los importes y las fechas de los flujos de
efectivo, a fin de adaptarse a la evolución de las circunstancias y a las oportunidades.
La información acerca del flujo de efectivo es útil para evaluar la capacidad que la
entidad tiene para generar efectivo y equivalentes al efectivo, permitiéndoles
1
En septiembre de 2007 el IASB modificó el título de la NIC 7 de Estados de Flujo de Efectivo a Estado de Flujos de
Efectivo como consecuencia de la revisión de la NIC 1 Presentación de Estados Financieros en 2007.
A598 © IFRS Foundation

NIC 7
desarrollar modelos para evaluar y comparar el valor presente de los flujos netos de
efectivo de diferentes entidades. También mejora la comparabilidad de la información
sobre el rendimiento de las operaciones de diferentes entidades, puesto que elimina los
efectos de utilizar distintos tratamientos contables para las mismas transacciones y
sucesos económicos.
5 Con frecuencia, la información histórica sobre flujos de efectivo se usa como
indicador del importe, momento de la aparición y certidumbre de flujos de efectivo
futuros. Es también útil para comprobar la exactitud de evaluaciones pasadas respecto
de los flujos futuros, así como para examinar la relación entre rendimiento, flujos de
efectivo netos y el impacto de los cambios en los precios.
Definiciones
6 Los términos siguientes se usan, en esta Norma, con los significados que a
continuación se especifican:
El efectivo comprende tanto el efectivo como los depósitos bancarios a la vista.
Los equivalentes al efectivo son inversiones a corto plazo de gran liquidez, que son
fácilmente convertibles en importes determinados de efectivo, estando sujetos a
un riesgo poco significativo de cambios en su valor.
Flujos de efectivo son las entradas y salidas de efectivo y equivalentes al efectivo.
Actividades de operación son las actividades que constituyen la principal fuente de
ingresos actividades ordinarias de la entidad, así como otras actividades que no
puedan ser calificadas como de inversión o financiación.
Actividades de inversión son las de adquisición y disposición de activos a largo
plazo, así como de otras inversiones no incluidas en el efectivo y los equivalentes
al efectivo.
Actividades de financiación son las actividades que producen cambios en el
tamaño y composición de los capitales propios y de los préstamos tomados por
parte de entidad.
Efectivo y equivalentes al efectivo

7 Los equivalentes al efectivo se tienen, más que para propósitos de inversión o
similares, para cumplir los compromisos de pago a corto plazo. Para que una inversión
financiera pueda ser calificada como equivalente al efectivo, debe poder ser fácilmente
convertible en una cantidad determinada de efectivo y estar sujeta a un riesgo
insignificante de cambios en su valor. Por tanto, una inversión así será equivalente al
efectivo cuando tenga vencimiento próximo, por ejemplo tres meses o menos desde la
fecha de adquisición. Las participaciones en el capital de otras entidades quedarán
excluidas de los equivalentes al efectivo a menos que sean, sustancialmente,
equivalentes al efectivo, como por ejemplo las acciones preferentes adquiridas con
proximidad a su vencimiento, siempre que tengan una fecha determinada de
reembolso.
8 Los préstamos bancarios se consideran, en general, como actividades de financiación.
En algunos países, sin embargo, los sobregiros exigibles en cualquier momento por el
banco forman parte integrante de la gestión del efectivo de la entidad. En tales
© IFRS Foundation A599

NIC 7
circunstancias, tales sobregiros se incluyen como componentes del efectivo y

equivalentes al efectivo. Una característica de los acuerdos bancarios que regulan los
sobregiros, u operaciones similares, es que el saldo con el banco fluctúa
constantemente de deudor a acreedor.
9 Los flujos de efectivo no incluirán ningún movimiento entre las partidas que
constituyen el efectivo y equivalentes al efectivo, puesto que estos componentes son
parte de la gestión de efectivo de la entidad más que de sus actividades de operación,
de inversión o financiación. La gestión del efectivo comprende también la inversión de
los sobrantes de efectivo y equivalentes al efectivo.
Presentación de un estado de flujos de efectivo

10 El estado de flujos de efectivo informará acerca de los flujos de efectivo habidos
durante el periodo, clasificándolos por actividades de operación, de inversión y
de financiación.
11 Cada entidad presenta sus flujos de efectivo procedentes de las actividades de
operación, de inversión y de financiación, de la manera que resulte más apropiada
según la naturaleza de sus actividades. La clasificación de los flujos según las
actividades citadas suministra información que permite a los usuarios evaluar el
impacto de las mismas en la posición financiera de la entidad, así como sobre el
importe final de su efectivo y demás equivalentes al efectivo. Esta información puede
ser útil también al evaluar las relaciones entre tales actividades.
12 Una transacción puede contener flujos de efectivo pertenecientes a las diferentes
categorías. Por ejemplo, cuando los reembolsos correspondientes a un préstamo
incluyen capital e interés, la parte de intereses puede clasificarse como actividades de
operación, mientras que la parte de devolución del principal se clasifica como
actividad de financiación.
Actividades de operación
13 El importe de los flujos de efectivo procedentes de actividades de operación es un
indicador clave de la medida en la cual estas actividades han generado fondos líquidos
suficientes para reembolsar los préstamos, mantener la capacidad de operación de la
entidad, pagar dividendos y realizar nuevas inversiones sin recurrir a fuentes externas
de financiación. La información acerca de los componentes específicos de los flujos de
efectivo de las actividades de operación es útil, junto con otra información, para
pronosticar los flujos de efectivo futuros de tales actividades.
14 Los flujos de efectivo procedentes de las actividades de operación se derivan
fundamentalmente de las transacciones que constituyen la principal fuente de ingresos
de actividades ordinarias de la entidad. Por tanto, proceden de las operaciones y otros
sucesos que entran en la determinación de las ganancias o pérdidas netas. Ejemplos de
flujos de efectivo por actividades de operación son los siguientes:
(a) cobros procedentes de las ventas de bienes y prestación de servicios;
(b) cobros procedentes de regalías, cuotas, comisiones y otros ingresos de
actividades ordinarias;
(c) pagos a proveedores por el suministro de bienes y servicios;

NIC 7
(d) pagos a y por cuenta de los empleados;

(e) cobros y pagos de las entidades de seguros por primas y prestaciones,
anualidades y otras obligaciones derivadas de las pólizas suscritas;
(f) pagos o devoluciones de impuestos sobre las ganancias, a menos que éstos
puedan clasificarse específicamente dentro de las actividades de inversión o
financiación; y
(g) cobros y pagos derivados de contratos que se tienen para intermediación o para
negociar con ellos.
Algunas transacciones, tales como la venta de un elemento de propiedades, planta y
equipo, pueden dar lugar a una pérdida o ganancia que se incluirá en el resultado
reconocido. Los flujos de efectivo relacionados con estas transacciones son flujos de
efectivo procedentes de actividades de inversión. Sin embargo, los pagos para elaborar
o adquirir activos mantenidos para arrendar a terceros, que posteriormente se
clasifiquen como mantenidos para la venta en los términos descritos en el párrafo 68A
de la NIC 16 Propiedades, Planta y Equipo, son flujos de efectivo procedentes de
actividades de operación. Los cobros por el arrendamiento y posterior venta de esos
activos también se considerarán como flujos de efectivo procedentes de actividades de
operación.
15 Una entidad puede tener títulos o conceder préstamos por razones de intermediación u
otro tipo de acuerdos comerciales habituales, en cuyo caso estas inversiones se
considerarán similares a los inventarios adquiridos específicamente para revender. Por
tanto, los flujos de efectivo de tales operaciones se clasifican como procedentes de
actividades de operación. De forma similar, los anticipos de efectivo y préstamos
realizados por instituciones financieras se clasificarán habitualmente entre las
actividades de operación, puesto que están relacionados con las actividades que
constituyen la principal fuente de ingresos de actividades ordinarias de la entidad.
Actividades de inversión
16 La información a revelar por separado de los flujos de efectivo procedentes de las
actividades de inversión es importante, porque tales flujos de efectivo representan la
medida en la cual se han hecho desembolsos para recursos que se prevé van a producir
ingresos y flujos de efectivo en el futuro. Solo los desembolsos que den lugar al
reconocimiento de un activo en el estado de situación financiera cumplen las
condiciones para su clasificación como actividades de inversión. Ejemplos de flujos de
efectivo por actividades de inversión son los siguientes:
(a) pagos por la adquisición de propiedades, planta y equipo, activos intangibles y
otros activos a largo plazo. Estos pagos incluyen aquellos relacionados con los
costos de desarrollo capitalizados y las propiedades, planta y equipo construidos
por la entidad para sí misma;
(b) cobros por ventas de propiedades, planta y equipo, activos intangibles y otros
activos a largo plazo;
(c) pagos por la adquisición de instrumentos de pasivo o de patrimonio, emitidos
por otras entidades, así como participaciones en negocios conjuntos (distintos de
los pagos por esos mismos títulos e instrumentos que sean considerados efectivo
y equivalentes al efectivo, y de los que se tengan para intermediación u otros
acuerdos comerciales habituales);

NIC 7
(d) cobros por venta y reembolso de instrumentos de pasivo o de capital emitidos

por otras entidades, así como participaciones en negocios conjuntos (distintos de
los cobros por esos mismos títulos e instrumentos que sean considerados
efectivo y otros equivalentes al efectivo, y de los que se posean para
intermediación u otros acuerdos comerciales habituales);
(e) anticipos de efectivo y préstamos a terceros (distintos de las operaciones de ese
tipo hechas por entidades financieras);
(f) cobros derivados del reembolso de anticipos y préstamos a terceros (distintos de
las operaciones de este tipo hechas por entidades financieras);
(g) pagos derivados de contratos a término, de futuro, de opciones y de permuta
financiera, excepto cuando dichos contratos se mantengan por motivos de
intermediación u otros acuerdos comerciales habituales, o bien cuando los
anteriores pagos se clasifican como actividades de financiación; y
(h) cobros procedentes de contratos a término, a futuro, de opciones y de permuta
financiera, excepto cuando dichos contratos se mantienen por motivos de
intermediación u otros acuerdos comerciales habituales, o bien cuando los
anteriores cobros se clasifican como actividades de financiación.
Cuando un contrato se trata contablemente como cobertura de una posición comercial
o financiera determinada, los flujos de efectivo del mismo se clasifican de la misma
forma que los procedentes de la posición que se está cubriendo.
Actividades de financiación
17 Es importante la presentación separada de los flujos de efectivo procedentes de
actividades de financiación, puesto que resulta útil al realizar la predicción de
necesidades de efectivo para cubrir compromisos con los suministradores de capital a
la entidad. Ejemplos de flujos de efectivo por actividades de financiación son los
siguientes:
(a) cobros procedentes de la emisión de acciones u otros instrumentos de capital;
(b) pagos a los propietarios por adquirir o rescatar las acciones de la entidad;
(c) cobros procedentes de la emisión de obligaciones sin garantía, préstamos, bonos,
cédulas hipotecarias y otros fondos tomados en préstamo, ya sea a largo o a
corto plazo;
(d) reembolsos de los fondos tomados en préstamo; y
(e) pagos realizados por el arrendatario para reducir la deuda pendiente procedente
de un arrendamiento financiero.
Información sobre flujos de efectivo de las actividades de

operación
18 La entidad debe informar acerca de los flujos de efectivo de las operaciones
usando uno de los dos siguientes métodos:
(a) método directo, según el cual se presentan por separado las principales
categorías de cobros y pagos en términos brutos; o

NIC 7
(b) método indirecto, según el cual se comienza presentando la ganancia o

pérdida en términos netos, cifra que se corrige luego por los efectos de las
transacciones no monetarias, por todo tipo de partidas de pago diferido y
acumulaciones (o devengos) que son la causa de cobros y pagos en el pasado
o en el futuro, así como de las partidas de pérdidas o ganancias asociadas
con flujos de efectivo de operaciones clasificadas como de inversión o
financiación.
19 Se aconseja a las entidades que presenten los flujos de efectivo utilizando el método
directo. Este método suministra información que puede ser útil en la estimación de los
flujos de efectivo futuros, la cual no está disponible utilizando el método indirecto. En
este método directo, la información acerca de las principales categorías de cobros o
pagos en términos brutos puede ser obtenida por uno de los siguientes procedimientos:
(a) utilizando los registros contables de la entidad, o
(b) ajustando las ventas y el costo de las ventas (para el caso de las entidades
financieras, los intereses recibidos e ingresos asimilables y los gastos por
intereses y otros gastos asimilables), así como otras partidas en el estado del
resultado integral por:
(i) los cambios habidos durante el periodo en los inventarios y en las partidas
por cobrar y por pagar derivadas de las actividades de operación;
(ii) otras partidas sin reflejo en el efectivo; y
(iii) otras partidas cuyos efectos monetarios se consideran flujos de efectivo de
inversión o financiación.
20 En el método indirecto, el flujo neto por actividades de operación se determina
corrigiendo la ganancia o la pérdida, en términos netos, por los efectos de:
(a) los cambios habidos durante el periodo en los inventarios y en las partidas por
cobrar y por pagar derivadas de las actividades de operación;
(b) las partidas sin reflejo en el efectivo, tales como depreciación, provisiones,
impuestos diferidos, pérdidas y ganancias de cambio no realizadas y
participación en ganancias no distribuidas de asociadas; y
(c) cualquier otra partida cuyos efectos monetarios se consideren flujos de efectivo
de inversión o financiación.
Alternativamente, el flujo de efectivo neto de las actividades de operación puede
presentarse, utilizando el método indirecto, mostrando las partidas de ingresos de
actividades ordinarias y gastos reveladas en el estado del resultado integral, junto con
los cambios habidos durante el periodo en los inventarios y en las cuentas por cobrar y
por pagar derivadas de las actividades de operación.
Información sobre flujos de efectivo de las actividades de

inversión y financiación
21 La entidad debe informar por separado sobre las principales categorías de
cobros y pagos brutos procedentes de actividades de inversión y financiación,
excepto por lo que se refiere a los flujos de efectivo descritos en los párrafos 22 y
24, que pueden ser incluidos en términos netos.

NIC 7
Información sobre flujos de efectivo en términos netos

22 Los flujos de efectivo que proceden de los siguientes tipos de actividades de
operación, de inversión y de financiación, pueden presentarse en términos netos:
(a) cobros y pagos por cuenta de clientes, siempre y cuando los flujos de
efectivo reflejen la actividad del cliente más que la correspondiente a la
entidad; y
(b) cobros y pagos procedentes de partidas en las que la rotación es elevada, los
importes grandes y el vencimiento próximo.
23 Ejemplos de cobros y pagos a los que se ha hecho referencia en el párrafo 22(a) son
los siguientes:
(a) la aceptación y reembolso de depósitos a la vista por parte de un banco;
(b) los fondos de clientes que posee una entidad dedicada a la inversión financiera; y
(c) los alquileres cobrados por cuenta y pagados a los poseedores de propiedades de
inversión.
23A Ejemplos de cobros y pagos a los que se ha hecho referencia en el párrafo 22(b) son
los anticipos y reembolsos hechos por causa de:
(a) saldos relativos a tarjetas de crédito de clientes (parte correspondiente al
principal);
(b) compra y venta de inversiones financieras; y
(c) otros préstamos tomados a corto plazo, por ejemplo los convenidos con periodos
de vencimiento de tres meses o menos.
24 Los siguientes flujos de efectivo, procedentes de las actividades de una entidad
financiera, pueden presentarse en términos netos:
(a) pagos y cobros por la aceptación y reembolso de depósitos con una fecha
fija de vencimiento;
(b) colocación y recuperación de depósitos en otras instituciones financieras; y
(c) anticipos y préstamos hechos a clientes, así como el reembolso de tales
partidas.
Flujos de efectivo en moneda extranjera

25 Los flujos de efectivo procedentes de transacciones en moneda extranjera se
convertirán a la moneda funcional de la entidad aplicando al importe en moneda
extranjera la tasa de cambio entre ambas monedas en la fecha en que se produjo
cada flujo en cuestión.
26 Los flujos de efectivo de una subsidiaria extranjera se convertirán utilizando la
tasa de cambio entre la moneda funcional y la moneda extranjera, en la fecha en
que se produjo cada flujo en cuestión.
27 Los flujos de efectivo en moneda extranjera se presentarán de acuerdo con la NIC 21
Efectos de las Variaciones en las Tasas de Cambio de la Moneda Extranjera. En ella
se permite utilizar una tasa de cambio que se aproxime al cambio efectivo de los
conjuntos de transacciones. Por ejemplo, esto supone que puede utilizarse un

NIC 7
promedio ponderado de las tasas de cambio de un periodo para contabilizar las

transacciones en moneda extranjera o la conversión de los flujos de efectivo de una
entidad subsidiaria. Sin embargo, la NIC 21 no permite utilizar la tasa de cambio al
final del periodo sobre el que se informa cuando se convierte los flujos de efectivo de
una subsidiaria extranjera.
28 Las pérdidas o ganancias no realizadas, por diferencias de cambio en moneda
extranjera, no producen flujos de efectivo. Sin embargo, el efecto que la variación en
las tasas de cambio tiene sobre el efectivo y los equivalentes al efectivo, mantenidos o
debidos en moneda extranjera, será objeto de presentación en el estado de flujos de
efectivo para permitir la conciliación entre las existencias de efectivo y equivalentes al
efectivo al principio y al final del periodo. Este importe se presentará por separado de
los flujos procedentes de las actividades de operación, de inversión y de financiación,
y en el mismo se incluirán las diferencias que, en su caso, hubieran resultado de haber
presentado esos flujos al cambio de cierre.
29 [Eliminado]
30 [Eliminado]
Intereses y dividendos
31 Los flujos de efectivo correspondientes tanto a los intereses recibidos y pagados,
como a los dividendos percibidos y satisfechos, deben ser revelados por separado.
Cada una de las anteriores partidas debe ser clasificada de forma coherente,
periodo a periodo, como perteneciente a actividades de operación, de inversión o
de financiación.
32 El importe total de intereses pagados durante un periodo se revelará, en el estado de
flujos de efectivo, tanto si ha sido reconocido como gasto en el resultado del periodo
como si ha sido capitalizado, de acuerdo con la NIC 23 Costos por Préstamos.
33 Los intereses pagados, así como los intereses y dividendos percibidos se clasificarán
usualmente, en las entidades financieras, como flujos de efectivo por actividades de
operación. Sin embargo, no existe consenso para la clasificación de este tipo de flujos
en el resto de las entidades. Los intereses pagados, así como los intereses y dividendos
percibidos, pueden ser clasificados como procedentes de actividades de operación,
porque entran en la determinación de la ganancia o pérdida. De forma alternativa, los
intereses pagados pueden clasificarse entre las actividades de financiación, así como
los intereses y dividendos percibidos pueden pertenecer a las actividades de inversión,
puesto que los primeros son los costos de obtener recursos financieros y los segundos
representan el rendimiento de las inversiones financieras.
34 Los dividendos pagados pueden clasificarse como flujos de efectivo de actividades
financieras, puesto que representan el costo de obtener recursos financieros.
Alternativamente, pueden ser clasificados como componentes de los flujos
procedentes de las actividades de operación, a fin de ayudar a los usuarios a
determinar la capacidad de la entidad para atender los dividendos con flujos de
efectivo procedentes de las actividades de operación.

NIC 7
Impuesto a las ganancias

35 Los flujos de efectivo procedentes de pagos relacionados con el impuesto a las
ganancias deben revelarse por separado, y deben ser clasificados como flujos de
efectivo procedentes de actividades de operación, a menos que puedan ser
específicamente asociados con actividades de inversión o de financiación.
36 Los impuestos sobre las ganancias que surgen de transacciones que dan lugar a flujos
de efectivo que se clasifican como actividades de operación, de inversión o de
financiación en el estado de flujos de efectivo. Aún cuando el gasto acumulado (o
devengado) por impuestos sobre las ganancias pueda ser fácilmente asociable con
determinadas actividades de inversión o financiación, los flujos de efectivo asociados
al mismo son, a menudo, imposibles de identificar y pueden surgir en un periodo
diferente del que corresponda a la transacción subyacente. Por eso, los impuestos
pagados se clasifican normalmente como flujos de efectivo de actividades de
operación. No obstante, cuando sea posible identificar el flujo impositivo con
operaciones individuales, que den lugar a cobros y pagos clasificados como
actividades de inversión o financiación, se clasificará igual que la transacción a la que
se refiere. En caso de distribuir el pago por impuestos entre más de un tipo de
actividad, se informará también del importe total de impuestos pagados en el periodo.
Inversiones en subsidiarias, asociadas y negocios conjuntos

37 Cuando se contabilice una inversión en una asociada, un negocio conjunto o
subsidiaria usando el método del costo o el de la participación, un inversor limitará su
información, en el estado de flujos de efectivo, a los flujos de efectivo habidos entre él
mismo y la entidad participada, por ejemplo, los dividendos y anticipos.
38 Una entidad que informe sobre su participación en una asociada o negocio conjunto
utilizando el método de la participación, incluirá en su estado de flujos de efectivo los
flujos de efectivo habidos por inversiones en la mencionada asociada o negocio
conjunto, así como las distribuciones y otros pagos y cobros entre ambas entidades.
Cambios en las participaciones de propiedad en subsidiarias y

otros negocios
39 Los flujos de efectivo agregados procedentes de la obtención o pérdida del control
de subsidiarias u otros negocios deberán presentarse por separado, y clasificarse
como actividades de inversión.
40 Una entidad revelará, de forma agregada, respecto de cada obtención y pérdida
del control de subsidiarias y otros negocios habidos durante el periodo, todos y
cada uno de los siguientes extremos:
(a) la contraprestación total pagada o recibida;
(b) la porción de la contraprestación en efectivo y equivalentes al efectivo
equivalentes;
(c) el importe de efectivo y equivalentes al efectivo en las subsidiarias u otros
negocios sobre los que se obtiene o pierde el control; y

NIC 7
(d) el importe de los activos y pasivos, distintos de efectivo y equivalentes al

efectivo en subsidiarias u otros negocios sobre los que se obtiene o pierde el
control, agrupados por cada categoría principal.
41 La presentación por separado en una sola partida de las consecuencias sobre el
efectivo de la obtención o pérdida del control de subsidiarias u otros negocios, junto
con la información a revelar por separado sobre los importes de activos y pasivos
adquiridos o dispuestos, ayudará a distinguir estos flujos de efectivo de aquéllos que
surgen de otras actividades de operación, de inversión o de financiación. Las
consecuencias sobre el flujo de efectivo de la pérdida del control no se deducirán de
las resultantes de la obtención del control.
42 El importe agregado del efectivo pagado o recibido como contraprestación por la
obtención o pérdida del control de subsidiarias u otros negocios se incluirá en el
estado de flujos de efectivo neto del efectivo y equivalentes al efectivo adquiridos o
dispuestos como parte de estas transacciones, sucesos o cambios en las circunstancias.
42A Los flujos de efectivo que surgen de cambios en las participaciones en la propiedad de
una subsidiaria que no dan lugar a una pérdida del control deberán clasificarse como
flujos de efectivos de actividades de financiación
42B Los cambios en las participaciones en la propiedad de una subsidiaria que no den lugar
a una pérdida del control, tales como la compra posterior o venta por la controladora
de instrumentos de patrimonio de una subsidiaria, se contabilizarán como
transacciones de patrimonio (véase NIIF 10 Estados Financieros Consolidados). Por
consiguiente, los flujos de efectivos resultantes se clasificarán de la misma forma que
otras transacciones con los propietarios descritas en el párrafo 17.
Transacciones no monetarias
43 Las transacciones de inversión o financiación, que no han requerido el uso de
efectivo o equivalentes al efectivo, se excluirán del estado de flujos de efectivo.
Estas transacciones deben ser objeto de información, en cualquier otra parte
dentro de los estados financieros, de manera que suministren toda la información
relevante acerca de tales actividades de inversión o financiación.
44 Muchas actividades de inversión o financiación no tienen un impacto directo en los
flujos de efectivo del periodo, a pesar de que afectan a la estructura de los activos y
del capital utilizado por la entidad. La exclusión de esas transacciones no monetarias
del estado de flujos de efectivo resulta coherente con el objetivo de un estado de flujos
de efectivo, puesto que tales partidas no producen flujos de efectivo en el periodo
corriente. Ejemplos de transacciones no monetarias de este tipo son:
(a) la adquisición de activos, ya sea asumiendo directamente los pasivos por su
financiación, o entrando en operaciones de arrendamiento financiero;
(b) la compra de una entidad mediante una ampliación de capital; y
(c) la conversión de deuda en patrimonio.
Componentes de la partida efectivo y equivalentes al efectivo

45 Una entidad revelará los componentes del efectivo y equivalentes al efectivo, y
presentará una conciliación de los importes de su estado de flujos de efectivo con

NIC 7
las partidas equivalentes sobre las que se informa en el estado de situación

financiera.
46 Las entidades revelarán los criterios adoptados, para determinar la composición de la
partida efectivo y equivalentes al efectivo, por causa de la variedad de prácticas de
gestión de efectivo y de servicios bancarios relacionados con ella en todos los países
del mundo, y además para dar cumplimiento a lo previsto en la NIC 1 Presentación de
Estados Financieros.
47 El resultado de cualquier cambio en las políticas de determinación del efectivo y
equivalentes al efectivo, por ejemplo un cambio en la clasificación de instrumentos
financieros que antes se consideraban parte de la cartera de inversión, se presentará, en
los estados financieros de la entidad, de acuerdo con la NIC 8 Políticas Contables,
Cambios en las Estimaciones Contables y Errores.
Otra información a revelar

48 La entidad debe revelar en sus estados financieros, acompañado de un
comentario por parte de la gerencia, cualquier importe significativo de sus saldos
de efectivo y equivalentes al efectivo que no esté disponible para ser utilizado por
ella misma o por el grupo al que pertenece.
49 Existen diversas circunstancias en las que los saldos de efectivo y equivalentes al
efectivo, mantenidos por la entidad, no están disponibles para su uso por parte del
grupo. Un ejemplo de tal situación son los saldos de efectivo y equivalentes al efectivo
de una subsidiaria que opera en un país donde existen controles de cambio u otras
restricciones legales, de manera que los citados saldos no están disponibles para uso
de la controladora o de las demás subsidiarias.
50 Puede ser relevante, para los usuarios, conocer determinadas informaciones
adicionales, sobre la entidad, que les ayuden a comprender su posición financiera y
liquidez. Por tanto, se aconseja a las entidades que publiquen, junto con un comentario
de la gerencia, informaciones tales como las siguientes:
(a) el importe de los préstamos no dispuestos, que pueden estar disponibles para
actividades de operación o para el pago de operaciones de inversión o
financiación, indicando las restricciones sobre el uso de tales medios financieros;
(b) [eliminado]
(c) el importe acumulado de flujos de efectivo que representen incrementos en la
capacidad de operación, separado de aquéllos otros que se requieran para
mantener la capacidad de operación de la entidad; y
(d) el importe de los flujos de efectivo por actividades de operación, de inversión y
de financiación, que procedan de cada uno de los segmentos sobre los que debe
informarse (véase la NIIF 8 Segmentos de Operación).
51 La información, por separado, de los flujos de efectivo que incrementan la capacidad
operativa, distinguiéndolos de aquellos otros que sirven para mantenerla, es útil por
permitir a los usuarios juzgar acerca de si la entidad está invirtiendo adecuadamente
para mantener su capacidad operativa. Toda entidad que no esté invirtiendo
adecuadamente en el mantenimiento de su capacidad operativa, puede estar
perjudicando su rendimiento futuro a cambio de mejorar la liquidez presente y las
distribuciones de ganancias a los propietarios.

NIC 7
52 La presentación de flujos de efectivo por segmentos, permitirá a los usuarios obtener

una mejor comprensión de las relaciones entre los flujos de efectivo de la entidad en
su conjunto y los de cada una de sus partes integrantes, así como de la variabilidad y
disponibilidad de los flujos de los segmentos considerados.
Fecha de vigencia
53 Esta Norma Internacional de Contabilidad tendrá vigencia para los estados financieros
que cubran periodos que comiencen a partir del 1 de enero de 1994.
54 La NIC 27 (modificada en 2008) modificó los párrafos 39 a 42 y añadió los párrafos
42A y 42B. Una entidad aplicará esas modificaciones a periodos anuales que
comiencen a partir del 1 de julio de 2009. Si la entidad aplicase la NIC 27 (modificada
en 2008) a periodos anteriores, las modificaciones deberán aplicarse también a esos
periodos. Las modificaciones deberán aplicarse de forma retroactiva.
55 El párrafo 14 fue modificado mediante el documento Mejoras a las NIIF emitido en
mayo de 2008. Una entidad aplicará esa modificación para los periodos anuales que
comiencen a partir del 1 de enero de 2009. Se permite su aplicación anticipada. Si una
entidad aplicase esta modificación en periodos anteriores revelará este hecho y
aplicará el párrafo 68A de la NIC 16.
56 Mejoras a las NIIF emitido en abril de 2009, modificó el párrafo 16. Una entidad
aplicará esa modificación para los periodos anuales que comiencen a partir del 1 de
enero de 2010. Se permite su aplicación anticipada. Si una entidad aplicase la
modificación en un periodo que comience con anterioridad, revelará ese hecho.
57 Las NIIF 10 y NIIF 11 Acuerdos Conjuntos, emitidas en mayo de 2011, modificaron
los párrafos 37, 38 y 42B y eliminaron el párrafo 50(b). Una entidad aplicará esas
modificaciones cuando aplique las NIIF 10 y NIIF 11.

ALMACEN LOPEZ
ALMACEN LOPEZ (b)1
Camilo López se encontraba preocupado por no saber

como marchaban las cosas en el almacén de su
propiedad. Los dependientes solo le contestaban:
“estamos vendiendo", "las cosas van excelentes, no se
preocupe Don Camilo". Pronto seremos el mejor
almacén de la ciudad". A pesar de las palabras de sus
empleados, él notaba que la "Caja" del almacén se iba
reduciendo cada vez más, siendo esa su mayor
preocupación.
Por esa razón contrató un contador que le presentó los estados financieros que
pueden verse en los anexos 1 (Balance General del Almacén López al 31 de
Diciembre) y en el 2 (Estado de Resultados).
Al revisar los Estados Financieros el Sr. López consultó con

su contador porque no tenía dinero si había tenido
ganancias. El señor López reclamó porque no se
reflejaba la ganancia que según la comunicación de
una firma de Bienes Raíces, en la cual le confirmaban
que el valor de mercado del local adquirido para el
almacén era de $500,000, según el López era evidente
que la compra del local en $400,000 le había reportado
un beneficio.
Luego de conversar con su contador el Sr. López consultó con varios amigos que
le recomendaron que pidiera a su contador que le preparara el Estado de Flujo
de Efectivo, el cual según el amigo formaba parte del juego completo de
Estados Financieros. Otros amigos le recomendaron que elaborara un Flujo de
Caja a partir de los registros contables.
Para llevar a cabo las recomendaciones de sus amigos, López pidió el registro de
mayor de la cuenta de Caja y Bancos, el cual puede verse en el anexo #3 y
tomó los balances que se presentan en el anexo #1, para elaborar tanto el
Estado de Flujo de Efectivo y el Flujo de Caja, a fin de compararlos y tratar de
comprender lo que había sucedido con su compañía.
1 Este caso fue escrito por el profesor José María Buitrago Sequeira, a partir del caso homónimo, para
efectos académicos únicamente.
Managua, Julio de 2014

ALMACEN LOPEZ
Anexo No. 1
Balance General, cortado al 31 de diciembre de
dic-13 ene-14 Variación %

Activo 350,000.00 873,657.67 523,657.67 150%
Activo Circulante 350,000.00 176,991.00 (173,009.00) -49%
Caja y Bancos 300,000.00 35,900.00 (264,100.00) -88%
Clientes 40,900.00 40,900.00
Provisión para incobrables (409.00) (409.00)
Inventarios 50,000.00 90,000.00 40,000.00 80%
Provisión para mermas (900.00) (900.00)
Seguros Pagados Por Ant. 11,500.00 11,500.00
-
Activo Fijo 696,666.67 696,666.67
Terrenos 300,000.00 300,000.00
Edificios 400,000.00 400,000.00
Depreciación Acumulada (3,333.33) (3,333.33)
Pasivo 50,000.00 580,600.00 530,600.00 1061%

Pasivo Circulante 50,000.00 184,600.00 134,600.00 269%
Cuentas Por Pagar 28,000.00 123,000.00 95,000.00 339%
Cuota A CP de las Hipotecas 44,000.00 44,000.00
Documentos Por Pagar 22,000.00 12,000.00 (10,000.00) -45%
Gastos Acum. Por Pagar 1,200.00 1,200.00
Interés Acum. Por Pagar 4,400.00 4,400.00
Pasivo Fijo
Hipotecas Por Pagar LP 396,000.00 396,000.00
Capital 300,000.00 293,057.67 (6,942.33) -2%

Capital 300,000.00 288,200.00 (11,800.00) -4%
Utilidades Retenidas 4,857.67 4,857.67

ALMACEN LOPEZ
Anexo No. 2
Estado de Resultados
Del 1 al 31 de enero de 2014
Ventas 92,600.00
Inventario Inicial 48,700.00
Más: Compras 95,000.00
Menos: Inventario Final 90,000.00
Costo de Ventas 53,700.00
Utilidad Bruta 38,900.00
Gastos de Operación
De administración 6,500.00
De Venta 23,142.33 29,642.33
Utilidad de Operación 9,257.67
Menos: Inventario Final 4,400.00
Utilidad antes de Impuesto 4,857.67

ALMACEN LOPEZ
Anexo No. 3
Mayor General
Cuenta: Caja y Bancos
Concepto P# DEBE HABER SALDO
Aporte de Capital para la creación del 0 300,000.00 300,000.00
negocio
Prima por compra de un edificio de 1 60,000.00 240,000.00

$400,000,por el que se escrituró
hipoteca por 10 años por el resto, con
cargo del 1% mensual y amortizaciones
anuales decrecientes.
Prima para la compra de terreno por un 2 200,000.00 40,000.00

valor de $300,000, por el resto se firmó
otra hipoteca bajo las mismas
condiciones. Para construir
posteriormente una bodega.
Pago depóliza de seguros contra 3 12,000.00 28,000.00

incendios por dos años con una prima
de C$12,000.
Ingreso por ventas al contado 7 10,000.00 38,000.00
Abono de clientes 9 4,500.00 42,500.00
Ventas de contado 10 32,200.00 74,700.00
Retiro en efectivo del Sr. López para 12 10,500.00 64,200.00

usos particulares
Abono a venta de mercancía por 13 5,000.00 69,200.00

$12,900 del saldo se solicitó un crédito a
30 días.
Pago en efectivo a cuenta de 15 10,000.00 59,200.00

documentos por pagar
Pago de sueldos y salarios de los 17 18,500.00 40,700.00

dependientes
18 4,800.00 35,900.00
Compras al contado de suministros
varios para la limpieza del nuevo local

GUIA PARA LA ELABORACION DE UN FLUJO DE
CAJA PARA UNA PEQUEÑA EMPRESA
Para el pequeño empresario es conveniente contar con una herramienta que le permita
pronosticar las necesidades de efectivo con el fin de cumplir con los planes de
operación de su empresa.
Esta herramienta es el Flujo de Caja - también conocido como Presupuesto de Caja

que permite al empresario identificar en qué fecha futura tendrá necesidades de
efectivo o sobrante, para así poder tomar las decisiones convenientes. Estas pueden ser
la solicitud de un crédito, o la búsqueda de inversiones de corto plazo para los excesos
de efectivo.
El Flujo de Caja es un simple detalle de los ingresos y egresos de efectivo en un

período de tiempo determinado, normalmente de un año de duración. Es recomendable
que se descomponga en subperíodos más cortos, como por ejemplo de una semana o un
mes, o bien un trimestre, dependiendo de la rapidez con que se analicen los principales
movimientos de efectivo. Esta herramienta para pronóstico de fondos es esencial en los
períodos de crisis, ya que le permite al empresario:
Prever los importes de efectivo que se esperan recibir durante cada uno de los
períodos predeterminados.
Prever los desembolsos o egresos en efectivo que se esperan durante cada uno
de los períodos predeterminados.
Determinar e identificar con suficiente antelación las necesidades de efectivo de

la empresa, no solo el monto sino también la fecha de este requerimiento.
Obtener préstamos en condiciones más favorables, debido a la identificación

con anterioridad de la necesidad de efectivo, y debido a que el uso de esta
herramienta aumenta la confiabilidad del empresario ante el prestamista.
Servir como un dispositivo de control, ya que posteriormente se puede comparar

con lo real, poniendo de manifiesto las diferencias, que serán como una luz roja
para que el empresario evalúe las desviaciones de los planes operativos de su
empresa y tome las acciones correctivas necesarias.

El Profesor José María Buitrago, agradece la transcripción de la estudiante Yaoska
Baldovinos. 1998.-

Guía para elaborar un Flujo de Caja para una pequeña empresa
El Flujo de Caja
Es recomendable para el empresario y su grupo de trabajo, elaborar primero el Estado

de Pérdidas y Ganancias Proyectado antes del Flujo de Caja.1
Así que para efectos de este documento, consideramos que el empresario y su grupo
han pasado por el proceso de elaboración del Estado de Pérdidad y Ganancias
Proyectado que conlleva a la preparación de un Presupuesto de Ventas, un Presupuesto
de Costos y Gastos de Fabricación, y un Presupuesto de Gastos Generales.
1. Ingresos
El empresario y su grupo de trabajo ya han elaborado el Presupuesto de Ventas para
la elaboración del Estado de Pérdidas y Ganancias, así que ya cuenta con un
pronóstico de ventas, tal como el siguiente:
PRESUPUESTO DE VENTAS PROYECTADO

EMPRESA MAR, S.A.
1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre

$ 1600 $ 1900 $ 3260 $ 5700
El empresario y su grupo de trabajo deben preguntarse ahora:
9 ¿Qué porcentaje de las ventas proyectadas son al contado y qué porcentaje son
al crédito?
9 ¿Existen descuentos especiales o devoluciones por producto defectuoso o

devueltos que disminuirán los ingresos por las ventas pronosticadas?
9 ¿Existe algún otro ingreso de efectivo en el período proyectado, tales como el

alquiler de una máquina, la venta de muebles que ya no se ocupan, los intereses
ganados por préstamos a empleados, o intereses ganados por depósitos a plazo o
libretas de ahorro? Estos tipos de ingresos se caracterizan por no estar
relacionados con la operación normal de la empresa, y la mayoría se les
reconoce con el nombre de Otros Ingresos.
9 ¿Cuál es el saldo de las cuentas por cobrar y cuándo se recurarán éstas?
1
Tomado del presupuesto de ventas que había preparado para el Estado de Pérdidas y Ganancias
proyectado para el mismo período. Ver la nota técnica “Guía para la preparación de un Estado de
Pérdidas y Ganancias” o la Nota Conceptos Contables básicos: El Estado de Resultados.

Después de contestar las preguntas, el grupo debe proceder a realizar el cuadro de

ingresos. A continuación mostraremos el cuadro de ingresos por el año entrante de la
empresa MAR, con base en el presupuesto de ventas anterior, y las siguientes políticas:
a) El 50% de las ventas son al contado y el 50% a crédito se recuperan a noventa días.
b) La experiencia en descuentos y devoluciones de los períodos pasados es de un 0%

de las ventas, se espera que ocurra lo mismo el año entrante.
c) No se espera ningún otro ingreso para el año proyectado.
d) El saldo de cuentas por cobrar es de $ 2,000 y se recuperará totalmente en el 1er.

trimestre.
Con esa información se puede elaborar el cuadro de ingresos:
Cuadro No. 1
EMPRESA MAR, S.A.
Ingresos Esperados
T r i m e s t r e
I II III IV
1
Pronóstico de venta $ 1,600 $ 1,900 $ 3,620 $ 5,700
Ventas al contado2 $ 800 $ 950 $ 1,630 $ 2,850
Cobros a clientes3 $ 2,000 $ 800 $ 950 $ 1,630
Otros Ingresos4 --- --- --- ---
Total Ingresos $ 2,800 $ 1,750 $ 2,580 $ 4,480
Como se observa en el cuadro anterior, los ingresos de efectivo no coinciden con

el monto de ventas de cada trimestre, debido a que en este ejemplo Empresa
MAR, S.A., las ventas son 50% efectivo y 50% a crédito. Sólo coincidirían si el
100% de las ventas se realizaran al contado.
1
Tomando del presupuesto de ventas que había preparado para el Estado de Pérdidas y Ganancias proyectado
para el mismo período.
2
El empresario y el grupo de trabajo, de acuerdo a la experiencia, a las costumbres del mercado y a la política
de ventas de la pequeña empresa, estimaron que el 50% de las ventas se facturaran en efectivo.
3
Los cobros a clientes se estimaron de la siguiente manera: el primer trimestre corresponde a las ventas a
crédito del período anterior, de acuerdo a las políticas y experiencias del cobro que se describieron con
anterioridad. El cobro del segundo trimestre corresponde al 50% de las ventas del primer trimestre que se
hicieron a crédito, y que se estimó que se recuperarían en noventa días de acuerdo a la política y experiencia
de esta empresa. Lo mismo sucede con el tercer trimestre y el cuarto trimestre.
4
En esta empresa específicamente no existía ningún otro ingreso.

2. Egresos
El empresario y su grupo de trabajo cuenta con los presupuestos de costo y
gasto de fábrica y el presupuesto de gastos generales que elaboraron para el
Estado de Pérdidas y Ganancias Proyectado. Para efectos de identificar los
egresos trabajaremos por separado el estado de egresos de efectivo de
fabricación y después los egresos por gastos generales.
Egresos de Efectivo por Gastos de Fabricación

El grupo de trabajo y el empresario cuentan con el presupuesto de costo y
gasto de fabricación que prepararon para el Estado Proyectado de Pérdidas y
Ganancias el cual es el siguiente:
PRESUPUESTO DE COSTOS Y GASTOS DE FABRICACION1/

PROYECTADO
TRIMESTRE
Costos I II III IV
Mano de Obra 160 190 326 570
Materia Prima 320 380 652 1,040
Subtotal Costo 480 570 978 1,610
Gastos
Sueldos 15 15 15 15
Depreciación 20 20 20 20
Materiales 25 25 25 25
Combustible 50 70 90 120
Luz 6 6 6 6
Agua 4 4 4 4
Papelería y Otros 8 8 8 8
Subtotal Gastos 128 153 198 233
Total 588 703 1,156 1,823
1/
Con base en el Presupuesto de ventas.

El empresario y su grupo deben de preguntarse:
9 ¿Los pagos de la mano de obra se efectúan cuando se da el gasto?
9 ¿Cuáles son las políticas de crédito para la compra de materia prima y otros
materiales?
9 ¿Cuál es el saldo de cuentas por pagar y cuándo debe efectuarse el pago?
9 ¿Los pagos de sueldos, luz, agua, cuando se efectúan en la misma fecha del
gasto o después?
9 ¿Es necesario comprar una máquina o herramientas durante este período?
9 ¿Existe algún otro desembolso por alguna inversión adicional para mantener la
capacidad productiva de la planta?
Después de contestar estas preguntas el grupo debe proceder a realizar el cuadro de

egresos, este se realiza con base en el presupuesto de costos y gastos de fabricación
y las siguientes políticas que se obtuvieron de las respuestas a las preguntas
descritas anteriormente:
a. Todos los gastos de fabricación y mano de obra se pagan en efectivo al finalizar

el período en que se efectúan con excepción de la depreciación por el cual nunca
se efectúa ningún desembolso de efectivo.
b. La materia prima se compra con tres meses de anterioridad al contado.
c. El saldo de las cuentas por pagar es cero ya que todo se compra al contado.
d. Es necesario invertir $500 en el tercer trimestre para el reemplazo de una

máquina, este pago se efectuará en el mismo período.
Con esta información el grupo de trabajo de la empresa MAR, S.A. puede elaborar el
cuadro de egresos de fabricación:

Cuadro No. 2
EMPRESA MAR, S.A.
Egresos Esperados de Fabricación
TRIMESTRE
Egresos I II III IV
Mano de Obra1 160 190 326 570
Materia Prima2 380 652 1,040 352
Sueldos3 15 15 15 15
Depreciación4
Materiales3 25 25 25 25
Combustible 50 50 50 50
Luz3 6 6 6 6
Agua3 4 4 4 4
Papelería y Otros3 8 8 8 8
Cuentas por Pagar
Inversión en Equipo5
Total de Egresos 648 970 2,014 1,100
1
El pago de la mano de obra se efectúan cuando se da el gasto. Por lo cual es igual al rubro de mano de obra del
presupuesto del costo y gastos de fabricación.
2
La empresa compra al contado la materia prima, pero la realiza con tres meses de anterioridad de acuerdo a las
necesidades futuras. Por esta razón en el primer trimestre del Flujo de Caja Proyectado aparece el gasto en
materia prima del segundo trimestre del Presupuesto de Gastos, lo mismo sucede con el segundo y tercer
trimestre del flujo de caja proyectado, en ellos aparece el tercer y cuarto trimestre del presupuesto de gastos. El
egreso que aparece en el cuarto trimestre fue estimado por el grupo de trabajo de la empresa MAR, S.A.
mediante el cálculo del gasto para el quinto trimestre proyectado, el cual se deberá comprar en efectivo con 3
meses de anterioridad o sea en el cuarto trimestre.
3
En este ejemplo el gasto y el pago en efectivo ocurren en el mismo momento.
4
Como la depreciación es un gasto que no genera un desembolso de efectivo, por lo tanto es cero.
5
La compra de una maquinaria o equipo no es un gasto sino una inversión, que genera desembolsos de efectivo
y es lo que nos interesa incluir en el flujo de caja.

Egresos por Gastos Generales

El empresario y su grupo debe preguntarse: Antes de elaborar el cuadro de egresos,
lo siguiente:
9 ¿Los pagos de los gastos generales se efectúan cuando se da el gasto?
9 ¿Es necesario alguna inversión en mobiliario o equipo de oficina?
9 ¿Cuando hay que realizar los abonos de los préstamos?
9 ¿Cuándo se pagan los impuestos, en qué fecha?
9 ¿Los socios van a recibir algún préstamo o pago de dividendos cuándo y por qué
monto?
El empresario y su grupo cuentan con el presupuesto de gastos generales que fueron

preparados para la elaboración del Estado de Pérdidas y Ganancias, el cual es el
siguiente:
PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES PROYECTADO

Empresa MAR, S.A.
1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim
Gastos de Ventas $ $ $ $
Sueldos 15 15 15 15
Comisiones 20 30 45 60
Otros Gastos 8 8 8 8
Subtotal 43 53 68 83
Gastos de Administración y Contabilidad
Sueldos 25 25 25 25
Alquileres 50 50 50 50
Papelería y Suministros 4 8 8 12
Depreciación 10 10 10 10
Subtotal 85 93 93 97
Gastos Financieros
Intereses 8 7 6 5
Subtotal 8 7 6 5
TOTAL 140 153 167 185
Después de que el grupo de trabajo contestó las preguntas puede proceder a realizar el
cuadro de egresos de gastos generales. Estas repuestas son con base en la experiencia
de años anteriores y a las políticas establecidas por el mismo grupo de trabajo.

En este ejemplo el grupo respondió:
a) Los gastos generales deben incluirse como egresos en el período que se realicen con
excepción de la depreciación que no genera egresos de efectivo.
b) No es necesario ninguna inversión en mobiliario o equipo de oficina.
c) La amortización de préstamos es por $ 50 y debe hacerse en el tercer trimestre.
d) Los impuestos se deberán cancelar en el primer trimestre de cada año, el pago es de

$ 3,125.
e) Los socios no van a recibir préstamos pero si dividendos por la suma de $ 100 el
tercer trimestre.
Con esta información que el mismo grupo de trabajo de MAR, S.A. elaboró lo
siguiente:
CUADRO # 3
EGRESOS ESPERADOS POR GASTOS GENERALES
1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim

Egresos $ $ $ $
Sueldos (Ventas) 15 15 15 15
Comisiones 20 30 45 60
Otros Gastos 8 8 8 8
Sueldos (Admon.) 25 25 25 25
Alquileres 50 50 50 50
Papelería y Suministros 4 8 8 12
Intereses 8 7 6 5
Amortización 50
Impuesto de Renta 3,125
Dividendos 100
Total Egresos 4,455 143 307 175
1 De acuerdo a la experieancia y a las políticas de la empresa los desembolsos se efectúan en el mismo período
que el gasto.
2 Este rubro de amortización o pago de deudas no aparece en el Estado de Pérdidas y Ganancias porque no es
un gasto pero sí debe incluirse en el flujo de caja.
3 El (os) impuesto (s) deben incluirse en el flujo de caja en la fecha que se realiza el pago.
4 Los dividendos no se incluyen en el Estado de Pérdidas y Ganancias pero si se deben incluir en el flujo de
caja por ser un desembolso de efectivo.

Hasta aquí tenemos casi completa la información para mostrar el Flujo de Caja.
El empresario y su grupo de trabajo deben con base a la experiencia de años
anteriores y a sus conocimientos de las necesidades futuras determinar o
establecer un mínimo de efectivo en caja. Inmediatamente determinada la caja
mínima, podemos proceder a montar el flujo de caja.
A la sumatoria de los ingresos (Cuadro No.1), se le restan la sumatoria de los

egresos (Cuadro No.2 y 3) y a la diferencia neta se le resta el mínimo de caja en
el primer período. Si el resultado es negativo significa que la empresa va a
requerir fondos adicionales de efectivo para cubrir las operaciones programadas.
FLUJO DE CAJA
EMPRESA MAR, S.A.
1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim.
1
Ingresos totales 2,800 1,750 2,580 4,480
2
Egresos totales 5,103 1,113 2,321 1,275
3
Diferencia (2,303) 637 259 2,215
4
Caja Mínima ( 50)
5
Caja Inicial 140
Exceso o Necesidad de Fondos (2,203) 637 259 2,215
Acumulado (2,203) (1,566) (1,307) 908
En este ejemplo se puede observar una diferencia cuantiosa de efectivo para el

primer trimestre del año programado, posteriormente las operaciones del negocio
generan el suficiente efectivo para cubrirlo totalmente en el 4 trimestre de ese
mismo año. Lo anterior le permitirá al empresario tomar las decisiones
necesarias para cubrir este faltante de efectivo en el primer trimestre del año
proyectado, ya sea mediante solicitud de un préstamo a otros cambios en las
políticas de crédito de la empresa.
Si el flujo se hubiera realizado por el período de un año (no trimestral), el grupo

de trabajo no hubiera detectado la necesidad de efectivo en el primer trimestre
del año proyectado. De ahí la importancia de descomponer el flujo de caja en los
períodos más pequeños, ya sean semanas o meses.
1
Viene del total de ingresos del Cuadro No. 1
2
Viene de la suma del total de egresos de Cuadro No. 2 y Cuadro No. 3
3
Es el resultado de la resta de los ingresos menos egresos.
4
Estilmado de acuerdo a la experiencia por el empresario y su grupo de trabajo.
5
El saldo de efectivo que la empresa tiene en Caja y Cuentas Corrientes en el período anterior al proyectado.

NOTAS SOBRE EL PRONÓSTICO FINANCIERO:
En notas precedentes sobre movimiento de fondos y análisis de las razones entre las operaciones
fueron presentadas con el objeto de evaluar la ejecutoria pasada de una empresa comercial. Se puso de
relieve que las acciones y los resultados del pasado, básicamente, eran solo guías para el análisis y que el
funcionamiento que se esperaba en el futuro y su realización práctica eran los criterios reales para éxito,
para el valor del crédito y para el mérito de la inversión.
En vista de estas consideraciones, una tarea importante del gerente o del analista es la del
pronóstico financiero, el cual, en términos más simples, no es sino una proyección sistemática de los
acontecimientos y las acciones que se esperan de la gerencia en forma de programa, presupuestos e
informes sobre estados de cuentas. En este proceso, las estadísticas del pasado, las razones financieras,
las relaciones y los movimientos de fondos así como las condiciones económicas que se prevén futuras,
se combinan y se arreglan en un plan de trabajo para el período deseado. La utilidad de este tipo de plan
se ve mejor cuando se consideran las diversas esferas en que es aplicable; el pronóstico se convierte en
la base del pensamiento coordinado sobre el futuro y reduce las decisiones de emergencia y las
sorpresas; puede emplearse para determinar estándares de trabajo, a fin de medir y regular las decisiones
colectivas y separadas en las diversas partes de la compañía; puede emplearse para ver con anticipación
las necesidades financieras que se presentarán o los efectos financieros de políticas nuevas o cambiantes.
Forma también una buena base para discutir las necesidades de fondos con posibles prestamistas.
I.- Estados Pro-Forma de Operaciones y Balances Generales:
La expresión más familiar de la actividad de pronóstico comercial es un grupo de estados Pro-

Forma (hipotéticos, adelantados) que consiste en un estado de las operaciones (ingreso) para el período
de estudio y un balance general hasta el fin del período. No existe un código rígido de reglas para formular
los Estados Pro-Forma, puesto que se necesita sentido común y buen juicio para equilibrar las
consideraciones prácticas así como el grado de exactitud que se requiere frente a la mano de obra y el
tiempo necesario para el proceso. En algunos casos, se dispone de cifras válidas y precisas sobre las
actividades futuras; en otros casos, los mejores datos obtenibles se basan en suposiciones intuitivas. A
falta de información más específica, a menudo es necesario suponer simplemente que una relación del
pasado, expresada como una razón, puede proyectarse con validez al futuro inmediato.
En otros casos, está justificado emplear formas de enfoque estadístico complejo a fin de obtener
cálculos para el trabajo del futuro. Como ilustración, más adelante se utiliza un enfoque generalizado para
presentar la preparación del Estado Pro-Forma.
A).- Un Estado Pro-Forma de las operaciones se hace a base de un cálculo de las ventas que se
esperan para el período que se está pronosticando. La base para este cálculo puede variar desde
suposiciones hasta cálculos económicos profesionales, investigación del mercado y análisis detallados de
la situación de la competencia. Cualquiera que fuese el orígen, el gerente financiero debe dar debida
atención a lo verosímil que sea la cifra que él pone en el estado de operaciones. En muchos casos, si el
período en cuestión es largo, un detalle por meses y semanas de las ventas que se esperan puede ser útil
para pronosticar, entre otras cosas, el nivel del inventario o existencias y las cuentas por cobrar, como se
indicará más tarde.

Después se deriva un Cálculo Pro-Forma del costo de las mercaderías vendidas (costo de ventas).
Aquí el gerente puede emplear un análisis simple de los datos de las operaciones del pasado, obtener un
porcentaje de ventas razonablemente exacto como para reflejar la eficiencia actual de las operaciones, los
costos que se esperan y las tendencias u orientaciones de los precios. Así, puede usar una cifra como
65% o 75%, o cualquier magnitud que pueda surgir de un análisis del pasado y del futuro.
Un enfoque más detallado sería examinar independientemente cual componente de la sección de

costo de mercaderías vendidas estaría en relación al total de ventas. En el caso de una firma de compra y
venta de mercadería esta interrogante se responde con relativa rapidez mediante un examen de los
precios y de las utilidades obtenidas en los varios productos con que trabaja la firma. En una firma
industrial, la contabilidad de costo de producción hace el análisis más complejo. El objetivo básico aquí
es tomar el costo de las operaciones de producción previstas en el período (basado en programas y
presupuestos de operaciones) de acuerdo con los materiales empleados, el costo de la mano de obra y el
costo de gastos indirectos y determinar qué parte de esta producción, si en verdad se usó, fue usada para
aumentar las existencias de productos acabados, o si se produjo menos de lo que se vendió, lo que
significaría una reducción en las existencias de productos acabados.
En otras palabras, si los planes para las operaciones se hacen para aumentar o reducir las
existencias de productos acabados, los costos cargados a las ventas al período deben ser menos o más
que los costos de producción empleados en el período. Algunos llegan a calcular ésta asignación
ajustando todos los costos de producción de acuerdo con la diferencia entre las existencias iniciales de
productos acabados y las existencias finales planeadas o calculadas de productos acabados1. En este
proceso un programa de producción por unidad puede ser útil, junto cálculos de costos por unidad. Otros
simplemente determinan los costos planeados por unidad y multiplican éstos por el número de unidades
que se espera vender, para obtener el costo de las ventas. Surgen factores de complicación en los
métodos de determinar el costo de las existencias, cambios de nivel de precio y la proporción de costos
fijos en el cuadro global de costo de una compañía. El último puede adquirir importancia si se esperan
grandes cambios en los volúmenes de las operaciones, puesto que los costos de unidades de productos
serían afectados por los costos fijos que no han cambiado.
En la práctica son de gran ayuda los programas detallados y los datos base de las operaciones, el
uso del material, la asignación o costo de mano de obra y los gastos indirectos, así como el análisis de
inventario, en el proceso de cálculo de costo de las mercaderías vendidas. Si no hay estos datos, como
sucede habitualmente en el caso del investigador, ajeno a la compañía, los cálculos generales deben
considerarse suficientes. Los otros costos del Estado de las operaciones plantean un problema un poco
menos difícil. Los costos de ventas se cargan generalmente al período en el cual se han hecho esos
gastos. En consecuencia, un cálculo de la actividad futura de ventas y costos tomados de los planes de
promoción, honorarios de mano de obra, obligaciones de publicidad, etc., pueden colocarse en el estado
de las operaciones.
1
Los aumentos que representan cantidades para completar existencias se restan, mientras que las reducciones que
representan disminuciones de las existencias se suman.

A menudo la proporción pasada del gasto de venta frente a las ventas es una guía suficientemente
segura. En forma similar, los gastos indirectos y administrativos, pueden tomarse como porcentajes de
ventas de la experiencia pasada o como cálculos absolutos en dólares de los presupuestos detallados
preparados por separado. En ambos casos, sin embargo, la relación de las partes fijas y variables de estos
gastos debe recordarse, si se prefiere tomar una cifra simple de porcentaje de ventas. Los grandes
cambios en el volumen de las operaciones pueden conducir a cambios menos que proporcionales en estos
gastos. Se pueden calcular otros ingresos y egresos tales como interés, alquiler, etc., por el tamaño que
se espera que tengan las inversiones u obligaciones. El impuesto a la renta puede calcularse a base de las
regulaciones tributarias, a un simple coeficiente del 50% puede ser suficientemente exacto. Los pagos de
dividendo u otras disposiciones de utilidades pueden usualmente predeterminarse bastante bien. Esto nos
trae a la terminación del Estado Pro-Forma de Operaciones (véase ejemplo subsiguiente), preparado a
base de muchas suposiciones, esperanzas y previsiones, pero que representan un cálculo razonable de
ingresos, costos, egresos y ganancias, impuestos y otras magnitudes de interés financiero que se esperan.
B).- La construcción del balance Pro-Forma se basa parcialmente en la información que se presenta en
el estado de las operaciones así como en los programas y presupuestos, si los hay, que apoyan a ese
informe. En esencia, es un pronóstico de los movimientos de fondos que se espera, y cada cuenta del
balance es examinada independientemente y pronosticada de acuerdo con esto. Empezando con el
balance de caja, el gerente financiero o analista puede suponer un nivel mínimo conveniente para el fin del
período, o puede establecer cualquier cantidad que quiera tener a mano. Esta flexibilidad en pronosticar la
cantidad de dinero en efectivo es característica de gran parte del proceso de elaboración de los Estado
Pro-Forma, que son reflejos de políticas futuras. Más adelante volveremos a la cuenta de caja, ya que se
demostrará que eventualmente debe llegarse a un balance entre los usos pronosticados y las fuentes de
fondos pronosticadas.
Ejemplo de un Estado Pro-Forma de Operaciones

Compañía ABC - Para el Trimestre que termina al 30 de Septiembre de 1990
Ventas 175,000 Basado en el Presupuesto de ventas de 40,000.00 en Julio,
65,000.00 en Agosto y 70,000.00 en Septiembre.
Costo de Ventas2
Basado en la experiencia: 40 % de las ventas.
Materiales 70,000
Mano de Obra 35,000 Basado en la experiencia: 20 % de las ventas.
Gastos indirectos 32,500 Basado en la experiencia: 23,6 % del costo de mercaderías
137,500 vendidas.
Ganancia total 37,500
Gastos de ventas 16,000 Basado en el presupuesto para 3 meses.
Gerencia & Administración 15,000 Basado en la experiencia: 6,250.00 de costo fijo, más gastos
31,000 variable de 5 % de ventas.
Ganancia de Operación 6,500
Interés 500 Basado en obligaciones pendientes al 5 %.
Ganancias antes 6,000
de impuestos Basado en un tipo de impuesto del 30 % (ganancia neta inferior a
Impuesto a la Renta 1,800 25,000.00)
Ganancia neta 4,200
Dividendo 2,000 Basado en la política de dividendos.
Ganancia neta a
Ganancia neta a retenerse véase balance Pro-Forma.
Superávit ganado 2,200
2
El costo de ventas puede también deducirse del uso calculado de materiales, el costo de la Mano de Obra y los costos de
gastos indirectos para el período, adjuntando este total por el cambio entre existencias, iniciales y finales de productos
acabados y de la mercadería en proceso.

El balance de cuentas a cobrar debe tratar de reflejar la cantidad que deben a la compañía los
clientes al fin del período que se pronostica. Se puede utilizar el programa de ventas (presupuesto de
ventas) que él empleó para el Estado Pro-Forma de Operaciones o se puede volver al análisis de razones
de operaciones en el pasado. Con suposiciones válidas, cada método debe dar como resultado una
aproximación práctica de las futuras cuentas a cobrar. En el método anterior el gerente de finanzas puede
estudiar las ventas a crédito calculadas y los cobros calculados de estas cuentas, empezando con balance
de cuentas a cobrar basado en el detalle de los cobros que espera, substraídos de las ventas a crédito en
una base de día a día, de semana a semana, o de mes a mes. Para este objeto es útil tener un pronóstico
detallado de ventas. En el último método, puede simplemente suponer que al fin del período, algunas
cuentas a cobrar tomadas por día, estarán pendientes, basado en las esperadas políticas de crédito y el
éxito en los cobros.
El empleo de este método sin cautela tiene el riesgo de obscurecer las grandes fluctuaciones en
las ventas. Esto puede causar una subestimación o sobreestimación en el estado de las cuentas a cobrar.
Ambos enfoques, por supuesto, se basan en una suposición acerca de la futura cualidad de la cuentas de
los clientes.
Las existencias pueden calcularse, en forma similar, sobre la base de coeficientes del movimiento
de las mercaderías u otras relaciones, por un lado, o mediante cálculos cuidadosos de compra, producción
o venta, o más bien del calendario de estos procesos, por otro lado. La selección de la razón o relación
adecuada dependerá de una interpretación de los datos de las pérdidas y ganancias en el pasado, junto
con un examen de las políticas a seguirse en el futuro. El uso de calendarios o programas, implica en
principio un análisis de las adiciones a los balances iniciales de inventario, tales como compras de
materiales o mercadería y producción de artículos, y reducciones de estos inventarios o existencias a
través del uso o de la venta de los materiales y artículos. Usualmente se puede determinar un cuadro más
exacto mediante este último proceso, pero el trabajo adicional y los datos requeridos deben considerarse
en relación a la necesidad de este financiamiento adicional. Si se esperan bruscos ascensos y descensos
en las actividades durante el período, el método más detallado puede volverse necesario. Los pronósticos
incorrectos de inventarios o existencias pueden conducir a graves escaseces de mercaderías o artículos o
a una especie de crisis financiera.
Los activos fijos y los cambios en estas cuentas usualmente se determinan sin mucha dificultad,
puesto que los gastos para la planta y para equipo generalmente se planean con anticipación, mientras
que los esquemas de depreciación son relativamente fijos y predecibles. Otros activos, tales como gastos
pagados por adelantado, patentes, valor inmaterial, etc., pueden habitualmente predecirse con relativa
facilidad para el período de pronóstico, pero a menudo simplemente se supone que no habrá cambios, a
menos que haya información específica en sentido contrario. Desde el punto de vista de las obligaciones,
se pueden calcular las cuentas a pagar mediante el examen de las compras y los pagos hechos en el
período, o calculando las compras diarias que estarán pendientes al fin del período. Si no hay información
específica sobre uno de estos métodos, entonces el analista de afuera se ve forzado a seleccionar otra
relación histórica razonable, como la de las cuentas a pagar con el costo de las mercaderías vendidas o
costo de materiales, y lo aplica a cálculos futuros.

Los balances de obligaciones que se esperan pagar pueden predecirse con facilidad, puesto que
se conocen los calendarios de pagos. También los planes para préstamos específicos pueden
incorporarse con rapidez en el balance Pro-Forma. Como se verá más tarde, sin embargo, esta cuenta se
emplea a menudo como la cifra equilibrante ("plug"), para igualar activos y pasivos, especialmente si el
propósito del pronóstico Pro-Forma es apreciar la necesidad que se espera de fondos en préstamo, a base
de obligaciones a corto plazo. Las obligaciones acumuladas, si se analizan por componentes, pueden
estimarse en detalle determinando la pauta de pagos de salarios (por ejemplo, mensualmente,
semanalmente o diariamente), pagos de impuestos y obligaciones de intereses. Estas pautas pueden
entonces relacionarse a los datos del balance general Pro-Forma y se pueden determinar las
acumulaciones. También en este caso los cálculos pueden hacerse simplemente mediante el análisis de
razones.
Las obligaciones a largo plazo, los balances de acciones preferidas y de acciones comunes
pueden predecirse con facilidad, puesto que los cambios en estas cuentas dependen de los planes a largo
plazo para reunir o volver a pagar capital. El excedente de capital (superávit pagado) se determina
igualmente sin gran dificultad. Las utilidades retenidas, en el caso más simple, se predicen ajustando el
balance anterior para cualquier ganancia o pérdida indicada en el estado de ganancias y pérdidas Pro-
Forma y para los pagos previstos de dividendos, cancelaciones u otros ajustes a hacerse durante el
período.
Una vez que se han obtenido todos los componentes del balance general Pro-Forma se les pone
en la hoja del balance general y se añade según ésta (véase el ejemplo que sigue):
Ejemplo de Balance General Pro-Forma

ABC Corporation - Al 30 de Septiembre de 1990
Real - Junio 30 de 1990 Pro-Forma - Septiembre 30 de 1990

Caja. 11,000.00 10,000.00 Balance mínimo.
Cuentas a Cobrar. 42,500.00 70,000.00 Ventas de 30 días (último mes).
Inventarios. 51,000.00 63,500.00 Rotación anual 8,66 x
Activo corriente Total: 104,500.00 143,500.00 Adquisición planeada de 3,500.00 en Agosto
Activo Fijo. 94,500.00 98,000.00 1,000.00 por mes.
Depreciación Acumulada. 38,000.00 41,000.00
56,500.00 57,000.00
Otro Activo. 2,500.00 2,500.00 Supuesto el mismo nivel.
Activo total. 163,500.00 203,000.00

Cuentas a pagar. 36,000.00 39,000.00 Basadas en compras de 40 días.1
Documentos a pagar. 14,000.00 31,500.00 Cifra equilibrante (necesidad de fondos
adicionales 17,500.00)
Pasivo Acumulado. 12,500.00 14,300.00 Aumento en pasivo de impuestos (véase
estado de operaciones).
Pasivo corriente total. 62,500.00 84,800.00 Se espera préstamo de 10,000.00 más en
Deuda a largo plazo. 10,000.00 20,000.00 septiembre.
Acciones ordinarias. 30,000.00 55,000.00 Aumentarán 5,000.00 por venta de acciones
en Septiembre.
Utilidades retenidas. 41,000.00 43,200.00 Utilidad retenida para el período (véase estado
de operaciones en página 5; 2,200.00)
Activo y Pasivo Totales. 163,500.00 203,000.00

Es más probable que los totales de activo y pasivo no coincidan en el primer ensayo de hacer un
balance general Pro-Forma. La razón es simplemente que cada partida fue deducida independientemente
y de acuerdo con las políticas y las condiciones que se esperan en el futuro. Los movimientos de fondos
se supusieron sin relación a los débitos o créditos, o a fuentes y usos balanceados. El elemento
equilibrante puede ser ahora la cuenta de caja, o, si se ha establecido allí un balance conveniente, los
documentos a pagar (o cualquier otra cuenta del pasivo) para ver qué efecto tuvieron las expectaciones de
la gerencia sobre la disponibilidad de fondos o las necesidades de la empresa. Este cuadro se completa
así poniendo una "cifra equilibrante" que igualará el activo y el pasivo. Esta cifra puede ser positiva o
negativa, según los movimientos de fondos supuestos. Un balance de caja positivo o un balance negativo
de documentos a pagar representará un exceso de fondos sobre las necesidades previstas, mientras que
un balance de caja negativo o un balance positivo de documentos a pagar indicará la necesidad de
obtener fondos adicionales.
El estado de operaciones Pro-Forma y el balance general representan ahora la imagen o el cuadro

calculado completo de operaciones y la condición financiera al fin del período previsto. El uso principal de
estos estados consiste en valorar las necesidades de fondos o la evolución de la empresa en un lapso o
período de tiempo específico, su potencia o debilidad financiera, el efecto del desarrollo o reajuste, y el
efecto del cambio de las políticas comerciales con el transcurso del tiempo. Estos son generalmente de un
carácter y una forma familiares a la gerencia, y directamente comparables a los estados de las
operaciones del pasado. También presentan las relaciones futuras de activo, pasivo, ingresos, costos y
utilidades, y por esto pueden interpretarse, por ejemplo, de acuerdo con requisitos conocidos de crédito
como capital de trabajo mínimo, una cierta proporción corriente o razón de solvencia, restricciones de
débito versus saldo a favor y otras relaciones.
Los Estados Pro-Forma comparten también las desventajas, algunas de ellas, de los procesos
analíticos. A menos que el período previsto sea muy corto o a menos que el gerente financiero prepare
una serie de estados semanales o mensuales cubriendo el período, hay peligro de que los Estados Pro-
Forma, como resúmenes algo drásticos de transacciones y fluctuaciones individuales en el volumen de
operaciones, puedan obscurecer considerables necesidades de fondos o crisis financieras que puedan
existir entre las fechas de los balances. En este sentido el análisis Pro-Forma requiere decisiones respecto
a la elección de períodos y fechas para el análisis, en forma similar a aquellas del movimiento de fondos y
el análisis de las razones, como se señaló en las notas anteriores.
II.- Presupuesto de Caja:
En lugar de tratar de determinar los cambios de utilidades y de cuentas en un período dado, este
método, algo más limitado en magnitud, se refiere al pronóstico a base diaria, semanal o mensual de todos
los cobros y pagos en efectivo. A base de esto, se determinan los excedentes y déficits de caja,
subperíodo deseado y se añaden o substraen del balance de caja disponible al comienzo del período del
pronóstico.
Un total acumulativo corriente de estas adiciones y substracciones muestra cuando se ha

alcanzado el mínimo balance de caja (si lo estipula la política), cuando comienza la necesidad de
préstamos, cuando se necesita y cuando se puede hacer el reembolso o pago del préstamo. El pago está

indicado solamente, por supuesto, si hay suficientes fondos en efectivo durante el período previsto para
pagar un préstamo temporal. De otra manera, tal vez haya que extender el presupuesto de caja o que
aumentar el capital permanente para cubrir la diferencia.
En resumen, el presupuesto de caja es una lista temporal de ingresos y egresos de efectivo que
no se diferencia de un presupuesto personal y representa el intento de identificar los superávits o déficits
de efectivo, de manera que el gerente financiero pueda estar siempre seguro de tener suficiente dinero en
el banco para cubrir obligaciones adeudadas por la firma; igualmente, él sabrá cuando puede invertir
cualesquier superávits con utilidad.
La base para el presupuesto de caja está formada también en éste caso por los diversos cálculos
o calendarios de ventas, compras, producción, actividad de ventas, etc,. Sin embargo, se debe hacer
distinciones cuidadosas entre el tiempo de una venta a crédito, por ejemplo, y el tiempo de su cobro.
Mientras el Estado de Ingresos Pro-Forma reconoce las ventas cuando se hacen, (el método acumulativo
de contabilidad), no cuando se cobra, el presupuesto de caja reconoce solo cobros o ingresos, sea cual
fuese el período particular de ventas del cual proceden, así como solo reconoce pagos, sea cual fuese el
tiempo particular en el cual la obligación del gasto se creó. Asimismo; dentro del marco del presupuesto de
caja, un gasto no representa forzosamente un desembolso y, por tanto, talvez no aparezca, por ejemplo,
en el caso de la depreciación. En resumen, el gerente financiero quiere determinar con la ayuda del
presupuesto de caja cuándo puede esperar tener un cierto saldo en efectivo disponible y cuándo se
espera que haga desembolsos de la cuenta bancaria a fin de hacer pagos necesarios.
Así se debe reajustar los diversos presupuestos y calendarios previstos para mostrar la incidencia
de movimientos de caja, a diferencia del concepto más amplio de movimientos de fondos. Para este
propósito, se necesita un análisis del período de recaudaciones, condiciones de crédito, períodos de
acumulación, etc., para poder hacer las suposiciones apropiadas sobre el movimiento de caja que se
espera. Por ejemplo, si se puede suponer un período de recaudaciones de 30 días, es más fácil poner en
un presupuesto mensual de caja los ingresos de ventas a crédito del mes anterior; las ventas de Agosto
serían los ingresos de Septiembre. Si se supone un período de recaudaciones de 15 días, las ventas a
crédito de la mitad de Agosto se cobrarían en Agosto mientras la otra mitad se recibiría en Septiembre. Por
supuesto, esto supone un volumen uniforme de ventas durante el mes. Si se pueden hacer suposiciones
más detalladas a base de los datos, se pueden establecer pautas como " 50% de cobros en el mes de la
venta, 30% en el siguiente y 20% en el tercer mes”.
El mismo razonamiento se aplica a las compras, en las cuales los pagos son a menudo
espaciados en períodos de 10, 15 ó 20 días, o en cualquier otra forma conveniente. Las compras al
contado (y las ventas) se registrarán, por supuesto, en el mes en que se hayan hecho. El razonamiento
básico es simplemente poner en el período apropiado los pagos o cobros que pueden realizarse con
alguna certidumbre. Todos los demás ingresos y desembolsos se colocan en el presupuesto en el
momento en que tienen lugar.
El ejemplo siguiente sirve como ilustración:

Ejemplo de presupuesto de Caja
" ABC Corporation "
Para el trimestre terminado en Septiembre 30 de 1990
Datos en Bruto: Mayo Junio Julio Agosto Sept. Total

Ventas (crédito) 45,000 42,500 40,000 65,000 70,00.00 175,000
Compras (en cuenta) 27,000 27,000 24,000 27,000 30,000 81,000
PRESUPUESTO DE CAJA
INGRESOS
Recaudaciones (ventas del mes anterior: suponiendo un 42,500 40,000 65,000 147,500
período de recaudaciones de 30 días).
Producto de la venta de acciones ordinarias. 5,000 5,000
Producto de deuda adicional a largo plazo. 10,000 10,000
Entradas Totales 42,500 40,000 80,000 162,500
DESEMBOLSOS
Pagos por compras (a plazos de 1.1/3 meses; pagos hechos a 27,0003 25,000 26,000 78,000
los 40 días).
Egresos por Mano de Obra (plan de operación mensual). 10,500 11,500 12,500 34,500
Gastos indirectos (gastos en efectivo por mes). 10,000 10,500 11,000 31,500
Gastos de Ventas (gastos según presupuesto del 5,000 5,000 6,000 16,000
departamento de ventas).
Gastos Generales y Administrativos (según presupuesto 5,000 5,000 5,000 15,000
administrativo).
Pagos de Intereses (a hacerse en el mes de Septiembre). 500 500
Pago por Compra de Maquinaria (para el mes de Agosto). 3,500 3,500
Dividendos Pagados (para Septiembre). 2,000 2,000
Pagos Totales. 57,500 60,500 63,000 181,000
Entradas Netas (desembolsos). -15,000 -20,500 17,000 -18,500
Efecto acumulativo neto para Caja. -15,000 -35,000 -18,500 -18,500
RESUMEN CONSOLIDADO
Balance de Caja Inicial. 11,000 -4,000 -24,500 11,000
Entradas Netas (desembolsos). -15,000 -20,500 17,000 -18,500
Balance de Caja Final. -4,000 -24,000 -7,500 -7,500
Balance de Caja Mínimo. 10,000 10,000 10,000 10,000
Necesidad de Fondos (préstamo adicional). 14,000 34,500 17,500 17,500
Para mostrar el total de préstamos hechos por la compañía, se debe añadir el préstamo no pagado
al comienzo del período4 1 :
Necesidad de Fondos (préstamo adicional). 14,000 34,500 17,500 17,500
Préstamo Original. 14,000 14,000 14,000 14,000
Préstamos Requeridos. 28,000 48,500 31,500 31,500
3
Las compras en Agosto fueron 27,000.00; en Septiembre fueron 30,000.00. Pago por los 10 últimos días de Mayo y los primeros 20 días de Junio. Compras durante
los últimos10 días de Junio y todo Julio (un total de 40 días) todavía sin pagarse a fines de Julio.-
4
Véanse Balances Generales atrás.

Reconciliación del Presupuesto de Caja con los Estados Pro-Forma
a).- Necesidades de Fondos:
La necesidad de fondos adicionales es la misma en ambos casos: 17,500.00, como es la

necesidad total de fondos: 31,500.00. (Debe notarse cómo el presupuesto de caja revela una
necesidad intermedia máxima adicional de 34,500.00 y una necesidad total de fondos de
48,500.00 en Agosto, que se oculta por los Estados Pro-Forma).
b).- Costos de Ventas e Inventarios:
Inventario Inicial (balance Junio 30). 51,000.00

Añádase: Compras de materiales (datos en bruto), (presupuesto de caja). 81,000.00
Mano de Obra (presupuesto de Caja). 34,500.00
Gastos Indirectos (presupuesto de Caja). 31,500.00
Depreciación (Balance Pro-Forma). 3,000.00
201,000.00
Menos: Costo de Ventas (Estado Pro-Forma de Operaciones). 137,500.00
Inventario Final (Balance Pro-Forma, Septiembre 30). 63,500.00
(El Plan de Operaciones en el Presupuesto de Caja debe conformarse con el aumento o la

reducción del inventario y los pagos en efectivo por Mano de Obra y Gastos Indirectos deben ser
iguales a los gastos: de otra manera, la reconciliación debe tener en cuenta las acumulaciones).
c).- Gastos de Venta, Gastos Generales y Administrativos, Intereses, Impuestos, Dividendos y

Compra de Activo Fijo se reflejan igualmente en ambos lugares, también bajo la suposición de
que los Egresos en efectivo eran iguales a los gastos. Si esto no es verdad, hay que hacer ajustes
para las acumulaciones.
Los presupuestos de caja y los Estados Pro-Forma están íntimamente relacionados,

porque ambos se basan en la misma información básica. En cierto sentido, el presupuesto de caja
es subsidiario de los Estados Pro-Forma, puesto que aquél trata solo de una cuenta: Caja. Es
posible convertir la información sobre el presupuesto de caja en Estados Pro-Forma y viceversa, si
se conocen las suposiciones y si se puede determinar razonablemente la información sobre
partidas que no son en efectivo, como la depreciación. Sin embargo, es necesario tener el Balance
General al principio del período para hacer uso de las diversas cuentas en la determinación de los
balances finales.
Básicamente, el pronóstico en ambos sistemas es un resumen y una simplificación de los

miles de transacciones individuales que se espera que tengan lugar en el período que se
pronostica. Así, es de vital importancia seleccionar los intervalos de tiempo apropiados para los
cuales se planea, puesto que las fluctuaciones en las necesidades de fondos son de gran
importancia para el gerente financiero. La necesidad de seleccionar con cuidado el período y los
subperíodos de tiempo se intensifica si un negocio está relativamente escaso de fondos, para
evitar una situación embarazosa debida a una necesidad muy grave de hacer préstamos.

En este punto es preciso hacer una advertencia. Todos los métodos de pronósticos descritos aquí
están basados en cálculos, en el mejor conocimiento de lo que se puede esperar en el futuro. En
consecuencia, cualquier uso que se haga de estos pronósticos, sea para evaluación de las operaciones
internas, sea para investigación del crédito externo o análisis de inversión, no se deben considerar los
resultados como inviolables o fijos. Una agrupación de cálculos puede, en el mejor de los casos, ser una
aproximación de lo que realmente sucederá, porque la incertidumbre del futuro no puede reducirse más
allá de cierto nivel. Algunas veces una gama de operaciones previstas puede emplearse con ventaja para
pronosticar los mejores y los peores resultados posibles.
En vista de la incertidumbre de los sucesos futuros es también útil en muchos casos rehacer los
pronósticos con cambios en las cifras clave como niveles de inventario, balances de cuentas a cobrar o
volumen de ventas. Para economizar esfuerzo, se puede conservar mucho del esquema del pronóstico
original en este proceso, y a medida que mejora la técnica del analista, él puede fácilmente seguir la pista
del efecto de suposiciones diversas sobre las cifras claves, con poco esfuerzo adicional.
También el fenómeno común de "moderación" en los cálculos a menudo destruye el propósito de

pronosticar, o del pronóstico, como el mejor cálculo posible del futuro. Los datos prejuiciados bajo el
disfraz de una "actitud moderada" pueden dar como resultado una peligrosa sobreestimación o
subestimación de las cifras pronosticadas. Esto es muy inconveniente cuando no se expresa
explícitamente la magnitud del prejuicio, sino que, cosa común, es solo una suposición vaga de los
analistas o de quienes usan los datos. El insistir en cálculos honrados y el reconocimiento de que los
pronósticos no son "sagrados" o incambiables, sirven mucho para superar este problema esencialmente
administrativo.
La preferencia de un tipo de pronóstico en lugar del otro, o aún en el empleo simultáneo de ambos
métodos dependerá del propósito, de los datos suministrados y del tiempo y el esfuerzo de que se
disponga. En cualquier forma específica que se haga, el intento sistemático de hacer los mejores cálculos
y planes posibles, sujetos a revisión, es una función legítima y necesaria de la gerencia, función que es
especialmente bien acogida por los acreedores o inversores potenciales de la firma.
Referencias seleccionadas
a) American Management Association - Financial Management
Series No. 87, Budgetary Control and Financial Forecasting.
b) Hunt, Williams, and Donaldson, Basic Business Finance, Chapters 4 and 5
c) Robert W. Johnson, Financial Management, Chapters 4 and 5
d) Guthmann and Dougall, orporate Financial Policy, 3rd. ed., Chapter 18
e) Howard and Upton, Introduction to Business Finance, Part III.

Hampton Machine Tool Company1
El 14 de septiembre de 2013, el señor Jerry García, vicepresidente del Banco Nacional de San Luis estaba
considerando una solicitud de préstamo de un cliente establecido en una ciudad circunvecina. La compañía,
la Hampton, había solicitado la renovación de un préstamo vigente de un millón que originalmente se había
pensado que habría de pagarse el 30 de septiembre. Adicionalmente a la renovación del préstamo existente,
Hampton estaba solicitando un préstamo adicional por 350 mil para adquirir equipo, conforme lo planeado,
en el mes de octubre. Conforme los términos de solicitud de crédito de la compañía, ambos préstamos por
un valor de total de 1.35 millones se habrían de pagar a fines de 2013.
Desde que se constituyó la compañía en el año 1915 había logrado sobreponerse ante las severas
fluctuaciones cíclicas que caracterizaban a la industria manufacturera de máquinas-herramientas. Durante
el ciclo más reciente, la empresa había alcanzado máxima producción y rentabilidad durante mediados y
fines de la década de 1960. Dado que los principales clientes representaban los fabricantes de aviones
militares y los fabricantes de autos dentro de la región de San Luis, el éxito de la década de 1960 reflejaba
un mercado automotor muy fuerte y una tendencia de elevado gasto militar por razón de la guerra de Vietnam.
La época de auge durante la década de 1960 de la compañía persistió en los primeros años de la década de
1960 de la década de 1970. Pero a mediados de la década del 2000-2010, conjuntamente con el resto de la
industria de fabricantes de bienes de capital, experimentaron una fuerte baja en las ventas y en las utilidades.
Disminuciones inesperadas en la producción de autos dentro de las plantas de San Luis reflejó incrementos
subsecuentes en el precio de la gasolina, y la recesión de los años de 2008-2009. Las reducciones masivas
en el gasto público relacionado con la defensa, dentro del periodo posterior a la guerra del Golfo, tuvo un
impacto severo en el otro segmento de mercado de Hampton llegaron a los niveles más bajos a mediados
de la década de 2000 y los años inmediatos a 2012 mostraron una enorme recuperación de las ventas.
La recuperación de la empresa podría atribuirse a tres factores: en primer término, las ventas de aviones
militares se habían incrementado, lo cual reflejaba tanto un mercado de explotación en vías de expansión,
como una competencia menos intensa en el mercado nacional. En segundo término, aun cuando los
fabricantes de automóviles no se estaban expandiendo, este segmento del mercado se había al menos
estabilizado. Finalmente, las condiciones económicas adversas que habían prevalecido durante mediados
de la década de los 2000 habían cobrado vidas de muchos negocios dentro de la industria regional de bienes
de capital. Como consecuencia de ello, la participación en el mercado por Hampton se había incrementado
ya que muchos negocios con menor capital se habían visto obligados al retiro de la industria. La recuperación
de la compañía durante el año de 2012 se detuvo algo, ya que las ventas de la compañía estuvieron muy
por debajo de su capacidad. Sin embargo, teniendo un número elevado de órdenes de ventas pendientes de
sustituir, Hampton inició el año de 2013 esperando que pudiera ser el primer año que alcanzara su capacidad
de ventas, cifra no alcanzada desde el año de 2006.
Eran precisamente las políticas financieras conservadoras las que habían permitido que la compañía
sobreviviera dentro de la industria tan inestable como era la de bienes de capital. La compañía había
tradicionalmente mantenido una fuerte posición de capital de trabajo como colchón a cualquier incertidumbre
económica. Como resultado, la compañía no había tenido pasivos dentro de sus balances generales durante
los diez años anteriores a diciembre de 2012.
1 El caso original fue publicado en el libro “Casos de Finanzas” (1999).

En una reunión celebrada a principios de diciembre de 2012 el señor Benjamín G. López, presidente de la
compañía solicitó el primer préstamo de un millón con el fin de permitir la compra de las acciones de varios
accionistas inconformes. A pesar de que la compañía poseía algo de excedente de efectivo respecto a lo
requerido para las operaciones normales, tal excedente de efectivo no era suficiente para poder readquirir
las acciones. Por tanto, el señor López había solicitado al señor García un préstamo del Banco Nacional de
San Luis. El préstamo un millón se habría de obtener a fines de diciembre de 2012.
Hampton habría de efectuar pagos mensuales de intereses a la tasa de interés del 1 ½% mensual
(aproximadamente del 18% sobre una base anual) sobre el principal de la deuda que habría de vencer a
fines de diciembre de 2013. Como soporte de tal solicitud de crédito el presidente de la compañía habría
presentado un pronóstico de embarques mensuales para el año de 2013 (consultar el anexo 1), un balance
general con fecha del 30 de noviembre de 2012 (y que aparece en la primera columna del anexo 2), así como
la documentación de pedidos de ventas pendientes de surtir.
Por parte del banco, se consideró que la documentación presentada por la empresa era suficiente para que
se le pudiera aprobar su solicitud de crédito. Además, era bien sabido que Hampton normalmente mantenía
saldos elevados en el depósito bancario en el Banco Nacional de San Luis y además los administradores del
banco conocían al señor López bastante bien. Don Benjamín entonces tenía 58 años de edad y había
sustituido a su suegro como presidente de Hampton en el año de 1983. Era una persona muy respetada
dentro de la comunidad de los negocios y se le consideraba un ejecutivo muy trabajador y gran triunfador. A
mediados del mes de diciembre de 2012, el señor García había aprobado el préstamo de Hampton.
Hampton recibió el dinero del préstamo a fines de diciembre de 2012. El efectivo proveniente del préstamo
más $2 millones de efectivo excedente se emplearon para readquirir las 75 mil acciones de Hampton, cuyo
valor nominal de cada una era 10, de varios accionistas inconformes, pagando por estas acciones un costo
acumulado de 3 millones.
Después de que se otorgó el préstamo, el señor López regularmente le envió al banco estados de resultados
y balances generales que demostraban la posición financiera de Hampton. Para efectos de llevar a cabo el
análisis de la solicitud de crédito del señor López, el señor García centró su atención en la información
proporcionada en los anexos 1, 2 y 3. Al estudiar los estados financieros de Hampton el señor García recordó
que los términos de ventas de Hampton eran de neto 30 días.
Ocasionalmente algún cliente que hiciera un gran pedido habría que dar un anticipo que ayudara a Hampton
a financiar la construcción de las máquinas pedidas. Puesto que los productos de Hampton generalmente
eran fabricados a la orden, el periodo de construcción involucraba de 5 a 6 meses para algunos tipos de
máquinas más grandes y complejas. Después de terminarse la producción y embarcados los productos
considerando los anticipos efectuados por los clientes, Hampton reducía el importe de los anticipos de la
cantidad facturada a los clientes. Así mismo, el señor García sabía que la compañía compraba su material
conforme a los términos de neto 30 días.
En una carta al señor García, el presidente de la compañía había hecho una solicitud de prórroga del actual
préstamo de Hampton para liquidarse hasta concluir el año y además se habían solicitado $350,000 como
un préstamo adicional con el fin de financiar las compras de equipos. Este nuevo préstamo adicional se
necesitaría para fines de octubre y habría de liquidarse al finalizar el año, pero efectuando pagos mensuales
de intereses a la tasa de 1 ½% sobre el principal de la deuda. En su carta, el señor López comentó con
suficiente detalle la situación financiera de la compañía, la razón para que disminuyeran los embarques

reales para 2013 respecto a lo proyectado, así como del motivo para que existiera una acumulación de
pedidos pendientes de surtir. Además, el señor López señaló que consideraba que se podrían pagar ambos
préstamos en su totalidad para el 31 de diciembre de 2013. Tal carta se presenta completa en el anexo 4.
Aún cuando Hampton no necesitaría el préstamo adicional de 350 mil sino hasta fines del mes de octubre,
la fecha de vencimiento del actual pagare estaba aproximándose a su conclusión. Por lo tanto el señor García
tenía que tomar una decisión respecto a la solicitud del señor López.
Anexo 1
Embarques a precio de venta
(cifras en miles de dólares)
Período 1er Real 2do

pronóstico pronóstico
Dic-12 Sep-13
Enero-79 1,302 861

Febrero 1,872 672
Marzo 1,635 1,866
Abril 1,053 1,566
Mayo 1,293 873
Junio 1,479 1,620
Julio 1,488 723
Agosto 1,797 507
Total para ocho meses 11,919 8,688
Septiembre 1,299 2,163
Octubre 1,347 1,505
Noviembre 1,311 1,604
Diciembre 2,298 2,265

Anexo 2
Balances Generales
(cifras en miles de dólares)
2012 2013
Cuentas
30-Nov 31-Dic 31-Mar 30-Jun 31-Jul 31-Ago
Efectivo 2,520 491 505 1,152 1,678 1,559

Cuentas por cobrar, neto 1,245 1,863 1,971 1,893 1,269 684
Inventarios 2.601 2,478 3,474 3,276 3,624 4,764
Total de activos circulantes 6,366 4,832 5,950 6,321 6,571 7,007
Activos fijos, brutos 4,010 4,010 4,010 4,010 4,010 4,010
Depreciación acumulada 2,998 3,010 3,040 3,070 3,080 3,090
Activos fijos netos 1,012 1,000 970 940 970 920
Gastos pagados por adelantado 62 40 39 24 24 42
Activos totales 7,440 5,872 6,959 7,285 7,525 7,969
Documentos por pagar a bancos 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Cuentas por pagar 348 371 681 399 621 978
Pasivos acumulados 561 777 849 678 585 522
Impuestos por pagar1 150 74 373 354 407 479
Anticipo de clientes 840 1,040 1,040 1,566 1,566 1,566
Total de pasivos circulantes 1,899 3,262 3,943 3,997 4,179 4,545
Capital social común2 1,178 428 428 428 428 428
Superávit 4,363 2,182 2,588 2,860 2,918 2,996
Capital contable 5,541 2,610 3,016 3,288 3,346 3,424
Pasivo total y capital contable 7,440 5,872 6,959 7,285 7,525 7,969
1 Los pagos por impuestos incluyen en 2013: $ 75,000 que vencen el 15 de marzo se refieren a un pago
inferior de impuesto de 2012 respecto al apropiado, así como cuatro pagos iguales de $ 181,000 que
vencen los días 15 de abril, de junio, de septiembre y de diciembre para así estimar el pasivo de
impuestos de 2013 entendiéndose de que cualquier impuesto pendiente de pago de 2013 deberá
liquidarse el 15 de marzo de 2014.
2 Valor nominal $ 10

Anexo 3
Hampton
Estados de resultados
(cifras en miles)
Año fiscal que Ocho meses

termina 2013 que concluye
Cuentas
31/12/12 Dic-12 Ene Feb Mar Abril May Jun Jul Ago 31/08/13
Ventas netas 7,854 1,551 861 672 1,866 1,566 873 1,620 723 507 8,688
Costo de ventas1 5,052 1,122 474 369 1,362 1,137 567 1,197 510 276 5,892
Utilidad bruta 2,802 429 387 303 504 429 306 423 213 231 2,796
Gastos de venta y de administración 1,296 248 103 61 205 172 96 130 87 66 920
Gastos por intereses 15 15 15 15 15 15 15 15 120
Utilidad neta antes de impuestos 1,506 181 269 227 284 242 195 278 111 150 1,756
Impuestos sobre la renta 723 87 129 109 136 116 94 133 53 72 842
Utilidad neta 783 94 140 118 148 126 101 145 58 78 914
Dividendos 50 25 100 100
1 Incluye cargos por depreciación por $ 150,000 en 2012; $ 12,000 en diciembre de 2012 y $ 10,000 por mes en 2013

Anexo 4
12 de septiembre de 2013
Sr. Jerry García
Vicepresidente
Banco Nacional de San Luis
Estimado Sr. García:
Adjunto a la presente envío los estados financieros de la compañía al 31 de agosto. Si bien estos estados muestran que
nuestro saldo en efectivo es de $ 1,559,000 usted podrá observar que tenemos una obligación con un cliente por un
anticipo que hizo de $ 1,566,000 y esperamos surtir este pedido en los próximos tres meses. En relación con nuestro
documento por pagar de $ 1,000,000 que vence el 30 de septiembre, solicitamos renovarlo para pagarlo a fines de
2013. También deseamos obtener un préstamo adicional por $ 350,000 que deseamos obtener a fines de octubre para
liquidarlo a fines de año con intereses a la tasa del 1 ½ % mensual sobre el principal de la deuda. Este préstamo
adicional lo requerimos para poder adquirir cierto equipo que necesitamos. Al final del año, como lo podrá usted
constatar, esperamos tener suficiente efectivo disponible para poder liquidar nuestros adeudos con ustedes en su
totalidad.
Durante el mes pasado e inclusive por más tiempo hemos estado produciendo a nuestra máximo capacidad y esperamos
seguir a este nivel hasta concluir el presente año e inclusivo tiempo después. Al terminar el 31 de agosto, el total de
pedidos no surtidos ascendían a alrededor de $ 16,500,000 -aproximadamente el 90 % de la capacidad anual-. Deseo
enfatizar que éstos representan pedidos seguros de clientes respetables.
A pesar de nuestra acumulación de pedidos, nuestro programa o plan de embarques también ha sido afectado,
particularmente durante los últimos meses, debido a que hemos tenido que esperar a nuestros proveedores que nos han
fallado en el envío de mecanismos de electrónicos de control. Al 31 de agosto tuvimos siete máquinas con un costo
acumulado de $ 1,320,000, terminadas, excepto en lo que corresponde a la instalación de estos componentes
electrónicos. Los componentes finalmente se recibieron la semana pasada y nos permitirá terminar por completo varias
máquinas durante las próximas semanas. Después de esta reducción imperiosa en el inventario de productos en proceso
en alrededor de $ 1,320,000 el resto de nuestro inventario en proceso habrá de permanecer estable en el futuro
previsible por razón de nuestra capacidad de producción.
Nosotros compramos material prima por una cantidad superior a nuestras necesidades inmediatas durante los meses
de julio y agosto, para así estar seguros de cumplir nuestro pedidos que teníamos programados para fines del año.
Hemos acumulado alrededor de $ 420,000 de componentes más escasos por encima de nuestros niveles normales de
inventarios de materias primas. Estos $ 420,000 adicionales se habrán de utilizar para fines de año, lo cual traerá
nuestros niveles de inventarios de materias primas a niveles normales, respecto a la capacidad productiva. Puesto que
compramos por adelantado de esta manera, nosotros esperamos reducir nuestras compras de materias primas a
alrededor de $ 600,000 mensuales en cada uno de los cuatro meses restantes de 2013. Nuestros inventarios de
productos terminados son, por supuesto, casi nulos durante casi todo momento ya que embarcamos las máquinas en el
mismo día en que se termina su producción. Nuestro plan modificado de embarques es el siguiente:
(a precios de venta)
Septiembre 2,163,000
Octubre 1,505,000
Noviembre 1,604,000
Diciembre 2,265,000
7,537,000
Esta estimación de embarques incluye la orden por $ 2,100,000 de la General Aircraft Corporation. Ahora hemos
programado embarcar contra esta orden de la siguiente manera: es septiembre, $ 840,000; en octubre $ 840,000 y en
noviembre $ 420,000. Puesto que hemos obtenido un anticipo de $ 1,566,000 de General Aircraft sobre esta orden, no
se nos deberá nada sobre estos embarques hasta que tanto su crédito con nosotros por $ 1,566,000 se haya agotado.

Usted podrá observar la disminución en nuestros gastos acumulados. Conforme se lo mencioné a usted el mes pasado
en que nos visitó, hemos estado pagando comisiones vencidas a cada no de nuestros tres principales agentes vendedores
(quine4s además son importantes accionistas de la compañía). El año pasado cuando necesitamos dinero para redimir
parte de nuestro capital social, estas personas estuvieron dispuestas a que se pospusieran sus comisiones hasta en tanto
hubieran fondos disponibles. En el mes de agosto pagamos las comisiones atrasadas. Esto ha sido el motivo por el
cual han disminuido los pasivos acumulados, que al igual que los pagos anticipados normalmente no cambian mucho
de un mes al siguiente. Suponiendo que los pasivos acumulados y los gastos parados por adelantado se mantengan al
mismo nivel como al 31 de agosto, nuestros desembolsos mensuales para los demás gastos, aparte de los gastos por
interese y compra de materias primas, será alrededor de $ 400,000 mensuales.
Debido a condiciones económicas malas y nuestro deseo de conservar efectivo, hemos erogado poco en compras de
nuevos equipos en los últimos años y esto ha contribuido en algo para mantener la producción a la capacidad requerida
en el presente año. Consideramos que ya no debemos posponer el reemplazo de cierto equipo básico si habremos de
evitar un problema mayor en una época más inapropiada. Por tanto, nosotros pensamos que sea necesario comprar
equipo adicional con costo de $ 350,000 en el mes de octubre para mantener la eficiencia de la producción. El efectivo
que se obtenga del préstamo adicional que hemos solicitado lo habremos de usar a fines del mes de octubre para pagar
por este equipo. Este equipo tiene una vida estimada de ocho años, un valor de desecho neto de cero, y el precio de
compra por $ 350,000 habrá de depreciarse sobre la base de línea recta.
Nuestros especialistas en impuestos nos dicen que este equipo califica para ser incluido dentro del crédito fiscal por
inversiones de un 10 %. Sin embargo, estos ahorros en impuestos por $ 35,000 no habrán de afectar los pagos por
impuesto programados para este año. Estamos obligados a pagar $ 181,000 de impuestos el 15 de septiembre y
efectuado otro pago por igual cantidad el 15 de diciembre. Conforme mi buen entender, estos ahorros de crédito fiscal
por $ 35,000 habrían de reducir nuestro pasivo por impuesto y por ende el saldo de la cuenta de impuesto por pagar
que aparece en el balance general, y también habrá de aumentar las utilidades reportadas. Sin embargo, el impacto de
este ahorro en impuestos en los flujos de efectivo se habrá de resentir hasta el mes de marzo de 2014 que es la fecha
en que habremos de liquidar nuestros impuestos definitivos sobre las ganancias de 2013.
A pesar de ciertos cuellos de botella temporales que redujeron nuestros embarques, nuestras utilidades hasta la fecha
han sido bastante satisfactorias. Considerando que tenemos nuestro abastecimiento de materia prima y de componentes
satisfecho y que nuestra eficiencia habrá de ser la apropiada gracias al nuevo equipo que pensamos comprar, nos
sentimos más confiados en que podremos satisfacer nuestros pronósticos de embarques para el resto del año. Además,
las remesas que pensamos embarcar durante los próximos cuatro meses las haremos sobre una base rentable. Si bien
nuestras utilidades varían mucho según sean los bienes que embarcamos, nuestras estimaciones ingenieriles nos señalar
que esperemos obtener una utilidad antes de impuestos e intereses de alrededor de una 23 % sobre las ventas de estos
embarques. Inclusive, después de tomar en cuenta nuestra tasa de impuestos del 48 % y los intereses que tenemos que
pagar sobre nuestros documentos, el año de 2013 se perfila como una año muy bueno. Debido a estos buenos resultados
y considerando nuestra política conservadora de pago de dividendos a nuestros accionistas. Nuestros desembolsos por
dividendos en 2013 han seguido siendo bastante modestos, y queremos asegurarnos que aquellos accionistas que nos
apoyaron a nosotros el pasado mes de diciembre no hayan de sentirse tristes por tal decisión. Conforme estas
circunstancias, nosotros consideramos que un dividendo de $ 150,000 pagadero en el mes de diciembre es lo menos
que podemos hacer, tomando en cuenta nuestras elevadas utilidades y el gran apoyo que nos ha brindado nuestros
accionistas.
Si hubiere algo más que deseara saber, le agradecemos que nos llame o se comunique con nosotros.
Atentamente,
B.G. López
Presidente

PRONÓSTICO EN LOS NEGOCIOS1
Cuando los gerentes de organizaciones se enfrentan con la necesidad de tomar decisiones en una
atmósfera de incertidumbre, ¿qué tipos de pronóstico tienen disponibles? En primer término, se
deben clasificar los procedimientos de pronóstico de largo o corto plazos. Los pronósticos a
largo plazo son necesarios para establecer el curso general de la organización para un largo
periodo; de ahí que se conviertan en el enfoque particular de la alta dirección. Los pronósticos a
corto plazo se utilizan para diseñar estrategias inmediatas y que usan los administradores de
rango medio y de primera línea para enfrentar las necesidades del futuro inmediato.
También se podría clasificar a los pronósticos en términos de su posición en el entorno micro-

macro, es decir, según el grado en que intervienen pequeños detalles vs. grandes valores
resumidos. Por ejemplo, el gerente de una planta pudiera estar interesado en pronosticar el
número de trabajadores que requerirá en los próximos meses (un micropronóstico), mientras que
el gobierno está pronosticando el número total de personas empleadas en toda la nación (un
macropronóstico). De nuevo, los diferentes niveles de administración en una organización
tienden a enfocar diferentes niveles del entorno micro-macro. Por ejemplo, la alta dirección
estaría interesada en pronosticar las ventas de toda la compañía, en tanto que los vendedores
individuales estarían mucho más interesados en pronosticar su propio volumen de ventas.
Los procedimientos de pronóstico pueden también clasificarse de acuerdo con su tendencia a ser
más cuantitativos o cualitativos. En uno de los extremos, una técnica puramente cualitativa es
aquella que no requiere de una abierta manipulación de datos, solo se utiliza el "juicio" de quien
pronostica. Desde luego, incluso aquí, el "juicio" del pronosticador es en realidad el resultado de
la manipulación mental de datos históricos pasados. En el otro extremo, las técnicas puramente
cuantitativas no requieren de elementos de juicio; son procedimientos mecánicos que producen
resultados cuantitativos. Por supuesto, ciertos procesos cuantitativos requieren de una
manipulación de datos mucho más compleja que otros. Esta nota hace hincapié en las técnicas
de pronóstico cuantitativas, ya que es necesario un mayor entendimiento de estos útiles
procedimientos en la administración efectiva de las organizaciones modernas. No obstante,
debemos enfatizar de nuevo que junto con los procedimientos mecánicos y de manipulación de
datos, se deben emplear elementos de juicio y sentido común. Solo en esta forma se puede llevar
a cabo un pronóstico inteligente.
PRONÓSTICO MACROECONOMICO (el impacto del entorno en el pronóstico)
Por lo regular pensamos en los pronósticos en términos de pronosticar variables importantes para
una compañía individual o quizá para una parte de ella. En contraste, existe un creciente interés
en el pronóstico de importantes variables para la economía de una nación. Se ha realizado un
gran trabajo en la evaluación de este tipo de pronóstico económico global, denominado
pronóstico macroeconómico. Ejemplos que interesan a los gobiernos son el índice de
desempleo, el producto interno bruto y las tasas de interés del mercado bancario.
1
Extraído con adaptaciones del Profesor José María Buitrago, del libro Pronostico en los Negocios, quinta
edición, capítulo 1 por Jhon E. Hanke y Arthur Reitsh, ambos de la Eastern Washington University.
Managua, julio de 2014.-

PRONÓSTICO EN LOS NEGOCIOS
Por lo tanto, para cualquier analista que desee hacer un pronóstico financiero deberá tomar en
cuenta como el “entorno macroeconómico” afectará sus propias proyecciones, dado que una de
las principales dificultades para elaborar pronósticos precisos, consiste en los cambios
significativos (denominados volatilidad) en algún factor económico clave, el cual no está bajo el
control de la empresa. Entre tales factores se encuentran los cambios significativos en los precios
del petróleo, variaciones súbitas de la inflación, el ajuste del salario mínimo, las políticas
económicas de otros Estados que afectan la economía propia.
SELECCIÓN DEL METODO DE PRONÓSTICO
Hay que considerar varios factores en la selección de un método de pronóstico. Se debe

contemplar el nivel de detalle: ¿se requiere de un pronóstico de detalles especificos (un
micropronóstico)? o se necesita conocer el estado futuro de algún factor global o general (un
macropronóstico)? , ¿Se precisa el pronóstico de algún punto en el futuro cercano (un pronóstico
a corto plazo), o para un punto en el futuro distante (un pronóstico a largo plazo)? y, ¿hasta qué
grado son apropiados los métodos cualitativos (de juicio) y cuantitativos (de manipulación de
datos)?
La consideración que se impone en la selección de un método de pronóstico es la de que los

resultados deben facilitar el proceso de toma de decisiones de los administradores de la
organización (la gerencia). Por lo tanto, el requerimiento esencial no es que el método de
pronóstico comprenda un proceso matemático complicado o que sea lo último en complejidad.
En vez de ello, el método elegido deberá producir un pronóstico que sea preciso y comprensible
para los administradores, de modo que pueda ayudar a producir mejores decisiones, y siempre
considerar que, además, la utilización del procedimiento de pronóstico debe producir un
beneficio que exceda al costo asociado con su uso.
PASOS A SEGUIR EN EL PRONÓSTICO
Todos los procedimientos formales de pronóstico comprenden la extensión de las experiencias

del pasado al futuro incierto. De ahí la suposición de que las condiciones que generaron los datos
anteriores son indistinguibles de las condiciones futuras, con excepción de aquellas variables
reconocidas de manera explícita por el modelo de pronóstico. Por ejemplo, si se está
pronosticando el índice de desempeño de los empleados en el trabajo, usando sólo como
pronóstico la calificación obtenida por éste en su examen de admisión a la empresa, se asume
que el índice de desempeño en el trabajo de cada persona se afecta sólo por dicho examen.
Considerando que la suposición de pasado y futuro indistinguibles no se cumple, resultarán
pronósticos imprecisos, a menos que se modifiquen a juicio de quien pronostica.
La aceptación de que las técnicas de pronóstico funcionan sobre datos generados en sucesos
históricos pasados conduce a la identificación de cuatro pasos en el proceso del pronóstico:
1. Recopilación de datos.
2. Reducción o condensación de datos.
3. Construcción del modelo.
4. Extrapolación del modelo (el pronóstico en sí).

PRONÓSTICO EN LOS NEGOCIOS
El paso 1 sugiere la importancia de obtener los datos adecuados y asegurarse que son correctos.
Con frecuencia este paso es el mayor reto de todo el proceso de pronóstico y el más difícil de
controlar, ya que los pasos siguientes se efectúan sobre los datos, sean o no relevantes para el
problema en cuestión. Siempre que se hace necesario obtener datos pertinentes en una
organización, abundan los problemas de recopilación y control de calidad.
El paso 2, la reducción de datos con frecuencia es necesaria ya que en el proceso de pronóstico

es posible tener muchos o muy pocos datos. Algunos datos pueden no ser pertinentes al
problema, por lo que reducirían la precisión del pronóstico. Otros datos pueden ser los
adecuados, pero solo en ciertos periodos históricos. Por ejemplo, en el pronóstico de las ventas
de automóviles compactos podría desearse emplear solo datos de ventas de automóviles a partir
del embargo petrolero de la década de 1970, en vez de datos de los Últimos 50 años.
El paso 3, la construcción del modelo, implica el ajustar los datos reunidos en un modelo de
pronóstico que sea el adecuado para minimizar el error en el pronóstico. Entre más sencillo sea el
modelo, será mejor para lograr la aceptación del proceso por parte de los administradores que
toman las decisiones en la empresa. Con frecuencia se debe establecer un balance entre un
enfoque de pronóstico complejo que ofrezca ligeramente más precisión y un enfoque sencillo
que sea fácil de entender y ganar el apoyo de quienes toman las decisiones, de manera que lo
utilicen efectivamente. Es obvio que los elementos de juicio forman parte de este proceso de
selección.
El paso 4 consiste en la extrapolación en si del modelo de pronóstico, lo cual ocurre una vez que
se recolectaron y tal vez redujeron, los datos adecuados y que se seleccionó un modelo de
pronóstico apropiado. Es común que quien realizó el pronóstico revise la precisión del proceso
mediante el pronóstico de periodos recientes de los que se conocen los valores históricos reales.
Es entonces cuando se observan los errores de pronóstico y se resumen de algún modo. Ciertos
procedimientos de pronóstico suman los valores absolutos de los errores y pueden reportar esta
suma, o dividirla entre el número de intentos de pronóstico para obtener el error de pronóstico
promedio. Otros procedimientos obtienen la suma de cuadrados de los errores, que se compara
luego con cifras similares de métodos de pronóstico alternativos. Algunos procedimientos
también rastrean y reportan la magnitud de los términos de error sobre el periodo de pronóstico.
El examen de los patrones de error conduce con frecuencia al analista a la modificación del
procedimiento de pronóstico, el cual genera después pronósticos más precisos.
PAQUETES DE COMPUTO PARA PRONÓSTICOS

Los tres paquetes más populares actualmente utilizados en microcomputadoras son: Minitab,
Statical Package for the Social Sciences (SPSS de IBM) y el Statical Analysis System (SAS).
RESUMEN CONCLUSIVO
El propósito del pronóstico es reducir el margen de incertidumbre dentro del que se deben tomar
decisiones. El pronóstico debe ser técnicamente correcto y producir predicciones precisas, en un
entorno de costo/beneficio aceptable. Aún los métodos más precisos siempre presentarán
“errores” que tienen que ser considerados por los tomadores de decisiones.

Análisis de Sensibilidad y Escenarios como parte del análisis de Riesgo1
En esta nota se aborda de manera sucinta el análisis de sensibilidad, el análisis de escenarios en el
contexto de un análisis de riesgo para proyecciones financieras. Esta nota no está dirigida a presentar el
análisis de riesgo de una inversión o proyecto, aunque la metodología es aplicable, el propósito de esta
nota es establecer de manera básica como realizar estos análisis y conocer el riesgo implícito en tomar
decisiones financieras basadas en las proyecciones
Análisis de Sensibilidad. En el momento de tomar decisiones es necesario conocer algunos métodos

para obtener el grado de riesgo que representa una proyección, estimación o inversión. Existe una forma
de análisis de uso frecuente en la administración financiera llamada Análisis de Sensibilidad, que permite
visualizar de forma inmediata las consecuencias de una variable (digamos el precio) sobre otra variable
(i.e. el volumen de ventas). Un análisis de sensibilidad intenta evaluar el impacto que los datos de entrada
o de las restricciones especificadas a un modelo definido (llamemos a esto “supuestos”), en el resultado
final o en las variables de salida del modelo (Turban, 2001), esto es sumamente valioso en el proceso de
diseño de modelos financieros para proyectar flujos de caja, estados de resultados, etc.
El análisis de sensibilidad es una de las herramientas más sencillas de aplicar y puede proporcionar la
información básica para tomar una decisión acorde al grado de riesgo que se decida asumir o para
determinar la importancia de cierta variable (como por ejemplo la tasa de interés de un préstamo).
Generalmente se recurre a hojas de cálculo las que permitan realizar las variaciones a los supuestos
básicos de un modelo financiero en forma sencilla y práctica.
Ejemplo. Uno sencillo sería determinar el efecto que tiene en la cuota a pagar de un préstamo (variable de
salida o independiente), la tasa de interés que se pagará por el mismo (variable de resultado, o
dependiente). A continuación se muestran los resultados utilizando una hoja de cálculo, simulando para un
préstamo de US C$18,000 pagadero en tres cuotas anuales iguales, diferentes tasas de interés:
Al 9% Al 12% Al 18%
7,110.99 7,494.28 8,278.63
Los resultados se obtuvieron al cambiar la variable de
entrada (tasa de interés, ubicada en la celda B3 del modelo)
se obtuvieron los diversos resultados (monto de la cuota
nivelada, ubicada en la celda B4 del modelo).
Como conclusión de este ejercicio simple, podemos concluir
que, al duplicar la tasa de interés (una variación del 100%) se
produce un aumento del 16.4% en el monto de la cuota, a
este tipo de conclusiones conduce el análisis de sensibilidad.
Con la información del análisis de sensibilidad, del modo en
que esa cuota afecte, por ejemplo, el flujo de caja proyectado es como el tomador de decisiones
determinará cual es el “riesgo” de pagar o no el préstamo según la tasa de interés que se negocie con su
financiador.
1 La presente nota fue escrita por el profesor José María Buitrago S., CPA/MBA en base a diversos materiales disponibles y su
propia experiencia gerencial.
Managua, Julio de 2014.

Análisis de Sensibilidad y Escenarios como parte del análisis de Riesgo
Análisis de Escenarios. A pesar que el análisis de sensibilidad es muy útil para identificar las variables
“críticas”2 de una proyección (o proyecto), muchas veces las decisiones gerenciales son complejas y deben
revisarse a la luz de varios cambios simultáneos en las suposiciones del modelo. Cuando se analiza el
cambio en múltiples variables de entrada para analizar su impacto en una variable de salida, nos
encontramos en lo que se denomina “análisis de escenarios”. En el ejemplo citado arriba, digamos que
además de variar el volumen de ventas, usted decide también simultáneamente variar el precio de venta de
los artículos, el costo de producción y las comisiones de los vendedores, el efecto que todos esos cambios
tendrán en el monto del financiamiento, constituiría un análisis de escenarios.
La base para aplicar este método es identificar los posibles escenarios a los que se someterá el modelo
financiero desarrollado (ya sea para un flujo de caja, un estado de resultados o un proyecto de inversión),
generalmente se utilizan como básicos, los siguientes escenarios:
 Pesimista: Es el peor panorama que se puede esperar que afecte a las proyecciones, por ejemplo:
suben las tasas de interés, se reducen las ventas, los proveedores aumentan los precios, reducen los
niveles de crédito, etc.
 Probable (Normal, Esperado): Éste sería el resultado más probable que supondríamos ocurrirá con
las variables sensibles de nuestro modelo, basado en la información de mayor certeza posible. En
otras palabras es lo que el analista supone ocurrirá con el valor de las variables modeladas en la
realidad.
 Optimista: Este tipo de escenario es el más favorable para la empresa, en términos de proyección,
está basado en que siempre existe la posibilidad de lograr más de lo que se espera, el escenario
optimista normalmente es el que se presenta para motivar a los tomadores de decisiones a correr
riesgos.
No hay un procedimiento estándar para definir un conjunto de escenarios, la intuición y el juicio gerencial
del analista o formulador del modelo son claves para definir escenarios realistas y de interés para los
tomadores de decisiones.
Ejemplo. Continuando el ejemplo anterior con datos sencillos, podemos construir tres escenarios. El
pesimista sería que nos concedan el crédito a un año de plazo solamente al 18% de interés, el escenario
normal o esperado sería que consigamos 2 años al 12% de interés y el escenario optimista sería que
conseguimos tres años de plazo al 9% de interés. Los resultados de las cuotas pueden verse a
continuación:
Pesimista  Normal  Optimista 

21,240 10,650.57 7,110.99
En hojas de cálculo se pueden construir escenarios que permiten sustituir los valores de varias celdas
(hasta 32) al mismo tiempo3. Pueden crearse tantos escenarios como quieras y, a continuación,
compararlos sin tener que cambiar manualmente todos los valores.
2 Se considera una variable crítica a un modelo cuando un cambio en una variable de entrada, provoca un cambio mucho
mayor en una variable de salida, la cual generalmente es decisoria para el gerente.
3
http://www.gcfaprendelibre.org/tecnologia/curso/microsoft_excel_2010/el_analisis_de_hipotesis_en_excel_2010/3.do

Pasos para usar el administrador de escenarios de Excel
1. Ubica la ficha “Datos” y haz clic en el comando “Análisis Y si” (en la versión 2010 o en Análisis de
Hipótesis, en la versión 2013). Luego, selecciona la opción Administrador de escenarios.
2. Aparecerá el cuadro de diálolgo Administrador de

escenarios. Allí, debes hacer clic en el botón Agregar.
3. Verás que aparece el cuadro de diálogo Agregar escenario.

Allí, debes escribir un nombre para tu escenario en el
espacio en blanco correspondiente.
4. A continuación, haz clic en las celdas cuyos datos vayas a

cambiar. Luego, haz clic en el botón Aceptar ubicado en la
parte inferior del cuadro de diálogo.
5. Aparecerá el cuadro de diálogo Valores del escenario. Allí,

escribe los nuevos valores para las celdas que
seleccionaste y haz clic en el botón Aceptar.
6. Repita el proceso para crear los escenarios, una vez

finalizados, navegue por el Administrador de Escenarios y
vea los resultados al seleccionar cada uno de ellos haciendo
clic en Mostrar para ver cómo se modifica resultado de la
cuota:

Análisis de riesgo. En los negocios el riesgo y la incertidumbre son dos factores que se presentan con
frecuencia. Se define como riesgo toda posibilidad de ocurrencia de aquella situación que pueda afectar
negativamente el normal desempeño de una empresa, afectando su rentabilidad esperada, produciendo
“pérdidas financieras4”. Más concretamente se refiere a la variabilidad de los beneficios esperados por los
inversionistas.
Las proyecciones financieras se realizan precisamente para tratar de medir la variabilidad del rendimiento,
ventas, costos, etcétera y con ello “calcular el riesgo”. El riesgo considera que los supuestos de toda
proyección se basan en probabilidades de ocurrencia que se pueden estimar. Es decir, existen riesgos,
cuando los posibles escenarios con sus resultados se conocen y existen antecedentes para estimar su
distribución de frecuencia y hay incertidumbre cuando los escenarios o su distribución de frecuencia se
desconocen.
Existen en el mundo factores fundamentales que han contribuido al desarrollo de la gestión, medición, y el
control del riesgo financiero. Estos factores hacen evidente la necesidad y oportunidad que hay en la
actualidad para tener un control permanente del riesgo en el cual se está incurriendo al realizar una
inversión ya sea de corto o de largo plazo. Esta necesidad de avanzar en el estudio del riesgo ha motivado
el desarrollo de diferentes aspectos en los campos jurídico, financiero, económico y matemático, con el fin
de responder a las necesidades que en materia de estudio del riesgo tienen los mercados.
El primer factor que ha llevado al crecimiento tan acelerado en el estudio del riesgo durante los últimos
años es el alto nivel de inestabilidad económica en los mercados en los cuales operan las firmas,
especialmente para las economías emergentes. El segundo factor importante que ha estimulado el estudio
del riesgo en los mercados financieros es el crecimiento de las actividades de negociación. El tercer
aspecto que ha permitido el estudio del riesgo en las finanzas es el referente a los avances en la
tecnología, los cuales han facilitado no solo, obtener un mejor poder computacional, sino que también, se
han mejorado las velocidades en el uso de técnicas computacionales. Se ha avanzado en la cultura de la
información, ya que las empresas han comenzado a tomar conciencia acerca de la importancia de tener
bases de datos, esenciales para un posterior análisis del riesgo. Un manejo adecuado de esos factores, es
determinante y diferenciador a la hora de hacer análisis cualitativos y cuantitativos de las inversiones, no
sólo en los mercados de capitales, sino a cualquier nivel empresarial.
Otros aspectos del Riesgo Financiero. Otro concepto de este riesgo es el referido a las pérdidas en las
posiciones dentro y fuera del balance proveniente de movimientos adversos en los precios de mercado. El
Riesgo Financiero, también conocido como Riesgo de Crédito o de insolvencia, el riesgo financiero hace
referencia a la incertidumbre asociada al rendimiento de la inversión debido a la posibilidad de que la
empresa no pueda hacer frente a sus obligaciones financieras (principalmente, al pago de los intereses y la
amortización de las deudas). Es decir, el riesgo financiero es debido a un único factor: las obligaciones
financieras fijas en las que se incurre. Cuanto mayor sea la suma de dinero que una organización pública o
privada debe en relación con su tamaño, y cuanto más alta sea la tasa de interés que debe pagar por ella,
con mayor probabilidad la suma de intereses y amortización del principal llegará a ser un problema para la
empresa y con mayor probabilidad el valor de mercado de sus inversiones (el valor de mercado de la
compañía) fluctuará.
4 Entendidas para los propósitos de esta nota, como aquellas que representen un monto menor al esperado en cuanto al
rendimiento de la empresa, es decir, que aun habiendo ganancias contables éstas son menores a las esperadas o
insuficientes para compensar los riesgos que han asumido los tomadores de decisiones.

SUNSHINE TOY COMPANY
A principios de enero de 1973, el Sr. William Kincaid, Presidente y co-propietario de
Sunshine Toy Company, estaba considerando la propuesta de adoptar una producción
mensual nivelada para el año venidero. En el pasado, los programas de producción de la
compañía habían siempre sido altamente estacionales, reflejando la estacionalidad de
las ventas. El Sr. Kincaid se daba cuenta de que una producción nivelada podría traer
una marcada mejora en la eficiencia de producción, pero no estaba seguro de cuál
podría ser el impacto sobre otras fases del negocio.
Sunshine Toy Company era un fabricante de Juguetes plásticos para niños. Sus grupos
de productos incluían juegos de billar, automóviles, camiones, equipo; de construcci6n,
pistolas, cohetes, naves espaciales y satélites, instrumentos musicales, animales y
muñequitos. En la mayor parte de las categorías de productos, la compañía producía un
amplio rango de diseños, colores y tamaños. Las ventas en dólares de un producto en
particular habían variado a veces en un 30-35% de un año al siguiente.
La fabricación de Juguetes plásticos era un negocio altamente competitivo. La industria

estaba poblada de un gran numero de compañías, muchas de la cuales estaban
escasas de capital y de talento gerencial. Como los requerimientos de capital no eran
grandes y la tecnología era relativamente simple, era fácil para los nuevos
competidores entrar en la industria. Por otro lado, la competencia de diseños y de
precios era feroz, resultando en productos de corta vida y en una tasa relativamente
elevada de fracasos entre las compañías.
A veces una compañía podía adelantarse a la competencia diseñando un nuevo juguete

popular, con frecuencia de la variedad de los que se ponen de moda. Generalmente
tales artículos tenían márgenes muy altos hasta que los competidores podían ofrecer un
producto similar.
Por ejemplo, la introducción de juegos de lanzacohetes lunares que hizo Sunshine en

1967 había contribuido de una forma ¡importante a las utilidades de ese año. Sin
embargo, en 1968 once competidores habían mercadeado un producto similar y el
precio de fábrica de la oferta de Sunshine se derrumbó. En los últimos años, las
presiones competitivas sobre las empresas pequeñas se habían intensificado con el
aumento de un número de grandes fabricantes nacionales de juguetes, con recursos
financieros comparativamente amplios para emplear en programas elaborados de
desarrollo de de productos y de publicidad.
La Sunshine Toy Company había sido fundada en 1955 por el Sr.Joseph Ríchardson
después de haber sido dado de baja en el servicio naval. Antes de la Guerra de Corea,
el Sr. Richardson había estado empleado como gerente de producción en una gran
fábrica de juguetes plásticos. El Sr. Richardson y su anterior asistente el Sr. William
Kincaid, establecieron la Sunshine Toy Company con sus ahorros en 1955-.

Habiiendo sido originalmente una sociedad, la empresa se incorporó en 1956, tomando
el Sr. Richardson el 75% de las acciones de capital y el Sr. Kincaid el 25%. Este último
actuaba como gerente de producción y el Sr. Richardson, como Presidente, era
responsable de la dirección general de los asuntos de la compañía.
Después de una serie de enfermedades, la salud del Sr. Ríchardson se había debilitado
en 1970 y se habla visto obligado -a retirarse de la participación activa en el negocio. El
Sr. Kincaid había asumido la Presidencia en ese entonces. En 1971, había contratado al
Sr. James Hardy, graduado reciente de un prominente instituto técnico del este, como
gerente de producci6n. El Sr. Hardy había trabajado durante los veranos en la planta de
plásticos de una gran compañía de productos químicos diversificados y de este modo
tenía una familiaridad básica con los procesos de producción de plásticos.
Sunshine Toy Company habia experimentado un crecimiento relativamente rápido desde

su fundación y había gozado de operaciones rentables cada año desde l959. Las ventas
fueron de US$3 millones en 1972, y con la fuerza de un número de productos nuevos
prometedores, estaban proyectadas a ser de US$3.6 millones para 1973. Las utilidades
netas habían llegado a los US$ 86,000 en 1972 y se estimaban en US$108,000 en 1973,
bajo producción estacional, después de impuestos del 50%. Los Anexos 1 y 2
presentan los últimos estados financieros de la compañía. El costo de los bienes
vendidos había promediado el 80% de las ventas en el pasado y se esperaba que
mantuviera aproximadamente esa proporción para 1973 bajo una producción estacional.
De acuerdo a la experiencia de la compañía, se consideraba que se incurriría
uniformemente en los gastos de operación a lo largo de cada mes de 1973, fuera bajo
producción estacional o nivelada.
La expansión de operaciones había resultado en una posición de capital de trabajo algo

tirante para Sunshine Toy Company. El balance de efectivo de fin de año de
US$140,000 en 1972 era considerado como el mínimo necesario para las operaciones
del negocio. La compañía había obtenido periódicamente préstamos de su banco de
cuenta, -Hood Trust Company, bajo una línea de crédito no asegurada. A finales de
1972 existía un préstamo pendiente de US$294,000. Al Sr. Kincaid se le había
asegurado que el banco estaría dispuesto a extender una línea de crédito hasta de
US$850,000 en 1973, con el entendimiento de que el préstamo estaría completamente
pagado y "fuera de libros" por lo menos durante un período de 30 días durante el año.
Se cobraría interés a una tasa del 8% y cualquier adelanto por encima de US$850,000
estaría sujeto a negociaciones adicionales.
Las ventas de la compañía eran altamente estacionales. Más del 80% del volumen anual
en dólares se vendía usualmente durante agosto-noviembre. El Anexo 3 muestra las
ventas por mes para 1972 y las ventas proyectadas por mes para 1973. Las ventas se
hacían principalmente a grandes cadenas de tiendas de variedades y a corredores de
juguetes. Aunque la compañía exigía condiciones de pago al contado a 30 días, la mayor

parte de los clientes -se tomaban 60 días para pagar. Sin embargo, la experiencia de
cobranza había sido excelente.
Los procesos de producci6n de la compañía no eran complejos. El polvo plástico de

moldeo, la materia prima principal, se procesaba en prensas de moldeo por inyección y
se configuraba en las formas deseadas. Las formas plásticas se pintaban luego en
máquina de pintar de "carrusel". Los pasos finales en el proceso eran el ensamble de los
juegos y el empaque en cajas de cartulina o en bolsas plásticas. Típicamente, todas las
corridas de producción que se comenzaban se terminaban el mismo día, de forma que
no habla prácticamente ningún trabajo en proceso al final del día. Las compras
pagaderas al contado a 30 días se hacían semanalmente en las cantidades necesarias
Para la producción estimada de la semana siguiente. Las compras totales en 1973
estaban pronosticadas a ser de US$1 080, 000. La política de la compañía era la de
cancelar sus deudas comerciales rápidamente tan pronto como se vencían.
El Sr. Hardy, gerente de producción, pensaba que la compañía podría soportar

desembolsos de capital durante el año siguiente hasta por una suma igual a la
depreciación, aunque había advertido que el volumen proyectado para 1973 se
aproximaría a la capacidad total, del equipo de Sunshine.
La práctica de Sunshine Toy Company era la de producir en respuesta a los pedidos de

los clientes. Esto significaba que sólo se necesitaba una pequeña fracción de la
capacidad para cumplir con la demanda durante los primeros siete meses del año.
Ordinariamente, no más del 25-30% de la capacidad de fabricación se usaba -en
cualquier momento dado durante este período., -Los primeros pedidos cuantiosos para
el negocio de Navidad llegaban, alrededor de mediados de agosto. Para el resto del año,
la fuerza laboral se aumentaba enormemente, se trabajaban horas extra y se utilizaba
todo el equipo durante 16 horas al día. En 1972, los pagos, por sobre tiempo habían
llegado a ser de US$66,000. Siempre que fuera posible se hacían despachos el día en
que llegaba el pedido. -Por lo tanto, las-cifras de producción y ventas de cada mes
tendían, a ser iguales.
Igual que en el pasado, los balances generales proforma y los estados de ingresos,
basados en la suposición de una producción estacional, habían sido preparados para
1973 y presentados al Sr. Kincaid para su examen. Estos aparecen en los Anexos 4 y 5.
Habiendo experimentado una temporada de ventas en Sunshine Toy Company, el Sr.

Hardy estaba muy impresionado con los muchos problemas que surgían del método de
programación de producción de la compañía. _Los pagos por sobre tiempo reducían las
utilidades. La expansión estacional y la contracción de la fuerza de trabajo traían como
resultado dificultades en el reclutamiento y altos costos de capacitación y control de
calidad. La maquinaria permanecía ociosa durante siete meses y medio, y luego era
sujeta a un uso pesado. Los programas acelerados de producción durante la temporada
de máxima demanda traían como resultado cambios frecuentes en los ajuste de la

maquinaria. Surgía una confusión aparentemente inevitable en la programación de las
corridas de producción. Las corridas cortas de producción y los cambios frecuentes en
los ajustes causaban ineficiencias en el ensamble y en el empaque, -ya que los
trabajadores se encontraban con dificultades al volver. a aprender sus operaciones.
Por esta razón, el Sr. Hardy había apremiado al Sr. Kincaid que se adoptara una política
de producción mensual nivelada en 1973. Señalaba que los estimados de volumen de
ventas habían demostrado ser usualmente confiables en el pasado. Las condiciones de
Compra no se verían afectadas por la nueva programación de las compras.
La eliminación de los pagos de salarios de horas extra traería como resultado un ahorro
sustancial, estimado en US$80,000 en 1973. Es más el Sr. Hardy creía firmemente que
una producción ordenada traería un ahorro adicional significativo en mano de obra
directa, que llegaría a cerca de US$94,000. Una parte del ahorro sería contrarrestada,
sin embargo, por los mayores costos de almacenamiento y manejo estimados en
US$40,000 al año. El Sr. Kincaid especulaba sobre el efecto que la producción nivelada
pudiera tener sobre los requerimientos de fondos de la compañía en 1973. El asumía
que, excepto por las utilidades y las fluctuaciones en los niveles de inventarios, las
cuentas por cobrar, cuentas por pagar, entradas y salidas de fondos estarían
aproximadamente balanceadas. Para simplificar el problema, el Sr. Kincaid decidió
asumir que los porcentajes de margen bruto no variarían significativamente por mes
bajo cualquiera de los métodos de producción; esto es, el costo de los bienes vendidos
sería del 80% de las ventas en cada uno de los 12 meses bajo producción estacional y
seria de 75.2% de las ventas en cada uno de los 12 meses bajo producción nivelada.
Los costos incrementados de almacenamiento y manejo de US$40,000 se incluirían en
los gastos de operación.
Anexo No. 1
Estados de Resultados
(Miles de Dólares)
Cuentas 1970 1971 1972
Ventas 2,079 2,380 2,973
Costo de Ventas 1,628 1,961 2,387
Utilidad Bruta 451 419 586
Gastos de Operación 304 376 416
Utilidad antes Impuestos 147 43 170
Impuestos 71 16 84
Utilidad Neta 76 27 86

Anexo No. 2
Estado de Situación Financiera
Al 31 de Diciembre de 1972
Concepto Valor
Efectivo 140
Cuentas por Cobrar 1,051
Inventario 212
Activo Circulante 1,403
Planta y Equio, neto 428
Activo Total 1,831
Cuentas por Pagar 102
Documentos por Pagar-Banco 294
Impuestos Acumulados por Pagar 60
Porción corriente Deuda L. Plazo 40
Pasivo Circulante 496
Deuda Largo Plazo 160
Capital Contable 1,175
Total Pasivo y Capital 1,831
Anexo 3
Sunshine Toy Company
Ventas Mensuales Reales 1972 y Proyectadas 1973
(Miles de Dólares)
Meses 1972 1973

Ene 28 43
Feb 35 50
Mar 39 58
Abr 36 50
May 35 50
Jun 38 50
Jul 39 58
Ago 469 583
Sep 556 662
Oct 648 770
Nov 711 823
Dic 340 403

Anexo 4
BALANCES GENERALES PROYECTADOS (PRO-FORMA) PRODUCCIÓN ESTACIONAL
(Miles de Dólares)
Dic. 31 Ene.31 Feb. 28 Mar.31 Abr.30 May.31 Jun.30 Jul.31 Ago.31 Sep.30 Oct.31 Nov.30 Dic.31
Concepto 1972 1973 1973 1973 1973 1973 1973 1973 1973 1973 1973 1973 1973
ACTIVO
Efectivo (a) $ 140 $ 392 $ 652 $ 579 $ 524 $ 500 $ 397 $ 361 $ 140 $ 140 $ 140 $ 140 $ 140
Cuentas por Cobrar (b) 1,051 383 93 108 108 100 100 108 641 1,245 1,432 1,593 1,226
Inventario ( c ) 212 212 212 212 212 212 212 212 212 212 212 212 212
Activo Circulante Total $ 1,403 $ 987 $ 957 $ 844 $ 812 $ 844 $ 709 $ 681 $ 993 $ 1,597 $ 1,784 $ 1,945 $ 1,578
Planta y Equipo, neto (d) 428 428 428 428 428 428 428 428 428 428 428 428 428
Activo Total $ 1,831 $ 1,415 $ 1,385 $ 1,327 $ 1,272 $ 1,240 $ 1,137 $ 1,109 $ 1,421 $ 2,025 $ 2,212 $ 2,237 $ 2,006
Pasivo y Capital Neto

Cuentas por Pagar (e) $ 102 $ 13 $ 15 $ 17 $ 15 $ 15 $ 15 $ 17 $ 175 $ 199 $ 231 $ 247 $ 121
Doctos por Pagar- Banco (f) 294 0 0 0 0 0 0 0 80 591 634 657 418
Imptos. Acum. por Pagar (g) 60 44 28 (17) (54) (70) (137) (152) (115) (91) (35) 26 24
Porción corriente Deuda L. Plazo 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
Pasivo Circulante Total $ 496 $ 97 $ 83 $ 40 $ 1 $ (15) $ (82) $ (95) $ 180 $ 793 $ 870 $ 970 $ 603
Deuda Largo Plazo (h) 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160 160
Capital Contable (i) 1,175 1,158 1,142 1,127 1,111 1,095 1,079 1,064 1,101 1,146 1,202 1,263 1,283
Total Pasivo y Capital $ 1,831 $1,415 $ 1,385 $ 1,327 $ 1,272 $ 1,240 $ 1,137 $ 1,109 $ 1,421 $ 2,025 $ 2,212 $ 2,373 $2,006
a) Supone el mantenimiento de un saldo mínimo de US$140,000 e incluye el exceso de efectivo de los meses en que la compañía está fuera de deuda.
b) Supone un periodo de cobranza de 60 días.
c) Supone inventarios mantenidos al 31 de diciembre, 1972 nivelados para todo 1973.
d) Supone compras de equipos iguales al gastote depreciación.
e) Supuestas a ser iguales al 30% de las ventas del mes en curso y se relacionan con las compras de materiales de US$1,080,000 para el año en
comparación con las ventas de US$3,600,000. Esto representa un período de pago de 30 días. Como los inventarios están nivelados, las compras
seguirán un patrón estacional de producción y ventas.
f) Cifra de relleno.

g) Los impuestos a pagar sobre la renta de 1972 se vencen en pagos iguales el 15 marzo y el 15 de junio, 1973. El 15 de abril, 15 de junio, 15 de
septiembre y 15 de diciembre, 1973, se harán pagos de un 25% cada uno del impuesto estimado para 1973. Al estimar su obligación de impuesto para
1973, la compañía tenía la opción de usar la obligación de impuestos del año anterior (US$84,000) como estimado y de hacer cualquier ajuste en el
pago de impuestos en 1974. Alternativamente, la compañía podía estimar su obligación de impuestos de 1973 directamente. Sunshine planeaba usar
su obligación de impuestos del año anterior como estimado y pagar US$21,000 en abril, junio, septiembre y diciembre, 1973.
h) A pagarse a la tasa de US$20,000 cada junio y diciembre.
i) Ajustado por utilidad neta a partir de las operaciones del mes en curso, según los estados pro-forma de ingresos adjuntos.
Anexo 5
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS (PRO-FORMA) PRODUCCIÓN ESTACIONAL
(Miles de Dólares)
Cuentas Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Ventas Netas $ 43 $ 50 $ 58 $ 50 $ 50 $ 50 $ 58 $ 583 $ 662 $ 770 $ 823 $ 403 $ 3,600
Costo de los bienes 34
40 46 40 40 40 46 467 530 616 659 322 2,880
vendidos (a)
Utilidad Bruta 9 10 12 10 10 10 12 116 132 154 164 81 720
Gastos de Operación (b) 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 504
Utilidad antes Impuestos (33) (32) (30) (32) (32) (32) (30) 74 90 112 122 39 216
Impuesto a la renta (c) (16) (16) (15) (16) (16) (16) (15) 37 45 56 61 19 108
Utilidad Neta $ (17) $(16) $ (15) $ (16) $ (16) $ (16) $ (15) $ 37 $ 45 $ 56 $ 61 $ 20 $ 108
a) Supone un costo de los bienes vendidos igual al 80% de las ventas.

b) Supuestos a ser iguales para cada mes en todo el año.
c) Las cifras negativas son créditos de impuestos originados en las pérdidas de operación y reducen los impuestos acumulados mostrados en el balance
general.

ANALISIS DE CREDITO
ANALISIS DE CREDITO
CONCEPTOS Y OBJETIVOS
Los bancos tienen que vender dos productos: servicio y crédito. Nos interesa el
producto “crédito” y sólo una fase de aquel. En este período de “incomitis”
(epidemia de utilidades) muchos banqueros están tomando decisiones crediticias
basándose en el factor de ingresos antes que en el de liquidez. El propósito de
este capítulo es observar más allá de la decisión y ver cómo se ha arribado a ella
y qué factores son necesarios.
Debe tomarse en cuenta que el análisis del crédito no es el producto final del
análisis de balance. Uno de los factores principales en el análisis del crédito que
debe destacarse para poder llegar a una decisión de otorgamiento de crédito es
la gerencia. El juicio del oficial de créditos y su confianza en los principales de la
empresa pesan fuertemente al tomar la decisión. La falta de habilidad gerencial
puede llegar a desintegrar a una compañía por más sana que sea su posición
financiera. El factor gerencia junto con los financieros y económicos completan los
ingredientes del análisis de crédito que conducen a la estructuración de la
decisión final. Existe una reconocida premisa que dice que un préstamo
concedido adecuadamente puede considerarse cobrado en un 50%.
ENTREVISTA INICIAL
Todo comienza cuando el probable prestatario solicita un préstamo. El
otorgamiento de crédito más prudente se basa en una investigación completa y
un análisis competente. El alcance y tipo de riesgo deben ser examinados para
determinar la voluntad y habilidad del prestatario para pagar su deuda. Son de
aplicación los fundamentos básicos del crédito y a ellos debemos atenernos.
Cada solicitud de préstamo requiere un tipo diferente de investigación.
El oficial de créditos debe conducir la entrevista inicial con tacto. El prestatario

siente un gran orgullo por sus conocimientos. Uno debe saber escuchar, pero
debe también hacer preguntas claves porque el prestatario puede omitir,
consiente o inconscientemente datos importantes. Deberá responderse a las
siguientes preguntas:
1. ¿Quién es el prestatario?,
2. ¿Por qué acudió a este banco si no es cliente nuestro?
3. ¿Cuánto crédito se requiere?
4. ¿Cuál es el propósito del préstamo?

Esta nota fue escrita por el señor Norman J. Collins, Vicepresidente Senior del
Banco Nacional de Carolina del Sur.

ANALISIS DE CREDITO
5. ¿Cómo resolverá el problema el crédito específico?

6. ¿Por qué piensa el que lo hará?
7. ¿Cuándo se repagará el préstamo?
8. ¿De dónde provendrán los fondos para repagar el préstamo?
9. ¿Cuál es la información financiera disponible?
10. ¿Qué significará el préstamo para el solicitante y el banco desde el punto de
vista de la rentabilidad?
11. Si el prestatario no es cliente nuestro, dónde ha tenido crédito antes?
Seguramente el oficial de créditos necesitará tener algunas referencias

adicionales para consultar, si el prestatario no es cliente nuestro. De cualquier
manera, el hecho de que desee pagar es tan importante como el hecho de que
pueda pagar.
LAS 5 “C” DE CREDITO

Durante la conversación con el prestatario las respuestas obtenidas ayudarán a
resolver algunas preguntas relacionadas con el carácter, la capacidad, el capital,
colaterales y condiciones que rodean tanto al prestatario como al préstamo en si.
No toda la información surgirá de la entrevista inicial y debe ser obtenida por
medio del departamento de créditos o el oficial de créditos mediante la
investigación. La estructura de las “C” de crédito básicas puede parecer
elemental y podría ser sumamente descartada, pero si son pasadas por alto se
podría llegar a una decisión que eventualmente resultaría desastrosa para ambos,
el prestatario y el banco. Examinemos cada “C”.
C
ARÁCTER. Esta es la más importante de todas las “C”. No hay sustituto para
el carácter. Es un factor vital. El carácter de una persona puede ser causa
de que la escala de decisión pueda rotar de “si” a “no”. Honestidad e
integridad del prestatario son de importancia primordial. La actividad anterior del
prestatario resulta una buena forma de opinar para su futura evolución, cuando el
banco está considerando su actual solicitud de crédito.
C
APACIDAD. Es la metodología o factor de habilidad gerencial. Explica el
éxito de una empresa en el pasado y cómo lo será posiblemente en el
futuro. Una compañía puede manejarse con un balance financiero
excelente con buenas utilidades, pero si la gerencia no tiene capacidad y
determinación pasará poco tiempo para que se deterioren las condiciones
financieras. El reverso de la moneda es importante. Cuando una compañía con
una situación financiera satisfactoria pero no muy fuerte demuestra tener una
excelente gerencia, puede lograr un buen rendimiento por cada dólar invertido. El
resultado final será una operación rentable con un buen beneficio para los
dueños. Ambos, carácter y capacidad, ganan el derecho al crédito.

ANALISIS DE CREDITO
C
APITAL. Este es el respaldo monetario. El aporte de capital hecho por los
inversores representa su fe en la compañía, sus productos y su futuro.
También indica a los acreedores la habilidad financiera de la compañía.
Las instituciones de préstamos necesitan conocer si el aporte de capital proviene
de los dueños o los acreedores. El capital es el patrón de medida del crédito que
puede otorgarse a aquellos que se han ganado el derecho a solicitar un
préstamo.
C
OLATERAL. Muchas veces el colateral es tomado para compensar una
debilidad en una o más de las otras “C”. No puede, sin embargo, sustituir el
carácter. Todos los colaterales de que puede disponer el prestatario para
presentar al banco no convertirán un préstamo malo o en uno bueno, pero
mejorará un buen préstamo. Si el banquero pasa por alto el carácter y la
capacidad a favor de los colaterales está buscándose problemas ya que la
omisión de estos dos factores agorará, en última instancia, el colateral hasta el
punto de que perderá todo su valor. En algunos casos se toma un colateral para
fortalecer una debilidad del capital. Sin embargo, en estos casos, el factor
gerencial tiene un peso cosiderable. No debe concederse un préstamo cuando la
única fuente de repago conocida en el momento de otorgarlo sea la proveniente
de la liquidación del colatera.
C
ONDICIONES. La condición económica del país y la situación de la
evolución comercial de ese ramo del negocio del presunto prestatario en el
ciclo industrial en el momento de la solicitud del crédito, tendrán un peso
definitivo sobre la decisión. Una solicitud de crédito para mejorar el capital con la
esperanza de producir un aumento en las ventas de artículos de consumo, no
originará un rápido “sí” en un período de receso económico.
Así como consideramos las condiciones económicas, también debemos

evaluar las tecnológicas. La velocidad de innovación en el campo técnico puede
ser predecesora de acontecimientos económicos que tornarían este crédito
indeseable en una fecha futura.
I
NFORMACIÓN. Buena parte de la información inherente a las “C” de
Créditos se obtiene de fuentes externas. Todos los aspectos o vías de
información deben ser investigados, sin subestimar nada ni ninguna
oportunidad que permita conocer algo más sobre el prestatario. Es muy
importante que se obtenga información con respecto a la gerencia de la
compañía, esa combinación de habilidades, buena, mala o indiferente, da lugar
al éxito o fracaso del negocio. Esta información no puede ser descartada y tiene
que considerarse como un factor clave de tremendo impacto en la decisión de
crédito.

ANALISIS DE CREDITO
Toda información de divide en tres categorías específicas: histórica, de

investigación y financiera.
H ISTÓRICA. Esta categoría se refiere al elemento humano. La gente que

constituye la gerencia, que maneja el negocio. Incluye antecedentes
actuales del negocio en si, antecedentes que cubren la evolución, tanto
en el pasado como en el presente, constituyéndose por lo tanto en un indicador
de la evolución futura.
¿Qué revela el pasado?

1. ¿Cuánto tiempo ha estado la gerencia actual en esta compañía? Si ha sido
durante mucho tiempo, que nos indican los antecedentes. Si la gerencia es
nueva en esta compañía, qué antecedentes registra en la empresa donde
estuvo anteriormente. La experiencia previa permitirá a la actual gerencia
funcionar con la capacidad esperada en la nueva compañía?
2. ¿Durante cuántos años ha estado operando esta compañía? ¿tiene

antecedentes de éxito en sus operaciones? ¿ha habido dificultades previas
tales como quiebra? ¿qué sucesos importantes han tenido lugar en el pasado
tales como expansión, reducción, fusión o reorganización?
¿De qué manera el pasado y el presente influirán en al futuro?

1. ¿Cuál es el ramo del negocio de la compañía: al menudeo, mayorista,
manufacturera o de servicios? Los productos son manufacturados o vendidos, o
los servicios que lleva a cabo son aceptados por el público? La compañía es
manufacturera o vende únicamente un producto?
Como se suelo decir, “pone todos los huevos en una sola canasta” o tiene una
diversificación tal que le permita en momentos adversos afrontar una reducción
de sus pedidos de compra? Esto también debe ser considerado si la compañía
vende un alto porcentaje de sus productos a un solo comprador o a un número
limitado de compradores dado que si los pedidos de compra tuvieran que ser
cancelados a sus principales compradores el resultado podría tener un
considerable efecto negativo en el desarrollo de la compañía.
2. ¿Goza la compañía de una buena reputación en el área industrial? ¿cómo está

ubicado el ramo en el ciclo comercial del país y la empresa en sí dentro del
ramo? ¿está al tanto o no de las últimas innovaciones? ¿tiene recursos
suficientes como para enfrentar los nuevos problemas que surgen de las
operaciones diarias? ¿cuál es la reacción de la gerencia de la compañía ante
condiciones adversas que podrían afectar la operativa en general.

ANALISIS DE CREDITO
¿Qué otras observaciones generales son de destacar?
1. Es importante determinar cómo está constituida la compañía. ¿Es

unipersonal? ¿es una sociedad de personas, o es una sociedad de
acciones? Si es una sociedad unipersonal, existe un entendimiento entre el
prestatario, el banquero y el más próximo pariente en cuanto a quien
dispondría del negocio si algo la sucediera al dueño? Si el negocio es una
sociedad, ¿cuántos son los socios? El contrato de sociedad determina
alguna restricción en cuanto a la responsabilidad limitada de la sociedad o
de socios comanditarios no declarados? ¿es el patrimonio personal de los
socios suficiente para ofrecer adecuado respaldo a los acreedores? ¿ será
necesario requerir la firma particular de cada socio a fin de asegurarse una
protección conjunta en caso de liquidación?
Si el negocio es una sociedad por acciones, el paquete accionario está en

manos de una familia solamente o de varias familias o está ampliamente
diversificado entre varios accionistas? ¿cuál es la solidez financiera de los
intereses que controlan la compañía? Si fuese necesario proveer de fondos a
través de capital adicional mediante la emisión de acciones, se alteraría el
control de la compañía? Si es una sociedad de familia, se han hecho las
provisiones necesarias para los impuestos a la herencia a través de un
planeamiento adecuado? (la contracción de seguros de vida es una
excelente vía para solventar los gastos impositivos). Si los intereses que
controlan la compañía son ajenos a la gerencia, cual es la influencia y qué
presión ejercen sobre la gerencia en la rutina diaria de la compañía?
2. ¿La gerencia está representada por un solo hombre o se compone de un

equipo sagaz y diversificado? Si se trata de una sola persona, qué sucedería
en caso de fallecimiento? Si no hubiera un sucesor para ocupar el cargo
gerencial, sería necesario liquidar la compañía o podría ser vendida como
empresa en funcionamiento?
Si la gerencia está integrada por un equipo, qué es lo que sabemos de los

individuos que los componen? Su edad, salud, experiencia, vinculación entre
ellos y con la gerencia principal, todo ello debe ser tenido en cuenta. Es este
equipo idóneo en las áreas de producción, mercado, investigación,
personal, control y finanzas? Estas dos últimas son tan importantes como
cualquiera de las otras al evaluar la competencia general y el crédito que
nos merece.
I
NVESTIGACION. Se trata de la información obtenida de los propios registros
del Banco, de otros bancos, de asociaciones comerciales y principales
proveedores de nuestro cliente. Fuentes tales como informes comerciales,

ANALISIS DE CREDITO
informes de empresas especializadas, nos suministrarán alguna información

histórica así como también información actualizada. Sin embargo, todos
ellos tendrán que ser investigados en profundidad. Algunas agencias de
información indicarán los principales proveedores o bien sus nombres
podrán ser obtenidos del mismo cliente. Debemos dejar entrever a nuestro
cliente que va a ser investigado minuciosamente.
Todas las fuentes deben ser investigadas para obtener la información necesaria
correspondiente a nuestro cliente de manera tal que el Banco pueda a su juicio
arribar a una decisión adecuada.
El oficial de créditos no puede aceptar de por si las cifras del balance presentadas
por el cliente. Ya sea solo o acompañado por el asistente de créditos debe visitar
la planta o la sede administrativa del negocio del cliente. Esta visita personal
resultará de gran beneficio cuando se revisen las cifras del balance, ya que
permitirá visualizar los activos y las operaciones como objetos reales y no meras
figuras.
¿Qué revelará la visita? Una investigación debe ser hecha sobre los puntos
siguientes:
1. Esta progresando el área donde está situado el negocio, o sea que se están
construyendo nuevas plantas, o almacenes, o edificios, o bien se está
deteriorando, lo que es evidente por la cantidad de edificios desocupados.
2. ¿El edificio es de propiedad de nuestro cliente o es alquilado? Si es alquilado,

los términos del contrato son razonables? ¿hay medios de transporte
adecuados disponibles para la recepción y o envío de mercaderías? ¿hay
áreas de estacionamiento suficientemente amplias para los empleados y para
los clientes?
3. ¿Hay orden, limpieza, buen mantenimiento? ¿as instalaciones son antiguas o

modernas? ¿hay suficiente luz, aire acondicionado, adecuado sistema contra
incendio en la playa o el negocio? ¿está en un estado tal de deterioro interno
o externo que haga necesaria una considerable inversión de tiempo y dinero?
Si es una planta manufacturera, hay fluidez en las líneas de producción? Están
bien organizados?
4. El mantenimiento de los edificios, maquinarias y equipos demanda un costo

elevado? ¿cuál es la política de la compañía en lo que se refiere a reposición
de maquinarias y equipos?

ANALISIS DE CREDITO
5. En caso que fuera necesario en el futuro expandir la planta, hay suficiente

terreno disponible?
6. ¿Existen instalaciones o maquinarias que no estén ocupadas o fuera de uso? Si

así fuese, qué es lo que la compañía piensa hacer con ellas?
7. ¿Existe mano de obra disponible en forma suficiente dentro del área? Es esa
mano de obra lo suficientemente experta para que con solo un pequeño
período de entrenamiento le permita manejar la maquinaria?
8. ¿Cuál es la situación del inventario? ¿es adecuado para cumplir con los
pedidos de compra? Si hay escasez de inventarios y, en consecuencia, no
pudieran cumplir con la totalidad de los pedidos de compra, esto podría
eventualmente provocar el cierre de la compañía? ¿existen partidas obsoletas
que eventualmente necesitarían ser recuperadas o vendidas con pérdidas?
9. La parte administrativa, demuestra un correcto manejo de la investigación

crediticia sobre los clientes y adecuados métodos de cobranza de sus
deudores?
Las cámaras industriales o comerciales y los proveedores, si se manejan con

diplomacia, pueden suministrar información de otro tipo.
1. ¿Tiene la gerencia un método de promoción que implica manufacturar o

vender un producto de manera tal que cauce animadversión entre colegas
del mismo ramo? Coopera con la industria o es considerado un disidente?
2. ¿Maneja sus cuentas a pagar con rapidez aprovechando los descuentos o se

abusa de sus acreedores?
¿Qué revela la información bancaria?
1. Los antecedentes bancarios revelarán en qué manera el prestatario ha

manejado su crédito. Esta situación indicará qué es lo que puede esperarse del
prestatario en el futuro?
2. Su cuenta corriente indicará si ha habido sobregiros, valores que no hayan sido

cobrados, o instrucciones de no pagar cheques.
3. De sus propios registros se podrá extraer información que puede ser beneficiosa
acerca de cómo se han manejado las cuentas de sus amigos, parientes y
empresas relacionadas.

ANALISIS DE CREDITO
El contador de la compañía será de buena fuente de información en lo que

atañe a procedimientos internos de contabilidad. Sin embargo, el banco deberá
obtener permiso previo del prestatario para poder conversar con el contador. Una
buena fuente de información, si es que la misma estuviera disponible, es la carta
escrita de la gerencia por el contador una vez éste ha llevado a cabo la auditoria
en la cual él da su opinión respecto de métodos para mejorar procedimientos
operativos, de créditos, de cobranzas y financieros de la compañía.
La visita a la planta o lugar donde está situado el negocio y la conversación con

sus dueños o su equipo gerencial, probablemente también será útil en ciertas otras
áreas susceptibles de ser observadas únicamente en forma personal.
1. La gerencia demuestra estar con los pies sobre la tierra o vivir en las nubes en lo
que respecta al futuro de la empresa.
2. ¿En ese tiempo de gerencia que consultaría al Banco sobre planes futuros o
actuaría primero y luego acudiría al Banco por ayuda?
3. ¿En la gerencia de alto nivel, su edad y salud indican que podrían soportar el
esfuerzo que requiere el acelerado ritmo de trabajo de estos tiempos?
4. ¿La gerencia planifica con la debida conciencia y efectividad?
F
INANCIERA. Durante la entrevista inicial con el prestatario en cierne, se
deberá obtener el estado financiero más reciente de la empresa. Este deberá
consistir en un informe auditado que contenga el balance, cuadro de
ganancias y pérdidas, reconciliación de ganancias y anexos aclaratorios.
Si el prestatario es un cliente del Banco deberá tener el informe auditado más

reciente así como aquellos de los años previos. Ya sea que se trate de un cliente
del Banco, se deberán tener disponibles por lo menos los tres últimos balances
anuales con el objeto de poder analizar la tendencia del negocio. Lo primero que
debe hacer un oficial de créditos, tan pronto recibe un balance, es verificar si ha
sido preparado por un contador público independiente y leer entonces
cuidadosamente la opinión del contador. La redacción de esa opinión le dirá al
hombre de créditos la confianza que le merecerán las cifras del balance.
Hay tres tipos de opiniones expresadas por contadores públicos con las que debe
familiarizarse el banquero.
 Opinión limpia o sin salvedades: Si el contador público no tiene limitaciones en

cuanto al balance de su examen y encuentra todo satisfactorio, su informe
será redactado de la siguiente forma:

ANALISIS DE CREDITO
“Hemos examinado el balance la compañía x al 31.12.19-- y el (los)

correspondiente (s) estados de pérdidas y ganancias de ese mismo
período. Nuestro examen se llevó a cabo de acuerdo con las normas de
Auditoría generalmente aceptadas y, consecuentemente, incluyen
verificaciones de los registros contables y todo otro procedimiento de
Auditoría que consideramos necesario según las circunstancias.
En nuestra opinión el balance y cuadro de ganancias y pérdidas reflejan

razonablemente la situación financiera de la empresa x al 31.12.19-- y el
resultado de sus operaciones por dicho período, de acuerdo con los
principios contables generalmente aceptados aplicados en forma
consistente con aquellos del año precedente”.
La opinión expresada más arriba es importante para el banquero por cuanto

indica que las cifras que se acompañan en el balance y anexos pueden ser
consideradas auténticas y aceptables, sin necesidad de otra verificación 1.
 Opinión con salvedades: El CPA puede no estar enteramente satisfecho con

algún rubro en particular, o puede interpretar que alguna situación financiera
existente no está debidamente presentada. En este caso, y sin que esto signifique
que el CPA deba abstenerse de emitir su opinión general sobre el balance, el
expresará sus objeciones específicamente relativas a los rubros cuestionados.
Esto puede suceder cuando el CPA no pudo efectuar una revisión completa, o
cuando haya encontrado que la compañía ha violado principios contables
generalmente aceptados y no lo quiera corregir. En esta instancia si el CPA tuvo la
oportunidad de hacer una evaluación adecuada de la conducción financiera,
expresará su opinión con objeciones como sigue:
 “En nuestra opinión, (excepto por breve descripción del problema y sus
consecuencias), tal como se explica en Nota----, práctica que consideramos es
1
En la actualidad los CPA incluyen un párrafo que limita su responsabilidad, por cualquier fraude producido
con la elaboración de los Estados Financieros. Esta declaración se añade al texto del primer párrafo,
indicando algo así como lo siguiente: “Estos estados financieros son responsabilidad de la administración.
Nuestra responsabilidad es expresar una opinión sobre esos estados financieros con base en nuestra
auditoría. “ (Nota del Editor)

ANALISIS DE CREDITO
una desviación de los principios contables generalmente aceptados, los

estados financieros que se acompañan reflejan razonablemente la situación
financiera de la compañía x al 31 de Diciembre de 19-- y el resultado de sus
operaciones por dicho período, de acuerdo con los principios contables
generalmente aceptados aplicados en forma consistente con aquellos del año
precedente”.
 “En nuestra opinión, excepto en cuanto a que nadie ha efectuado una

previsión para pérdidas netas que se estiman aproximadamente en $_____
sobre compromisos de compra,….
 “En nuestra opinión , excepto a los ajustes que puedan resultar de la

determinación final de los impuestos a las ganancias,….”.
 Abstención de opinión: Cuando el CPA ve restringido el alcance de su Auditoría o

han existido desviaciones significativas a los principios contables generalmente
aceptados que conducirían a que su opinión careciera de significación, el
declarará entonces que no está en condiciones de expresar una opinión dando
sus razones:
 “Las condiciones de nuestro contrato no incluían la verificación directa de las

cuentas a cobrar, ni tampoco la observación física o comprobación de precios
de los inventarios y no nos hemos satisfecho respecto de estos activos a través
de otros medios. Durante el examen nada llamó nuestra atención que pudiera
indicar que estos rubros no hayan sido declarados fielmente; sin embargo, en
razón de tratarse de activos físicos, nos vemos impedidos de expresar una
opinión sobre la representatividad de las cifras de los estados que se adjuntan”.
Los estados financieros pueden ser engañosos, pueden aparentar ser

enteramente completos y precisos a primera vista, pero muchas veces cuando se
desglosan las cifras y se analizan, nos encontramos ante un cuadro
completamente diferente. Esto es evidente en los balances que no han sido
auditados.
El hecho que un balance haya sido preparado por un CPA no significa que
debamos creer en él al pie juntillas. El Banco debe conocer a los contadores que
hayan certificado el balance en lo que hace a su capacidad de preparar y llevar
a cabo una auditoría. La ética profesional es importante y la reputación del CPA
es parte integrante de la evaluación de nuestro trabajo.

ANALISIS DE CREDITO
FINALIDAD DE LOS SERVICIOS DEL CPA

Un CPA independientemente representa para un prestatario potencial un valioso
elemento. Sin embargo, la tarea que pueda realizar dicho CPA está limitada por
su contrato. La amplitud y profundidad del examen y del consecuente informe
final, tendrá un valor que será directamente proporcional al importe que el cliente
desee invertir en el CPA.
El CPA no puede obligar a su cliente a que le autorice a realizar lo que él

considere necesario para llevar a cabo una auditoría en forma satisfactoria. Es
importante que el banquero mantenga una estrecha vinculación profesional con
los contadores. Muchos pequeños negocios han crecido y se han transformado
en grandes empresas que requirieron un más detallado y complicado servicio de
Contabilidad y Auditoría. Cuando la relación banquero, cliente y CPA es buena,
es mucho más fácil obtener aclaraciones correspondientes a los distintos temas
del informe.
El CPA puede actuar como un intermediario entre el cliente y el Banco. Una vez
completado el análisis del balance podría considerar necesario llevar a cabo una
conferencia entre todas las partes: banquero, CPA y cliente para poder llegar a
una comprensión integral acerca de determinados rubros en los balances así
como la repercusión que el préstamo solicitado pueda tener en el futuro en las
operaciones de la compañía. Esta relación es valiosa. Es como un taburete de tres
patas, quite o acorte una pata y el taburete no sirve para nada.
FINALIDAD DEL DEPARTAMENTO DE CREDITO

Después de un breve interloquio con el prestatario, el oficial de créditos deriva el
balance al departamento de créditos para su análisis. Este análisis forma parte
integral de la evaluación crediticia conducente a una decisión final. El
departamento de créditos no es un injerto como algunos podrían suponer.
Es un importante ensamble dentro de la maquinaria administrativa de préstamos y

créditos cuya finalidad es investigar y analizar toda la información y los estados
financieros. Estos son posteriormente recopilados en un informe que se remite al
oficial de créditos quien los analiza para poder arribar a una decisión final.
Adicionalmente a los coeficientes necesarios y los datos estadísticos se desarrolla

la siguiente información:
1. ¿Efectúa la gerencia grandes gastos y se asigna altos salarios y bonificaciones

y excesivos dividendos que incrementan en forma desmesurada su patrimonio
fuera del negocio?

ANALISIS DE CREDITO
2. ¿Tiene la gerencia tendencia a distraer capital en giro del negocio efectuando

compras innecesarias de activos fijos o inversiones especulativas?
3. ¿El capital en giro provee adecuada protección a los acreedores?
4. ¿Existe suficiente patrimonio en el negocio en relación al monto de préstamos

recibidos?
5. ¿Cuándo fue la última vez que han sido inspeccionados por las autoridades
impositivas? ¿hay impuestos atrasados pendientes de pago?
6. ¿Cuál es el volumen de las obligaciones contingentes tales como juicios

pendientes, contratos de alquiler, impuestos, etc.?
7. ¿Cuál es su fuente de ingresos?
8. ¿Qué le ha pasado al negocio, por qué le ha pasado y qué efecto tendrán

estos eventos en la actual o potencial posición del Banco como acreedor?
FACTORES DE EVALUACION
Una vez en nuestro poder la información histórica, de investigación y financiera,
éstas son seleccionadas para determinar los tres factores previos a la toma de la
decisión:
 Personal:
Este factor evalúa todas y cada una de las tres “C” básicas del crédito,
haciendo especial énfasis en la honestidad, integridad y capacidad de la
gerencia.
 Económico:
Este factor nos suministra las condiciones en que se desenvuelve el negocio y
las reglamentaciones estatales tales como:
1. ¿Dónde está situada la compañía en el entorno comercial?
2. ¿En qué situación se encuentra, en general, en la industria en que esta
compañía desarrolla sus actividades?
3. ¿Qué condiciones económicas mundiales podrían afectar a esta
compañía?
4. ¿Qué leyes o reglamentaciones estatales han sido sancionadas o propuesta
su sanción que pudiera afectar a esta compañía?
5. ¿La gerencia de esta compañía es muy pesimista o muy optimista respecto
de las condiciones enumeradas más arriba?

ANALISIS DE CREDITO
 Financiero:
Esta es una revisión de todos los datos financieros para que nos aseguren que
la compañía está en condiciones de liquidar el crédito. Esta liquidación puede
provenir únicamente de tres fuentes:
1. Transformación de activos en efectivo.

a) Cobranza de documentos y cuentas a cobrar.
b) Venta de mercadería terminada o inventario.
c) Venta de inversiones tales como acciones o bonos.
d) Venta de activos fijos.
2. Ingresos, ganancias o nuevos aportes de capital.

a) Ingresos personales y/o salarios.
b) Ganancia neta del negocio.
c) Producido de la venta por cuenta de la compañía de nuevas emisiones
de acciones.
3. Tomar préstamos de otras fuentes.

a) Rotación de los préstamos entre otros Bancos.
b) Que otro banco tome el préstamo en forma permanente.
c) Préstamos hipotecarios o a largo plazo por entidades financieras
especializadas o compañías de seguros.
d) Venta de bonos o debentures.
Factores a tener en cuenta:
1. Al revisar los activos de la compañía no debemos ser excesivamente

crédulos en lo que respecta a su valor en dólares. Solamente los pasivos
valen cien centavos de dólar. Una venta forzada, una liquidación o una
cobranza pueden disminuir el valor de los activos rápidamente.
2. Un negocio rentable garantiza su crédito y aquel cuyos accionistas están

deseosos de contribuir y pueden hacerlo, con mayores aportes de capital,
es un negocio sano.
3. Se deben dejar abiertas todas las salidas posibles. La rotación del préstamo
entre bancos puede resultar peligrosa, tratándose de un préstamo dudoso,
porque el banco podría tenerlo en sus libros cuando la compañía empieza
a tener problemas.
4. Un contrato de préstamo con garantía debe tener notas incorporadas sobre

qué requerimientos exige el Banco sobre esa garantía.

ANALISIS DE CREDITO
Decisión:
Ahora es el momento de tomar una decisión. La decisión está basada en un
apropiado análisis crediticio de todos los factores mencionados precedentemente
y un profundo análisis del balance, de la información financiera obtenida, de la
opinión de la Auditoría y de fuentes externas. Tanto el análisis crediticio como el
del balance generalmente se llevan a cabo simultáneamente y uno es
complemento del otro. No existe una fórmula o un patrón definido que nos
permitan llegar a una decisión final. Aún no se ha construído la computadora que
apretando un botón obtenga una decisión final a través del procesamiento de
una cuenta en la que grabamos todos los conceptos que hemos hablado en esta
nota.
El riesgo inherente al factor humano, tanto por parte del oficial de créditos como
del prestatario, juegan un papel decisivo en el análisis de todos los hechos. El
análisis de créditos en general, para ser completo, no debe ser superficial, de
forma tal que las condiciones reales y no las aparentes del solicitante del
préstamo puedan ser desentrañadas. Mientras la gerencia sea sana, el préstamo
está a salvo.
Este análisis completo involucra no sólo un estudio diligente y una comprensión

inteligente y viable de las condiciones básicas financieras del cliente en
perspectiva sino también la capacidad de medir la aptitud o ineptitud natural del
prestatario para liquidar sus deudas dentro de los plazos pactados.
Recuerden que antes de adelantar cualquier dinero deben estar completamente

seguros que todos los detalles necesarios hayan sido previstos, tales como
endosos, garantías colaterales, programa de repago y contrato de préstamo pues
desde ya nuestro cliente accederá a cualquier cosa para asegurarse que le
concedan el préstamo. Pero una vez que éste ha sido concedido ya es
demasiado tarde para tratar de protegerse intentando obtener o llegar a un
acuerdo acerca de estos tópicos.
Un préstamo adecuadamente estructurado puede considerarse

cobrado en un cincuenta por ciento.
COMENTARIOS AL AZAR SOBRE PRESTAMOS CON PROBLEMAS
Un hecho que se repite con frecuencia es la falta de un contacto continuo con el

cliente con el fin de detectar con la debida anticipación factores de debilidad
para poder reaccionar a tiempo y con suficientes ventajas. Las condiciones que

ANALISIS DE CREDITO
se estipulan en los contratos de préstamo a largo plazo sirven para disciplinar a un

cliente y mantenerlo al tanto de lo que sucede en su negocio.
También es responsabilidad del oficial de crédito mantenerse actualizado sobre el

desarrollo del negocio de su cliente a través de conversaciones y / o cifras del
balance a medida que se conceden las renovaciones de préstamos a corto
plazo. Dada las condiciones actuales de la plaza, los oficiales de crédito deberán
esforzarse en conceder préstamos con dos o más fuentes de repago.
La primera es la capacidad demostrada y / o proyecciones razonables que nos

indiquen qué podrá generar el efectivo necesario, y la segunda es descansar
sobre un recurso adicional tal como una garantía, un colateral, sesión de derecho,
etc. Muchos de los préstamos con problemas parecen haber sido estructurados
sobre la base de una segunda fuente de repago, sin haber discutido o
considerado la primera.
A continuación mencionaremos algunos otros ejemplos de reincidencia que

condujeron a riesgo de créditos indebidos:
1. Línea de créditos iniciales otorgadas a negocios y / o gerencia sin experiencia

a las que se les otorga préstamos para capitales en giro sin tener otra fuente de
repago que una generación de caja no demostrada o una vaga referencia a
un deseo de obtener capital a través de una futura emisión de acciones.
2. Préstamos hechos a empresas que recien comienzan su expansión basados

primordialmente en la asignación de activos cuyo valor no se puede en forma
práctica, determinar o controlar en forma continua o préstamos con respaldo
de garantías que se justifican como “sustanciales”.
3. Financiar la expansión de capital con préstamos a corto plazo en base a un

programa de repago inconsistente y que consecuentemente el prestamista ve
su préstamo sin posibilidad de recuperar a menos que lo repague a través de
la liquidación de algún activo inesperado.
4. Préstamos a una compañía que no vale por sí misma, pero que el prestamista
los considera una obligación moral ( sin garantía ) hacia los accionistas
mayoritarios que usan sus otros negocios con el banco como palanca.
5. Garantes a quienes no se les ha pedido declaración de sus bienes por

considerarse los “poseedores de grandes fortunas” o garantes cuyo patrimonio
está constituido esencialmente por el paquete accionario de la misma
sociedad que pide el préstamo.

ANALISIS DE CREDITO
6. Línea de crédito a corto plazo sin garantía, otorgadas a pequeñas empresas

con poco o ningún respaldo de activos y sin antecedentes en plaza
(arquitectos, consultores gerenciales, etc. ).
7. Préstamos “puente” sin otra fuente independiente de repago. Una carta de

una avalista donde nos manifiesta que hará todo lo posible (best effort letter)
no representa más que lo que quiere decir.
8. Otorgar préstamos o descontar contratos de alquiler (Leasing) a una compañía

de contrato de alquiler (leasing) diversificado. El oficial de créditos
normalmente no está suficientemente entrenado como para analizar el
alcance de los términos del contrato de alquiler, evaluar la calidad de los
equipos prendados, márgenes de adelanto, etc. Este tipo de préstamos
requiere de una continua atención especializada, lo que es también válido
para el manejo de cuentas a cobrar asignadas como colateral. La utilización
de técnicos idóneos constituye una obligación primordial en estas situaciones.
9. Préstamos efectuados con garantía de acciones de pequeñas compañías

cuyo mercado de realización es limitado.
10. Préstamo a largo plazo basado en proyecciones que no sean consistente con
la actuación histórica.
11. Préstamos a largo plazo cuyos contratos parecen haber sido escritos para la
conveniencia del prestatario y no del banco, que contienen además cláusulas
de aceleración mínima quedando el banco impedido de actuar mientras el
crédito continua deteriorándose.
12. Préstamos a largo plazo donde en compensación de una incierta generación

de caja futura se han tomado en garantía acciones cotizables en bolsa sin
haber previsto una cláusula de aceleración que permita reclamar el pago del
préstamo si el valor de cotización de dichas acciones disminuyera.
A continuación enunciaremos conceptos que en su esencia son elementales pero

que bien valen la pena repetirlos para mantener alerta los oficiales de crédito2.
1. Un “clean up” o compás estacional que se demora.
2. Un cliente que trabaja con varios bancos y que expresa no estar satisfecho con
el trato brindado por algunos de esos bancos.
2
Extracto de un memorandum escrito por Robert W. Deuchar, V.P.Sept. 10, 1970.

ANALISIS DE CREDITO
3. Un presunto cliente de créditos que manifiesta estar descontento con su banco

y del que ha sido cliente durante muchos años.
4. Un cambio de auditores.
5. Expresiones de disconformidad con los actuales auditores.
6. Objeciones efectuadas por los auditores.
7. Una auditoría muy atrasada que pudiera significar que el contador público
reconozca la necesidad de una investigación más profunda de los negocios
del prestatario.
8. Una ausencia inesperada del prestatario.
9. Un préstamo solicitado con urgencia a última hora del viernes por la tarde.

Distribuidora Farmacéutica. S.A.
Distribuidora Farmacéutica. S.A. 1

En Enero de 2010, el Sr. Demetrio Nadalini Francesco, presidente de la
Distribuidora Farmacéutica S.A., se afligió al descubrir que el saldo de caja de la
compañía había bajado a $ 11,700, o sea su nivel más bajo alcanzado en varios
años. El Sr. Nadalini creía que esta cantidad evidentemente era demasiado baja
para sostener la escala actual de operaciones de la empresa. Además se sentía
preocupado porque el saldo de caja había estado bajando desde hacia ya bastante
tiempo, pese al impresionante récord de crecimiento de la Distribuidora
Farmacéutica.
El descenso del saldo de caja constituía una preocupación muy particular para el
señor Nadalini debido a las dificultades que había tenido últimamente con varios
abastecedores comerciales de la compañía. Estos abastecedores presionaban a la
Distribuidora Farmacéutica para que cancelara sus facturas con mayor rapidez. El
Sr. Nadalini temía que esto redujera el crédito comercial futuro de su compañía. Se
percataba de que esto podría dañar las perspectivas de continuo crecimiento de la
compañía. Otro temor más profundo era que algunos abastecedores le cancelaran
los derechos de distribución regional exclusivos de sus productos. Además, su bajo
saldo de caja haría extremadamente difícil para la Distribuidora Farmacéutica
acelerar sus pagos a los abastecedores del ramo. Los términos de compra
típicamente era de 2% / 10 días neto / 30 días. La compañía no había podido
aprovecharse de muchos descuentos por pronto pago debido a sus demoras en
hacer las remisiones.
El primer paso dado por el Sr. Nadalini al enterarse de la crisis de caja fue hacer
una visita a Jorge Candia López, vicepresidente del Banco del Sur. El Banco del Sur
era el banco en que la Distribuidora Farmacéutica tenía su cuenta desde la
fundación de la compañía. También había aportado financiamiento a la empresa
durante varios años en base a las letras renovables de corto plazo. La tasa de
interés sobre estos documentos actualmente era uno y medio porciento encima de
la tasa preferencial del banco. Los documentos habían sido renovados
rutinariamente en el pasado, dándole el Sr. Candia López solo una revisión
superficial a la situación financiera de la Distribuidora Farmacéutica.
1 Este caso es una adaptación del caso Walker Company, preparada por el Profesor José María Buitrago
Sequeira CPA/MBA, bajo la supervisión del Dr. Luis Alberto Tercero Silva. Transcrito por Adela
Marín.
Distribución Restringida
Managua, Noviembre de 2009

El Sr. Nadalini explicó al Sr. Candia López que su empresa necesitaba efectivo y
solicito que el préstamo del banco a la compañía aumentara de su nivel actual de
$40,000 a $ 140,000. Razonó que esta cantidad proporcionaría una reserva de
caja, además de permitirle aplacar a algunos de sus más fastidiosos
abastecedores. El Sr. Candia López pregunto cuando podría esperar el banco el
reintegro del préstamo incrementado y el Sr. Nadalini replico que la cobranza de
las cuentas por cobrar proporcionaría fondos suficientes para reducir el préstamo a
su nivel acostumbrado para finales del año.
El Sr. Candia López respondió que evidentemente él no estaba al tanto del

progreso y situación de la Distribuidora Farmacéutica. Prometió estudiar el asunto
y tener una respuesta a lo solicitado en unos pocos días. Dijo que las condiciones
crediticias seguían siendo estrictas como parte de la lucha del gobierno contra la
inflación. En consecuencia, tendría que enviar la solicitud del Sr. Nadalini al comité
de préstamos del banco para fines de aprobación.
La empresa era distribuidora de una amplia gama de artículos farmacéuticos,

situada en Río Frío, capital de un país Suramericano. Fue fundada en 1981 por
Demetrio Nadalini y había sido una empresa rentable casi desde el comienzo. El Sr.
Nadalini era cirujano y se había destacado en el desarrollo de nuevas técnicas
quirúrgicas para las hernias inguinales. Un accidente automovilístico le hizo perder
su mano derecha, dejándolo imposibilitado para ejercer su profesión.
Con el dinero del seguro sobre accidentes e incapacidad, ahorros y una

considerable contribución del padre de su esposa, Nadalini había acumulado el
capital necesario para iniciar su negocio. Su personalidad optimista y dinámica, su
prestigio médico y una amplia gama de contactos en el mundo de la medicina le
permitieron conseguir numerosos clientes así como los derechos de distribución de
fabricantes prominentes de bienes farmacéuticos y artículos conexos.
La Distribuidora Farmacéutica prosperó casi de inmediato. El crecimiento de las

ventas fue particularmente rápido. En 2009 se lograron ventas de casi $ 7.2
millones. El Sr. Nadalini estimaba que para 2010 se alcanzarían ventas de $ 9.6
millones. Se sentía muy seguro de alcanzar ese volumen, especialmente porque
acababa de conseguir los derechos de distribución exclusiva para el país de una
línea popular de medicamentos para gripe hechos en Francia.

La Distribuidora Farmacéutica había sido rentable desde su primer trimestre de

operación, aunque, en los últimos años, los aumentos de las utilidades no habían
logrado alcanzar el nivel del crecimiento de las ventas. Desde el principio, el Sr.
Nadalini demostró gran energía y mucha capacidad natural para las ventas, por lo
cual había ganado varios premios en concursos de ventas patrocinados por los
fabricantes. Estos premios generalmente consistían de viajes para el Sr. Nadalini y
su esposa a famosos lugares de vacaciones y de diversión, con todos los gastos
pagados. Durante estos viajes, el Sr. Nadalini había podido intercambiar ideas
promocionales con otros distribuidores de diferentes partes del país.
Los clientes de la Distribuidora Farmacéutica eran farmacias, abarroterías y

pulperías. Muchas de estas ultimas eran pequeñas y mal financiadas. Por lo tanto,
eran propensas a ser lentas en pagar sus facturas. La gran competencia
proveniente de otros distribuidores impedía al Sr. Nadalini presionar demasiado a
los clientes morosos.
Reflejando las líneas diversificadas que tenia en existencia así como el clima
uniforme del área de Río Frío, las ventas de la Distribuidora no eran
marcadamente estacionales. Nadalini pensaba que era una ventaja para la
empresa en términos financieros, por cuanto obviaba la necesidad de financiar
niveles máximos de ventas estacionales.
Las acciones de capital de la Distribuidora Farmacéutica estaban totalmente en

poder del Sr. Nadalini y su esposa. El control total de la empresa era importante
para el Sr. Nadalini y esto se adaptaba muy bien a su temperamento sumamente
competitivo. Como política, el 50 por ciento de las ganancias de la compañía había
sido pagados como dividendos a los dueños y habían sido invertidos regularmente
en unas acciones de otras empresas, a fin de darle cierta diversificación a las
tenencias de los Nadalini. En los últimos dos o tres años, el rendimiento de estas
empresas no había estado a la altura de las expectativas del Sr. y la Sra. Nadalini.
Demetrio Nadalini también participaba activamente en los asuntos de la

comunidad, en clubes de servicio y campañas de beneficencia. Sus amigos del
ramo le describían como un “empresario muy moderno en el mejor sentido de la
palabra” ; “casi un genio para vender, dispuesto a formar un negocio de $ 50
millones” ; y “una combinación ideal de hombre de negocios y bon vivant” .

Anexo No. 1
Balances Generales cortados al 31 de Diciembre de cada año
(000 omitidos)
Cuentas 2006 2007 2008 2009
Caja. $ 36 $ 33 $ 25 $ 15
Cuentas por cobrar, neto. 402 624 898 1196
Inventario. 198 306 448 594
Total activo circulante 636 963 1371 1805
Activo fijo, neto. 57 63 66 75
Cargos diferidos. 12 15 22 31
Otro activo . 33 37 51 59
Total activo. 738 1078 1510 1970
Letras por pagar, banco. $ 24 $ 38 $ 40 $ 40

Cuentas por pagar. 246 505 872 1277
Acumulaciones misceláneas 24 55 80 90
Total pasivo circulante 294 598 992 1407
Acciones de capital. 375 375 375 375
Ganancias retenidas* 69 105 143 188
Total pasivo y capital. 738 1078 1510 1970
* Ganancias Retenidas = Ganancias Retenidas año anterior + Utilidades después de impuestos - Dividendos
Anexo No. 2
Estado de Pérdidas y Ganancias
(000 omitidos)
Conceptos 2006 2007 2008 2009
Ventas Netas $ 2412 $ 3597 $ 5406 $ 7197
Costo de bienes vendidos** 1977 2988 4536 6045
Utilidad Bruta 435 609 870 1152
Gastos Operativos, de ventas y administrativos 334 501 753 1005

Gastos por intereses 2 3 3 3
Descuentos por compras tomados (15) ( 24) ( 21) ( 18)
Utilidades antes de impuestos 114 129 135 162
Impuesto sobre la renta 48 57 60 72

Utilidades después de impuestos 66 72 75 90
Dividendos pagados 33 36 37 45
Compras 2190 3096 4678 6191
** Costo de los Bienes Vendidos = Inventario Inicial + Compras – Inventario Final

SERIES DE TIEMPO (Empleando Excel1)
1) DEFINICIÓN
Las series de tiempo llamadas también series cronológicas o series históricas son un conjunto de
datos numéricos (incluyendo financieros) que se obtienen en períodos regulares y específicos
a través del tiempo, los tiempos pueden ser en años, meses, semanas, días u otra unidad
adecuada al problema que se esté trabajando.
El principal objetivo de las series de tiempo es hacer proyecciones o pronósticos sobre una
actividad futura, suponiendo estables las condiciones y variaciones registradas hasta la
fecha, lo cual permite planear y tomar decisiones a corto o largo plazo. Después, con base en
esa situación ideal, que supone que los factores que influyeron en la serie en el pasado lo
continuarán haciendo en el futuro, se analizan las tendencias pasadas y el comportamiento de las
actividades bajo la influencia de ellas; por ejemplo, en la proyección de ventas de un producto
o de un servicio de una empresa se calculan los posibles precios, la reacción del consumidor,
la influencia de la competencia, etc.
2) MOVIMIENTOS O COMPONENTES
El modelo clásico o de descomposición, considera que los datos de series de tiempo están
compuestas de los siguientes cuatro patrones básicos:
2.1) TENDENCIA SECULAR

La tendencia secular o simplemente tendencia, son movimientos o variaciones continuas de la
variable de modo uniforme y suave, por encima o por debajo, que se observan en el largo
plazo durante un período de longitud prolongada. Representan el comportamiento
predominante o dirección general de la serie de tiempo como ascendente o descendente. La
gráfica de la tendencia suele ser una curva suave y aun una línea recta que muestra la tendencia
de las variaciones. Ejemplos de tendencia secular son las ventas, exportaciones, producción y el
empleo.
La siguiente gráfica
muestra la tendencia
de exportaciones de
la Empresa D & M
en período 2000-
2009. Aunque los
datos muestran ciertas
variaciones están por
encima y por debajo
de la recta de
tendencia, la
tendencia secular es
ascendente.
1
Resumido el 8/7/14 de http://docentesinnovadores.net/Archivos/5863/SERIES%20DE%20TIEMPO%20EMPLEANDO%20EXCEL%20Y%20GRAPH.pdf

2.2) MOVIMIENTOS ESTACIONALES
Representa un movimiento periódico que se producen en forma similar cada año por la misma
época, en correlación con los meses o con las estaciones del año y aun con determinadas fechas.
Si los sucesos no se repiten anualmente, los datos deben recolectarse trimestral, mensual o
incluso semanalmente. Ejemplos de movimientos estacionales son la variación de precios de
ciertos productos, incremento de ventas de juguetes y disminución de ventas de útiles Navidad,
incremento de ventas de flores por el día del amor y la amistad, etc. A continuación se muestra
un ejemplo de gráfica que representa este tipo de movimientos estacionales:
2.3) MOVIMIENTOS CÍCLICOS

Son variaciones hacia arriba y hacia abajo de la tendencia que se presentan cada cierto
número de intervalos (años), en forma periódica de manera ondular a modo de oscilaciones
más o menos regulares durante un período relativamente prolongado, que por lo general abarca
tres o más años de duración. La producción, empleo, promedio industrial, etc. son ejemplos de
este tipo de movimientos. A continuación se muestra un ejemplo de gráfica que representa este
tipo de movimientos cíclicos:

2.4) MOVIMIENTOS IRREGULARES O ALEATORIOS
Son aquellas variaciones producidas por sucesos de ocurrencia imprevisible o accidental que
producen movimientos sin un patrón discernible; así por ejemplo, las exportaciones de una
empresa pueden ser afectadas por sucesos inusuales no previsibles tales como huelgas, guerras,
terremotos, inundaciones, etc. Estas variaciones irregulares son de corta duración y de magnitud
muy variable. A continuación se muestra un ejemplo de gráfica que representa este tipo de
movimientos irregulares:
3) MODELOS DE SERIES DE TIEMPO

Son expresiones matemáticas de relación entre los movimientos de tendencia secular (T),
movimientos cíclicos (C), movimientos estacionales (E) y movimientos irregulares (I) que
generan la variable Y. Hay dos modelos para la definición de Y, los cuales son:
3.1) MODELO MULTIPLICATIVO

En el que Y queda definida por el producto de las variaciones: Y = T·C·E·I
3.2) MODELO ADITIVO

En el que Y queda definida por la suma de las variaciones: Y=T+C+E+I
En el modelo multiplicativo, las variaciones se expresan en términos relativos o porcentuales

de la tendencia, en tanto que en el modelo aditivo las variaciones se expresan como residuos en
las mismas unidades originales. El modelo aditivo sufre el supuesto irreal de que los
movimientos o componentes son independientes uno de otro, algo que difícilmente se da en
el caso de la vida real. El modelo multiplicativo supone que los movimientos o componentes
interactúan entre sí y no se mueven independientemente, por lo que este modelo es más
utilizado que el aditivo. Sin embargo, el criterio fundamental que se debe seguir en el caso de
una situación dada es emplear el modelo que mejor se ajuste a los datos.

4) MÉTODOS DE SUAVIZAMIENTO Y PRONÓSTICO
Estos métodos eliminan las fluctuaciones aleatorias de la serie de tiempo, proporcionando datos
menos distorsionados del comportamiento real de misma.
4.1) MÉTODO DE LOS PROMEDIOS MÓVILES

El movimiento medio de orden N de una serie de valores Y1, Y2, Y3,... Yn se define por la
sucesión de valores correspondientes a las medias aritméticas, calculada cada cierto número de
datos (el orden). Por ejemplo: Dados los valores 4, 6, 8, 10, 12 tendríamos para el movimiento
medio de orden 2, los resultados (4+6)/2 = 5, y asi sucesivamente 7, 9 y 11. Para el movimiento
medio de orden 3 se tiene la serie (4+6+8)/3 = 6; y así sucesivamente 8; 10. Para el movimiento
de orden 4, los valores 7, 12. Utilizando adecuadamente estos movimientos medios se eliminan
los movimientos o variaciones estacionales, cíclicas e irregulares, quedando sólo el movimiento
de tendencia. Este método presenta el inconveniente de que se pierden datos iniciales y finales de
la serie original. También se puede observar que a medida que N crece, la cantidad de nuevos
datos se reduce.
Ejemplo ilustrativo. Con los siguientes datos acerca de

la ventas en miles de dólares de la Empresa D & M
durante los últimos 3 años tomados en períodos de
trimestrales, se pide: a) suavizar los datos empleando el
método de los promedios móviles de orden 3; b)
pronosticar las ventas para el trimestre número 13.
Siguiendo con el ejemplo, suponga que para el Gerente de Ventas la última venta realizada es
el doble de importante que la penúltima, y la antepenúltima venta tiene la mitad de importancia
que la penúltima. Realizar el pronóstico de ventas para el trimestre número 13 empleando el
método de los promedios móviles ponderados de orden 3. Para ello se multiplican las ventas de
cada trimestre por el peso relativo que le
asignó el Gerente de Ventas (ver ilustración
a la par). Reemplazando valores en la
fórmula de la media aritmética ponderada
se obtiene, el valor 30,14 que es el
pronóstico de ventas para el trimestre
número 13.
Finalmente, piden elaborar un gráfico en el que consten las ventas y los promedios móviles
(ventas suavizadas).

4.2) SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL
Este método contiene un mecanismo de autocorrección que ajusta los pronósticos en dirección
opuesta a los errores pasados. Es un caso particular de promedios móviles ponderados de los
valores actuales y anteriores en el cual las ponderaciones disminuyen exponencialmente. Se
emplea tanto para suavizar como para realizar pronósticos. Se emplea la siguiente fórmula:
Yt+1= α*Xt + (1- α)*Yt
Dónde:
Yt+1 = pronóstico para cualquier período futuro.
α = constante de suavización, a la cual se le da un valor entre 0 y 1.
Xt = valor real para el período de tiempo.
Yt = pronóstico hecho previamente para el período de tiempo
Cuando exista menos dispersión en los datos reales respecto a los datos pronosticados
entonces será más confiable el método empleado. Para saber cuan preciso es el método empleado
en la realización del pronóstico se utiliza la siguiente fórmula del cuadrado medio del error
(CME) como indicador de precisión del pronóstico (Siendo n el número de errores):
∑(𝑌𝑡 − 𝑋𝑡 )
𝐶𝑀𝐸 =
𝑛
Ejemplo. Con los siguientes datos acerca de la ventas en miles de dólares de la Empresa D
& M durante los últimos 12 meses: a) suavizar los datos empleando el método de suavización
exponencial con α = 5. Pronosticar las ventas para el mes de septiembre. Calcular el cuadrado
medio del error. Elaborar un gráfico en el que consten las ventas y los pronósticos; b) Suavizar
los datos empleando el método de los promedios móviles de orden 3. Pronosticar las ventas para
mes de septiembre. Calcular el cuadrado medio del error. Elaborar un gráfico en el que consten
las ventas y los promedios móviles.
Observando la tabla arriba se tiene que el pronóstico de ventas para el mes de septiembre es de
6,798, o para cualquier período futuro, ya que los datos no presentan una tendencia sino que
se supone que varían o fluctúan a largo plazo alrededor de este valor promedio.

Suavizando los datos empleando el método de los promedios móviles de orden 3 elaborado en
Excel se muestra en la siguiente figura:
Observando la ilustración anterior se tiene que el último pronóstico calculado es de 7, por lo que
el pronóstico para septiembre es de 7. Observando el gráfico anterior se tiene que el cuadrado
medio del error es de 4,522.
¿Qué método es el más preciso? Como CME en el método de suavización exponencial es de

7,09 y con el método de los promedios móviles es de 4,52, se concluye que el método de los
promedios móviles es el más preciso para este ejemplo ilustrativo.
La gráfica de las ventas y los pronósticos elaboradas con ambos métodos se muestran en las
siguientes figuras:
Método de suavización exponencial Método de los promedios móviles

5) ANÁLISIS DE TENDENCIA
Es necesario describir la tendencia ascendente o descendente a largo plazo de una serie
cronológica por medio de alguna línea, y la más adecuada será la que mejor represente los
datos y sea útil para desarrollar pronósticos. Para lograr la estimación de la tendencia se
utilizan con más frecuencia los siguientes métodos:
5.1) MÉTODO DE LOS MÍNIMOS CUADRADOS

Ejemplo: Con los siguientes datos acerca de las ventas en millones de dólares de la Empresa D &
M, a) hallar la ecuación de tendencia por el método de los mínimos cuadrados, b) pronosticar la
tendencia de exportación para el 2011. Elaborar la gráfica para los datos y la recta de tendencia.
Para hallar la ecuación de una recta de mínimos cuadrados permitirá obtener los valores de
tendencia. Con los datos en Excel, cree un gráfico de líneas debe tener dos dimensiones y no
estar apilado. Haga clic en la línea del gráfico, presione el botón derecho del mouse y se
desplegará un menú contextual del cual deberá seleccionar “Agregar línea de tendencia”:
Al seleccionar la opción sugerida, aparecerá un cuadro de diálogo en el cual se debe seleccionar

las opciones que aparecen abajo y que se refieren a “Presentar la ecuación en el gráfico” y
“Presentar el R cuadrado en el gráfico”. El
resultado es el siguiente:
- El signo positivo de la ecuación indica que
existe una tendencia ascendente de las
exportaciones aumentando a un cambio o
razón promedio de 0,07 millones de dólares
por cada año.
- El valor de 3,22 indica el punto en donde la
recta interseca al eje Y cuando X = 0, es decir
indica las exportaciones estimadas para el
primer año del período analizado.
-Para pronosticar la tendencia de exportación para el 2011 se reemplaza X = 17 en la recta
de tendencia, obteniendo el siguiente resultado: Y = 3,22 + 0,07X; es decir: Y = 3,22 + 0,07·17 =
4,41

6) ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS ESTACIONALES
Para analizar el movimiento estacional debemos estimar cómo varían los datos de la serie
cronológica en el período de tiempo. Un conjunto de números que muestra los valores
relativos de una variable durante los períodos de tiempo se llama un índice estacional para
la variable. El índice estacional medio del año ha de ser 100%; esto es, la suma de los números
índice de los 12 meses suman 1200%, o de los cuatro trimestres suman el 400%, en caso
contrario ha se corregirse multiplicado por el factor de ajuste, el mismo que es:
Factor de ajuste mensual = 1200 / suma de medias mensuales
Factor de ajuste trimestral = 400 / suma de medias trimestrales
6.1) CÁLCULO DEL ÍNDICE ESTACIONAL POR EL MÉTODO DEL

PORCENTAJE MEDIO
Este método consiste en calcular los índices estacionales como porcentajes de los períodos de
tiempo (mensual o trimestral). Para lo cual se calcula de cada año la media mensual o
trimestral, según sea el caso, luego se divide el dato de cada mes o trimestre por la media
mensual o trimestral del correspondiente año y se multiplica por 100, y luego se calcular la
media de cada mes o trimestre, obteniéndose el índice estacional.
6.2) DESESTACIONALIZACIÓN DE LOS DATOS O AJUSTE DE LOS DATOS A

LA VARIACIÓN ESTACIONAL
Una vez obtenidos los índices estacionales es posible eliminar el movimiento estacional de los
datos, para lo cual se divide todos los datos originales por el índice estacional del período de
tiempo (mes o trimestre) correspondiente. Los valores desestacionalizados reflejan cómo sería
la variable si se corrigiera la influencia estacional.
Ejemplo: Con los datos de la

siguiente tabla que muestra las
exportaciones mensuales en
millones de dólares de la Empresa D
& M., se pide: a) Calcular el índice
estacional y b) Desestacionalizar los
datos. A la par la hoja de cálculos:
Interpretación: El índice estacional
de 73,654% para el primer trimestre
significa que las exportaciones de
empresa D & M son de 73,654% del
promedio del año total. Las
exportaciones son 100% - 73,654% =
26,346% por debajo del promedio
trimestral del año. El índice estacional
de 106,698% para el segundo trimestre significa que las exportaciones de empresa D & M son de
106,698% del promedio del año total. Las exportaciones son 100% - 106,698% = 6,698% por
encima del promedio trimestral del año. Dividiendo los valores reales por sus índices estacionales
respectivos se obtienen los valores desestacionalizados también denominados corregidos estacionalmente.
El valor de 27,154 significa que si las exportaciones de la empresa D & M no estuvieren sujetas a la
variación estacional, las exportaciones para el primer trimestre del año 2008 hubieran sido de 27,154
millones de dólares.

7) ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS CÍCLICOS E IRREGULARES
Los movimientos cíclicos son de tipo periódico y presentan más de un año de duración.
Comúnmente, tales movimientos o variaciones no se pueden apartar de la naturaleza irregular,
por lo que se analizarán juntas. Recordemos que Y = T·C·E·I de donde C·I = Y/T·E. Por lo que
los movimientos cíclicos e irregulares se obtienen dividiendo los datos originales entre el valor
de tendencia estimado, y este cociente multiplicando por 100% de la siguiente manera:
C*I = (Y / Yestimada)*100
El cociente se multiplica por 100 a fin de que la media cíclica sea 100. Un valor cíclico relativo
de 100 indicará la ausencia de toda influencia cíclica en el valor de la serie de tiempo anual. Para
facilitar la interpretación de relativos ciclos suele elaborarse una gráfica de ciclos, en el que se
describen los ciclos relativos según el año correspondiente. Las cumbres y valles asociados con el
componente cíclico de las series de tiempo pueden resultar más evidentes por medio de la
elaboración de una gráfica de este tipo.
Ejemplo. Con los datos acerca de las ventas en millones de dólares de la Empresa M & M, se
pide: a) Determinar el componente cíclico de cada uno de los valores de la serie cronológica
usando la ecuación de tendencia, y b) Elaborar una gráfica de ciclos:
Solución: La ecuación de tendencia lineal obtenida empleando el método de los mínimos
cuadrados es: Y = 3,22 + 0,07X. Con esta ecuación se calcula los valores estimados de Y
reemplazando los valores de X (que corresponde al número del año) en la recta de tendencia.
Luego se divide los datos originales Y entre el valor de tendencia estimado, y este cociente se
multiplica por 100%, como se muestra:
La gráfica de ciclos elaborada empleando Excel se muestra en la

siguiente figura:

Industrias de Acero, S.A.
“INDUSTRIAS DE ACERO, S.A.

A principios de Enero 2012, el Sr. Francisco Fonseca, Gerente Financiero
de Industrias Acero, S.A., estaba trabajando en una solicitud de préstamo
que se presentaría la semana siguiente al Banco de América, donde
mantenía su cuenta. El Sr. Fonseca tenía que determinar la cuantía del
préstamo a solicitar, así como la duración y la clase del mismo, y también
que evaluar la probabilidad de que el banco lo concediera.
Industrias de Acero S.A., eran fabricantes de estructuras de acero para uso

doméstico e institucional. La compañía había sido fundada en 1979 y había experimentado
un rápido crecimiento en sus ventas. Las operaciones habían sido lucrativas en todos los
años a partir de 1984.
En los Anexos 1 y 2 aparecen los Balances Generales y los Estados de Ganancias y Pérdidas
recientes. Industrias de Acero. S.A., distribuía sus productos a través de distribuidores
mayoristas y vendía directamente a grandes detallistas. Además, aproximadamente un 10%
de la producción anual era vendida bajo contrato a una casa importante de grandes pedidos.
La Industria se había hecho altamente competitiva en los últimos años, habían más de 100
fabricantes, pero aproximadamente 20 de ellos realizaban cerca del 90% de las ventas de la
industria en 2011. Numerosas empresas habían fracasado en los últimos años y las
condiciones competitivas, si es que las había, se esperaban que se intensificarían durante
los próximos años.
De acuerdo con su plan estratégico, durante los tres últimos años, Industrias de Acero S.A.,
había emprendido un programa importante de expansión y modernización de sus
instalaciones, dirigido a lograr las eficientes facilidades de producción que la gerencia
consideraba vitales para la supervivencia de la compañía en vista de la situación
competitiva. La capacidad de la fábrica ya había sido aumentada hasta un punto suficiente
para producir un volumen de C$25 millones en ventas por año, en prevención del rápido
crecimiento en la demanda. Se esperaba que el programa de expansión de la empresa se
completara en Marzo de 2012 con la instalación de un equipo nuevo con un costo de
C$640.000 entre el valor del equipo y gastos de instalación.
Según la mayoría de los socios, el programa de expansión había sido oportuno, ya que los
pronósticos indicaban un aumento del 22.96% en la demanda en 2012 y debían estar
preparados para atenderla apropiadamente, además indicaron que con las nuevas máquinas
se experimentarían reducciones en los costos de producción.

Este caso de estudio fue adaptado por José María Buitrago, del material del Seminario “Diagnóstico Financiero
y Presupuesto de Efectivo”, impartido por la MBA y CPA Lic. Rosario Hernández en el Colegio de Contadores
Públicos de Nicaragua. Transcrito por Nora Velázquez y María J. Quintanilla. Revisado Julio de 2014.

La Junta Directiva de la empresa había manifestado sus esperanza que con esta inversión
se aumentara la rentabilidad de la empresa, la que consideraban muy por debajo de lo que
debería ser, sin embargo, algunos socios alegaban que la competencia era la que en realidad
hacía descender la rentabilidad por lo que llamaba la atención de los otros socios para no
cobrar dividendos ni invertir más en la planta, aunque había sido escuchado con atención,
sus recomendaciones le prometieron serían tomadas en cuenta en la próxima reunión anual,
en 2013 cuando se evaluaran los resultados reales del año 2012.
Aunque el precio de la tonelada de acero en el mercado local (entre C$13 y C$17 miles por
tonelada) no se asemejaba a los alcanzados en los años 2007-2008 cuando se vendía hasta
en 28 mil. En 2009, la tonelada de acero se podía encontrar hasta en C$11 miles. Las
empresas eran conservadoras y pronosticaban que con el incremento en el precio la tonelada
de acero no debía facturar a más de C$15,550 en los próximos doce meses. La gerencia de
mercadeo y ventas de Industrias de Acero S.A., calculaba que las ventas de la compañía
alcanzarían la cifra de C$18.225 millones en 2012, estimando vender unas 1,172 toneladas
métricas de productos. En 2013-2015 se esperaba un crecimiento adicional en las ventas
de entre 1 y 2 millones de córdobas por año.
Proyección de Resultados. Con ventas proyectadas en C$18.225 millones, el costo de

venta se estimó en C$ 14.9 millones, mientras los gastos de operación, se estimó crecerían
aproximadamente un 9.4% sobre el año anterior, sobre todo por ajustes de salarios de
personal administrativo, lo que llevaba a una proyección de C$ 912,000 anuales. También
se previeron intereses sobre préstamos hipotecarios ya tomados ascendentes a C$ 172,000
(ver anexo #4), los intereses por financiamiento de capital de trabajo aún no estaban
estimados. El Sr. Fonseca basaba sus planes en la esperanza de que durante 2012 se
aplicaría la tasa de impuestos del 50%.-
Las ventas de compañía como las de la industria en conjunto, eran estacionales. Más de dos
terceras partes de las ventas anuales eran comúnmente efectuadas
durante los primeros seis meses del año. El Anexo 3 muestra el
patrón de ventas de 2012 pronosticado mensualmente con base en
los datos de ventas de los años anteriores, por el método de series de
tiempo.
Por otra parte, el programa de producción era bajo la estrategia de

producción nivelada (o sea que los volúmenes de producción serían
mantenidos consistentemente estable a través de todo el año). Esta
política era necesaria para retener y dar empleo regular al personal
altamente experto requerido en las operaciones fabriles de la compañía. En 2011 la
compañía había sido capaz de mantener la producción casi a un nivel igual a lo largo de
todo el año.

Industrias de Acero S.A., había pedido dinero prestado estacionalmente al Banco de

América durante algunos años. Estos préstamos habían sido hechos bajo una línea de
crédito convenida todos los años en el mes de enero. El Banco de América exigió que el
préstamo fuera completamente liquidado y que la compañía permaneciera fuera de los
libros del banco durante un mes, por lo menos, cada año.
En los años anteriores, Industrias de Acero S.A., no había

experimentado dificultades en obtener préstamos
estacionales ni de llenar los requisitos de los mismos. El
Banco de América siempre había satisfecho sin demora las
necesidades estacionases de la compañía, que en 2011
habían ascendido a C$3.5 millones en su punto más alto.
Normalmente, la empresa tomaba préstamos a principios
de enero y los pagaba para mediados de julio.
Sin embargo, el año anterior (2011) la compañía no había podido liquidar sus préstamos
hasta mediados de septiembre, y para finales de octubre se había visto en la necesidad de
obtener fondos nuevamente por parte del Banco, por primera vez desde 2009. Al final de
2011, los préstamos bancarios pendientes de pago ascendían a C$1,620,000. Aunque el
Banco no había dudado ampliar este crédito, sus funcionarios expresaron su decepción por
no haber recibido con anticipación suficiente el aviso de la necesidad continuada,
especialmente en un momento en que el crédito bancario estaba en disponibilidad reducida.
Ellos sugirieron que sería de ayuda que el Sr. Fonseca pudiera planear sus necesidades
durante el año siguiente más cuidadosamente.
El Sr. Fonseca estaba también inquieto por el aumento inesperado en los préstamos y lo
que ello podía representar en términos de las necesidades futuras de fondos. Por lo tanto,
comenzó a recopilar datos que podrían serle de ayuda al hacer sus planes para 2012, entre
los cuales encontró:
a. Aunque las condiciones de crédito eran a 30 días, por causa de la competencia, estas
condiciones no se exigían estrictamente a los clientes y las facturas estaban
frecuentemente pendientes por períodos de tiempo considerablemente más largos. Más
aún, se experimentaban fluctuaciones estacionases en los cobros, en forma similar que
ocurría con los volúmenes de venta, debido a las cambiantes necesidades de fondos de
los clientes. En el Anexo 3 se muestran los saldos de las cuentas a cobrar proyectadas
por meses para 2012. Al hacer estas proyecciones, el Sr. Fonseca tuvo en consideración
los hechos de que se esperaba añadir clientes adicionales más pequeños y que las cuentas
existentes estarían un poco más flojas en sus pagos. Era difícil calcular con precisión
el efecto de estos factores; sin embargo, Fonseca incluía en sus cálculos de cuentas a
cobrar una provisión de C$12 miles para una probable demora en los pagos por el
crédito adicional a conceder y aunque confiaba en el patrón de proyección de las cuentas
por cobrar de su oficina de cobranza le gustaría ceñirse fielmente a la política de 30 días.

b. La producción anual de 1,200 toneladas, fue programada para que fuera nivelada a lo
largo de 2012 en 102 Toneladas mensuales, excepto durante las dos semanas que
comenzaban los Lunes 6 y 13 de Agosto, en que estaba planeado cerrar la fábrica para
el período anual de vacaciones pagadas (se producirían solamente 78 Ton). Las
compras de materiales fueron estimadas en C$750,000 mensuales, excepto para agosto,
en el que se calcularon compras por C$500,000 por las vacaciones. La compañía
compraba sus materiales a base de 30 días neto, o sea con treinta días de crédito.
c. Consistentemente con la estrategia de producción nivelada, los desembolsos relativos a

la Mano de Obra Directa fueron planeados a C$500,000 por mes, a fin de garantizar
retener la mano de obra calificada y especializada con que contaba la empresa, ya que
los competidores podrían ofrecer empleo a los más destacados.
d. La depreciación, único indirectos de fabricación estimados, del año era de C$ 500,000.

Por lo que junto a los C$6,000,000 de Mano de Obra Directa, y los C$8,750,000 en
materias primas, el costo de producción del año ascendía a C$15,250,000, para un costo
promedio proyectado de C$12,708.33 por tonelada producida.
e. Los gastos de operación fueron calculados en un total de C$912,000 para todo 2012,
que incluía los C$12,000 de provisión de cuentas incobrables y el 1% de comisiones
sobre ventas a los vendedores, los desembolsos por el resto de los gastos de operación
se esperaba que se produjeran bastante uniformemente a través de todo el año.
f. Bajo las disposiciones vigentes sobre impuestos, los acumulados y pendientes de pago
al 31/12/11, por C$646,000 se pagaría en dos cuotas iguales en marzo y junio de 2012.
Además se debían efectuar dos pagos iguales, ambos equivalentes al 15% sobre las
utilidades estimadas de 2012, en Septiembre y Diciembre de ese mismo año.
g. El equipo nuevo, con un costo de C$400,000 iba a ser entregado en Marzo. Sería pagado
en cuatro plazos mensuales iguales, comenzando ese mismo mes de Marzo. Otras
erogaciones recurrentes para la instalación, prueba de los equipos, asesoría y
capacitación del personal que operaría dichas máquinas–o sea gastos vinculados con
dichas inversiones-- fueron pronosticadas en C$ 20,000 al mes durante el año.
h. Años atrás Industrias de Acero, S.A., había tomado a préstamo de C$4 millones a una
compañía de seguros con la garantía de una hipoteca por 16 años (más uno de gracia)
sobre toda la fábrica y todo el equipo. Este préstamo era pagadero en plazos semestrales
en Junio y Diciembre de cada año. En esas fechas también se pagaban los intereses al
5% anual sobre el saldo adeudado. En el Anexo 4 se muestra la tabla de amortización
del préstamo.

Así como contabilizaba los gastos financieros, en su proyección el Sr. Fonseca planeó
diferentemente los pagos de los Intereses sobre los préstamos hipotecarios y sobre el
préstamo bancario: los dos pagos de intereses sobre la hipoteca con un importe total de
C$ 172,000 al año, para el año 2012, serían mostrados separadamente en las
proyecciones de ingresos y egresos de efectivo de los intereses por la línea de crédito,
los que tendrían que ser calculados e incluidos en la proyección del flujo de efectivo
para el año 2012.
i. En 2011, para calmar las ansias de los accionistas más reacios al programa de
inversiones, la compañía había elevado su dividendo anual a los accionistas a C$1 por
acción, pagaderos semestralmente en marzo y septiembre. El Sr. Fonseca sabía que los
Directores de Industrias de Acero S.A., estaban extremadamente renuentes a reducir el
dividendo, ya que ellos deseaban realzar la calidad de inversión de las acciones con vista
a una posible financiación futura mediante participaciones en el capital.
Los directores consideraban a la compañía poco conocida para vender acciones en el

momento presente. Sin embargo, ellos esperaban que dos o tres años de crecimiento y
operaciones gananciosas podrían hacer posible la emisión de acciones.
j. Como principal funcionario financiero de la compañía, el Sr. Fonseca había dado

considerable pensamiento a la óptima situación monetaria de su compañía. Había
llegado a la conclusión de que debía mantenerse en todo tiempo, como saldo mínimo de
caja –o depositado en bancos—por lo menos C$500,000. Además él creía que este nivel
de caja de C$500,000.00, o más, satisfarían la crecientemente fuerte insistencia del
banco de que los grandes prestatarios mercantiles e industriales mantuvieran saldos
sustanciales de depósitos en el banco.
Sobre la base de los planes bosquejados arriba, el Sr. Fonseca, solicitó de uno de sus
auxiliares que prepararan un pronóstico mensual de las corrientes de fondos para 2012, que
él esperaban indicarán la cuantía y fecha de los retiros del préstamo bancario que necesitaría
la empresa. También pidió a su auxiliar que preparara una proyección mensual del Balance
General para la compañía durante 2012, y sugirió que su auxiliar supiera que no había
cambios en Otros activos ni en Acumulaciones varias con respecto a los niveles existentes
a final del año 2011.
Sería importante aplicar una tasa de interés a la línea de crédito del 12% anual sobre saldos,
pagadero mensualmente, cuyo monto lo deduciría el Banco de la cuenta corriente el primer
día hábil del mes siguiente. Además sería necesario encontrar el nivel de ventas mínimo
para cubrir las necesidades de fondos y poder pagar la línea de crédito en algún momento
del año, suponiendo la estacionalidad de las ventas de los últimos años mostrada en el anexo
No. 3. En caso de no poder establecer un mínimo razonable, se esperaba que fuera
modificada la política de cuentas por cobrar a un período fijo aplicado de manera general
para cada cliente.

Anexo No. 1
INDUSTRIAS DE ACERO
Balances Generales al 31 de Diciembre de cada año
(Miles de córdobas)
Cuentas 2009 2010 2011

Efectivo 3,188 729 508
Cuentas por Cobrar 1,170 1,292 1,680
Inventario1 1,972 2,280 2,960
Total Activo Corriente 6,330 4,301 5,148
Fabrica y Equipo (Neto2) 6,341 8,483 9,439
Otros Activos 302 355 370
Total Activo 12,973 13,139 14,957
Préstamo Bancario 0 0 1,620
Proveedores 690 720 780
Impuestos (IR) por pagar 472 583 646
Acumulaciones Varias 79 121 138
Hipoteca, plazos corrientes3 250 250 250
Total pasivo corriente 1,491 1,674 3,434
Hipoteca a pagar4 3,750 3,500 3,250
Total Pasivo 5,241 5,174 6,684
Capital5 6,000 6,000 6,000
Utilidades Retenidas 1,732 1,965 2,273
Pasivo y Capital 12,973 13,139 14,957
1
En 2011 corresponde a un inventario final de 232.918 Toneladas de acero.
2
En anexo #2 se muestra la depreciación aplicada cada año a este activo fijo.
3
Corresponde a la cuota anual del préstamo Hipotecario contratado con cuotas semestrales sobre saldos.
4
En anexo #4 se muestra la tabla de amortización de este préstamo hipotecario.
5
El Capital estaba constituido por 500,000 Acciones Comunes con valor facial (nominal) de C$12.00

Anexo No. 2
INDUSTRIAS DE ACERO
Estados de Resultados
Del 1ro. de Enero al 31 de Diciembre de cada año
Concepto 2009 2010 2011

11,546 12,791 14,822
Ventas Netas
9,875 10,870 12,372
Costo de Venta
1,671 1,921 2,450
Utilidad bruta en ventas
527 558 649
Gastos de Operación
1,144 1,363 1,801
Ut. antes de Impuestos
200 197 185
Gastos Financieros6
944 1,166 1,616
Utilidad antes de Impuestos
472 583 808
Impuestos s/Utilidades
472 583 808
Utilidad netas
Nota:
El Costo de Venta, incluye una
porción del gasto por depreciación,
(considerado como indirectos en el 355 370 470
costo de producción), bajo el
método de línea recta, por valor de:
El monto de los dividendos

350 350 500
pagados ascendió a
6
Incluye solamente los intereses hipotecarios, los intereses por la línea de crédito se habían históricamente
contabilizado e incluido como Gastos de Operación.

Anexo No. 3
INDUSTRIAS DE ACERO
Ventas mensuales estimadas y Saldos de las Cuentas por Cobrar a fin de cada mes
Valor de las Ventasa Cuentas por Cobrar*

MesAño 2009 2010 2011 2012c 60 díasd Patróne Valorf
Enero 781 838 1,094 1,345 1,565 2.10145 2,826
Febrero 1,086 1,079 1,668 2,051 3,396 1.88431 3,865
Marzo 1,503 1,840 2,031 2,497 4,548 1.91809 4,789
Abril 1,476 1,689 2,463 3,028 5,525 2.23787 6,776
Mayo 1,638 2,243 2,323 2,856 5,884 2.17300 6,206
Junio 1,009 979 1,527 1,878 4,734 3.27091 6,143
Julio 958 815 1,160 1,426 3,304 2.44444 3,486
Agosto 805 693 965 1,187 2,613 2.40741 2,858
Septiembre 475 401 527 648 1,835 2.80864 1,820
Octubre 431 405 445 547 1,195 2.20539 1,206
b 491 1,038 1,029
Noviembre 440 510 399 2.09524
b 271 762 452
Diciembre 944 1,299 220 1.66667
Total 11,546 12,791 14,822 18,225
Notas:
a. Las ventas de 2009 a 2011 son valores reales contabilizados por la empresa.
b. A mediados de noviembre del año 2011 se inició una huelga del sector construcción que terminó el 28/12/11.
c. Ventas mensuales de 2012 proyectadas por el departamento de Ventas, la estimación se basó en el comportamiento
del año 2011, al cual se le incrementó, a cada mes, el 22.96%
d. Proyección del Contralor de la empresa, quien exige que se cumpla la política de crédito, que establece que el
crédito máximo de un cliente debe ser de 60 días, por lo tanto esta proyección toma la sumatoria de los últimos
dos meses de ventas.
e. Este índice, calculado por Cobranzas, estaba basado en el comportamiento del saldo de las Cuentas por Cobrar
respecto al valor de las ventas de cada mes. Este índice trataba de reflejar la estacionalidad de las ventas y
posteriores pagos de la industria. Había meses que los saldos eran menos de dos meses, pero en períodos como el
mes de julio, las cuentas de los clientes en toda la industria acumulaba más de tres veces el valor de las ventas de
ese mes.
f. Proyección del Departamento de Cobranza en base a las ventas estimadas, el saldo de cuentas por cobrar
corresponde a la multiplicación de las ventas de cada mes por el índice patrón de comportamiento.
* Cuentas por Cobrar Brutas sin deducir la provisión por cuentas incobrables.

Anexo No. 4
INDUSTRIAS DE ACERO
Tabla de Amortización del Préstamo Hipotecario
(cifras en miles y redondeadas)
Tasa Anual: 5%
Semestre Principal Interés Saldo
0 4,000
1 100 4,000
2 100 4,000
3 125 100 3,875
4 125 97 3,750
5 125 94 3,625
6 125 91 3,500
7 125 88 3,375
8 125 84 3,250
9 125 81 3,125
10 125 78 3,000
11 125 75 2,875
12 125 72 2,750
13 125 69 2,625
14 125 66 2,500
15 125 63 2,375
16 125 59 2,250
17 125 56 2,125
18 125 53 2,000
19 125 50 1,875
20 125 47 1,750
21 125 44 1,625
22 125 41 1,500
23 125 38 1,375
24 125 34 1,250
25 125 31 1,125
26 125 28 1,000
27 125 25 875
28 125 22 750
29 125 19 625
30 125 16 500
31 125 13 375
32 125 9 250
33 125 6 125
34 125 3 0
Nota: Los semestres 1 y 2 corresponden al primer año de gracia, en el cual no se abona al principal, pero se pagan los
intereses del 5% anual.

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Colegio de Contadores Públicos de Nicaragua

Postgrado en Finanzas Empresariales

El presente material fue seleccionado y editado por el Contador Público Autorizado

Managua, Junio de 2014

Página No. 001- JMB

1. Descripción del módulo:

Este módulo está diseñado para desarrollar la comprensión y adquisición de

2. Áreas temáticas a ser abordadas

Página No. 002- JMB

5. Horario del Módulo

Sábado 26 de julio de 2014

Sábado 2 de agosto de 2014

10:15 am Conferencia: Análisis de Crédito

 Lectura : Análisis de Series de Tiempo con Excel

01:00 pm Plenaria: Caso Industrias de Acero

Página No. 003- JMB

Índice del Material de Estudio

1. Lectura : Norma Internacional de Contabilidad No. 7 5

2. Caso : Almacén López 17

3. Lectura : Guía para elaborar un Flujo de Caja Proyectado 21

4. Lectura : Nota sobre el pronóstico Financiero 30

5. Caso : Hampton Machine Tool Company 40

6. Lectura : Pronóstico en los Negocios 47

7. Lectura : Análisis de Riesgo, Sensibilidad y Escenarios 50

8. Caso : Sunshine Toy Company 54

9. Lectura : Análisis de Crédito 61

10. Caso : Distribuidora Farmacéutica 78

11. Lectura : Análisis de Series de Tiempo con Excel 82

12. Caso : Industrias de Acero S.A. 2009-2011 113

Página No. 004- JMB

Norma Internacional de Contabilidad 7

Beneficios de la información sobre flujos de efectivo

A598 © IFRS Foundation

Página No. 005- JMB

Efectivo y equivalentes al efectivo

© IFRS Foundation A599

Página No. 006- JMB

circunstancias, tales sobregiros se incluyen como componentes del efectivo y

Presentación de un estado de flujos de efectivo

A600 © IFRS Foundation

Página No. 007- JMB

(d) pagos a y por cuenta de los empleados;

© IFRS Foundation A601

Página No. 008- JMB

(d) cobros por venta y reembolso de instrumentos de pasivo o de capital emitidos

Información sobre flujos de efectivo de las actividades de

A602 © IFRS Foundation

Página No. 009- JMB

(b) método indirecto, según el cual se comienza presentando la ganancia o

Información sobre flujos de efectivo de las actividades de

© IFRS Foundation A603

Página No. 010- JMB

Información sobre flujos de efectivo en términos netos

Flujos de efectivo en moneda extranjera

A604 © IFRS Foundation

Página No. 011- JMB

promedio ponderado de las tasas de cambio de un periodo para contabilizar las

© IFRS Foundation A605

Página No. 012- JMB

Impuesto a las ganancias

Inversiones en subsidiarias, asociadas y negocios conjuntos

Cambios en las participaciones de propiedad en subsidiarias y

A606 © IFRS Foundation

Determinar e identificar con suficiente antelación las necesidades de efectivo de

Obtener préstamos en condiciones más favorables, debido a la identificación

Servir como un dispositivo de control, ya que posteriormente se puede comparar