ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

FACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

MANAGEMENT
INTERNAŢIONAL
Suport de curs

Conf.univ.dr. Radu FILIP

Conf.univ.dr. Irina-Eugenia IAMANDI

2017

BUCUREŞTI, 2017
 ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI
FACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

MANAGEMENT INTERNAŢIONAL
- SUPORT DE CURS -

Conf.univ.dr. Radu FILIP

Conf.univ.dr. Irina-Eugenia IAMANDI

BUCUREŞTI
2017

1
Cuprins
CAPITOLUL I: .......................................................................................................................... 4
MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL ȘI INTERNAȚIONALIZAREA AFACERILOR . 4
Obiectivele de învățare ale temei 1 ....................................................................................... 4
1.1. Definirea managementului ............................................................................................ 4
1.2. Strategia de internaţionalizare a firmei în context multicultural ................................ 8
Rezumatul temei 1 ............................................................................................................... 12
CAPITOLUL II:....................................................................................................................... 13
CONCEPTUL DE CULTURĂ ÎN MANAGEMENTUL INTERNAȚIONAL ...................... 13
Obiectivele de învățare ale temei 2 ..................................................................................... 13
2.1. Definirea culturii.......................................................................................................... 13
2.2. Cultura națională și cultura organizațională ............................................................. 16
2.3. Dimensiunile și afinitățile culturale ............................................................................ 18
2.4. Valorile culturale și practica de management ............................................................ 23
Rezumatul temei 2 ............................................................................................................... 26
CAPITOLUL III: ..................................................................................................................... 28
PLANIFICAREA ÎN COMPANIILE MULTINAȚIONALE ................................................. 28
Obiectivele de învățare ale temei 3 ..................................................................................... 28
3.1. Procesul planificării..................................................................................................... 28
3.2. Misiunea și scopurile firmei ........................................................................................ 29
3.3. Planificarea strategică ................................................................................................. 31
3.4. Planificarea tactică și operațională............................................................................. 35
Rezumatul temei 3 ............................................................................................................... 37
CAPITOLUL IV: ..................................................................................................................... 38
ORGANIZAREA ÎN COMPANIILE MULTINAȚIONALE ................................................. 38
Obiectivele de învățare ale temei 4 ..................................................................................... 38
4.1. Departamentalizarea .................................................................................................... 38
4.2. Structurile organizatorice internaționale .................................................................... 39
4.3. Structurile organizatorice globale ............................................................................... 42
4.4. Structurile organizatorice complexe ........................................................................... 46
Rezumatul temei 4 ............................................................................................................... 51
CAPITOLUL V: ...................................................................................................................... 52
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN COMPANIILE MULTINAŢIONALE . 52
Obiectivele de învățare ale temei 5 ..................................................................................... 52
5.1. Analiza posturilor şi planificarea necesarului de personal ........................................ 52
5.2. Procesul de recrutare şi selecţie .................................................................................. 57
5.3. Pregătirea managerilor internaţionali ........................................................................ 60
5.4. Motivarea personalului ................................................................................................ 64
Rezumatul temei 5 ............................................................................................................... 78
CAPITOLUL VI: ..................................................................................................................... 79
CONTROLUL ÎN COMPANIILE MULTINAŢIONALE ...................................................... 79
Obiectivele de învățare ale temei 6 ..................................................................................... 79
6.1. Etapele procesului de control ...................................................................................... 79
6.2. Tipurile de control ........................................................................................................ 81
2
 6.3. Obiectul controlului ..................................................................................................... 82
Rezumatul temei 6 ............................................................................................................... 85
CAPITOLUL VII: .................................................................................................................... 86
DECIZIA MANAGERIALĂ ÎN CONTEXT MULTICULTURAL ....................................... 86
Obiectivele de învățare ale temei 7 ..................................................................................... 86
7.1. Conţinutul şi etapele procesului decizional ................................................................ 86
7.2. Tipologia deciziilor....................................................................................................... 91
Rezumatul temei 7 ............................................................................................................. 100
CAPITOLUL VIII: ................................................................................................................ 101
COMUNICAREA ŞI SISTEMUL INFORMAŢIONAL ÎN MANAGEMENTUL
INTERNAŢIONAL ............................................................................................................... 101
Obiectivele de învățare ale temei 8 ................................................................................... 101
8.1. Rolul informaţiei în comunicare ............................................................................... 102
8.2. Dimensiunile comunicării în management............................................................... 103
8.3. Procesul comunicării internaţionale ......................................................................... 107
8.4. Barierele în procesul comunicării ............................................................................. 114
Rezumatul temei 8 ............................................................................................................. 117
CAPITOLUL IX: ................................................................................................................... 118
ETICA ÎN MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL .......................................................... 118
Obiectivele de învățare ale temei 9 ................................................................................... 118
9.1. Managerul moral în context internaţional ............................................................... 118
9.2. Conduita etică a managementului societăţilor multinaţionale ................................ 129
Rezumatul temei 9 ............................................................................................................. 140
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ ............................................................................................. 141

3
 CAPITOLUL I:

MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL ȘI INTERNAȚIONALIZAREA

AFACERILOR

Obiectivele de învățare ale temei 1

- Identificarea principalelor caracteristici ale globalizării şi

internaţionalizării afacerilor
- Explicarea și justificarea mecanismelor şi motivaţiilor de
internaționalizare a firmei
- Formularea și articularea strategiei de internaţionalizare a firmei într-un context dat
- Analiza alternativelor strategice de internaţionalizare a firmei
- Prezentarea tipologiei strategiilor de internaţionalizare a firmei.

Dezvoltarea afacerilor în lumea de azi se realizează într-un mediu - economic, politic,

social - complex, definit pe două coordonate esenţiale: raportul naţional-internaţional, pe de o
parte, şi dimensiunea culturală, pe de altă parte. În ceea ce priveşte prima coordonată, o
tendinţă multiseculară a dus la lărgirea progresivă a câmpului de acţiune a firmei pe seama
procesului de internaţionalizare şi globalizare a vieţii economico-sociale. Pe cealaltă direcţie,
se impune în prezent, recunoaşterea marii diversităţi culturale a lumii şi a necesităţii de a lua
în considerare valorile culturale specifice în strategia managerială şi practica de afaceri pe
plan mondial.
Dacă în urmă cu două-trei decenii, literatura de management era axată aproape
exclusiv pe prima dimensiune, începând cu anii ‚80 se remarcă un interes deosebit pentru
abordările interculturale. Managementul firmelor care desfăşoară activităţi pe piaţa mondială
este acum un management internaţional în context intercultural.

1.1. Definirea managementului

Sensul noţiunii
Noţiunea de management s-a consacrat în ştiinţele social-economice în aceeaşi
măsură în care practica de conducere ştiinţifică a organizaţiilor s-a impus în viaţa socială.
Produs al secolului XX, de provenienţă americană, termenul a fost adoptat ca atare în multe
limbi europene, ceea ce poate însemna, pe de o parte, recunoaşterea faptului că elaborarea
acestui concept s-a realizat esenţialmente în şcolile din SUA, iar pe de altă parte, că este
necesară o interpretare unitară a conţinutului său.
În literatura de specialitate anglo-saxonă, management desemnează atât o activitate
practică, componentă a diviziunii sociale a muncii, cât şi o disciplină ştiinţifică, parte a sferei
ştiinţelor sociale.
În primul rând, managementul este, în esenţă, activitatea de coordonare a resurselor
unei organizaţii (grup de persoane care acţionează pentru un scop comun) în vederea atingerii
unor obiective prestabilite. De fapt, termenul de management îşi are originile în latinescul
manus (mână) şi este o substantivizare a verbului „a mânui” (în italiană maneggiare,în
4
engleză to manage), adică a manevra cu o anumită îndemânare şi, prin extensie, a dirija o
organizaţie, a coordona grupuri umane. Echivalentul românesc cel mai potrivit pentru acest
înţeles este noţiunea de conducere sau sintagma conducere ştiinţifică (aceasta din urmă a fost
integrată în deceniile şapte şi opt în arsenalul limbajului de lemn, ceea ce explică, probabil,
reticenţa în a o folosi în prezent).
În sensul de mai sus, managementul este o „artă” (engl. art), adică o activitate
practică desfăşurată de persoane care au o anumită îndemânare, experienţă ori calificare
pentru a coordona munca altora. De altfel, în literatura anglo-saxonă, pentru a desemna
personalul de conducere se foloseşte tot termenul management sau sintagma management
staff (în română, cadre de conducere, după cadres, din franceză). Aceasta permite distincţia,
în cadrul organizaţiei, între cei care conduc (managerii) şi cei care execută (lucrătorii).
În al doilea rând, prin management se înţelege o disciplină (un domeniu al
cunoaşterii) care studiază practica de conducere şi urmăreşte să descopere reguli şi tehnici
pentru creşterea eficienţei acţiunii umane în cadrul organizaţiei.

Evoluţia conceptului
Managementul este o ştiinţă în devenire: prinzând contur la începutul veacului sau
chiar în urmă cu un secol şi jumătate, această disciplină a parcurs mai multe etape în procesul
formării sale, precizându-şi şi, în acelaşi timp, dezvoltându-şi obiectul de studiu.
Un prim moment în evoluţia conceptului de mangement îl constituie apariţia a ceea ce
s-ar putea numi managementul industrial (engl. scientific management), odată cu publicarea
în Statele Unite a lucrării “The Principles of Scientific Management”, aparţinând lui
Frederick W. Taylor (1911). Abordarea tayloristă urmăreşte în principal sporirea
productivităţii muncii prin utilizarea de metode şi tehnici „ştiinţifice” (de aici denumirea din
limba engleză). Ea a fost inspirată din, şi se adresează mai ales, activităţilor productive din
industrie şi are în vedere creşterea eficienţei muncii la nivelul lucrătorilor operativi (de aici
denumirea din limba română), prin consacrarea unor principii de organizare a muncii
(raţionalizare, control etc).
În paralel, în Europa se conturează o „ştiinţă a conducerii/administraţiei”, care
interpretează teoretic o îndelungată practică a sistemelor birocratice şi încearcă să stabilească
principiile generale de conducere a oricărui sistem administrativ. Max Weber a elaborat o
teorie generală a birocraţiei, definind trăsăturile esenţiale ale unei organizaţii ideale:
specializare, ierarhie, reguli şi norme, disciplină, promovare pe bază de competenţă. Spre
deosebire de taylorism, acest management administrativ (engl. administrative management)
are în vedere în principal creşterea eficienţei utilizării resurselor umane în cadrul a ceea ce se
numeşte management staff.
Pe fondul celor două abordări se conturează şi o concepţie funcţională de
management, aşa numita teorie a managementului operaţional (engl. operational
management) sau „ştiinţa conducerii operative”. Iniţiatorul acestei orientări este inginerul
francez Henri Fayol cu lucrarea sa “Administration Industrielle et Générale” (1916).
Clasificând activităţile desfăşurate într-o firmă industrială (tehnice sau de producţie,
comerciale, financiare, de securitate, contabile şi de conducere), Fayol defineşte funcţiile
managementului - planificare, organizare, comandă, conducere, control - şi arată că ele se
regăsesc în toate formele de organizaţii (de unde, denumirea de management funcţional).
Managementul funcţional încearcă să răspundă la întrebarea: ce trebuie să facă
managerii? În acest fel, se deschide drumul pentru formarea ştiinţei conducerii, plecându-se
de la identificarea principiilor generale de management.
Abordările tehniciste, „industrială” şi „administrativă”, interesate de creşterea
eficienţei activităţilor la nivelul lucrătorilor sau cadrelor, lăsau pe plan secundar, dacă nu
ignorau, personalitatea umană (lucrătorul sau mangerul, ca atare). În consecinţă, o sursă

5
pentru elaborarea unei concepţii mai cuprinzătoare de management au constituit-o ştiinţele
comportamentale (engl. behavioral sciences), care îşi propun să explice locul şi conduita
omului în cadrul organizaţiei, atât dintr-o perspectivă individuală, cât şi dintr-una de grup.
Această orientare „behavioristă” a dus la conturarea unei noi componente a ştiinţei
conducerii: managementul resurselor umane (engl. human resource management).
Pe aceste premise, în perioada postbelică managementul îşi defineşte mai exact
obiectul de studiu, metodologia de cercetare, precum şi graniţele domeniului investigat.
Astfel, managementul situaţional (engl. contingency, situational management) face
trecerea de la tratarea problemelor conducerii în termeni absoluţi la o tratare în termeni
relativi. Această orientare postulează că, în practică, ceea ce fac managerii depinde, în esenţă,
de un set dat de circumstanţe, de situaţia de fapt. Nu există reguli absolute pentru acţiunea
mangerială, ci numai răspunsuri raţionale şi oportune - bazate pe ştiinţa conducerii - la
situaţiile concrete; managementul se realizează într-un mediu în schimbare.
Abordarea sistemică, în vogă în anii '60 şi '70, se reflectă şi în domeniul
managementului, ca expresie a cerinţei de depăşire, în egală măsură, a „păcatului analitic”,
care ignoră ansamblul şi se concentrează asupra elementelor, ca şi abordarea holistică,
centrată pe întreg şi ignorând părţile sale componente. Organizaţiile sunt sisteme formate din
elemente în interdependenţă, astfel încât alcătuiesc entităţi complexe. Ca atare,
managementul a putut fi definit ca „operarea unui sistem în vederea ducerii la bun sfârşit a
activităţilor sale”, în condiţiile în care „aceste sisteme - nu persoanele - sunt adevăraţii
manageri.
Prin noile orientări se pun în evidenţă, pe de o parte, caracterul de proces al
managementului, iar pe de altă parte, structura ce-i este subiacentă.
O orientare relativ recentă o constituie dezvoltarea managementului comparat (engl.
comparative management); iniţiate începând cu anii `60, abordările comparative au prins un
prim avânt între 1965-1972, urmat în anii `80 de un nou boom al comparatismului. Dacă
managementul situaţional arată importanţa relativizării ştiinţei şi practicii conducerii în raport
cu circumstanţele acţiunii manageriale, managementul comparat vrea să releve importanţa
luării în considerare a specificului mediului în care se dezvoltă organizaţia. Mai precis, el se
referă la practica de management, aşa cum aceasta s-a afirmat istoric în diferite ţări, în funcţie
de specificul naţional sau cultural al acestora; aşa se poate vorbi, de exemplu, de
managementul american versus managementul japonez.
De dată recentă este şi abordarea în termenii managementului intercultural (engl.
cross-cultural management). La fel ca în managementul comparat, se pleacă de la
recunoaşterea caracterului contextual al acţiunii de management, al specificului mediului în
care funcţionează organizaţia. Dar, dacă în cazul anterior diferitele sisteme naţionale sunt
privite în mod izolat, fără comunicare, în cazul managementului intercultural se au în vedere
caracteristicile conducerii atunci când se produce contactul, comunicarea dintre mai multe
culturi. În studiile comparative, „cultura” este considerată un parametru, în timp ce în cele
interculturale ea reprezintă o variabilă explicativă.

Managementul afacerilor
Domeniul originar de aplicare a conducerii ştiinţifice şi cel care, în continuare, îi
solicită cu precădere aportul este cel economic; managementul afacerilor (engl. business
management) este o disciplină de prim interes în zilele noastre. O dovadă în acest sens o
constituie proliferarea, atât în Vest, cât şi, mai nou, în Est, a şcolilor şi formaţiunilor de
„administrare a afacerilor” (ex. MBA=Master’s of Business Administration).
Managementul afacerilor se particularizează, în contextul general al ştiinţei
conducerii, prin câteva trăsături: se raportează la un anumit tip de organizaţie - întreprinderea
economică (firma); urmăreşte realizarea obiectivelor firmei, în esenţă, subsumate scopului

6
maximizării profitului; are în vedere modul specific de comunicare în afaceri, bazat pe legile
pieţei; ţine seama de natura complexă a mediului în care se dezvoltă întreprinderea.
În practică, sistemul managerial al întreprinderii este construit pe mai multe niveluri.
Mai întâi, sistemul de valori al firmei, adică universul axiologic propriu comunităţii umane
care formează firma respectivă. Este ceea ce în literatură se denumeşte cu expresia „cultura
firmei” (engl. corporate culture).
Apoi, este vorba de sistemul decizional, care asigură comunicarea dinspre manageri
înspre lucrători a hotărârilor luate în vederea implementării obiectivelor urmărite de firmă:
decizii strategice, tactice şi operative.
În sfârşit, sistemele care rezultă din delimitarea funcţiilor managementului –
planificare, organizare, coordonare şi control, pe de o parte, şi a funcţiilor întreprinderii –
producţie, marketing, finanţe, contabilitate, cercetare-dezvoltare, resurse umane etc., pe de
altă parte. Între funcţiile managementului şi funcţiile firmei există o strânsă interdependenţă,
managementul fiind implicat prin toate componentele sale în ansamblul activităţilor pe care le
desfăşoară firma, iar rezultatul activităţilor oferind informaţii pentru perfecţionarea
managementului.
În cadrul funcţiei de planificare, se stabilesc obiectivele firmei, precum şi cele mai
avantajoase căi de acţiune pentru atingerea acestora. Pe această bază se fundamentează
decizia economică, plecând de la principiul evaluării variantelor decizionale în raport cu
cerinţele eficienţei ridicate.
Organizarea este funcţia prin care se grupează şi se repartizează activităţile în vederea
valorificării optime a resurselor, se stabilesc structurile organizatorice şi se asigură încadrarea
lucrătorilor pe compartimente şi locuri de muncă.
Funcţia de coordonare are în vedere stimularea personalului şi asigurarea unei
motivaţii corespunzătoare atât la nivelul managerilor, cât şi la cel al lucrătorilor, precum şi o
definire clară a atribuţiilor ce revin fiecărui membru al organizaţiei.
Controlul presupune urmărirea gradului în care rezultatele obţinute corespund
obiectivelor preconizate, determinarea cauzelor nerealizării şi luarea, dacă e cazul, de măsuri
corective.
În ceea ce priveşte funcţiile firmei, ele sunt expresia procesului de transformare care
are loc în firmă, fiind centrate în jurul activităţii de bază pe care o desfăşoară organizaţia,
respectiv „producţia”.
Din punctul de vedere al obiectului de activitate, firmele se diferenţiază prin
specializare în sectoare ale economiei reale (industrie, agricultură, comerţ, transporturi etc)
sau ale economiei simbolice (bănci, asigurări, societăţile valori mobiliare etc), sau se dezvoltă
pe bază de integrare orizontală, verticală sau prin conglomerare.
Funcţia de marketing asigură legătura dintre firmă şi mediul ei de afaceri, piaţa. În
vederea atingerii obiectivelor stabilite în cadrul unei strategii de marketing, se urmăreşte
combinarea raţională a elementelor din domeniile definitorii acestei activităţi - produsele,
distribuţia, promovarea şi preţul, respectiv mixul de marketing.
Funcţia financiară asigură realizarea componentei „simbolice” a activităţii firmei,
prin mobilizarea resurselor băneşti şi alocarea lor judicioasă pe activităţi şi controlul utilizării
fondurilor.
Funcţia resurse umane are în vedere selectarea, formarea şi motivarea personalului
firmei în vederea realizării obiectivelor de afaceri.
Putem, prin urmare, vorbi – după cum rezultă şi din Figura 1 – de management al
marketingului (B 1, 2, 3, 4) sau management financiar (C 1, 2, 3, 4), după cum putem să ne
referim numai la sistemul de organizare a activităţii de marketing (B3) sau financiare (C3)
sau de controlul utilizării resurselor umane (F4) etc.

7
 Figura 1: Sistemul managerial al firmei

1.2. Strategia de internaţionalizare a firmei în context multicultural

Strategia de internaţionalizare adoptată de către o firmă reprezintă rezultatul voinţei de

angajare într-o economie globală sau, altfel spus, este expresia politicii sale de dezvoltare.
Deoarece nu există o strategie de internaţionalizare optimă aplicabilă în toate cazurile,
întreprinderea are la dispoziţie mai multe opţiuni.
Configuraţia internaţională a întreprinderii va evolua, de asemenea, în timp, în funcţie
de modificările ce intervin în viaţa economică - oferind condiţii favorabile sau, dimpotrivă,
riscante - şi de variaţiile în viaţa internă a întreprinderii.
Gradul de incertitudine crescând, ce caracterizează cadrul internaţional impune
managerului o analiză riguroasă a deciziei de internaţionalizare.
Prezentarea strategiilor de internaţionalizare presupune luarea în calcul a următoarelor
aspecte: elaborarea etapelor unei analize strategice, analiza alternativelor în materie de
internaţionalizare şi adoptarea deciziilor şi verificarea acestora, probleme de care ne vom
ocupa în continuare.

Etapele unei analize strategice

Elaborarea unei strategii relevă misiuni fundamentale atribuite managementului
internaţional. In acest sens trebuie să se ţină seama de evoluţia mediului economic mondial şi

8
de elementele proprii ale întreprinderii – punctele sale tari dar şi cele slabe – pentru a-i
determina obiectivele. Aceste obiective vor fi stabilite cu scopul de a valoriza mai bine
oportunităţile care se oferă la scară internaţională, încercând să prevină şi să depăşească în
cele mai bune condiţii obstacolele care apar.
Prima etapă a acestui proces de orientare strategică implică analiza datelor interne şi
externe. Datele interne privesc resursele disponibile şi avantajele în materie de produse, piaţă,
tehnologie, know-how, resurse, definind profilul competenţei întreprinderii, iar cele externe
se referă la procurarea de informaţii, analiza nevoilor şi a cererii solvabile, analiza
concurenţei, determinarea dificultăţilor de acces pe piaţă, evaluarea riscului de ţară, pentru a
evidenţia gradul ce atractivitate şi tipologia pieţelor externe. Pe parcursul acestei faze
managementul va încerca să evidenţieze elementele esenţiale ale lanţului de relaţii cauză-
efect în spaţiul multinaţional. Dat fiind contextul, cel mai adesea imprevizibil, obiectivele
cercetării nu vor putea fi precizate decât într-o manieră aproximativă, astfel că accentul va
trebui pus pe coerenţa logică a demersului.

Observarea mediului
Analiza mediului internaţional este dificilă din prisma distanţelor geografice sau
culturale a multor ţări şi a calităţii, deseori improprii, a informaţiilor disponibile.
Dificultăţile în captarea informaţiilor provin, în primul rând din faptul că elementele
mediului internaţional sunt numeroase şi foarte variate, ca de exemplu: concurenţa altor
firme, naţionale sau internaţionale, circuitele de distribuţie şi legăturile lor cu producătorii,
legislaţia, regulile şi practicile specifice, politica economică financiară sau socială locală,
influenţa factorilor psihologici, sociologici sau religioşi.
În al doilea rând, trebuie recunoscut ca aceste date nu sunt stabile, fiind într-o evoluţie
continuă ce nu exclude apariţia de modificări radicale sau brutale.
În al treilea rând, calitatea informaţiei este legată de prezenţa personală pe teren, chiar
dacă numărul instituţiilor publice, cabinete de consultanţă, organizaţii profesionale sau bănci
care oferă informaţii internaţionale este impresionant, ca şi calitatea indicatorilor statistici.
Este cunoscut faptul ca informaţiile oficiale sau publicate pot fi deformate în momentul
apariţiei sau în cursul circulaţiei, multe lucruri importante petrecându-se în circuitele
neoficiale, iar „etica afacerilor”, care face obiectul atenţiei generale, se pierde în corupţie fără
a clarifica situaţia. De aceea, munca de teren permite încheierea demersului şi obţinerea
informaţiilor în detaliu la nivelul cerut.
Fiecare firmă se caracterizează prin anumite competenţe, cunoştinţe şi un grad de
angajare pe piaţa internaţională într-un domeniu de activitate specific, creându-şi o imagine
proprie, încadrându-se într-o reţea subtilă de relaţii şi conexiuni.

Diagnosticul întreprinderii
Calitatea evaluării făcute de o întreprindere cu vocaţie internaţională depinde, pe de o
parte, de metodele utilizate si, pe de alta parte, de consistenţa indicatorilor folosiţi.
Evaluarea resurselor interne ale unei firme se poate face utilizând una sau o
combinaţie a următoarelor metode:
- Diagnosticul este realizat de o echipă din afara firmei, un cabinet de consultanţă, sau
de specialişti ai firmei înseşi. Obiectivitatea observatorilor este pusă în balanţă cu
competenţa specifică a actorilor.
- Diagnosticul poate fi realizat permanent (analizând evoluţia în timp a unei game de
indicatori) sau ocazional (în cazul luării unei decizii importante).
- Diagnosticul se poate limita la analiza elementelor cantitative sau poate integra şi date
calitative, nu mai puţin importante, dar subiective.
- Diagnosticul poate analiza situaţia prezentă sau poate să pună accentul pe aspectul

9
 prospectiv: prezentul este măsurabil, în timp ce viitorul este aleatoriu şi dependent de
temperamentul mai mult sau mai puţin optimist al responsabilului studiului. Totuşi „a
dirija înseamnă a conduce”. Domeniile avute în vedere se schimbă chiar şi în cazul
întreprinderilor renumite ca Daimler-Benz, care nu a prevăzut schimbarea bruscă în
cererea pentru modelele mari, „conformiste” în locul maşinilor Mercedes sport. Cazul
Daimler-Benz arată faptul că adaptarea trecută la vectorii tehnologie-produs-piaţă
poate să conducă la performanţe reduse, chiar la pierderi. Se impune înnoirea
permanentă a resurselor, ceea ce înseamnă că diagnosticul punctelor tari şi slabe ale
întreprinderii trebuie să fie reanalizat în mod similar, asigurând flexibilitatea
întreprinderii. Evaluarea internă va trebui făcută în funcţie de costul de adaptare
caracteristic întreprinderii.
- Diagnosticul stabilit suportă, în exterior, efectele prismei deformante pe care o
formează constrângerile pieţelor externe. O tehnologie sofisticată şi fragilă nu este
avantajoasă într-un mediu economic mai puţin evoluat; o încadrare metodică şi
riguroasă poate veni în contradicţie cu elementele culturale baroce. Punctele tari şi
cele forte ale întreprinderii sunt, astfel, modificate, accentuate într-un sens favorabil
sau nefavorabil în contact cu datele externe.
Resursele întreprinderii sunt gestionate de servicii speciale: producţie, comercial,
financiar, cercetare-dezvoltare, administrative, punându-se accentul pe natura punctelor sale
tari sau slabe şi luându-se în considerare structurile, stocurile şi fluxurile întreprinderii.
În analiza f1uxurilor se vor examina: fluxul de aprovizionare (condiţiile de acces la
materiile prime şi bunurile intermediare), condiţiile de creditare şi finanţare, potenţialul
logistic, circuitele de comunicare şi informare din interiorul întreprinderii, fluxul de ieşire
(capacitatea de a asigura ritmic o anumită masă de bunuri şi servicii); fluxul de angajare de
forţă de muncă calificată.
În ceea ce priveşte structurile întreprinderii – proporţiile şi relaţiile între diversele
elemente ale unui ansamblu – acestea au în vedere relaţiile financiare, stilul, metodele şi
mijloacele structurilor organizaţionale, relaţiile întreprinderii cu sindicatele, administraţiile,
organele de stat, structurile productive sau comerciale (dependenţa de o anumită calitate
cerută de clientelă, structura costurilor de distribuţie etc.).
Analiza, luând în consideraţie stocurile, reflectă experienţa, avantajul dobândit de
întreprindere cu ocazia acţiunii pe anumite pieţe sau zone geografice sau pentru anumite
tipuri de clientelă. Avem în vedere: resursele umane (expansiunea unei întreprinderi este
legată de capacităţile, anvergura de extindere şi de suportul personalului); avantajul
tehnologic, apreciat ca aptitudinea de a concepe şi realiza în timp util produse industriale,
comercializabile şi rentabile şi arta de a găsi soluţii originale pentru a răspunde nevoilor
specifice ale clientelei; capacitatea de a moderniza tehnologia de producţie, în scopul de a
îndeplini normele de calitate şi de preţ cerute; know-how-ul comercial (arta de a negocia şi de
a încheia contracte), atenţia şi arta de a întrevedea noi şanse.

Decizia de internaţionalizare
Luarea deciziei este, în mod evident, etapa cea mai delicată a procesului de
internaţionalizare; este, de asemenea, o operă individuală în cele mai multe din cazuri, după o
perioada de pregătire colectivă a acţiunii. Decizia angajează responsabilitatea individuală a
managerului dar prezintă un risc pentru întreaga firmă. Cei care iau decizia au încercat să
găsească instrumentele cele mai eficiente pentru luarea deciziei. Este evident, însă, că o
alegere eronată este posibilă sau probabilă. Se pune, astfel problema evoluţiei configuraţiilor
internaţionale.

10
 Instrumentele de luare a deciziei
În materie de internaţionalizare se folosesc cel mai adesea, grilele de evaluare şi
matricile de analiză concurenţială.
Grilele de evaluare dau un aspect sintetic problemei şi facilitează procesul de gândire,
permiţând stabilirea deciziei pe o bază obiectivă. Pe baza acestei grile, anumite ţări luate în
analiză pot fi eliminate încă de la început. Clasamentul ţărilor rămase în analiză este
determinat în funcţie de anumite criterii de evaluare determinante pentru cel ce ia decizia.
Arbitrajul între maximizarea câştigurilor şi minimizarea riscurilor se va desfăşura după
viziunea strategică globală a întreprinderii.
Metoda matriceală se inspiră din lucrările originale ale lui Boston Consulting Group,
îmbunătăţite ulterior de alte birouri de consultanţă şi management americane, ca McKinsey şi
Arthur D. Little, de grupuri de cercetare universitare sau industriale (modelele General
Electric, Shell, Ford).
Matricea BCG pune în relaţie două variabile: creşterea pieţei şi partea pieţei care
permite lansarea unei tipologii de activităţi a firmei, denumite sugestiv: „pietre de moară”,
„dileme”, „vedete”, „vaci cu lapte”. Luând în consideraţie f1uxurile nete de lichidităţi
caracteristice fiecărui stadiu de evoluţie a produsului, BCG sugerează un demers strategic
bazat pe echilibrul între activităţile care sunt surse de lichidităţi şi cele care utilizează mai
multe lichidităţi decât produc.
Matricea McKinsey se bazează pe un clasament ordonat al activităţilor unei
întreprinderi în funcţie de atractivitatea pieţei. Buna cunoaştere a activităţilor pentru care
firma are o forţă relativă şi a gradului de atractivitate al pieţelor asigură rentabilitatea
structurală a firmei. De aici se deduce poziţionarea favorabilă a întreprinderii pe pieţele
internaţionale.
Modelul A.D.Little este asemănător: combină poziţia concurenţială a întreprinderii cu
gradul de maturitate a sectorului industrial. Normele de conduită strategică se deduc ţinând
seama de asumarea profitului din diferitele grade de maturitate industrială pe care le prezintă
diferitele ţări ale lumii.

11
Rezumatul temei 1

Internaţionalizarea afacerilor (cunoscută şi sub denumirea de internaţionalizarea

firmelor) se referă la procesul de extindere a activităţilor productive, comerciale şi
financiare ale companiilor peste graniţele ţărilor de origine, în vederea exploatării unor
avantaje competitive. Astfel, internaţionalizarea afacerilor este o consecinţă firească a
globalizării vieţii economice.
În ceea ce priveşte natura procesului internaţionalizării firmei, primul element care trebuie
stabilit sunt dimensiunile internaţionalizării, respectiv: metoda de operare pe pieţele
străine, obiectul vânzărilor, pieţele ţintă şi capacitatea organizaţională de care beneficiază
compania care doreşte să se internaţionalizeze.
Mecanismele internaţionalizării firmei sunt identificate în literatura de specialitate
conform unei serii de teorii sau modele stadiale, dintre care merită menţionate cel puţin
următoarele trei: teoria ciclului de viaţă al produsului (exportul din ţara de origine, în faza
de lansare şi creştere; debutul producţiei în ţara importatoare, în faza de creştere şi
maturitate; exportul din ţara importatoare, în faza de maturitate; importul în ţara de origine,
în faza de declin), modelul explicativ în 3 stadii al dezvoltării firmei pe plan internaţional
(internaţionalizarea iniţială; implantarea în ţara gazdă; multinaţionalizarea şi globalizarea)
şi modelul explicativ în 7 stadii al dezvoltării firmei pe plan internaţional (răspunsul la
comanda externă; exportul activ; exportul direct; sucursala şi filiala de comercializare;
asamblarea în străinătate; producţia în străinătate; integrarea filialelor străine).
Motivaţiile internaţionalizării firmei se împart în două categorii: motivaţii reactive
(presiunea concurenţei; scăderea vânzărilor pe piaţa internă; excesul de capacitate;
supraproducţia; şi apropierea faţă de clienţi) şi motivaţii proactive (accesul la resurse;
reducerea costurilor; avansul tehnologic; implicarea managerială; şi dezvoltarea reţelei de
informaţii şi telecomunicaţii).
În vederea formulării unei strategii optime de internaţionalizare a firmei, trebuie
parcurse succesiv o serie de etape: determinarea principalelor faze ale strategiei de
internaţionalizare; analiza strategică a orientării internaţionale, respectiv studierea
mediului internaţional, analiza diagnostic a potenţialului firmei, identificarea factorilor de
internaţionalizare şi determinarea obiectivelor internaţionale ale firmei; analiza alterna-
tivelor strategice de internaţionalizare a firmei, ce vizează segmentarea pieţelor şi selec-
tarea partenerilor, stabilirea metodelor de operare (operaţiunile comerciale internaţionale,
alianţele strategice şi cooperările internaţionale şi investiţiile directe şi implantările în
străinătate) şi identificarea modalităţilor de adaptare pe piaţa internaţională (standardi-
zarea, adaptarea selectivă şi diferenţierea); luarea deciziei de internaţionalizare a firmei,
pe baza grilelor de evaluare a potenţialelor ţări sau pe baza metodelor matriceale (matricea
BCG, matricea McKinsey, matricea A.D. Little sau matricea Ball-Lorange).
Tipologia strategiilor de internaţionalizare a firmei evidenţiază, în principal, două mari
clasificări: 1. strategiile în funcţie de raţiunile internaţionalizării – strategiile de
marketing internaţional (de „smântânire” a pieţei; de pătrundere pe piaţă; de dumping; de
explorare) şi strategiile multifuncţionale (aplicate în faza de internaţionalizare iniţială; în
faza de implantare în străinătate; în faza de multinaţionalizare) şi 2. strategiile în funcţie
de tipul firmei care se internaţionalizează – strategiile firmelor mici şi mijlocii (a nişei;
a concentrării; a diferenţierii; mixtă) şi strategiile societăţilor multinaţionale (a filialei-
sursă; a filialei cu autonomie funcţională; de integrare complexă; tehnico-financiară;
globală).

12
 CAPITOLUL II:

CONCEPTUL DE CULTURĂ ÎN MANAGEMENTUL INTERNAȚIONAL

Obiectivele de învățare ale temei 2

- Definirea și analizarea conceptului de cultură în managementul

internațional
- Prezentarea diferențelor și afinităților culturale pe plan internațional
- Prezentarea dimensiunilor culturale conform celor mai relevante cercetări din literatura de
specialitate
- Identificarea legăturilor dintre valorile culturale și practica de management
- Definirea și analizarea conceptului de cultură organizațională
- Prezentarea tipologiei culturilor organizaționale
- Clasificarea firmelor în funcție de stadiile internaționalizării și de abordarea culturală.

2.1. Definirea culturii

Există, după unii autori, peste 300 de definiţii ale termenului de cultură. Aproape 200
se pot întâlni în cărţile de antropologie. Iar în literatura de management şi marketing numărul
acestor definiţii a crescut semnificativ în anii `90.
În mod obişnuit, noţiunea de cultură este definită prin raportare la cea de civilizaţie.
Astfel, dacă prin civilizaţie se înţelege societatea în general, cu ansamblul său de fenomene
specifice, (civilizaţie vs. cultură), cultura constituie totalitatea manifestărilor spirituale
(intelectuale) din cadrul societăţii.
Geert Hofstede, promotor al abordării interculturale în management, distinge între un
sens restrâns al noţiunii de cultură („rafinament al minţii”) şi un sens larg, corespunzând
conceptului din antropologia culturală (tipare de gândire, simţire şi acţiune).
Dincolo de deosebiri, abordările din lucrările de management converg înspre câteva
elemente de bază.
În primul rând, cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în
plan spiritual modul specific de existenţă al unui grup uman, al unei comunităţi sau unei
naţiuni. Ea este constituită dintr-un ansamblu de valori, comportamente şi simboluri - care
disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup.
Cultura prezintă următoarele caracteristici principale:
- Are un caracter dobândit: Cultura nu se moşteneşte şi nu ţine de datele biologice ale
persoanei; ea se dobândeşte prin învăţare şi experienţă şi caracterizează omul ca fiinţă
socială.
- Are un caracter colectiv: Cultura este împărtăşită de membrii unui comunităţi (grup
social, etnic, religios, profesional. etc.); ea nu este specifică individului solitar, dar
nici o persoană nu poate să „scape” complet de cultura sa.
- Are un caracter simbolic: Cultura există în mintea oamenilor, este reflectarea
spirituală a raporturilor interumane şi a relaţiilor societate-natură.
- Are un caracter structurat: Cultura se prezintă ca un univers integrat, care are la bază o
structură specifică. A defini o cultură înseamnă a descoperi modelul ( engl. pattern)

13
 său structural.
- Are un caracter persistent: Cultura se transmite, pe fondul unor acumulări treptate, de
la o generaţie la alta.
- Are un caracter dinamic: Cultura se schimbă în timp, se adaptează gradual şi continuu,
chiar dacă individul sau forţe sociale încearcă să se opună schimbării.
Fiinţa umană (individul) se defineşte din punct de vedere spiritual prin apartenenţa la
o anumită cultură, „genul proxim” al profilului său spiritual; iar „diferenţele specifice” – care
ţin de datele sale naturale, moştenite şi de elementele culturale asimilate – fac din individ o
personalitate unică.
În al doilea rând, cultura este influenţată de acţiunea mai multor categorii de factori ,
care delimitează diferite sfere ale culturii, aflate în interdependenţă.
Astfel, cultura naţională – definită prin raportare la un spaţiu naţional determinat – se
află în interacţiune cu culturile regionale sub- şi supra-naţionale, configurate de factori
geografici, istorici, de forţe politice şi economice, de limbă şi de religie.
În Franţa, de exemplu, diferenţa dintre cultura bretonă, din nord-vest şi cea
provensală, din sud, ţine în principal de limbă şi istorie (origine celtică, respectiv latină); pe
de altă parte, se poate vorbi de o „cultură flamandă” incluzînd regiuni din Franţa şi Belgia şi
avînd o bază lingvistică comună. Religia joacă un rol important în afirmarea unor trăsături
culturale transnaţionale şi chiar transcontinentale: catolicismul explică similarităţile dintre
ţările Europei latine şi cele ale Americii Latine; islamul, pe cele din Malaysia, Orientul
Mijlociu şi Africa de Nord etc.
Cultura industrială (sau de ramură), care evidenţiază specificul unei ramuri (industrie,
agricultură, bănci, asigurări) sau al unor subramuri (industrie uşoară vs. industrie grea etc.)
este determinată de factori cum sunt: natura procesului decizional (există industrii adverse la
risc şi altele permisive la risc), dinamica tehnologică (industrii de vârf vs. industrii
tradiţionale), gradul de intervenţionism statal etc.
Câteva exemple pun în lumină importanţa culturii industriale: cumpărarea de către
cunoscuta firmă japoneză din domeniul electronic, Sony, a studiourilor Columbia Pictures în
cadrul valului de achiziţii şi fuziuni de la începutul anilor `90 nu s-a dovedit a fi un „caz de
succes” (succes story) din cauza lipsei de experienţă a firmei japoneze în domeniul
cinematografiei. Ciba-Geigy, cunoscuta firmă elveţiană în domeniul farmaceutic, a fost
confruntată cu probleme similare când a încercat să intre, cumpărând Air Wick, în domeniul
produselor deodorizante; General Electric (GE) a avut rezultate rezonabile când a intrat în
domeniul financiar prin crearea lui GE Capital Finance, dar a întâmpinat mari dificultăţi când
a cumpărat banca de investiţii Kidder Peabody.
Cultura funcţională exprimă valorile unei anumite specializări funcţionale în cadrul
firmei: producţie, marketing, finanţe, cercetare-dezvoltare. Astfel, de exemplu, în timp ce
„omul de marketing” este mai preocupat de cerinţele consumatorilor, pentru „omul de
finanţe” principala problemă o constituie recuperarea şi randamentul investiţiei, iar pentru
specialistul în cercetare progresul tehnologic. Strâns legată cu cultura funcţională este cultura
profesională, care ţine de modul în care persoana este educată, pregătită şi motivată pentru
muncă. Valorile culturii profesionale se prezintă sub formă de uzanţe larg acceptate, norme
deontologice, coduri de conduită etc.
A devenit o regulă practica firmelor (în speţă cele mari, de renume) de a angaja cu
prioritate (sau exclusiv) în funcţii de creaţie sau manageriale absolvenţi ai unor universităţi
prestigioase, cum sunt Harvard şi Stanford în SUA, Cambridge şi Oxford în Marea Britanie
etc. În Franţa Ecole Nationale d’Administration (ENA) este principalul furnizor de cadre
pentru funcţiunea publică, iar „enarcii” (absolvenţii ENA) formează o categorie socială
aparte, cu o cultură proprie.

14
 În alt plan, cultura funcţională şi cea profesională se combină în producerea unei alte
categorii sociale: experţii. Deveniţi inconturnabili în ultimul timp, fie că este vorba de
expertiză contabilă, programe de marketing, gestionarea raporturilor tensionate (engl.
troubleshooters) sau evaluarea situaţiilor de criză, experţii de marcă sunt în egală măsură
profesionişti ai unui domeniu şi persoane cu imagine publică, staruri. „A crede că te poţi
afirma numai prin propria valoare este o iluzie. Mediile de informare în masă sunt cele care
ne consacră”, spune un astfel de expert [Le Nouvel Economiste, 20.11.1998].
În sfîrşit, cultura de întreprindere sau cultura corporaţională este determinată de
valorile promovate de fondatorii firmei şi, apoi, de conducerea acesteia, de aşa-numita
„moştenire administrativă” (structură organizatorică, proceduri etc.), ca şi de domeniul de
activitate şi natura produsului şi stadiul de dezvoltare al firmei.
Iată două exemple privind modul în care cultura organizațională influenţează
performanţele firmei. General Motors (GM), este una din cele mai mari firme din lume
(608.000 angajaţi, 166 miliarde de dolari, cifra de afaceri- The Economist, 10.10.1998), dar,
în acelaşi timp, una din companiile cu rezultatele economice cele mai slabe dintre marile
corporaţii (în ultimul deceniu acţiunile GM ai fost cu 70% mai puţin performante decât media
pieţei). Printre cauze putem enumera neadaptarea culturii organizaționale la noile realităţi și
caracterul deficitar al managementului resurselor umane (considerat de unii de tip feudal).
Microsoft este una din cele mai de succes firme din lume (cifra de afaceri 11 miliarde
de dolari, capitalizare bursieră 346 miliarde de dolari- L'Expansion, 7.01.1999) .
„Microsoftiştii”, cum sunt numiţi angaţii firmei, beneficiază de un mediu cultural modern,
flexibil şi motivant: circa 5000 de angajaţi au devenit milionari (în dolari) datorită opţiunilor
pe acţiuni Microsoft, care le-au fost atribuite la un preţ mediu de 24$ (la sfârşitul lui 1998
acţiunea cota 140 $).
Cultura fiecărei persoane este reflectarea în conştiinţa individuală a datelor culturale
din mediul în care aceasta trăieşte şi munceşte. Altfel spus, în cultura personală se vor regăsi
trăsături ale culturii naţionale, dar şi elemente din cultura regională (exemplu, apartenenţa la
o comunitate etnică dintr-o ţară - cultură subnaţională, sau la o religie transfrontalieră- cultură
supranaţională), din cultura firmei (valori şi practici culturale asumate de angajaţi), din
cultura de ramură, cea funcţională sau profesională.
Cultura personală prezintă o anumită variabilitate în raport cu mediul cultural-
complex, pluridimensional- din care face parte individul, dar; în esenţă, ea exprimă datele de
bază ale acestui mediu, chiar dacă identificarea culturală se poate raporta prioritar la unele
din componentele culturale ale acestuia (naţionale, religioase etc.).
În al treilea rând, cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem, construit pe
mai multe niveluri.
La un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte
(artefacte), care poartă o semnificaţie specifică pentru cei ce aparţin unei anumite culturi. În
cazul culturii naţionale, intră aici, de exemplu, proverbele şi zicătorile autohtone, stema şi
imnul naţional, marile opere intelectuale şi marile personalităţi naţionale etc. Un alt palier îl
reprezintă normele de comportament, cum sunt, de exemplu, formulele de adresare/salut,
modalităţile de realizare a relaţiilor interpersonale, obiceiurile tradiţionale, portul, dar şi
regulile ce trebuie respectate în relaţiile dintre generaţii (tineri vs. bătrâni), relaţiile dintre
sexe (femei vs. bărbaţi), relaţiile familiale (fii vs. părinţi) etc. În acest sens a fost definită
cultura ca „un model de comportament împărtăşit de membrii unei comunităţi”.
Un loc revine ritualurilor, adică acelor activităţi colective care deşi nu sunt, din punct
de vedere tehnic, necesare pentru realizarea ţelului propus, se consideră a fi esenţiale, din
punctul de vedere social, în cadrul unei culturi . Este vorba, de exemplu, de ceremonialurile
prilejuite de momente cruciale din viaţa individului (naşterea – botezul, căsătoria – nunta,
moartea – înmormântarea) sau a colectivităţii (ziua naţională, aniversarea firmei, etc.).

15
 Simbolurile, normele de comportament şi ritualurile sunt grupate în categoria
practicilor culturale.
Un alt nivel, mai profund, al culturii îl reprezintă valorile, respectiv cunoştinţele
dobândite şi asumate în cadrul unei comunităţi şi pe baza cărora membrii acesteia
interpretează realitatea şi îşi definesc comportamentul social.
Analiza aspectelor evidenţiate în literatura de management, arată că sfera valorilor
culturale cuprind două tipuri de elemente, şi anume:
- Valorile fundamentale (sau convingerile fundamentale), care formează „nucleul dur”
al culturii (adevăr vs. neadevăr, bine vs. rău, frumos vs. urât) determinând viziunea
despre lume şi viaţă, „filosofia” acelei societăţi;
- Valorile practice (sau opţiunile/ipotezele fundamentale), care reprezintă soluţii
comune ale membrilor societăţii respective la problemele existenţiale (adaptare
externă şi integrare internă) şi care determină comportamentul lor social.
Pe baza acestor valori practice se definesc regulile vieţii sociale (ce trebuie şi ce nu
trebuie să facă membrii acelei comunităţi), normele de comportament (cum ar trebui să se
poarte), în raport cu ele se formează atitudinile (ce este de aprobat şi ce este de dezaprobat).
Valorile se formează şi se modifică sub influenţa unui complex de factori: istorici,
geografici, etnici, religioşi etc.
O influenţă mai puternică sau mai slabă, trecătoare sau durabilă asupra culturii poate
avea ideologia politică (exemple: nazismul, comunismul), dar şi ceea ce se poate numi „moda
culturală” (de exemplu, abordarea de tip politically correctness) sau vicisitudinile istoriei
(războaie, catastrofe naturale etc.).
Culturile comunică între ele şi, în acest proces, se produc transferuri culturale,
adaptări, noi creaţii culturale. Există o relaţie tensionată între nevoia de păstrare a
autenticităţii culturii proprii şi impulsul spre preluarea unor date culturale străine. Formele
extreme ale acestei relaţii sunt, pe de o parte, ostilitatea culturală (de exemplu, extremismul
naţionalist) şi respectiv, servitutea culturală (colonialismul în cultură).

2.2. Cultura națională și cultura organizațională

Cultura naţională exprimă un ansamblu structurat de practici şi valori culturale

împărtăşite de indivizii şi grupurile care aparţin unui stat naţional. Formarea şi dezvoltarea
culturii naţionale a fost favorizată de limbă, de etnicitatea naţională – definită de factori
istorici, geografici, politici – de spiritualitatea şi viaţa economico-socială comună, toate
ducând la omogenizarea culturală a naţiunii respective. Nu este mai puţin adevărat faptul că
există culturi naţionale cu un grad mai ridicat de eterogenitate, unde instanţa de identificare
individuală este mai degrabă o sub-cultură (etnică, de exemplu) sau există forme de
identificare transnaţională (ex. religioasă).
Principalii factori care asigură integritatea culturii naţionale sunt: limba (mijlocul de
comunicaţie), etnicitatea (conştiinţa apartenenţei), religia (spiritualitatea comună) şi
instituţiile politice şi sociale (existenţa comună).
Limba este mijlocul de comunicare între membrii comunităţii şi, prin aceasta, factorul
de coeziune internă al sistemului. Ea are însă rădăcini profunde în conştiinţa de grup -
respectiv conştiinţa naţională – şi în spiritualitatea specifică acelei culturi – reflectând cultura
în integritatea sa (Cf. Nichita Stănescu: „Limba română e patria mea”).
Etnicitatea reprezintă faptul şi conştiinţa apartenenţei la o anumită comunitate etnică
şi, prin aceasta, factorul de asigurare a solidarităţii membrilor acelei comunităţi. În istoria
modernă şi contemporană etnicitatea s-a manifestat îndeosebi prin dezvoltarea vieţii şi
conştiinţei naţionale şi afirmarea statelor-naţiune.
16
 Religia, respectiv spiritualitatea comună, este, alături de etnicitate, sursa regulilor
fundamentale de existenţă în comunitate şi reprezintă temeiul concepţiei despre lume şi viaţă
în societatea respectivă (Weltanschauung). Ca viziune despre transcendent împărtăşită de
membrii unei comunităţi, ea dă o dimensiune în acelaşi timp transpaţială şi transtemporală
culturii (şi implicit, existenţei) acelei comunităţi.
Instituţiile politice pot duce la întărirea coeziunii naţionale, după cum o arată, de
exemplu, afirmarea în secolele XIX-XX a statului naţiune.
Viaţa economică, relaţiile de afaceri, schimburile comerciale din cadrul unui spaţiu
naţional reprezintă baza materială a definirii conştiinţei de grup şi a identităţii naţionale.
Atracţia pe care o exercită regiunile bogate ale lumii pentru masele de emigranţi arată că
adagiul latin „Patria ubi bene” nu trebuie abordat doar dintr-o perspectivă etică.
Limba, naţionalitatea, religia, instituţiile îşi pun amprenta asupra practicilor şi
valorilor culturii naţionale. Totodată, conţinutul culturii poate fi influenţat şi de factori cum
sunt: situarea geografică (Nord vs.Sud), spaţiul fizic al unei naţiuni (mentalitate de insulă –
de exemplu, Japonia vs. spirit de frontieră – de exemplu SUA), ideologia dominantă
(capitalism vs. comunism), clima (ţări „reci” vs. ţări „calde”) etc.
O cultură se poate caracteriza printr-un grad mai înalt sau mai redus de omogenitate,
respectiv eterogenitate. O ţară cu o mare diversitate în componentele culturii- limba, caracter
etnic, religie- este considerată ca având o cultură eterogenă; în fapt o astfel de ţară cuprinde
un anumit număr de subculturi. Exemple sunt: Canada, Statele Unite, India. Pe de altă parte,
o ţară cu diversitate redusă în ceea ce priveşte limba, etnicitatea şi religia este o ţară omogenă
din punct de vedere cultural. Exemple sunt: Japonia şi Arabia Saudită.
Cultura naţională este factorul major de identificare individuală (persoane fizice) şi de
grup (firme) în condiţiile formării şi consolidării statelor-naţiune (sec. XIX-XX). Totodată,
mai ales din a doua jumătate a secolului actual, un plan de identificare individuală tot mai
important devine cultura de întreprindere, numită şi cultură de corporație (corporaţională) sau
organizaţională (engl. corporate culture, fr. culture d' entreprise).
Cultura organizațională reprezintă ansamblul de practici şi valori care caracterizează
din punct de vedere cultural o anumită firmă. Prin urmare, cultura organizațională constă într-
un set de reguli, norme şi valori, care au drept finalitate: să definească profilul cultural
specific al firmei; să asigure consistenţa internă a acesteia, prin programarea culturală a
relaţiilor interpersonale ale membrilor organizaţiei; să asigure menţinerea compatibilităţii
externe prin reglementarea comunicării cu mediul de existenţă al firmei.
Cultura organizaţională este formată din elemente cum sunt cele de mai jos:
- un anumit tip de comportament, format prin limbajul comun, „argoul” firmei,
ritualurile specifice;
- un ansamblu de norme , cum ar fi volumul de muncă şi gradul de cooperare între
management şi lucrători;
- un set de valori dominante, ca de exemplu, calitatea înaltă a produselor şi serviciilor,
menţinerea unui absenteism redus şi asigurarea eficienţei ridicate;
- o „filosofie” a firmei privind modul în care trebuie să fie trataţi angajaţii şi clienţii;
- reguli care stabilesc ce trebuie şi ce nu trebuie să facă angajaţii în domenii ca
productivitatea, relaţiile cu clienţii, cooperarea intergrupuri;
- un climat organizaţional, adică atmosfera generală în firmă, reflectată de modul în
care angajaţii interacţionează, se comportă cu clienţii, simt că sunt trataţi de către
conducere.
O importanţă specială se acordă în literatură studierii culturii corporaţionale a
societăţilor multinaţionale. Există trei aspecte ale funcţionării firmei care au o semnificaţie
deosebită în determinarea culturii organizaţionale a unei multinaţionale: a) relaţia generală
dintre angajaţi şi companie; b) sistemul ierarhic de autoritate care defineşte rolul managerilor

17
şi al subordonaţilor; c) concepţia generală a angajaţilor privind rolul şi scopurile firmei şi
locul pe care ei îl au în cadrul acesteia.
Studiind culturile organizaţionale în raport cu aspectele de mai sus, F. Trompenaars
identifică patru tipuri diferite de culturi organizaţionale, şi anume:
a) Cultura de tip familial, caracterizată prin accent pus pe ierarhie(managementul îşi
asumă un rol paternalist faţă de angajaţi) şi orientare către persoană (respect, grijă,
îndrumări faţă de indivizii care alcătuiesc firma);
b) Cultura de tip piramidal (sau „Turnul Eiffel”, cum o denumeşte cercetătorul olandez),
caracterizată prin accent pe ierarhie şi orientare către scop (relaţii impersonale,
statutul individului depinde de slujbă şi sarcinile sunt îndeplinite cât mai eficient şi
„după carte”);
c) Cultura de proiect (sau „rachetă teleghidată”), orientată spre scop (colective care
lucrează la un proiect comun) şi cu accentul pus pe egalitatea membrilor colectivului:
(membrii echipei se tratează ca egali pentru că fiecare are nevoie de contribuţia
celorlalţi). Acest tip de cultură de firmă s-a dezvoltat în organizaţiile din domeniul
tehnologiile de vârf (de exemplu, NASA), unde au fost înfinţate grupurile de lucru pe
proiecte (de aici denumirea metaforică);
d) Cultura de afirmare ( sau „de incubator”) caracterizată prin accent pus pe egalitate în
relaţiile dintre participanţi şi orientare spre persoane (stimularea creativităţii). Această
cultură este bazată pe ideea că rolul organizaţiei este de a servi ca „incubator” pentru
exprimarea şi împlinirea profesională a membrilor săi şi se întâlneşte frecvent în cazul
firmelor mici (de exemplu, cele din Silicon Valley, California).
Globalizarea vieţii de afaceri în anii `80 şi `90 şi creşterea importanţei în economia
mondială a societăţilor multinaţionale a făcut pe unii cercetători să afirme că asistăm la
reducerea impactului, (dacă nu chiar încetarea rolului), culturii naţionale datorită afirmării
culturii corporaţionale. S-a spus, astfel, că dacă o multinaţională americană îşi stabileşte
filială operaţională în Franţa, nu după mult timp angajaţii francezi vor începe să gândească a
l'americaine. Alţi autori arată că însă în zilele noastre constatăm persistenţa rolului culturilor
naţionale în condiţiile existenţei unei puternice culturi corporaţionale.
Verificările empirice din ultimii ani arată că ipoteza convergenţei culturale totale,
până la impunerea pe plan mondial a unui singur model cultural (reprezentat de persoane-
standard care „poartă jeans Levi, bluze Lacoste, pantofi Adidas, ceasuri Swatch, urmăresc
CNN la un televizor Samsung, beau bere Heineken, mănâncă la McDonald's şi se distrează
într-un bar karaoke”) nu se verifică. Dimpotrivă, s-ar părea că tocmai tendinţa contrară – de
întărire a importanţei culturii naţionale – este confirmată de studiile empirice. O cercetătoare
găseşte, de exemplu, că „atunci când lucrează pentru o companie multinaţională, se pare că
nemţii devin mai nemţi, americanii mai americani, suedezii mai sudezi şi aşa mai departe”.
Între cultura naţională şi cultura organizațională există însă diferite forme de
întrepătrundere şi interdependenţă care dau naştere unor modele culturale complexe. De
exemplu, în unele cazuri, societăţile multinaţionale pot să-şi impună cultura organizațională
în detrimentul culturilor naţionale din unele ţări gazdă; la alt pol, se poate produce o
„fuziune” între cultura corporaţională şi cea naţională, ceea ce duce la crearea corporaţiei-
naţiune.

2.3. Dimensiunile și afinitățile culturale

Dimensiunile culturale
În anii `80-`90 o seamă de cercetători au încercat să dea mai multă rigoare studiilor
interculturale prin utilizarea unor cercetări „de teren”. Compararea capătă acum o bază
18
cantitativă prin evaluarea (măsurarea) datelor empirice culese, în general, prin sondaje de
opinie sau anchete.
O abordare de referinţă în domeniu aparţine olandezului Geert Hofstede. Analiza sa
se bazează, în esenţă, pe un sondaj de opinie, realizat la sfârşitul deceniului şapte şi începutul
deceniului opt, pe grupuri-ţintă formate din angajaţii locali în filialele din 40 de ţări ale unei
societăţi multinaţionale (IBM). Din rezultatele răspunsurilor la chestionarul care conţinea
întrebări referitoare la stilul de management şi condiţiile de muncă, Hofstede ajunge la
concluzia că ţările se deosebesc în raport cu patru dimensiuni culturale de bază. Pe baza
chestionarului Hofstede a stabilit clasamente (ratinguri) ale ţărilor în funcţie de fiecare din
cele patru dimensiuni (mai întâi pentru 40 de ţări, ulterior pentru 53 de ţări).
a) Distanţa faţă de putere. Această dimensiune indică măsura în care o societate acceptă
distribuţia inegală a puterii în instituţii şi organizaţii (gradul de inegalitate socială).
Ţările în care oamenii ascultă cu stricteţe de ordinele superiorilor lor au un indice
ridicat de distanţă faţă de putere; (autorul exemplifică cu ţări ca Mexic, Coreea de
Sud, India). Dimpotrivă, ţările care se caracterizează printr-un grad mai ridicat de
egalitate socială au un indice scăzut al distanţei faţă de putere (SUA, Marea Britanie).
Hofstede ajunge la concluzia că distanţa faţă de putere este corelată cu latitudinea
geografică a ţării (cu cât este mai în nord cu atât distanţa este mai mică), cu numărul
de locuitori ( număr mare de locuitori, distanţă mare) şi cu veniturile (ţările bogate au
o distanţă faţă de putere mai mică). Cu alte cuvinte, în ţările bogate din Nord gradul
de egalitate în societate este mai ridicat decât în ţările sărace din Sud.
b) Individualism vs. colectivism. Această dimensiune reflectă măsura în care oamenii
preferă să se preocupe de ei înşişi şi de familiile lor, rămânând independenţi din punct
de vedere emoţional de grupuri, organizaţii sau alte colectivităţi. Ţările cu indice
ridicat de individualism tind să acorde o importanţă mare iniţiativei individuale, eticii
muncii şi exigenţelor pieţei, în timp ce în ţările „colectiviste” oamenii preferă să
aparţină unor grupuri şi să se întrajutoreze.
Hofstede ajunge la concluzia că ţările bogate au un grad ridicat de individualism
(exemplu, SUA, Canada, Australia, Suedia), în timp ce ţările sărace au indici ridicaţi
pentru colectivism (exemplu, Pakistan, ţări din America de Sud).
c) Masculinitate vs. femininitate. Această dimensiune arată înclinaţia spre valori
„masculine”, cum ar fi dominaţia, competiţia, materialismul sau spre valori
„feminine”, ca grija faţă de alţii, cooperarea şi asigurarea calităţii vieţii în cadrul
comunităţii.
În ţările cu un indice ridicat de „masculinitate” (de exemplu, Japonia) se pune un
mare preţ pe câştiguri, recunoaştere socială şi competiţie. Ţările cu un indice scăzut
de „masculinitate” (de exemplu, Norvegia) tind să dea mai mare importanţă
cooperării, climatului prietenesc şi siguranţei economice.
d) Evitarea incertitudinii. Această dimensiune se referă la măsura în care membrii unei
culturi se simt ameninţaţi în condiţiile de incertitudine, preferând predictibilitatea şi
stabilitatea. Ţările în care populaţia se teme de incertitudine tind să aibă o puternică
nevoie de securitate şi o mare încredere în experţi şi cunoştinţele lor (exemplu,
Germania, Japonia, Spania). Culturile cu un grad redus de evitare a incertitudinilor
sunt mai înclinate spre acceptarea riscurilor care sunt asociate viitorului incert
(exemplu, Danemarca şi Marea Britanie).
Într-o societate cu indice redus de evitare a incertitudinii - spune Hofstede-
incertitudinea este considerată un aspect normal al vieţii, astfel încât nu trebuie să
existe mai multe reguli decât este strict necesar, societatea dovedind toleranţă faţă de
ideile şi comportamentele originale sau inovatoare. Dimpotrivă, într-o societate cu
indice ridicat de evitare a incertitudinii, incertitudinea este percepută ca un pericol

19
 care trebuie combătut, existând numeroase reguli menite să protejeze comunitatea
împotriva ameninţărilor incertitudinii; ideile şi comportamentele „neortodoxe” sunt
combătute şi se manifestă rezistenţă la nou.
Un grup de cercetători din Hong Kong au utilizat (1987) un chestionar propriu într-un
sondaj realizat printre studenţi din 22 ţări. Rezultatele studiului au relevat dimensiuni
culturale similare cu cele numite „individualism-colectivism”, „distanţă faţă de putere” şi
„masculinitate-femininitate”, dar nu au confirmat dimensiunea „evitarea incertitudinii”. În
schimb ei au identificat o nouă dimensiune, numită „dinamismul confucianist”, întemeiată pe
valori tradiţionale ale societăţii chineze (respectul, economia, loialitatea şi angajamentul pe
termen lung). Hofstede a inclus în propriul model (1991) această dimensiune sub denumirea
de „perspectiva temporală pe termen lung”.
„Dinamismul confucianist” este explicat prin modul de gândire oriental, care are un
caracter sintetic şi este subsumat căutării virtuţii, în timp ce gândirea occidentală are un
caracter analitic (de tip cartezian) şi este subsumată căutării adevărului.
Culturile „occidentale” s-ar caracteriza printr-o orientare pe termen scurt; timpul este
subordonat cerinţelor de operativitate şi profitabilitate. Forma extremă a acestei orientări se
manifestă pe piaţa de capital; s-a vorbit, de altfel, în contextul apariţiei unor crize financiare,
de „miopia bursei”. Culturile „orientale” se caracterizează prin orientare pe termen lung;
persistenţa, construcţia durabilă a afacerii prevalează asupra cerinţelor de profitabilitate
rapidă. Este ilustrativă strategia de marketing a firmelor japoneze, care, în expansiunea
internaţională, dau prioritate cotei de piaţă în raport cu rata profitului.
În Tabelul 1 sunt sintetizate trăsăturile de bază ale culturilor caracterizate prin
orientare pe termen scurt, respectiv pe termen lung.

Tabelul 1: Orientarea în raport cu timpul

Termen scurt Termen lung
- Aşteptarea unor rezultate rapide - Perseverenţa pentru obţinerea de rezultate
- Spiritul de competiţie pe termen lung
- Înclinarea spre consum, rata acumulării - Spiritul de cooperare
redusă - Înclinarea spre investiţii, rata acumulării
- Atitudinea activă faţă de schimbare ridicată
- Valoarea supremă: Adevărul - Atitudinea pasivă faţă de schimbare
- Valoarea supremă: Virtutea.

Fons Trompenaars, un alt cercetător olandez, a realizat în anii '80 şi '90 studii asupra
diferenţelor între culturile naţionale, lucrarea sa din 1993 fiind bazată pe răspunsurile a peste
10.000 de angajaţi din 46 de ţări. Faţă de demersul lui Hofstede, eşantionul lui Trompenaars
include zece state ex-comuniste, în principal din Europa de Est.
Autorul utilizează, în maniera lui Hofstede, şapte dimensiuni culturale, fiecăreia
corespunzându-i o scală a gradului de intensitate (de exemplu, de la „universalism”, la o
extremă, la „particularism” la cealaltă extremă) şi determină poziţia ţărilor luate în analiză pe
acea scală.
a) Universalism vs. particularism: Este vorba de diferenţa între culturile în care se
consideră că ideile şi practicile pot fi aplicate în orice condiţii fără modificări şi cele
în care se consideră că circumstanţele dictează modul în care ideile şi practicile
trebuie să fie aplicate.
În culturile cu grad înalt de „universalism” (de exemplu, după rezultatele analizei,
SUA, Australia, Germania, Suedia, Marea Britanie) accentul se pune pe regulile
formale, care trebuie să fie strict respectate, în timp ce în culturile „particulariste”

20
 (Venezuela, ex- URSS, Indonezia, China) se dă mai mare importanţă relaţiilor
interumane decât regulilor formale.
b) Individualism vs. colectivism: Această dimensiune, elaborată şi utilizată de Hofstede,
este analizată, dintr-o perspectivă proprie de Trompenaars, acesta confirmând
rezultatele la care a ajuns predecesorul său. În culturile „individualiste” (SUA, ex-
Cehoslovacia, Argentina, Mexic) oamenii se privesc pe ei înşişi ca fiind persoane
independente, în timp ce în cele „colectiviste” (Singapore, Thailanda, Japonia,
Indonezia, Franţa) oamenii se definesc ca membri ai unui grup.
c) Egalitate vs. ierarhie:Rrespectiv segregarea între culturile în care indivizii sunt trataţi
în mod egal, astfel încât ei să poată fi evaluaţi în funcţie de merit şi culturile în care
nivele ierarhice superioare au deplină autoritate de decizie, putând stabili poziţia
social-profesională a indivizilor în funcţie de alte criterii decât meritul (vârsta,
afilierea politică, apartenenţa la un clan etc.). O cultură de „merit” (engl. achievement)
este aceea în care oamenilor li se acordă un statut după cât de bine îşi realizează
sarcinile (funcţiile); o cultură „de poziţie” (engl. ascription) este aceea în care statutul
este în funcţie de cine sau ce este persoana respectivă. În primul caz (exemplu,
Austria, SUA, Elveţia, Marea Britanie) dobândesc un statut înalt cei care au
performanţe ridicate, în al doilea caz (exemplu, Venezuela, Indonezia, China) statutul
depinde de vârstă, sex sau relaţiile personale de care se bucură individul respectiv.
d) Secvenţial vs. sincronic, în raport cu timpul: În culturile „secvenţiale” oamenii
încearcă să facă o singură activitate, într-o perioadă dată, sunt punctuali şi urmăresc
cu stricteţe planurile de lucru (exemplu, SUA). În culturile „sincronice” oamenii tind
să facă mai multe lucruri ,într-o perioadă dată de timp, datele întâlnirilor pot fi
schimbate în ultimul moment şi planurile sunt în general subordonate relaţiei
interumane (exemplu, Mexic).
e) Orientare spre interior vs. orientare spre exterior: În culturile „orientate spre
exterior” managerii consideră că ei controlează mediul înconjurător, în timp ce în
culturile „orientate spre interior” aceştia consideră că mediul este factorul dominant.
De exemplu, în SUA, managerii cred că ei sunt stăpânii propriului destin şi aceasta
explică atitudinea lor dominantă în raport cu mediul; în schimb, multe culturi asiatice
consideră că lucrurile evoluează în mod natural şi că omul trebuie să „meargă cu
valul”, să fie flexibil şi în armonie cu natura.
f) Specific vs. difuz. Analiză specifică vs. analiza unor totalităţi integrate, distinge după
cum o cultură se caracterizează mai degrabă printr-o abordare analitică „specifică”,
(fenomenele sunt studiate pe părţi şi elemente componente) sau una integristă,
„difuză” (identificarea structurilor, relaţiilor şi contextelor mai largi). Într-o cultură
„specifică” indivizii au un spaţiu public larg, deschis altora, şi un spaţiu privat
restrâns, în care au acces numai cei apropiaţi. O cultură „difuză” este cea în care
spaţiul public şi cel privat sunt similare ca mărime, iar accesul în spaţiul public este
păzit cu stricteţe, pentru că el deschide drumul spre spaţiul privat. Autorul găseşte că
Austria, Mare Britanie şi Elveţia sunt culturi „specifice”, pe când Venezuela, China şi
Spania sunt culturi „difuze”.
g) Neutru vs. afectiv: O cultură „neutră” este cea în care oamenii îşi stăpânesc
sentimentele (exemplu, Japonia, Marea Britanie), în timp ce o cultură „afectivă” se
caracterizează prin faptul că emoţiile sunt exprimate firesc şi deschis (exemplu,
Mexic, Olanda, Elveţia, după rezultatele lui Trompenaars). Persoanele aparţinând unei
culturi „neutre” încearcă să nu-şi arate sentimentele, acţionează cu stoicism şi îşi
menţin calmul. Dimpotrivă, în culturile „afective” oamenii zâmbesc sau se încruntă în
timpul discuţiilor, vorbesc tare când se înfierbântă şi sunt plini de efuziune când se
întîlnesc.

21
 Una din criticile care s-au adus abordărilor de tipul celor evocate mai sus se referă la
amprenta lor occidentală: ele se bazează pe metodologii elaborate în Vest şi sunt realizate de
cercetători de şcoală occidentală.

Afinităţile culturale
Abordarea interculturală nu are în vedere numai reflectarea deosebirilor dintre culturi,
ci şi a asemănărilor dintre acestea. Ea permite identificarea unor grupuri de ţări care
împărtăşesc valori comune şi descoperă zone de afinitate culturală pe harta lumii.
Geert Hofstede utilizează modelul său de abordare interculturală pentru a trasa, prin
combinarea a câte două dimensiuni (constituite în axe de coordonate pentru o reprezentare în
plan) o serie de „hărţi culturale”, cu evidenţierea unor grupuri de ţări (engl. country clusters)
ce au trăsături culturale comune sau apropiate.
Adoptând perspectiva lui Hofstede, se pot descrie, având în vedere toate cele patru
dimensiuni, câteva tipuri de culturi, pe care le vom denumi convenţional ca mai jos:
- Cultura anglo-saxonă, care se caracterizează prin indici ridicaţi la individualism,
evitarea incertitudinii, „masculinitate” şi indice scăzut al distanţei faţă de putere; fac
parte din această grupă SUA, Marea Britanie, Australia, Noua Zeelandă, Canada;
- Cultura nordică: individualistă, „feministă”, cu slabă evitare a incertitudinii şi
distanţa redusă faţă de putere (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda);
- Cultura latino-americană: colectivistă, „masculinistă”, cu slabă evitare a
incertitudinii şi distanţă mare faţă de putere (Columbia, Venezuela, precum şi Mexic
şi Ecuador).
Dacă avem în vedere numai dimensiunile luate câte două se pot identifica şi alte zone
de afinitate culturală, şi anume:
- Cultura Europei (occidentale) latine (Franţa, Belgia, Italia): caracterizată prin distanţă
(relativ) mare faţă de putere şi indice (relativ) mare de individualism, precum şi, pe de
alte coordonate, prin evitare a incertitudinii (relativ) puternică şi indice (relativ) mare
de individualism;
- Cultura sud-est asiatică (Singapore, Hong Kong, Malaysia, Filipine): caracterizată
prin indice redus de individualism şi evitare a incertitudinii slabă.
Fons Trompenaars utilizează cinci dimensiuni din modelul său pentru a identifica
grupuri de afinitate culturală propunând cinci astfel de zone. Principalele caracteristici ale
culturilor respective. în viziunea lui Trompenaars, sunt următoarele:
a) Grupul anglo-saxon (SUA, Marea Britanie): individualism, universalism, relaţii
neutre (excepţie SUA, cu relaţii afective) şi specifice, statut în funcţie de merit;
b) Grupul asiatic (Japonia, China, Indonezia, Hong Kong, Singapore): colectivism,
particularism, relaţii afective şi difuze, statut în funcţie de poziţie;
c) Grupul latino-american (Argentina, Mexic, Venezuela): individualism (excepţie
Venezuela, colectivism), particularism, relaţii neutre şi difuze, statut în funcţie de
poziţie. De notat că Brazilia, inclusă în analiză, prezintă o serie de caracteristici opuse
celorlalte ţări din America Latina studiate;
d) Grupul latino-european (Franţa, Belgia, Italia): colectivism, universalism, relaţii
specifice (exepţie Italia), relaţii afective, statut în funcţie de poziţie. Spania prezintă
caracteristici contrare pentru cele cinci dimensiuni, ceea ce înseamnă că, după acest
criteriu, nu face parte din grupul respectiv;
e) Grupul germanic (Austria, Germania, Elveţia, Cehoslovacia): colectivism (excepţie
Austria), universalism, relaţii specifice (exepţie Germania), relaţii afective (excepţie
Austria), statut în funcţie de merit (excepţie Elveţia).
Diferitele zone de afinităţi culturale sau tipuri de culturi nu trebuie considerate în
condiţii de izolare. Culturile se află în interdependenţă şi comunică între ele.

22
2.4. Valorile culturale și practica de management

Identificarea valorilor culturale şi analiza diferenţelor şi afinităţilor culturale în

studiile de specialitate urmăresc, în ultimă instanţă, evidenţierea relevanţei acestora pentru
practica de management şi negociere internaţională.
O primă modalitate de identificare a valorilor culturale a fost determinarea – în lucrări
apărute de la începutul anilor '60 până în prezent – dimensiunilor culturale şi analiza
comparativă a diferitelor ţări în raport cu acestea.
O altă modalitate de identificare şi comparare a valorilor culturale este prin
evidenţierea a ceea ce unii autori numesc opţiunile (ipotezele) fundamentale (engl. basic
assumptions) ale unei comunităţi, cele care asigură integritatea internă a acesteia, adaptarea la
mediul extern, precum şi raporturile spaţio-temporale. Ca atare, valorile culturale ar putea fi
împărţite în valori integrative, adaptative şi relaţionale.
Valorile integrative sunt cele care asigură integritatea internă a unei comunităţi şi se
referă la atitudinea faţă de autoritate (ierarhie vs. egalitate) atitudinea faţă de persoană
(individualism vs. colectivism), atitudinea faţă de terţi (competiţie vs. cooperare), precum şi
la natura relaţiilor interumane (universalism vs. particularism), natura umană (fundamental
bună vs. fundamental rea) etc.
Valorile adaptative se referă la raporturile cu natura (control vs. armonie), modul de
acţiune (asumarea vs. evitarea incertitudinii), natura realităţii (materială vs. imaginară),
natura adevărului (raţional vs. afectiv), statutul în societate (merit vs. poziţie) etc.
Valorile relaţionale se referă la modul în care se defineşte o comunitate în raport cu
timpul („monocronic” vs. „policronic”), schimbarea (pro-activ vs. pasiv), spaţiul (public vs.
privat), modul de comunicare şi natura limbajului (explicit vs. implicit) etc.
Valorile integrative şi adaptative au fost studiate, după cum am arătat, de către
cercetătorii care au analizat diferenţele în raport cu dimensiunile culturale (Hofstede,
Trompenaars).
În cele ce urmează vom trece în revistă o serie de valori care au relevanţă pentru
afacerile internaţionale, într-o abordare ce pune în evidenţă reperele – timpul, spaţiul, omul,
acţiunea – în raport cu care se definesc valorile respective.
Timpul. Timpul are un rol determinant în cultura unei comunităţi şi implicit în
practica de afaceri. Pe de o parte, timpul reprezintă, alături de spaţiu, o coordonată a
desfăşurării afacerilor internaţionale, putând exista diferite perspective culturale asupra
dimensiunii temporale a evenimentelor. Pe de altă parte, timpul reprezintă o resursă
economică specifică, de a cărei judicioasă utilizare depinde succesul în afaceri.
În ceea ce priveşte concepţia despre timp, în literatură se distinge între culturile de tip
monocronic şi culturile de tip policronic.
În culturile monocronice („secvenţiale”, la Trompenaars) timpul este perceput într-un
mod linear (timpul absolut), ca un drum ce se întinde din trecut, prin prezent, spre viitor şi
care este segmentat (etape) şi ordonat (calendar). Exemple de culturi monocronice oferă ţările
din Europa nordică şi America de Nord.
Această concepţie se transpune în planul relaţiilor de afaceri printr-o serie de elemente
caracteristice:
- planificare riguroasă a activităţilor; lipsa de plan, acţiunile întâmplătoare etc. sunt
tratate cu circumspecţie sau dezaprobare;
- operativitate în realizarea sarcinilor/activităţilor; „tărăgănarea”, amânările repetate
sunt percepute negativ;

23
- punctualitate în relaţiile de afaceri; întârzierile, nerespectarea termenelor sunt
interpretate ca lipsă de interes pentru afaceri;
- perseverenţă şi consecvenţă în realizarea scopului; într-o anumită perioadă de timp se
angajează o singură acţiune şi aceasta trebuie terminată înainte de angajarea unei noi
acţiuni.
Culturile policronice („sincronice”) au o perspectivă diferită asupra timpului (timpul
relativ), raportându-se la curgerea acestuia în raport cu desfăşurarea evenimentelor, a faptelor
de viaţă. Exemple oferă America Latină şi Orientul Mijlociu.
În aceste condiţii, două sau mai multe activităţi pot fi desfăşurate în paralel, în mod
concurent sau intermitent. Derularea evenimentelor sau activităţilor este determinată mai
degrabă de urgenţele momentului şi de exigenţele relaţiilor interpersonale, decât de un plan
de derulare prestabilit.
În culturile policronice capătă mai mare importanţă: menţinerea şi dezvoltarea
relaţiilor interpersonale; corespondenţa cu climatul cultural general, cu mediul etc.;
satisfacerea intereselor tuturor părţilor implicate; respectarea „imaginii” partenerului,
asigurarea unor relaţii cordiale.
În ceea ce priveşte valoarea economică a timpului, acesta este perceput ca o resură
rară, în culturile monocronice şi, respectiv, ca o resursă abundentă în cele policronice.
Culturile „occidentale” (America, Europa de Vest) consideră timpul ca o resursă rară
şi limitată, care trebuie utilizată în mod eficient. Adagiul “time is money” exprimă această
concepţie: fiecare persoană dispune de un „stoc” limitat de timp – viaţa fizică a individului –
şi acesta trebuie să fie folosit în mod raţional (deci programare, operativitate, punctualitate
etc.).
Culturile „orientale” (Orientul Mijlociu, Asia) consideră timpul ca o resursă
abundentă şi fără sfârşit – caracterul nelimitat al vieţii comunităţii. De aici, o abordare mai
flexibilă a angajamentelor cu caracter temporal (referitoare la punctualitate, succesiunea
programată a operaţiunilor, respectarea scadenţelor etc.).
Spaţiul. Culturile diferă şi în funcţie de modul cum privesc realitatea în jur, spaţiul
fizic de existenţă, distanţa.
În literatură se vorbeşte despre deosebiri între culturi induse de spaţiul fizic de
existenţă al acestora: „mentalitatea de insulă” vs. „spiritul de frontieră”. Culturile „de insulă”
(Japonia, Marea Britanie) se caracterizează prin introvertire şi autoreferenţialitate, ceea ce se
transpune într-un anumit conservatorism, o oarecare rezistenţă la schimbare. Culturile „de
frontieră” (SUA, Rusia) sunt mai degrabă extravertite şi dinamice; ele se caracterizează prin
tendinţe expansioniste în zonele limitrofe, dar şi prin capacitate mai mare de inovare.
Totodată, în diferite culturi distanţa are o semnificaţie diferită, ceea ce are implicaţii
în procesul de comunicare. Există chiar o disciplină – proxemica (engl. proxemics) – care
studiază modul în care oamenii utilizează spaţiul fizic pentru a transmite mesaje.
De exemplu, în Statele Unite există patru tipuri de distanţe între persoanele care
comunică faţă în faţă: „intimă”, atunci când se transmit informaţii confidenţiale; „personală”,
în raporturile cu membrii familiei şi prietenii apropiaţi; „socială”, utilizată în relaţiile de
afaceri; „publică”, atunci când se prezintă o expunere unui grup. O problemă majoră de
comunicare interculturală între nord americani şi sud americani, de exemplu, provine din
percepţia diferită a distanţei, ceea ce face ca primii să apară în ochii ultimilor ca fiind prea
rezervaţi, iar ultimii să fie consideraţi de primii drept prea îndrăzneţi.
Pe de altă parte, în Japonia spaţiul are o valoare deosebită ţinând seama de faptul că
populaţia este obligată să trăiască într-un cadru fizic strict limitat, insular. Ca atare, spaţiul
personal este păzit cu străşnicie. În SUA, însă, nu există o restricţie similară privind spaţiul
fizic. Ca atare, americanii sunt mai puţin preocupaţi de apărarea spaţiului personal, mai

24
deschişi spre comunicare, mai mobili. În relaţia dintre japonez şi american, primul apare
rezervat şi ultimul îndrăzneţ.
Limbajul. Cultura se caracterizează printr-un anumit grad de complexitate, după cum
procesul de comunicare a mesajelor şi modul de interpretare a acestora implică mai multă sau
mai puţină informaţie contextuală (vezi Tabelul 2).

Tabelul 2: Tipologia culturilor în funcţie de limbaj

Culturi înalt contextuale Culturi slab contextuale
- Relaţiile între persoane sunt durabile, - Relaţiile personale sunt relativ puţin
indivizii implicându-se emoţional în mod durabile, indivizii neimplicându-se profund
profund din punct de vedere emoţional
- Comunicarea este frecvent implicită, iar - Mesajele sunt explicite, iar oamenii învaţă
oamenii învaţă de timpuriu să interpreteze de timpuriu să spună ceea ce cred
mesajele implicite - Autoritatea are un caracter difuz în cadrul
- Persoanele instituite cu autoritate răspund sistemului birocratic şi răspunderea
personal pentru acţiunile subordonaţilor personală este greu de evidenţiat
- Acordurile tind să fie mai degrabă orale - Acordurile sunt mai degrabă scrise decât
decât scrise orale
- Accesul în grupurile culturale este dificil - Accesul unui străin într-un grup cultural
pentru străini este încurajat.

Într-o cultură cu complexitate ridicată sau înalt contextuală (exemplu, China, Japonia,
America Latină, Orientul Mijlociu)este nevoie de mai multă informaţie pentru a înţelege
relaţiile sociale. Şi cu cât complexitatea culturală este mai mare, cu atât este mai greu pentru
cei din afară să interpreteze corect şi să înţeleagă faptele şi situaţiile din cultura respectivă.
Culturile slab contextuale (exemplu, SUA, Germania, Elveţia) sunt mai clare şi mai
deschise în procesele de comunicaţie şi interacţiune socială. Comunicarea este explicită şi
directă; iar relaţiile interpersonale tind să aibă un caracter temporar şi, uneori, superficial.
Dimpotrivă, în culturile intens contextuale, comunicarea şi interacţiunea socială sunt
implicite şi indirecte. O mare cantitate de informaţie este transmisă prin mijloace nonverbale
sau este interiorizată în oameni; iar, fără familiarizarea cu această informaţie ascunsă,
interpretarea mesajelor va fi incompletă sau incorectă. Relaţiile interpersonale, odată stabilite,
tind să devină durabile şi intense.

25
Rezumatul temei 2

Cultura, în general, este modul specific de existenţă spirituală şi de comportament social

al unui grup, comunităţi sau societăţi. Caracteristicile principale ale culturii sunt:
caracterul dobândit, colectiv, simbolic, structurat, persistent şi dinamic. Cultura se
manifestă la nivelul a şase sfere diferite: cultura naţională, cultura industrială, cultura
funcţională, cultura profesională, cultura organizaţională şi cultura personală.
Cultura este un sistem integrat, care cuprinde atât practicile culturale (simbolurile,
normele de comportament şi ritualurile), cât şi valorile (valorile fundamentale –
convingerile fundamentale şi valorile practice – opţiunile sau ipotezele fundamentale).
Dintre componentele principale ale culturii merită amintite cel puţin următoarele: limba,
etnicitatea, religia, instituţiile politice şi sociale, viaţa economică, alţi factori (situarea
geografică, spaţiul fizic, ideologia dominantă, clima etc.).
Pe plan internaţional, se manifestă afinităţi şi diferenţe culturale, care îşi pun pregnant
amprenta asupra conduitei companiilor multinaţionale. Cele mai accentuate diferenţe
culturale pe plan internaţional se manifestă între Occident (SUA) şi Orient (Japonia).
Astfel, pentru o succintă exemplificare, în Occident accentul se pune pe individ, succesul
şi profitul sunt cei mai importanţi indicatori ai oricărei organizaţii de afaceri, societatea
este una sistemică şi extravertită, concurenţa şi afirmarea „omului de succes” sunt deosebit
de importante, ierarhia este una convenţională, iar adevărul este cea mai importantă
valoare. La polul opus, în Orient, accentul se pune pe grup şi comunitate, datoria şi munca
ghidează activităţile oricărei organizaţii, societatea este una holistică şi introvertită,
armonia de grup şi acceptarea celui mai bun sunt criteriile care contează cu adevărat,
ierarhia este una naturală, iar virtutea este cea mai importantă valoare.
În ceea ce priveşte dimensiunile culturale, cercetătorul olandez Geert Hofstede a
identificat cinci criterii în funcţie de care ţările se aseamănă sau se deosebesc, cu
importanţă şi aplicabilitate deosebită în domeniul managementului internaţional: distanţa
faţă de putere, individualism vs. colectivism, masculinitate vs. feminitate, gradul de evitare
a incertitudinii şi orientarea pe termen lung vs. orientarea pe termen scurt. Ulterior, pe baza
acestor dimensiuni culturale, G. Hofstede a identificat principalele zone de afinitate
culturală de pe glob (clustere culturale): cultura anglo-saxonă, cultura nordică, cultura
latino-americană, cultura latino-europeană, cultura sud-est asiatică.
Pe de altă parte, un alt cercetător olandez, Fons Trompenaars, a identificat şapte
dimensiuni culturale: universalism vs. particularism, individualism vs. colectivism,
egalitate vs. ierarhie, secvenţial vs. sincronic, orientare spre exterior vs. orientare spre
interior, specific vs. difuz şi neutru vs. afectiv. Zonele de afinitate culturală identificate de
acesta sunt următoarele: grupul anglo-saxon, grupul asiatic, grupul latino-american, grupul
latino-european şi grupul germanic.
Valorile culturale (integrative, adaptative şi relaţionale) influenţează practica de
management mai ales pe următoarele coordonate: percepţia timpului (culturi monocronice
vs. culturi policronice) şi a spaţiului (culturi „de insulă” vs. culturi „de frontieră”), limbajul
(culturi slab contextuale vs. culturi înalt contextuale), formalismul (culturi formale vs.
culturi informale), atitudinea faţă de individ (culturi individualiste vs. culturi colectiviste)
şi acţiune (culturi active vs. culturi pasive).
Modelul european de management se caracterizează prin: orientarea către persoană,
negocierea internă, managementul diversităţii culturale, armonizarea extremelor,
orientarea prioritară spre produs şi gradul mai redus de formalism.

26
Cultura organizaţională (numită, adesea, şi cultura de corporaţie sau cultura corpo-
rativă) este ansamblul specific de valori, credinţe, opţiuni, semnificaţii, practici, norme şi
comportamente împărtăşite la nivelul unei organizaţii şi care o caracterizează din punct de
vedere cultural. Elementele componente ale culturii organizaţionale sunt: comportamentul
firmei, normele interne, valorile dominante, „filosofia” firmei, regulile interne şi climatul
organizaţional.
În literatura de specialitate s-au consacrat o serie de tipologii ale culturilor
organizaţionale, dintre care merită amintite cel puţin următoarele patru.
Tipologia culturilor organizaţionale după F. Trompenaars identifică patru tipuri diferite de
culturi, luând în considerare criteriul „ierarhie vs. egalitate” şi criteriul „persoană vs.
scop”: cultura de tip familial (cu accentul pus pe ierarhie şi persoană), cultura de tip
piramidal sau „Turn Eiffel” (cu accentul pus pe ierarhie şi scop), cultura de tip proiect sau
„Rachetă teleghidată” (cu accentul pus pe egalitate şi scop) şi, în sfârşit, cultura de tip
afirmare sau „Incubator” (cu accentul pus pe egalitate şi persoană).
C. Handy identifică patru tipuri de culturi organizaţionale: cultura de putere, cultura de rol,
cultura de sarcină şi cultura de persoană. În ceea ce priveşte tipologia culturilor organiza-
ţionale după A. Carmazzi, se pot evidenţia: cultura blamării, cultura multidirecţională,
cultura mulţumirii de sine, cultura mărcii congruente şi cultura leadership-ului. În sfârşit,
R. Cooke identifică trei tipuri de clustere culturale (culturile constructive, culturile pasiv-
defensive şi culturile agresiv-defensive), cărora le corespund 12 tipuri de culturi, ce pot fi
aplicate atât la nivel individual, cât şi la nivel organizaţional.
Dezvoltarea firmei în context intercultural se bazează pe modelele culturale sau
abordările culturii organizaţionale identificate de K. Fatehi: abordarea etnocentrică
(mentalitatea ţării de origine), abordarea policentrică (mentalitatea ţării-gazdă), abordarea
centrocentrică (mentalitatea globală clasică) şi abordarea geocentrică (mentalitatea
supranaţională). Pe de altă parte, în funcţie de modul de aculturalizare, gradul de integrare
al străinilor, gradul de discriminare şi gradul de identificare cu organizaţia, se pot
identifica trei etape în dezvoltarea culturală a firmelor internaţionale: firma monolitică,
firma pluriculturală şi firma multiculturală. Printre beneficiile pe care multiculturalismul
le aduce firmelor ce îşi desfăşoară activitatea la nivel global se pot enumera: reducerea
costurilor, procurarea de resurse, obţinerea de avantaje în planul marketingului, stimularea
creativităţii, luarea de decizii optime şi instaurarea flexibilităţii organizatorice.
Firma în context internaţional şi multicultural poate fi cel mai bine definită de
clasificarea realizată în funcţie de stadiile internaţionalizării şi abordarea culturală. În acest
sens, se evidenţiază: firma naţională (internaţionalizare iniţială; etnocentrism), firma inter-
naţională (implantare în străinătate; policentrism), firma multinaţională (multinaţiona-
lizare; centrocentrism), firma globală (globalizare; geocentrism).
Influenţele culturale în management se manifestă cu predilecţie la nivelul următoarelor
elemente: decizii centralizate vs. decizii descentralizate, siguranţă vs. risc, motivare
individuală vs. motivare de grup, proceduri formale vs. proceduri informale, loialitate
ridicată vs. loialitate scăzută, cooperare vs. competiţie, orientare pe termen scurt vs.
orientare pe termen lung, stabilitate vs. inovare.

27
 CAPITOLUL III:

PLANIFICAREA ÎN COMPANIILE MULTINAȚIONALE

Obiectivele de învățare ale temei 3

- Justificarea importanței planificării ca funcție a managementului

internațional
- Definirea și analizarea conceptului de misiune a firmei
- Explicarea relației planificare strategică – planificare tactică – planificare operațională
- Elaborarea unei analize SWOT
- Prezentarea strategiilor de firmă și a strategiilor de produs.

3.1. Procesul planificării

Orice acţiune se desfăşoară în vederea atingerii unui anumit scop. Ceea ce deosebeşte
o lume raţională de o lume neraţională este capacitatea de a gândi aceste acţiuni, cu alte
cuvinte, de a le planifica. Succesul acestor planuri depinde însă în mod hotărâtor de
obiectivele pe care le-am stabilit. Dacă aceste obiective nu sunt realiste, orice plan de
realizare a lor va fi greşit din start. Din acest motiv, procesul de planificare trebuie să înceapă
prin stabilirea unor obiective clare, precise şi, cel mai important lucru, posibile, pasul următor
fiind cel de stabilire a metodelor prin care acestea pot fi atinse.
Pentru managementul oricărei companii, procesul planificării reprezintă elementul
primordial. Înaintea acestui proces nu există decât o situaţie prezentă şi un scop care se vrea
atins. Pentru atingerea sa, compania are nevoie de o anumită organizare, de o anume forţă de
muncă care trebuie coordonată într-un anume fel şi de anumite forme de control. Toate
acestea reprezintă funcţii ale managerului, dar, pentru a putea fi îndeplinite eficient, în primul
rând trebuie planificate. Planificarea reprezintă prima sarcină a unui manager, şi este cea care
îl deosebeşte de un simplu administrator.
Aşa cum se poate observa în Figura 2, într-o companie procesul planificării este un
proces complex şi logic care se desfăşoară la toate nivelele, începând cu nivelele care
reprezintă conducerea superioară a firmei. La aceste nivele se stabileşte misiunea firmei.
Pornind de la această misiune se vor stabili planurile strategice, cele tactice şi cele
operaţionale. Pentru ca acest proces să se poată desfăşura eficient, este esenţial pentru
conducerea firmei ca această misiune, care reprezintă de fapt raţiunea de a fi a acelei firme, să
fie foarte bine înţeleasă de către toţi angajaţii acesteia.
Din această figură se poate observa de asemenea că întregul proces al planificării se
desfăşoară în cadrul unui context. Fără înţelegerea corectă a acestui context în care va acţiona
firma, managerii săi nu vor reuşi să realizeze o planificare eficientă. Pentru a putea
supravieţui, orice companie trebuie să caute satisfacerea nevoilor din acest context, iar pentru
a reuşi acest lucru are nevoie de o serie întreagă de resurse care provin din acelaşi context. În
acelaşi timp, acest context nu este constant ci se află într-o dinamică permanentă. De altfel
aici apare şi diferenţa între planificarea activităţii unei companii interne şi cea a unei
companii internaţionale. Deşi procesul planificării este acelaşi, în cazul planificării activităţii
internaţionale a unei firme apar elemente noi precum: guvernele ţărilor gazdă, ratele de

28
schimb, competiţia cu firmele locale, diferenţele legislative şi, nu în ultimul rând, diferenţele
culturale.

Figura 2: Procesul de planificare

3.2. Misiunea și scopurile firmei

Misiunea firmei
În stabilirea misiunii firmei, managerii trebuie să puncteze foarte clar care este
obiectivul principal al acesteia, care sunt premisele, valorile şi direcţiile de acţiune, plecând
de la contextul în care vor acţiona. De exemplu, misiunea firmei Rank Xerox este definită de
un singur cuvânt cheie: calitate. Acest lucru înseamnă că obiectivul principal al firmei îl
constituie asigurarea calităţii la cele mai înalte standarde plecând de la premisa că acest lucru
reprezintă condiţia necesară de a deveni numărul unu într-un domeniu în care concurenţa este
foarte ridicată şi puternică. Valorile pe care se bazează această misiune sunt atât resursele
materiale, financiare şi umane de care dispune compania, sau pe care le poate mobiliza, cât şi
capacitatea de organizare. În acest context, direcţiile de acţiune sunt foarte clare, urmărind
asigurarea calităţii atât pentru produsele cât şi pentru serviciile oferite prin alocarea cu
maximum de eficienţă a resurselor şi prin programe de pregătire a personalului foarte bine
puse la punct.
În realizarea misiunii oricărei companii sunt implicate toate departamentele acesteia.
Acest lucru înseamnă că toate obiectivele şi scopurile acestora trebuie să se armonizeze între
ele şi să fie subsumate obiectivului principal. Aceste obiective fiind stabilite de către fiecare
departament în parte, este imperios necesar ca fiecărui angajat să îi fie foarte clar în minte
misiunea companiei, să o înţeleagă şi să o accepte. Din acest motiv, toţi angajaţii ar trebui să
participe efectiv nu doar la realizarea acestei misiuni ci şi la elaborarea ei. În caz contrar,
efectele pot fi cele de demotivare a personalului, de utilizare ineficientă a resurselor. De
exemplu, revenind la compania Rank Xerox, dacă angajaţii departamentului de producţie al

29
unei filiale nu ar înţelege şi accepta calitatea produselor ca obiectiv principal, ar putea decide
să producă echipamente mai slabe calitativ dar mult mai ieftine, considerând că astfel vor fi
mai eficienţi şi compania va încasa profituri mai mari. Pe moment, acest lucru este posibil,
însă pe termen lung compania va începe să piardă din clienţi.
Pe de altă parte, realizarea misiunii companiei are un rol foarte important. Ea este cea
care oferă imaginea companiei. Din acest motiv, neînţelegerea acesteia de către angajaţi poate
avea ca rezultat şi pierderea sau formarea unei imagini nedorite despre companie. În plus,
pentru formarea unei imagini corecte, misiunea firmei trebuie comunicată şi tuturor
potenţialilor parteneri.

Scopurile firmei
Odată cu stabilirea misiunii companiei începe procesul de organizare a acesteia şi de
stabilire a strategiilor care vor fi urmate. În acest context, compania trebuie să stabilească o
serie de scopuri care urmează a fi atinse la fiecare nivel al companiei.
Prima categorie de scopuri stabilite sunt scopurile strategice. Acestea vor fi stabilite
şi urmărite de către conducerea superioară a companiei şi vizează aspectele de ansamblu.
Astfel, în cazul companiei Rank Xerox, pornind de la misiunea acesteia de a asigura cea mai
bună calitate a produselor şi serviciilor sale, un scop strategic îl poate constitui implantarea în
zone care asigură resurse de calitate la costuri reduse. Un alt scop strategic poate fi cel de
dotare a tuturor filialelor sale cu echipamente de cea mai bună calitate.
Scopurile tactice se stabilesc la nivelul fiecărui departament, având ca punct de
plecare scopurile strategice. Un scop tactic poate fi cel de implantare în 4 ţări în următorii
cinci ani. Acest scop este propus şi realizat de către departamentul de relaţii internaţionale al
firmei. În acelaşi timp, departamentul de marketing poate avea ca scopuri tactice dezvoltarea
unei noi strategii promoţionale pentru fiecare din aceste pieţe şi atragerea unor noi segmente
de consumatori.
După stabilirea şi aducerea la cunoştinţă a scopurilor tactice, fiecare unitate de lucru
îşi va stabili propriile scopuri operaţionale în vederea realizării obiectivelor tactice. De
exemplu, în cadrul departamentului de relaţii internaţionale, în vederea implantării în fiecare
ţară au fost stabilite drept scopuri operaţionale contactarea partenerilor locali şi negocierea
condiţiilor de implantare. Pentru a reuşi atragerea unor noi segmente de consumatori,
echipele din cadrul departamentului de marketing şi-au stabilit drept scopuri operaţionale
realizarea unor reclame noi, adresate acestui segment specific şi implementarea acestora prin
canalele de publicitate cele mai eficiente.
După cum se poate observa, o companie trebuie să îşi stabilească scopuri multiple şi
variate la nivelul fiecărui departament şi unităţi de lucru. De multe ori, în lipsa unei
coordonări eficiente, aceste scopuri pot fi contradictorii. Departamentul de producţie al firmei
Nike a avut, de exemplu, ca scop tactic realizarea unei calităţi superioare a pantofilor săi
sport. Scopul a fost foarte bun şi ar fi putut duce la o sporire a vânzărilor firmei. În acelaşi
timp însă, scopul departamentului de marketing a fost de păstrare a liniei actuale, neţinând
cont de schimbările în preferinţele cumpărătorilor. Acest lucru a permis un avans firmei
Reebok care a creat o serie de pantofi de sport la fel de buni calitativ, dar şi în concordanţă cu
cerinţele modei. După observarea erorii, departamentul de marketing şi-a corectat scopul
tactic, Nike reuşind în final să îşi recâştige poziţia pe piaţă. Acesta a fost un caz în care nu a
existat un conflict între scopuri ci doar o necorelare. În cazul companiei American Express a
apărut însă în 1994 un conflict între scopul acestei companii de a-şi promova relaţii bune cu
băncile care acceptă cardurile sale şi scopul utilizării cardurilor sale prin unităţi proprii,
oferind dobânzi mai bune decât cele practicate de bănci. În aceste condiţii o parte din bănci
au început să refuze colaborarea cu American Express.

30
 Pentru a evita astfel de situaţii, managerii trebuie să pună în balanţă scopurile pe care
şi le propun şi să încerce o optimizare a acestora, în aşa fel încât atingerea lor să reprezinte un
beneficiu pentru companie şi să contribuie la realizarea obiectivului principal al acesteia.
Stabilirea scopurilor companiei reprezintă elementul de bază în procesul planificării.
Practic, acestea dau obiectul planificării. Ele sunt esenţiale din patru motive. În primul rând,
aceste scopuri se constituie într-un ghid şi dau o direcţie clară de urmat pentru angajaţii
companiei. Cunoaşterea scopurilor face mult mai uşoară înţelegerea direcţiei în care se
îndreaptă compania şi importanţa ajungerii acolo. De exemplu, stabilirea scopului de a
achiziţiona 100 de utilaje ultraperformante va face pe toţi angajaţii să înţeleagă cum vrea
compania să ajungă pe primul loc în privinţa calităţii produselor sale.
Cel de-al doilea motiv este dat de strânsa interdependenţă care există între stabilirea
obiectivelor şi realizarea efectivă a planurilor. Scopuri bine stabilite vor avea ca rezultat
planuri eficiente, care, prin realizarea lor, vor contribui la stabilirea unor noi obiective
corecte. Stabilirea scopului de extindere pe noi pieţe şi realizarea eficientă a acestuia, de
exemplu, poate duce la un nou obiectiv care să vizeze câştigarea supremaţiei pe acele pieţe.
În al treilea rând, scopurile oferă o motivare serioasă angajaţilor. Este mult mai uşor
să acţionezi atunci când ştii încotro vrei să te îndrepţi. În plus, motivarea este şi mai mare
dacă atingerea acestor scopuri este însoţită şi de o recompensă.
Nu în ultimul rând, stabilirea obiectivelor reprezintă o componentă esenţială a
procesului de control şi de evaluare. Ceea ce se controlează este tocmai gradul de realizare al
acestor obiective.
Din momentul stabilirii tuturor obiectivelor, atunci când tuturor le este clar unde
trebuie să ajungă, poate începe procesul de planificare a activităţilor care să conducă la
realizarea acestora. Potrivit scopurilor pentru atingerea cărora sunt elaborate, putem vorbi de
planuri strategice, planuri tactice şi planuri operaţionale. Vom vedea în continuare în ce
constau aceste planuri, cum se elaborează şi cine sunt cei care trebuie să le elaboreze.

3.3. Planificarea strategică

Planurile strategice
Planurile strategice reprezintă cea mai importantă categorie de planuri realizate în
cadrul firmei. Aşa cum rezultă şi din Figura 2, aceste planuri au la bază misiunea şi scopurile
strategice ale companiei, prin ele realizându-se întreaga strategie a firmei. Urmărind aspectele
majore ale activităţii de bază a companiei, planul strategic trebuie să realizeze alinierea
capacităţilor companiei cu situaţia prezentă şi cu cea anticipată a mediului extern în care
acţionează.
Dacă evaluarea şi monitorizarea capacităţilor interne ale firmei reprezintă lucruri
relativ simple, evaluarea mediului extern este mult mai complexă. Până prin anii `70 nu se
vorbea despre planificare strategică ci despre o planificare pe termen lung. Astăzi întâlnim în
literatura de specialitate ambii termeni, dar există între ei o deosebire în modul de abordare a
problemei. Planificarea strategică reprezintă în fapt o planificare pe termen lung, ea putând fi
realizată pentru perioade de cca. 15-20 de ani. Până la marea criză energetică care a izbucnit
în 1970, strategiile se elaborau plecând de la premisa că mediul extern se află într-o
schimbare continuă şi că această schimbare este lineară şi ascendentă. Astfel, strategiile de
viitor se elaborau prin simpla extrapolare optimistă a prezentului în viitor, considerându-se că
viitorul nu poate fi mai rău decât prezentul. Criza din anii `70 a demonstrat contrariul şi a dus
la o schimbare radicală a concepţiei despre strategie şi despre modul de elaborare al acesteia.
Astfel, pentru descoperirea unor alternative strategice valabile şi elaborarea unor
strategii eficiente, astăzi se folosesc o serie de metode matriceale pentru analiza posibilităţilor
31
interne ale companiei şi analiza mediului extern, metode pe care le vom prezenta în
continuare.

Analiza SWOT
Numele acestei metode provine din abrevierea engleză a celor patru elemente studiate
în cadrul său: punctele tari ale firmei (engl. Strenghts), punctele slabe ale firmei (engl.
Weaknesses), oportunităţile mediului extern (engl. Opportunities) şi ameninţările din mediul
extern (engl. Threats). În mod logic, în urma unei astfel de analize, o strategie eficientă
trebuie să valorifice punctele tari ale firmei, să profite de oportunităţile mediului, să evite
punctele slabe şi să neutralizeze ameninţările din mediul extern.
Punctele tari ale firmei sunt reprezentate de acele capacităţi interne reprezentate de
resursele firmei sau de capacităţile sale organizatorice de a realiza o anume strategie. Firma
Rank Xerox, de exemplu, are drept obiectiv strategic producerea de copiatoare. Acest
obiectiv strategic a fost elaborat plecând de la capacităţile şi priceperea celor din firmă. Dacă
şi-ar fi propus drept obiectiv strategic producţia de automobile, de exemplu, priceperea de
care dau dovadă în domeniul copiatoarelor nu ar fi fost de nici un folos, ba chiar ar fi
constituit unul din punctele slabe ale firmei. În analiza punctelor sale forte, orice companie
trebuie să ia în considerare în mod distinct două categorii de puncte tari.
O primă categorie este reprezentată de punctele tari comune. Acestea reprezintă
aptitudini comune mai multor firme concurente din acelaşi domeniu. Revenind la firma Rank
Xerox, aceleaşi aptitudini în realizarea de copiatoare există şi la firme precum Minolta, Agfa,
etc. O companie care va folosi în strategiile sale doar punctele tari comune va putea atinge
însă, doar un nivel mediu de performanţă. Din acest motiv, firmele trebuie să caute şi să îşi
dezvolte în interiorul lor ceea ce se cheamă competenţele distinctive. Calitatea înaltă atât a
produselor, cât şi a serviciilor oferite sau preţul de cost mult mai scăzut pot fi competenţe
distinctive. În industria automobilelor, de exemplu, firmele japoneze au dovedit a avea un
avantaj competitiv faţă de firmele americane. Deşi folosesc aceeaşi tehnologie, competenţa
distinctivă a firmelor japoneze constă într-o mai bună organizare a producţiei.
În practică, după demonstrarea acestor competenţe distinctive se constată o tendinţă
firească de imitare a lor şi de către alte companii, în speranţa obţinerii unor rezultate similare.
În momentul în care astfel de competenţe distinctive nu pot fi imitate, compania respectivă
capătă o competenţă distinctivă susţinută. Imitarea competenţelor distinctive poate fi însă
destul de greu de realizat din mai multe motive. Pentru a vedea dacă este posibilă imitarea
acestora trebuie analizate condiţiile în care au apărut aceste avantaje competitive. Ele pot
apărea fie datorită unor circumstanţe istorice, aici putând exemplifica cu avantajele
competitive obţinute de firmele americane după încheierea celui de-al doilea război mondial,
fie datorită diferenţelor culturale, cum este cazul firmelor germane caracterizate printr-o
înaltă precizie sau al firmelor japoneze, caracterizate printr-o foarte bună coordonare a
resurselor. În fine, aceste competenţe distinctive pot fi greu de imitat şi datorită faptului că
firmele deţinătoare păstrează cu străşnicie secretul acestora.
Punctele slabe ale firmei sunt reprezentate de acele capacităţi care sunt de natură să
împiedice sau să îngreuneze realizarea unui anumit obiectiv strategic. Determinarea acestor
puncte slabe reprezintă un moment destul de dificil în cadrul acestei analize, datorită
reticenţei de care pot dovadă managerii în recunoaşterea acestora. Din acest motiv se
recomandă ca această analiză a capacităţilor interne să fie realizată de către o echipă din afara
companiei. Aceste puncte slabe trebuie descoperite şi trebuie încercată înlăturarea lor. Firma
Sony, de exemplu, plecând de la obiectivul său principal de a deveni nu numai producător ci
şi utilizator al aparaturii sale video, a constatat că un punct slab al său îl constituia lipsa
resurselor interne pentru producţia de film şi de spectacole de televiziune. Pentru a înlătura

32
acest punct slab a achiziţionat firma Columbia Pictures, o firmă recunoscută deja pentru
competenţele sale distinctive în acest domeniu.
În analiza oportunităţilor şi a ameninţărilor din mediul extern se poate folosi
modelul celor cinci forţe al lui Porter. Potrivit acestui model, cele cinci forţe externe care se
iau în calcul sunt: nivelul competiţiei, puterea ofertei, puterea cererii, ameninţarea
substituenţilor şi ameninţarea unor noi competitori. Când toţi aceşti factori au valori mari,
oportunităţile de pe acea piaţă sunt reduse, iar ameninţările sunt mari.
Această analiză se poate prezenta sub forma unei matrici, aşa cum se poate observa în
Figura 3. Conform acestei matrici, putem folosi patru tipuri de strategii, în funcţie de situaţia
în care se află compania.

Figura 3: Matricea SWOT

Această matrice, aşa cum se prezintă acum, analizează situaţia companiei la un

moment dat. Pentru a se face o analiză eficientă, având în vedere dinamica accentuată a
mediului extern, este necesară realizarea unei serii de astfel de matrici pentru mai multe
perioade de timp, în funcţie de previzionarea care poate fi realizată.

Matricea BCG
Realizată în anii `70 de către Boston Consulting Group, matricea BCG este cea de-a
doua metodă folosită pentru elaborarea unei strategii eficiente. După cum se va putea
observa, această metodă nu o înlocuieşte pe prima ci priveşte situaţia firmei dintr-un alt
unghi. Mai exact, matricea analizează firma prin prisma ratei sale de creştere comparată cu
poziţia deţinută pe piaţă.
Dacă compania se află situată în primul cadran, între „stele”, atunci strategia actuală
trebuie menţinută, firma având o rată de creştere ridicată şi o cotă de piaţă ridicată. Dacă se
află în cadranul „semne de întrebare”, acest lucru impune o strategie bazată pe o activitate
promoţională puternică şi pe un influx de capital investit pe acea piaţă. Firmele situate în
cadranul „vaci de muls” au o poziţie puternică pe piaţă, însă o rată de creştere redusă.

33
Strategia pentru aceste firme este cea de investire imediată a profiturilor obţinute pentru
sporirea ratei de creştere. Pentru firmele situate în cadranul „câini” se recomandă schimbarea
totală a obiectivelor strategice deoarece nu au nici piaţă şi nici rată de creştere.
După stabilirea exactă a poziţiei companiei în cadrul mediului extern, faza următoare
o constituie formularea şi implementarea strategiilor. Acest lucru se poate face la nivel de
produs şi la nivel de firmă.

Formularea şi implementarea strategiei la nivel de produs

În decursul timpului au fost dezvoltate o serie întreagă de clasificări ale strategiilor ce
pot fi realizate la nivel de produs. Michael Porter, creatorul primei clasificări din cele pe care
le vom prezenta, consideră că o companie poate alege între o strategie bazată pe diferenţierea
produselor, o strategie bazată pe reducerea costurilor şi o strategie bazată pe concentrarea
producţiei fie pe un grup de pieţe, fie pe un grup de consumatori.
Alţi doi cercetători, Raymond Miles şi Charles Snow au realizat o clasificare care,
analizată atent, se poate constata că urmăreşte ciclul de viaţă al produsului. Potrivit acestei
clasificări, strategia prospectivă se bazează pe inovaţie, căutare de de noi pieţe şi
oportunităţi, încurajează riscul. Această strategie este optimă în faza de creare şi de lansare a
unui produs nou. Când acesta se află în faza de creştere, având o piaţă deja formată, strategia
prospectivă se va transforma într-o strategie protectivă prin care se încearcă menţinerea
acestei pieţe. În faza de maturitate, în momentul în care cererea începe să scadă, firma va
trebui să treacă la o strategie analitică prin care va încerca pe lângă păstrarea actualelor pieţe,
fie inovarea produsului, fie găsirea unor pieţe. Ultima strategie, cea reactivă ar corespunde
fazei de declin, atunci când compania mai are încă produsul pe piaţă dar se află aproape de
momentul în care va renunţa la el. În această situaţie, până în momentul scoaterii de pe piaţă,
firma va adopta o strategie de răspuns la manifestările pieţei.

Formularea şi implementarea strategiilor la nivel de firmă

La nivel de firmă există două mari categorii de strategii: strategia unui singur produs
şi strategia diversificării.
Firmele care practică strategia unui singur produs îşi axează toate resursele şi
eforturile pe acest produs pe care îl poate desface pe o singură piaţă sau se poate extinde pe
mai multe pieţe. Avantajul acestei strategii îl constituie faptul că centrarea tuturor eforturilor
pe acest produs îl poate face foarte competitiv. Datorită însă faptului că însăşi existenţa firmei
depinde de evoluţia acestui unic produs, această strategie este foarte riscantă, iar în condiţiile
mediului actual atât de dinamic şi de schimbător, foarte puţine companii preferă să îşi asume
acest risc. Totuşi, această strategie este recomandată firmelor mici, în faza de început sau
celor care au o competenţă distinctivă susţinută şi o cerere constantă. După obţinerea unui
succes cu acest produs şi obţinerea unor fonduri şi resurse suplimentare se recomandă totuşi,
o diversificare imediată a activităţii.
Strategia diversificării poate cunoaşte şi ea mai multe forme. Mai exact, putem realiza
o strategie de diversificare pe orizontală sau pe verticală.
O strategie de diversificare pe verticală presupune o lărgire a activităţii, fie în aval, fie
în amonte. Această diversificare pe verticală pleacă de la ideea asigurării resurselor de materii
prime, în cazul diversificării în amonte sau a asigurării desfacerii, în cazul diversificării în
aval. Un exemplu al unei astfel de diversificări îl constituie achiziţionarea de către firma
suedeză Electrolux a companiei Granges, producătoare de aluminiu, materie primă de bază în
producţia de electrocasnice. O diversificare în aval a fost prezentată mai sus, în cazul
achiziţionării firmei Columbia Pictures de către firma Sony.
Strategia de diversificare pe orizontală este recomandată în următoarele situaţii.

34
- Când se poate folosi aceeaşi tehnologie: cazul firmei Phillips, care produce de la
televizoare la friteuze şi filtre de cafea;
- Când se poate folosi aceeaşi reţea de distribuţie: firma Procter&Gamble are produse
de cosmetică şi articole de băcănie;
- Când are un nume de marcă; în acest caz strategia de diversificare trebuie aplicată cu
mare atenţie, ţinând cont de posibilităţile firmei. O greşeală ar putea distruge acest
nume de marcă,
- Când se adresează aceloraşi clienţi: Firma Merck produce şi vinde o serie întreagă de
produse aceleiaşi categorii de clienţi (spitale, farmacii, doctori).
Principalul avantaj al acestei strategii îl constituie reducerea costurilor totale ale
companiei prin realizarea unor economii de scală şi prin utilizarea mult mai eficientă a
resurselor existente.

3.4. Planificarea tactică și operațională

Planurile tactice sunt create şi implementate în scopul realizării planurilor strategice.

Din acest motiv, elaborarea acestora trebuie să plece de la planurile strategice şi de la
scopurile tactice stabilite. Fiecare plan strategic este implementat prin intermediul câtorva
planuri tactice. Realizarea şi implementarea planurilor tactice se face pe un termen mediu,
cuprins între 1-3 ani şi revine în sarcina şefilor de departamente. Aceştia trebuie să specifice
în termeni precişi existenţa şi disponibilitatea resurselor necesare şi intervalul de timp
necesar. Un plan strategic poate avea ca obiectiv devenirea numărul unu în domeniul său de
activitate. Planul tactic trebuie să specifice clar prin ce metode, ce activităţi sunt necesare şi
în cât timp pot fi realizate. În plus, trebuie să recunoască şi să identifice resursele umane
necesare. În cazul companiei Coca-Cola, de exemplu, plecând de la planul său strategic de
lărgire a cotei de piaţă, unul din planurile tactice a fost reprezentat de construirea a câtorva
unităţi de producţie noi. Acest plan tactic a trebuit să specifice toate resursele necesare, câte
din acestea sunt disponibile şi în ce mod precum şi durata de finalizare a acestor noi unităţi. O
alternativă la acest plan tactic poate fi un plan de achiziţionare a unor unităţi deja existente,
plan care şi el trebuie să cuprindă resursele necesare. În final, managerul general va putea
alege unul din aceste două planuri, în funcţie de costurile implicate şi de timpul necesar
fiecăruia din acestea.
După realizarea planului tactic, succesul acestuia depinde în totalitate de modul său de
implementare. În cursul acestui proces, şeful departamentului trebuie să evalueze în
permanenţă cursul fiecărei acţiuni pentru a vedea dacă se rezultatul acesteia corespunde
scopului final. De multe ori, teoretic, pe hârtie, pare un plan perfect însă la punerea sa în
practică apar o serie de probleme care nu au fost anticipate. În acelaşi timp trebuie să se
asigure că toţi angajaţii implicaţi în executarea sa au la dispoziţie toate resursele şi
informaţiile de care au nevoie. Pentru a reduce la minim conflictele şi acţiunile ineficiente,
acelaşi manager trebuie să asigure un sistem eficient de comunicare atât pe verticală cât şi pe
orizontală.
Planurile operaţionale sunt realizate la nivelul unităţilor operative, sunt cele mai
concrete pentru că se referă la realizarea unei singure activităţi şi au un termen de executare
scurt, de cel mult un an de zile. În multe cazuri acest termen se poate reduce la câteva zile sau
chiar la câteva ore. Elaborarea acestor planuri operaţionale trebuie să ţină seama de planurile
tactice şi de scopurile operaţionale. Există două mari categorii de planuri operaţionale:
planurile unice şi planurile permanente.
Planurile unice sunt elaborate pentru acele activităţi care nu se vor repeta în timp. În
general acestea sunt planurile operaţionale din cadrul planului tactic de achiziţionare a unor
35
filiale noi. Cele mai cunoscute forme ale planurilor unice sunt programele şi proiectele.
Programele reprezintă planuri unice care cuprind un serie întreagă de activităţi operative din
aceeaşi categorie. Un astfel de program a fost realizat de către firma Black&Decker în
momentul achiziţiei de la firma General Electric a departamentului acesteia de producţie a
uneltelor mici. Această achiziţie a însemnat convertirea a 150 de produse de la marca General
Electric la marca Black&Decker, ceea ce a implicat o muncă uriaşă de refacere a designului
şi de reintroducere pe piaţă sub noul nume. Toată această activitate de convertire a fost
realizată prin intermediul unui program. Proiectele sunt asemănătoare programelor, dar sunt
de o întindere şi o complexitate mult mai mică. De obicei sunt părţi componente ale
programelor, dar pot fi realizate şi proiecte distincte. În cadrul programului de convertire
realizat de Black&Decker, convertirea fiecăruia din cele 150 de produse a fost realizată prin
câte un proiect. Toată această activitate a durat trei ani de zile, de unde se poate desprinde
concluzia că nu întotdeauna planurile operaţionale se traduc prin planuri de scurtă durată.
Planurile permanente sunt elaborate pentru acele activităţi care cunosc o
repetabilitate în timp, în general pentru operaţiile de rutină. Realizarea unor planuri de
desfăşurare pentru aceste activităţi duce la sporirea eficienţei datorită dispariţiei necesităţii
unui întreg proces decizional la fiecare nouă apariţie a aceleiaşi situaţii. Avem trei tipuri de
planuri permanente reprezentate de politicile companiei, procedurile standard de operare şi
regulile şi regulamentele firmei.
Politicile reprezintă atitudini specifice ale companiei faţă de o anumită problemă. De
exemplu, una din politicile companiei McDonald's este aceea de a nu acorda franşiza lor
posesorilor unor restaurante care servesc şi alte tipuri de „fast food”.
Procedurile standard de operare sunt stabilite pentru operaţiunile de rutină
desfăşurate în diversele departamente. De fiecare când apare necesitatea unor astfel de
activităţi, acestea se vor desfăşura după un tipar prestabilit. În cadrul fiecărui departament
există câte un manual care descrie toate aceste operaţiuni standard. Datorită strategiei sale de
a produce acelaşi tip de mâncare în toate restaurantele pe care le deţine pe glob, compania
McDonald's are un manual care descrie în amănunt procedeul de pregătire al celebrilor Big
Mac. În general, procedurile standard de operare sunt stabilite şi folosite îndeosebi în
departamentele de producţie şi financiar-contabil.
Regulile şi regulamentele reprezintă cele mai stricte planuri permanente. Aproape
întotdeauna aceste reguli şi regulamente au provenit în urma constatării repetabilităţii unei
anumite probleme în cadrul unui departament. Dacă rezolvarea acesteia a fost eficientă,
atunci această modalitate se va transforma în regulă. Spre deosebire de procedurile standard
de operare, care spuneam că se aplică în special în interacţiunea dintre om şi maşină, regulile
şi regulamentele se aplică în relaţiile umane. O regulă destul de dură poate fi penalizarea cu
5% din salariu pentru trei zile consecutive de întârzieri la serviciu. Se poate constata la o
analiză a acestor reguli şi regulamente că acestea, de obicei, sunt restrictive în ceea ce
priveşte anumite acţiuni. Dar, în acelaşi timp se poate observa că instituirea acestor reguli şi
regulamente are un rol pozitiv în întărirea disciplinei angajaţilor.
În final, se poate constata că toate aceste trei tipuri de planuri permanente reprezintă
mai mult decât o simplă planificare, ele substituindu-se practic deciziilor.

36
Rezumatul temei 3

Planificarea reprezintă una dintre cele patru funcţii de bază ale managementului
internaţional, alături de organizarea, coordonarea (politica de resurse umane) şi controlul
activităţilor corporative.
Activitatea de planificare începe cu stabilirea misiunii firmei, la care contribuie o clară
definire a obiectivelor, premiselor, valorilor şi direcţiilor de acţiune ale companiei.
Planificarea include stabilirea scopurilor (unde se doreşte să se ajungă – nivelul de
performanţă vizat) şi a planurilor aferente (cum se va atinge scopul vizat – măsurile
efectiv întreprinse) în vederea atingerii scopurilor propuse. Orice plan, pentru a fi corect
definit, include: măsurile necesare, intervalul de timp vizat (durata), resursele necesare
(materiale, financiare şi umane) şi responsabilul cu îndeplinirea respectivului plan.
Astfel, planificarea în cadrul unei companii se poate realiza la trei nivele distincte:
planificarea strategică – la nivelul conducerii centrale, planificarea tactică – la nivelul
departamentelor şi planificarea operaţională – la nivelul birourilor (unităţilor operative).
În ceea ce priveşte planificarea strategică, aceasta include stabilirea unui scop strategic,
ce vizează întreaga activitate a companiei, şi a unui plan strategic, ce cuprinde analiza
SWOT, matricea BCG, strategia de firmă şi strategia de produs. Analiza SWOT are rolul
de a pune în balanţă punctele tari şi punctele slabe ale companiei versus oportunităţile şi
ameninţările din mediul de afaceri, implicit ale zonei/ţării în care se vizează
internaţionalizarea, în vederea identificării celei mai potrivite strategii: maxi-maxi, maxi-
mini, mini-maxi sau mini-mini. Matricea BCG poziţionează companiile în funcţie de rata
de creştere şi cota de piaţă, încadrându-le corespunzător în patru categorii diferite: „câini”,
„vaci de muls”, „semne de întrebare” („dileme”) sau „stele”. Strategia de firmă poate
îmbrăca două forme: strategia produsului unic sau strategia diversificării (pe orizontală sau
pe verticală – în amonte sau în aval). Strategia de produs după M. Porter clasifică firmele
în funcţie de tipul produselor oferite, fiind disponibile în acest sens trei tipuri de strategii,
fiecare cu recomandările de rigoare: strategia de diferenţiere (pentru produsele scumpe,
competitive prin calitate), strategia de reducere a costurilor (pentru produsele ieftine,
competitive prin preţ) şi strategia de concentrare (pentru produsele specifice, competitive
prin caracteristicile specifice anumitor nişe de piaţă). Pe de altă parte, strategia de produs
după R. Miles şi C. Snow evidenţiază patru tipuri de companii în funcţie de faza din ciclul
de viaţă al produselor oferite, ceea ce a dus la identificarea a patru strategii distincte:
strategia prospectivă (adecvată în faza de lansare), strategia protectivă (adecvată în faza de
creştere), strategia analitică (adecvată în faza de maturitate) şi strategia reactivă (adecvată
în faza de declin).
Planificarea tactică vizează stabilirea unui scop tactic – la nivel de departament – şi
alcătuirea unui plan tactic pentru punerea în practică a respectivului scop. Planul tactic
este definit de măsura (acţiunile ce vor fi efectiv întreprinse), durata de timp (de regulă,
mai mare de un an), resursele necesare (financiare, materiale şi umane) şi responsabilul cu
îndeplinirea acestuia.
În mod analog, planificarea operaţională – la nivel de birou sau unitate operativă – se
defineşte prin stabilirea unui scop operaţional şi a unui plan operaţional. În definirea
corectă a planului operaţional sunt necesare următoarele elemente: măsura, durata,
resursele, responsabilul şi identificarea tipului de plan (unic sau permanent).
În sfârşit, planul de afaceri reflectă oportunitatea unui proiect, punând în balanţă costurile
(studiile de piaţă) şi veniturile potenţiale (proiecţiile financiare).

37
 CAPITOLUL IV:

ORGANIZAREA ÎN COMPANIILE MULTINAȚIONALE

Obiectivele de învățare ale temei 4

- Justificarea importanței organizării ca funcție a managementului

internațional
- Prezentarea evoluției structurilor organizatorice și a stadiilor
internaționalizării
- Prezentarea tipologiei structurilor organizatorice în managementul internațional
- Justificarea utilizării și adecvării diferitelor structuri organizatorice.

Atingerea scopurilor propuse şi realizarea planurilor strategice elaborate de către orice

organizaţie presupun desfăşurarea unor activităţi multiple, variate în timp şi spaţiu,
interdependente şi complementare. În funcţie de varietatea şi complexitatea acestora, ele
necesită un anumit grad de coordonare şi de integrare. Acest lucru presupune realizarea unor
structuri care să delimiteze clar natura şi extinderea relaţiilor formale dintre componentele
firmei, mai exact, o structură care să lege diferitele sarcini, posturi şi departamente ale
companiei. Structurile organizatorice vin să răspundă, pe de o parte cerinţelor interne şi ale
mediului extern în care acţionează compania, iar pe de altă parte, nevoii de a stabili gradele
de putere şi de autoritate ale fiecărui membru. În acelaşi timp, structura organizatorică
stabileşte liniile de comunicaţie din cadrul firmei.
Varietatea activităţilor companiilor, precum şi complexitatea mediului în care
acţionează au condus la apariţia unor structuri organizatorice variate. Înainte însă de a trece la
analiza diferitelor tipuri de structuri organizatorice trebuie să vedem care sunt premisele care
stau la baza alcătuirii unei structuri organizatorice.
Punctul de plecare îl constituie obiectivul strategic al companiei, iar prima problemă
care trebuie rezolvată o reprezintă stabilirea numărului de posturi şi departamente necesare
pentru realizarea acestuia precum şi stabilirea mărimii acestora. Din acest moment începe
practic activitatea de organizare. Pentru a asigura eficienţa activităţii, managerul trebuie să ia
decizii în ce priveşte numărul şi categoriile posturilor care vor fi incluse în cadrul fiecărui
departament şi să realizeze legăturile funcţionale între aceste departamente.
Orice companie foloseşte aceste premise în realizarea structurii sale organizatorice.
Aşa cum spuneam însă, structura organizatorică trebuie să urmărească strategia firmei. Orice
schimbare în strategie implică schimbări în structura organizatorică. Din acest motiv
organizarea trebuie privită mereu în dinamică şi concepută cât mai flexibil, pentru a se putea
evita situaţia desfăşurării unei activităţi noi fără un suport organizatoric.

4.1. Departamentalizarea

Principiul de bază folosit în realizarea structurilor organizatorice, de orice tip ar fi

acestea, îl constituie gruparea activităţilor care au caracteristici şi funcţii similare, pe
departamente, pornind de la cel mai jos nivel spre cele superioare. Această grupare se poate

38
face în funcţie de şase criterii: aptitudini similare, procese de producţie similare, timpi de
producţie, produse, clienţi şi locuri de producţie sau de comercializare.
În momentul în care o firmă ia decizia de a-şi internaţionaliza activitatea, în funcţie de
strategia de internaţionalizare stabilită, structura sa organizatorică va cunoaşte modificări. Cu
cât gradul de internaţionalizare va fi mai mare, cu atât vor fi mai profunde modificările
produse în organizare. Activitatea desfăşurată dincolo de graniţele naţionale implică luarea în
considerare a unor noi elemente. În încercarea de a profita la maxim de avantajele pieţelor
externe, firma va trebui să realizeze coordonarea activităţii tuturor unităţilor sale, atât a celor
din ţara mamă cât şi a celor din ţările gazdă. Acestea pot îmbrăca diverse forme, de la simple
birouri comerciale până la societăţi mixte, având propria structură organizatorică, structură
care trebuie să răspundă atât cerinţelor locale cât şi integrării în strategia globală a firmei
mamă. În acelaşi timp, structura organizatorică stabileşte nu numai distribuţia puterii şi a
autorităţii în cadrul firmei, dar arată şi importanţa acordată diferitelor aspecte ale activităţii. O
structură în care apare un serviciu de export subordonat departamentului de marketing
demonstrează un interes redus pentru activitatea internaţională, în timp ce o structură globală
orientată pe clienţi demonstrează interesul firmei în satisfacerea nevoilor acestora.
Trecerea de la un tip de structură organizatorică la alta are loc odată cu evoluţia
gradului de internaţionalizare al firmei. La rândul ei, această evoluţie urmăreşte îndeaproape
ciclul de viaţă al produselor. În faza de lansare a acestuia, producţia este destinată în primul
rând pieţei interne. În acest moment însă, pe piaţa externă nu există concurenţă, iar produsul
poate fi impus fără modificări. Pentru a profita de această oportunitate şi pentru a testa piaţa,
firma poate contracta exporturile prin intermediul unui agent, această modalitate lăsând
neschimbată structura organizatorică, contractarea făcându-se de către directorul de vânzări.
Odată cu sporirea profiturilor obţinute din export, organizarea acestei activităţi crescând în
importanţă se impune a fi realizată prin intermediul unui departament nou, departamentul de
export.
În principiu, tipologia structurilor organizatorice în managementul internaţional este
următoarea: structuri organizatorice internaţionale, structuri organizatorice globale şi structuri
organizatorice complexe.

4.2. Structurile organizatorice internaționale

Structura organizatorică cu un departament de export

Aceasta este prima formă de organizare care reflectă o activitate internaţională.
Departamentul de export este format din specialişti în tranzacţiile internaţionale şi, aşa cum
se poate observa din Figura 4, poate raporta directorului general (varianta a) sau poate fi
subordonat serviciului de marketing (varianta b). Rolul său principal este de a derula
exporturile firmei, prin îndeplinirea acestui rol el realizând în fapt două funcţii: una de
cercetare a pieţei externe şi obţinere de informaţii care să contribuie la strategia viitoare a
firmei şi o a doua funcţie, operativă, de selectare a clienţilor şi realizare de profit.

39
 Figura 4: Structura organizatorică cu un departament de export

Avantaje: În condiţiile în care activitatea internaţională a firmei este redusă, dar aduce
profituri bune, firma este interesată în a elimina comisioanele acordate unor agenţi sau firme
specializate de comerţ exterior. Pe de altă parte, existenţa unui departament specializat în
cadrul firmei asigură o corelare şi un control mai bun asupra întregii activităţi.
Dezavantaje: Principalul dezavantaj îl constituie subordonarea faţă de departamentul
de marketing. Aceasta implică pe de o parte, lipsa unei relaţii directe cu departamentele de
producţie, financiar şi cel de cercetare-dezvoltare, iar pe de altă parte subordonarea faţă de un
sector axat în principal pe piaţa internă.
Luând în considerare aceste avantaje şi dezavantaje, structurile organizatorice cu un
departament de export servesc cel mai bine firmele care au o linie mică de produse, care nu
necesită mari modificări, de obicei se află în faza de lansare, iar veniturile din această
activitate sunt mult mai mici decât cele din activitatea internă.

Structura organizatorică cu un departament de relaţii internaţionale

Dacă activitatea de export a fost încununată de succes, interesul firmei în dezvoltarea
activităţii internaţionale va creşte. În acelaşi timp, produsul aflându-se acum în faza de
creştere va începe să se confrunte cu o concurenţă. Pentru a combate cu succes această
concurenţă firma va trebui să se implice mai mult la faţa locului prin crearea unor birouri
comerciale, filiale, sucursale sau societăţi mixte. În acest moment departamentul de export
existent devine ineficient datorită lipsei legăturii sale directe cu celelalte departamente
funcţionale şi apare necesitatea creării unui nou departament, cel de relaţii internaţionale, care
va trebui să coordoneze activitatea unităţilor externe. Această nouă structură organizatorică se
poate observa în Figura 5.

40
 Figura 5: Structura organizatorică cu un departament de relaţii internaţionale

Datorită creşterii complexităţii şi importanţei operaţiunilor externe, departamentul de

relaţii internaţionale se află acum pe acelaşi nivel cu departamentele operative pentru fiecare
produs, gradul de interacţiune şi de influenţă fiind mărit. Rolul său este de a centraliza toate
operaţiunile internaţionale, directorul său raportând rezultatele acestora directorului general al
companiei. Acest rol are ca efect reducerea autonomiei sucursalelor din străinătate, deciziile
aparţinându-i directorului acestui departament. Crearea departamentului de relaţii inter-
naţionale separă în această structură, activitatea internă de cea internaţională, coordonarea de
ansamblu fiind realizată de către directorul general.
Avantaje: Gruparea tuturor operaţiunilor internaţionale într-un singur departament
permite companiei realizarea unui concept unic şi cuprinzător al activităţii sale internaţionale,
lucru esenţial în încercarea de globalizare a activităţii sale. Se poate spune că acesta este
primul pas în această direcţie. Un alt avantaj prin crearea acestui departament îl constituie
formarea unui cadru de manageri internaţionali experimentaţi.
Dezavantaje: Separarea activităţii internaţionale de activitatea internă poate duce la
formarea a două tabere cu interese divergente. În condiţiile în care în acest stadiu, accentul
este pus pe activitatea internă, iniţiativele departamentului de relaţii internaţionale au puţine
şanse de a avea prioritate. În cadrul acestei structuri, un grad de internaţionalizare ridicat face
foarte dificilă coordonarea şi alocarea resurselor la nivel global.
În concluzie, acest tip de structură este recomandat a fi utilizat în fazele de început ale
internaţionalizării activităţii firmei, în condiţiile în care volumul exporturilor este destul de
redus, aria geografică limitată şi există puţini specialişti în relaţii internaţionale.

Cucerirea de noi pieţe şi sporirea profiturilor provenite din activitatea internaţională a

companiei au ca rezultat creşterea importanţei acordate acestei activităţi. Conducerea
superioară a companiei începe să nu mai diferenţieze producţia internă de cea pentru export şi
să considere piaţa internă doar ca una din pieţele pe care acţionează. Compania intră acum
într-o nouă fază a procesului de internaţionalizare, faza în care activitatea sa este văzută la
nivel global. Această globalizare are loc în cea de-a treia etapă din ciclul de viaţă al
produselor, în faza de maturitate a acestora.

41
 Coordonarea activităţii la nivel global implică sarcini şi responsabilităţi sporite pentru
managerii diferitelor departamente din cadrul firmei. În acelaşi timp, globalizarea impune şi
modificarea fluxurilor de comunicare din cadrul firmei.
Toate aceste schimbări necesită în mod clar o nouă structură organizatorică, o
structură globală. În realizarea acesteia orice companie internaţională urmăreşte trei
elemente: ce gamă de produse are, în câte regiuni geografice acţionează şi de câte
departamente funcţionale are nevoie pentru realizarea activităţilor sale. În funcţie de acestea
se decide asupra unuia din cele trei tipuri majore de structuri globale: pe produs, geografică
sau funcţională.

4.3. Structurile organizatorice globale

Structura organizatorică globală pe produs

În cadrul companiilor care folosesc acest tip de structură funcţionează departamente
distincte pentru fiecare produs, aşa cum se poate observa în Figura 6. Fiecare din aceste
departamente reprezintă o unitate de producţie semiautonomă, cu propriile departamente
funcţionale, managerul având responsabilitatea producţiei la scară globală. Autonomia se
referă la relaţia de independenţă faţă de celelalte departamente de producţie. Ele trebuie însă
să funcţioneze ţinând cont de strategia generală a corporaţiei. Conducerea superioară le
sprijină şi le controlează activitatea, luând decizii de dezvoltare sau de reducere a activităţii
unui departament în funcţie de rezultatele acestuia. Directorul departamentului are întreaga
responsabilitate şi autoritate în dezvoltarea şi promovarea liniei sale de produs.

Figura 6: Structura organizatorică globală pe produs

Avantaje: Principalul avantaj al acestei structuri îl constituie transmiterea rapidă a

fluxurilor de tehnologie şi a know-how-ului de la firma-mamă către sucursalele sale din
străinătate. Independenţa departamentelor permite adăugarea în orice moment a unei noi linii
de produs fără a disturba restul activităţilor. De asemenea, structura permite un răspuns
imediat la presiunile concurenţei în ce priveşte un anumit produs. Nu în ultimul rând, acest
tip de structură promovează planificarea producţiei pe plan global.

42
 Dezavantaje: Aşa cum se poate observa şi în organigramă, un dezavantaj major îl
reprezintă dublarea departamentelor funcţionale, ceea ce duce la o schemă de personal
încărcată şi la costuri sporite. În acelaşi timp, există posibilitatea ca un acelaşi client să fie
vizitat de mai mulţi reprezentanţi ai aceleiaşi companii pentru diversele produse în care
acesta este interesat. O altă problemă a acestui tip de structură o reprezintă managerii acestor
departamente, care, de multe ori sunt tentaţi să ia în considerare mai mult piaţa internă, unde
au experienţă, decât pieţele internaţionale. În acelaşi timp, pentru a aduce cât mai mult profit
sunt tentaţi să îndrepte producţia spre pieţele cu un câştig imediat, neglijându-le pe cele care
oferă un potenţial pe termen lung.
În concluzie, acest tip de structură se recomandă a fi utilizat de către companiile care
au o gamă largă de produse, se adresează unor clienţi variaţi, iar strategia lor este de
diversificare continuă a produselor. În acelaşi timp, se recomandă a fi folosită pe pieţele unde
nu există cunoştinţele tehnice necesare, pentru a se putea profita de avantajul circulaţiei
rapide a acestora. Analizând toţi aceşti factori se poate constata că structura globală pe produs
este cea mai potrivită pentru firmele care utilizează tehnologie avansată.

Structura organizatorică globală geografică

Acest tip de structură grupează activităţile internaţionale ale companiei pe
departamente regionale. Directorii acestor departamente răspund de întreaga activitate
desfăşurată de companie în acea zonă. Aşa cum se poate observa în Figura 7, activităţile
firmei sunt organizate pe câteva zone geografice mari, ai căror directori au în subordine
directorii departamentelor din fiecare ţară a acelei zone în care acţionează compania.
Activitatea fiecărui departament regional trebuind să se înscrie în strategia generală a
companiei, directorii de zonă sunt subordonaţi directorului general al companiei, care, prin
departamentele funcţionale situate la cartierul general, realizează planificarea de ansamblu şi
controlul activităţii fiecărui departament regional.
Principala caracteristică care deosebeşte acest tip de structură de cel al structurii cu un
departament de operaţiuni internaţionale (în fond, tot o structură geografică) o reprezintă
faptul că piaţa internă reprezintă doar una din multiplele pieţe ale companiei, aflată la
egalitate ca importanţă, sau chiar mai puţin importantă decât altele.
O companie optează pentru o astfel de structură în momentul în care produsele lor se
află în faza de maturitate, atunci când nu mai deţin o superioritate absolută, concurenţa este
puternică, iar cerinţele pe zone sunt foarte diversificate.

43
 Figura 7: Structura organizatorică globală geografică

Avantaje: În condiţiile în care obiectivul principal îl constituie satisfacerea cerinţelor

unei anumite pieţe, puterea de decizie a directorilor locali reprezintă unul din marile avantaje
ale acestui tip de structură, ea având ca efect o mult mai rapidă adaptare a produselor, a
preţurilor şi a canalelor de distribuţie. Un alt avantaj îl constituie cunoaşterea în amănunt a
condiţiilor locale, fapt care dă posibilitatea realizării unor economii de scară regionale. În
momentul în care apar probleme într-o anumită ţară directorul de zonă poate găsi şi
implementa soluţii mult mai rapid prin realizarea unui transfer de tehnologie sau de resurse.
În acelaşi timp, dacă la nivelul cartierului general se ia decizia pătrunderii pe o nouă piaţă,
directorul de zonă este cel mai în măsură să decidă care din filialele existente este cea mai în
măsură să realizeze penetrarea pe acea piaţă.
Dezavantaje: În condiţiile în care compania are o gamă largă de produse, fiecare
departament regional fiind răspunzător de realizarea acestora, acest lucru are ca efect o
dublare a resurselor necesare, a activităţilor de producţie ceea ce duce la o scădere a eficienţei
şi la o creştere a costurilor. Al doilea dezavantaj major îl constituie lipsa de interes a
departamentelor regionale în promovarea unor produse noi, realizate la cartierul general sau
în cadrul unuia din departamentele regionale. Interesul fiecărui departament regional este de a
aduce cât mai mult profit imediat companiei, neglijându-se aspectele de perspectivă.
Având în vedere toate aceste aspecte, pentru a se putea profita de avantajele sale,
structura globală regională se recomandă a fi utilizată de către companiile care au o linie mică
de produse, în momentul în care acestea se află în faza de maturitate. În principal, acestea
sunt companii care aparţin industriei farmaceutice, de cosmetice, alimentare.

Structura organizatorică globală funcţională

În cadrul acestui tip de structură directorii fiecărui departament funcţional de la
nivelul cartierului general răspund de activitatea internaţională a departamentului şi sunt
subordonaţi directorului general, aşa cum se poate observa în Figura 8. Departamentul de
producţie, de exemplu, răspunde de realizarea întregii producţii internaţionale, având în
structură direcţii de producţie pentru piaţa internă şi pentru pieţele străine.

44
 Figura 8: Structura organizatorică globală funcţională

Avantaje: Principalul avantaj al acestei structuri îl constituie faptul că activitatea la

nivel global a firmei poate fi condusă şi controlată cu un număr redus de manageri. În acelaşi
timp, controlul se exercită în mod direct şi centralizat. Prin folosirea structurii funcţionale
dispare dezavantajul tuturor celorlalte tipuri de structuri globale, cel al dublării funcţiilor,
acest fapt ducând la creşterea eficienţei activităţii.
Dezavantaje: Având în vedere că, în cadrul structurii globale funcţionale fiecare
departament funcţionează independent, coordonarea activităţii acestora devine un lucru foarte
dificil. Într-o astfel de structură responsabilitatea în ceea ce priveşte profiturile îi revine
aproape în întregime doar directorului general, acesta fiind cel care ia deciziile operative în
funcţie de rapoartele primite de la departamentele funcţionale. Pe de altă parte, există
posibilitatea apariţiei unor conflicte destul de dese între departamente, în special între cel de
producţie şi cel de marketing, conflicte care trebuie rezolvate tot de către directorul general.
În prezent, structura funcţională globală este cel mai puţin utilizată. Această structură
este potrivită unei firme care are o linie foarte mică de produse standardizate, care nu necesită
modificări şi a căror cerere este constantă. În principal acestea sunt firmele din industria
extractivă şi din cea energetică.

Structurile organizatorice globale mixte

Fiecare dintre structurile globale analizate până acum are la bază o dimensiune
dominantă: produsul, aria geografică sau funcţiile necesare firmei. Fiecare din aceste structuri
are avantajele şi dezavantajele sale. Însă, după cum se poate observa, dezavantajele unei
structuri se transformă în avantajele alteia. În realizarea unei structuri organizatorice cât mai
eficiente orice companie trebuie să ia în calcul toate aceste avantaje şi dezavantaje. Uneori,
companiile constată că nici una din cele trei tipuri de structuri nu le satisface cerinţele de
eficienţă şi, în aceste condiţii încearcă combinarea avantajelor fiecărui tip de structură prin
realizarea unor structuri mixte care să îmbine, de exemplu, cerinţele de produs cu cele
regionale.

45
 Există trei tipuri de structuri mixte: cele în care se consideră diviziile funcţionale şi
cele de produs; cele în care se realizează un mix între dimensiunea geografică şi liniile de
produs (vezi Figura 9); cele constituite pe dimensiunea funcţională şi geografică.
Raţiunea majoră pentru care se recurge la formulele mixte este încercarea de a
optimiza integrarea şi interacţiunea componentelor funcţională, regională şi de produs ale
structurii organizatorice. Este vorba, în general, de a valorifica, într-o strategie unitară,
experienţa privind piaţa, cu experienţa în domeniul tehnologic şi funcţional.

Figura 9: Structura organizatorică globală mixtă

După cum se poate observa, directorul filialei din America de Nord îi este subordonat
directorului departamentului care se ocupă cu întreaga activitate a companiei în zona
Americii de Nord şi, în acelaşi timp, directorului departamentului care se ocupă de întreaga
producţie internaţională de produse electronice a companiei. De aici decurge un dezavantaj
major al acestor structuri organizatorice, şi anume acela al dublării liniei de comandă.

4.4. Structurile organizatorice complexe

Structurile organizatorice matriceale

Chiar de la apariţia lor, aceste structuri matriceale au fost supuse unor multiple critici,
atât de teoreticieni cât şi de manageri. Principiul de bază al unei astfel de structuri îl
reprezintă suprapunerea peste linia ierarhică verticală a unor autorităţi şi responsabilităţi
orizontale. Acest lucru înseamnă dispariţia principiului unităţii de comandă, prin care fiecare
subordonat are un singur superior. În cadrul structurii matriceale există două sau chiar trei
canale de comandă, ceea ce poate crea confuzii în rândul directorilor de filiale care trebuie să
se subordoneze către mai multe departamente centrale.
Pentru ca o asemenea structură să poată funcţiona cu succes, în primul rând trebuie să
i se înţeleagă foarte bine mecanismul, să fie gândită foarte bine şi să se bazeze pe o foarte
bună colaborare între departamente. Din experienţa de până acum s-a constatat că pentru a
putea funcţiona în condiţii optime, aplicarea ei trebuie să fie însoţită de schimbarea întregii

46
culturi organizaţionale, lucru dificil de realizat, care necesită timp, dar nu imposibil.
Pierderile posibile din această perioadă de acomodare cu noua filozofie de conducere pot fi
recuperate foarte repede prin eficienţa dată de noua structură (vezi Figura 10).
Structura matriceală prezintă similarităţi cu structura globală mixtă, dar are o serie de
caracteristici care o particularizează în raport cu aceasta din urmă: ea presupune integrarea
într-o abordare strategică şi organizatorică unitară a tuturor dimensiunilor – axelor matriceale
– structurii internaţionale; niciuna dintre aceste dimensiuni nu este prioritară şi dominantă
apriori, firma adaptându-şi strategia în funcţie de specificul şi evoluţia mediului global de
afaceri; controlul strategic al întregii structuri – prin care se asigură integrarea organizaţională
şi unitatea de comandă la nivel de firmă – capătă un rol esenţial.
Principalele axe matriceale pe care este definită o astfel de structură sunt: zona
geografică, linia de produs, funcţia firmei, segmentul de clienţi.

Figura 10: Structura organizatorică matriceală

Avantaje: Principalul avantaj îl constituie flexibilitatea acestui tip de structură şi

posibilitatea modelării structurii astfel încât să se obţină maximum de eficienţă. În al doilea
rând, permite o mult mai bună utilizare a resurselor, prin partajarea acestora în funcţie de
nevoile de moment pentru un anumit produs sau o anumită ţară. Informaţiile circulă mult mai
rapid, folosindu-se atât fluxurile verticale cât şi cele orizontale de comunicare. Legăturile
directe şi simultane care există acum între departamente aflate pe diferite nivele accelerează
procesul de luare a deciziilor şi asigură o flexibilitate foarte mare activităţii de coordonare.
Dezavantaje: Existenţa a mai multor linii de comandă are drept efect diluarea
responsabilităţii. Deseori se poate ajunge în situaţia în care „când oricine este responsabil, nu
este responsabil nimeni”, iar vina este pasată de la unul la altul. Un alt dezavantaj major îl
constituie tensiunile şi conflictele care pot apărea din dorinţa unui director de departament de
a avea mai multă autoritate, având în vedere că trebuie să împartă acum acelaşi set de resurse
cu alte departamente.
Deşi informaţiile circulă mult mai repede, procesul decizional ia timp datorită
întâlnirilor care trebuie organizate între directorii departamentelor, pentru a lua deciziile în
comun.

47
 Decizia de a implementa o astfel de structură trebuie să fie foarte bine gândită,
mecanismul acesteia fiind foarte delicat. În luarea unei asemenea decizii, o companie trebuie
să fie sigură că îndeplineşte o serie de condiţii obligatorii: are o strategie care presupune
diversificarea atât a produselor cât şi a zonelor geografice, este nevoită să răspundă simultan
atât cerinţelor pe produs, cât şi celor ale diverselor zone geografice, iar situaţia resurselor de
care dispune impune partajarea acestora între mai multe departamente.

Structurile organizatorice nontradiţionale

Structurile organizatorice bazate pe unităţile strategice de afaceri
În încercarea de a-şi organiza cât mai eficient activitatea, marile companii au introdus
destul de recent un nou concept de organizare, concept care are la bază unitatea strategică de
afaceri. Acest concept constă în separarea afacerilor firmei în unităţi distincte care au drept
sarcină producerea, dezvoltarea şi comercializarea unuia din produsele companiei. Acest mod
de organizare a activităţii asigură că fiecare produs sau linie de produse ale companiei va fi
tratat cu aceeaşi importanţă.
Pentru a putea fi tratată ca o unitate distinctă în cadrul firmei, aceasta trebuie să
îndeplinească o serie de criterii: (1) să aibă un obiectiv propriu, diferit de al altor unităţi din
firmă, (2) să se confrunte cu un grup distinct de competitori, (3) să aibă o planificare proprie,
diferită de cea a altor unităţi, (4) să dispună de resurse proprii.
Managerul unei asemenea unităţi este însărcinat cu întreaga activitate a acesteia,
pornind de la planificare, organizare, politica de resurse umane şi terminând cu producţia şi
comercializarea şi răspunde în faţa managerului general al companiei.
Crearea unei astfel de structuri a pornit de la faptul că, în majoritatea marilor
companii, o serie de produse ale acestora rămâneau în umbră, ajungând în final un balast de
care compania trebuia să scape. În urma analizelor realizate în cadrul firmelor s-a constatat că
principala cauză pentru care acestea deveneau o problemă nu era faptul că nu mai aveau piaţă
ci faptul că au fost desconsiderate în favoarea altor produse considerate mai importante. În
acest fel, firmele mici care aveau ca obiect de activitate doar acel produs reuşeau să
depăşească marile companii. Din această analiză a pornit ideea privirii acestor afaceri în mod
distinct, ca şi cum ar fi realizate de mici companii.
Principalul avantaj al acestei forme de organizare îl constituie o mult mai bună
concentrare a activităţii, în paralel cu o puternică descentralizare a deciziei către managerii
fiecărei unităţi. Un alt avantaj important îl constituie tratarea cu aceeaşi importanţă a fiecărui
produs sau linii de produse. Nu în ultimul rând, sarcinile managerului acestei unităţi fac să
dezvolte în acesta spiritul de întreprinzător, el având acum de condus o întreagă afacere.
Dezavantajul unităţilor separate poate fi constituit de dublarea funcţiilor manageriale.
Având însă în vedere concentrarea pe un anumit produs, acest dezavantaj se poate transforma
în final într-un avantaj datorită specializării acelui personal.
În consecinţă, acest tip de structură este recomandat companiilor mari, cu o gamă
foarte largă de produse diversificate.

Structurile organizatorice de tip reţea

O altă modalitate nontradiţională de organizare o reprezintă cea de tip reţea. Aceasta
constă de fapt dintr-un grup de companii, deseori integrate pe verticală, care cooperează între
ele pentru atingerea unui anumit obiectiv, fixat de comun acord. Cel mai des, această formă
de organizare este întâlnită în Japonia, prin acele keiretsu. De fapt, japonezii sunt primii care
au utilizat acest sistem de organizare. În urma înfrângerii suferite în cel de-al doilea război
mondial, japonezilor li s-a interzis de către Statele Unite existenţa companiilor mari, fiind

48
obligaţi să le desfiinţeze. Japonezii au fost nevoiţi să fărâmiţeze aceste companii uriaşe în
companii mult mai mici. Soluţia găsită pentru continuarea unei activităţi competitive a fost
cooperarea între aceste mici companii fără a exista însă relaţii de autoritate între ele. Interesul
care le uneşte este faptul că fiecare din aceste mici companii deţine un anumit număr de
acţiuni ale celorlalte. Un exemplu de astfel de concern îl constituie grupul Mitsubishi (vezi
Figura 11), format din 28 de companii membre. Acestea sunt unite nu prin relaţii de
subordonare, ci prin deţineri de acţiuni ale celorlalţi membri, prin relaţii tradiţionale de
colaborare şi prin legături sociale. Din acest grup de 28 de companii, 3 sunt companii de
bază: Mitsubishi Heavy Industry, principala companie de producţie, Mitsubishi Bank,
compania care finanţează operaţiunile grupului şi Mitsubishi Corporation, compania prin care
se realizează comercializarea produselor grupului. Puterea acestor grupuri se poate observa
din faptul că deşi reprezintă o parte infimă din totalul companiilor japoneze, peste jumătate
din valoarea acţiunilor cotate la Tokyo Stock Exchange le aparţine.

Figura 11: Structura organizatorică de tip reţea (exemplul Mitsubishi)

Succesul acestor grupuri a făcut ca el să se răspândească şi în afara Japoniei. În

procesul său de reorganizare a activităţii, firma Ford a creat un asemenea grup care include pe
partea de cercetare-dezvoltare participarea în cadrul a opt consorţii care realizează cercetări în
domeniile tehnicii, a materialelor şi a bateriilor electrice pentru automobile, pe partea de
producţie deţinerea de acţiuni la Cummings (producători de motoare), Excel Industries
(geamuri) şi Decoma International (părţi componente, roţi), firme folosite ca principali
furnizori.
Avantajul principal al acestei structuri îl constituie posibilitatea realizării unor
obiective complexe, imposibil de realizat doar prin forţele proprii. Acestă structură se
recomandă pentru firmele cu obiective mari şi care nu au toate resursele necesare. Mai mult
decât o structură, aceasta este o formă de cooperare indispensabilă în condiţiile actuale.

După cum am văzut, există o multitudine de forme în care poate fi organizată

activitatea unei companii. Departamentalizarea nu reprezintă un scop în sine ci doar o metodă
de organizare a activităţilor în vederea atingerii obiectivelor propuse într-un mod cât mai

49
eficient. Fiecare tip de structură organizatorică are avantajele şi dezavantajele sale. Nu se
poate spune că există un tip de structură care să poată fi considerat optim pentru orice
companie în orice situaţie. Companiile trebuie să cunoască foarte bine caracteristicile fiecărui
tip de structură şi, în funcţie de condiţiile interne şi de cele ale mediului extern să încerce să
profite de avantajele fiecăreia şi să evite sau să minimizeze dezavantajele acestora. Din acest
motiv, în practică nu este folosit un singur tip de structură, ci o combinaţie a acestora. Cu cât
o firmă are o activitate mai complexă, cu atât structura sa organizatorică va fi mai complexă.
O companie poate folosi, de exemplu, o structură globală pe produs pentru un produs al său
deja standardizat şi impus astfel pe diferitele pieţe şi o structură geografică pentru restul
produselor sale care necesită o diversificare. Obiectivul departamentalizării nu este de a
construi o structură organizatorică rigidă, în care nivelele trebuiesc construite pe baze
identice, ci o structură flexibilă, care să ţină cont de toate aspectele care pot interveni în
activitatea firmei şi să poată fi modelată în permanenţă în funcţie de evoluţia acestora.

50
Rezumatul temei 4

Organizarea reprezintă una dintre cele patru funcţii de bază ale managementului
internaţional, alături de planificarea, coordonarea (politica de resurse umane) şi controlul
activităţilor corporative. Funcţia de organizare se bazează pe structura organizatorică
(SO) – modelul formal conceput pentru a asigura diviziunea muncii şi repartizarea
sarcinilor, definirea întinderii puterii de control şi a autorităţii manageriale, coordonarea
activităţilor. Astfel, caracteristicile principale ale SO sunt: departamentalizarea
activităţilor, delegarea autorităţii şi realizarea legăturilor de comunicare.
Structurile organizatorice pot fi centralizate sau descentralizate, iar factorii care
influenţează centralizarea / descentralizarea autorităţii sunt: politica firmei, abordarea
culturală, costul deciziilor, mărimea şi strategia firmei, experienţa şi cultura corporaţiei,
disponibilitatea managerilor şi tehnicile de control.
Factorii determinanţi ai structurilor organizatorice sunt factorii de mediu şi factorii
corporaţionali, iar evoluţia structurilor organizatorice este influenţată de gradul de
internaţionalizare al operaţiunilor de afaceri.
Tipologia structurilor organizatorice în managementul internaţional evidenţiază trei
tipuri de structuri: structurile internaţionale, structurile globale şi structurile complexe. În
categoria structurilor internaţionale sunt incluse: SO cu departament de export, SO cu
filialele subordonate conducerii centrale şi SO cu un departament de relaţii internaţionale.
Categoria structurilor globale include: SO globală pe produs, SO globală geografică, SO
globală funcţională şi SO globală mixtă. Referitor la structurile complexe, aici se
evidenţiază: SO matriceală, unităţile strategice de afaceri şi SO de tip reţea.
În ceea ce priveşte legătura dintre structurile organizatorice şi dimensiunile culturale, G.
Hofstede a identificat patru tipuri de modele de organizare: modelul piramidal (latin),
modelul firmei de piaţă (anglo-nordic), modelul maşinii performante (germanic), modelul
familial (asiatic). În aceeaşi ordine de idei, valorile corporaţionale determină patru tipuri
de companii: firma instituţie (cultura de rol), firma inovativă (cultura de realizare), firma
monolit (cultura de dominaţie), firma paternalistă (cultura suport).

51
 CAPITOLUL V:

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN COMPANIILE

MULTINAŢIONALE

Obiectivele de învățare ale temei 5

- Justificarea importanței coordonării ca funcție a managementului

internațional
- Prezentarea principalelor caracteristici ale recrutării resurselor umane
în context internațional și intercultural
- Prezentarea principalelor caracteristici ale selectării resurselor umane în context
internațional și intercultural
- Prezentarea principalelor caracteristici ale pregătirii resurselor umane în context
internațional și intercultural
- Prezentarea principalelor caracteristici ale motivării resurselor umane în context
internațional și intercultural.

Câştigarea unei poziţii de vârf pe o piaţă reprezintă un obiectiv strategic pentru

majoritatea companiilor care penetrează pe acea piaţă. Una din condiţiile esenţiale în
atingerea acestui obiectiv o reprezintă politica de personal, iar primul pas în cadrul acestei
politici îl constituie recrutarea şi selectarea managerilor. Calitatea acestora este un factor
important care poate duce la succesul sau la eşecul operaţiunii pe o piaţă străină.

5.1. Analiza posturilor şi planificarea necesarului de personal

O companie internaţională are posibilitatea de a selecta dintr-o gamă largă de

solicitanţi. Primul pas al acestui proces îl constituie recrutarea acestora, mărimea efortului şi
varietatea metodelor folosite pentru recrutare fiind determinate de procesul de planificare a
necesarului de personal şi de cerinţele postului.
Pe de altă parte, recrutarea trebuie să aibă în vedere atragerea doar a candidaţilor
calificaţi pentru fiecare post. Acest lucru implică o foarte clară şi completă definire a
postului, realizată anterior prin ceea ce se numeşte analiza posturilor.
Modificarea necesarului de posturi apare în momentul unor schimbări în planurile şi
strategia firmei. Deschiderea unei noi filiale implică în mod automat crearea unor posturi
pentru acea filială. În funcţie de tipul de structură organizatorică adoptat de către companie se
stabilesc departamentele şi posturile necesare pentru ca aceste departamente să devină
operative. Acelaşi lucru se întâmplă în momentul achiziţiei unei alte companii sau al creării
unei societăţi mixte. În această situaţie, compania trebuie să analizeze organizarea existentă şi
să propună modificările necesare pentru realizarea viziunii strategice a companiei. Acest
lucru presupune, de obicei, desfiinţarea unor posturi şi crearea altora noi. Decizia de
modificare trebuie luată însă după o analiză atentă a situaţiei locale. Trebuie luate în calcul nu
doar raţiunile economice, ci şi diferenţele culturale. De exemplu, pentru filialele din ţări în
care gradul de acceptare al ierarhiilor este mic vor trebui create mai multe posturi pe acelaşi
52
nivel ierarhic, în condiţiile în care numărul acestora este mult mai redus decât la filialele din
ţări în care gradul de acceptare al ierarhiilor este mare.
Planificarea necesarului de posturi reprezintă una din sarcinile departamentului de
resurse umane. Din acest motiv, este imperios necesară o colaborare strânsă între
departamentul de resurse umane şi departamentul de planificare şi strategie ale companiei.
În cazul companiilor multinaţionale, planificarea necesarului de posturi revine în
sarcina departamentului de resurse umane al companiei mamă, care trebuie să integreze
activitatea filialei sau societăţii mixte în strategia de ansamblu a firmei.
Pasul următor, realizat de această dată la nivelul departamentelor de resurse umane
ale filialelor, îl constituie analiza fiecărui post în parte. Această analiză reprezintă o cerinţă
esenţială pentru asigurarea unei recrutări şi selectări eficiente. Întotdeauna, înainte de a
începe să cauţi ceva, trebuie să ştii foarte bine ce cauţi.
Analiza postului constă în identificarea rolului acestuia în cadrul mecanismului
organizaţiei şi a principalelor atribuţii ale sale. Cu alte cuvinte, ce trebuie făcut în cadrul
acelui post şi cum trebuie făcut. Plecând de la acest lucru se stabilesc şi calităţile, aptitudinile
şi competenţele pe care trebuie să le posede viitorul ocupant al postului.
Dacă rolul unui post şi atribuţiile sale sunt destul de uşor de stabilit, problema apare
în momentul stabilirii calităţilor necesare ocupării postului. Pentru că în acest moment apar
diferenţele culturale, lipsa de experienţă. Din acest motiv, analiza postului trebuie să fie
realizată de către departamentul local. Aceleaşi atribuţii ale unui post pot necesita calităţi
diferite în funcţie de particularităţile culturale. Pentru un post de manager de departament, de
exemplu, al unei companii americane, la filiala din SUA se vor căuta aptitudini de încurajare
a iniţiativei personale, în timp ce pentru filiala din America Latină a aceleiaşi companii
americane vor trebui căutate aptitudini de leader de echipă.
O altă problemă care poate apărea în momentul analizei postului este distorsionarea
artificială a postului. De multe ori există tendinţa în analiza sarcinilor pe care trebuie să le
îndeplinească acel post, ca acestea să fie analizate separat, fără să fie corelate între ele. În
acest fel, se pierde din vedere foarte uşor dinamica acelui post, imaginea sa de ansamblu. În
acelaşi timp este însă foarte important ca această analiză să poată detecta şi aspectele mai
puţin vizibile, consecinţele secundare pe care le poate avea postul analizat asupra activităţii
companiei. În plus, analiza postului nu trebuie să se limiteze doar la cerinţele actuale ale
postului ci, ţinând cont de dinamica crescândă a activităţilor firmei, trebuie să se axeze şi pe
cerinţele viitoare ale acelui post. Rezultatele analizei vor fi folosite pentru proiectarea sau
reproiectarea postului şi pentru legarea sa în relaţie cu celelalte posturi din cadrul firmei.
Există o serie de tehnici de analiză care pot realiza acest lucru.

Tehnici şi metode de analiză a postului

În ultimele două decenii, s-a constatat o îmbogăţire şi diversificare a acestor tehnici,
evidenţiindu-se însă două abordări distincte. Pe de o parte, se realizează o analiză a postului
orientată pe sarcinile acestuia, deci pe munca în sine, iar pe de altă parte, se realizează o
analiză psihologică a postului orientată spre calităţile umane necesare pentru îndeplinirea
sarcinilor acelui post. Practic, analiza orientată pe sarcini are drept rezultat descrierea
postului, în timp ce analiza orientată pe persoană are ca rezultat specificarea persoanei.
Toate metodele de analiză a postului constau, de fapt, în obţinerea informaţiilor legate
de acel post dintr-o gamă variată de surse. Pentru a se obţine însă un rezultat eficient, trebuie
utilizate toate sursele. În acelaşi timp, nici o sursă nu trebuie utilizată independent de
celelalte. În caz contrar, analiza va fi efectuată superficial, conţinând date insuficiente despre
post, majoritatea acestora fiind obţinute printr-o simplă observare. Abordarea analizei poate
porni de la o perspectivă foarte mecanicistă (deci obiectivă), până la una foarte subiectivă.
Scopul ei principal însă, trebuie să fie strângerea unor date de bază referitoare la postul

53
analizat prin identificarea sarcinilor componente şi obţinerea unor date specifice referitoare la
ocupantul postului şi la rolul acestuia. În acest context, analiza trebuie să determine gradul de
dificultate al îndeplinirii fiecărei sarcini componente, importanţa fiecărei sarcini, precum şi
timpul optim necesar rezolvării acestora. Analistul postului poate obţine aceste informaţii
prin observare, prin discuţii cu ocupantul postului sau cu şefii săi ierarhici ai acestuia.
Observarea. Metoda constă în întocmirea de către analist a unei liste cuprinzând toate
aspectele importante sau critice observate în timpul exercitării sarcinilor postului de către
ocupantul acestuia. Această observare poate fi realizată continuu sau periodic. Principala
problemă a acestei metode o constituie limitarea observării la anumite categorii de posturi.
Cu cât sarcinile unui post sunt mai complexe şi mai cerebrale, cu atât acestea sunt mai dificil
de observat
Autodescrierea. Potrivit acestei metode, angajatul furnizează informaţiile privind
sarcinile care îi revin. Pentru a fi eficientă, metoda presupune un grad foarte mare de
implicare din partea salariaţilor. Aproape întotdeauna apare o tendinţă de exagerare a
conţinutului sarcinilor şi a timpului necesar pentru rezolvarea acestora. Din acest motiv
trebuie însoţită întotdeauna de celelalte metode de analiză. În urma corelării tuturor
informaţiilor se poate aprecia astfel şi gradul de realism al angajatului respectiv.
Interviul structurat. Această metodă presupune intervievarea angajaţilor de către
analistul posturilor pe baza unei liste de întrebări clare legate de locul în cadrul organizaţiei,
obiectivul principal al postului, îndatoririle şi responsabilităţile postului, contactele cu
ceilalţi, mediul de lucru. Este o metodă care asigură obţinerea informaţiilor concrete
necesare. În plus, poate asigura într-o măsură mai mare obiectivitatea răspunsurilor, acestea
fiind oarecum îngrădite. Multe din întrebările interviului au răspunsuri multiple, din care
angajatul trebuie să îl aleagă pe cel corespunzător postului său.
Tehnica incidentelor critice. Analiza postului urmăreşte determinarea unor asemenea
incidente şi efectul pe care îl au asupra comportamentului angajaţilor. Ulterior, după
identificarea acestor incidente, este o tehnică deosebit de utilă în procesul de selecţie,
urmărindu-se reacţia candidaţilor în faţa unui astfel de incident. Este o metodă deosebit de
importantă îndeosebi pentru companiile multinaţionale. Pentru acelaşi post, cu aceleaşi
cerinţe, datorită diferenţelor culturale, pot apărea incidente diferite. Aceste incidente sunt
incluse, de asemenea, în cadrul „asimilatoarelor culturale” folosite în cadrul programului de
pregătire.
Analiza sarcinilor. În cadrul acestei metode, sarcinile fiecărui post sunt analizate
separat şi ierarhizate. Ele sunt definite în termenii rezultatului final care va fi obţinut. Astfel,
sunt stabilite standarde de performanţă şi condiţiile de realizare ale acestor standarde.
Analiza capacităţilor necesare. Această metodă urmăreşte o analiză a postului privit
ca proces şi mai puţin o analiză din perspectiva conţinutului acestuia. Aceste aptitudini
necesare au fost categorizate de către psihologi astfel:
- aptitudini fizice;
- aptitudini de memorare a faptelor şi a informaţiilor;
- aptitudini de planificare şi prioritizare;
- aptitudini de interpretare.
În ultima vreme au fost create o serie de programe de calculator care, în urma
introducerii tuturor informaţiilor obţinute, realizează analiza postului, oferind în final o
descriere corectă a postului, aptitudinile necesare persoanei care va ocupa postul şi care, în
plus, pot indica şi cea mai potrivită tehnică de selectare, plecând de la aceste aptitudini
necesare.
Un ultim aspect legat de analiza posturilor îl constituie dinamica acesteia. Rezultatele
unei astfel de analize nu pot fi extrapolate prea mult din următoarele motive:

54
- Timpul determină schimbări; activitatea unei companii fiind dinamică, schimbări
necesare în ceea ce privesc sarcinile din interiorul postului pot surveni destul de des.
- Oamenii determină schimbări; sarcini ale aceluiaşi post pot fi realizate diferit; din
acest motiv sarcinile acestuia pot fi realizate cu o mare flexibilitate, sau, dimpotrivă,
cu o mare rigiditate.
- Mediul determină schimbări; în cazul unor medii culturale diferite, sarcinile aceluiaşi
post pot diferi considerabil.
Dacă planificarea necesarului de posturi necesită o foarte bună colaborare a
departamentului de resurse umane cu departamentele de planificare şi strategie, analiza
posturilor necesită o foarte bună colaborare cu managerii departamentelor operative. Din
acest motiv, sistemul de comunicare între toate aceste departamente are un rol vital pentru
eficienţa analizei şi, în consecinţă trebuie să fie foarte bine gândit.

Descrierea persoanei
În urma analizei postului, se impune trasarea profilului persoanei ideale pentru a
ocupa acest post. Acest profil va trebui să cuprindă toate cunoştinţele, aptitudinile, atributele
şi abilităţile de care trebuie să dea dovadă ocupantul ideal.
În cele mai multe cazuri, în realizarea profilului se pleacă de la analiza şi descrierea
postului. În practica firmelor există însă şi o altă abordare: mai întâi este creat profilul unei
persoane ideale, după care se creează postul. Această abordare, din ce în ce mai folosită, se
datorează rapidelor schimbări care se produc la ora actuală în mediul de acţiune al
companiilor.
Schimbările care au loc în strategiile firmelor impun schimbări şi în ceea ce priveşte
calităţile persoanelor cerute pentru anumite posturi. De exemplu, schimbările care s-au
produs în anii '80-'90 în strategiile companiilor europene prin trecerea de la strategiile de
reducere a costurilor la strategii de creştere a calităţii au dus şi la schimbarea cerinţelor pentru
ocupanţii posturilor de manageri. R.Evenden constata că în această perioadă calităţile cerute
pentru un manager s-au deplasat dinspre aptitudinile tehnice înspre dorinţa de a experimenta,
capacitatea de a-şi recunoaşte greşelile, de a fi deschis, de a încuraja ideile novatoare. Cu cât
modificările strategiilor sunt mai mari, cu atât va creşte şi numărul nivelelor ierarhice afectate
de aceste schimbări.
Pe de altă parte, un alt element care stă la baza alcătuirii acestor profile îl constituie
politica promovată de firmă şi cultura organizaţională a acesteia. Din acest motiv, orice
achiziţie sau fuziune de firme are drept rezultat şi o modificare a acestor profile.
De multe ori, această dinamică a schimbărilor descurajează firmele în a mai continua
realizarea acestor profile. Ele stau însă la baza unei selecţii eficiente şi, de asemenea, la baza
realizării unor programe de pregătire care să aibă drept rezultat oameni pregătiţi conform
viziunii companiei.
De obicei, realizarea profilelor ideale apare în sarcina departamentului de resurse
umane. Această practică s-a dovedit însă în multe cazuri ineficientă. Aceste profile pot fi
realizate cel mai bine de către cei care lucrează pe un asemenea post sau de către superiorii
lor imediaţi pe scara ierarhică. Aici poate apărea însă problema subiectivismului acestora şi
tendinţei de a-şi realiza propriul profil în locul profilului ideal (foarte puţini sunt cei care pot
să îşi recunoască deschis lipsurile). Din acest motiv se recomandă realizarea acestor profile
de către oameni care cunosc efectiv în ce constă postul respectiv, dar care nu sunt implicaţi în
activitatea firmei. Pentru a fi însă eficienţi, aceştia trebuie fie să provină din acelaşi mediu
cultural cu cel în care acţionează firma, fie să îl cunoască foarte bine.

55
 Planificarea resurselor umane
Procesul de planificare a resurselor umane reprezintă o activitate complexă de analiză
a necesarului de resurse umane şi de identificare a surselor de resurse umane. Odată stabilit
necesarul de posturi şi conţinutul fiecărui post, firma trebuie să se asigure că va găsi şi
oamenii potriviţi acestor posturi. Rezultatul acestei activităţi îl reprezintă elaborarea unui
program pentru asigurarea numărului şi categoriilor de angajaţi disponibili la momentul
potrivit şi la locul potrivit.
După cum se poate constata din Figura 12, complexitatea relaţiilor existente între
planificarea resurselor umane şi planificarea organizaţională demonstrează rolul şi necesitatea
unei planificări eficiente a resurselor umane.
Având în vedere complexitatea raporturilor existente între planificarea resurselor
umane şi planificarea organizaţională, putem afirma că orice plan de resurse umane, pentru a
fi eficient, trebuie să derive din celelalte planuri pe termen lung ale organizaţiei, acestea
constituind baza desfăşurării tuturor activităţilor.
Adesea însă, planificarea resurselor umane este izolată de planificarea
organizaţională. O eroare comună a responsabililor cu planificarea resurselor umane o
constituie concentrarea acestora pe necesităţile de personal pe termen scurt, planurile pe
termen lung fiind ignorate. O abordare neintegrată a politicii de personal conduce, aproape
întotdeauna, la surprize care îi obligă pe cei din departamentul de resurse umane să se
confrunte cu dificultăţi pe termen scurt sau cu apariţia unor situaţii de personal nedorite.
Pentru evitarea apariţiei unor astfel de probleme, numeroşi specialişti în domeniu
sugerează managerilor de personal următoarele:
- să se asigure că toate programele de personal, care reprezintă concretizarea
previziunilor de resurse umane, satisfac necesităţile organizaţiei;
- să observe dacă realizarea planului de resurse umane este în concordanţă cu strategia
firmei;
- să identifice implicaţiile planului de afaceri al firmei asupra resurselor umane, ceea ce
presupune familiarizarea managerilor de resurse umane cu planificarea strategică a
companiei;
- să transforme obiectivele afacerii în obiective de personal, asigurând astfel un
fundament pentru planificarea strategică în domeniul resurselor umane;
- să dispună în permanenţă de informaţii legate de performanţele personalului.
Prin urmare, procesul de planificare a resurselor umane este un proces continuu,
dinamic, care trebuie evaluat permanent pe măsură ce condiţiile interne sau externe se
modifică.

56
 Figura 12: Raportul dintre planificarea resurselor umane şi planificarea
organizaţională

5.2. Procesul de recrutare şi selecţie

Metodele de recrutare folosite sunt multiple şi pot fi împărţite în două categorii,

formale şi informale, în funcţie de canalele folosite pentru distribuirea informaţiilor despre
postul respectiv. De exemplu, afişarea posturilor vacante, publicarea acestora în presă,
recrutarea din campusurile universitare reprezintă metode formale, în timp ce persoanele
recomandate de către angajaţi sunt recrutate informal. Alegerea celei mai bune metode de
recrutare depinde însă de circumstanţele de moment, de cerinţele postului, şi nu în ultimul
rând, de experienţa companiei şi a celor care realizează recrutarea.

Metodele şi tehnicile de recrutare şi selectare

Afişarea posturilor. Prin această metodă, recrutarea se adresează celor din interiorul
firmei, fie prin afişarea posturilor vacante în locuri centrale, fie prin publicarea acestora în
publicaţiile interne pentru angajaţi. În mod normal un asemenea anunţ cuprinde tipul
postului, salariul şi calificările necesare. Din experienţa acumulată până în prezent s-a
constatat că, pentru a fi eficientă această metodă, aceste anunţuri ar trebui să includă:
- afişarea promovărilor şi a transferurilor;
- anunţul să aibă o dată limită de înscrieri, dincolo de care începe selecţia din exterior;
- condiţiile de eligibilitate;
- standardele specifice;
- cerinţa ca solicitanţii să prezinte calificările lor şi motivele pentru care solicită un
transfer sau o promovare.
Ca eficienţă, un asemenea anunţ trebuie deci să cuprindă toate elementele care să ducă
la evitarea înscrierii pentru selecţie a unor candidaţi necalificaţi pentru posturile respective.

57
 Anunţul în presă. Aceasta este una din cele mai utilizate metode în prezent. Studiile
realizate în ceea ce priveşte eficienţa ei demonstrează însă că este una din cel mai puţin
recomandabile metode. Un motiv ar fi acela că într-un anunţ în presă nu poţi include toate
informaţiile despre acel post. Pe de altă parte, citind acest anunţ în presă, oricât de detaliat ar
fi acesta, potenţialii candidaţi sunt atraşi de către imaginea firmei. Cu cât aceasta este mai
cunoscută, cu atât va avea mai multe şanse de a recruta candidaţi de valoare. În concluzie,
această metodă nu poate fi recomandată decât firmelor cu o puternică imagine pe piaţă.
Recrutarea din campusurile universitare. Aceasta reprezintă o treia metodă de
recrutare, folosită atât de companiile publice cât şi de cele private. Această activitate este
coordonată de obicei de către universităţi. Companiile interesate trimit recrutori pentru un
prim interviu cu studenţii interesaţi. În urma acestui interviu, studenţii selectaţi sunt invitaţi
pentru a lua un prim contact cu firma. Ei pot fi deja angajaţi de către aceste firme, în urma
unor programe comune realizate împreună cu universităţile din care fac parte aceşti studenţi.
Aceste programe permit studenţilor fie să lucreze cu o jumătate de normă, fie să lucreze cu
normă întreagă o anumită perioadă a anului. Aceste programe reuşesc, pe de o parte să
realizeze o completare a pregătirii teoretice cu o pregătire practică realizată chiar la viitorul
loc de muncă, iar pe de altă parte permit firmelor să-şi pregătească viitorii specialişti chiar de
pe băncile universităţilor.
O a patra metodă de recrutare o constituie recrutarea prin intermediul agenţiilor de
plasare a forţei de muncă. Aceste agenţii sunt fie agenţiile de stat, unde conform tuturor
legislaţiilor şomerii trebuie să fie înregistraţi înainte de a putea primi ajutorul de şomaj, fie
agenţii particulare. Acestea din urmă se găsesc de obicei în marile oraşe, uneori fiind
denumite şi „vânători de manageri” (engl. head hunters). Denumirea se datorează faptului că
aceste agenţii s-au concentrat doar pe recrutarea de candidaţi pentru posturi de manageri,
venitul lor constând, de obicei, dintr-un procent din salariul viitorului manager, procent plătit
fie de către compania care îl va angaja, fie de către cel în cauză. Nivelul acestor procente sau
taxe percepute de către agenţiile particulare, este fixat de obicei prin lege.
Recomandările angajaţilor. Multe companii îşi implică proprii angajaţi în procesul
de recrutare. Această metodă poate fi informală sau se poate realiza pe baza unui plan, a unui
ghid care trebuie urmat. Pentru fiecare nou angajat în firmă, cel care l-a recomandat poate
primi o bonificaţie sau o primă. Principalul dezavantaj al acestei metode îl constituie faptul că
tendinţa angajaţilor, normală de altfel, este de a-şi recomanda doar rudele sau prietenii
apropiaţi.
Un aspect important al recrutării îl constituie însă echipa de recrutare. Aceştia
reprezintă primul contact al candidatului cu firma. În firmele mari şi mijlocii există un birou
de angajări în cadrul departamentului de resurse umane, birou care are un personal specializat
în recrutări şi interviuri realizate atât la sediul firmei cât şi în afara acestuia. Dacă acest
personal va trata solicitanţii în mod indiferent sau chiar grosolan, impresia acestora despre
firmă şi relaţiile din cadrul ei va fi foarte negativă, în acest fel putându-se pierde solicitanţi de
valoare. Aptitudinile de comunicare şi de relaţii interumane sunt cruciale pentru aceşti
angajaţi.
O dată încheiată recrutarea, începe procesul de selecţie. Un proces de selecţie
obiectiv ar trebui să aibă ca rezultat alegerea celui mai bun candidat, iar pentru ca această
selecţie să fie cât mai obiectivă, foarte importante sunt criteriile de selectare.
În trecut, avându-se în vedere faptul că selectarea managerilor se făcea numai din
rândul celor din ţara mamă, iar companiile aveau o politică exclusiv etnocentrică, criteriile de
selecţie erau aceleaşi ca şi pentru un manager intern. Cu siguranţă, toate calităţile unui bun
manager pe plan local trebuie să se regăsească în managerul internaţional. Specificul
internaţional cere însă şi alte atribute suplimentare, esenţiale în succesul unei misiuni în
străinătate. Lipsa acestor atribute a dus la un mare număr de eşecuri.

58
 Pentru a analiza cauza acestor eşecuri, R. Tung a pornit de la mecanismul selectării şi
pregătirii viitorilor manageri, în studiul său analizând 80 de companii multinaţionale
americane. În prima etapă a grupat variabilele care pot asigura succesul unui manager
internaţional în patru mari categorii: competenţa tehnică, aptitudinile relaţionale, variabilele
de mediu şi situaţia familială, identificând 18 criterii de selecţie. În acelaşi timp, Tung a
realizat o clasificare a posturilor în alte patru categorii: manager general, şef de departament,
specialist tehnic şi personal operativ. Umătorul pas l-a constituit intervievarea
vicepreşedinţilor cu problemele internaţionale. Aceştia au fost rugaţi să indice care din cele
18 criterii au fost „folosite şi foarte importante”, „folosite, dar mai puţin importante” sau
„nefolosite”, pentru fiecare din cele patru categorii de posturi. Câteva criterii, precum
maturitatea şi stabilitatea emoţională şi cunoştinţele tehnice au fost folosite şi considerate
foarte importante pentru toate cele patru categorii de posturi. Totuşi, în mod evident, a reieşit
că pentru fiecare categorie un anumit criteriu are o importanţă mai mare sau mai mică. De
exemplu, aptitudinile de comunicare au o importanţă mai mică pentru posturile tehnice decât
pentru managerul general. Cu toate diferenţele evidente existente între operaţiunile interne şi
cele internaţionale, un mare număr al celor intervievaţi au răspuns totuşi că au folosit aceleaşi
criterii de selecţie pentru managerii generali, şefii de departamente şi lucrătorii operativi ca şi
cele folosite pentru aceste posturi în ţară.
O a doua cercetare importantă în domeniu a fost realizată tot în Statele Unite de către
M. Mendenhall şi G. Oddou În urma studiilor efectuate la o serie de companii multinaţionale,
aceştia au ajuns la concluzia că în domeniul selectării managerilor internaţionali apar două
probleme interdependente. Mai exact, prima problemă o constituie înţelegerea eronată a
variabilelor de care depinde acţiunea unui manager internaţional, fapt care duce la a doua
problemă, respectiv la folosirea unor metode inadecvate de selecţie şi de pregătire. În
încercarea de a rezolva aceste probleme, cei doi cercetători iau în considerare patru
dimensiuni cheie în procesul de adaptare al expatriaţilor: orientarea spre sine, orientarea spre
ceilalţi, percepţia şi duritatea contactului cu o cultură diferită.
Orientarea spre sine se referă la capacitatea şi la activităţile menite să ducă la o
întărire a încrederii în sine într-un mediu cultural diferit. Această dimensiune are la rândul
trei subfactori: (1) substituţia metodelor de reîmprospătare a forţelor, (2) reducerea stresului
şi (3) competenţa tehnică. Substituţia metodelor implică înlocuirea activităţilor culturale, de
recreere, de acasă, cu cele din noul mediu. Reducerea stresului se referă la nevoia de a se
angaja temporar în activităţi diverse (hobbiuri, de exemplu) care să îi permită o adaptare
gradată în timp ce ultimul subfactor se referă la încrederea pe care o are managerul în
propriile cunoştinţe tehnice.
Orientarea spre ceilalţi implică capacitatea şi activităţile care să întărească abilitatea
managerului de a interacţiona efectiv şi eficient cu cei din ţara gazdă. În cadrul acestei
dimensiuni apar doi subfactori: dezvoltarea relaţiilor şi dorinţa de comunicare
Dimensiunea perceptuală se referă la capacitatea managerului de a înţelege de ce
localnicii acţionează în felul în care o fac. Această abilitate este foarte importantă deoarece
are ca rezultat o reducere a stresului provocat de nesiguranţa relaţiilor interpersonale prin
posibilitatea prevederii acţiunii viitoare a managerului localnic.
Duritatea contactului cu o cultură diferită. Această dimensiune arată faptul că gradul
de adaptare al managerilor depinde de ţara în care îşi vor desfăşura misiunea. Cu cât
diferenţele culturale sunt mai mari, cu atât va fi mai dificilă adaptarea.
Cea de-a treia cercetare care trebuie amintită aici este cea realizată în 1990 de un alt
cercetător american, S. Ronen, care încorporează dimensiunile identificate de către cele două
cercetări anterioare. Ronen ia în considerare cinci categorii ale atributelor de succes ale unui
manager internaţional. În Tabelul 3 se pot observa aceste cinci categorii, împreună cu
aspectele lor specifice.

59
 Tabelul 3: Clasificarea atributelor de succes ale unui manager internaţional
Factorii care ţin de Aptitudinile tehnice
natura postului Cunoaşterea operaţiunilor companiei mamă şi cele ale filialei
Aptitudinile manageriale
Competenţa administrativă
Factorii relaţionali Toleranţa
Flexibilitatea
Capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori
Empatia culturală
Aptitudinile de relaţii interpersonale
Factorii Încrederea în misiune
motivaţionali Misiunea face parte din carieră
Interesul într-o experienţă internaţională
Interesul în specificul culturii ţării-gazdă
Dorinţa de a cunoaşte noi aspecte de comportament şi atitudine
Situaţia familială Dorinţa soţiei de a locui în străinătate
Capacitatea de adaptare a soţiei
Stabilitatea mariajului
Aptitudinile Cunoaşterea limbii ţării gazdă
lingvistice Comunicarea nonverbală.

Există multe opinii care privesc o gamă largă de atribute considerate necesare unui
manager internaţional. În funcţie de experienţa internaţională a companiei, aceasta poate
stabili de la un număr de 5-6 criterii de selecţie până la câteva zeci.

5.3. Pregătirea managerilor internaţionali

Cu toată atenţia şi timpul acordat unei selecţii cât mai eficiente a managerilor
internaţionali, realitatea a demonstrat că între 30 şi 50% dintre aceştia nu au răspuns
aşteptărilor. În afara costurilor implicate de înlocuirea acestora, compania poate pierde mult
mai mult: contracte, desfiinţarea societăţii mixte, răcirea relaţiilor cu guvernul ţării gazdă.
Principala cauză a acestor eşecuri o constituie neadaptarea angajatului sau a familiei
sale la noul mediu de viaţă şi de muncă. Acest lucru se datorează modului superficial în care
sunt privite multiplele relaţii care apar între ţara gazdă şi ţara mamă, relaţii care ar trebui să se
bucure de o atenţie deosebită, atât în procesul de selecţie, cât mai ales în cel de pregătire al
managerilor.
În ultimii ani au fost realizate modele teoretice care încearcă să explice factorii care
influenţează gradul de adaptare la mediul extern. Un astfel de model a fost realizat în 1991 de
către un grup de trei cercetători în domeniul resurselor umane. Acest model surprinde două
etape în procesul de adaptare: o primă etapă de adaptare înaintea plecării şi o a doua etapă, de
adaptare la faţa locului, în ţara gazdă.
În cadrul primei etape sunt relevate două categorii de factori: cei care ţin de individ şi
cei care ţin de organizaţie. Factorii care ţin de organizaţie sunt mecanismele şi criteriile de
selectare, a căror importanţă am subliniat-o mai sus. Dar, aşa cum arătam, o selecţie bună nu
este suficientă pentru a asigura succesul, datorită factorilor individuali care intervin. Un prim
factor individual important îl constituie pregătirea care are loc înaintea plecării. Aceasta are
rolul de a reduce şocul cultural pe care îl pot avea managerul şi familia acestuia în momentul

60
în care ajung în ţara gazdă. Cu cât diferenţele culturale dintre ţara mamă şi ţara gazdă sunt
mai mari, cu atât durata şi importanţa unui asemenea program este mai mare. În general,
aceste programe îmbracă forma unor seminarii sau workshopuri interculturale, în cadrul
cărora se prezintă informaţii de interes practic despre ţara respectivă: sistemul de asigurări,
sistemul de învăţământ, sistemele de transport, poştă şi telecomunicaţii, reţelele de magazine
etc. De asemenea, aceste programe pot include şi cursuri de învăţare a limbii ţării respective.
Cel de-al doilea factor individual îl reprezintă experienţa anterioară. Dacă managerul
respectiv a mai avut contacte cu ţara respectivă sau a cu un mediu cultural asemănător,
adaptarea sa se va produce într-un timp mult mai scurt.
În ţara gazdă, intervin o serie de noi factori în procesul adaptării. Unul din aceşti
factori îl reprezintă situaţiile critice care pot apărea şi care trebuie tratate într-o manieră
pozitivă, contactul cu cetăţenii ţării gazdă precum şi perceperea şi evaluarea corectă a
valorilor şi normelor culturale din ţara gazdă. Un al doilea factor îl reprezintă postul,
respectiv poziţia sa clară în cadrul echipei de management, autoritatea pe care o deţine în
luarea deciziilor precum şi conflictele care pot apărea. Al treilea factor îl constituie cultura
organizaţiei locale şi cât de uşoară este adaptarea la aceasta. A patra categorie de factori se
referă la factorii din afara organizaţiei, mai exact la cât de mari sunt diferenţele culturale şi
care este gradul de adaptabilitate la acestea al managerului şi al familiei sale. Cel de-al
cincilea şi ultimul factor identificat în cadrul acestui model îl reprezintă factorul de
socializare şi se referă la abilitatea managerului de a stabili o tactică eficientă de socializare şi
de a înţelege exact ce se întâmplă şi care este rolul fiecăruia în organizaţie.
Din acest model se poate observa necesitatea a cel puţin două etape ale procesului de
pregătire al viitorului manager internaţional: o primă etapă de pregătire înaintea plecării, în
care trebuie inclus atât managerul cât şi soţia acestuia şi o a doua etapă de pregătire la faţa
locului, în ţara gazdă. Cea de-a treia etapă, care nu reiese din modelul prezentat, dar căreia
practica i-a dovedit importanţa o constituie pregătirea pentru reîntoarcerea în ţara mamă.
Acest moment al reîntoarcerii, datorită schimbărilor care au avut loc între timp, poate fi la fel
de şocantă pentru expatriat ca şi momentul contactului cu noua cultură. În plus, imaginea sa
în cadrul companiei este acum diferită.

Tipurile de programe de pregătire

Pentru ca un program de pregătire să fie eficient, primul pas în realizarea lui trebuie să
îl reprezinte determinarea clară a atributelor care îi lipsesc viitorului manager şi care trebuie
dobândite de către acesta în cadrul programului de pregătire. Acest lucru se poate realiza încă
din faza de selecţie, prin testele şi interviurile la care este supus candidatul, sau se poate
realiza ulterior selectării acestuia. În studiul realizat asupra mai multor companii din S.U.A.,
Europa şi Japonia, Rosalie Tung a descoperit că se folosesc şase categorii mari de programe
de pregătire:
1. Prezentări ale mediului, folosite doar pentru a da informaţii generale despre
geografie, climat, condiţii de cazare, şcolarizare;
2. Programe de orientare culturală, realizate în scopul familiarizării cu instituţiile
culturale şi cu sistemul de valori al ţării gazdă;
3. Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situaţii în care s-ar
putea afla intrând în contact cu o altă cultură;
4. Programe de învăţare a limbii;
5. Programe destinate dezvoltării flexibilităţii în atitudini;
6. Programe de experimentare practică, realizate prin trimiterea managerilor în ţara
gazdă pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo.
Este recunoscut faptul că limba engleză a devenit o limbă de lucru în afaceri pe plan
mondial. Acest fapt are avantajele sale pentru nativii de limbă engleză, dar, în acelaşi timp

61
are şi mari dezavantaje, datorită faptului că aceşti nativi au considerat că nu mai au nevoie de
cunoaşterea unor limbi străine pentru că se pot descurca oriunde cu limba engleză.
Necunoaşterea limbii ţării gazdă are două mari dezavantaje pentru managerul expatriat:
dificultatea comunicării şi posibilitatea pierderii unor informaţii importante privind
reglementările ţării gazdă, economia şi piaţa acesteia, informaţii de ultimă oră care apar în
limba ţării gazdă. Pe de altă parte, cunoaşterea limbii uşurează foarte mult integrarea în viaţa
socială a managerului şi a familiei acestuia.
În ceea ce priveşte modalitatea de pregătire, majoritatea companiilor preferă cursurile
de limbi străine organizate de instituţii specializate şi mai puţin o pregătire în cadrul firmei,
care ar fi foarte costisitoare. Cunoaşterea limbii ţării gazdă nu este însă suficientă pentru o
integrare efectivă şi mai ales eficientă. O mare importanţă o are orientarea culturală şi
asimilarea caracteristicilor culturale ale ţării gazdă. Sunt nenumărate cazurile de eşec, mai
ales acolo unde diferenţele culturale sunt foarte mari. Aceste programe de pregătire culturală
cunosc însă o mare varietate de forme, de la o prezentare generală a elementelor care definesc
o anumită cultură până la o prezentare de amănunt şi simularea unor situaţii concrete.
Cercetările efectuate până în prezent sugerează realizarea unor programe care să îmbine
partea documentară cu metodele active.
Există în prezent o serie de programe de pregătire standard. Acest tip de programe nu
pune accent pe însuşirea unor aspecte concrete privind anumite particularităţi culturale, ci
sunt programe care urmăresc doar dezvoltarea abilităţilor cerute unui manager internaţional.
Mai exact, programele standard oferă o metodologie de adaptare, prin prezentarea diverselor
stiluri manageriale, prezentarea comparată a unor aspecte culturale şi prin prezentarea unor
modalităţi de învăţare a unei limbi străine. În general, acest tip de programe este oferit sub
forma unor module de către o serie de cursuri postuniversitare, de tip MBA, de exemplu.
Cele mai frecvente programe utilizate de companiile multinaţionale sunt aşa-numitele
programe „la comandă”. Acestea sunt realizate astfel încât să corespundă specificului unei
anumite ţări sau regiuni. Materialele necesare unui astfel de program sunt obţinute atât de la
expatriaţii întorşi de acolo, cât şi de la managerii locali şi sunt oferite spre studiu viitorilor
expatriaţi. Adiţional acestor informaţii, programul de pregătire poate cuprinde şi o etapă de
familiarizare sistematică cu ţara gazdă prin organizarea unor întâlniri cu oficialităţi
guvernamentale, discuţii cu managerii locali şi cu personalul din ţara gazdă. De asemenea,
programul include cursuri de învăţare a limbii şi cursuri de adaptare a stilului managerial şi
de dezvoltare a aptitudinilor necesare în cadrul acelui mediu cultural specific.
Cel mai complex şi eficient program de pregătire din cadrul acestei categorii îl
constituie aşa-numitul asimilator cultural. Această metodă îi prezintă viitorului manager o
situaţie (un incident) cu mai multe variante de interpretare, din care trebuie să aleagă. Dacă
interpretarea a fost corectă se trece la episodul următor. În caz contrar i se cere să recitească
episodul. Realizarea unui asemenea program nu este însă deloc uşoară. Una din principalele
probleme este de a decide ce anume este important dintr-o anumită cultură şi trebuie inclus.
Pentru a putea fi interpretat ca un incident critic, o situaţie trebuie să îndeplinească cel puţin
una din următoarele condiţii:
- Situaţia să presupună interacţiunea între un străin şi un localnic.
- Situaţia să poată da naştere la mai multe interpretări din partea străinului.
- Situaţia să poată fi interpretată corect pe baza cunoştinţelor despre cultură deja
dobândite.
- Situaţia să fie relevantă pentru cerinţele misiunii respective.
Aceste incidente simulate sunt create fie cu ajutorul expatriaţilor întorşi din ţara
gazdă, fie cu ajutorul unor localnici ai ţării gazdă. Situaţiile respective pot apărea ca fiind
plăcute, neplăcute sau de neînţeles pentru viitorii expatriaţi.

62
 Pentru a fi siguri de eficienţa unui astfel de program, acesta trebuie să fie validat
înainte de utilizarea sa. Acest lucru se face prin apelarea la un grup eşantion din ţara gazdă
căruia îi sunt puse la dispoziţie scenariile programului, membrii grupului fiind rugaţi să
aleagă alternativa cea mai potrivită. Dacă un procent mare al acestui eşantion stabileşte că
numai una din alternativele propuse este potrivită, scenariul poate fi folosit. Dacă mai multe
alternative au un suport puternic, scenariul fie este revizuit până când se ajunge la o soluţie
unică, fie este abandonat. În paralel cu acest lucru, grupul este invitat să îşi exprime opinia şi
în privinţa importanţei şi impactului fiecărui episod propus în scenariu, urmând a se renunţa
la acele episoade considerate mai puţin importante din punct de vedere al impactului. Toate
episoadele considerate importante şi având o soluţie unică sunt integrate în program într-o
succesiune care grupează aspectele culturale similare, începând de la scenariile simple şi
ajungând până la cele mai complexe.
Marele dezavantaj al unui astfel de asimilator îl reprezintă costul său foarte ridicat, în
realizarea sa fiind implicat un număr foarte mare de persoane şi necesitând un număr mare de
ore pentru realizarea sa. Acest cost este însă amortizat destul de repede, datorită faptului că
programul nu trebuie modificat de la un an la altul. În general, acest tip de program este
realizat de firme specializate (de cele mai multe ori, organizaţii non-guvernamentale), care le
oferă companiilor multinaţionale interesate. Utilizarea sa este recomandată în cazul
expatrierii pe perioade mai lungi de timp (de regulă, peste 1 an) şi pentru cazurile în care
diferenţele culturale între ţara mamă şi ţara gazdă sunt foarte mari.
Cerinţele pentru diferitele posturi nefiind aceleaşi, trebuie să difere şi programele de
pregătire. Problema care se pune este însă cât de mult trebuie accentuate aceste programe. R.
Tung pleacă de la ideea că există doi factori fundamentali, gradul de interacţiune cu o altă
cultură şi similaritatea între cultura ţării mamă şi cea a ţării gazdă, de care depind conţinutul
şi rigurozitatea unui program de pregătire. În aceste condiţii, folosind o diagramă, situaţia s-ar
prezenta astfel:

Figura 13: Diagrama cerinţelor de pregătire pentru expatriaţi

Acest model contribuie la realizarea programelor de pregătire doar în ceea ce priveşte

conţinutul acestora, mai exact în ce situaţii trebuie accentuată pregătirea culturală şi în ce
situaţii trebuie accentuată pregătirea de specialitate; el nu poate fi însă folosit pentru alegerea
celor mai potrivite metode de pregătire şi nici nu specifică ce înseamnă rigoare ridicată sau
scăzută.
Un model ulterior realizat de către Mendenhall şi Oddou vine să completeze modelul
lui Tung. Plecând de la aceeaşi idee, aceştia propun şi o clasificare a metodelor de pregătire
pe trei nivele, fiecare nivel corespunzând unui grad mic, mediu sau mare de rigurozitate.
Primul grup de metode numit pregătire informaţională, corespunde nivelului cel mai scăzut
de rigoare, este recomandat în situaţia în care interacţiunea nu va fi deosebit de mare şi
cuprinde metodele de informare culturală prin intermediul lecturilor, a materialelor video,
audio şi a filmelor. Potrivit acestui model un asemenea program de pregătire ar trebui dura
cel mult o săptămână.
Cel de-al doilea grup de metode, numit pregătire afectivă, corespunde nivelului
mediu de rigurozitate şi cuprinde metode de pregătire ce utilizează studii de caz sau diverse

63
incidente critice. Acest grup este recomandat dacă perioada de interacţiune nu depăşeşte 12
luni, durata de pregătire fiind de cel mult patru săptămâni.
În cazul în care managerul va intra pentru o perioadă mai îndelungată în contact cu o
cultură foarte diferită de cea proprie, atunci se recomandă folosirea celui de-al treilea grup de
metode, numit pregătire în profunzime. Acesta foloseşte experimente practice, simulări,
realizate în centre speciale de pregătire. Acestea sunt metodele cu cel mai ridicat grad de
rigurozitate.
Dacă diferenţele culturale sunt mari, în lipsa unei pregătiri culturale adecvate,
managerul va fi înclinat spre respectarea normelor propriei culturi, executând deciziile
primite de la centru potrivit acestor norme.
În cadrul programelor de pregătire pentru managerii din ţările gazdă sau din ţări terţe,
un element foarte important îl reprezintă prezentarea strategiei de ansamblu a companiei,
pentru ca aceştia să îşi înţeleagă foarte bine locul şi rolul pe care îl au în cadrul acesteia. În
acest fel vor fi evitate situaţiile în care o decizie primită de la centru şi care pare total
nerezonabilă economic pentru filială să nu fie executată corespunzător deşi ea ar aduce
câştiguri mari pe ansamblul companiei.
Un alt capitol în cadrul pregătiri este axat pe dobândirea cunoştinţelor tehnice care
lipsesc în ţara gazdă, şi se realizează de obicei la sediul filialei. Există însă destul de multe
situaţii în care pregătirea are loc la sediul firmei mamă. Un caz deosebit îl reprezintă firma
MacDonalds, care a creat în acest scop o universitate în adevăratul sens al cuvântului, în care
se învaţă în şapte limbi şi are un număr semnificativ de studenţi sosiţi din toate ţările în care
această firmă are restaurante. Ceea ce se învaţă aici sunt, pe de o parte, cerinţele de calitate
ale firmei, dar în acelaşi timp li se dezvoltă şi aptitudinile manageriale.
Dezvoltarea aptitudinilor manageriale reprezintă de fapt cel de-al doilea obiectiv al
pregătirii managerilor din ţările gazdă.
Un lucru care trebuie însă evitat îl reprezintă încercarea de a exporta programele de
pregătire din ţara mamă fără a ţine cont că acestea trebuie în primul rând adaptate specificului
cultural al ţării gazdă. Cei din conducerile companiilor multinaţionale, care recunosc
importanţa pregătirii dar iau asemenea decizii sunt primii care ar trebui să urmeze aceste
programe de pregătire.

5.4. Motivarea personalului

Pentru a-şi atinge scopurile propuse, orice companie trebuie să îşi planifice şi să îşi
organizeze foarte bine activitatea, activitate pe care o desfăşoară prin intermediul unor
angajaţi selectaţi şi pregătiţi cu foarte mare grijă. Oricât de bine ar fi însă, organizată
activitatea şi oricât de buni ar fi angajaţii acesteia, rezultatul poate fi negativ în lipsa unei
motivări adecvate a acestora.
Spre deosebire de maşini, oamenii nu lucrează în mod automat, iar pentru a lucra
eficient au nevoie de o anumită motivaţie. Kamal Fatehi defineşte motivarea ca fiind
„procesul prin care comportamentul uman este mobilizat pentru atingerea anumitor scopuri,
care, la rândul lor, vor satisface anumite nevoi individuale sau organizaţionale”. După cum
se poate observa, ceea ce motivează o persoană este o anumită nevoie care trebuie satisfăcută.
Toate teoriile motivaţionale pleacă de la premisa că în orice moment al vieţii, omul se
află într-o stare de insatisfacţie, stare care în mediul organizaţional se manifestă prin
absenteism, o calitate slabă a muncii, accidente. Toate aceste consecinţe au un efect negativ
asupra atingerii scopurilor propuse. Având în vedere acest lucru, compania, fie prin
managerii săi, fie prin departamentul de resurse umane trebuie să urmărească în permanenţă
starea de spirit a angajaţilor şi să găsească căile potrivite de satisfacere a nevoilor acestora.
64
Însăşi necesitatea motivării pleacă de la o insatisfacţie: cea a managerilor faţă de rezultatele
obţinute de angajaţi.

Satisfacerea nevoilor – bază a motivării

Satisfacerea nevoilor presupune un întreg lanţ care porneşte odată cu apariţia acestora.
Nevoia trezeşte o dorinţă ce dă naştere unor tensiuni. Aceste tensiuni impun acţiunea prin
care nevoia va fi satisfăcută. Sarcina managerilor este de a sesiza aceste tensiuni şi a
direcţiona acţiunea angajaţilor. Un asemenea angajat care, să presupunem, are nevoie de o
maşină, o poate obţine ca bonus din partea firmei pentru realizările sale, o poate fura sau o
poate câştiga la jocuri de noroc. Deci, îşi poate satisface această nevoie acţionând în trei
moduri. Dacă o va fura ar putea fi prins şi condamnat şi atunci compania va rămâne fără acest
angajat. Dacă nu va fi prins, el va fi încurajat de acest succes, iar acţiunile sale viitoare ar
putea fi orientate spre această nouă modalitate de a-şi satisface nevoile, compania trecând pe
un plan secundar. Dacă va încerca să o câştige, atunci timpul şi preocupările sale vor fi
orientate spre diversele jocuri care i-ar putea oferi acestă maşină, munca la companie trecând
din nou pe un loc secundar. În concluzie, managerul, promiţându-i acea maşină ca bonus
pentru realizările sale, îi va satisface nevoia, direcţionându-i în acelaşi timp acţiunea către
realizarea obiectivelor companiei.
Problematica nevoilor umane este însă mult mai complexă. Un om nu are doar o
singură nevoie. În acelaşi timp, el poate resimţi nevoi fiziologice, precum foamea sau
confortul personal, dar şi o serie de nevoi psihologice, de relaxare, de exemplu. De cele mai
multe ori îi este dificil lui însuşi să-şi facă o ierarhizare a acestor nevoi, pe care să o satisfacă
prima şi care din ele îi va produce cea mai mare satisfacţie. Din acest motiv sarcina celui care
trebuie să îl motiveze devine mult mai complicată decât părea la început, el trebuind să
intuiască această ierarhie.
Analizând mai profund acest lanţ al nevoii se constată că el face parte dintr-un ciclu.
Mai exact, o nevoie satisfăcută dă naştere unei alte nevoi care va relua lanţul. Această nouă
nevoie poate porni din satisfacerea primei nevoi sau poate fi total independentă de aceasta,
putând face parte dintr-o listă de nevoi. De exemplu, odată satisfăcută nevoia de a avea o
maşină, apare o nevoie nouă, de a-i asigura întreţinerea şi benzina necesară. Problema este că,
în acelaşi timp, poate apărea şi nevoia unei case.
Durata de satisfacţie după îndeplinirea unei nevoi poate fi mai mare sau mai mică, în
funcţie de intensitatea cu care a fost resimţită acea nevoie. Cert este însă că este limitată în
timp. Din acest motiv şi factorii motivatori sunt limitaţi în timp. Mai exact, vor acţiona până
la atingerea satisfacţiei, după care motivatorul va trebui să îşi reia munca.
Pe de altă parte, se mai poate constata faptul că nu doar nevoia induce un anumit
comportament, dar, la rândul său, un anumit comportament dă naştere unor anumite nevoi. În
fapt, sunt destul de puţine nevoile care se nasc în fiinţa umană. Marea majoritate a nevoilor
sunt induse de mediul în care aceasta trăieşte. La naştere, toţi oamenii resimt aceeaşi primă
nevoie, de a mânca. După acest moment, cultura în care trăiesc îşi va pune puternic amprenta
asupra nevoilor personale.

Influenţa culturii în motivare

În orice organizaţie, oamenii muncesc pentru a-şi satisface două mari categorii de
nevoi: fie cea de confort, fie cea de socializare, fie ambele. Eforturile depuse de angajaţi se
datorează unei anumite motivări. Pentru a înţelege ce anume îl motivează pe un om trebuie să
luăm în discuţie două concepte majore: munca şi persoana. Studiile au demonstrat că aceste
două concepte sunt văzute foarte diferit în cadrul diverselor culturi.

65
 Atitudinea faţă de muncă
Acest concept a fost şi este privit începând de la a fi total nedemn şi umilitor, la o
extremă, până la a fi ceva onorabil şi demn de recunoaştere, la cealaltă extremă. A fost privit
ca o obligaţie, o datorie, un rău necesar. Majoritatea culturilor privesc munca în această
ultimă opţiune, de rău necesar. Cel mai elocvent exemplu îl constituie poate, cultura
occidentală, în care munca este o activitate nu întotdeauna plăcută, dar care aduce avere şi
dezvoltare. Doi cercetători americani, Copeland şi Griggs definesc astfel atitudinea faţă de
muncă a occidentalilor: „Poate că din cauza eticii noastre puritane în ceea ce priveşte munca
şi a credinţei esenţiale în relaţia cauză-efect suntem atât de mândri de munca noastră...
Munca ne dă o identitate; deseori ne definim pe noi şi pe alţii prin ceea ce facem”.
Japonezii au şi ei o accepţiune la fel de pozitivă pe care o dau muncii, însă, spre
deosebire de occidentali, motivarea lor nu este dată de câştigurile materiale, acestea fiind
doar o consecinţă a muncii, ci de apartenenţa la un grup. În ambele cazuri însă, munca le dă o
identitate. Diferenţa de concepţie se poate observa uşor din modul lor de prezentare: un
occidental se va prezenta întotdeauna prin meseria sa, prin ceea ce face, spunând „sunt
doctor” sau „sunt inginer”, în timp ce un japonez se va prezenta prin compania din care face
parte, spunând „sunt Tanaka de la Toyota”.
În alte culturi, munca are o accepţiune negativă. În America de Sud, de exemplu,
munca are grade de acceptare. Un absolvent de universitate nu va accepta niciodată să facă o
muncă considerată sub pregătirea lui, chiar dacă aceasta i-ar aduce poate mai mulţi bani. În
acelaşi timp i-ar aduce şi dispreţul colegilor săi. Acelaşi lucru a fost constatat şi în câteva din
ţările Orientului Mijlociu.
În urma studiilor realizate privind importanţa muncii în cadrul diferitelor culturi,
Bhagat a constatat că Japonia se află pe primul loc, urmată la o oarecare distanţă de Israel şi
de fosta Iugoslavie, Statele Unite şi Belgia cu un nivel mediu, un nivel destul de scăzut
pentru Germania şi Olanda şi, pe ultimul loc, cu cel mai scăzut nivel, Marea Britanie. Pare
ciudată poziţia Germaniei în acest clasament, ştiut fiind faptul că germanii sunt un popor
muncitor, dar acest lucru demonstrează tocmai faptul că motivul pentru care germanii
lucrează bine nu îl reprezintă importanţa pe care o acordă muncii, ci spiritul de ordine şi de
disciplină în care ei au fost educaţi.
În Japonia, munca reprezintă un stil de viaţă, este mai presus decât orice. În ultimii ani
însă, supramunca pe care o desfăşoară japonezii a început să fie recunoscută ca o problemă
naţională datorită numărului de victime pe care a început să îl facă. Un studiu mai recent
realizat de către Cabinetul primului ministru japonez a constatat că 63% din cei intervievaţi
acuză o oboseală cronică şi o stare de stress continuu. Spre deosebire de 1979, când 48%
spuneau că sunt perfect sănătoşi, în 1992 au rămas doar 26% în această categorie. În Japonia
a fost chiar înfiinţat şi un Consiliu Naţional de Apărare pentru victimele Karoshi, karoshi
fiind numele dat de japonezi acestei boli cauzate de supramuncă.
În concluzie, munca, considerată mai mult sau mai puţin importantă, este privită ca o
necesitate în toate culturile, iar motivele principale ar fi două: nevoia de confort fizic şi
nevoia de confort social. Pentru a trăi o viaţă confortabilă şi demnă, majoritatea oamenilor
trebuie să muncească. Dacă acesta este scopul pentru care muncesc, atunci motivarea se
realizează prin salarii, prime, cadouri, facilităţi oferite de firmă, care să le asigure confortul
necesar.
Există însă şi oameni care şi-au asigurat acest confort pentru câteva generaţii şi cu
toate acestea continuă să muncească. Pentru aceştia munca înseamnă o provocare, face parte
din viaţa lor. Pe de altă parte, munca oferă oportunitatea socializării, a interacţiunii cu alţi
oameni. Aceştia deja nu mai pot fi motivaţi cu bani sau alte facilităţi. Motivarea lor constă în
oferirea unei munci cât mai interesante, mai variate şi mai solicitante sau în recompense
sociale, prin recunoaşterea publică a valorii muncii acestora sau acceptarea în diverse cluburi.

66
 Pentru a demonstra acest lucru, Sparrow şi Hiltrop au realizat un studiu cuprinzând
Japonia, SUA şi o serie de ţări dezvoltate din Europa, pornind de la o întrebare simplă: „Dacă
mâine aţi câştiga o sumă foarte mare de bani, aţi continua să munciţi?”. Indiferent de cultura
din care proveneau, marea majoritate a intervievaţilor a răspuns că vor continua să
muncească. În Japonia, procentul acestui răspuns a fost de peste 90%, în SUA de 88%, 86%
în Olanda, 84% în Belgia, scăzând la 70% în Germania şi la 68% în Marea Britanie. Din
păcate; studiul limitându-se doar la această întrebare, nu clarifică cât anume din această
atitudine se datorează concepţiei despre munca în sine şi cât anume importanţei contactelor
sociale generate de muncă.

Motivarea individului în cadrul diferitelor tipuri de culturi

Occidentalii spun că fiecare individ reprezintă o configuraţie unică de abilităţi,
motivaţii şi valori. Aceste atribute reprezintă baza pentru comportamentul acestuia. Şi
orientalii sunt de acord cu această definiţie a individului. Diferenţa apare în momentul în care
această configuraţie unică acţionează. În culturile individualiste acţionează pentru sine, în
timp ce în cele colectiviste acţionează în numele unui grup.
Fiecare individ are însă trei faţete: un eu fizic, un eu interior şi un eu public. Prin eu-l
fizic, fiecare se vede diferit şi separat din punct de vedere fizic faţă de ceilalţi. Mai exact, eu-l
fizic este cel care este perceput de toţi cei din jurul individului. Eu-l interior este format din
gândurile, visele, sentimentele şi speranţele fiecăruia. Acesta este un eu privat, care nu poate
fi cunoscut în mod direct de către ceilalţi. Eu-l public este determinat de interacţiunea cu cei
din jur şi reprezintă modul în care individul vrea să apară în ochii societăţii. Din acest punct
de vedere el poate apare ca o persoană independentă sau ca o persoană dependentă de
societatea în mijlocul căreia trăieşte. Toate aceste faţete sunt însă determinate de mediul
cultural căruia îi aparţine individul.
În scopul motivării individului, ceea ce se analizează reprezintă eu-l public al
acestuia. În culturile individualiste acest eu public va fi unul de independent. Acest lucru
presupune că individul are o serie de atribute personale fixe şi concrete pe care şi le va
exercita indiferent de mediul în care acţionează. În acest context, pentru el mediul este doar
instrumentul prin care urmăreşte să îşi atingă scopurile personale, relaţiile cu cei din jur
având loc doar în măsura în care îl pot ajuta pentru aceasta.
În contrast cu aceştia, indivizii aparţinând unor culturi colectiviste sunt foarte
influenţaţi de mediul din care fac parte, acest lucru având ca efect eu-ri interioare foarte
asemănătoare. În acelaşi timp, aceste eu-ri nu se pot manifesta decât în strânsă legătură unul
cu celălalt. Visele şi speranţele fiecăruia sunt legate de cei din jur. În aceste condiţii, o
acţiune motivatoare aplicată unui individ poate reuşi doar dacă comportamentul indus nu
implică o ieşire din cadrul colectivităţii. În acelaşi timp, motivarea se poate realiza mult mai
uşor într-o cultură colectivistă datorită faptului că se poate folosi o singură acţiune
motivatoare pentru un întreg grup.
Pe de altă parte, există o serie de factori motivatori specifici culturilor colectiviste
cum ar fi: afilierea, evitarea blamării, nevoia de a-şi urma superiorii, nevoia de imitare,
nevoia de a-i ajuta pe cei din jur, nevoia de a fi ajutat.

Teorii motivaţionale
Există două categorii de teorii motivaţionale: A. teoriile de conţinut, care analizează
factorii motivatori şi B. teoriile de proces, care analizează mecanismele motivării. Cele mai
cunoscute teorii de conţinut, pe care le vom analiza în continuare, sunt: piramida nevoilor a
lui Maslow, teoria celor doi factori a lui Herzberg şi teoria celor trei factori a lui McClelland.
Dintre teoriile de proces, cele mai cunoscute sunt teoria aşteptării a lui Vroom, teoria echităţii
a lui Adam şi teoria stimulării pozitive a lui Skinner.

67
 A. TEORIILE DE CONŢINUT
A.1. Piramida nevoilor a lui A. Maslow
Această teorie iniţiată de Abraham Maslow pleacă de la premisa existenţei a cinci
mari categorii de nevoi pe care Maslow le pune într-o anumită ierarhie, în funcţie de
importanţa acordată acestora. În fundamentarea piramidei sale, Maslow foloseşte două
principii: principiul lipsei şi principiul progresiei. Conform primului principiu, o nevoie este
motivatoare atât timp cât nu este satisfăcută. Conform celui de-al doilea principiu,
satisfacerea unui nivel al nevoilor conduce progresiv spre încercarea de satisfacere a
următorului nivel. Cele cinci categorii de nevoi luate în considerare în ordinea lor ierarhică,
aşa cum se poate vedea şi în Figura 14 sunt: nevoile fiziologice, nevoile de securitate, nevoile
de socializare, nevoile de recunoaştere şi, pe ultimul nivel, nevoile de autoperfecţionare.

Figura 14: Piramida nevoilor

68
 Logica lui Maslow spune că prima categorie de nevoi care trebuie să fie satisfăcută
este cea a nevoilor primare, fiziologice, cele de mâncare, apă, adăpost, odihnă. Odată
satisfăcute aceste nevoi, apare necesitatea de a fi sigur că această satisfacere va fi
permanentă, deci nevoia de securitate. În momentul în care această siguranţă este realizată,
omul simte nevoia să facă parte dintr-o societate. Fiind acceptat în această societate,
următoarea nevoie este de a-i fi recunoscute valoarea şi capacităţile sale. Odată recunoscute,
omul va face tot posibilul pentru a se autoperfecţiona.
Dacă principiile folosite sunt corecte, ceea ce a fost pus sub semnul întrebării îl
constituie, pe de o parte cele cinci categorii de nevoi, iar pe de altă parte, valabilitatea
universală a acestora.
Studiile care au fost realizate ulterior atât de Maslow cât şi de cercetători reputaţi în
domeniu precum: E. Lawler, Lloyd Suttle, Gert Hofstede au demonstrat că ierarhia lui
Maslow a fost creată şi este valabilă pentru clasa de mijloc americană a anilor `50. În urma
studiilor sale, Hofstede a constatat, de exemplu, că în culturile cu un grad mare de evitare a
riscului, nevoia de securitate se află mai presus de nevoia de socializare şi chiar decât nevoia
de autoperfecţionare. În plus, nevoi precum cea de armonie sau de suport familial,
caracteristice culturilor colectiviste, nu se regăsesc în piramida lui Maslow.
Într-un studiu comparativ realizat asupra culturilor chineză şi americană, Nevis a
constatat că în societatea chineză sunt luate în considerare doar patru categorii de nevoi:
nevoile de socializare, nevoile fiziologice, nevoile de securitate şi nevoile de
autoperfecţionare. După cum se poate observa, spre deosebire de piramida lui Maslow, în
piramida chineză nevoile de socializare au luat locul nevoilor fiziologice, ca nevoi de bază.
Respectând teoria lui Maslow, satisfacerea nevoilor fiziologice înaintea celor sociale nu ar
motiva deloc angajaţii chinezi. Pe de altă parte, se poate constata dispariţia nevoii de
recunoaştere a meritelor proprii. În acelaşi timp, nevoia de autoperfecţionare este văzută nu
prin prisma individuală, ci prin prisma societăţii din care face parte individul. În cultura
chineză, autoperfecţionarea devine mai mult decât o nevoie personală, devine o cerinţă a
societăţii.
Chiar şi în cadrul aceleiaşi culturi, teoria lui Maslow are dificultăţi în a fi aplicată
datorită diferenţelor existente între angajaţi. De aceea, Hofstede propune o abordare a acestei
teorii prin prisma poziţiilor deţinute în firmă de către angajaţi. Astfel, angajaţii de pe nivelele
inferioare pot fi motivaţi prin recompense materiale în timp ce angajaţii din poziţiile
superioare vor fi motivaţi de putere, de starea de competiţie sau de cooperare.
O altă constatare în urma studiilor realizate a fost aceea că această ierarhie a nevoilor
este diferită şi în funcţie de gradul de dezvoltare al ţării. Conform acestor studii, nevoia de
recunoaştere reprezintă un puternic factor motivator în ţările dezvoltate, în timp ce în ţările în
curs de dezvoltare, factorul motivator îl reprezintă nevoia de securitate.

A.2. Teoria celor doi factori a lui F. Herzberg

În 1959, Frederick Herzberg susţine ideea că motivarea pentru a lucra a unui angajat
este înţeleasă corect dacă se pleacă de la înţelegerea atitudinii acestuia faţă de munca sa.
Pentru a putea studia această atitudine, Herzberg îşi propune să caute răspunsul la trei
întrebări:
1) Cum se poate determina atitudinea unui individ faţă de munca sa?
2) Ce factori cauzează o anume atitudine?
3) Care sunt consecinţele unei anume atitudini?
Răspunsul la aceste întrebări nu este studiat separat ci, într-o relaţie de cauzalitate sub
forma unui complex denumit de Herzberg F-A-E (factori-atitudini-efecte). Spre deosebire de
cercetările anterioare, care se axau pe studiul activităţilor unui grup, premisa acestor studii a

69
fost axarea lor pe studiul individului. O altă caracteristică a fost accentul pus pe elementele
calitative, neglijându-se aspectele cantitative.
Principala diferenţă dintre analiza lui Maslow şi cea a lui Herzberg constă din optica
pe care o are acesta din urmă în privinţa conceptului de satisfacţie. Spre deosebire de
Maslow, Herzberg nu consideră insatisfacţia ca opusul satisfacţiei, ci le vede ca două entităţi
diferite. În concepţia sa, opusul satisfacţiei nu este insatisfacţia, ci lipsa satisfacţiei. Mai
exact, el pleacă de la celebra întrebare hamletiană: a fi sau a nu fi? Urmărind consecinţele
inexistenţei satisfacţiei, pe de o parte, şi ale inexistenţei insatisfacţiei, pe de altă parte,
Herzberg ajunge la cele două mari grupe de factori prezentate în continuare.
O primă grupă este constituită din ceea ce Herzberg numeşte factori de igienă. Aceşti
factori sunt legaţi de contextul muncii şi includ: salariul, relaţiile interpersonale, condiţiile de
muncă, politicile companiei şi supravegherea tehnică. Herzberg consideră că aceştia nu sunt
factori motivatori, însă absenţa lor este demotivantă. Comparând aceşti factori cu cei din
teoria lui Maslow se poate observa că ei corespund primelor trei niveluri din piramida lui
Maslow. Pe de altă parte, toţi factorii de igienă se află situaţi în partea a doua a ierarhiei
realizate de Herzberg. Ceea ce poate părea multora şocant este prezenţa salariului ca factor de
igienă. Mulţi patroni îl consideră şi îl folosesc ca pe un factor motivator. Ceea ce motivează,
de fapt, un angajat reprezintă corelarea mărimii acestuia cu efortul depus pentru obţinerea sa.
Această corelare se traduce de fapt în acel factor motivator care se cheamă recunoaşterea
meritelor. Pentru a demonstra acest lucru, putem da exemplul unui angajat care este plătit cu
un salariu mult mai mare decât efortul pe care îl depune, în ideea că acest lucru îl va motiva
să desfăşoare o activitate de calitate. Rezultatul însă, de cele mai multe ori, este contrar.
Senzaţia angajatului va fi aceea că merită aceşti bani. În acest fel îi va fi satisfăcută nevoia de
recunoaştere şi va dispare motivarea de a realiza ceva mai bun.
Cea de-a doua grupă de factori sunt factorii motivatori, factori legaţi de conţinutul
muncii, şi care includ: munca în sine, realizările, recunoaşterea, responsabilităţile şi
avansarea. Se poate constata la fel de uşor că aceştia corespund ultimelor două niveluri din
piramida lui Maslow. Deasemenea, aceştia sunt factorii care apar pe primele locuri în ierarhia
realizată de Herzberg. El consideră motivatori aceşti factori datorită faptului că satisfac
nevoia de autoperfecţionare a individului, ultima nevoie de pe scala lui Maslow.
Plecând însă, de la concluzia lui Herzberg cum că factorii motivatori sunt legaţi de
conţinutul muncii, a fost generată ideea îmbogăţirii postului (job enrichment). Această
„îmbogăţire” s-ar traduce prin completarea conţinutului unui post cu o serie de elemente
motivaţionale cum ar fi: sentimentul realizării personale, provocarea, sentimentul
responsabilităţii şi sentimentul recunoaşterii. Pentru a descoperi care sunt aceste componente
motivaţionale, au fost realizate o serie de studii asupra diverselor posturi şi s-a constat că
următoarele caracteristici ar avea cel mai important rol motivaţional:
1. Aptitudinile variate. Cu cât un post solicită mai multe aptitudini unui angajat, cu atât
acest post devine mai interesant şi mai provocator. În plus, caracteristicile unui
asemenea post fac mai dificilă apariţia rutinei.
2. Claritatea sarcinii. Gradul de motivare al unui angajat este mult mai mare în
momentul în care acesta ştie foarte clar ce are de făcut de la început şi până la sfârşit.
Un rol foarte mare aici îl are comunicarea, care devine în acest context, un important
agent motivator.
3. Importanţa sarcinii. Cu cât sarcinile acelui post au un impact mai mare asupra întregii
activităţi a companiei, cu atât creşte gradul de responsabilitate, ceea ce duce la o
motivare mai puternică. Bineînţeles că într-o companie nu toate posturile sunt de
importanţă vitală. Ele pot fi însă prezentate celor care le vor ocupa într-o lumină care
să le facă foarte importante în ochii acestora.

70
4. Gradul de autonomie. Întotdeauna oamenii au fost dornici de libertate. Cu cât un post
le va da această senzaţie de libertatate şi independenţă, cu atât va creşte gradul lor de
motivare în realizarea sarcinilor acelui post. Astfel le va fi satisfăcut sentimentul
realizărilor proprii.
5. Gradul de recunoaştere. Acest lucru implică numărul de informaţii clare şi directe
primite despre performanţele realizate în postul respectiv.
O serie de critici care au fost aduse teoriei lui Herzberg se referă la faptul că s-a
constatat în urma studiilor realizate că în funcţie de cultura şi de gradul de dezvoltare al unei
ţări, unii factori, consideraţi de igienă, devin factori motivatori. De exemplu, în culturile
colectiviste, condiţiile de lucru, relaţiile interpersonale, devin factori motivatori. Din acest
motiv, ca şi în cazul piramidei lui Maslow, teoria lui Herzberg trebuie privită doar ca un
model teoretic care trebuie adaptat particularităţilor fiecărei culturi în care se încearcă
aplicarea sa.
Definită ca o stare emoţională pozitivă, satisfacţia apare atunci când performanţa
obţinută corespunde propriului set de valori. Acest set de valori este dobândit însă, în mediul
de acţiune al individului. În momentul schimbării acestui mediu pot apare discrepanţe între
setul său individual de valori şi valorile noului mediu. În aceste condiţii, agenţii acestui
mediu, cei care conform teoriei lui Herzberg reprezintă doar factori de igienă, capătă un rol
deosebit în acţiunea de motivare, fie prin modificarea setului de valori ale angajatului, fie,
dacă acest lucru este foarte dificil, prin înţelegerea setului de valori ale acestuia şi acţionarea
în concordanţă cu acestea. Neînţelegerea acestui aspect a dus la nenumărate eşecuri în cadrul
politicii de resurse umane ale companiilor multinaţionale.

A.3. Teoria celor trei factori a lui D. McClelland

Această teorie, fundamentată de către D. McClelland la începutul anilor `60 identifică
trei factori de bază în motivare: nevoia de realizare, nevoia de putere şi nevoia de afiliere.
McClelland consideră nevoia de realizare ca fiind cel mai puternic factor motivator, oamenii
cu un grad ridicat al acestei nevoi având o dorinţă uriaşă de succes şi, în acelaşi timp o teamă
mare de eşec. Această nevoie apare mai ales în cazul micilor întreprinzători, care se află la
începutul unei afaceri. În acest moment, motivaţia lor este de a avea succes, nevoia de putere
fiind resimţită într-o mai mică măsură, iar cea de afiliere aproape de loc.
Încercând să evite aplicarea nevoii de realizare doar la nivelul individului, McClelland
a ajuns la concluzia că, la nivel naţional, cu cât nevoia de realizări este mai mare, cu atât rata
de dezvoltare economică este mai mare. În urma studiilor realizate în mai multe ţări s-a ajuns
însă la concluzia că această corelaţie nu este universal valabilă. Nu este suficientă doar
dorinţa de a avea realizări. Oricât de puternică ar fi motivarea, în lipsa mijloacelor necesare
pentru satisfacerea ei, acest lucru devine imposibil.
O problemă întâmpinată de acest studiu a fost aceea a conceptului de realizare în
cadrul diferitelor culturi. McClelland a folosit acest concept şi a încercat să îl aplice în
accepţiunea sa occidentală, aceea de realizări în termeni financiari. Acesta a fost motivul
pentru care programul său de motivare a cunoscut eşecuri în Japonia, China sau fosta
Cehoslovacie. Şi în aceste ţări se constată un ritm de dezvoltare economică ridicat, în timp ce
această nevoie individuală pentru realizări materiale este redusă, mai puternică fiind nevoia
de afiliere.
În concluzie, analizând toate aceste teorii de conţinut se poate constata că, indiferent
de cum am grupa nevoile, acestea există şi trebuie satisfăcute. Deasemenea se poate constata
că principiul progresivităţii în satisfacerea nevoilor este universal valabil. Ceea ce nu trebuie
uitat însă, este faptul că fiecare cultură acordă un grad diferit de importanţă acestor categorii
de nevoi. Din acest motiv, pentru a fi eficient, orice program de motivare trebuie să fie
adaptat culturii care îl importă.

71
 B. TEORIILE DE PROCES
Dacă teoriile de conţinut au încercat să analizeze diferitele categorii de nevoi ca
factori motivatori, teoriile de proces încearcă să demonstreze realizarea efectivă a motivării.

B.1. Teoria aşteptării a lui V. Vroom

Autorul acestei teorii, Victor Vroom, pleacă de la premisa că motivaţia este dată de
opţiunea deliberată şi conştientă a individului de a efectua o anumită activitate care va fi
recompensată într-un anume fel. În aceste condiţii, motivarea apare ca o relaţie matematică;
mai exact, apare ca un produs de trei variabile:
M= A x E x V
unde:
M - motivarea;
A - aşteptările în ce priveşte recompensa;
E - efortul depus;
V - valoarea recompensei.
Privită în acest mod matematic, teoria poate da naştere unor semne de întrebare. În
orice produs, dacă oricare din factori este zero, rezultatul, în cazul nostru motivarea, este
zero. În această situaţie, putem fi de acord că dacă aşteptările în ceea ce priveşte recompensa
lipsesc, va lipsi şi motivarea. Aceeaşi lipsă a motivării apare şi dacă recompensa lipseşte.
Întrebarea apare în momentul în care există o recompensă, există o aşteptare pentru ea însă
efortul depus este zero. În acest caz apare o motivare, motivarea de a nu face nimic ştiind că
oricum se va primi o recompensă. Practic, de aici apare o altă problemă de care s-au lovit
mulţi manageri: dacă în momentul în care un angajat a greşit îl vor motiva pe viitor
pedepsindu-l sau recompensându-l prin iertare.
În acest moment intervin diferenţele culturale şi putem spune că această teorie este
valabilă doar în acele culturi în care importanţa muncii este pe primul plan.
Având în vedere aceste componente ale relaţiei, foarte logice, dealtfel, o motivare
eficientă apare în momentul în care valoarea recompensei este egală cu aşteptările pentru
aceasta. În cazul în care este mai mică, motivarea va scădea în intensitate, iar dacă este mai
mare poate apărea motivarea de a lucra mai puţin. Această recompensă mai mare decât
aşteptările se poate însă practica cu succes pentru motivarea individului, doar pe o perioadă
foarte scurtă.
Pe de altă parte, această teorie bazată pe aşteptările individului nu poate fi aplicată în
culturile bazate pe credinţa în destin. În momentul în care un individ are credinţa că, orice ar
face, destinul este cel care hotărăşte, aşteptările sale vor fi nule. Cu toate acestea, el va munci,
motivarea sa venind din inducerea ideii că destinul său este să muncească.

B.2. Teoria echităţii a lui J. Stacy Adams

Potrivit acestei teorii aparţinând lui J. Stacy Adams, un factor important în motivare îl
constituie modul în care individul percepe valoarea recompensei ca fiind corectă. Această
percepere are loc prin comparaţia subiectivă pe care o face un individ între recompensa
primită pentru activitatea sa şi recompensa primită pentru aceeaşi activitate depusă de un terţ.
Matematic, această relaţie de egalitate ar arăta în felul următor:

recompensa unei persoane recompensa unei alte persoane


efortul persoanei efortul acelei alte persoane

72
 Potrivit acestei relaţii, atât timp cât se menţine relaţia de egalitate individul va fi
motivat să muncească. Problema care poate apare în cazul inegalităţii se datorează de multe
ori supraestimării propriului efort depus, comparat cu recompensa celuilalt.
Cultura influenţează hotărâtor acest mod subiectiv în care privim, pe de o parte
propriul efort depus, iar pe de altă parte, valoarea recompensei. Tot cultura este cea care
determină cadrul de referinţă în care are loc această comparaţie precum şi gradul de acceptare
a unei inechităţi. De exemplu, în culturile colectiviste acest grad de acceptare este mai ridicat
datorită normelor de grup şi a conformităţii cu acestea.
Concluzia care se poate trage în privinţa teoriei echităţii este aceea că, indiferent de
cultură, mai devreme sau mai târziu sentimentul inechităţii va demotiva orice individ să mai
presteze aceleaşi activităţi cu aceeaşi eficienţă.

Recompensarea angajaţilor companiilor multinaţionale

Deşi recompensarea nu este privită de către toate teoriile motivaţionale ca fiind un
factor motivaţional, lipsa unor politici de recompensare duce la demotivarea angajaţilor, cu
efecte negative pentru firmă, efecte care se traduc într-un grad ridicat de absenteism, un flux
ridicat de personal şi o productivitate scăzută.
Realizarea unei politici de recompensare reprezintă pentru orice companie o problemă
complexă şi delicată. În primul rând, pentru a putea avea un rol motivaţional, recompensarea
trebuie să se facă cât mai echitabil. În cazul companiilor ai căror angajaţi sunt cetăţeni ai unei
singure ţări, problema echităţii se rezolvă printr-un sistem corect de evaluare a
performanţelor. În companiile multinaţionale, problema devine însă mult mai complexă
datorită apariţiei expatriaţilor. În plus faţă de managerii locali, aceşti expatriaţi trebuie
recompensaţi pentru faptul că lucrează într-un mediu străin. În aceste condiţii, pentru acelaşi
nivel de performanţă, un expatriat va primi mai mult decât un localnic, fapt care va duce la
demotivarea acestuia din urmă. În al doilea rând, politica de recompensare trebuie să facă
parte din strategia de afaceri a firmei, iar tendinţa generală este de a reduce aceste costuri. De
altfel, costul redus al forţei de muncă este unul din motivele pentru care firmele
multinaţionale îşi deschid filiale într-o serie de ţări, în special în curs de dezvoltare. În al
treilea rând, firma poate practica atât politici de recompensare pozitive, cât şi politici de
recompensare negative pentru rezultate slabe, manifestate prin reduceri de salariu, eliminarea
unor prime etc. Gradul în care aplică o politică sau alta depinde foarte mult, din punct de
vedere motivaţional, de cultura ţării căreia îi aparţin angajaţii.
În încercarea de a asigura un sistem cât mai echitabil, companiile multinaţionale
folosesc patru moduri de recompensare:
a) Recompensarea la nivelul ţării mamă. Acest sistem foloseşte ca bază salariul pentru
un post similar la sediul companiei mamă, asigurând expatriaţilor acelaşi nivel de
salarizare. În acest fel, în momentul repatrierii, aceştia nu vor mai resimţi o diferenţă.
Pe de altă parte însă, această abordare presupune acordarea aceluiaşi salariu şi celor
din ţara gazdă, în caz contrar apărând o stare de insatisfacţie şi de demotivare din
partea acestora. Dacă vor fi acordate aceleaşi salarii, pe de o parte, compania
multinaţională nu va putea profita în aceeaşi măsură de costul redus al forţei de muncă
localnice, dar pe de altă parte, va putea atrage cei mai buni specialişti. În general,
acest sistem este folosit doar pentru plata managerilor expatriaţi, în condiţiile în care
salariile din ţara gazdă sunt mai mici decât cele din ţara mamă.
b) Recompensarea la nivelul ţării gazdă. Pentru a asigura echitatea salariilor pentru toţi
angajaţii filialei, compania poate hotărî aplicarea salarizării la nivelul ţării gazdă. De
obicei, acest sistem se aplică în situaţiile în care salariile din ţara gazdă sunt mai mari
decât cele din ţara mamă, astfel putând fi atraşi foarte mulţi expatriaţi.

73
c) Recompensarea la nivelul ţării de origine. Acest sistem asigură angajaţilor salarii la
nivelul celor existente în ţara de cetăţenie a fiecăruia, încercând astfel să rezolve
problema angajaţilor proveniţi din ţări terţe, la aceste salarii adăugându-se
compensaţiile pentru expatriaţi. Sistemul este însă recomandabil doar în cazul în care
nivelele salariilor din ţările terţe sunt sensibil egale, sau numărul acestor ţări este
redus. În caz contrar, vor apărea diferenţe semnificative între salariile oferite pentru
posturi cu aceleaşi responsabilităţi, fapt care va duce la demotivarea acestor angajaţi.
d) Sistemul de recompensare global. În condiţiile unei firme globale, cum este cazul, de
exemplu, al firmei ABB, a cărei conducere la nivel central este asigurată de trei
manageri din trei ţări diferite, şi având angajaţi de toate categoriile din peste 50 de
ţări, acest sistem pare a fi singurul care poate asigura echitatea. Sistemul presupune
stabilirea unor salarii identice pentru aceleaşi posturi, indiferent de ţară. Pentru a se
reuşi acest lucru, cerinţa de bază este realizarea la nivel central a unei clasificări a
posturilor, lucru deosebit de dificil, având în vedere caracteristicile diferite ale
aceluiaşi post în ţări diferite.
Pachetele de recompensare sunt compuse întotdeauna din salariul de bază, la care se
adaugă o serie de sporuri şi de beneficii. De obicei, mărimea salariului de bază este aceeaşi şi
este plătită pentru performanţele cerute de postul respectiv. Ceea ce diferă semnificativ sunt
sporurile şi beneficiile, care sunt acordate conform politicilor stabilite de fiecare firmă.
O problemă în stabilirea salariului de bază apare însă în cazul expatriaţilor sau al
angajaţilor din ţări terţe, deoarece dacă vor fi plătiţi sub nivelul din ţara lor de origine, aceştia
nu vor putea fi atraşi să lucreze. În aceste condiţii, o soluţie găsită de către companiile
multinaţionale o reprezintă plata salariului conform nivelului din ţara gazdă, diferenţa până la
nivelul salariului din ţara mamă fiind vărsată în această ţară. Astfel, se creează senzaţia de
echitate faţă de ceilalţi angajaţi locali ai firmei. O altă soluţie, practicată însă într-o mai mică
măsură datorită anulării avantajului costului redus al forţei de muncă, o reprezintă stabilirea
unui nivel egal de salarizare pentru toţi managerii companiei, indiferent de filiala unde
activează şi de ţara de origine şi declararea statutului de manager internaţional pentru aceştia.
Acest lucru implică însă obligaţia acestora de a accepta în orice moment transferul într-o altă
ţară, în funcţie de interesele companiei.
Un studiu realizat de către firma de consultanţă americană Organizational Resource
Consulting în rândul a 45 de companii multinaţionale arată că nivelul diferenţiat de salarizare
reprezintă cea mai mare problemă actuală a companiilor multinaţionale americane. Originea
problemei o constituie faptul că pachetele de recompensare bazate pe salariile din SUA sunt
considerate costisitoare. Pentru a face faţă acestei situaţii, multe firme încearcă să dezvolte
scheme speciale de plată a managerilor internaţionali, scheme care încearcă să combine cât
mai avantajos modalităţile de recompensare amintite mai sus.
Compania Hewlett-Packard transferă anual în străinătate 600 de angajaţi. Deşi
majoritatea sunt trimişi pe perioade scurte, de maximum un an sau doi, un procent important
(25%) sunt expatriaţi pe o perioadă nedeterminată. Cei care sunt expatriaţi pe o perioadă
scurtă vor fi plătiţi la nivelul salariilor din SUA, în timp ce expatriaţii pe perioade
nedeterminate vor fi plătiţi la nivelul ţărilor gazdă. Pentru angajaţii care provin din ţări terţe
cu salarii mai ridicate decât cele ale ţărilor gazdă, Hewlett-Packard acordă temporar sume
care să faciliteze adaptarea la noul sistem.
Primele reprezintă o a doua componentă a pachetului de recompensare şi reprezintă,
pe de o parte, sume de bani acordate în momentul realizării unor performanţe deosebite, iar
pe de altă parte, sume de bani acordate suplimentar în fiecare lună sub forma unor sporuri.
În privinţa acordării acestor sporuri, companiile multinaţionale pot opta pentru una
din următoarele variante:

74
- aplicarea unui sistem unic de acordare a sporurilor, atât în ţara mamă, cât şi în ţările
gazdă;
- modificarea sistemului de acordare a sporurilor, potrivit legislaţiei şi normelor din
ţara gazdă;
- conceperea unui sistem de acordare a sporurilor potrivit legislaţiei din ţara gazdă.
Spre deosebire de angajaţii locali, expatriaţii beneficiază de o serie de sporuri
suplimentare, datorate unor factori care intervin, şi pe care îi vom analiza în continuare.
Un prim factor îl reprezintă stressul şi dificultăţile generate de un transfer în
străinătate nu doar al expatriatului ci şi a familiei acestuia. Pentru acoperirea acestor
dificultăţi, în pachetul de recompensare se include o primă de expatriere care poate ajunge
până la 40% din salariul de bază. De multe ori, doar o mică parte din această primă se acordă
în bani; diferenţa este reprezentată de toate cheltuielile ocazionate de expatriere, pe care
compania le va plăti pentru expatriat: plata taxelor de şcolarizare pentru copii, cheltuielile
ocazionate de mutare etc.
Aceste alocaţii care trebuie să acopere costul existenţei implică o sumă de bani care să
compenseze diferenţa dintre cheltuielile efectuate în ţara mamă şi cheltuielile din ţara gazdă,
diferenţă care poate proveni, de exemplu, din rata inflaţiei. Fiind dificilă de calculat, firmele
apelează la companii specializate, precum Organizations Resource Counselor în SUA sau
Employment Conditions Abroad în Marea Britanie, atunci când decid acordarea unor astfel
de alocaţii. În ultima vreme însă, firmele au încetat să mai ia ca etalon cheltuielile din ţara
mamă şi stabilesc un indice de cheltuieli.
Educaţia copiilor expatriaţilor până la absolvirea liceului va trebui suportată tot de
către compania multinaţională, în ţara gazdă, aceştia nemaibeneficiind de învăţământ gratuit.
Modul de impozitare a veniturilor este un al doilea factor care impune o ajustare în
pachetul de recompensare al expatriaţilor, datorită modalităţilor diferite de impozitare. Există
ţări, precum SUA, în care cetăţenii americani trebuie să declare şi să plătească impozitul pe
venit indiferent de locul în care a fost realizat acest venit. În acelaşi timp, veniturile acestora
sunt impozitate şi în ţara gazdă. Compania care îi angajează va trebui să asigure o primă
suplimentară care să acopere pierderea de venit net realizată prin această dublă impozitare. În
acelaşi timp, se încheie şi o serie de acorduri bilaterale între ţări, în funcţie de volumul
investiţiilor străine, care să reglementeze şi să anuleze această dublă impunere.
Aceeaşi problemă apare şi în cazul contribuţiilor pentru fondul de pensii, asigurările
sociale şi asigurările de sănătate. Ţări precum Canada, refuză să plătească asigurările sociale
pentru cetăţenii săi care au devenit rezidenţi ai altei ţări. În acelaşi timp, ţara de rezidenţă
poate refuza să plătească asigurările sociale unei persoane care nu este cetăţean al acesteia.
Acesta a fost, de exemplu, cazul unui manager canadian care lucra în Marea Britanie pentru o
firmă americană şi a decedat cu puţin timp înainte de a-şi termina mandatul. Pe toată durata
activităţii sale în Marea Britanie, compania sa a plătit cota de asigurări sociale în această ţară.
În momentul în care văduva sa a încercat să intre în posesia asigurării sociale a fost însă
informată de către autorităţile britanice că acest lucru este imposibil, soţul nefiind cetăţean
britanic. Cu scuzele de rigoare, văduvei i-au fost înmânaţi doar banii reprezentând cota lunară
depusă până în acel moment. Şi în acest domeniu există însă o serie de acorduri bilaterale
între state.
În consecinţă, companiile multinaţionale trebuie să cunoască foarte bine legislaţiile
naţionale şi existenţa sau inexistenţa unor acorduri în privinţa impozitelor pe venit şi a
asigurărilor sociale.
O altă problemă pentru companiile multinaţionale o reprezintă asigurarea fondului de
pensii pentru angajaţii provenind din ţări terţe, problemă determinată fie de ponderea foarte
mică a asigurărilor sociale din ţara mamă a angajatului, fie de imposibilitatea repatrierii
beneficiilor, fie datorită neconvertibilităţii monedei din ţara gazdă în ţara mamă a angajatului.

75
În aceste condiţii, una din soluţii este asigurarea de către firmă a unei sume compensatorii
inclusă în pachetul de recompensare. O altă soluţie propusă de către firme acestor categorii de
angajaţi este depunerea unor sume în contul unor fonduri private de pensii, la alegerea
angajatului.
Realizarea unor politici unitare de recompensare reprezintă un obiectiv ideal pentru
orice companie multinaţională. Impedimentul major care stă, însă, în calea atingerii sale îl
reprezintă diferenţele de abordare naţională a sistemelor de recompensare. Astfel, în Europa,
în ţările latine se preferă utilizarea unor politici de salarizare bazate pe echitate, în timp ce
ţările anglo-saxone preferă politicile bazate pe egalitate. În SUA, politicile de recompensare
pun accentul tot pe echitate, instrumentul principal pentru asigurarea acesteia fiind utilizarea
plăţilor variabile în funcţie de performanţe. Din punct de vedere motivaţional, aceasta s-a
dovedit până în prezent a fi cea mai eficientă metodă, fiind preluată în consecinţă de un
număr mare de companii, în pofida rezistenţelor naţionale.
Astfel, introducerea plăţilor variabile în structura pachetelor de recompensare a
devenit o practică comună pentru majoritatea companiilor spaniole, suedeze, britanice,
germane sau franceze. Aceasta înseamnă că politica de salarizare începe să fie determinată
din ce în ce mai mult de către politica organizaţiei şi mai puţin de către influenţele regionale
sau naţionale.
Ca rezultat al orientării către plăţile variabile, un număr crescând de organizaţii au
introdus scheme de plată bazate pe performanţă, încercând astfel reflectarea contribuţiei
efective a fiecăruia şi nu a statutului în cadrul organizaţiei. Recompensarea în funcţie de
statut are marele dezavantaj de a stopa motivarea în momentul atingerii statutului maxim.
Există în prezent o varietate de scheme de plată bazate pe performanţă, scheme din care
organizaţiile pot alege una sau le pot combina. Cele mai utilizate scheme sunt următoarele:
- salariul de merit;
- primele individuale;
- primele de echipă;
- scheme de remunerare pentru performanţele întregii organizaţii;
- scheme de opţiuni privind acordarea unui număr de acţiuni ale firmei.
Salariul de merit reprezintă acea parte a salariului de bază determinată prin referire la
performanţele individuale. În Europa a început să devină una din modalităţile cele mai
folosite de remunerare a managerilor. Un sondaj realizat în 1990 de către Hay Management
Consultants în rândul companiilor multinaţionale britanice arăta că 60% din acestea aplică în
exclusivitate sistemul salariilor de merit pentru manageri, iar 18% includ salariul de merit ca
o componentă a salariului de bază. Critica principală adusă însă acestui sistem este dată de
faptul obţinerea salariului de merit pe o perioadă determinată are de multe ori ca efect
demotivarea managerului până la momentul apropierii noului termen de acordare a salariului
de merit.
Pentru a elimina acest risc, o serie de companii au preferat introducerea primelor
individuale sau de echipă, acordate în momentul realizării unor performanţe deosebite. În
încercarea de a asigura o motivare cât mai eficientă, există şi în cadrul acestui sistem două
categorii de prime:
- prime stimulative, acordate pentru realizarea performantă a sarcinilor actuale;
- prime pe termen lung, asemănătoare salariilor de merit, pentru contribuţia adusă la
creşterea performanţelor firmei.
Un exemplu de astfel de prime sunt primele acordate pentru realizări mai bune decât
media din domeniul respectiv. Problema care apare în aceste situaţii o reprezintă criteriile de
comparaţie faţă de alte rezultate.
Primele de echipă sunt acordate pe acelaşi principiu ca şi primele individuale, în acest
caz fiind însă apreciate performanţele unei echipe de lucru. Iniţial, acest tip de prime era

76
acordat doar echipelor manageriale, în ultimii ani înregistrându-se însă o extindere a acestora
şi către echipele din sectorul de cercetare-dezvoltare, sectorul de marketing, tehnologie
informaţională. În Europa, ţările care utilizează cel mai frecvent acest sistem sunt Franţa, în
special în sectoarele industriei extractive şi chimice şi Marea Britanie, în sectoarele: bancar,
transporturi şi telecomunicaţii.
O schemă de remuneraţie bazată pe performanţele întregii organizaţii furnizează
recompense suplimentare tuturor, sau anumitor angajaţi, pe baza realizării unora sau mai
multor performanţe în următoarele domenii: profit, cifră de afaceri, beneficiu pe acţiune,
renatbilitatea investiţiilor sau fluxul de lichidităţi. În general, aceste plăţi sunt anuale sau
bianuale.
Sistemul de recompensare prin opţiunea de acordare a unui anumit număr de acţiuni
ale firmei, pe lângă beneficiile financiare pe care le poate aduce, poate da celor recompensaţi
în acest mod sentimentul proprietăţii, ceea ce, psihologic îi poate motiva spre realizarea unor
performanţe superioare şi în viitor. Metoda, originară din SUA este cel mai frecvent utilizată
în Marea Britanie.
În calea implementării acestor sisteme stau însă, două probleme. O primă problemă
este aceea că pentru asigurarea unei corelaţii directe între performanţă şi recompensă trebuie
îndeplinite anumite condiţii legate de: libertatea performanţei, încrederea angajaţilor în
manageri, existenţa unor manageri instruiţi şi a unor sisteme de evaluare corecte, posibilitatea
reală de a plăti performanţa, evidenţierea clară a a performanţei, cunoaşterea de către angajaţi
a structurii recompensei precum şi flexibilitatea sistemului de plăţi.
Cea de a doua problemă care apare este legată de prevederile legislaţiilor naţionale în
privinţa fiscalităţii. Astfel, companiile multinaţionale trebuie să dovedească o abilitate
deosebită în asigurarea unor beneficii reale, în condiţii de impunere fiscală cât mai
avantajoasă pentru toţi angajaţii săi de la diferitele filiale naţionale.
Cu toate aceste probleme, procesul de individualizare a salariilor şi recompenselor
este din ce în ce mai accentuat în toate zonele globului. Se constată o creştere generală a
utilizării sistemelor de plăţi bazate pe performanţă, simţindu-se în acest sens nevoia
dezvoltării unor procese de evaluare a performanţelor mai sistematice.

77
Rezumatul temei 5

Coordonarea sau politica de resurse umane reprezintă una dintre cele patru funcţii de
bază ale managementului internaţional, alături de planificarea, organizarea şi controlul
activităţilor corporative.
Politica de resurse umane cuprinde următoarele activităţi principale: stabilirea necesaru-
lui de resurse umane; recrutarea resurselor umane; selectarea resurselor umane; pregătirea
resurselor umane; şi motivarea resurselor umane. În contextul internaţionalizării firmei,
aceste activităţi trebuie analizate ţinând cont de componenta de interculturalitate.
În ceea ce priveşte recrutarea resurselor umane în context internaţional, principalele
metode şi tehnici de recrutare sunt: afişarea posturilor în cadrul companiei, anunţul în
presă, recrutarea din campusurile universitare, recrutarea prin agenţiile de plasare a forţei
de muncă (Head Hunters), recomandările angajaţilor.
Metodele de selectare a personalului din companiile internaţionale sunt, în principiu,
metoda testelor de specialitate şi psihologice şi metoda interviului, iar cele mai importante
criterii de selectare pentru managerii internaţionali vizează cinci categorii de factori:
factori care ţin de natura postului, factori relaţionali, factori motivaţionali, factori referitori
la situaţia familială şi factori referitori la aptitudinile lingvistice. În altă ordine de idei, cele
mai importante criterii de selectare pentru managerii internaţionali sunt: aptitudinile
tehnice şi manageriale, motivaţia şi dorinţa, aptitudinile sociale, aptitudinile pentru limbile
străine, aptitudinile diplomatice, maturitatea şi stabilitatea emoţională, adaptabilitatea
familiei şi vârsta şi sexul. Opţiunile în selectarea managerilor internaţionali sunt:
alegerea managerului din ţara-mamă, alegerea managerului din ţara-gazdă, alegerea
managerului dintr-o ţară terţă.
Pregătirea resurselor umane în context internaţional are trei componente de bază:
pregătirea înaintea plecării, pregătirea la faţa locului şi pregătirea pentru întoarcerea în
ţara-mamă. Tipurile de programe de pregătire pentru managerii expatriaţi sunt:
prezentările mediului, programele de orientare culturală, programele de asimilare a
culturii, programele de învăţare a limbii, programele de dezvoltare a flexibilităţii în
atitudini şi programele de experimentare practică. Metodele de pregătire pentru
managerii expatriaţi sunt: pregătirea informaţională, pregătirea culturală, pregătirea
afectivă, experienţele practice şi învăţarea limbii ţării-gazdă.
Dintre activităţile specifice politicii de resurse umane, motivarea este cea mai puternic
influenţată de diferenţele culturale, atât în ceea ce priveşte atitudinea faţă de muncă, cât şi
atitudinea faţă de persoană. Există două tipuri de teorii motivaţionale: teoriile
motivaţionale de conţinut (Piramida nevoilor a lui A. Maslow, Teoria celor doi factori a
lui F. Herzberg şi Teoria celor trei factori a lui D. McClelland) şi teoriile motivaţionale
de proces (Teoria aşteptării a lui V. Vroom şi Teoria echităţii a lui J. Stacy Adams).
În sfârşit, în ceea ce priveşte recompensarea angajaţilor în companiile multinaţionale, s-au
consacrat patru modalităţi de recompensare: recompensarea la nivelul ţării-mamă,
recompensarea la nivelul ţării-gazdă, recompensarea la nivelul ţării de origine a angajaţilor
şi recompensarea bazată pe un sistem de recompensare global.

78
 CAPITOLUL VI:

CONTROLUL ÎN COMPANIILE MULTINAŢIONALE

Obiectivele de învățare ale temei 6

- Justificarea importanței controlului ca funcție a managementului

internațional
- Prezentarea principalelor etape ale procesului de control
- Evidențierea tipurilor de contol în managementul internațional
- Prezentarea performanțelor care fac obiectul controlului în managementul internațional..

Activitatea oricărei companii are drept scop atingerea obiectivelor pe care aceasta şi
le-a planificat. Planificarea acestor obiective se bazează, aşa după cum am văzut în capitolele
anterioare pe analiza posibilităţilor interne ale firmei şi a oportunităţilor şi ameninţărilor
mediului în care aceasta va acţiona. Toţi aceşti factori se află însă într-o dinamică
permanentă, fapt care implică nu doar analiza curentă ci şi luarea în considerare a posibilelor
evoluţii ulterioare. Din acest motiv se realizează mai multe variante de planuri.
Funcţia de control implică în primul rând asigurarea că aceste planuri sunt
implementate corect. În al doilea rând, controlul verifică dacă rezultatele obţinute în urma
implementării corespund standardelor stabilite. În plus, în urma exercitării controlului se pot
anticipa o serie de probleme care pot apărea şi care nu au fost luate în calcul în planificarea
iniţială. După cum se poate observa, cele două funcţii, de planificare şi de control sunt
interdependente. O planificare bună trebuie să asigure un sistem de control care să
monitorizeze implementarea planurilor şi care să poată furniza în orice moment informaţii
despre stadiul de realizare a acestora. În funcţie de aceste informaţii se poate lua decizia
continuării conform planurilor iniţiale sau se poate lua decizia modificării acestora.
Datorită complexităţii activităţilor sale, controlul într-o companie multinaţională
devine una din cele mai importante funcţii. Orice companie multinaţională urmăreşte
realizarea unei activităţi integrate şi coordonate. Un alt rol al controlului îl constituie
depistarea şi rezolvarea problemelor care pot apărea în calea realizării acestui obiectiv. Astfel
de probleme pot fi faptul că obiectivele operaţiunilor externe sunt în conflict cu obiectivele
firmei, sau că obiectivele societăţii mixte diferă de obiectivele societăţii mamă. Pot apare
probleme datorate faptului că experienţa şi competenţa în domeniul planificării sunt diferite
la filialele sau sucursalele companiei. O altă categorie de probleme urmărite sunt cele ale
conflictelor ce pot apărea datorită diferenţelor culturale.

6.1. Etapele procesului de control

Stabilirea standardelor constituie primul pas în realizarea procesului de control.

Pentru a putea evalua rezultatul unei activităţi avem nevoie de un standard în funcţie de care
acest rezultat obţinut este considerat bun sau rău. Aceste standarde derivă din obiectivele
stabilite în plan. Dacă, de exemplu, obiectivul îl constituie creşterea vânzărilor la filiala X,
aceasta având în prezent vânzări de 300.000 de dolari pe lună, în urma analizelor care se fac

79
se stabileşte un standard de 400.000 de dolari pe lună. Spre deosebire de obiective,
standardele trebuie să fie întotdeauna exprimate în termeni măsurabili.
Pentru a putea stabili însă anumite standarde, în primul rând trebuie să fie foarte bine
conturate şi grupate activităţile ce urmează a fi controlate. În acest moment, în funcţie de
tipul activităţii se va stabili unitatea de măsură pentru standardul respectiv. De exemplu,
activitatea departamentului de producţie va putea fi controlată prin măsurarea cantităţii de
produse realizată într-un anumit interval de timp sau a cantităţii de rebuturi. Activitatea unui
departament administrativ poate fi măsurată prin numărul de lucrări realizate într-un anumit
interval de timp sau prin timpul mediu necesar efectuării unei lucrări. Activitatea unui
manager este apreciată de obicei în funcţie de gradul de satisfacţie al angajaţilor sau de gradul
de absenteeism. În acest ultim caz, standardul se va stabili sub forma unor procente.
O altă problemă în această primă etapă o constituie stabilirea unei ierarhii de
importanţe în ceea ce priveşte activităţile ce vor fi supuse controlului. Ar fi total ineficient să
se stabilească standarde pentru fiecare activitate desfăşurată în firmă. Activităţile considerate
de bază sunt cele care necesită o monitorizare permanentă şi stabilirea unor standarde foarte
clare şi precise folosindu-se indicatori de performanţă relevanţi pentru acea activitate.
Activităţile considerate secundare trebuie controlate doar periodic. De obicei, acestea sunt
controlate în momentul în care, în urma controlului activităţii de bază se constată că aceasta a
fost influenţată negativ de una din aceste activităţi secundare. În funcţie de obiectivele pe
care le are de atins, managerului îi revine responsabilitatea de a stabili această ierarhie de
importanţă a activităţilor firmei.
Cea de-a doua etapă în realizarea controlului o reprezintă măsurarea performanţelor
realizate efectiv. În această etapă, într-o primă fază se stabilesc tehnicile care vor fi folosite,
în funcţie de obiectivul controlat. Un aspect foarte important în acest moment îl constituie
faptul că aceste măsurări, cantitative sau calitative, trebuie să fie relevante. Revenind la
exemplul de mai sus, în care vânzările trebuiau să crească de la 300.000 dolari pe lună la
standardul de 400.000 dolari pe lună, dacă controlul se va face trimestrial şi se vor măsura
vânzările trimestriale, acestea sunt irelevante faţă de standard.
Multe activităţi sunt greu de evaluat în termeni cuantificabili. De exemplu, este greu
de transformat în cifre activitatea departamentului de resurse umane. Se poate aprecia pe
moment numărul de interviuri realizate şi numărul de noi angajaţi sau concediaţi, dar este
dificil să controlezi în acel moment eficienţa acestei activităţi.
În condiţiile în care indicatorii de performanţă pentru o serie de activităţi nu pot fi
exprimaţi în termeni măsurabili, pentru a se putea realiza un control al acelor activităţi,
trebuie să intervină indicatorii subiectivi. Deşi au limitele lor, dacă activităţile respective sunt
considerate ca fiind foarte importante este mult mai indicată apelarea la aceşti indicatori decât
ignorarea controlului acestora.
Compararea performanţelor cu standardele reprezintă etapa în care are loc practic
evaluarea rezultatelor obţinute. În urma acestei evaluări se poate constata că realizările sunt
mai aproape sau mai departe de standardele stabilite. Aspectul cel mai important al acestei
etape a controlului îl constituie stabilirea clară a gradului de toleranţă admis faţă de
standarde. Stabilirea acestui grad de toleranţă este din nou una din responsabilităţile
managerului.
În faza de evaluare, un alt aspect care se urmăreşte este unghiul din care se face
această evaluare. Performanţele pot fi evaluate în funcţie de evenimentele petrecute şi putem
vorbi de un control de răspuns sau pot fi evaluate în funcţie de evenimentele care se
anticipează că se vor petrece, caz în care putem vorbi de un control preventiv. Dacă primul
tip de control rezolvă problemele, cel de-al doilea le previne. Având în vedere mediul foarte
dinamic în care acţionează companiile, acestea trebuie să utilizeze ambele tipuri de control.
Preponderenţa o deţin controalele de răspuns, însă cu cât controalele preventive vor fi mai

80
eficiente, cu atât va scădea numărul controalelor de răspuns. Condiţia necesară pentru ca un
control preventiv să fie eficient o reprezintă un foarte bun sistem informaţional şi de
comunicare în cadrul firmei.
În urma comparării rezultatelor cu standardele, cea de-a patra etapă a controlului o
reprezintă corectarea deviaţiilor. În această fază managerul trebuie să ia decizia de a acţiona.
Dacă rezultatul coincide cu standardul atunci înseamnă că decizia va fi de continuare
conform planului iniţial. Dacă diferenţa între rezultate şi standarde este însă mare, managerul
are de optat între două decizii: fie luarea unor măsuri pentru apropierea rezultatelor de
standarde, fie modificarea standardelor. Pentru a putea lua decizia corectă managerul va
trebuie să analizeze standardele stabilite. Dacă acestea au fost depăşite cu uşurinţă sau, dacă
dimpotrivă, realizarea lor s-a dovedit imposibilă la toate filialele sau de către toţi angajaţii,
atunci este clar că acestea vor trebui modificate. Dacă însă, lucrând în aceleaşi condiţii, unii
le-au putut atinge şi alţii nu, atunci va trebui acţionat pe linia atingerii acelor standarde prin
măsuri de corecţie, utilizând fie diferite tehnici bugetare, fie metode de cointeresare a
personalului, în funcţie de cauza nerealizării standardelor.
Un aspect foarte important al activităţii de control îl reprezintă dimensiunea umană a
acesteia. În cadrul oricărei companii, controlul nu se realizează automat ci este determinat de
către oamenii care se află în conducerea acelei companii pe baza informaţiilor obţinute de la
angajaţi. Din acest motiv, în afara unui sistem foarte bun de comunicaţii, eficienţa activităţii
de control constă în primul rând în înţelegerea sensului şi necesităţii acesteia de către toţi
membrii organizaţiei.

6.2. Tipurile de control

Controlul direct presupune contacte personale, faţă în faţă, între conducerea

companiei şi conducerile filialelor sau sucursalelor acesteia. Acestea se pot realiza fie la
sediul companiei mamă, fie prin vizite efectuate la sediul fiecărei filiale.
Multe companii multinaţionale mari realizează lunar astfel de întâlniri. International
Telephone and Telegraph Corporation convoacă în fiecare lună la sediul său central din New
York pe toţi managerii filialelor sale. Fiecare din aceştia trebuie să prezinte un raport privind
toate performanţele realizate şi problemele apărute. În ceea ce priveşte problemele apărute,
raportul trebuie să conţină o descriere detaliată a modului în care au apărut, a cauzelor
acestora precum şi soluţiile propuse pentru rezolvarea acestora. Această modalitate de control
direct are avantajul provocării unor discuţii între managerii diferitelor filiale şi oferirii unor
soluţii noi bazate pe experienţele acestora. În acelaşi timp, se poate evita apariţia acestor
probleme la alte filiale.
Conducerea filialei mamă poate organiza şi vizite periodice la filialele sale, în special
pentru acel gen de probleme, cum ar fi cele legate de concurenţă, care necesită o decizie la
faţa locului.
Principalul dezavantaj al acestor două modalităţi de control direct îl constituie
costurile foarte mari necesitate de aceste întâlniri.
O altă modalitate de control direct, mult mai puţin costisitoare, poate fi considerată
politica de personal a companiei mamă. De multe ori numirea unor manageri din ţara mamă
are tocmai acest scop, de a exercita un control direct asupra acestor filiale. Aceşti manageri
ştiu care este politica firmei mamă şi practică stilul de management al acesteia. Convingerea
firmei mamă este că astfel devierile faţă de planurile sale vor fi mai mici.
Un control direct poate fi realizat şi prin intermediul structurii organizatorice. De
exemplu, prin realizarea unor departamente regionale în cadrul unor structuri pe produs, se

81
încearcă scurtarea distanţei dintre sediul central şi filiale, acest lucru facilitând controlul
asupra operaţiunilor externe.
Controlul indirect, cel de-al doilea tip de control, se realizează prin intermediul
rapoartelor scrise ale filialelor către companiile mamă. Aceste rapoarte trebuie să cuprindă o
prezentare foarte detaliată a performanţelor acestora pentru o perioadă determinată de timp.
Pentru orice companie performanţa se traduce prin mărimea profitului realizat. Din acest
motiv, componenta principală a rapoartelor trimise către compania mamă o reprezintă situaţia
financiară a filialei respective, mai exact, bugetul filialei, balanţa de plăţi, balanţa de profituri
şi pierderi.
Spre deosebire de filialele unei companii naţionale, filiala din străinătate a unei
companii multinaţionale trebuie să trimită către firma mamă trei seturi de astfel de rapoarte.
Un prim set trebuie să fie realizat conform standardelor naţionale din ţara gazdă, pentru a
putea fi posibilă comparaţia cu firme similare din ţara gazdă.
Un al doilea set trebuie realizat conform standardelor din ţara mamă pentru a se putea
realiza o comparaţie între performanţele relative ale filialelor din diferitele ţări ale companiei.
Pentru a se putea realiza o situaţie financiară de ansamblu a companiei, este necesar
un al treilea set de rapoarte în care toate datele financiare trebuie exprimate în moneda ţării
mamă. Această evaluare este necesară şi în cazul societăţilor mixte, în care fiecare companie
acţionară trebuie să îşi înregistreze cota de profit sau de pierderi.
În condiţiile costurilor foarte mari implicate de controalele directe, controlul indirect
capătă o importanţă deosebită în cazul companiilor multinaţionale. Acesta se realizează de
obicei lunar, controalele directe realizându-se anual sau, cel mult de două ori pe an.

6.3. Obiectul controlului

Întreaga gamă de performanţe supuse controlului poate fi grupată în trei categorii

mari: performanţe financiare, performanţe de calitate şi performanţele personalului.
Performanţele financiare sunt măsurate, aşa cum am văzut în paragrafele anterioare,
prin intermediul profitului obţinut. Spre deosebire de companiile naţionale, al căror profit
depinde exclusiv de activitatea desfăşurată şi de condiţiile locale existente, companiile
multinaţionale pot profita de diferenţele de mediu în care acţionează filialele lor. Din acest
motiv, companiile multinaţionale dispun de o gamă mult mai largă de măsuri care pot fi luate
în scopul creşterii profiturilor acestora.
Dacă, de exemplu, o companie multinaţională are o filială în ţara A şi o filială în ţara
B, în ţara A taxele fiind mult mai mici, compania mamă poate profita de această situaţie
pentru maximizarea profiturilor sale, în condiţia în care cele două filiale se află într-o relaţie
de afaceri una cu cealaltă, prin practicarea de către filiala din ţara A a unor preţuri mult mai
mari către filiala din ţara B. În fapt, acest lucru reprezintă un transfer al fondurilor din ţara B,
unde ar fi fost impozitate mai mult către ţara A, cu o fiscalitate mai scăzută. O altă situaţie în
care firmele practică acest transfer de fonduri este cea a transferului dintr-o ţară cu o monedă
slabă într-o ţară cu o monedă puternică.
Un alt element luat în calculul performanţelor financiare îl reprezintă inflaţia dintr-o
anumită ţară. Într-o ţară în care valoarea monedei fluctuează foarte mult este greu să iei în
calcul profitul filialei respective pentru a vedea eficienţa managementului acelei filiale.
Acesta este unul din motivele pentru care companiile multinaţionale evită să investească
direct în astfel de ţări.
După cum se poate observa, toate aceste variabile prezentate mai sus ţin de mediul
extern în care acţionează firma şi nu pot fi influenţate de către aceasta. Prin controlul

82
exercitat asupra filialelor sale, compania constată situaţia de fapt şi încearcă să profite cât mai
mult de situaţia existentă.
Performanţele de calitate reprezintă, în condiţiile acerbei concurenţe de pe piaţa
mondială, unul din atu-urile principale ale oricărei companii. Acest lucru este demonstrat cel
mai evident de companiile japoneze. Mulţi cercetători ai fenomenului japonez s-au întrebat ce
stă la baza succesului firmelor japoneze în faţa unor firme concurente cu tradiţii vechi în
domeniu, de multe ori mai bine echipate cu tehnologie înaltă şi cu o situaţie financiară mai
bună. În urma studiilor realizate s-a ajuns la concluzia că un punct forte îl reprezintă atenţia
continuă pe care firmele japoneze o acordă calităţii, calitate corelată în permanenţă cu o
reducere a costurilor.
Japonezii sunt cei care au introdus controlul calităţii prin aşa-numitele cercuri de
control al calităţii. Ulterior au început şi alte companii multinaţionale să folosească această
metodă. Aceste cercuri ale calităţii reprezintă de fapt întâlniri periodice ale unui grup de
muncitori, în cadrul cărora aceştia discută problemele de calitate şi caută soluţii de rezolvare
ale acestora.
O altă caracteristică a companiilor japoneze în ceea ce priveşte controlul calităţii o
reprezintă şi modalitatea de colectare a informaţiilor legate de calitate. Aceste informaţii sunt
strânse în permanenţă de către departamentul de calitate, sunt analizate zilnic şi se încearcă
realizarea unui trend. În plus, departamentul de calitate împarte problemele apărute în
probleme de rutină şi probleme urgente. Cel mai important lucru însă, este faptul că aceste
informaţii şi aceste trenduri sunt imediat aduse la cunoştinţa muncitorilor, cel mai adesea prin
afişarea lor în atelierele de producţie. Acesta este momentul care declanşează întrunirea
cercului de calitate.
Spre deosebire de companiile japoneze, atât companiile americane cât şi cele
europene culeg informaţiile legate de calitate la fel de riguros ca şi cele japoneze, însă, aceste
informaţii se opresc cel mult la nivelul directorilor de departamente, care vor lua o decizie în
funcţie de experienţa pe care o au. Dintr-o dată este îngrădită la un singur om plaja soluţiilor
posibile pentru ridicarea calităţii. Acesta este un exemplu din care se poate vedea diferenţa
între culturile colectiviste şi cele individualiste.
Performanţele resurselor umane influenţează performanţele financiare şi cele de
calitate ale unei companii, dat fiind faptul că acestea două din urmă sunt realizate de către
personalul unei companii. Din acest motiv, poate că înaintea performanţelor amintite, trebuie
realizată o evaluare a personalului. Cu cât această evaluare este mai corectă şi mai eficientă,
cu atât va scădea necesitatea controalelor privind celelalte aspecte. Fiecare angajat are de
îndeplinit îndatoririle care îi revin conform fişei postului. Periodic, compania verifică dacă
acestea au fost îndeplinite şi, mai ales, modul în care au fost îndeplinite. În cazul companiilor
multinaţionale, evaluarea activităţii personalului devine o problemă destul de dificilă. Deşi
obiectivele de îndeplinit sunt aceleaşi, eficienţa realizării acestora este măsurată diferit de la o
ţară la alta. Acest lucru porneşte de la diferitele accepţiuni ale muncii. În Japonia, de
exemplu, este apreciată activitatea unei zile de muncă indiferent de câte obiective au fost
realizate efectiv în acea zi de către un angajat, în timp ce în SUA este apreciată strict
realizarea obiectivelor.
O a doua diferenţă în ceea ce priveşte controlul personalului constă în modul diferit de
apreciere a rezultatului obţinut. Un rezultat care poate fi excelent pentru o firmă din ţara-
gazdă poate nu avea aceeaşi valoare în viziunea companiei din ţara-mamă. În momentul în
care controlul activităţii personalului unei filiale este realizat de către manageri expatriaţi
apar probleme de evaluare corectă. De obicei, angajaţii provenind din ţara-gazdă capătă
calificative inferioare faţă de angajaţii expatriaţi.
O problemă de evaluare apare şi datorită diferenţelor de mentalitate existente între
culturile individualiste şi cele colectiviste. În culturile colectiviste, controlul urmăreşte şi

83
apreciază activitatea întregului grup, în timp ce în cadrul celor individualiste este urmărită
activitatea individului, acesta fiind singurul responsabil. Conflictul poate apărea în momentul
în care un manager expatriat, provenind dintr-o cultură individualistă, apreciază în mod
pozitiv activitatea unui singur membru al unui grup provenind dintr-o cultură colectivistă.
Cu toate aceste diferenţe, procesul de evaluare a performanţelor angajaţilor se
desfăşoară similar aproape în orice ţară. În afara evaluării periodice a activităţii, o evaluare
obligatorie are loc în momentul angajării sau al promovării pe un alt post. Această evaluare se
realizează, de obicei, pe baza scrisorilor de recomandare şi a CV-urilor, în cazul noilor
angajaţi, sau a rapoartelor şefilor, în cazul celor ce urmează a fi promovaţi. Companiile
multinaţionale au creat, însă, o serie de centre de evaluare, unde sunt aduşi candidaţii selectaţi
pentru angajare şi angajaţii propuşi pentru promovare. Indiferent din ce ţară provin,
programul acestor centre de evaluare este identic, constând dintr-o serie de simulări care
urmăresc evaluarea capacităţilor profesionale şi manageriale. Aceste centre au început să ia
amploare atât ca număr, cât şi ca dimensiuni, în urma constatării eficienţei acestora faţă de
criteriile mult mai subiective ale unor referinţe sau interviuri.

84
Rezumatul temei 6

Controlul reprezintă una dintre cele patru funcţii de bază ale managementului
internaţional, alături de planificarea, organizarea şi coordonarea activităţilor corporative.
Cele patru etape fundamentale ale procesului de control vizează: stabilirea standardelor;
măsurarea performanţelor; compararea performanţelor cu standardele; evaluarea
performanţelor şi luarea unei decizii. În funcţie de această ultimă etapă şi, implicit, de
rezultatul controlului se poate decide pentru una dintre următoarele alternative: menţinerea
planului iniţial – dacă rezultatele obţinute sunt în conformitate cu standardele stabilite
iniţial; corectarea erorilor/deviaţiilor – dacă există diferenţe relativ reduse între rezultatele
obţinute şi standardele stabilite iniţial; schimbarea standardelor – dacă diferenţele dintre
rezultate şi standarde sunt semnificative şi nici nu se întrevede o posibilitate de corectate a
acestora.
În ceea ce priveşte tipologia controlului, aceasta se poate realiza cel puţin după
următoarele două criterii: după modalitatea de realizare a controlului – control direct şi
control indirect; după momentul realizării controlului – control preventiv, control curent şi
control de verificare.
Categoriile de performanţe supuse controlului în cadrul companiilor (obiectul controlului)
sunt: performanţele financiare, performanţele de calitate şi performanţele personalului.
În sfârşit, referitor la eficienţa activităţii de control, cele mai importante criterii de
eficienţă sunt: corectitudinea informaţiilor; oportunitatea; economicitatea; flexibilitatea;
stabilirea unor standarde rezonabile; stabilirea unui sistem de control bazat pe excepţii;
definirea unor criterii multiple de control; acţiunea corectivă.

85
 CAPITOLUL VII:

DECIZIA MANAGERIALĂ ÎN CONTEXT MULTICULTURAL

Obiectivele de învățare ale temei 7

- Justificarea importanței deciziei ca principal instrument managerial

- Prezentarea conținutului și a etapelor procesului decizional
- Analiza abordărilor manageriale ale procesului decizional
- Prezentarea tipologiei deciziilor în managementul internațional.

Conştient sau nu, planificat sau neplanificat, în fiecare zi ne aflăm în situaţia de a lua
decizii. Toate gândurile şi ideile noastre se materializează în fapte în urma unor decizii.
Mediul în care trăim oferă întotdeauna mai multe alternative de realizare a ceea ce ne-am
propus. Decizia nu reprezintă nimic altceva decât alegerea unei alternative din acest set.
Întotdeauna, în momentul luării deciziei, această alegere reprezintă în opţiunea noastră
alternativa optimă. Cu cât acest mediu este mai complex şi mai dinamic, cu atât alegerea
alternativei optime este mai dificilă. În acelaşi timp, cu cât este mai importantă o decizie, cu
atât este mai dificilă luarea acesteia. Este binecunoscută povestea măgarului lui Buridan,
care, având două grămezi de paie, a murit neputându-se decide din care să mănânce.
În cadrul oricărei companii, orice activitate, fie că este legată de planificare, de
organizare, de control sau de gestiune a resurselor umane se desfăşoară în urma luării unor
decizii. Întreaga activitate desfăşurată de managementul unei firme reprezintă, în esenţă, o
înlănţuire de decizii de conducere interdependente. Din acest motiv putem spune că decizia
reprezintă mult mai mult decât o funcţie a managementului, ea reprezintă însăşi esenţa
procesului de conducere.

7.1. Conţinutul şi etapele procesului decizional

Luarea deciziei reprezintă doar una din etapele unui proces decizional. În fapt, acest
proces începe prin recunoaşterea apariţiei unei stări decizionale. Odată recunoscută problema
care necesită o decizie, pasul următor constă în identificarea tuturor alternativelor fezabile
pentru rezolvarea acesteia. În acest moment se poate lua decizia prin alegerea uneia dintre
alternative. Această alegere se face prin luarea în considerare a unuia sau mai multor criterii
de evaluare. Potrivit fiecărui criteriu de decizie, variantele pot şi trebuie să fie ierarhizate în
funcţie de consecinţele care le caracterizează. Acestea diferă însă în funcţie de mediul
ambiant, care oferă complexul de factori şi de situaţii care fac ca unei variante date să îi
corespundă o anumită consecinţă din mai multe posibile. De asemenea, criteriile decizionale
pot prezenta mai multe niveluri, care pot constitui tot atâtea obiective. Ultima fază a
procesului decizional constă în implementarea acestei decizii în practică.
Având în vedere aspectele prezentate mai sus, putem constata că elementele
componente ale oricărui proces decizional sunt următoarele:
- decidentul;
- mulţimea alternativelor decizionale;

86
- mulţimea criteriilor de decizie;
- mulţimea criteriilor de evaluare;
- mediul ambiant;
- mulţimea consecinţelor;
- obiectivele.
Decidentul este reprezentat de individul sau de mulţimea de indivizi care urmează să
identifice varianta cea mai avantajoasă din mulţimea variantelor posibile. Calitatea deciziei
depinde, în mod hotărâtor, de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile decidentului. Cu cât
situaţia decizională este mai complexă, cu atât cunoştinţele necesare sunt mai mari. În plus,
dinamica mediului de acţiune obligă la o continuă perfecţionare a acestora. În acelaşi timp,
complexitatea problemelor şi capacitatea umană limitată impun participarea unui număr mai
mare de persoane la elaborarea şi fundamentarea deciziilor.
Capacitatea de a lua decizii este unul din elementele care fac diferenţa dintre un lider
şi un manager. Un lider nu este întotdeauna şi un decident. Principala lui capacitate este aceea
de a face oamenii să îl asculte şi să îl urmeze. Sunt destul de multe situaţiile în care
decidentul se află undeva în umbră, liderul fiind instrumentul prin care deciziile sale vor fi
executate. Aceasta este metoda de conducere pe care o aplică un manager inteligent, căruia îi
lipseşte însă această aptitudine de lider.
Mulţimea alternativelor decizionale poate fi finită sau infinită, decidentul folosind
pentru alegerea alternativei optime o serie de metode corespunzătoare proprietăţilor
modelului matematic caracteristic situaţiei decizionale date. Dacă notăm cu V = {v1, v2,...,
vn}, mulţimea variantelor decizionale, fundamentarea deciziei va consta din determinarea
variantei optime, ca element de preferinţă în mulţimea variantelor V, potrivit unei relaţii de
ordine a decidentului, în funcţie de rezultatele potenţiale care s-ar putea obţine.
Mulţimea criteriilor de decizie este reprezentată de punctele de vedere ale
decidentului, cu ajutorul cărora, acesta izolează aspectele necesare rezolvării situaţiei
decizionale create, din contextul realităţii economice. Astfel, la nivelul companiei se pot
folosi criterii de decizie precum: profitul, termenul de recuperare al investiţiilor, eficienţa
personalului etc.
Criteriile de evaluare sunt stabilite de decident în funcţie de obiectivul care urmează
a fi atins, de nivelul la care se ia această decizie şi de criteriul decizional stabilit. Dacă, de
exemplu, obiectivul este unul strategic, să zicem creşterea profiturilor filialei, criteriul de
evaluare folosit va fi mărimea profitului, plecând de la criteriul de decizie, reprezentat de
profit. La nivel tactic, această creştere de profit se va realiza prin sporirea eficienţei
personalului. Criteriul de evaluare folosit aici, va fi gradul de eficienţă al personalului. Din
cele prezentate rezultă un alt element important la nivelul criteriilor de evaluare, cel al
posibilităţii detalierii şi sintetizării acestor criterii. Putem avea criterii independente unul de
celălalt, ca de exemplu nivelul de specializare al producţiei şi gradul de eficienţă al
personalului administrativ, sau criterii interdependente, precum gradul de dotare tehnică şi
nivelul de pregătire al angajaţilor.
Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiţiilor interne şi externe care
influenţează şi sunt influenţate de decizia de conducere. În acest mediu se pot manifesta,
pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări ale condiţiilor obiective. Cu cât
dinamica acestui mediu este mai mare, cu atât dinamica proceselor decizionale va fi mai
mare.
Mulţimea consecinţelor, ca element al procesului decizional, este reprezentată de
ansamblul rezultatelor potenţiale care s-ar putea obţine potrivit fiecărui criteriu de decizie şi
fiecărei stări a condiţiilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea
consecinţelor reprezintă o activitate previzională, bazată de obicei pe extrapolare,

87
corectitudinea rezultatelor acesteia depinzând de condiţiile de certitudine, risc sau
incertitudine în care se produce situaţia decizională.
Obiectivele proceselor decizionale, din punctul de vedere al criteriilor decizionale nu
reprezintă altceva decât nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Dacă, de exemplu,
acel criteriu a fost gradul de dotare tehnică, obiectivul îl poate constitui o înnoire a
echipamentelor în proporţie de 80%.

O decizie eficientă reprezintă alegerea celei mai bune alternative din setul de
alternative posibile. Pentru a putea reuşi acest lucru, primul pas îl constituie recunoaşterea
corectă a problemei. Aceasta poate fi, pe de o parte, o problemă legată de puncte slabe ale
firmei sau de ameninţări care vin din mediul extern, caz în care se necesită o decizie de
minimizare a acestora, sau poate fi, pe de altă parte o problemă legată de puncte tari ale
firmei sau de oportunităţi de care aceasta poate profita, fapt care necesită decizii de
valorificare optimă a acestora. De exemplu, compania a obţinut profituri mult mai mari decât
cele planificate, lucru pozitiv pentru activitatea acesteia. Problema care necesită o decizie o
poate reprezenta utilizarea acestor profituri suplimentare. Decidentul trebuie să afle în primul
rând care este cauza şi sursa obţinerii acelui profit suplimentar şi care este influenţa pe care o
are asupra altor factori. Acest lucru necesită o analiză foarte atentă şi aprofundată bazată pe
informaţii cât mai corecte şi cât mai complete. În condiţiile unei firme multinaţionale, aceste
informaţii vin dintr-un mediu multicultural. Acest lucru înseamnă că, oricât de corecte şi de
complete ar fi aceste informaţii ele pot fi interpretate greşit de către firma mamă. Din acest
motiv, această firmă mamă trebuie să stabilească un sistem informaţional unitar foarte bine
pus la punct.
Identificarea alternativelor reprezintă pasul următor în cadrul procesului decizional.
În această fază putem apela la o serie de alternative standard sau la alternative noi, creative.
De obicei se apelează la alternativele standard atunci când compania nu se află pentru prima
dată în respectiva situaţie decizională şi când această decizie nu are o importanţă foarte mare.
Cu cât importanţa deciziei este mai mare, cu atât mai mare trebuie să fie numărul
alternativelor, precum şi timpul şi atenţia acordată descoperirii acestora. Odată cu
identificarea tuturor acestor alternative şI, îndeosebi a celor noi, managerii trebuie să
recunoască faptul că multe din acestea sunt limitate de diverse constrângeri, fie de natură
tehnică, fie de natură legală, morală sau etică. În această fază este foarte importantă
identificarea tuturor alternativelor, chiar şi a celor care la o primă vedere ar părea imposibile.
Deasemenea trebuie avut în vedere şi faptul că aceste alternative pot avea la rândul lor mai
multe variante. De exemplu, în situaţia de mai sus, în care problema era folosirea acelui profit
suplimentar putem avea mai multe alternative: profitul ar putea fi dat acţionarilor prin
creşterea dividendelor acestora, ar putea fi reinvestit în operaţiunile curente sau ar putea fi
folosit pentru extinderea pe noi pieţe. Dacă ne uităm la cea de-a doua alternativă, constatăm
că avem din nou mai multe variante: reinvestim în sectorul producţie, reinvestim în sectorul
cercetare-dezvoltare sau în sectorul administrativ. La fel, în cazul celei de-a treia variante
avem de ales între o multitudine de pieţe posibile.
Odată stabilită mulţimea alternativelor posibile, cel de-al treilea pas în cadrul
procesului decizional îl reprezintă evaluarea alternativelor, pentru a putea fi luată decizia
implementării uneia dintre acestea. În această fază trebuie urmărite trei aspecte legate de
fiecare alternativă: dacă este fezabilă, care este gradul de satisfacere al problemei de
soluţionat şi care sunt consecinţele aplicării alternativei supuse analizei.
Un aspect important al acestei analize îl constituie ordinea în care sunt analizate
fiecare din aceste aspecte. Putem avea o alternativă care dă un grad maxim de satisfacere a
problemei şi ale cărei consecinţe sunt foarte favorabile activităţii viitoare a firmei, dar care
poate fi imposibil de aplicat. De exemplu, în cazul unei companii multinaţionale care

88
urmăreşte pătrunderea pe o nouă piaţă, alternativa cea mai satisfăcătoare, datorită
potenţialului mare şi al cererii mari existente pe acea piaţă ar fi achiziţionarea sau construirea
unei filiale în acea ţară. Reglementările legale din acea ţară, care permit doar realizarea de
societăţi mixte, fac această alternativă imposibil de realizat, deci nefezabilă. Din acest motiv,
în primul rând se verifică posibilitatea realizării unei alternative, urmată de analiza gradului
de rezolvare a problemei în prezent şi, în final, de consecinţele pe care le are pentru viitor.
Selectarea alternativelor. În urma evaluării alternativelor posibile, chiar dacă multe
dintre acestea au fost eliminate, mai pot rămâne cel puţin două care pot fi luate în calcul.
Acesta este momentul luării deciziei, mai exact, a stabilirii care din aceste alternative are
rezultatele cele mai bune pentru firmă. Toate aceste alternative sunt fezabile, rezolvă
problema şi au consecinţe favorabile, într-o măsură mai mare sau mai mică. Trebuie
determinată alternativa care rezolvă cel mai bine problema apărută şi care are consecinţele
cele mai favorabile.
În această fază sunt folosite o serie întreagă de metode de fundamentare şi de
raţionalizare a deciziei precum: metoda speranţei matematice, metoda arborelui decizional,
metoda utilităţii globale, metoda „maximin”, metoda „minimax” etc. Alegerea metodei se
face, pe de o parte în funcţiile de condiţiile în care se ia decizia (de certitudine, risc sau
incertitudine), iar pe de altă parte, în funcţie de filozofia de management a firmei şi de cultura
organizaţională a acesteia. Astfel, dacă firma se caracterizează printr-un grad mare de evitare
a riscului, iar decizia trebuie luată în condiţii de risc, va fi aleasă alternativa care presupune
cel mai mic risc, deşi consecinţele pe termen lung pot fi mai puţin bune decât cele ale
aplicării altor alternative.
Un alt element important în această fază de selectare îl constituie ierarhizarea
alternativelor. Această ierarhizare are rolul de a elimina realizarea unui proces decizional în
situaţia în care, din motive neprevăzute, alternativa aleasă spre aplicare devine nefezabilă. În
acest moment va fi automat implementată alternativa situată pe poziţia imediat următoare.
Implementarea deciziei. Pasul următor în cadrul procesului decizional îl constituie
punerea în practică a alternativei selectate. Până în acest moment, decizia luată este optimă
doar pe hârtie. În funcţie de complexitatea problemei, această decizie poate fi însă, mai uşor
sau mai greu de implementat. Cu cât vor fi implicate mai multe departamente şi/sau mai
multe culturi, cu atât mai dificilă va fi această implementare. De exemplu, în cazul unei noi
achiziţii, managerii companiei mamă vor trebui să decidă modul în care vor fi integrate
departamentele noii filiale în structura organizatorică a firmei mamă. În momentul în care
compania americană AT&T a achiziţionat NCR Corp., integrarea acesteia din urmă în cadrul
AT&T a durat câteva luni. Pentru evitarea unor astfel de intervale, în care compania poate
înregistra o scădere a performanţelor, contrare tocmai scopului în care a fost luată decizia,
implementarea acesteia trebuie să fie planificată foarte riguros, avându-se în vedere toate
problemele care pot apărea.
În faza de evaluare a alternativelor, această alternativă de achiziţionare a fost
considerată ca fiind fezabilă deoarece a fost găsită compania pentru a fi achiziţionată şi
existau resursele financiare, a fost considerată ca rezolvând problema extinderii activităţii
firmei mamă, iar consecinţele achiziţiei au fost calculate ca fiind pozitive. Nu a fost însă luat
în calcul acest interval de timp necesar integrării noii filiale în structura corporaţiei mamă.
Principala problemă care apare de obicei în faza implementării deciziei o reprezintă
rezistenţa personalului la schimbări. Cu cât structura firmei este mai rigidă şi cu cât
diferenţele culturale între firma mamă şi proaspăta filială sunt mai mari, cu atât este mai mare
rezistenţa pe care o opune personalul. Această rezistenţă provine fie din senzaţia de
insecuritate ce poate fi dată de schimbări dese, fie din dezacordul cu acea decizie, fie din
teama de necunoscut. Pentru a elimina senzaţia de insecuritate, ca şi teama de necunoscut,

89
decidentul trebuie să fie o persoană care inspiră încredere şi stabilitate. Dezacordul în privinţa
deciziei poate fi înlăturat prin implicarea tuturor celor care vor fi atinşi, în luarea acesteia.
O altă problemă care poate apărea după începerea implementării o constituie o serie
de consecinţe neprevăzute, ca de exemplu: o creştere neaşteptată a preţurilor, dificultăţi de
integrare mai mari decât cele prevăzute sau influenţe negative neaşteptate asupra profiturilor
companiei. Aceste probleme pot fi rezolvate numai printr-un sistem informaţional foarte bine
pus la punct şi printr-un sistem eficient de analiză previzională. Din acest motiv, mai ales în
cazul deciziilor foarte importante şi cu grad ridicat de risc se recomandă apelarea la firme
specializate în realizarea acestui gen de analize.
Urmărirea şi evaluarea rezultatelor reprezintă ultimul pas în cadrul procesului
decizional. În această etapă, managerii pot evalua eficienţa deciziei luate, respectiv gradul de
realizare a obiectivului propus şi dacă alternativa aleasă a avut sau nu consecinţele aşteptate.
Acesta este de fapt momentul cel mai important din cadrul procesului decizional. În cazul
constatării unor efecte negative sau opuse celor previzionate, managerul are mai multe
posibilităţi de acţiune, în funcţie de cauza constatată. Dacă această cauză este reprezentată de
o serie de consecinţe neprevăzute care au apărut în momentul implementării, poate opta
pentru alegerea uneia din următoarele alternative din ierarhia realizată în faza de selecţie. O
altă constatare pe care o poate face o reprezintă faptul că alternativa aleasă rămâne în
continuare cea mai bună, însă trebuie ales un alt moment de implementare sau trebuie
implementată folosind alte metode. Dacă, însă, cauza o constituie o definire incorectă a
problemei, atunci el va trebui să reia de la început întregul proces decizional.
Eşecul în evaluarea consecinţelor unor decizii poate avea efecte foarte grave asupra
activităţii unei companii. Pentagonul a cheltuit 1,8 miliarde de dolari şi 8 ani de cercetări
pentru a realiza un sistem de apărare antiaeriană, denumit Sergeant York. Deşi testele
preliminare au arătat problemele majore ale sistemului, proiectul nu a fost oprit decât după
efectuarea testelor finale care au demonstrat ineficienţa acestuia. Un alt caz este cel al
companiei Coca-Cola care a decis la un moment dat schimbarea formulei băuturii răcoritoare
care a făcut-o celebră. Răspunsul imediat al consumatorilor a fost unul de respingere. În
această fază, firma Coca-Cola, spre deosebire de Pentagon, a decis revenirea la vechea
formulă sub denumirea de Coca-Cola Classic.
Concluzia care se poate desprinde este aceea că această evaluare nu trebuie făcută
doar la final, când consecinţele pot fi ireparabile, ci cât mai des posibil pe parcursul
diverselor etape ale implementării. La fel ca în medicină, cu cât boala este depistată mai
repede, cu atât mai uşor poate fi vindecată.

Abordări manageriale ale procesului decizional

În literatura de specialitate există două mari abordări ale procesului decizional: o
abordare clasică şi o abordare administrativă. Ideea de bază în cadrul ambelor abordări o
reprezintă faptul că managerii trebuie să gândească şi să acţioneze cât se poate de raţional.
Modelul clasic reprezintă o abordare prin care managerilor li se spune cum trebuie să
ia deciziile. Acest model pleacă de la premisa că toţi managerii acţionează logic şi raţional,
deciziile fiind luate în interesul companiei. Pentru a reuşi acest lucru managerii trebuie să
obţină informaţii complete şi perfecte, să elimine incertitudinile şi să evalueze totul în mod
logic şi raţional.
Plecând de la această abordare clasică a fost realizat mecanismul raţional de luare a
deciziei prezentat mai sus. Problemele care au apărut în implementarea acestuia în practică au
dus la apariţia unei abordări mult mai realiste, abordarea administrativă.
Modelul administrativ a fost propus pentru prima dată de către Herbert A. Simon în
1945. De altfel, pentru acest model a fost încununat şi cu un premiu Nobel pentru economie.
El a fost cel care a recunoscut că nu toate deciziile se pot baza pe raţionalitate şi logică. În

90
modelul său, Simon descrie condiţiile reale în care se iau deciziile. Mai exact, în momentul
apariţiei unei situaţii decizionale, managerii folosesc informaţii incomplete şi imperfecte,
raţionalitatea acestora este limitată şi apare o tendinţă de suficienţă în luarea deciziilor. Cu
alte cuvinte, raţionalitatea procesului este împiedicată, pe de o parte, de condiţiile mediului
extern, care nu oferă întotdeauna toate informaţiile necesare, sau dacă le oferă acestea sunt
incomplete sau incorecte, şi, pe de altă parte, de limitările individului.
Raţionalitatea limitată este dată de limitarea decidenţilor la propriile lor valori,
reflexe, obiceiuri şi atitudini. Acesta este unul din motivele succesului producătorilor
japonezi de automobile în SUA. Foarte multă vreme, companii puternice precum Ford,
Chrysler sau General Motors au urmărit doar concurenţa dintre ele, neglijând apariţia noilor
competitori. Informaţiile ar fi fost uşor de obţinut şi acest pericol pentru producătorii
americani ar fi putut fi prevăzut din timp. Concluzia în această privinţă este aceea că oricât ar
fi de mare dorinţa de a acţiona logic şi raţional, această raţionalitate este limitată la nivelul
individului sau al grupului decizional.
Tendinţa de suficienţă este un alt element recunoscut de Simon în studiile sale. El a
constatat că, în majoritatea cazurilor, mai ales din dorinţa de a economisi timp, managerii nu
mai fac o analiză aprofundată a tuturor alternativelor, ci au tendinţa să se oprească asupra
primei alternative pe care o consideră că satisface problema decizională. În acest fel, pot
rămâne în afară soluţii care ar fi fost mult mai bune decât cea adoptată. În afara problemei de
timp, o altă cauză poate fi chiar incapacitatea unor manageri de a putea face faţă unei game
prea largi de alternative.
Datorită acestor imperfecţiuni ale mecanismului raţional, nu putem spune întotdeauna
că decizia aleasă este cea mai bună pentru companie. Un manager poate decide angajarea
unui individ pe un post de conducere datorită capacităţilor acestuia sau datorită faptului că are
o obligaţie faţă de acel individ. Întotdeauna însă, acesta va demonstra celorlalţi că individul
respectiv a fost numit datorită calităţilor sale profesionale. În fapt şi această decizie este
raţională, dar urmăreşte satisfacerea altor probleme decât cele ale firmei. De multe ori, astfel
de decizii sunt foarte periculoase pentru firmă.
Concluzionând, putem spune că modelul clasic reprezintă mecanismul ideal de luare a
unor decizii eficiente, în timp ce modelul administrativ al lui Simon are meritul de a explica
managerilor care sunt limitările modelului clasic şi de a-i face atenţi la acestea.

7.2. Tipologia deciziilor

Încadrarea deciziilor în mai multe categorii, după o serie de criterii, prezintă

importanţă nu numai sub aspect tehnico-metodologic, ci şi sub aspect practic-aplicativ.
Aceasta, datorită faptului că elaborarea şi fundamentarea deciziilor trebuie să se facă folosind
metode şi tehnici specifice situaţiei decizionale date.
Un prim criteriu de clasificare îl reprezintă frecvenţa luării unei decizii. Potrivit
acestuia avem două mari categorii de decizii: programate şi neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii care apar cu o frecvenţă regulată în condiţiile unui
mediu relativ stabil. Ele sunt caracteristice activităţilor de rutină, repetabile, din categoria
operaţiunilor realizate conform unor proceduri standard. Având în vedere aceste
caracteristici, în cazul deciziilor programate, rolul decidentului este îndeplinit de calculatoare.
Cu totul altfel se pune problema în cazul deciziilor neprogramate. În cazul în care o situaţie
decizională apare sporadic, astfel încât nu se poate stabili nici o regulă decizională pentru
stabilirea celei mai bune alternative, suntem în faţa unei decizii neprogramate care trebuie
luată. Aceste situaţii decizionale sunt mult mai des întâlnite şi survin datorită schimbărilor
impuse de mediu. Dacă aprovizionarea trebuie făcută zilnic, dacă salariile angajaţilor trebuie
91
plătite lunar, o fuziune de firme sau o achiziţie a unei noi filiale nu se produc regulat nici
chiar în condiţiile în care aceasta este strategia firmei. Nu putem stabili că în fiecare an vom
achiziţiona o nouă firmă. Spre deosebire de deciziile programate, care au la bază formule
matematice şi pot fi luate de un calculator, deciziile neprogramate au la bază intuiţia şi
experienţa managerilor. Aceştia trebuie să trateze fiecare din aceste situaţii decizionale ca
fiind unică şi care necesită o mare cantitate de timp, energie şi resurse pentru a putea fi
analizată în profunzime. În Tabelul 4 se poate observa o sinteză a caracteristicilor celor două
tipuri de decizii.

Tabelul 4: Deciziile programate vs. deciziile neprogramate

Caracteristici Decizii programate Decizii neprogramate
Structura deciziei - bine structurate - slab structurate
Frecvenţa - dese, de rutină - imprevizibile
Informaţiile necesare - puţine şi disponibile - numeroase şi dificil de obţinut
Consecinţele - minore - majore
Nivelul decizional - nivele joase - nivele superioare
Timpul soluţionării - scurt - relativ mare
Bazele de soluţionare - proceduri, reguli, formule - experienţă, gândire şi
matematice creativitate.

Deciziile neprogramate sunt cele mai importante tocmai datorită faptului că sunt unice
şi irepetabile şi afectează viitorul organizaţiei într-o manieră de multe ori decisivă. Din acest
motiv ele cad în sarcina managerilor de pe nivelele superioare. Aceştia au o bună înţelegere a
deciziilor anterioare şi a consecinţelor acestora dar au în acelaşi timp şi o responsabilitate
mult mai mare.
Una din cele mai mari probleme care apar în cazul deciziilor neprogramate o
constituie nivelul de informare al managerilor. De multe ori, în lipsa informaţiilor complete
despre toate alternativele posibile precum şi al consecinţelor acestora, deciziile neprogramate
au un grad ridicat de incertitudine.
Această problemă a informaţiilor necesare ne conduce spre un al doilea criteriu de
clasificare a deciziilor, cel de cunoaştere a mediului decizional. Potrivit acestui criteriu
avem trei categorii de decizii: decizii luate în condiţii de certitudine, decizii luate în condiţii
de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine.
Deciziile luate în condiţii de certitudine se caracterizează prin faptul că decidentul
cunoaşte toate alternativele posibile şi toate consecinţele asociate acestora. În aceste condiţii,
variabilele sunt controlabile de către decident, existând posibilitatea previzionării acestora.
Dacă compania TAROM, de exemplu, se hotărăşte să achiziţioneze trei aeronave de pasageri,
de mare capacitate, nu are decât trei opţiuni: Boeing, McDonell Douglas sau Airbus. Deci
cunoaşte toate alternativele. Fiecare din aceste companii îşi prezintă în ofertă caracteristicile
aeronavelor, preţul şi termenele de livrare. Se cunosc deci şi toate consecinţele şi decizia se
poate lua relativ uşor.
Datorită dinamicii extraordinare pe care o cunoaşte astăzi mediul decizional,
asemenea situaţii sunt însă destul de rare. Chiar şi în exemplul de mai sus putem vorbi despre
o certitudine relativă pentru că, în realitate, cunoaştem aceste alternative şi consecinţele lor
doar pe termen scurt. Putem să luăm decizia de a achiziţiona aeronavele de la firma Boeing
pentru că sunt mai ieftine. Dezavantajul lor, faţă de Airbus, de exemplu, ar putea fi un
consum mai mare de combustibil. Preţul actual al combustibilului este însă convenabil şi
acest dezavantaj apare ca fiind minor, mult mai important fiind preţul aparatului. În aceste
condiţii putem spune că am luat decizia corectă. Dacă însă peste o jumătate de an are loc o

92
criză petrolieră şi preţurile combustibilului urcă foarte mult, aceeaşi decizie nu mai este cea
mai eficientă.
Deciziile în condiţii de risc sunt mult mai des întâlnite. Acestea sunt caracterizate prin
faptul că decidentul cunoaşte toate alternativele decizionale însă consecinţelor acestora le
sunt asociate estimări probabilistice. Mai exact, o alternativă poate avea cel puţin două
consecinţe, decidentul trebuind să calculeze, pe baza experienţelor precedente probabilităţile
de producere a fiecăreia din acestea. Să presupunem, de exemplu, că o firmă se află în situaţia
de a lansa pe piaţă un nou produs, această lansare fiind vitală pentru viitorul companiei. Fără
această lansare, firma s-ar putea închide în şase luni de zile. O lansare reuşită ar salva
compania. În acelaşi timp, în caz de eşec al acestei lansări, costurile implicate ar grăbi
sfârşitul companiei la numai trei luni. Estimările făcute având la bază experienţele precedente
arată că probabilitatea de succes a lansării este de 25%, în timp ce probabilitatea de eşec este
de 75%. În cazul celeilalte alternative, de a nu efectua această lansare, nu mai există risc ci
rămâne doar certitudinea falimentului companiei cu o probabilitate de 99,99%. Este situaţia
în care se spune de obicei că numai o minune mai poate salva compania, acestei minuni
fiindu-i alocată o probabilitate de 0,01%. În acest moment, decizia care va fi luată este uşor
de prevăzut. Cea mai mare probabilitate de a salva compania este dată de prima alternativă.
În situaţiile vitale, decizia este destul de uşor de luat. Dacă, însă, compania nu s-ar fi
aflat în pragul falimentului şi această nouă lansare ar fi avut ca efecte fie creşterea
considerabilă a profiturilor, cu o probabilitate de 25%, fie reducerea acestora sub nivelul
celor existente la ora actuală, cu o probabilitate de 75%, decizia ar fi fost mult mai greu de
luat. În aceste condiţii, ceea ce influenţează foarte mult decizia este acea caracteristică
culturală studiată de către Gert Hofstede şi numită gradul de acceptare a riscului. Conform
studiului realizat de către acesta, dacă compania noastră s-ar fi aflat în ţări precum Grecia,
Portugalia sau cele din America Latină, ţări cu un indice mare de evitare a riscului, decizia ar
fi fost de continuare a activităţii pe aceeaşi linie, fără acea nouă lansare. Dacă acest lucru s-ar
fi petrecut în SUA, Marea Britanie, Suedia sau Singapore, decizia ar fi fost cu siguranţă, de
lansare a noului produs.
Deciziile în condiţii de incertitudine sunt cele mai frecvente în condiţiile
dinamismului şi complexităţii mediului actual în care companiile îşi desfăşoară activitatea. În
condiţii de incertitudine, decidentul nu cunoaşte toate alternativele, nu poate stabili
probabilităţile asociate alternativelor pe care le cunoaşte şi nu poate şti consecinţele pe care le
pot avea fiecare din aceste alternative cunoscute. Într-o asemenea situaţie decizională s-a
aflat, de exemplu, firma Nike, cunoscuta firmă producătoare de echipament sportiv, în ceea
ce priveşte producerea de încălţăminte sportivă. Concurată în permanenţă de firma Adidas
avea de ales între a păstra actuala linie de producţie, fapt care ar fi evitat incertitudinea şi ar fi
redus riscurile, sau în a înlocui întregul design al pantofilor săi, făcându-i în acest fel unici pe
piaţă. Dacă ar fi ales prima alternativă, ar fi produs în condiţii sigure însă ar fi avut mai puţine
avantaje competitive faţă de Adidas. Firma Nike a preferat cea de-a doua alternativă, deşi
aceasta presupunea o stare de incertitudine, nimeni neştiind cum va reacţiona piaţa la această
schimbare.
Pentru a putea lua decizii eficiente în astfel de situaţii, decidenţii au nevoie de cât mai
multe informaţii relevante posibil şi de o abordare logică şi raţională a problemei. Experienţa
în a rezolva probleme în situaţii incerte, dublată de intuiţie, sunt cele mai importante atribute
pe care trebuie să le posede un manager care trebuie să ia decizii în condiţii de incertitudine.
Un alt criteriu de clasificare al deciziilor îl reprezintă orizontul de timp pentru care se
adoptă acestea. Potrivit acestui criteriu avem trei tipuri de decizii: decizii strategice, decizii
tactice şi decizii operaţionale.
Deciziile strategice vizează orizonturi mari de timp (de regulă între 5-15 ani), se
referă la problemele majore ale activităţii firmei, pornind de la misiunea acesteia şi

93
influenţează întreaga sferă a activităţilor companiei. Datorită importanţei lor, aceste decizii
strategice vor fi luate întotdeauna la nivelul conducerii superioare în scopul realizării
planurilor strategice. Astfel de decizii sunt cele care hotărăsc, de exemplu, schimbarea
obiectului de activitate al companiei, achiziţionarea unei noi filiale, fuziunea cu o altă firmă,
etc.
Deciziile tactice sunt luate la nivelul departamentelor firmei, vizează o perioadă de 1-
3 ani, scopul acestora fiind realizarea planurilor tactice. O decizie tactică, de exemplu, poate
fi decizia de a achiziţiona în departamentul de producţie un set de utilaje noi, capabile să
realizeze noul model care va fi lansat pe piaţă, în urma strategiei de diversificare adoptată de
către firmă. În cadrul aceleiaşi strategii, departamentul de resurse umane va lua o decizie
tactică de angajare a unor specialişti pentru aceste noi utilaje sau decizia de a pregăti proprii
angajaţi.
Deciziile operaţionale, sau curente, sunt deciziile care se iau zi de zi până la cele mai
mici nivele şi privesc activităţile curente ale companiei. Acestea sunt decizii de aprovizionare
cu materii prime, de realizare a unui anumit număr de produse, în general decizii cu execuţie
şi finalitate imediată.
Această clasificare şi recunoaşterea tipurilor de decizii după acest criteriu are o
importanţă deosebită în ceea ce priveşte eficienţa acestora. Dacă deciziile strategice nu au
fost fundamentate corect, oricât de bune ar fi deciziile tactice şi cele operaţionale, ele devin
ineficiente pentru că nu fac altceva decât să contribuie la realizarea unei strategii greşite.
Numărul de persoane implicate în luarea deciziei reprezintă un al patrulea criteriu de
clasificare a deciziilor. Potrivit acestui criteriu putem avea decizii individuale şi decizii de
grup.
Deciziile individuale sunt elaborate şi fundamentate de către o singură persoană, care
poartă întreaga răspundere asupra consecinţelor acestor decizii. De obicei deciziile
individuale se iau pentru operaţiunile curente şi de mică complexitate; de asemenea, sunt
caracteristice companiilor mici. Studiile realizate de Geert Hofstede au arătat că, în plus,
indiferent de mărimea companiilor sau de complexitatea operaţiunilor, în ţări precum SUA,
Marea Britanie, Spania sau Franţa, cu un grad mare de individualism, predomină deciziile
personale. Însă chiar şi în cadrul lor, gradul de predominare al deciziilor individuale este
diferit datorită unei alte dimensiuni culturale studiate de Hofstede, distanţa faţă de putere. Cu
cât aceasta este mai mare, cu atât mai multe vor fi deciziile individuale faţă de cele de grup.
În Franţa şi Spania, de exemplu, deciziile individuale vor fi întâlnite mai des decât în SUA
sau Marea Britanie.
Avantajul deciziilor individuale este dat de faptul că acestea pot fi luate mult mai
repede decât cele de grup. În acelaşi timp însă, eficienţa lor poate fi mai redusă datorită
faptului că fundamentarea lor este limitată la raţionalitatea şi experienţa unei singure
persoane, fapt care poate limita şi posibilităţile de găsire a tuturor alternativelor.
Deciziile de grup sunt elaborate şi fundamentate de către o echipă de decidenţi. Pe de
o parte, aceste decizii sunt caracteristice marilor companii care au de rezolvat probleme
complexe şI, în acelaşi timp, sunt caracteristice deciziilor strategice. Pe de altă parte, ele sunt
caracteristice culturilor cu un grad ridicat de colectivism precum Japonia, Grecia sau
Portugalia.
O decizie de grup nu este însă un lucru uşor de realizat. Într-o companie există o serie
întreagă de grupuri formale şi informale, permanente sau temporare care pot ajunge într-o
situaţie decizională. Pentru ca o astfel de decizie să fie eficientă trebuie luaţi în considerare o
serie de factori precum mediul de lucru, compoziţia, structura grupului şi statutul relativ al
membrilor acestuia, care influenţează activitatea unui grup.
Mediul de lucru trebuie să asigure un climat propice unor discuţii deschise, care să
dea frâu liber creativităţii membrilor. Un asemenea climat nu poate fi asigurat decât prin

94
încurajarea membrilor acestuia aflaţi pe poziţii inferioare în ierarhia firmei de către cei de pe
nivelele superioare, în exprimarea ideilor acestora. Din acest motiv nu se recomandă
organizarea întâlnirilor cu acest scop în birourile celor din conducerile superioare, unde
ceilalţi s-ar putea simţi intimidaţi.
Structura grupului trebuie alcătuită cu mare atenţie. Un grup eterogen va da naştere
mai multor idei decât un grup omogen dar trebuie ţinut cont de faptul că într-un grup eterogen
acordul între membrii săi se realizează mult mai greu. În acest scop, pentru a se evita discuţii
inutile care se traduc în pierderea unui timp preţios caracteristicile, experienţa şi cunoştinţele
membrilor unui asemenea grup trebuie să fie compatibile cu problema care trebuie să fie
rezolvată.
Cel de-al treilea factor important îl constituie statutul fiecăruia din membrii grupului.
Dacă din acest grup face parte o singură persoană cu autoritate ierarhică asupra celorlalţi,
există riscul ca acesta să aibă o influenţă mare asupra deciziei grupului. De aceea se
recomandă ca, pe cât posibil, aceste grupuri să fie formate din persoane aflate pe aceeaşi
treaptă ierarhică.
Datorită complexităţii procesului decizional de grup, în decursul anilor au fost
elaborate o serie de metode de luare a deciziei în grup, cele mai cunoscute fiind: metoda
grupului interactiv, metoda grupului Delphi şi metoda grupului nominal.
Metoda grupului interactiv. Cunoscută şi sub numele de “brainstorming”, aceasta
este poate cea mai folosită metodă. Unui grup deja existent, sau unui grup format special
pentru acest scop i se trasează sarcina luării acestei decizii. Grupurile deja existente pot fi
departamentele funcţionale, atelierele de producţie. Grupurile nou formate pot fi comitete ad
hoc sau echipe speciale formate din specialiştii diverselor departamente implicate în
problemă, care după luarea acestei decizii se vor întoarce la locurile lor. În timpul alocat
luării deciziei, membrii echipei îşi expun ideile unii altora, le argumentează, pot forma chiar
unele coaliţii interne. În final grupul deliberează şi va trebui să ia o decizie de comun acord.
Avantajul acestei metode este dat de faptul că, prin interacţiunea dintre aceştia, o idee a unuia
dintre ei poate da naştere instantaneu idei noi celorlaţi membri, argumentarea fiecărei idei
ducând şi la o înţelegere foarte bună a acestora într-un timp real. Marele dezavantaj îl poate
constitui prezenţa unui lider de opinie care poate influenţa această decizie de grup, ea
devenind în final o decizie individuală care a consumat însă mult mai mult timp.
Metoda grupului Delphi. Această metodă, dezvoltată de către Rand Corporation,
constă în luarea deciziei pe baza opiniilor individuale ale unor experţi. În momentul în care
un manager a luat hotărârea folosirii acestei metode, primul pas îl constituie obţinerea
acordului de cooperare din partea unui panel de specialişti. Acest lucru înseamnă că aceşti
specialişti vor fi aleşi din afara companiei pentru a se asigura obiectivitatea opiniilor acestora.
Aceşti experţi sunt de obicei cercetători ştiinţifici, universitari sau persoane cu experienţă
aparţinând altor companii. După realizarea acestui panel, următorul pas constă în obţinerea
unei prime estimări din partea fiecăruia asupra timpului necesar pentru luarea unei decizii în
problema care le-a fost prezentată. Aceste estimări sunt colectate de către manager, care face
o medie a acestora. În faza următoare experţilor li se cer alternativele pe care le propun.
Coordonatorul grupului face o nouă medie a acestora. Dacă una din alternative este
preponderentă, aceasta va fi aleasă ca fiind decizia grupului. Dacă există însă şi alternative
noi, mai puţin obişnuite, acestea sunt trimise şi celorlalţi experţi şi li se cere o nouă părere.
Procesul decizional se încheie în momentul în care majoritatea experţilor propun aceeaşi
alternativă.
Datorită costurilor, a timpului şi al logisticii pe care le necesită, această metodă nu
poate fi folosită cu succes decât în cazul unor decizii de importanţă majoră precum au fost
cele de planificare a dezvoltărilor tehnologice la firma Boeing, de găsire a potenţialului de

95
piaţă pentru noile produse ale lui General Motors şi de previzionare a condiţiilor economice
viitoare de către guvernul SUA.
Metoda grupului nominal. Această metodă combină caracteristicile celor două
metode prezentate anterior. Membrii grupului pot fi experţi aduşi din afara companiei, ca în
cazul metodei Delphi sau pot face parte din companie. Aceştia sunt adunaţi împreună în
aceeaşi încăpere ca şi în cazul metodei interactive. Deosebirea faţă de aceasta constă în faptul
că experţii nu au voie să discute între ei. Metoda presupune obţinerea a cât mai multe idei de
la fiecare din aceştia. Ei sunt rugaţi să scrie pe câte o foaie de hârtie câte soluţii văd pentru
aceea problemă. În faza următoare, coordonatorul grupului colectează toate aceste idei şi
începe să le expună pe rând pe tablă în faţa experţilor, discuţiile fiind limitate la simple
explicaţii. După înscrierea pe tablă a tuturor alternativelor au loc discuţii ample, în urma
cărora, pe rând, fiecare alternativă este supusă la vot şi ierarhizată. Varianta care ocupă
primul loc va reprezenta decizia grupului.
Decizia de grup are o serie întreagă de avantaje şi dezavantaje care trebuie luate în
calcul pentru obţinerea unei decizii eficiente. Aceste avantaje şi dezavantaje au fost
sintetizate în Tabelul 5.

Tabelul 5: Avantajele şi dezavantajele deciziei de grup

Avantaje Dezavantaje
- Sunt disponibile mai multe informaţii şi - Durata mare a procesului decizional.
cunoştinţe. - Obţinerea unei decizii de compromis.
- Pot fi generate mai multe alternative. - O persoană poate domina întregul grup.
- Gradul de acceptare al deciziei finale este - Poate apărea gândirea colectivă.
mai mare.
- Se realizează o mai bună comunicare a
deciziei.
- Şansa de obţinere a deciziei optime este
mai mare decât în cazul deciziei individuale.
Sursa: Ricky W. Griffin, Management, 5th Ed., Houghton Mifflin Company, 1996, p.248.

După cum se poate observa, marele avantaj al deciziei de grup îl constituie

participarea mai multor minţi la luarea deciziei, avantaj din care derivă şi celelalte. Un grup
cuprinde o varietate de experienţe, culturi, educaţii care, pe lângă volumul mult mai mare de
informaţii pe care îl deţin împreună, pot genera mai multe alternative decât o singură
persoană. Decizia finală este mult mai uşor acceptată în condiţiile în care şi viitorii executanţi
ai acesteia au fost implicaţi şi au înţeles şi logica în care a fost luată. În acest moment ei o pot
comunica mult mai uşor echipelor de lucru pe care le coordonează. Nu în ultimul rând,
experienţa de-a lungul anilor a demonstrat că cele mai bune decizii au fost cele luate în grup.
Dacă decizia care trebuie luată este de mai mică importanţă, se recomandă evitarea
acestor metode de decizie, în primul rând datorită costului foarte mare pe care îl implică şi a
timpului îndelungat de fundamentare a deciziei. De exemplu, dacă timpul unui manager este
evaluat la 50$/oră iar acesta are nevoie de 2 ore pentru a lua o decizie individuală, această
decizie va costa compania 100$. Dacă aceeaşi decizie va fi luată de un grup de cinci
manageri care vor avea nevoie de 3 ore, decizia va costa compania 750$. Pe de altă parte,
după ore lungi de discuţii fără a se ajunge la o soluţie optimă comună, pentru a se realiza
finalitatea întâlnirii există riscul adoptării unei soluţii de compromis care poate fi departe de
soluţia ideală. Poate cel mai tragic exemplu al consecinţelor unei astfel de decizii îl constituie
explozia navetei Challenger la 28 ianuarie 1986. În cadrul discuţiilor între specialiştii de la
NASA s-au ridicat o serie întreagă de probleme şi întrebări. Ştiind însă cât ar costa amânarea
lansării navetei, cei care au decis lansarea acesteia au minimizat problemele ridicate. Un alt

96
risc este ca unul din membrii grupului, fie din cauza poziţiei pe care o are, fie din cauza unei
personalităţi mult mai puternice decât a celorlalţi reuşeşte să acapareze discuţiile şi să îşi
impună punctul său de vedere, care poate să nu fie cel optim. Un alt pericol care poate apărea
este cel în care dorinţa grupului de a ajunge la un consens este mai mare decât dorinţa de a
găsi cea mai bună soluţie. În această situaţie grupul se va opri asupra primei variante asupra
căreia au ajuns la un consens, renunţând să le mai studieze şi să le ierarhizeze şi pe celelalte.
Un ultim criteriu de clasificare al deciziilor este cel al nivelului decizional. Din acest
punct de vedere deciziile pot fi centralizate sau descentralizate. Gradul de centralizare sau de
descentralizare al acestora este influenţat de o serie întreagă de factori precum mărimea
companiei, a capitalului investit, a gradului de tehnologizare etc., sintetizaţi în Tabelul 6.

Tabelul 6: Factorii care influenţează centralizarea sau descentralizarea deciziei

Încurajează centralizarea Încurajează descentralizarea
- companie mare - companie mică
- sumă mare de capital investit - investiţie mică de capital
- importanţă relativ mare a operaţiunii sau a - importanţă relativ mică a operaţiunii sau a
filialei pentru compania mamă filialei pentru compania mamă
- competitivitate mare - competitivitate redusă
- grad ridicat de tehnologizare - grad scăzut de tehnologizare
- grad ridicat de importanţă acordat numelui - importanţă redusă acordată numelui de
de marcă, patentelor etc. marcă, patentelor, etc.
- nivel redus de diversificare, cu linii de - nivel mare de diversificare, cu linii de
produse omogene produse heterogene
- distanţă geografică mică între filiale şi - distanţă geografică mare între filiale şi
compania mamă compania mamă
- interdependenţă mare între filiale - interdependenţă redusă între filiale
- număr mic de manageri competenţi în ţara - număr mare de manageri competenţi în
gazdă ţara gazdă
- experienţă bogată în afacerile - experienţă redusă în afacerile
internaţionale internaţionale.
Sursa: Richard M. Hodgetts, Fred Luthans, International Management, 3rd Ed., McGraw-Hill,1997, p.302.

O companie mare, cu operaţiuni complexe şi cu multe filiale, pentru a putea controla

ceea ce se întâmplă în cadrul ei are nevoie de un grad foarte ridicat de coordonare şi de
integrare a operaţiunilor sale într-un cadru unitar. În aceste condiţii, toate deciziile majore vor
fi luate la nivelele superioare ale companiei mamă, pe baza informaţiilor primite de la filiale
şi vor fi comunicate filialelor. Multe companii şi-au deschis filiale în diverse ţări pentru a
profita nu doar de piaţa acestora ci, de multe ori de facilităţile fiscale pe care le oferă. În
condiţiile mediului dinamic în care acţionează, mediu în care oportunităţile se pot schimba de
la o zi la alta, este vital pentru companie să centralizeze toată activitatea acesteia. Ca o
ilustrare, o filială poate primi de la centru o decizie de stopare sau de încetinire a activităţii de
acolo, deşi filiala este rentabilă şi scoate un profit. Decizia de stopare poate surveni însă de la
centru datorită constatării că, deşi este rentabilă în acea ţară, compania tocmai a descoperit o
altă ţară în care poate produce mult mai avantajos. Pe de altă parte, prin centralizare
pierderile unei filiale pot fi acoperite de profiturile alteia.
Dacă capitalul investit este mare atunci este normal ca investitorul să vrea să fie sigur
că banii săi sunt cheltuiţi aşa cum a planificat el şi nu aşa cum cred sau cum ar dori cei de la
filiala respectivă. Din acest motiv, managerii locali trebuie să trimită lunar centrului
rapoartele financiare. În plus, acestea trebuie realizate în moneda ţării mamă, pentru a putea fi
comparate între ele.

97
 Cu cât importanţa operaţiunilor sau a filialei este mai mare pentru compania mamă, cu
atât mai mare va fi gradul de centralizare a deciziei. O operaţiune sau o filială devine foarte
importantă pentru compania mamă în două situaţii: fie este foarte profitabilă, caz în care
compania mamă vrea să aibă controlul asupra profiturilor acesteia, fie produce pierderi foarte
mari, caz în care compania mamă trebuie să îi monitorizeze activitatea.
În general, într-un mediu concurenţial puternic, şansa companiilor multinaţionale este
de a încerca standardizarea produselor sale, reducând în acest fel costurile de producţie. În
aceste condiţii, deciziile operaţionale sunt luate la centru, filialele având doar sarcina să le
implementeze. De asemenea, decizia centralizată se impune pentru ca întreaga companie să
poată profita de avantajele comparative pe care le poate deţine una din filiale.
Un grad de tehnologie avansat, ca şi un nume de marcă, patente de invenţii, sunt
factori care impun o decizie centralizată datorată faptului că aceste companii doresc să îşi
protejeze aceste resurse şi nu vor să le lase să fie controlate la nivele locale, fie din teama că
vor fi prost utilizate, fie din teama că vor fi furate.
În condiţiile unei mari diversificări a produselor sau a activităţilor companiei, pentru a
practica un sistem de decizie centralizată, firma mamă ar avea nevoie de un număr
considerabil de specialişti la sediul său central, a căror principală atribuţie ar fi doar luarea
acestor decizii, care vor fi apoi implementate de specialiştii de la nivelele locale, fapt care ar
face acest proces foarte costisitor.
Dacă activitatea companiei se desfăşoară printr-un număr mare de filiale aflate în
multe ţări, iar diferenţele culturale şi de organizare sunt mari, pentru a fi eficientă, compania
mamă este nevoită să descentralizeze procesul decizional. Acelaşi lucru este valabil şi în
cazul în care distanţele geografice sunt mari, chiar în condiţiile în care diferenţele culturale
sunt mici. Însă, în condiţiile progresului tehnologic actual în domeniul sistemului
informaţional, distanţele geografice au devenit o problemă care poate fi rezolvată relativ uşor
şi fără costuri prea mari.
Dacă firma mamă practică o strategie de integrare a activităţilor sale, filialele se vor
într-o strânsă interdependenţă, fapt care impune sistemul deciziei centralizate ca fiind cel mai
eficient.
Cu cât sunt mai bine pregătiţi managerii aflaţi în ţara gazdă, atât profesional cât şi în
ceea ce priveşte cultura firmei mamă, cu atât devine mai eficient un sistem de decizie
descentralizat. În aceste condiţii, firma mamă poate avea încredere că activitatea filialei se va
desfăşura în concordanţă cu misiunea firmei, aceşti manageri putând fi consideraţi ca
reprezentând centrul.
Nu în ultimul rând, experienţa internaţională a unei companii îşi spune cuvântul în
adoptarea unui sistem de decizie centralizat. Cu cât această experienţă este mai mare, cu atât
decizia este mai centralizată. Având în vedere complexitatea operaţiunilor internaţionale, fără
experienţă este foarte greu să reuşeşti coordonarea eficientă a acestor activităţi.
Privind acum în ansamblu toţi aceşti factori, una din concluzii este aceea că trebuie
luaţi în considerare simultan. O firmă de dimensiuni mari nu va avea întotdeauna un sistem
de decizie centralizat. Dacă această firmă se află în faza de diversificare a activităţilor sale,
decizia eficientă va fi cea descentralizată. Este adevărat însă că tendinţa tuturor marilor
companii este de a o centraliza. În acest scop, după faza de diversificare, acestea trec în faza
de integrare a activităţilor.
Pe de altă parte, nu putem spune că există o companie în care deciziile se iau în
totalitate la centru sau sistemul este în totalitate descentralizat. În funcţie de activităţile sale,
firma practică un sistem centralizat pentru unele din acestea şi un sistem descentralizat pentru
altele. În general, se adoptă la centru deciziile strategice, cele legate de aspectele financiare,
cele legate de sectorul cercetare-dezvoltare, descentralizarea practicându-se îndeosebi în ceea
ce priveşte activitatea de marketing şi cea de resurse umane. Succesul unei companii

98
multinaţionale depinde într-o foarte mare măsură de acest raport între gradul de centralizare
şi cel de descentralizare a deciziei, iar un raport corect necesită, în primul rând, o mare
experienţă din partea managerului general.
Studiile realizate pe diferite ţări au demonstrat că există diferenţe considerabile între
abordarea unui sistem centralizat sau descentralizat de decizie, acesta fiind influenţat într-o
mare măsură de caracteristicile culturale naţionale.
Astfel, în Marea Britanie s-a constatat practicarea cu preponderenţă a unui sistem
descentralizat, datorat în principal specializării stricte a personalului. În aceste condiţii,
managerii din poziţiile de vârf nu au cunoştinţele necesare pentru a putea lua decizii în ceea
ce priveşte, de exemplu, lansarea unui nou produs, lăsând astfel responsabilitatea acestei
decizii pe umerii specialiştilor de la departamentul de marketing.
În Franţa, în schimb, managerii generali au o pregătire multilaterală şi au mai puţină
încredere în şefii de departamente, preferând să-şi asume responsabilitatea deciziilor. În
aceste condiţii, tendinţa este de a centraliza deciziile.
Germania şi, în general ţările nordice, se caracterizează prin accentul pe care îl pun fie
pe calitatea producţiei şi pe aspectele tehnice, fie pe calitatea locului de muncă şi, mai puţin
pe aspectele manageriale. În aceste condiţii, decizia va fi cu preponderenţă descentralizată,
managementul fiind unul de tip participativ.
Japonezii practică un sistem de decizii bazate pe consens, sistem denumit ringisei.
Potrivit acestui sistem, în luarea oricărei decizii sunt implicaţi cei care vor fi afectaţi de
aceasta. Implicarea lor constă în a propune alternativele, decizia urmând a fi luată la nivelele
superioare după obţinerea consensului din partea participanţilor.
Cu toate aceste diferenţe, studiile au demonstrat o convergenţă a practicilor
decizionale către o centralizare a acestora. Un studiu realizat asupra companiilor
multinaţionale din SUA, Germania, Marea Britanie şi Suedia a demonstrat o fie o preluare a
practicilor americane de management, fie o strânsă corelare cu acestea. Principala motivaţie o
constituie tendinţa de globalizare a activităţilor companiilor multinaţionale, firma globală
fiind caracterizată prin economii de scală şi printr-o cultură organizaţională dincolo de
culturile naţionale. În momentul în care în conducerea unei companii multinaţionale precum
ABB, se află manageri de diferite naţionalităţi, a fost înfiinţată în Suedia, sediul central se
află la Zurich, iar activitatea de bază se desfăşoară în SUA, este greu să caracterizăm
mecanismul decizional al acesteia ca aparţinând strict de o cultură sau alta.

99
Rezumatul temei 7

Decizia drept principal instrument managerial permite desfăşurarea eficientă a

activităţii organizaţionale în concordanţă cu mediul în care aceasta funcţionează şi
stabilirea şi realizarea obiectivelor prevăzute.
La modul general, elementele componente ale procesului decizional sunt: decidentul,
mulţimea alternativelor decizionale, mulţimea criteriilor de decizie, mulţimea criteriilor de
evaluare, mediul ambiant, mulţimea consecinţelor şi obiectivele vizate de decident.
Referitor la decident, acesta poate fi competent sau incompetent (cu orientare receptivă,
exploatatoare, de tezaurizare sau de marketing).
Etapele procesului decizional sunt: identificarea problemei; identificarea alternativelor;
evaluarea alternativelor; selectarea alternativelor sau alegerea soluţiei optime (decizia
propriu-zisă); implementarea deciziei; urmărirea şi evaluarea rezultatelor. Calitatea
deciziei este influenţată atât de decident, cât şi de corectitudinea etapelor procesului
decizional.
În ceea ce priveşte abordările manageriale ale procesului decizional, în literatura de
specialitate s-au evidenţiat două astfel de abordări: modelul clasic sau mecanismul ideal de
luare a deciziilor şi modelul administrativ sau mecanismul real de luare a deciziilor.
Managerii iau decizii care vizează grupuri de persoane sau chiar compania în ansamblul
său şi antrenează, total sau parţial, resursele acesteia. Drept urmare, decizia managerială
trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate, dintre care se remarcă:
fundamentarea ştiinţifică, împuternicirea, claritatea şi concizia, oportunitatea, eficienţa şi
integralitatea. Cerinţele de raţionalitate nu se respectă întotdeauna în totalitate, ceea ce
afectează calitatea deciziei.
Tipologia deciziilor se poate realiza în funcţie de mai multe criterii: după frecvenţa luării
unei decizii – decizii programate şi decizii neprogramate; după gradul de cunoaştere a
mediului decizional – decizii în condiţii de certitudine, decizii în condiţii de risc şi decizii
în condiţii de incertitudine; după orizontul de timp decizional – decizii strategice, decizii
tactice şi decizii operaţionale; după numărul decidenţilor – decizii individuale şi decizii de
grup; după nivelul decizional – decizii centralizate şi decizii descentralizate.

100
 CAPITOLUL VIII:

COMUNICAREA ŞI SISTEMUL INFORMAŢIONAL ÎN MANAGEMENTUL

INTERNAŢIONAL

Obiectivele de învățare ale temei 8

- Justificarea importanței comunicării ca instrument managerial

- Prezentarea rolului informației în procesul comunicării
- Evidențierea dimensiunilor și a procesului comunicării internaționale
- Analiza eficienței procesului de comunicare în managementul internațional.

În fiecare zi suntem judecaţi de către cei din jurul nostru prin prisma a ceea ce le
comunicăm şi a modului în care o facem. La rândul nostru şi noi îi judecăm pe ceilalţi în
acelaşi mod. Comunicarea este nu numai inevitabilă în momentul în care se întâlnesc doi
oameni, dar uneori poate fi chiar vitală. Problema comunicării este că nu întotdeauna reuşeşte
să transmită mesajul dorit. Aceasta deoarece cel care primeşte mesajul îl interpretează prin
prisma propriei percepţii, care diferă de cea a emiţătorului. Aptitudinile de comunicare sunt
aptitudini care trebuie învăţate şi perfecţionate în permanenţă.
Comunicarea managerială, faţă de alte tipuri de comunicare prezintă o serie de
particularităţi ce rezidă din scopul, obiectivele şi rolurile acestei comunicări. Acest tip de
comunicare are loc în cadrul unei structuri organizate şi în contextul unei culturi
organizaţionale. Managerul trebuie să adopte anumite strategii de comunicare care să sprijine
implementarea strategiei organizaţiei. Prin implementarea acestei strategii compania
dobândeşte o identitate proprie. Acesta ar fi primul rol al comunicării. În acelaşi timp
compania dobândeşte şi o imagine creată de efectul actelor sale asupra celor din jur.
Identitatea companiei împreună cu imaginea sa reprezintă personalitatea companiei. Cel de-al
doilea rol al comunicării este de a realiza o imagine pozitivă a acestei companii. Pentru a
putea realiza acest rol, având în vedere că aceleaşi elemente sunt percepute diferit în medii
diferite, comunicarea trebuie să ţină cont de imaginea creată în diversele medii şi care este
impactul acestei imagini asupra succesului companiei.
Importanţa informaţiei este unanim recunoscută. Pentru a se obţine însă informaţia,
aceasta trebuie comunicată. Prima informaţie pentru membrii unei organizaţii o reprezintă
misiunea şi obiectivele acesteia. Aceasta este informaţia de bază care trebuie să le fie
comunicată de către conducerea organizaţiei. De înţelegerea corectă a acestora depinde
întreaga activitate viitoare a organizaţiei. În continuare, pentru a putea lucra împreună, toţi
membrii organizaţiei trebuie să comunice între ei pentru a putea primi şi transmite informaţii.
În acest fel se creează fluxuri de comunicare. Devine astfel evident că, odată cu creşterea
complexităţii firmei, creşte şi nevoia unui sistem de comunicare cât mai eficient. Iar în cazul
deciziei de internaţionalizare a activităţii, comunicarea eficientă devine crucială. O activitate
internaţională implică comunicarea dincolo de graniţele naţionale cu una sau mai multe
culturi diferite. Pentru a comunica folosim limbaje, semne şi simboluri care sunt determinate
de către fiecare cultură. Acelaşi cuvânt poate avea mai multe înţelesuri, acelaşi gest poate
avea mai multe semnificaţii. Pentru a nu deveni bariere în calea comunicării, aceste diferenţe
culturale trebuie să fie foarte bine cunoscute şi înţelese.

101
8.1. Rolul informaţiei în comunicare

Pentru ca un manager să poată fi eficient, acesta trebuie să dispună de un flux

informaţional continuu şi curat pe toate nivelele companiei. Fluxurile informaţionale sunt
stabilite prin filozofia de comunicaţii a companiei şi se află în strânsă legătură cu sistemul
organizatoric al acesteia. Acesta trebuie să prevadă canalele de comunicare cele mai eficiente.
Pentru a reuşi însă acest lucru, o atenţie deosebită trebuie acordată informaţiilor care vor
circula prin aceste fluxuri. Informaţiile, într-o primă fază sunt informaţii absolute. Din
momentul în care încep să circule devin informaţii distribuite. Problema constă în detectarea,
selectarea şi distribuirea acestor informaţii absolute. Prima întrebare care apare este deci de
unde se culeg aceste informaţii. Nu există decât două alternative de răspuns: din exteriorul
sau din interiorul firmei. Pentru a reuşi detectarea şi selectarea informaţiilor necesare trebuie
să aflăm răspunsul la două întrebări: ce anume se cunoaşte în cadrul organizaţiei şi cine
cunoaşte din cadrul organizaţiei. Pentru a afla însă răspunsul trebuie să plecăm de la filozofia
de comunicaţii a companiei. Informaţia distribuită devine informaţie absolută pentru ultimul
nivel la care se opreşte distribuţia. Dacă fluxul de comunicaţii are loc de sus în jos,
informaţiile absolute sunt deţinute de către conducerea companiei. Destul de frecvent se
întâlneşte situaţia în care subordonaţii se plâng că şeful lor are informaţiile necesare dar nu le
dă, în timp ce managerii spun că nu au aceste informaţii. Deci nivelele inferioare reclamă o
distribuire inadecvată a informaţiilor în timp ce nivelele superioare reclamă lipsa
informaţiilor absolute. Una din cauze ar putea fi lipsa acestor informaţii absolute la nivelele
superioare în timp ce o altă cauză ar putea fi nedistribuirea corespunzătoare a acestora către
nivelele inferioare. De aceea această analiză trebuie să plece de la cel mai superior nivel.
Dacă acolo se constată lipsa informaţiilor absolute înseamnă că ne aflăm în faţa unei
probleme absolute, aceste informaţii trebuind să fie obţinute din afara companiei. Obţinerea
lor din mediul extern implică o serie de alte consideraţii care trebuie avute în vedere.
În studiile realizate în 1965 asupra mediului în care acţionează firmele, doi
cercetători, Emery şi Trist au dezvoltat patru tipuri de mediu. În prima categorie de mediu se
consideră că atât scopurile către care tinde organizaţia, cât şi pericolele pe care trebuie să le
evite sunt relativ constante şi distribuite aleator în mediu. Acest tip de mediu a fost denumit
mediu liniştit-aleator. Firmele care acţionează în acest tip de mediu nu pot acţiona altfel decât
luând în considerare evenimentele care apar în ordinea apariţiei acestora, unul după altul. În
cazul în care scopurile şi pericolele nu mai sunt aleatoare ci se văd grupate, acest mediu a fost
denumit mediu liniştit-grupat. În acest cadru, devine vital pentru companie să detecteze
semnalele care indică potenţiale condiţii de câştig sau de pierdere. Activitatea într-un
asemenea mediu implică o abordare pe termen lung din partea companiei, în caz contrar,
concentrarea doar pe scopuri de scurtă durată putând avea ca efect îndreptarea companiei spre
o zonă de factori nocivi.
În momentul în care apar şi concurenţi în mediul extern, acesta devine un mediu
disturbat reactiv. De această dată mediul este disturbat de prezenţa competitorilor. Apare deci
în plus nevoia de a şti ce fac aceştia şi de a reacţiona. Această reacţie trebuie să aibă ca efect
minimizarea impactului cu aceştia.
Cel de-al patrulea tip de mediu este şi cel mai complex. Este aşa-numitul mediu
turbulent. Acest mediu este un mediu foarte dinamic, în cadrul căruia compania trebuie să
recunoască şi să evite factorii negativi, să îşi maximizeze obiectivele şi să concureze activ.
Spre deosebire de primele trei tipuri de mediu, în care activitatea poate continua fără
schimbări luând doar în considerare factorii din mediu, acest ultim mediu impune schimbarea
strategiilor de bază ale companiei pentru a putea supravieţui.
102
 În interacţiunea ei cu mediul, compania trece de la un tip de mediu la altul. Acest
lucru implică schimbarea strategiilor de acţiune şi, implicit a nevoilor informaţionale.
Informaţiile influenţează şi chiar dictează deci modul de acţiune. Informaţia apare
însă ca urmare a interacţiunii individului cu percepţiile sale asupra mediului. Aceasta
înseamnă că fiecare poate percepe o informaţie ca fiind mai importantă sau mai puţin
importantă, influenţând deci într-o măsură mai mare sau mai mică activitatea companiei. Nu
putem spune că există un spaţiu informaţional obiectiv ci, că dintr-o multitudine de informaţii
subiective una apare mai importantă. Nedetectarea corectă a informaţiilor necesare duce însă
întotdeauna la eşecul companiei.
Odată rezolvată problema informaţiilor absolute, următorul pas îl constituie realizarea
sistemului de distribuire a acestora.
O alternativă pe care o au managerii în realizarea sistemului de distribuire a
informaţiilor este de a comunica angajaţilor toate datele care să ducă la cunoaşterea de către
aceştia a fazelor principale ale activităţii companiei. Strategia opusă şi cea mai frecvent
folosită este de a comunica fiecărui departament doar informaţiile care îl privesc strict. Ceea
ce duce însă de multe ori la eşecul acestei ultime strategii este eşecul managerilor în
identificarea grupurilor care au nevoie de anumite informaţii sau în identificarea locurilor din
care aceste grupuri pot obţine informaţiile de care au nevoie.
Un alt aspect al comunicării informaţiilor este legat de conţinutul acestora. Din acest
punct de vedere putem realiza comunicarea unor informaţii de mediu, o comunicare
motivaţională sau o comunicare instrucţională. Aceste trei tipuri se află într-o strânsă legătură
între ele. Deasemenea, în cadrul lor, o importanţă deosebită o are distribuirea acestor
informaţii şi, mai mult decât atât, succesiunea distribuirii acestora. Dacă, de exemplu, vom
realiza o comunicare în încercarea de a motiva un angajat prin distribuirea informaţiilor care
să îl motiveze, dar acesta nu are informaţiile de mediu, această motivare poate da greş. În
fapt, un proces de comunicare complet trebuie să cuprindă toate cele trei tipuri de
comunicare. Ordinea comunicării acestor informaţii depinde însă de filozofia de comunicaţii
a companiei.

8.2. Dimensiunile comunicării în management

Managerul este descris de obicei ca fiind acea persoană care lucrează prin şi cu
ajutorul angajaţilor la atingerea obiectivelor companiei. Lucrul cu oamenii depinde într-o
măsură covârşitoare de abilităţile de comunicare. Cel mai bine punctează acest lucru Peter
Drucker, care spunea: „Aceasta înseamnă că succesul vostru ca angajaţi... va depinde de
abilitatea de a comunica cu oamenii şi de a vă prezenta acestora propriile gânduri şi idei în
aşa fel încât aceştia să înţeleagă şi să fie convinşi. Dacă lucrezi la o maşină, abilitatea de a te
exprima va fi de mai mică importanţă. Dar din momentul în care ai început să promovezi,
eficienţa ta va depinde de abilitatea de a ajunge la alţii prin cuvinte scrise sau vorbite. Şi cu
cât postul tău este mai departe de munca manuală, mai mare compania la care eşti angajat, cu
atât mai important va fi să ştii cum să-ţi converteşti gândurile în scris sau în vorbire... Această
abilitate de a te exprima este poate cea mai importantă aptitudine pe care o poţi avea.”
Coordonarea resurselor şi a nevoilor devine tot mai dificilă odată cu creşterea
dimensiunilor şi complexităţii companiei. Odată cu aceasta creşte în importanţă şi abilitatea
managerului de a comunica cu un număr tot mai mare de oameni. În susţinerea acestei
afirmaţii, semnificativă este estimarea că între 60 şi 80 de procente din numărul deciziilor
manageriale slabe se datorează unui sistem de comunicare ineficient.
În decursul timpului au fost elaborate diverse modele ale procesului de comunicare.
Charles Osgood nota că fiecare dintre noi funcţionează în acelaşi timp ca emiţător de mesaje
103
dar şi ca receptor de mesaje. Fiecare elaborează mesaje, le codează, le trimite, recepţionează
mesaje şi le decodează prin intermediul unui mecanism propriu.
În 1949 un inginer al companiei Bell Telephone, Claude Shannon a realizat un model
care să îi ajute pe colegii săi ingineri să decidă cum se transmit cel mai eficient impulsurile
electrice dintr-un loc în altul. Acest model, prezentat în Figura 15 şi cunoscut sub numele de
Modelul Shannon-Weaver a devenit unul din modelele clasice ale procesului comunicării.

Figura 15: Modelul Shannon-Weaver

În această formă modelul prezintă o abordare a comunicării într-un singur sens, de la

emiţător la receptor. Este ceea ce Phillip Clampitt denumeşte abordarea săgeată. O parte a
managerilor foloseşte acest stil de comunicare într-un singur sens. În viziunea acestora o
comunicare eficientă trebuie să se bazeze pe următoarele: abilitatea de a pune gândurile şi
ideile în cuvinte într-un mod clar şi concis, a vorbi cu autoritate şi credibilitate şi a obţine
rezultatele aşteptate în urma acestei comunicări. Acest mod de a privi pleacă de la premisa că
ceea ce este clar pentru o persoană trebuie să fie la fel de clar pentru toţi cei din jur,
credibilitatea este ceva care îi aparţine vorbitorului şi nu ceva acordat de audienţă, iar
comunicarea trebuie să aibă loc într-un singur sens. Problema unor astfel de comunicări este
că de cele mai multe ori eşuează, oricât de bine au fost codate. Vina însă aparţine întotdeauna
receptorului care n-a fost capabil să înţeleagă mesajul, deşi i-a fost repetat de mai multe ori.
În acelaşi timp, dacă managerul nu a înţeles mesajul unui subordonat, vina îi aparţine acestuia
pentru că nu s-a exprimat cum trebuie.
Ceea ce este interesant este să vedem care sunt originile unei astfel de abordări din
partea unui manager. Trei factori majori par a influenţa o comunicare într-un singur sens.
Primul dintre aceşti factori ar fi pregătirea tehnică a multor manageri. Foarte mulţi
ingineri ajunşi în postura de manageri întâmpină probleme în lucrul cu oamenii. Ani de zile
au fost obişnuiţi să lucreze pe baza unor formule stricte în urma cărora obţineau un rezultat
exact şi aşteptat. Subalternii lucrau la fel de exact pe baza schemelor şi proiectelor făcute de
aceşti ingineri. Din acest motiv efortul comunicării este văzut ca o problemă de realizare a
unei schiţe corecte. În parte este adevărat, condiţia de corectitudine fiind folosirea unui limbaj
corect care să fie înţeles fără dubii. Dar acest lucru necesită o cunoaştere a psihologiei umane
şi mulţi ani de experienţă. Oamenii nu sunt obiecte pasive şi au reacţii diferite, care în acest
sistem de comunicare trebuie să fie foarte bine anticipate.
Al doilea factor care contribuie la o asemenea atitudine, poate puţin mai ciudat, îl
constituie profesorii oratori pe care aceşti manageri i-au avut. Majoritatea profesorilor au fost
influenţaţi de remarcabila lucrare a lui Aristotel, Retorica, unul din primele tratate care
sistematizează cuvântul vorbit. Discursurile lui se bazau pe cele trei canoane ale
demonstraţiei: ethosul (credibilitatea vorbitorului), pathosul (trăirea emoţională) şi logosul
(folosirea logicii). Aristotel privea însă totul din prisma vorbitorului. Comunicările
managerilor astfel influenţaţi se transformă de fapt în adevărate discursuri. O asemenea
comunicare cere însă o adevărată artă, pentru că aşa cum spuneam mai sus această
comunicare, îmbinând cele trei componente, trebuie să fie o adevărată demonstraţie, care să
nu dea loc la interpretări.
În fine, cel de-al treilea factor pleacă de la premisa că anumiţi oameni au o
predispoziţie spre acest gen de comunicare. Comunicarea într-un singur sens creează iluzia a
ceva continuu şi cu finalitate. Managerii de acest tip vor să evite complicaţiile
comportamentului uman, văd totul într-un mod foarte simplist. În condiţiile dinamismului
actual însă, o asemenea abordare nu are foarte mari şanse de succes.

104
 Ca orice abordare, şi aceasta are punctele ei slabe dar şi puncte forte. Pentru a putea
face o analiză a acestora trebuie să plecăm de la ideea fundamentală a acestei abordări, care
spune că: Exprimare eficientă = Comunicare eficientă.
Principala problemă a acestei abordări este că oricât de clar ar fi formulată o poziţie
pentru cel care o comunică, nu este sigur că ceilalţi o vor recepta ca atare şi, cu atât mai puţin
că vor acţiona conform acesteia. Atât timp cât nu există un răspuns, nu poate exista un
mecanism de corecţie a neînţelegerii. Deşi ideea acestor manageri este să meargă direct la
ţintă, neţinând cont de mediul prin care zboară săgeata şi de faptul că ţintele sunt mobile,
deseori pot rata. La baza acestei abordări stau două premise total eronate.
Prima din aceste premise consideră receptorul ca fiind un simplu procesor pasiv de
informaţii. Acesta însă, după primirea mesajului îl decodează, mai exact îl reconstruieşte cu
propriul sistem şi va acţiona în funcţie de propria interpretare. Această decodare îl transformă
pe receptor într-un procesor activ.
A doua premisă falsă de la care se pleacă este aceea că întotdeauna mesajul rezidă din
cuvinte. Mai exact, se consideră că acestea nu pot avea decât un singur înţeles. Este foarte
adevărat că întotdeauna cuvintele exprimă ceva. Însă ele exprimă acest ceva într-un anumit
context, context în care sunt implicaţi oameni. În momentul în care nu se ţine seama de
schimbarea acestui context atunci apar neînţelegerile.
Dacă se ţine seama de context, comunicarea într-un singur sens are însă şi avantajele
ei, avantaje care nu sunt de neglijat. În primul rând, acest tip de comunicare încurajează
managerii să îşi expună ideile într-un mod clar, ordonat şi să emită directive foarte specifice.
Pentru că, de fapt, comunicările lor nu se pot numi altfel decât directive. Această aptitudine
de a se exprima cât mai clar este una din aptitudinile de bază ale unui manager. Foarte multe
companii se plâng de faptul că mulţi din proaspeţii absolvenţi de facultate nu pot să facă o
prezentare, să scrie un memoriu sau să realizeze o agendă de întâlniri.
În al doilea rând, abordarea „săgeată” implică o puternică legătură între comunicare şi
acţiune. Acest tip de manageri nu încurajează discuţiile lungi, presărate cu discutarea
problemelor personale sau a altor probleme care nu au legătură cu subiectul comunicării. În
condiţiile în care receptorii utilizează pentru decodare acelaşi sistem folosit de emiţător,
atunci acest mod de comunicare poate duce la o eficienţă maximă.
Cea de-a doua abordare a comunicării o reprezintă aşa-numita comunicare în circuit.
Această abordare presupune ca întotdeauna comunicarea să primească un răspuns din partea
celor cărora le este adresată. Eficienţa comunicării în viziunea acestei categorii de manageri
este dată de următoarele elemente: ascultarea tuturor angajaţilor, în ideea de a-i mulţumi,
cunoaşterea angajaţilor, în ideea de a adapta mesajele pentru fiecare în parte, a fi mereu
deschis şi înţelegător. Această viziune pleacă şi ea de la câteva premise: satisfacţia angajaţilor
este scopul comunicării, mesajele sunt interpretate în contextul relaţiilor interpersonale, iar
deschiderea este utilă în orice situaţie. Ideea principală este că satisfacţia angajaţilor are
întotdeauna ca rezultat o creştere a productivităţii acestora, iar scopul urmărit prin
comunicare este de a se asigura că mesajul a fost înţeles corect. Cercetările realizate însă în
acest sens au demonstrat că nu întotdeauna această abordare este viabilă. Un rol foarte
important îl joacă aici şi cultura fiecărei ţări. Acest mod de comunicare, la o privire mai
atentă, este tot o comunicare într-un singur sens, deoarece în final va fi executată decizia
managerului, după ce acesta s-a convins că a fost bine înţeleasă. Aceasta este de fapt
comunicarea prin convingere.
Principala problemă a acestei abordări o constituie durata sa îndelungată, care poate
duce la o lipsă de eficienţă în activitate. Avantajul ei este dat de faptul că munca va fi
realizată într-adevăr fără sentimentul constrângerii, ceea ce are ca efect o mai bună calitate a
acesteia. Însă acest lucru se va întâmpla însă doar dacă comunicarea şi-a atins acest scop.
Acesta este impedimentul de care se plâng toţi managerii care folosesc această abordare în

105
comunicare: nu întotdeauna reuşesc să convingă. Aceasta denotă slaba cunoaştere a
contextului în care trăiesc cei pe care vor să îi convingă. Încercarea de a cunoaşte oamenii
fără a le cunoaşte mediul nu are întotdeauna mari şanse de succes.
Cel de-al treilea model îl reprezintă comunicarea interactivă. Această abordare
presupune interacţiunea efectivă între emiţător şi receptor, aceştia jucând pe rând ambele
roluri. Practic, spre deosebire de primele două modele în care avea loc transmiterea ideilor
într-un singur sens, diferind doar metoda de transmisie, aici are loc un schimb de idei între cei
care comunică. În viziunea acestor manageri, eficienţa comunicării este dată de obţinerea
unei soluţii optime în urma schimbului de idei care are loc. Pentru ca acest tip de comunicare
să aibă un rezultat, condiţia principală este ca cei care comunică să fie compatibili. Fiecare
din ei are universul propriu de cunoştinţe, de obiceiuri, de experienţă, univers care intră în
interacţiune cu al celuilalt. Cu cât acestea sunt mai apropiate, cu atât comunicarea este mai
eficientă. Cel mai bine ilustrează acest lucru o diagramă realizată de Wilbur Schramm în
1954, diagramă care se poate observa în Figura 16.

Figura 16: Modelul Schramm

Sursa: Wilbur Schramm, The Process and Effects of Mass Communication, Urbana, University of Illinois Press,
1955, pp.4-8.

Thayer realizează în 1968 o abordare mult mai complexă a procesului comunicării.

Dacă până atunci toate modelele prezentau comunicarea într-o viziune unidimensională,
Thayer analizează procesul comunicării luând în considerare trei dimensiuni: competenţele de
comunicare, procesul de comunicare şi nivelele de comunicare. În realizarea modelului său el
analizează procesul comunicării pe patru nivele - intrapersonal, interpersonal, organizaţional
şi la nivelul sistemului de comunicare - considerând că atât emiţătorul cât şi receptorul
trebuie să posede competenţe strategice sau tactice pentru a putea realiza comunicarea.
Analiza pe care o propune ia în considerare în acelaşi timp patru elemente de bază ale
procesului comunicării: generarea mesajului, diseminarea acestuia, recepţionarea mesajului şi
prelucrarea acestuia. Avantajul acestui model este că poate realiza analiza procesului de
comunicare mult mai profund. Se pot analiza, de exemplu, care din competenţele de
comunicare, tactice sau strategice, sunt mai folosite în generarea mesajului la nivel
interpersonal şi care sunt mai importante în generarea unui mesaj la nivel organizaţional.
Acelaşi lucru se poate realiza în ceea ce priveşte recepţionarea mesajului.
Toate modelele care analizează procesul comunicării iau în considerare şi urmăresc
rezultatul actului comunicării. Cel de-al patrulea model pe care îl vom prezenta a fost realizat
în 1985 de către David Campbell şi Dale Level. Acest model, ca şi cele anterioare urmăreşte
rezultatul comunicării, dar priveşte comunicarea dintr-o altă perspectivă. Cei doi cercetători

106
consideră că primul lucru pe care trebuie să îl realizeze emiţătorul mesajului este să
determine care este comportamentul pe care se aşteaptă să îl aibă receptorul în urma
comunicării, luând în considerare nu numai interferenţele care pot apărea în acest proces de
comunicare cât şi influenţa pe care o pot avea asupra acţiunii finale a receptorului şi alte
procese de comunicare desfăşurate în paralel. datorită faptului că studiază comportamentul
final al receptorului, acest model a fost denumit modelul comportamental.

8.3. Procesul comunicării internaţionale

Comunicarea reprezintă un proces complex, a cărui analiză necesită luarea în

considerare a unei multitudini de factori. În primul rând, presupune existenţa unui mesaj, al
unui emitent al acestuia şi al unui receptor. În al doilea rând, ca orice proces necesită
parcurgerea unor etape, realizarea sa se face cu ajutorul unor instrumente, folosindu-se canale
specifice acestora. Vom încerca să analizăm procesul comunicării pornind de la cele două
etape de bază ale acestuia, elaborarea mesajului şi transmiterea acestuia.

Mesajul
Obiectul comunicării îl reprezintă mesajul. Scopul comunicării este însă ca acest
mesaj să fie recepţionat şi înţeles în ideea în care în care a fost transmis. Dacă o bună recepţie
ţine de eliminarea acelor „zgomote” care apar pe traseul dintre emitent şi receptor şi care ţin
de canalele de transmisie, buna înţelegere a acestuia ţine de codarea de către emitent şi,
respectiv, decodarea de către receptor a mesajului. Mai exact, de transpunerea acestuia din
forma sa mentală într-o formă care să poată fi transmisă prin canalele obişnuite.
Primul pas în procesul comunicării îl reprezintă stabilirea necesităţii unei anumite
comunicări. Întotdeauna comunicarea apare ca urmare a unei nevoi. Mesajul reprezintă
exprimarea acestei nevoi. Pentru ca această nevoie să fie satisfăcută, mesajul trebuie elaborat
astfel încât receptorii acestuia să o înţeleagă. Acest lucru reprezintă de fapt problema
principală a comunicării, problemă care apare datorită faptului că în foarte multe cazuri sunt
ignoraţi tocmai cei cărora le este adresat mesajul. Cel care face o comunicare trebuie să
anticipeze cum va interpreta mesajul persoana sau persoanele care îl primesc şi să îl
structureze în aşa fel încât să primească un răspuns pozitiv. Pentru a reuşi acest lucru trebuie
să înţeleagă însă procesul de gândire al celor cărora li se adresează mesajul. Dacă atunci când
realizezi o comunicare pe plan intern te poţi baza pe propriile sentimente şi atitudini, în
momentul în care te adresezi unor persoane care aparţin unor culturi diferite trebuie să iei în
considerare faptul că acestea pot avea un proces de gândire diferit, în urma căruia reacţia
poate fi contrară celei aşteptate.
Se presupune de obicei că oamenii sunt indivizi biologici care au aceleaşi nevoi. Ceea
ce nu se ia în considerare este faptul că, deşi este foarte adevărat că oamenii au aceleaşi
nevoi, ierarhia acestora diferă de la o cultură la alta. Acesta este de altfel şi punctul slab al
teoriei nevoilor a lui Maslow. Această abordare stă la baza multor eşecuri în comunicarea
internaţională.
Odată stabilite aceste prime elemente ale comunicării, pasul următor îl constituie
stabilirea structurii mesajului. Plecând de la conţinutul acestuia, structura sa se bazează pe
reacţia aşteptată din partea persoanei căreia i se adresează mesajul. Abordarea poate fi una
directă, la obiect, sau poate fi o abordare indirectă. În comunicarea internaţională stilul de
abordare trebuie să ţină seama de particularităţile culturale. Dacă americanii preferă
abordarea directă, alte culturi consideră o asemenea atitudine ca fiind nepoliticoasă şi
deranjantă. Asia este recunoscută în privinţa importanţei pe care o acordă curtoaziei. O
abordare directă, îndeosebi a unei persoane mai în vârstă, indică o lipsă de respect.
107
 Un alt aspect foarte important al comunicărilor internaţionale este acela că trebuie
evitat jargonul şi folosirea expresiilor figurate. Mesajele trebuie să fie foarte clare.
Deşi stilurile de corespondenţă diferă de la o ţară la alta prin aşezarea în pagină a
datei, a formulei de salut, a încheierii, aceste diferenţe de formă nu vor duce automat la
atitudini negative din partea receptorilor. Ceea ce contează într-o comunicare sunt stilul
deschis, diplomaţia, politeţea.
Un studiu realizat de către o cercetătoare din S.U.A., Retha Kilpatrick, surprinde
câteva trăsături comune ale stilurilor de corespondenţă din mai multe ţări. Aceste trăsături ar
fi:
- paragrafe alineate;
- stilul continental de scriere a datei (zi/lună/an);
- formula de salut începând cu „Dragă (Titlu/Prenume)” sau „Dragă
Domnule/Doamnă”;
- un stil de punctuaţie închis (punct la sfârşitul fiecărui rând);
- o formulă de încheiere complementară „Cu sinceritate” sau „Cu sinceritate al
dumneavoastră”;
- un stil formal şi impersonal;
- un stil care utilizează formule exagerate de politeţe (superlative, „prea stimat”, „mare
plăcere”, etc.).

Canalele de comunicare
În decursul timpului, numărul şi varietatea canalelor de comunicare a crescut odată cu
evoluţia omenirii. Complexitatea din ce în ce mai mare a problemelor care trebuiau rezolvate
a impus apariţia a noi şi noi modalităţi de comunicare, evoluând de la comunicarea orală,
suficientă în Epoca de Piatră, până la e-mail-ul şi telefonia prin sateliţi din zilele noastre. Cu
fiecare nouă modalitate de comunicare apărută, cele tradiţionale încep să îşi piardă din
importanţă.
Există în prezent o mare varietate de moduri de comunicare a unui mesaj. Problema
apare în alegerea celor mai potrivite canale şi modalităţi de comunicare. Multe companii
dispun de toate mijloacele necesare unei comunicări eficiente însă constată că nu au un sistem
organizat de comunicare şi oameni pregătiţi, fapt care reduce aproape la zero investiţia făcută
în achiziţionarea mijloacelor moderne şi eficiente de comunicare.
Realizarea unui sistem eficient de comunicare necesită o analiză foarte atentă din
partea specialiştilor a tuturor criteriilor, avantajelor şi dezavantajelor fiecărei modalităţi de
comunicare precum şi a tuturor tipurilor de mesaje care pot fi trimise.
În urma unor astfel de analize realizate în cadrul mai multor companii s-au desprins
câteva condiţii considerate esenţiale în realizarea unui sistem de comunicare eficient:
1. Informaţia trebuie să fie transmisă cu o viteză care să o menţină de actualitate.
2. Informaţia trebuie să fie accesibilă.
3. Trebuie luat în considerare şi costul transmiterii informaţiilor, ţinându-se seama de
volumul acestora şi de urgenţa lor.
4. Informaţia trebuie să fie clară şi să fie primită în bune condiţii.
În afara acestor condiţii, alte elemente care trebuie luate în considerare ar mai fi:
cantitatea şi tipul informaţiilor, efectul unor perioade de vârf, intensitatea mesajelor şi
impactul pe care îl au asupra receptorului.
Există în prezent o multitudine de modalităţi de transmitere a unui mesaj folosind un
anumit canal de transmitere. Dale Level şi William Galle sintetizează aceste modalităţi şi
canalele corespunzătoare în tabelul următor:

108
 Tabelul 7: Modalităţile şi canalele de comunicare
Oral Scris Nonverbal
Discursuri Scrisori Atingeri
Radio Rapoarte Mimică
Telefon Ziare Apropiere fizică
Întâlniri de grup Aviziere
Televiziune Telexuri
Filme Faxuri
Videoconferinţe Poştă electronică

Atât comunicarea orală cât şi cea scrisă au avantajele şi dezavantajele lor. Cel mai
adesea ele sunt utilizate împreună în aşa fel încât avantajele uneia din ele să vină în
completarea celeilalte forme. De exemplu, o comunicare orală va fi mult mai eficientă dacă
se sunt folosite suporturi scrise, planşe, grafice sau casete video. Evidenţa a arătat că atunci
când un mesaj este repetat prin mai multe canale de comunicare, el va fi înţeles mult mai bine
şi mai profund.

Comunicarea orală
Aceasta este prima formă de comunicare umană. Deşi cea mai veche, rămâne şi astăzi
cea mai eficientă formă de comunicare datorită principalului său avantaj, acela al contactului
direct şi al răspunsului imediat. Oamenii pot pune întrebări şi se pot clarifica pe loc. Pe de
altă parte intervine şi efectul psihologic pozitiv al contactului direct dintre şef şi subordonaţi.
Unul din dezavantaje îl constituie însă, în cazul comunicării prin telefon sau cu ajutorul
radioului, lipsa contactului vizual. Un alt dezavantaj poate fi faptul că dacă nu au fost bine
pregătite şi nu au fost luaţi în considerare participanţii, aceste comunicări orale pot deveni
plictisitoare şi nu au ca rezultat decât o pierdere de timp. În concluzie, comunicarea orală se
recomandă a fi realizată în momentul în care este necesar un impact puternic asupra
receptorilor şi un răspuns rapid din partea acestora.

Comunicarea scrisă
Romanii aveau un dicton: „Verba volant, scripta manent”. Principalul avantaj al
acestei forme de comunicare era acela că poate fi arhivată, recitită, se pot face referiri, poate
fi folosită în apărare. Astăzi însă, acest avantaj a fost depăşit, comunicările orale fiind şi ele
înregistrate şi arhivate. În plus, comunicarea scrisă mai are dezavantajul de a produce uneori
munţi de hârtie. Pe de altă parte, lipsa mesajelor nonverbale duce la scăderea expresivităţii
mesajului. Şi nu în ultimul rând, comunicarea scrisă nu capătă un răspuns imediat şi nu poţi fi
sigur dacă receptorii au înţeles mesajul. Comunicarea scrisă se recomandă atunci când nu
există posibilitatea comunicării orale, când emitentul nu are aptitudinile necesare unei
comunicări orale sau când cultura recipienţilor acceptă mai bine o comunicare scrisă decât
una orală.

Comunicarea nonverbală
Acest tip de comunicare vine să întărească sau, dimpotrivă, să contrazică comunicarea
verbală prin gesturi, expresia feţei sau prin apropierea fizică. Contradicţia dintre comunicarea
verbală şi cea nonverbală duce întotdeauna la scăderea credibilităţii. Se ştie că de multe ori
gesturile spun mai mult decât cuvintele. Din acest motiv comunicarea nonverbală are o
importanţă deosebită. Au fost realizate foarte multe studii în acest domeniu şi au fost realizate
multe sisteme de clasificare ale limbajelor nonverbale. În esenţă însă, oricare ar fi denumirile
acestor sisteme, ele se referă la trei categorii: limbajul corpului, limbajul mediului şi limbajul
vocii.

109
 În urma studiilor realizate, doi cercetători, Ekman şi Friesen, au clasificat limbajul
corpului în cinci categorii: gesturi emblematice, gesturi ilustrative, gesturi emoţionale, gesturi
regulatoare şi gesturi de adaptare.
În cadrul unei culturi, anumite idei pot fi exprimate prin gesturi general acceptate ca
având o anume semnificaţie. Acestea sunt gesturile emblematice. Acelaşi gest însă, poate
avea o anume semnificaţie în cadrul unei culturi şi o semnificaţie chiar opusă în cadrul alteia.
Din acest motiv, pentru a evita neînţelegerile este necesară o studiere atentă a gesturilor
emblematice ale culturii în care se va realiza comunicarea.
Gesturile ilustrative sunt gesturile care vin să întărească mesajul verbal şi sunt
realizate simultan cu acesta. Din nou însă, se cere studiată cu atenţie cultura în care va avea
loc comunicarea. Un asemenea gest ilustrativ poate fi în acelaşi timp un gest emblematic
jignitor pentru receptori.
Gesturile emoţionale însoţesc mesajul verbal, arătând starea de spirit a celui care
realizează comunicarea. Aceste gesturi sunt mult mai greu de controlat, ele reflectând starea
emoţională. Din acest motiv ele sunt urmărite cu mare atenţie de către receptori în încercarea
de a fi speculată o anumită stare de spirit. În acelaşi timp, au o mare importanţă în
comunicare. De exemplu, comunicarea unei veşti proaste cu o mină optimistă atenuează din
efectul acesteia. Aceasta presupune însă un control foarte bun al stărilor emoţionale.
Gesturile regulatoare sunt cele realizate prin mişcările capului, ale ochilor sau
mâinilor în anumite momente ale comunicării şi au rolul de a sublinia aceste momente. Ele
sunt realizate fie de către cel care comunică, fie de către receptori.
Gesturile de adaptare sunt gesturi inconştiente care permit adaptarea la o anumită
situaţie de moment. Ele apar în momentul unor stări de nervozitate care, din anumite motive,
nu pot fi exprimate verbal. Aceste gesturi sunt cele cunoscute sub numele de ticuri nervoase.
Limbajul mediului este cea de-a doua categorie de limbaj nonverbal. Acest limbaj se
exprimă prin două componente: spaţiul de comunicare, mai exact distanţa de comunicare şi
îmbrăcămintea. În ceea ce priveşte distanţa de comunicare, studiile au arătat că există patru
tipuri de distanţe. Astfel există o distanţă intimă, o distanţă personală, o distanţă socială şi o
distanţă publică. Tipul comunicării acceptat pentru o anumită distanţă diferă însă de la o
cultură la alta. De exemplu, americanii acceptă distanţa intimă doar pentru comunicarea cu
cei foarte apropiaţi, în timp ce japonezii preferă această distanţă intimă şi în cazul unor
negocieri. Necunoaşterea acestor aspecte poate duce la situaţii foarte jenante. Ca exemplu ar
putea fi dat cazul unui manager japonez care, într-o discuţie cu partenerul său american
încerca să se apropie de acesta la distanţa intimă în timp ce americanul fugea mereu
încercând să păstreze distanţa socială. În afara situaţiei de disconfort simţită de partenerul
american, această situaţie poate avea un efect mult mai grav rezultat din pierderea încrederii
faţă de acesta a partenerului japonez. Din acest motiv trebuie luate în calcul toate efectele pe
care le poate avea nerespectarea acestor distanţe. În cazul nostru, senzaţia de disconfort este
mult mai puţin importantă şi mai suportabilă decât pierderea încrederii.

Selectarea modalităţilor şi canalelor de comunicare

Am văzut că există o mare varietate de modalităţi de comunicare, fiecare cu
avantajele şi dezavantajele sale. Nu se poate spune niciodată că o modalitate de comunicare
este bună şi alta este slabă. Fiecare modalitate este mai potrivită pentru atingerea unui anumit
scop. Pe de altă parte, nici o modalitate de comunicare nu este perfectă. Întotdeauna mesajul
care este transmis nu va atinge întreaga audienţă căreia i se adresează, în schimb va ajunge şi
la segmente care nu făceau parte din auditoriul planificat. Acest fenomen se petrece indiferent
de cât de bine a fost planificată acea comunicare datorită faptului că percepţia aceluiaşi mesaj
diferă de la un individ la altul. Ideea este de a reuşi minimizarea acestui fenomen. De aceea,

110
selectarea unei modalităţi şi a unui canal de comunicare implică o analiză complexă a o serie
de factori care trebuie luaţi în considerare, atât factori cantitativi cât şi factori calitativi.
Analiza cantitativă, odată cu evoluţia sistemelor de evaluare pe calculator, devine
acum mai uşor de realizat. Ea urmăreşte factori precum:
- Auditoriul ţintă, în termeni de răspândire geografică, poziţia în companie, vârstă, sex,
educaţie, obiceiuri;
- Numărul total al celor care receptează comunicarea prin modalitatea respectivă;
- Segmentarea audienţei pe categorii;
- Estimarea audienţei interesate în comunicare;
- Costul comunicării.
Analiza calitativă este cea care dă multă bătaie de cap managerilor. Ea urmăreşte în
principal intensitatea impactului pe care îl are mesajul asupra receptorilor. Această analiză se
poate face alcătuind diverse diagrame şi luând în considerare gradul de selectivitate, gradul
de înţelegere, gradul de credibilitate, gradul de interacţiune precum şi gradul de acţiune al
mesajului.
Aceste diagrame dau o imagine asupra gradului de impact pe care îl are fiecare
modalitate de comunicare. Luând în considerare cei cinci factori enumeraţi mai sus, se pot
realiza 10 de astfel de diagrame. Dacă, de exemplu, un manager are de realizat o comunicare
care necesită un grad de interacţiune mai ridicat şi care se adresează unui anumit grup de
persoane, deci o selectivitate ridicată, va avea de ales între organizarea unei conferinţe, a unei
întâlniri sau a publicării în presa de specialitate. Dacă, în plus este interesat şi de un grad
ridicat de înţelegere a comunicării mai poate realiza o diagramă bazată pe relaţia între gradul
de selectivitate şi gradul de înţelegere, în urma căruia ar rezulta ca optime organizarea unei
conferinţe sau a unei întâlniri. Ultima diagramă pe care o mai are de realizat este cea bazată
pe relaţia dintre gradul de interacţiune şi gradul de înţelegere. În această situaţie, comunicarea
cu cel mai mare grad de interacţiune dar şi cu cel mai mare grad de înţelegere rămâne
organizarea unei întâlniri.
În comunicarea internaţională, pe lângă toate aceste elemente, în procesul de selectare
a modalităţii de comunicare mai apare un alt element foarte important, care, neluat în calcul,
duce la eşecul comunicării. Este vorba despre influenţa pe care o are cultura asupra modului
de comunicare.
Există ţări cu o puternică cultură orală şi există ţări cu o puternică cultură în scris.
Influenţa acestor culturi în stilul de comunicare este decisivă. Cultura orală a unei ţări se
poate observa prin faptul că există o tradiţie în a comunica istoria sa, a difuza ştirile curente şi
chiar în a încheia afaceri verbal, chiar în condiţiile existenţei îndelungate a sistemului scris.
Dacă ne gândim şi la cercetarea realizată de către Geert Hofstede şi la cele patru dimensiuni
culturale ale acestuia vom constata că toate ţările caracterizate de un puternic colectivism
(una din cele patru dimensiuni) au o cultură orală, în timp ce ţările caracterizate prin
individualism au o cultură scrisă.
Într-o ţară cu o cultură orală, întotdeauna când va fi posibil vor fi preferate metodele
de comunicare orală, iar importanţa va fi pe contactele personale şi pe recomandările verbale.
Acesta este un aspect pe care un manager sau un om de afaceri care vrea să înceapă o afacere
şi vine dintr-o ţară cu o cultură în scris trebuie să îl ia în considerare. În caz contrar va putea
constata că rapoartele sale scrise şi formale valorează mult mai puţin decât raportul verbal şi
informal al colegului său. În plus, acesta va căpăta un răspuns imediat, în timp ce rapoartele
sale au mari şanse să nu fie citite decât foarte târziu.
În situaţia inversă, când un manager dintr-o ţară cu o cultură orală va avea de realizat
o comunicare în scris, tendinţa acestuia va fi de a o face în logica unei comunicări orale. Mai
exact, această comunicare va fi plină de repetări ale ideilor pentru a-i reaminti mereu
receptorului care este subiectul. Emitentul nu ţine cont de faptul că acum receptorul se poate

111
întoarce oricând şi reciti documentul în cazul în care a uitat ceva. De multe ori aceste
comunicări scrise pot deveni enervante pentru o persoană obişnuită cu un stil scris riguros şi
concis.
Un alt element care trebuie luat în considerare în alegerea metodei de comunicare îl
reprezintă complexitatea contextului cultural. În ţările care au un context cultural complex, în
decodarea mesajului receptorul va acorda o atenţie mult mai mare interpretării acestuia în
funcţie de situaţie, de maniera de comunicare. Comunicarea realizată în cadrul unor astfel de
culturi este o comunicare implicită. Cuvintele au înţelesuri ascunse şi nu trebuie tratate după
aparenţa lor. Dacă analizăm aceste culturi vom constata că, în acelaşi timp sunt culturi
colectiviste. Mai mult, datorită complexităţii lor, mesajele sunt transmise verbal. În condiţiile
în care este foarte importantă înţelegerea corectă a unui astfel de mesaj, lipsa unui feedback
imediat, caracteristică comunicării scrise, duce la eşecul comunicării. În acelaşi timp,
complexitatea acestor mesaje este dată nu numai de cuvintele folosite ci şi de modul în care
sunt rostite. Deci, este acordată o importanţă deosebită limbajului nonverbal.
În contrast cu persoanele aparţinând acestor culturi, cele care provin din culturi cu un
context mai simplu sunt mult mai directe. Mesajele acestora sunt foarte clare şi explicite, iar
o comunicare este bună în momentul în care nu necesită interpretări. Acest scop este servit
cel mai bine de comunicarea scrisă. În fapt, o pagină scrisă poate sintetiza câteva ore de
comunicare verbală. Ceea ce apare însă foarte interesant este că tocmai aceste culturi mai
directe pun un accent deosebit pe comunicarea verbală, fără a avea însă un limbaj nonverbal
prea complicat.
Contrastul dintre cele două tipuri de culturi este foarte mare, iar în momentul în care
apare necesitatea unei comunicări între acestea, diferenţa stilurilor de comunicare duce
adeseori la neînţelegeri.
Riscul şi nesiguranţa au grade diferite de acceptare în cadrul diverselor culturi.
Nesiguranţa şi ambiguitatea creează stress şi anxietate în cadrul acelor culturi care sunt mai
puţin tolerante faţă de risc. Pentru a evita acest lucru, în cadrul acestor culturi, activitatea
membrilor lor este supusă unor reguli foarte stricte; aceasta datorită faptului că libertatea este
considerată cauza principală care generează nesiguranţă. Din acest motiv, comunicarea este
foarte formală, foarte rigidă şi supusă aceloraşi reguli stricte. În acelaşi timp se dă o atenţie
deosebită comunicării nonverbale.
Modul în care este percepută puterea este un alt element care influenţează
comunicarea. În orice cultură există o anumită distanţă faţă de putere, distanţă mai mare sau
mai mică. Superiorii vor încerca întotdeauna să menţină şi să crească distanţa faţă de
subordonaţi, în timp ce aceştia din urmă vor încerca întotdeauna să o reducă. Caracteristicile
culturale sunt cele care determină succesul unora sau a celorlalţi. În mod cert însă, indiferent
de cât de mare este distanţa faţă de putere, aceasta impune o barieră în calea comunicării. În
ţările cu o distanţă mare faţă de putere, subordonaţii arată mult respect şi sunt foarte politicoşi
faţă de superiori, iar comunicarea este foarte formală.

Fluxurile de comunicare
În cadrul oricărei organizaţii comunicaţiile se realizează pe anumite fluxuri, fie de sus
în jos, fie de jos în sus, fie orizontal sau în diagonală. În acelaşi timp, comunicările realizate
pot fi formale sau informale, fiecare flux fiind mai mult sau mai puţin recomandat pentru un
anumit tip de comunicare.
Comunicarea formală se realizează prin canalele ierarhice stabilite în structura
organizatorică. Aceasta este comunicarea oficială şi autoritară. Din acest motiv, în
majoritatea cazurilor comunicarea formală este o comunicare scrisă, sub forma statutelor,
regulamentelor, a scrisorilor, memoriilor şi a anunţurilor oficiale.

112
 Comunicarea informală este comunicarea realizată în cadrul organizaţiei dar în afara
canalelor oficiale. Unul din avantajele acestei comunicări îl constituie viteza şi eficienţa cu
care circulă informaţiile. Pe de altă parte, deseori, informaţiile care circulă sunt mai reale. În
acelaşi timp însă, tot pe acest canal circulă şi zvonurile, care nu întotdeauna sunt şi adevărate.
Pentru a realiza o comunicare eficientă, un manager experimentat trebuie să ştie cum
să îmbine comunicarea formală cu cea informală.
Comunicarea de sus în jos. Scopul principal al comunicării pe acest flux este cel de a
transmite ordine şi informaţii. Acest tip de comunicare este predominant în cadrul
organizaţiilor autoritare. Conţinutul comunicării, respectiv al acestor ordine şi informaţii,
diferă însă de la o cultură la alta. În Europa, de exemplu, aceste comunicări au ca subiect şi
ceea ce nu este legat strict de activitatea companiei. Un studiu recent realizat asupra a 299 de
manageri din Franţa şi Statele Unite a relevat faptul că managerii americani consideră de
autoritatea lor să intervină în viaţa particulară a angajaţilor doar dacă aceasta influenţează
negativ activitatea acestora în cadrul companiei. Managerii francezi consideră însă firesc să
intervină în viaţa privată a angajaţilor lor.
Prin acest flux, în afara ordinelor, se transmit informaţii. În primul rând, un manager
trebuie să îi comunice unui angajat care este rolul său în cadrul organizaţiei. Fără această
informaţie acest angajat se va simţi nesigur în ceea ce face şi fie va îndeplini mai multe
sarcini, fapt care poate duce la eşecul realizării corespunzătoare a acestora, fie va lucra mult
mai puţin decât ar putea să facă. Ambele situaţii sunt în defavoarea firmei. Pe de altă parte,
tot pe această cale angajaţilor ar trebui să li se comunice în permanenţă obiectivele şi stadiul
realizării acestora. Acest lucru duce la crearea unui climat de încredere şi de siguranţă în
cadrul organizaţiei.
Pentru a realiza aceste comunicări se pot folosi atât canalele orale prin instrucţiuni,
întâlniri, telefoane sau difuzoare cât şi canalele scrise prin regulamente, broşuri, aviziere.
Din păcate însă, cu cât distanţa dintre manager şi ultimul nivel la care trebuie să
ajungă comunicarea este mai mare, cu atât riscul ca aceste ordine şi informaţii să ajungă
distorsionate este mai mare. De multe ori acestea nu sunt înţelese sau, dacă au fost
comunicate în scris, nu sunt citite. De aceea se impune cu necesitate o comunicare de răspuns
din partea acestora din urmă.
Comunicarea de jos în sus. Prin acest flux se realizează transmiterea informaţiilor de
la nivelul angajaţilor către conducerea firmei. Unul din rolurile importante ale acestui flux
este de a fi un răspuns la comunicările realizate de către manageri. Pe de altă parte, prin acest
flux managerii capătă informaţii despre problemele care apar în activitate, sugestii din partea
angajaţilor şi care sunt sentimentele acestora legate de propria activitate. Aceste informaţii
sunt esenţiale pentru luarea deciziilor viitoare. Existenţa şi dezvoltarea acestui flux diferă din
nou de la o cultură la alta. Dacă în Statele Unite, de exemplu, s-a trecut destul de recent la
utilizarea acestui flux, în Asia de Est acesta este folosit de foarte multă vreme. Japonezii au
realizat chiar aşa-numitele „cercuri ale calităţii” prin care angajaţii sunt adunaţi în acelaşi loc
şi sunt puşi să-şi exprime părerea asupra anumitor aspecte din activitatea organizaţiei şi să
ofere sugestii.
Eficienţa acestui flux depinde însă foarte mult de modul de realizare a comunicării.
Dacă este o comunicare formală, iar distanţa ierarhică este mare, apare din nou riscul
distorsionării informaţiilor. Pe de altă parte, mai ales în cadrul organizaţiilor mai autoritare,
apare riscul necomunicării către nivelul superior a veştilor proaste, ceea ce practic înseamnă
dezinformarea managerilor. Din aceste motive, pentru ca un manager să poată avea încredere
şi să poată lua decizii pe baza acestor informaţii, acest flux trebuie să fie foarte bine gândit şi
organizat. În plus, trebuie creat un mediu în care angajaţii să fie încurajaţi să comunice.
Comunicarea laterală. Dacă celelalte fluxuri de comunicare au la bază relaţiile de
subordonare din cadrul unei organizaţii, această comunicare laterală implică o relaţie de

113
cooperare. Ea poate fi realizată atât pe orizontală, deci o cooperare a departamentelor de pe
acelaşi nivel ierarhic, cât şi în diagonală, deci o cooperare a departamentelor situate pe nivele
diferite. În principal, aceasta este o comunicare orală care poate merge de la întâlnirile
informale la un meci sau în pauza de prânz, până la discuţii în cadrul mult mai formal al
conferinţelor. Deasemenea, acest flux de comunicare este realizat în mod formal în situaţia
formării unor grupuri temporare desemnate să rezolve împreună o problemă apărută în cadrul
organizaţiei. Aceste comunicări laterale au avantajul de a scăpa de sub rigoarea comunicării
formale şi de a crea un cadru mult mai relaxat. Însă, dacă această relaxare duce la o mai bună
comunicare, în acelaşi timp este şi cel mai bun mediu de lansare a zvonurilor. Din acest motiv
comunicarea laterală trebuie considerată doar ca o completare şi, în unele cazuri, o verificare
a comunicării verticale. Pentru a fi eficientă, ar trebuie să îndeplinească câteva condiţii: să fie
încurajată doar atunci când este cazul, subordonaţii să nu facă afirmaţii care să le depăşească
autoritatea în materie şi să îşi informeze superiorii despre rezultatul acestor discuţii
interdepartamentale.
În concluzie, putem spune că aceste trei fluxuri de comunicare sunt necesare în cadrul
oricărei organizaţii însă măsura în care este utilizat fiecare dintre acestea depinde în primul
rând de cultura firmei şi de cea a mediului în care aceasta acţionează şi în al doilea rând de
obiectul şi de importanţa comunicării.

8.4. Barierele în procesul comunicării

Pentru a fi eficientă, o comunicare implică mai mult decât simpla transmitere a

mesajului prin intermediul unor canale de comunicare. Prin comunicare se transmit mai mult
decât informaţii, se transmite şi o stare de spirit. După cum am văzut, în procesul
comunicării, mesajul împreună cu starea de spirit care îl însoţeşte este codificat de către
emiţător, transmis printr-un canal de comunicare şi decodificat şi interpretat de către receptor.
Pe acest parcurs pot apărea acele „zgomote” care distorsionează mesajul. Eficienţa unei
comunicări este dată de recunoaşterea şi evitarea acestor bariere.
Barierele care apar pot fi analizate din mai multe unghiuri de vedere. Dacă analizăm
procesul comunicării putem constata că o primă barieră care poate apărea o constituie lipsa
unei strategii a comunicării. De multe ori oamenii vorbesc fără a gândi şi a planifica ceea ce
vor spune. În acelaşi timp este adevărat că de multe ori sunt puşi în această situaţie. Acest
lucru este însă valabil pentru comunicarea de răspuns. În principal această barieră apare
datorită lipsei timpului necesar. Soluţia pentru depăşirea ei nu poate fi decât una singură:
câştigarea de timp. În acest scop se folosesc o serie întreagă de tehnici, plecând de la mimarea
neînţelegerii până la solicitarea expresă a unui anumit timp de răspuns.
O a doua barieră poate apărea în procesul planificării comunicării prin luarea în
considerare a unor premise false. Această barieră apare fie din necunoaşterea receptorului
comunicării, fie din desconsiderarea acestuia. acest lucru poate avea ca efect confuzia şi
pierderea încrederii, atât din partea emitentului mesajului cât şi din partea receptorului
acestuia. Soluţia în acest caz este o analiză atentă a receptorului şi a mediului în care
acţionează acesta.
Următoarea etapă a comunicării o reprezintă realizarea mesajului propriu-zis. Acesta
este realizat pe baza unor informaţii. O primă barieră care apare este cea legată de abundenţa
informaţiilor. În aceste condiţii oamenii pot reacţiona în diverse moduri. O primă reacţie este
de a ignora o parte din informaţii, unele din acestea putând fi însă necesare. Al doilea pericol
îl constituie prelucrarea greşită a unei părţi a informaţiilor ceea ce poate duce la un mesaj
eronat. Un alt efect al abundenţei informaţiilor poate fi acela al întârzierii prelucrării unei
părţi a acestora. În al patrulea rând, o reacţie firească o constituie filtrarea acestor informaţii.
114
Sub presiunea timpului, ar putea fi omise o serie de informaţii necesare. Pentru a se evita
această supraîncărcare cu informaţii soluţia este realizarea unei foarte bune organizări a
activităţii, organizare care să asigure obţinerea şi distribuirea informaţiilor strict necesare
unui anumit departament sau pentru o anumită activitate.
În realizarea mesajului o altă barieră o constituie o exprimare săracă a conţinutului
acestuia. Lipsa clarităţii şi preciziei are consecinţe grave asupra înţelegerii mesajului. Această
barieră apare îndeosebi în cazul comunicărilor scrise.
Odată realizat, mesajul este trimis către receptor folosind un anumit canal de
transmitere. Alegerea unui canal inadecvat reprezintă o barieră importantă în calea unei
comunicări eficiente. În acelaşi timp, mesajul este transmis folosind un anumit flux. Cu cât
acesta este mai lung, cu atât creşte riscul distorsionării mesajului, acesta ajungând uneori cu
un nou înţeles la destinatarul final. Din acest motiv comunicarea trebuie să fie cât mai directă
şi mai personală.
Pe lângă această categorie de bariere, în comunicarea internaţională apar o serie de
bariere specifice. Acestea pot fi grupate în trei mari categorii: bariere de limbă, bariere de
cultură şi bariere de percepţie.
Limba folosită în comunicare reprezintă o barieră esenţială în momentul în care nu
este cunoscută decât de emitentul mesajului. Începând de după cel de-al doilea război
mondial, odată cu dobândirea de către americani a supremaţiei în domeniul economic, limba
engleză a început să fie utilizată ca limbă de afaceri. Acest lucru a avut un efect pozitiv
asupra comunicării internaţionale. Cu toate acestea, o problemă care apare este că gradul de
acceptare a limbii engleze ca limbă universală de afaceri este diferit pentru fiecare ţară în
parte. O altă problemă o constituie traducerea mesajului din limba maternă în limba de
comunicare. În procesul traducerii se pot realiza schimbări totale de sens. Pe de altă parte
fiecare limbă are subtilităţile ei, unele dintre acestea fiind chiar intraductibile. Din acest
motiv comunicarea trebuie realizată folosind un limbaj cât mai simplu şi clar.
Cultura naţională devine o barieră în momentul necunoaşterii ei de către cei din afară.
În procesul comunicării, aceasta se manifestă în stilul de a comunica. Aşa cum aminteam într-
un capitol anterior există ţări care practică o comunicare explicită şi altele care practică o
comunicare implicită. Necunoaşterea acestui fapt duce la înţelegerea eronată sau chiar la o
neînţelegere totală a sensului mesajului. Fiecare cultură foloseşte anumite simboluri şi are
anumite modalităţi de a transmite un anumit mesaj. Transmiterea unei veşti proaste, de
exemplu, se face de către americani prin prezentarea acesteia sub o mască pozitivă, în timp ce
în Marea Britanie vestea proastă începe prin prezentarea condiţiilor în care a trebuit să fie
dată.
Un studiu realizat de Sims şi Guice a comparat 214 de cereri de ofertă realizate de
manageri aparţinând unor culturi variate, cereri scrise în limba engleză. În urma analizei a
rezultat că toţi cei care nu erau nativi englezi au folosit formule exagerate de politeţe, au
furnizat multe informaţii profesionale şi personale care nu erau necesare şi au făcut cereri
neadecvate către partener. Aceasta este de fapt tendinţa firească a unei comunicări în
momentul în care nu se cunoaşte nimic despre cultura căreia îi este adresat mesajul.
Percepţia reprezintă procesul de interpretare a mesajului de către recipient. Fiecare
individ are o anumită percepţie asupra mediului din jurul său, mediu în care îi parvin
mesajele. În urma studiilor realizate asupra percepţiei s-a constatat existenţa a patru factori
care distorsionează percepţia.
Stereotipurile reprezintă primul factor disturbant în percepţie. Acestea identifică un
individ, folosind un raţionament simplificat, ca făcând parte dintr-un anumit grup sau dintr-o
anumită categorie. Aceste grupuri sau categorii sunt formate pe baza unei informaţii care
poate fi vârsta, sexul, rasa, etc. Problema apare datorită faptului că acestor categorii le sunt
asociate o serie de atribute generale care pot duce la o percepţie greşită despre un individ

115
aparţinând acelei categorii. Datorită unor asemenea stereotipuri, de exemplu, nu se vor
comunica informaţii secrete unei femei datorită ideii că nici o femeie nu poate ţine un secret.
Efectul de halo este un al doilea factor disturbator care poate duce la o percepţie
greşită. Acest efect se produce în momentul în care un individ este apreciat şi categorisit în
funcţie de un singur atribut al acestuia. Un exemplu de astfel de efect îl constituie ceea ce
numim „prima impresie”. De multe ori aceasta rămâne impregnată în memoria celuilalt şi
toate aprecierile viitoare vor fi influenţate de acest efect, lucru care se poate dovedi eronat şi
care poate fi la fel de periculos şi cu aceleaşi consecinţe ca şi stereotipurile.
Percepţia selectivă se produce datorită tendinţei oamenilor de a vedea lucrurile doar
din punctul lor de vedere. Efectul acestei selecţii îl reprezintă neperceperea sau neacceptarea
lucrurilor care ies din această sferă proprie de înţelegere.
Proiecţia reprezintă cel de-al patrulea factor perturbator al percepţiei şi constă din
proiectarea propriilor atribute către ceilalţi indivizi. Acest fenomen se produce datorită
ignorării celor din jur. Chiar şi Maslow a realizat acea piramidă a nevoilor plecând de la ideea
că toţi oamenii au aceleaşi nevoi pe care le satisfac în acea ordine din piramidă. Ideea s-a
dovedit a fi însă falsă, nevoile fiind aceleaşi însă importanţa satisfacerii acestora fiind diferită
de la o cultură la alta.
Având în vedere numărul mare şi varietatea acestor bariere este foarte greu să
realizezi o comunicare, îndeosebi în mediul internaţional, care să fie eficientă 100%. După
cum am observat, determinarea acestor bariere şi evitarea lor consumă foarte mult timp, timp
care de multe ori în condiţiile de astăzi nu mai există. Cunoaşterea şi evitarea acestor bariere
presupun experienţă şi ceea ce se cheamă arta de a comunica.

116
Rezumatul temei 8

Procesul de comunicare managerială este un proces decizional şi unul dintre princi-

palele instrumente manageriale, vizând drept obiective proprii dobândirea unei identităţi
corporative specifice şi realizarea unei imagini corporative pozitive.
Ţinând cont de mediile în care companiile îşi desfăşoară activitatea pe plan internaţional,
şi, mai ales, activitatea de comunicare organizaţională, acestea pot fi clasificate în funcţie
de scopurile companiilor şi de pericolele întâlnite în mediul extern în: medii liniştit-
aleatoare, medii liniştit-grupate, medii disturbat-reactive şi medii turbulente, fiecare tip de
mediu influenţând strategia de comunicare organizaţională.
În ceea ce priveşte modelele comunicării, patru dintre acestea s-au consacrat drept piloni
de bază în literatura de specialitate: Modelul Shannon-Weaver, cunoscut şi sub denumirea
de Abordarea săgeată sau Modelul clasic al comunicării; Modelul comunicării în circuit;
Modelul Schramm sau Comunicarea interactivă; Modelul Campbell-Level sau Modelul
comportamental.
Principalele elemente ale comunicării sunt: mesajul, canalul de comunicare, modalitatea
de comunicare şi fluxul de comunicare, iar modalităţile de comunicare sunt: comunicarea
orală, comunicarea scrisă şi comunicarea non-verbală.
Cercetările desfăşurate în ultima perioadă au evidenţiat importanţa comunicării non-
verbale pentru afirmarea sau infirmarea sensului mesajului şi au evidenţiat în cadrul
acesteia trei tipuri de limbaje: limbajul corpului, limbajul mediului şi limbajul vocii sau
para-limbajul. În plus, o altă clasificare a comunicării identifică două forme principale
ale acesteia: comunicarea formală şi comunicarea informală, care adesea se completează şi
desăvârşesc sensul mesajului transmis în cadrul unei organizaţii.
Analiza de impact a comunicării, cunoscută şi sub denumirea de analiza calitativă a
comunicării, evidenţiază faptul că, pentru a fi cu adevărat eficientă, comunicarea trebuie să
ţină cont de: gradul de selectivitate, gradul de înţelegere, gradul de credibilitate, gradul de
interacţiune şi gradul de acţiune.
În cadrul unei companii, informaţia poate circula: de sus în jos, de jos în sus sau lateral (pe
orizontală), acestea fiind cele trei fluxuri de comunicare, utilizate alternativ sau simultan
în funcţie de cultura firmei şi de cea a mediului în care aceasta acţionează şi de obiectul şi
importanţa comunicării.
Eficienţa comunicării este influenţată de apariţia unei serii de bariere în comunicare,
dintre care merită amintite cel puţinurmătoarele: lipsa unei strategii de comunicare, luarea
în considerare a unor premise false, abundenţa informaţiilor, lipsa clarităţii şi a preciziei
mesajului, alegerea unui canal de comunicare inadecvat, riscul distorsionării mesajului etc.
În ceea ce priveşte barierele specifice în comunicarea internaţională, acestea pot fi:
bariere de limbă, bariere de cultură şi bariere de percepţie. Cele mai importante bariere de
percepţie sunt: stereotipul, efectul de halo, percepţia selectivă şi proiecţia. Pentru a avea
garanţia unei comunicări cât mai eficiente, atât în termeni de mesaj, cât şi de timp,
barierele trebuie cunoscute şi evitate, cu atât mai mult cu cât ele diferă de la o cultură la
alta şi de la un context cultural la altul.

117
 CAPITOLUL IX:

ETICA ÎN MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL

Obiectivele de învățare ale temei 9

- Definirea și analiza conceptului de etică în afacerile internaționale

- Definirea și prezentarea caracteristicilor eticii în managementul
internațional
- Prezentarea principalelor probleme de ordin moral cu care se confruntă managerii
internaționali
- Prezentarea tipologiei managerilor în funcție de etica în afaceri
- Analizarea moralității corporaționale în contextul globalizării afacerilor.

9.1. Managerul moral în context internaţional

Etica managementului este o formă a eticii aplicate, disciplină care studiază din
punctul de vedere al criteriilor de bine / rău, corect / incorect, just / nedrept situaţii concrete
din practica socială şi profesională (deontologică). Etica în management reprezintă un
ansamblu coerent de norme şi principii cărora trebuie să li se subordoneze acţiunile şi
deciziile cadrelor de conducere din organizaţiile private sau publice, norme care pot sau nu să
fie sancţionate din punct de vedere juridic şi care sunt impuse prin forţa conştiinţei colective,
a opiniei publice. Dimensiunea etică în organizaţiile care au calitatea de agenţi economici
constituie obiectul eticii managementului afacerilor.
Etica managementului, ca disciplină de studiu, se caracterizează prin specificul
multidisciplinar al abordării, în sensul că, în analiza din punct de vedere moral a activităţii
cadrelor de conducere, se au în vedere aspecte ce ţin de domenii variate, cum ar fi etica,
dreptul, antropologia culturală sau ştiinţa conducerii. Totodată, abordarea etică are un
caracter intercultural, ceea ce înseamnă că judecata morală trebuie să ţină seama atât de
criteriile etice universal valabile, cât şi de specificul valorilor culturale dintr-o comunitate sau
alta. O altă caracteristică a eticii managementului este faptul că aceasta se prezintă atât ca
abordare discursivă (studiu despre comportamentul moral), cât şi ca practică normativă
(reguli de comportament moral)1.
Etica în management vizează relaţiile şi problemele de ordin moral care apar în
cadrul organizaţiilor de afaceri între managerii de la diferite nivele şi cu diverse poziţii
(cadrele de conducere), pe de o parte, şi toate categoriile de interesaţi (stakeholders), pe de
altă parte (acţionarii/proprietarii afacerii, consiliul director, angajaţii cu diferite abilităţi şi
experienţe, consumatorii sau clienţii, furnizorii, creditorii, distribuitorii, comunităţile locale şi
cetăţenii lor, mediul de afaceri, organizaţiile guvernamentale şi non-guvernamentale, opinia
publică etc.), iar beneficul unora poate reprezenta negarea unei obligaţii faţă de un alt grup.
Problematica centrală în etica managementului este reprezentată de conflictul
continuu dintre performanţele economice ale firmei – măsurate prin venituri, costuri, profituri
(datorate acţionarilor) şi performanţele sociale ale firmei – mult mai greu de evaluat

1
Ioan Popa, Radu Filip, Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 250-251.

118
(reprezentate de obligaţiile faţă de angajaţi, clienţi, furnizori, creditori, distribuitori, membri
ai societăţii, în general). Astfel, soluţionarea dilemelor etice în management nu reprezintă
doar o delimitare între bine şi rău, corect şi incorect, ci vizează un raţionament mult mai
complex pentru obţinerea unui echilibru optim între performanţele economice şi cele sociale
ale firmei, cu luarea în considerare a tuturor variantelor şi consecinţelor ce pot apărea în urma
unei decizii manageriale, atât pe termen scurt, cât şi pe termen mediu şi lung2.
Problemele etice în management sunt deosebit de complexe datorită consecinţelor extinse pe
care le pot avea, alternativelor multiple, rezultatelor mixte, evenimentelor neprevăzute şi
implicaţiilor personale3.
Etica în management se bazează, în principal, pe relaţia de încredere între cele două
părţi care interacţionează; încrederea înseamnă, de fapt, micşorarea riscului asumat şi
protejarea drepturilor şi intereselor celor afectaţi. Literatura de specialitate a determinat faptul
că încrederea se află într-o relaţie directă cu unele tehnici moderne de management, printre
care se remarcă: managementul prin obiective, managementul participativ, creşterea
responsabilităţii sociale şi discreţionare, cercurile de calitate etc.
Etica în managementul internaţional ridică probleme suplimentare pentru cadrele
de conducere ale marilor corporaţii ale lumii, care trebuie să ofere soluţii de ordin moral la
dilemele generate de multiculturalism şi globalizare. Cu cât o companie multinaţională îşi
desfăşoară activitatea în mai mult ţări ale lumii, cu atât provocarea culturală pe care o
întâmpină managerii este mai accentuată şi imposibil de ignorat. Etica în managementul
internaţional trebuie să ţină cont atât de valorile universale, general valabile pe plan mondial,
cât şi de cele specifice unei anumite culturi sau părţi a lumii în care compania respectivă îşi
desfăşoară activitatea de afaceri.
O analiză a problemelor de ordin etic care apar în cadrul unei organizaţii de afaceri
are în vedere cinci dimensiuni:
1. Etica personală a managerilor şi angajaţilor;
2. Etica indivizilor ca membri ai organizaţiei şi etica lor profesională;
3. Etica organizaţiei de afaceri (reguli, obiceiuri, norme);
4. Etica întreprinderii în relaţiile sale cu mediul exterior (furnizori, clienţi, concurenţi,
mass-media, societatea în ansamblul său, mediul natural);
5. Etica industriei din care face parte întreprinderea respectivă.
Aceste dimensiuni sunt interdependente şi se influenţează reciproc, iar practica a
demonstrat că respectarea unor principii morale în interiorul firmei se prelungeşte şi în
relaţiile acesteia cu mediul extern (ex.: angajaţi satisfăcuţi  consumatori mulţumiţi 
profituri maxime pentru firmă4). Astfel, etica în întreprindere este rentabilă, fiind percepută
ca o investiţie pe termen mediu şi lung; ea nu se opune profitului, ci doar acelui profit injust,
ilegal sau imoral5.
Stadiul de dezvoltare morală al unei firme internaţionale, la un moment dat şi într-un
anumit context, poate fi reflectat şi de modul în care managerii abordează problemele etice
în procesul decizional, de felul cum aceştia tratează „dilemele etice” care apar la orice nivel
al managementului. Factorii care influenţează comportamentul managerial etic sunt:
managerul ca persoană (influenţele familiei, valorile etice şi religioase, nevoile şi
standardele personale), organizaţia de afaceri (cultura organizaţională, politicile şi codurile

2
Gabriela Ţigu, Etica afacerilor în turism, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, pag. 8, preluat din LaRue Tone Hosmer, The
Ethics of Management, IRWIN, Homewood, Illinois, 1987, pag. 3.
3
LaRue Tone Hosmer, pag. 14.
4
Philip Holden, Ethics for Managers, Editorial Gower, 2000, pag. 125.
5
Radu Emilian, Managementul serviciilor: motivaţii, principii, metode, organizare, Editura Expert, 2000 (Capitolul 10,
Etică şi Management, autor: Gabriela Ţigu, pag. 253).

119
de conduită, comportamentul superiorilor şi al colegilor) şi mediul extern (reglementările
guvernului, normele şi valorile societăţii, climatul etic din respectiva industrie)6.
Astfel, cele mai importante elemente ale climatului etic al unei organizaţii includ:
comportamentul şi sprijinul managementului de vârf; obiectivele realiste ale companiei;
comunicarea eficientă în plan vertical şi orizontal; programele de etică; pregătirea şi
instruirea în domeniul eticii; procesele care conduc la luarea unor decizii etice; impunerea de
sancţiuni disciplinare pentru încălcarea normelor etice; utilizarea anumitor mecanisme pentru
a denunţa existenţa unor practici corupte sau ilegale în cadrul organizaţiei; şi codurile de
conduită etică ale companiilor.
În multe studii întreprinse în acest domeniu s-a ajuns la concluzia că factorul cel mai
relevant pentru climatul etic al unei organizaţii îl reprezintă tocmai comportamentul
superiorilor; de aceea, este necesar ca toţi managerii să fie conştienţi de acest aspect şi să îl
integreze adecvat în ansamblul elementelor etice ale unei corporaţii7. Cu toate acestea, în
prezent, managerii companiilor nu cunosc încă, cu exactitate, cum să implementeze strategiile
şi sistemele care să încurajeze un comportament etic şi care să ajute la crearea unei culturi
corporaţionale bazate pe moralitate. Principala provocare pentru stabilirea unei culturi
corporaţionale etice constă în utilizarea optimă a tensiunii creatoare şi a interdependenţei
dintre autonomia individului şi autoritatea instituţională8.
De multe ori, conduita top managementului – mai mult sau mai puţin morală –
influenţează radical comportamentul corporaţional, în ansamblul său (şi, în particular,
climatul etic organizaţional). Calitatea etică a companiei şi a personalului său depinde, în
mare măsură, de calităţile, activităţile, politicile, deciziile şi capacitatea de conducere a
managerilor săi. Orice manager are o responsabilitate morală deosebită: el trebuie să dea
dovadă de un înalt profesionalism, să conducă oamenii spre atingerea corectă a obiectivelor
firmei (are rol de leader), să fie un exemplu de conduită pentru colaboratorii săi; mai mult, el
trebuie să contribuie la instituţionalizarea eticii în cadrul organizaţiei. Asigurând o conducere
etică puternică prin exemplul propriului comportament, managerii firmelor şi, în special, cei
de la nivelul cel mai înalt, a căror vizibilitate şi influenţă sunt cele mai mari, realizează
progrese esenţiale în obţinerea unui comportament etic din partea angajaţilor. În general,
managerii consideră că cele mai importante valori pe care trebuie să le promoveze în rândul
angajaţilor sunt: responsabilitatea şi onestitatea, capacitatea, imaginaţia, logica, ambiţia.
Obligaţiile etice ale managerilor pot fi grupate în mai multe categorii, după cum ele
exprimă:
- Responsabilităţi faţă de acţionari (gestiune corectă, loialitate, confidenţialitate,
informare, transparenţă);
- Responsabilităţi faţă de angajaţi (remunerare echitabilă, dezvoltare profesională,
respectul vieţii personale, respectul dreptului de petiţie);
- Responsabilităţi faţă de clienţi (produse şi servicii originale şi de calitate, garantarea
siguranţei în utilizare, informare, publicitate corectă);
- Responsabilităţi faţă de comunitate (protejarea mediului înconjurător, contribuţii la
soluţionarea problemelor sociale, respectarea diversităţii culturale)9.
Managerii trebuie să respecte şi să impună respectarea normelor etice recunoscute şi
adoptate de firmă, indiferent dacă acestea se întemeiază pe un cod scris sau sunt numai
cutume, „legi nescrise”. Motivele pentru care managerii trebuie să dea dovadă de un
6
Gh. Gh. Ionescu (B), Emil Cazan, Adina Letiţia Negruşa, Management organizaţional, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001, pag. 339.
7
Robert E. Frederick (coordonator), La ética en los negocios – Aplicación a problemas específicos en las organizaciones de
negocios, Oxford University Press, México, 2001, pag. 178-179 (Archie B. Carroll, Capitolul 12: La ética en la
administración, pag. 167-180).
8
Chris Moon, Clive Bonny, Business Ethics: Facing up to the issues, The Economist Books, London, 2001, pag. 38-39.
9
Ioan Popa, Radu Filip, pag. 268-270.

120
comportament etic vizează o gamă largă de aspecte, de la cele de ordin normativ (societatea
speră ca managerii să fie etici, de unde rezultă că aceştia trebuie să fie etici), până la cele
pragmatice sau operative (este în beneficiul propriu al managerilor să fie etici).
Printre cauzele generatoare de practici imorale în rândul managerilor se pot
enumera:
- Urmărirea intereselor personale şi dorinţa de câştiguri imediate (rolul tentaţiilor în
activitatea imorală este unul real: atunci când nu se întrevede o pedeapsă suficient de
dură, anticiparea unui câştig consistent printr-o acţiune neetică este de aşteptat să
promoveze un comportament imoral);
- Conflictul de roluri (multe dintre dilemele managementului sunt, în realitate, forme
ale conflictului de roluri, care influenţează balanţa în favoarea deciziilor neetice;
astfel, un manager poate fi pentru un subordonat atât prieten – în viaţa privată, cât şi
superior – în relaţiile de la locul de muncă);
- Conflictul de interese (valorile individuale şi scopurile personale ale managerilor pot
intra în conflict cu valorile şi scopurile firmei);
- Concurenţa pentru resurse deficitare sau pentru câştigarea de noi pieţe (în condiţiile
existenţei resurselor economice limitate sau ale declinului unei industrii, fixarea
preţurilor între competitori sau încălcarea prevederilor de monopol sunt practici destul
de frecvente; pe de altă parte, dacă nu există concurenţă, tentaţia managerilor de a lua
decizii neetice este şi mai mare, deoarece şansa unor câştiguri mari nu este
contracarată de echilibrele de pe piaţă);
- Contradicţiile interculturale (se manifestă, cu precădere, în cadrul societăţilor trans-
naţionale: managerii expatriaţi întâmpină dificultăţi de ordin cultural în momentul în
care îşi desfăşoară activitatea într-o ţară cu o cultură diferită de cea a ţării de origine);
- Personalitatea indivizilor (unele studii au evidenţiat faptul că indivizii orientaţi spre
valori economice sunt mai expuşi la comportamente neetice decât cei slab orientaţi în
acest sens, iar cei cu o mare nevoie de putere personală – „machiavelicii” – sunt mai
dispuşi la decizii neetice; în plus, fiecare manager abordează într-o manieră proprie
problemele de ordin moral, ceea ce face ca deciziile acestora să difere substanţial în
situaţiile sensibile din punct de vedere etic);
- Cultura organizaţiei şi a ramurii industriale din care face parte aceasta (dacă cultura
firmei nu se bazează pe nişte valori etice puternice şi pe nişte modele exemplare de
comportament etic sau dacă acestea nu sunt implementate printr-un cod de etică cu un
real impact decizional, organizaţia poate cădea pradă culturii de tipul „succes cu orice
preţ”, ceea ce înseamnă că va fi dispusă la orice fel de compromisuri de ordin moral
pentru atingerea obiectivelor de ordin economic; din practica internaţională se poate
deduce că disponibilitate mare spre încălcarea normelor există în industriile
alimentară, forestieră, extractivă, de prelucrare a ţiţeiului şi de automobile)10.
De aceea, în lucrările de specialitate se acordă o atenţie din ce în ce mai mare
problemelor etice pe care le ridică managerii în exercitarea funcţiilor lor (se pune un
accent deosebit pe conflictul de interese care se manifestă la nivel personal: pe de o parte,
managerii caută să-şi îndeplinească propriile obiective, iar pe de altă parte, ei trebuie să
urmărească interesele firmei şi pe cele ale proprietarilor ei, în numele cărora ei acţionează).
Problemele etice apar frecvent în management; ele depăşesc problemele comune
cum ar fi corupţia, furtul sau cârdăşia, atingând arii precum achiziţiile corporative, politicile
de marketing sau investiţiile de capital. Situaţiile complexe care obligă managerii să ia o
decizie pentru a asigura comportamentul etic, atât în interiorul organizaţiei, cât şi în relaţiile

10
Clasificarea cauzelor de comportament neetic a fost adaptată (şi completată) din Gabriela Ţigu, pag. 61-62.

121
acesteia cu mediul extern, îi pun deseori în dilemă (preponderenţa obiectivelor de ordin
economic versus preponderenţa obiectivelor de ordin moral).
Problemele etice sunt cu adevărat dileme manageriale atunci când ele se referă la
conflictul dintre performanţele economice ale organizaţiei (măsurate prin venituri, costuri şi
profituri) şi cele sociale (referitoare la obligaţiile faţă de persoanele din interiorul şi din
exteriorul organizaţiei). În astfel de situaţii, pe lângă valorile morale de care trebuie să ţină
cont (adaptate mediului cultural căruia îi aparţin sau în numele căruia acţionează), managerii
vor avea în vedere şi o anumită ordine a priorităţilor celor interesaţi sau afectaţi de respectiva
afacere. Cel mai adesea sunt dezbătute dilemele etice care apar în unele domenii ale
marketing-ului (publicitate), în activitatea de contractare-aprovizionare (care se referă, mai
ales, la favorurile acceptate din partea furnizorilor), în domeniul producţiei (ambalajul inutil,
demodarea planificată, preţul diferenţiat) sau în domeniul resurselor umane.
Drepturile salariaţilor, practicile de corupţie, protecţia mediului înconjurător sunt
doar câteva aspecte ce preocupă managerii care urmăresc să ocupe o bună poziţie pe piaţă şi
să obţină profituri pe termen lung, respectând, în acelaşi timp, regulile comunităţii în care îşi
desfăşoară afacerile.
Cele mai frecvente probleme morale în management sunt următoarele: mita,
constrângerea, înşelăciunea, furtul, discriminările şi poluarea mediului înconjurător.
- Mita: este folosită pentru a manipula oamenii, prin „cumpărarea” influenţei. Mita
creează un conflict de interese între persoana care primeşte mita şi organizaţia sa,
reducând libertatea de alegere a decidentului. Principala raţiune pentru care mita
(implicit, corupţia) este intens condamnată este inerenta sa inechitate (anumite plăţi
sau influenţe secrete prevalează asupra meritelor personale).
- Constrângerea: controlează oamenii prin forţa ameninţărilor. Constrângerea este
folosită pentru a determina o persoană să acţioneze în interesul alteia (al celei care
apelează la constrângere), împotriva propriilor credinţe şi a voinţei personale.
- Înşelăciunea: manipulează oamenii sau organizaţiile prin inducerea în eroare, în mod
intenţionat. Comportamentul necinstit este cea mai frecventă problemă etică. Înşelă-
ciunea reprezintă actul de a minţi, prin falsificarea unor fapte/dovezi, sau de a susţine
declaraţii false cu bună ştiinţă, în mod expres sau implicit, despre un fapt prezent sau
viitor. Înşelăciunea în afaceri include distorsionarea sau falsificarea cercetărilor şi
datelor contabile, crearea unei publicităţi mincinoase sau a unor produse false,
evaluarea incorectă a performanţelor economice, prezentarea unor indicatori
financiari nereali sau a unor rapoarte incorecte. Înşelăciunea poate atinge cote foarte
mari, producând pagube economice imense sau chiar lezând sănătatea
consumatorului.
- Furtul: poate acoperi o varietate largă de situaţii în lumea afacerilor (aşa după cum
proprietatea furată poate fi fizică sau intelectuală).
- Discriminările: reprezintă tratamentul incorect aplicat anumitor persoane funcţie de
rasă, vârstă, sex, naţionalitate, religie etc. şi care nu este determinat de abilităţile sau
calificările respectivelor persoane.
- Poluarea mediului înconjurător: a devenit, în actualitate, o problemă care atrage
atenţia unor grupuri cât mai eterogene de indivizi (consumatori, firme, organizaţii
naţionale şi internaţionale, autorităţi publice, mişcări ecologiste etc). Deşi eliminarea
deşeurilor toxice este ilegală în multe ţări ale lumii, există firme care continuă să
polueze mediul înconjurător, reprezentând un adevărat pericol pentru toţi locuitorii
planetei (gravitatea acestei probleme este dată de faptul că ea are un caracter
transfrontalier, iar efectele poluării se pot resimţi la distanţe foarte mari faţă de sursa
care le-a emis). Pe de altă parte, nu trebuie ignorat faptul că implementarea unor
tehnologii nepoluante este foarte costisitoare, iar cheltuielile ocazionate de asemenea

122
 investiţii pot duce la creşterea preţurilor sau la reducerea de personal (apare o dilemă
de ordin etic). Deşi soluţiile nu sunt simple, această problemă necesită o rezolvare
imediată, deoarece fără o protecţie reală a mediului înconjurător nimeni nu va avea de
câştigat pe termen lung.
Acestea sunt cele mai des întâlnite probleme de ordin moral din lumea afacerilor; ele
sunt prezente peste tot în lume, chiar dacă cu intensităţi diferite. Pe lângă cele şase probleme
enumerate mai sus, merită menţionate şi practicile de marketing (acţiunile promoţionale şi
publicitatea), care aduc deseori în discuţie necesitatea creşterii responsabilităţii şi a moralităţii
celor ce le susţin11.
Un sondaj de opinie realizat în SUA de către Conference Board Research, pe un
eşantion de 300 de companii, a evidenţiat care sunt cele mai comune tipuri de probleme de
ordin etic (în ordine descrescătoare) cu care se confruntă managerii acestor companii:
conflictele de interese ale angajaţilor; cadourile neadecvate pentru personalul de la nivelul
central; hărţuirea sexuală; plăţile neautorizate; acţiunea pozitivă; respectarea intimităţii
angajaţilor şi spaţiul privat al acestora; problemele de ordin ambiental; urmărirea stării de
sănătate a angajatului; conflictele între etica firmei şi practica de afaceri; securitatea
evidenţelor contabile ale firmei; siguranţa muncii; conţinutul reclamei; standardele de
securitate ale produsului; contribuţiile companiei (taxe); interesele acţionarilor; procesul de
îndatorare corporatistă; semnalele de alarmă; angajarea la cerere (după dorinţă); reducerea
investiţiei; problemele aferente contractelor guvernamentale; procedurile de management
financiar şi de numerar; închiderea de fabrici/secţii şi reducerile de personal; comitetele de
acţiune politică; problemele sociale ridicate de organizaţiile religioase; valorile comparabile;
politica de preţuri; salariile directorilor12.
Toate aceste probleme de ordin etic care apar în activitatea profesională a managerilor
au în comun faptul că implică un conflict de interese; în general, conflictul apare între
valorile sau etica personală a managerului şi cea a angajatorului său, a angajaţilor sau a
oricărui alt grup de persoane direct influenţate de activitatea companiei.
Luarea deciziilor reprezintă nucleul activităţilor de management. Pentru a avea un
comportament etic, responsabil, ireproşabil, managerii trebuie să ia în considerare toate
consecinţele unei decizii, atât în plan economic, cât şi în plan social sau chiar ecologic.
Aspectele de ordin ecologic şi de protejare a mediului înconjurător au devenit o componentă
de bază a responsabilităţii sociale a marilor societăţi transnaţionale.
Pe de altă parte, multe din deciziile care se iau în cadrul unei companii pot avea
consecinţe care să se manifeste dincolo de graniţele întreprinderii, cu implicaţii incerte pe
termen lung şi influenţate de interesele personale ale celor aflaţi în funcţii de conducere.
Totodată, există situaţii în care ceea ce este bun pentru manager nu este bun pentru firmă, sau
ceea ce este bun pentru manager şi firmă nu este bun pentru comunitatea locală şi angajaţi, şi
există chiar şi situaţii – cu toate că sunt mai rare – când ceea ce este bun pentru manager,
firmă şi comunitatea celor afectaţi nu este corect şi just13.
Majoritatea eticienilor în afaceri propun utilizarea unor principii etice pentru a ghida
procesul de luare a deciziilor în cadrul unei organizaţii (aceste principii etice includ, printre
altele, dreptatea, drepturile şi obligaţiile, utilitarismul şi regula de aur).
Rezolvarea dilemelor etice de către manageri nu este deloc uşoară, iar decizia va
depinde întotdeauna de stadiul de evoluţie morală şi de personalitatea acestora, de educaţia,

11
Gabriela Ţigu, pag. 62-63.
12
Gabriela Ţigu, pag. 44-45, preluat din Gary Jhons, Comportament organizaţional: Înţelegerea şi conducerea oamenilor în
procesul muncii, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 408.
13
Alexandru Puiu, Management în Afacerile Economice Internaţionale, Ediţia a II-a, Editura Independenţa Economică,
Bucureşti, 1997, pag. 78.

123
autocontrolul, experienţa, sentimentele, atitudinile şi valorile lor personale, precum şi de
caracteristicile organizaţiei pe care o conduc.
Moralitatea în procesul decizional este susţinută de o serie de factori, dintre care se
remarcă în mod deosebit: comunicarea onestă şi tratamentul corect cu şi faţă de toţi cei vizaţi
de activitatea firmei, consideraţia specială (acordată unui vechi angajat, unei persoane cu
nevoi speciale sau unui furnizor loial, aflat în impas), competiţia onestă (a se evita mituirea şi
acordurile de preţ cu competitorii), responsabilitatea faţă de organizaţie (trebuie urmărit
binele întregii organizaţii), responsabilitatea socială a companiei (evitarea poluării şi a
închiderii firmei, preocuparea pentru siguranţa şi sănătatea angajaţilor), respectarea legii
(contabilitate corectă şi plata obligaţiilor fiscale).
De asemenea, problemele etice diferă în funcţie de poziţia managerială: un manager
din domeniul financiar are în faţă probleme de ordin etic strâns legate de domeniul său; top-
managerii se confruntă, mai ales, cu probleme etice de natură strategică, iar ceilalţi, de pe
nivelele ierarhice mai joase, mai degrabă cu probleme tactice cu substrat moral. De aici
rezultă că tipul problemei puse în faţa decidentului poate influenţa calitatea etică a deciziei.
În luarea unei decizii etice de afaceri, managerii nu trebuie să urmărească doar
respectarea literei legii (care oferă doar un nivel minim al standardelor morale), ci mai mult
decât atât. Etica trebuie să însoţească întregul proces de luare a deciziei, în toate etapele sale
(identificarea problemei, stabilirea criteriilor pentru elaborarea soluţiei, găsirea alterna-tivelor
decizionale, luarea deciziei propriu-zise şi implementarea acesteia). În balanţa dintre
performanţele economice şi cele sociale ale firmei, managerii de mijloc sau managerii
operaţionali vor înclina în favoarea performanţelor economice, deoarece performanţele lor
sunt măsurate în criterii economice, iar viitorul lor depinde de rezultatele economice; în
această situaţie, responsabilitatea morală a firmei revine în sarcina top-managerilor, inclusiv
ca parte a planificării strategice. Cele mai dificile probleme de ordin etic trebuie rezolvate la
nivelele superioare ale managementului, deoarece ele afectează întreaga organizaţie14.

Tipuri de manageri în funcţie de etica în afaceri:

Luând în considerare principiile şi normele morale după care se ghidează managerii
în acţiunile şi deciziile lor, ei pot fi clasificaţi în două categorii distincte şi diametral opuse:
„rechinii” şi „delfinii”.
„Rechinii” reprezintă istoriceşte primul tip de întreprinzători / manageri şi pot fi
definiţi în funcţie de câteva criterii:
- Relaţia cu oamenii: În general, „rechinii” îi consideră pe oameni ca fiind „răi, slabi,
proşti, leneşi, fiinţe imorale şi incorecte”, conduşi de instincte, care nu apreciază
binele şi înţeleg numai limbajul forţei; prin urmare, cea mai eficientă metodă în
afaceri este de a fi mai puternic, mai descurcăreţ şi mai suspicios decât partenerii săi.
Se acţionează după principiul „Învingătorul ia tot”.
- Relaţia cu societatea: Societatea este văzută ca o „adunătură de oameni”, iar legile
care nu îi avantajează pot fi încălcate atunci când nu riscă nimic.
- Relaţia cu sine: „Rechinii” consideră că ei sunt cei mai buni dintre toţi, cu toate că şi
ei sunt conduşi de instincte. Faptul că sunt săraci este rezultatul legilor societăţii şi al
celorlalţi oameni, care constituie o piedică în calea realizării şi îmbogăţirii lor.
- Relaţia cu lumea şi natura: Lumea este considerată ca fiind duşmănoasă, rece şi
periculoasă, iar natura este un depozit epuizabil din care trebuie să-şi însuşească cât se
poate de mult, pentru a nu-şi apropria alţii acele bogăţii. Principiul de bază este:
„După noi, potopul!”.

14
Gabriela Ţigu, pag. 46-49.

124
- Relaţia cu valorile sufleteşti: „Rechinii” nu contestă existenţa lui Dumnezeu, însă
consideră că legile divine, legile oamenilor şi morala religioasă reprezintă un lucru
complet diferit de legile afacerilor. Cu toate acestea, ei apreciază că este avantajos să
aibă reputaţia unei persoane credincioase.
- Relaţia cu afacerile: Afacerea proprie reprezintă baza şi izvorul puterii „rechinilor” în
lume, un mijloc de apărare împotriva oamenilor şi a societăţii.
- Relaţia cu riscul: Riscul se defineşte numai în relaţia dintre profitul aşteptat şi
pericolul potenţial.
- Scopul vieţii: Pentru „rechini”, scopul vieţii este acela de „a avea cât mai mulţi bani şi
cât mai multă putere asupra celorlalţi oameni; a trăi cât mai confortabil şi în siguranţă;
a consuma ceea ce este cel mai bun, fără a-şi înfrâna dorinţele; a trăi cât mai mult
posibil, având în vedere că viaţa ne este dată o singură dată”.
- Mijloacele de atingere a scopurilor: Orice mijloace sunt bune pentru atingerea scopu-
rilor („Scopul scuză mijloacele.”), iar alegerea morală se defineşte numai prin
avantajul material.
- Relaţia cu prietenii şi duşmanii: Conform ideologiei „rechinilor”, toţi oamenii le sunt
potenţiali concurenţi în lupta pentru bunurile materiale; cu unii dintre aceştia ei pot
colabora o scurtă perioadă de timp, durata relaţiilor de colaborare definindu-se prin
motive de câştig.
„Delfinii” se caracterizează astfel:
- Relaţia cu oamenii: „Delfinii” consideră că majoritatea oamenilor sunt demni de
respect şi încredere, omul, în general, purtând în sine atât porniri bune, cât şi rele;
aceste porniri se manifesta la diferiţi oameni în mod diferit, în funcţie de mai mulţi
factori: naturali, interni, externi, de mediu, de educaţie etc. Principiul de bază al
acestei relaţii este acela că oamenii oferă mai multe atunci când sunt trataţi bine, decât
atunci când se apelează la utilizarea forţei şi a coerciţiei. Sinceritatea şi încrederea
stau la baza colaborării în relaţiile de afaceri, de unde rezultă că cea mai profitabilă
variantă în afaceri este urmărirea în comun a unor rezultate reciproc avantajoase.
- Relaţia cu societatea: Societatea şi instituţiile sale reprezintă un mijloc de coordonare
a intereselor diferiţilor indivizi şi grupuri sociale, precum şi garanţia apărării
cetăţeanului de despotism. De asemenea, se impune respectul absolut pentru legi,
chiar şi pentru cele care nu sunt considerate echitabile.
- Relaţia cu sine: „Delfinul” se autoapreciază ca nefiind un om rău, ci unul demn de
respect, ca mulţi alţi oameni. Dacă este sărac, consideră că aceasta se datorează
faptului că nu a depus destule eforturi, a ales greşit sfera de acţiune, este prost
organizat sau insuficient pregătit.
- Relaţia cu lumea şi natura: Lumea este văzută ca un cumul de trăsături pozitive, care
oferă omului multe posibilităţi pentru descoperirea propriilor aptitudini. „Delfinii”
apreciază foarte mult existenţa unor valori de suflet, precum dragostea şi prietenia; ei
consideră că viaţa lor se datorează naturii, pe care trebuie nu numai să o conserve
pentru generaţiile viitoare, ci şi să o îmbunătăţească continuu.
- Relaţia cu valorile spirituale: Se consideră că lumea (inclusiv lumea afacerilor) nu se
supune doar prin legi materiale, ci şi prin legi spirituale, care acţionează pretutindeni,
indiferent de circumstanţe; două dintre aceste legi spirituale sunt glasul conştiinţei şi
al milei faţă de durerea altor oameni. Motivul pentru care acest tip de întreprinzător
vine în ajutorul celorlalţi nu este pentru că „aşa trebuie”, ci pentru că astfel se ajută pe
sine însuşi.
- Relaţia cu afacerile: Afacerea proprie reprezintă vocaţia şi menirea individului,
reprezintă ceea ce poate face el cel mai bine ca stăpân al propriului destin. Pentru un

125
 „delfin”, afacerea sa reprezintă mijlocul de a-şi materializa aptitudinile şi de a-şi pune
în aplicare ideile, posibilitatea de a trăi mai bine, ajutându-i pe alţii prin munca sa.
- Relaţia cu riscul: Riscul este definit prin calculul corespunzător pe termen lung între
profitul preconizat şi pericolul ca afacerea să nu reuşească sau să aducă prejudicii
altora.
- Scopul vieţii: Scopul acestei categorii de oameni de afaceri este acela de a face viaţa
lor şi a altora mai bogată material şi spiritual, de a se bucura de punerea în practică a
ideilor lor cele mai îndrăzneţe, de posibilitatea de a-şi pune în valoare aptitudinile şi
de a profita de libertatea şi independenţa lor. Principiul ce guvernează aici este „Nu
contează cât trăiesc, ci cum trăiesc!”.
- Mijloacele de atingere a scopurilor: Aceste mijloace pot fi diverse, cu condiţia să fie
legale şi să nu contravină principiilor morale proprii, alegerea între un profit mare şi o
relaţie bună de afaceri făcându-se în favoarea acesteia din urmă.
- Relaţia cu prietenii şi duşmanii: Toţi oamenii pot fi potenţiali parteneri ai unui
„delfin”, într-o colaborare reciproc avantajoasă. Principiul de bază al alegerii
partenerilor este cel bazat pe reputaţia de afaceri, în combinaţie cu orientările etice
potrivite, corespunzătoare criteriului încrederii morale15.
În viaţa de zi cu zi, managerii nu se pot încadra cu claritate în niciuna din cele două
tipologii descrise, ei prezentând un conglomerat de caracteristici comune ambelor grupări, un
amestec omogen de trăsături bune şi rele. În general, se poate presupune că aceste tipuri sunt,
în principiu, identice în diferite culturi şi civilizaţii, deoarece tipul ideal rămâne neschimbat
în spaţiul istoric vizibil, la fel cum nu se schimbă nici prototipul uman. Ceea ce dă, însă,
„rechinilor” şi „delfinilor” caracteristici individuale tipice şi ceea ce complică şi ascunde
esenţa relaţiilor reciproce între tipurile ideale care s-au dezvoltat în diferite ţări şi părţi ale
lumii este caracterul naţional; o societate în care domină o anumită religie sau ideologie
produce, în mod inevitabil, un set uniform de valori, care influenţează radical
comportamentul întreprinzătorilor individuali.

Modele de moralitate în management:

În general, se poate considera că există trei modele (arhetipuri) de moralitate în
management – managementul moral, amoral şi imoral – care servesc ca puncte de pornire
pentru o analiză etică comparativă16. Dintre aceste trei modele, mediile de informare în masă
au evidenţiat cu preponderenţă managementul imoral, managementul moral şi amoral intrând
într-un con de umbră.
1. Managementul imoral: Managementul imoral este un stil de conducere a
afacerilor care nu numai că este lipsit de cele mai elementare principii sau precepte etice, dar
care implică şi o opoziţie hotărâtă şi activă împotriva a tot ceea ce este etic. Administraţia
imorală contravine, în mod deschis, tuturor principiilor etice. Această abordare susţine faptul
că obiectivele managerului aflat la conducerea unei companii sunt pur egoiste (dacă acesta nu
urmăreşte decât obţinerea de profituri proprii) sau se bazează exclusiv pe rentabilitatea şi
succesul organizaţional (dacă individul acţionează strict ca un agent sau ca un reprezentant al
angajatorului său). Datorită faptului că managerul se opune activ la toate aspectele
considerate drept etice, rezultă că el este capabil să distingă între acţiunile bune şi cele rele şi,
cu toate acestea, alege să acţioneze în mod incorect sau imoral.
Managerul imoral consideră că legea sau preceptele legale constituie impedimente pe
care trebuie să le depăşească pentru a-şi îndeplini scopurile propuse. Strategia practică a

15
Adaptare după Alexandru Puiu, pag. 87-90.
16
Robert E. Frederick, pag. 172-176; Archie B. Carroll, In Search of the Moral Manager, citat în Henry W. Lane, Joseph J.
DiStefano, Martha L. Maznevski, International Management Behavior: Text, Readings and Cases, 4th Edition, Blackwell
Publishing, UK, 2000, pag. 455-467.

126
administraţiei imorale constă în utilizarea optimă a tuturor oportunităţilor pentru a obţine, cu
orice preţ, beneficii organizaţionale sau personale.
Exemplu de management imoral: Exemplele de management imoral sunt uşor de
identificat deoarece implică, adesea, acte ilegale sau fraude. Frigitemp Corporation, fabricant
de lăzi frigorifice, a oferit un exemplu de administraţie imorală la cele mai înalte nivele de
ierarhie corporaţională. În timpul litigiilor, proceselor penale şi cercetărilor federale, cei mai
înalţi funcţionari ai companiei, inclusiv preşedintele executiv şi cel al consiliului de
administraţie, au recunoscut faptul că au câştigat milioane de dolari din mitele primite în
activităţile de afaceri. Aceşti funcţionari au recunoscut faptul că au acceptat mite de la
furnizori, au delapidat fonduri ale companiei, au exagerat calităţile şi beneficiile aduse de
produsele lor şi au oferit prostituate clienţilor mai importanţi. Unul dintre funcţionarii
companiei a mărturisit faptul că tocmai cupiditatea de care a dat dovadă l-a dus la pierzanie.
Registrele companiei indicau faptul că executivii de la Frigitemp au permis înflorirea unei
culturi corporaţionale bazate pe viclenie şi tertipuri. După câtva timp, compania a fost nevoită
să se declare în faliment, datorită proastei conduceri a managerilor de la nivele superioare.
2. Managementul moral: La extrema opusă faţă de managementul imoral se află
managementul (administraţia) moral/ă, care îşi bazează întreaga activitate pe principii înalte
de comportament etic şi pe norme profesionale de conduită. Administraţia morală se
străduieşte să dea dovadă de un comportament etic, concretizat în orientarea sa către
legalitate, strategia generală de funcţionare, interesul, obiectivele, motivaţiile şi preocuparea
sa pentru normele etice şi principiile profesionale de conduită. În opoziţie cu principiile
egoiste ale managementului imoral, administraţia morală aspiră la obţinerea succesului într-
un cadru etic bine determinat (implică respectarea unor principii etice precum imparţiali-
tatea, dreptatea şi ordinea legală predeterminată). Administraţia morală nu vizează obţine-rea
profitului ilegal sau imoral; în plus, abordarea morală nu urmăreşte numai litera, ci şi spiritul
legii (acesta este principiul minim al unui comportament etic, dat fiind faptul că managerul
moral încearcă să activeze la un nivel de moralitate mult superior celui cerut de lege).
Administraţia morală implică şi o conducere morală, corectă din toate punctele de
vedere. Managementul moral va adopta o strategie a integrităţii – caracterizată de concepţia
conform căreia etica este forţa motrice a organizaţiei de afaceri. Valorile etice determină
căutarea, de către conducere, a oportunităţilor de afaceri, desemnarea sistemelor
organizaţionale şi procesul de luare a deciziilor. În cadrul strategiei integrităţii, valorile etice
oferă un cadru de referinţă comun şi servesc la unificarea diferitelor funcţii, linii de negociere
şi grupuri de angajaţi. Această perspectivă evidenţiază valorile care definesc o organizaţie şi
pe care aceasta le apără ca semn al individualităţii sale.
Exemplu de management moral: Un caz celebru de management moral este cel al
companiei de produse farmaceutice Merck and Co., care, la sfârşitul anilor `80, a investit
milioane de dolari în cercetare-dezvoltare pentru producerea unui tratament pentru boala
numită „orbirea râurilor” – o boală tropicală din Lumea a Treia care afectează aproape 18
milioane de persoane. Văzând faptul că niciun guvern şi nicio organizaţie internaţională nu
accepta să cumpere respectivul medicament (denumit Mectizan), compania Merck s-a angajat
să furnizeze gratis medicamentul, pe o perioadă nelimitată de timp. De asemenea, compania
ştia că nu exista niciun mecanism eficient pentru distribuirea acestui medicament, aşa că a
preluat iniţiativa de a organiza şi finanţa un comitet pentru supervizarea distribuirii acestuia.
Pentru activitatea sa în domeniu, compania farmaceutică Merck a primit premiul Business
Enterprise Trust Award (distincţie ce se acordă firmelor etice), ca o recunoaştere oficială a
contribuţiei sale la ajutorarea ţărilor Lumii a Treia.
3. Managementul amoral: Există două tipuri de manageri amorali: cei amorali în
mod deliberat şi cei amorali în mod involuntar.

127
 Managerii amorali în mod involuntar nu sunt nici morali, nici imorali, dar nici nu
sunt conştienţi şi nici nu se preocupă de faptul că deciziile lor de afaceri din viaţa de zi cu zi
pot produce efecte negative/nocive asupra persoanelor direct relaţionate cu compania pe care
ei o conduc. Managerilor amorali involuntari le lipseşte cu desăvârşire percepţia sau
conştiinţa etică; ei acţionează pe plan organizaţional fără să ia în calcul şi dimensiunea etică a
actelor lor sau, pur şi simplu, sunt neglijenţi şi insensibili cu privire la efectele şi implicaţiile
acţiunilor lor asupra participanţilor la respectiva companie. Aceşti manageri pot avea intenţii
bune, dar nu îşi dau seama de faptul că deciziile şi acţiunile lor de afaceri pot dăuna
partenerilor lor de tranzacţii comerciale sau celor cu care interacţionează. Managerii amorali
în mod involuntar se bazează pe litera legii ca principal instrument etic.
Managerii amorali în mod deliberat consideră că aspectele de ordin etic vizează
numai viaţa privată a individului, nu şi activităţile de afaceri. Aceşti manageri sunt persoane
care resping ideea combinării afacerilor cu etica; ei sunt convinşi de faptul că activităţile
comerciale se desfăşoară într-un cadru diferit de cel în care se aplică principiile,
raţionamentele şi normele etice. Deşi, în prezent, majoritatea managerilor sunt amorali în
mod involuntar, încă mai există indivizi (într-adevăr, puţini) care consideră, pur şi simplu, că
etica nu îşi găseşte locul în activităţile comerciale sau în procesul de luare a deciziilor
corporaţionale.
Exemplu de management amoral: Industria vinului, a băuturilor alcoolice, a berii şi a
tutunului constituie exemple de amoralitate. Deşi comercializarea acestor produse este legală,
producătorii lor nu au prevăzut faptul că acestea vor crea grave probleme morale: alcoolism,
morţi provocate de conducerea în stare de ebrietate, cancer pulmonar, deteriorarea sănătăţii şi
inspirarea fumului nociv de către fumătorii pasivi.
Un exemplu corporaţional specific de amoralitate este oferit chiar de firma
McDonald`s, care, în faza de început a activităţii sale, folosea ambalaje / recipiente de
polistiren pentru împachetarea şi conservarea produselor sale. Managementul companiei nu a
prevăzut, în mod adecvat, efectul nociv pe care aceste ambalaje îl aveau asupra mediului
înconjurător. Este evident faptul că McDonald`s nu intenţiona să genereze, în mod deliberat,
o problemă gravă de eliminare a deşeurilor; totuşi, una dintre consecinţele cele mai grave ale
deciziei sale de a utiliza ambalaje de polistiren a fost chiar dăunarea mediului înconjurător.
Totuşi, compania a avut meritul de a răspunde rapid plângerilor venite din partea diferitelor
grupuri (de consumatori, de agenţii pentru protejarea mediului înconjurător etc.) şi a înlocuit
ambalajele de polistiren cu produse de hârtie. Prin adoptarea acestei măsuri, McDonald`s a
demonstrat faptul că o companie poate trece de la un management amoral la unul moral.
Astfel, ţinând cont de clasificarea de mai sus, există două ipoteze posibile în legătură
cu cele trei modele de moralitate din management, utile pentru etica în conducerea
companiilor.
Prima ipoteză se referă la distribuirea celor trei tipuri de manageri în cadrul populaţiei
administrative, în general. Această ipoteză a populaţiei indică faptul că, în totalitatea cadrelor
de conducere, cele trei tipuri de manageri se distribuie, de obicei, astfel încât administraţia
morală şi cea imorală ocupă cele două extreme ale unei curbe, iar administraţia amorală
ocupă partea mediană, care este şi cea mai mare, a aceleiaşi curbe (clopotul lui Gauss). În
conformitate cu acest punct de vedere, ţinând cont de definiţiile prezentate mai sus, există
puţini manageri morali şi imorali, iar marea majoritate a acestora sunt amorali (aceşti
manageri sunt bine intenţionaţi, dar pur şi simplu nu gândesc în termeni etici când iau
deciziile pe care le implică activitatea lor cotidiană).
A doua ipoteză s-ar putea numi ipoteza individuală. Această abordare susţine faptul că
fiecare din cele trei modele de moralitate din management coexistă şi se manifestă, în
anumite momente şi în diverse circumstanţe, în fiecare manager. În general, managerul unei

128
companii este amoral în cea mai mare parte a timpului, dar câteodată se comportă moral sau
imoral, ţinând cont de o varietate de factori care influenţează respectiva situaţie.
Niciuna dintre cele două ipoteze de mai sus nu s-a demonstrat în mod empiric, totuşi,
constituie un punct de reflecţie pentru managerii care încearcă să evite tipurile imorale şi
amorale. În prezent, se poate afirma că problema socială cea mai gravă pe care o întâmpină
organizaţiile de afaceri actuale este predominanţa managerilor amorali, mai mult decât a
celor imorali. Administraţia imorală este cea care ţine prima pagină a ziarelor, dar problema
dominantă şi mai insidioasă este reprezentată de faptul că managerii nu şi-au integrat un
sistem de valori etice în mecanismul de luare a deciziilor cotidiene, ceea ce îi transformă în
manageri amorali – persoane bune, în esenţă, dar care consideră că lumea competitivă a
afacerilor este neutră din punct de vedere etic. Criticile la adresa companiilor şi organizaţiilor
de afaceri vor continua până când managerii amorali vor adopta un comportament moral.

9.2. Conduita etică a managementului societăţilor multinaţionale

Aportul corporaţiilor multinaţionale la dezvoltarea de ansamblu a societăţii se află în

continuă creştere. Câteva dintre beneficiile pe care o corporaţie le aduce societăţii sunt:
remunerarea membrilor societăţii pentru munca pe care o depun în cadrul companiei,
producerea bunurilor şi serviciilor de înaltă calitate pentru societate, plata taxelor folosite
pentru satisfacerea nevoilor publice şi furnizarea capitalului de investiţii necesar pentru
creşterea şi dezvoltarea economică. Pe de altă parte, corporaţiile pot aduce prejudicii
societăţii prin producerea unor bunuri potenţial periculoase pentru sănătatea şi integritatea
fizică şi psihică a consumatorilor lor, prin închiderea unor unităţi de producţie care ofereau
locuri de muncă pentru un număr considerabil de angajaţi, prin crearea de monopoluri şi
vânzarea produselor prin intermediul unor campanii publicitare agresive, prin poluarea
aerului şi a apelor şi prin daunele provocate indivizilor datorită utilizării unor produse
chimice toxice.
Dintr-o perspectivă de ansamblu, analiza moralităţii unei corporaţii trebuie să
cuprindă trei aspecte esenţiale:
1. Tipurile de responsabilitate morală potrivite fiecărui grup care intră în alcătuirea
corporaţiei;
2. Structura corporaţiei din punct de vedere moral;
3. Problema investiţiilor etice în cadrul unei corporaţii17.

Responsabilitatea morală în cadrul companiei:

Corporaţia, în ansamblul său, este responsabilă pentru îndeplinirea contractelor
încheiate cu firmele partenere şi respectarea angajamentelor asumate (livrarea produselor
promise la momentul stabilit şi în concordanţă cu specificaţiile determinate, plata datoriilor
etc.). Corporaţia este responsabilă şi faţă de consumatorii săi pentru produsele pe care le
livrează acestora; bunurile produse trebuie să prezinte un anumit grad de siguranţă, iar
consumatorii trebuie să cunoască nivelul de risc (acceptabil) pe care şi-l asumă în momentul
utilizării sau consumării produsului respectiv (orice bun prezintă un nivel mai mic sau mare
de risc). Pentru ca o tranzacţie să fie corectă pentru consumator, acesta trebuie să dispună de
informaţii adecvate referitoare la produs, iar aşteptările sale rezonabile trebuie să fie
îndeplinite de respectivul produs (în cazul contrar, când aşteptările consumatorilor nu pot fi

17
Richard T. DeGeorge, Business Ethics, Third Edition, Macmillan Publishing Company, New York, USA, 1990, pag. 158-
180.

129
îndeplinite de respectivul produs datorită unor defecte sau lipsuri nespecifice, consumatorii
trebuie să fie informaţi în mod corespunzător cu privire la această excepţie).
Corporaţiile sunt responsabile faţă de furnizorii şi concurenţii lor, cărora le datorează
un tratament corect din punct de vedere moral; tratamentul corect vizează excluderea
minciunii, a furtului, a sabotajului sau a intervenţiei de orice fel, cu scopul de a dăuna
imaginii firmelor concurente; tratamentul corect faţă de concurenţi implică şi excluderea
aranjamentelor monopolistice cu firmele concurente, a acordurilor de fixare a preţurilor şi
partajare a pieţelor şi a altor modalităţi neloiale de eliminare a concurenţei, în detrimentul
consumatorilor.
În sfârşit, corporaţia este responsabilă din punct de vedere moral pentru acţiunile sale
care vizează publicul sau societatea, în general, şi are obligaţia morală de a nu dăuna
intereselor celor afectaţi de activităţile sale. Astfel, o corporaţie are responsabilitatea de a nu
dăuna mediului înconjurător, de a nu polua aerul şi apa peste nivele social admise şi, de
asemenea, de a-şi controla nivelul poluării fonice. Al doilea tip de obligaţii morale faţă de
publicul general vizează siguranţa fizică şi psihică a acelora care trăiesc într-o zonă afectată
de activitatea unei unităţi de producţie a unei companii de mari dimensiuni (o companie nu
are dreptul de a-i expune pe cei care trăiesc în apropierea ei la un risc major pentru sănătatea
sau siguranţa lor – posibilă explozie sau radiaţie – cu atât mai mult cu cât aceştia nu sunt
informaţi sau conştienţi de potenţialul pericol la care sunt expuşi sau nu şi-au dat
consimţământul în acest sens). Al treilea set de responsabilităţi morale faţă de publicul
general vizează locaţia, deschiderea sau închiderea unei fabrici, mai ales în comunităţile de
mici dimensiuni şi în oraşele bazate pe un sigur tip de industrie; atât la deschiderea, cât şi la
închiderea unei fabrici, o corporaţie are obligaţia morală, nu legală, de a minimiza răul
produs şi de a lua în considerare mai multe strategii pentru atingerea obiectivelor vizate.
Responsabilitatea principală a consiliului director este de a urmări interesele
acţionarilor sau proprietarilor unei companii. Membrii consiliului director sunt responsabili
din punct de vedere legal şi moral pentru climatul organizaţional instaurat şi pentru
principalele politici ale companiei; ei pot impune o abordare morală a problemelor din cadrul
companiei sau pot condamna practicile imorale ivite în cadrul corporaţiei. Membrii
consiliului director pot şi trebuie să vegheze la gestionarea corectă a intereselor acţionarilor
de către managementul companiei. Pentru a fi eficienţi în calitatea lor de apărători ai
intereselor acţionarilor şi evaluatori ai performanţelor managementului, membrii consiliului
director nu trebuie să ocupe simultan şi funcţia de manageri.
Managerii au rolul de a organiza corporaţia astfel încât aceasta să furnizeze societăţii
produsele necesare şi să poată obţine, în final, un profit considerabil pentru proprietarii sau
acţionarii săi. Managementul unei corporaţii are o responsabilitate legală şi morală în faţa
consiliului director şi a acţionarilor în numele cărora acţionează; managerii trebuie să îi
informeze pe aceştia în legătură cu deciziile luate, acţiunile întreprinse şi rezultatele obţinute
şi să nu pună interesul lor personal mai presus de cel al acţionarilor. Cu toate acestea,
managementul unei companii nu este responsabil moral pentru maximizarea profiturilor,
pentru sporirea valorii acţiunilor sau pentru creşterea vânzărilor şi profiturilor unei companii;
dacă managerii acţionează în limitele legale şi morale, ei nu pot fi traşi la răspundere de către
acţionarii lor pentru neîndeplinirea acestor obiective.
Managerii sunt responsabili faţă de muncitori pentru condiţiile în care aceştia lucrează
şi faţă de consumatori pentru calitatea bunurilor produse şi furnizate. Managerii sunt
responsabili şi faţă de angajaţii companiei, atât în ceea ce priveşte corectitudinea practicilor şi
metodelor de angajare, cât şi în ceea ce priveşte condiţiile de lucru (egalitatea oportunită-ţilor
şi nediscriminare în funcţie de sex, rasă, religie sau alte caracteristici care nu au legătură cu
munca efectuată; corectitudine în evaluarea şi promovarea angajaţilor; preocu-parea pentru
asigurarea unor condiţii de lucru sigure şi pentru satisfacerea nevoilor angajaţilor).

130
Angajatorii au anumite obligaţii morale faţă de angajaţi, chiar dacă acestea nu sunt precizate
în contracte sau în regulamentele guvernamentale (de exemplu, una dintre aceste obligaţii
implicite se referă la responsabilitatea managerilor de a-i anunţa pe angajaţi în timp util
înainte de închiderea unei fabrici).
Managementul unei companii are rolul principal în ceea ce priveşte implementarea
unei politici etice în cadrul companiei; pe de altă parte, atât membrii consiliului director, cât
şi angajaţii companiei vor trebui, adesea, să întreprindă anumite acţiuni faţă de publicul
general pentru a satisface criteriile de responsabilitate socială corporativă ale organizaţiei în
care lucrează.
Muncitorii şi angajaţii sunt responsabili pentru buna îndeplinire a sarcinilor pentru
care au fost angajaţi şi pentru care sunt plătiţi. Din punct de vedere moral, îndeplinirea
anumitor sarcini de către angajaţi nu trebuie să implice încălcarea legii sau săvârşirea
anumitor acţiuni neetice, chiar dacă aceste sarcini le sunt trasate de la un nivel ierarhic
superior, iar datoria lor în calitate de angajaţi este de a îndeplini ordinele superiorilor /
managerilor lor.
O dificultate imanentă oricărei analize morale a unei corporaţii se referă la
determinarea intereselor prioritare care trebuie luate în considerare de către companie. (Nu
întotdeauna interesele acţionarilor au prioritate asupra altor interese: de exemplu, obligaţia
morală a unei companii de a asigura siguranţa şi integritatea angajaţilor şi muncitorilor ei, a
mediului şi a consumatorilor are prioritate asupra creşterii profiturilor acţionarilor. Cea mai
indicată în această situaţie este o analiză „stakeholders”, care nu ignoră interesele
acţionarilor în favoarea altor categorii de „interesaţi”, ci garantează luarea corectă în
considerare a tuturor celor afectaţi de activitatea unei companii, atât în spiritul principiilor
utilitariste, cât şi al celor deontologice).

Moralitatea şi structura corporaţională:

Pentru buna desfăşurare a activităţilor economice, este necesar ca toate corporaţiile să
acţioneze moral, iar structura acestora să fie astfel concepută încât indivizii care alcătuiesc
respectiva companie să fie încurajaţi să acţioneze moral, atât la nivel individual, cât şi la nivel
colectiv. Adesea, moralitatea unei companii este impusă de la nivel central, iar dacă
managementul unei corporaţii nu încurajează şi nu răsplăteşte comportamentul moral şi nu
pedepseşte conduita imorală, corporaţia ca întreg va tinde să acţioneze fără a lua în
considerare aspectele de ordin moral şi moralitatea activităţilor sale.
Astfel, pentru implementarea moralităţii în structura unei corporaţii:
- Consiliul director al unei companii trebuie să supravegheze activ şi eficient
managementul companiei.
- Peste jumătate dintre membrii consiliului director, inclusiv preşedintele acestuia, nu
trebuie să facă parte din managementul companiei.
- Responsabilitatea pentru politicile implementate şi deciziile luate de managementul
unei companii, la toate nivelele, trebuie urmărită pe parcursul unei perioade de cel
puţin 5 ani, iar cei responsabili trebuie să dea socoteală pentru politicile şi deciziile
anterioare, luate în momentul în care ocupau alte poziţii în cadrul firmei.
- Trebuie să existe canale şi proceduri interne de asumare a responsabilităţii, la nivele
superioare, inferioare şi laterale; corporaţia trebuie să pună la dispoziţia celor
interesaţi acele informaţii necesare astfel încât aceştia să poată lua propriile decizii cu
privire la compania respectivă.
- Corporaţia trebuie să dezvolte anumite canale de comunicare cu angajaţii,
consumatorii, acţionarii şi publicul larg, prin intermediul cărora toţi cei „interesaţi”
să-şi poată expune nelămuririle, cererile şi percepţiile lor cu privire la
responsabilităţile legitime ale unei corporaţii.

131
- Corporaţiile pot dezvolta un mecanism (sau chiar un departament) pentru anticiparea
diferitelor cerinţe de ordin moral care pot apărea, pentru analizarea coerentă a
acestora şi pentru propunerea unor acţiuni potrivite. Dezvoltarea unui grup, a unui
birou sau chiar a unui departament în cadrul unei corporaţii, care să susţină
responsabilităţile pe termen lung ale companiei în defavoarea intereselor pe termen
scurt, reprezintă o modificare organizaţională majoră.
- Corporaţiile trebuie să dezvolte anumite tehnici de diseminare a informaţiilor
relevante pentru luarea unor decizii care afectează binele general.
- Responsabilitatea morală trebuie consolidată prin aplicarea unor sancţiuni în cadrul
organizaţiei şi chiar în cadrul unei industrii, acolo unde se constată comiterea
anumitor acţiuni imorale şi încălcarea legilor antitrust. Preţul „plătit” de cadrele de
conducere pentru imoralitatea sau iresponsabilitatea lor trebuie să fie la fel de mare ca
cel plătit de angajaţii de la nivele inferioare.
- O corporaţie care doreşte să prevină apariţia fenomenului de „dezvăluire publică şi
alertare a publicului de către angajaţii companiei în legătură cu politicile sau acţiunile
imorale întreprinse de firmă” (whistle blowing) trebuie să pună la dispoziţia
membrilor interesaţi ai corporaţiei acele proceduri, mecanisme şi canale prin care
aceştia să-şi poată expună îngrijorările de ordin moral şi să beneficieze de o evaluare
corectă a situaţiilor sau problemelor prezentate (sau chiar de o posibilă rezolvare a
acestora), fără a se teme de manifestarea ulterioară a unor consecinţe negative.
- Pentru a exclude necesitatea dezvăluirilor publice, o corporaţie trebuie să beneficieze
de serviciile unui funcţionar înzestrat cu o autoritate sporită în cadrul companiei şi
care să fie responsabil cu rezolvarea acelor probleme de ordin moral care au fost
aduse de angajaţi la cunoştinţa managementului, dar cărora li s-a acordat o atenţie
insuficientă şi care sunt pasibile să devină viitoare subiecte de dezvăluiri publice.

Problema investiţiilor etice:

Acţionarii sau investitorii unei companii nu pot fi traşi la răspundere pentru
activităţile neetice sau ilegale ale companiei, deoarece ei nu sunt direcţi implicaţi în relaţia
cauzală acţiune-efect. Cu toate acestea, acţionarii unei companii au şi responsabilităţi morale,
concretizate în responsabilitatea de a nu investi într-o companie imorală sau de a-şi retrage
fondurile deja investite într-o astfel de companie. Investitorii de mari dimensiuni au mai
multe responsabilităţi în plan moral decât cei de mici dimensiuni, dat fiind faptul că au acces
mai uşor la informaţii.
Cele mai importante categorii de stakeholders, faţă de care managementul marilor
companii este direct responsabil din punct de vedere moral, sunt: acţionarii, angajaţii,
consumatorii şi comunitatea locală.

Responsabilităţile managerilor faţă de acţionari:

Principala responsabilitate a managerilor faţă de acţionari este de a face cât mai
rentabilă investiţia acestora şi a spori profiturile companiei; această responsabilitate a
managerilor este atât de natură legală (cuprinsă în lege), cât şi de natură morală (managerul
are o datorie morală faţă de proprietarii afacerii, pe baza faptului că managerul este un
angajat/agent al acestora).
Managerilor le revin trei tipuri de obligaţii morale de referinţă faţă de acţionari:
obligaţia de supunere, de confidenţialitate şi de loialitate:
- Obligaţia de supunere: Managerul trebuie să se supună tuturor indicaţiilor rezonabile
ale patronilor (termenul „rezonabil” este utilizat pentru a face distincţia între cazurile
în care angajaţilor li se cere să îndeplinească sarcini ce le revin prin fişa postului şi

132
 cazurile în care li se solicită îndeplinirea unor sarcini pentru care nu au fost angajaţi şi
care vin în contradicţie cu valorile lor morale).
- Obligaţia de confidenţialitate: Agentul nu are voie să folosească sau să comunice
informaţii confidenţiale primite de la superiori sau obţinute de el însuşi în cursul
desfăşurării activităţii sale sau dobândite datorită poziţiei sale ca angajat, dacă
informaţiile respective nu sunt probleme general cunoscute; această obligaţie rămâne
valabilă şi după ce angajatul (în mod special, managerul) a părăsit firma şi lucrează în
altă parte, şi se extinde de la toate comunicaţiile oficiale la toate informaţiile pe care
proprietarii ar dori să le păstreze secrete faţă de ceilalţi agenţi economici.
- Obligaţia de loialitate: Managerul are obligaţia morală de a evita conflictele de
interese ce pun interesul său în competiţie cu interesul patronului; în consecinţă, un
angajat al unei companii nu are voie să îşi deschidă o firmă concurentă sau să profite
de o ocazie de afaceri în interes personal.
O dată cu accentuarea curentului de responsabilitate socială, acţionarii unei companii
acordă o importanţă din ce în ce mai mare eticii corporaţionale; astfel, s-a dezvoltat mişcarea
cunoscută sub denumirea de „investiţii etice” (deciziile de investiţii ale acţionarilor nu se mai
bazează doar pe criterii financiare, ci şi pe atitudinile şi comportamentul etic al companiilor).
Astfel, acţionarii îşi folosesc uneori propria poziţie şi forţă pentru a face presiuni asupra
managementului, astfel încât acesta să-şi schimbe atitudinile sociale (de exemplu, mulţi
indivizi şi multe instituţii au vândut sau au ameninţat cu vinderea pachetului de acţiuni dacă
executivii de vârf ai corporaţiei au continuat să conducă afaceri în Africa de Sud pe vremea
apartheid-ului). Calitatea guvernanţei corporatiste este un element-cheie în etica afacerilor18.

Responsabilităţile managerilor faţă de angajaţi:

De-a lungul timpului, relaţia angajat – angajator şi drepturile aferente acestora au
variat în funcţie de contextul istoric şi geografic. Astfel, în timp ce în Anglia şi în Europa
relaţia angajat – angajator era sinonimă celei de stăpân – servitor, cu respectivele sale
drepturi şi obligaţii, în SUA perspectiva predominantă era cea a unei relaţii cvasi-
contractuale sau implicit contractuale; unele ţări din Sud-Estul Asiei au propria lor viziune
culturală cu privire la acest gen de relaţii, cu drepturile şi obligaţiile lor corespunzătoare
(relaţii de tip cvasi-familial). De aceea, drepturile fundamentale ale angajaţilor variază în
conformitate cu imaginea predominantă asupra relaţiei angajat – angajator.
Modelul cel mai recent al relaţiei angajator – angajat, care a apărut în ultimii ani şi
înlocuieşte relaţiile de stăpân – sclav sau implicit contractuală, este modelul participanţilor
la întreprindere, conform căruia diferitele grupuri care o alcătuiesc au interese diverse şi,
chiar, divergente în cadrul companiei (aceasta afectează o parte din interesele grupurilor sale
participante, printre care se pot enumera: membrii comunităţii în care compania îşi desfăşoară
activitatea, posibilii noi angajaţi, clienţii, alte firme partenere de afaceri, acţionarii sau
actualii angajaţi)19.
În ultimii ani, s-au promulgat o varietate de legi care stipulează drepturile angajaţilor
şi reglementează condiţiile de lucru, procedurile de angajare şi de concediere, hărţuirea şi o
multitudine de alte domenii. În ceea ce priveşte responsabilitatea managerilor faţă de
angajaţi, puterea răspunderii lor morale este direct legată de răspunderea personală şi depinde
în mod direct de nivelul libertăţii şi flexibilităţii morale de care beneficiază. În ultimii ani,
răspunderea managerilor faţă de angajaţi s-a dezvoltat mai mult decât orice alt tip de
responsabilitate a managerilor şi a fost reglementată prin legi, într-o mai mare măsură decât
în ultimele două decenii trecute.

18
Dan Crăciun, Business and Morality: A Short Introduction to Business Ethics, Editura ASE, Bucureşti, 2003, pag. 30.
19
Robert E. Frederick, p. 313, 316 (Ronald Duska, Capitolul 21: Derechos de los trabajadores, pag. 310-324).

133
 Unul dintre principalele obiective de ordin etic ale oricărei companii (indiferent de
dimensiune, cultură sau obiectul de activitate) îl reprezintă necesitatea armonizării relaţiilor
dintre angajaţi şi management, pentru buna desfăşurare a activităţilor economice şi pentru
dezvoltarea armonioasă a indivizilor. Toţi participanţii la activităţile unei firme îşi aduc
contribuţia la instaurarea unui climat etic la locul de muncă; angajaţii, indiferent de poziţia
lor în cadrul companiei, pot şi trebuie să tindă spre transformarea acesteia într-o instituţie
etică; la rândul lor, companiile trebuie să creeze angajaţilor şi managerilor lor condiţii
prielnice pentru ca aceştia să-şi poată valorifica aptitudinile şi să-şi îndeplinească dezideratele
etice, într-un mod eficient şi avantajos pentru toţi cei implicaţi. De asemenea, deosebit de
importantă este stabilirea clară a limitelor răspunderii – atât a managerului, cât şi a
subalternilor, atât în probleme economice, cât şi în ceea ce priveşte aspectele de ordin moral.
Cele mai mediatizate aspecte legate de obligaţiile morale ale managerilor faţă de
angajaţi vizează dreptul angajaţilor la libertate, dreptul la un salariu corect şi dreptul la
intimitate.
- Dreptul angajaţilor la libertate: Managerii nu au dreptul să se amestece în libertatea
de acţiune a angajaţilor, dacă acest lucru îi afectează sau le produce alte tipuri de
daune; din punct de vedere moral, intervenţia, prin forţă, în viaţa unei persoane nu
este justificată decât pentru prevenirea răului. La locul de muncă, pentru îndeplinirea
sarcinilor de serviciu, managerul poate interveni prin exercitarea puterii sale de lider,
dar numai prin asumarea acestui principiu de către toţi cei implicaţi. În prezent, multe
firme au încercat să demonstreze că aparentele violări ale libertăţii individuale ale
angajaţilor lor au fost sau sunt necesare pentru a preveni răul ce poate fi produs
firmei, incluzând în această categorie orice acţiune a angajaţilor ce poate afecta
profitul unei firme.
- Dreptul la un salariu corect: Regulile pieţei într-o economie liberă ideală consideră
că forţa de muncă este un produs care se vinde şi se cumpără ca oricare altul, iar
valoarea ei se stabileşte pe piaţă prin raportul dintre cerere şi ofertă; adepţii acestei
viziuni consideră că, prin urmare, dacă ofertanţii forţei de muncă nu doresc să
muncească pentru un salariu stabilit conform regulilor concurenţiale, ei sunt liberi să
nu o facă (acest lucru nu se întâmplă în viaţa de zi cu zi, când o parte însemnată a
forţei de muncă nu îşi permite luxul să refuze un salariu, sub pretextul că nu este la
înălţimea calificării sale sau nu recompensează pe deplin efortul investit). Aplicarea
strictă a regulilor pieţei nu face decât să confirme acuzaţiile aduse de Marx la adresa
capitalismului (exploatarea proletariatului de către deţinătorii de capital) şi să violeze
cea de-a doua formulare a imperativului categoric al lui Kant („Acţionează astfel încât
niciodată să nu te foloseşti de o altă fiinţă umană numai ca de un mijloc pentru
atingerea unui scop!”). De aceea, pentru a acţiona moral, managerii trebuie să
plătească angajaţilor salarii care să reflecte munca acestora şi să le răsplătească
adecvat eforturile. În managementul internaţional, când o companie multinaţională îşi
internaţionalizează o parte din activitatea sa într-o ţară cu un nivel de dezvoltare
inferior decât cel al ţării de origine, una dintre cele mai frecvente probleme de ordin
etic vizează discrepanţele dintre salariile expatriaţilor şi cele ale angajaţilor locali.
Astfel, celor care susţin principiul „plată egală pentru muncă egală”, li se opun
argumentele celor care consideră că salariile oferite angajaţilor trebuie să ţină cont şi
de nivelul de dezvoltare al respectivei ţări, precum şi de nivelul de pregătire al forţei
de muncă (se consideră că expatriaţii, provenind dintr-o ţară mai avansată din punct
de vedere ştiinţific şi tehnologic, beneficiază de un nivel de pregătire superior, de
unde ar rezulta că există anumite diferenţe între calitatea muncii prestată de angajaţii
locali şi de cei expatriaţi). Pe de altă parte, există şi un argument de ordin strict
economic care oferă o posibilă explicaţie pentru aceste discrepanţe salariale: pentru a

134
 fi stimulate să investească în ţări mai puţin dezvoltate, marile corporaţii ale lumii
trebuie să beneficieze de anumite facilităţi (comparativ cu ţara de origine), iar preţul
mai scăzut al forţei de muncă reprezintă tocmai una dintre aceste facilităţi. În
ansamblu, salariile plătite de marile multinaţionale ale lumii angajaţilor locali, chiar
dacă nu sunt la nivelul celor plătite expatriaţilor, oricum sunt mult peste media celor
din ţara gazdă.
- Dreptul la intimitate: Dat fiind faptul că relaţia manager-angajat nu este o simplă
relaţie de piaţă, ci una pe termen lung, trebuie garantată o anumită libertate a vieţii
parti-culare, a obiceiurilor, credinţelor şi valorilor personale ale angajaţilor. Încălcarea
dreptului la intimitate este posibilă în momentul în care o acţiune din viaţa privată a
unui angajat dăunează altor indivizi / angajaţi20.
Alte drepturi ale angajaţilor21, la fel de importante ca şi cele prezentate mai sus, sunt:
- Dreptul angajaţilor de a avea un loc de muncă: Acest drept este mai bine reprezentat
într-un stat socialist, decât într-unul capitalist.
- Dreptul angajaţilor la un mediu de lucru sigur şi salutar: Există polemici cu privire
la acest drept între cei care susţin că este de datoria angajatorului să asigure un mediu
de lucru sigur şi cei care afirmă că această responsabilitate revine integral angajatului,
care este liber să aleagă dacă va munci sau nu în respectivele condiţii; o analiză etică a
acestui aspect evidenţiază faptul că, datorită asimetriilor de pe piaţa muncii,
angajatorul este cel care are obligaţia de a oferi un loc de muncă sigur şi salutar.
- Dreptul angajaţilor la siguranţa postului şi stabilirea unei proceduri legale de
angajare, sancţionare, retrogradare, promovare şi concediere: Dreptul la un loc de
muncă sigur se referă la faptul că o persoană, o dată angajată, are dreptul să îşi
păstreze locul de muncă atâta timp cât nu există motive serioase pentru a fi
concediată.
- Dreptul angajaţilor la indemnizaţii pentru daunele suferite în timpul lucrului: Partea
prejudiciată din punct de vedere economic are dreptul la o indemnizaţie, pornind de la
principiul dreptăţii compensatorii.
- Dreptul angajaţilor de a participa sau de a avea un cuvânt de spus în problemele
care îi afectează în mod direct: Pe măsură ce se modifică concepţia cu privire la
relaţiile dintre proprietari, manageri şi angajaţi şi dobândeşte o importanţă tot mai
mare modelul participanţilor la întreprindere, se consideră că angajatul este un actor
tot mai important pentru cultura corporaţională.
- Dreptul angajaţilor la un tratament egal şi corect, fără discriminare în funcţie de
rasă sau sex: Este vorba despre un drept general al omului, derivat din principiul
justiţiei, care poate fi aplicat, în mod special, angajaţilor.
- Dreptul angajaţilor de a primi pensie: Companiile au obligaţia de a pune la dispoziţia
angajaţilor lor un fond de pensii, pe care nu trebuie să îl rişte în proiecte de afaceri
speculative.
- Dreptul angajaţilor de a se organiza în sindicate, de a negocia contracte colective de
muncă şi de a face grevă: Acest drept este unul esenţial pentru demnitatea umană,
stabilit prin lege.
- Dreptul angajaţilor de a nu fi supuşi niciunui fel de hărţuire: Drepturile omului nu
trebuie să fie violate sub niciun pretext, cu atât mai puţin la locul de muncă.
În general, conducerea resurselor umane constituie cel mai important element al
conducerii strategice a unei firme, deoarece posibilitatea companiei de a reacţiona rapid la
schimbarea condiţiilor economico-sociale depinde, într-un grad ridicat, de adaptabilitatea
20
Alexandru Puiu, pag. 83-85.
21
Robert E. Frederick, pag. 319-324. Implementarea corespunzătoare a acestor drepturi variază în funcţie de resursele,
nivelul de dezvoltare şi structura politico-economică a diferitelor societăţi (Richard T. DeGeorge, pag. 308-309).

135
factorului uman. În managementul resurselor umane există numeroase probleme de ordin etic
a căror rezolvare afectează modul general de acţiune al firmei. Deseori, managerii sunt
nevoiţi să ia decizii în vederea soluţionării unor conflicte ce pot apărea între etica individului
şi cerinţele impuse de organizaţia în care îşi desfăşoară activitatea, fiind nevoie de un
compromis la nivelul conducerii organizaţiei pentru a putea soluţiona unele dintre conflicte.
Pe de altă parte, cei mai buni angajaţi din ţările dezvoltate nu mai sunt atraşi doar de salariile
substanţiale şi stimulentele materiale consistente oferite de marile corporaţii ale lumii, ci
caută şi obţinerea anumitor satisfacţii personale, posibilitatea de promovare şi perfecţionare,
şi pun un mare preţ pe caracterul etic al angajatorilor lor22.
Activităţile privind conducerea resurselor umane (cum ar fi: recrutarea şi selectarea,
evaluarea formală, analiza posturilor, remunerarea, promovarea, concedierea, aplicarea
măsurilor disciplinare – sancţiuni şi retrogradări etc.) sunt cele care se confruntă cel mai
adesea cu dileme de ordin etic. Managerii de resurse umane au responsabilitatea luării unor
decizii echitabile (drepte, nepărtinitoare, corecte), care să favorizeze instaurarea unui climat
etic, în care problema centrală este, fără îndoială, asigurarea unor şanse egale pentru toţi
angajaţii. Stimularea acţiunilor etice se va realiza prin prevenirea discriminărilor în cadrul
managementului resurselor umane (discriminările pot fi de natură sexuală, motivate de vârstă
sau de vechimea în cadrul firmei, referitoare la persoanele cu handicapuri, pe bază de
etnie/religie, altele).
În România, deşi multe din aceste posibile discriminări sunt combătute de lege,
problema rămâne, totuşi, una departe de a fi rezolvată, din mai multe motive: în primul rând,
unele legi nu aduc precizări destul de clare asupra acestor discriminări; în al doilea rând,
eforturile manageriale de a crea un cadru etic în interiorul firmei sunt foarte reduse, ca şi
implicarea acestora în problemele resurselor umane23.
Pentru a încuraja etica în domeniul gestiunii resurselor umane, managerii pot susţine
unele acţiuni sau atitudini (exemplul personal este foarte important), dintre care se remarcă:
- Recrutarea de personal cu experienţă în posturi sensibil legate de etică;
- Angajarea unor oameni ale căror ambiţii personale sunt temperate de alte obiective;
- Sporirea încrederii în sine şi a loialităţii depline în companie;
- Încurajarea comunicării între personal şi manageri;
- Structurarea sarcinilor de serviciu astfel încât angajaţii să fie motivaţi şi să se simtă
apreciaţi şi respectaţi ca persoane;
- Crearea mecanismelor interne împotriva comportamentului ilegal şi lipsit de etică,
comportament care este la fel de dăunător ca şi productivitatea redusă sau furtul;
- Stabilirea unor criterii de recompensare / sancţionare în funcţie de performanţe sau
eşecuri24.
Aşa după cum managerii au anumite responsabilităţi şi obligaţii faţă de angajaţi, tot
aşa şi angajaţii, la rândul lor, au anumite responsabilităţi faţă de manageri (angajatori) şi
faţă de proprietarii companiei în care îşi desfăşoară activitatea. Angajaţii unei companii sunt
datori din punct de vedere moral să acorde acesteia loialitate, confidenţialitate şi obedienţă;
loialitatea angajaţilor faţă de angajatorul lor trebuie dezvoltată, încurajată şi, în ultimă
instanţă, câştigată.
Angajaţii sunt obligaţi din punct de vedere moral să respecte legea morală şi sunt
obligaţi din punct de vedere legal să respecte legea civilă la locul de muncă; ei sunt obligaţi
să nu mintă, să nu fure, să nu împrăştie informaţii false, să nu îi agreseze sexual sau în alt fel
pe ceilalţi angajaţi; sunt obligaţi moral să îi trateze cu respect pe colegii lor (de la nivelele
superioare sau inferioare); sunt obligaţi să respecte condiţiile contractelor pe baza cărora au
22
Dan Crăciun, pag. 30.
23
Gabriela Ţigu, pag. 50-51.
24
Radu Emilian, pag. 254-255.

136
fost angajaţi; au obligaţia de a acţiona în conformitate cu cerinţele prestabilite; sunt obligaţi
să ţină cont de interesele firmei pentru care lucrează25.
Una dintre cele mai grave încălcări ale obligaţiilor morale ale angajaţilor vizează
„delictul de iniţiat” (insider trading); acesta se referă la utilizarea frauduloasă a informaţiilor
confidenţiale de care dispune angajatul unei firme în exercitarea funcţiei sale, şi care sunt
supuse regulilor secretului profesional, în scopul obţinerii de avantaje materiale pentru el
însuşi sau pentru apropiaţii săi.
Una dintre modalităţile prin care companiile îşi pot proteja informaţiile esenţiale este
aceea de a impune angajaţilor lor care lucrează în departamentele de cercetare-dezvoltare să
păstreze confidenţiale acele informaţii relevante pentru firmă, pe care ei le dobândesc în
calitatea lor de lucrători ai respectivei companii (inclusiv informaţiile despre produsele pe
care ei înşişi le dezvoltă), pentru o anumită perioadă de timp, chiar dacă vor părăsi între timp
compania. Aceste condiţii pe care compania le impune pot fi specificate într-un contract, care
să detalieze informaţiile şi amănuntele pe care un angajat le poate sau nu dezvălui; în astfel
de cazuri, contractul în sine determină nu numai cadrul legal, ci şi cadrul moral al unei
asemenea practici. În general, această modalitate de protejare a informaţiilor unei companii
este considerată drept morală, deşi unele companii abuzează prin clauzele şi condiţiile pe care
le inserează în contract.
Pretenţiile unei firme de a-şi păstra informaţiile şi cunoştinţele confidenţiale trebuie să
fie contrabalansate de drepturile angajaţilor la libertate de exprimare şi de mişcare şi de
drepturile guvernului, acţionarilor şi publicului larg de a avea acces la informaţiile care îi
interesează şi îi vizează, în mod direct. În sfârşit, dorinţa de confidenţialitate a firmelor
trebuie echilibrată cu drepturile societăţii, în general, şi ale „interesaţilor”, în particular, de a
beneficia de informaţii şi cunoştinţe utile din punct de vedere social26.
Un angajat sau un manager nu are doar obligaţia de a se supune ordinelor superiorilor,
ci şi obligaţia de a raporta neregulile înfăptuite de aceştia – obligaţia de denunţare (whistle-
blowing sau „tragerea semnalului de alarmă”). Ca regulă generală, indivizii au obligaţia
morală de a preveni producerea unui rău care îi afectează pe cei din jur, atâta timp cât sunt
capabili să împiedice acest rău, iar costurile pe care le suportă ca atare sunt minime; pe
măsură ce costurile suportate cresc, obligaţiile morale ale indivizilor descresc27.
Denunţarea este rezervată conceptual numai greşelilor morale grave şi vizează
activităţile de afaceri care violează principiile morale de funcţionare sau scopul întreprinderii.
Problema motivării denunţului este extrem de importantă deoarece acesta încalcă, în primul
rând, obligaţia de loialitate faţă de superior sau patron, şi, pentru a fi justificat, trebuie bazat
pe motive morale temeinice. (Conceptul de denunţare este diferit de cel de sabotare,
deoarece responsabilitatea unui denunţător este de a informa publicul cu privire la anumite
practici ilegale sau imorale din cadrul companiei şi nu se extinde la luarea unor măsuri de
răzbunare împotriva proprietarilor sau firmei.) Cei care întreprind acţiunea de dezvăluire
publică trebuie, mai întâi, să se asigure de faptul că managerii companiei au fost informaţi în
legătură cu respectiva practică, dar nu au întreprins nimic în acest sens; numai în aceste
condiţii acţiunea de alertare a publicului este morală şi corectă28.
Sarcina conducerii este aceea de a anticipa presiunile ce ar duce la apariţia practicilor
ascunse şi vătămătoare şi să ajute la crearea unui mijloc eficient de comunicare în cadrul
firmei, astfel încât denunţarea să nu fie necesară29. Managerii unei companii au, în general,
un acces ridicat la informaţiile relevante, care le pot oferi o imagine de ansamblu în legătură

25
Richard T. DeGeorge, pag. 332-355.
26
Idem, pag. 242-261.
27
Richard T. DeGeorge, pag. 200-213.
28
Idem.
29
Alexandru Puiu, pag. 79-80.

137
cu activităţile şi cultura corporaţională a respectivei organizaţii. De aceea, mai mult decât
oricare alţi angajaţi, managerii au responsabilitatea morală de a soluţiona acele probleme de
ordin etic asupra cărora li se atrage atenţia de către cei aflaţi în subordinea lor şi de a veghea
ca firma pe care o conduc să nu producă, în mod conştient, daune societăţii.

Responsabilităţile managerilor faţă de consumatori:

Responsabilităţile managerilor faţă de consumatori vizează două aspecte esenţiale:
- Furnizarea unor produse sigure şi de calitate: Acestea trebuie să nu înşele aşteptările
clienţilor şi să satisfacă nevoile în vederea cărora au fost achiziţionate; şi
- Problema adevărului în publicitate: Publicitatea trebuie să se adreseze persoanelor
mature, raţionale, care pot distinge anumite exagerări (făcute în scopuri comerciale)
de realitate.
În general, consumatorii se aşteaptă ca firmele să le furnizeze produse şi servicii de
calitate, relativ sigure pentru sănătatea şi siguranţa lor. La polul opus, „doctrina avertis-
mentului” (caveat emptor) se referă la furnizarea tuturor informaţiilor necesare consumato-
rilor şi la responsabilizarea integrală a acestora în ceea ce priveşte alegerea unui produs.
Dintr-o perspectivă cinică asupra economiei de piaţă se poate afirma că, din moment ce un
consumator nu este obligat să cumpere un produs şi este liber să îl accepte sau nu,
responsabilitatea pentru determinarea siguranţei şi încrederii în produs revine mai degrabă
acestuia, decât producătorului. În realitate, acest principiu nu se poate aplica deoarece există
numeroşi cumpărători care consumă produse nocive, fie din lipsă de informaţii, fie din
motive financiare (veniturile modeste de care dispun îi determină să prefere produsele mai
ieftine, contrafăcute, chiar dacă nu sunt la fel de sigure pentru sănătatea şi siguranţa lor).
Doctrina avertismentului prezintă numeroase hibe din punct de vedere moral; corect
ar fi ca responsabilitatea pentru determinarea încrederii şi siguranţei unui produs să fie egal
împărţită între producător şi consumator, chiar dacă acest lucru este deosebit de dificil de
realizat într-o societate super-tehnologizată precum cea actuală. Aşa după cum prevede şi
legea, companiile trebuie să îşi asume o responsabilitate mai mare pentru siguranţa şi
încrederea în produsele livrate, inclusiv pentru defectele neintenţionate şi ascunse ale
acestora30.
În 1962, John F. Kennedy a propus cele „patru drepturi ale consumatorului”: dreptul
la siguranţă (securitate în utilizare şi protejarea inclusiv împotriva acelor defecte care nu pot
fi observate), dreptul la informaţie (inclusiv cunoştinţe şi dezvăluiri relevante), dreptul la
alegere (din diversitatea pe care o oferă concurenţa) şi dreptul la despăgubire (sau de a fi
audiat şi a primi o compensaţie)31.
În prezent, consumatorii din ţările puternic dezvoltate ale lumii îşi concentrează
atenţia nu doar asupra calităţii produselor achiziţionate, ci iau în considerare şi
comportamentul firmei producătoare; astfel, o firmă care doreşte să-şi atragă clienţi
(consumatori) din ce în ce mai pretenţioşi trebuie să acorde o importanţă sporită eticii în
afaceri32.

Responsabilităţile managerilor faţă de comunitate:

Obligaţiile managerilor faţă de comunitatea locală reprezintă o perspectivă relativ
nouă a responsabilităţii sociale a acestora, conform căreia orice afacere trebuie să activeze

30
Alexandru Puiu, pag. 82-83.
31
Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie, IMD International London of Business School, The Wharton School of the
University of Pennsylvania, Rentrop & Straton, Bucureşti, 2000, pag. 330 (Subcapitolul Atenţie, cumpărători: sunt
marketingul şi reclama întotdeauna etice?, autor: Jack Mahoney).
32
Dan Crăciun, pag. 30.

138
atât în interesul proprietarilor, cât şi în interesul comunităţii în care urmează să se desfăşoare.
Relaţia dintre afaceri şi comunitate implică respectarea a cel puţin trei principii etice:
1. Obligaţia de a evita răul: Nicio parte nu trebuie să o vătămeze pe cealaltă fără un
motiv întemeiat;
2. Obligaţia de a compensa daunele produse: Daunele sau costurile suportate pe nedrept
de oricare dintre părţi trebuie compensate în mod corespunzător;
3. Obligaţia de a preveni răul: Obligaţia ambelor părţi de a împiedica vătămarea.
Astfel, există două tipuri de conflicte morale între afaceri şi comunitate: închiderea
întreprinderilor şi poluarea mediului înconjurător:
- Închiderea întreprinderilor: În general, din punct de vedere legal, un proprietar are
dreptul de a închide o întreprindere sau de a o transfera în altă parte (dreptul de
proprietate, de utilizare, de dispoziţie şi de uzufruct), urmărind maximizarea
propriilor profituri, dacă acest lucru nu implică forţa sau frauda. Totuşi, din punct de
vedere moral, orice afacere are anumite responsabilităţi faţă de comunitatea locală,
dat fiind faptul că închiderea unei întreprinderi poate duce la pierderea multor locuri
de muncă, cu repercusiuni deosebit de grave pentru foştii angajaţi. Din punct de
vedere moral, proprietarii au datoria de a compensa pierderile şi daunele suferite de
societate prin închiderea unei întreprinderi.
- Poluarea mediului: De multe ori, obligaţia managerilor de a obţine profit pentru
acţionarii lor vine în contradicţie cu obligaţia de a nu dăuna comunităţii locale prin
poluare, în special în situaţia în care comunitatea nu deţine nişte reglementări clare şi
stringente în ceea ce priveşte protecţia mediului înconjurător. Managerilor nu li se
poate impune respectarea anumitor reguli şi principii, atâta timp cât aceste principii
nu sunt statuate cu claritate şi fermitate prin intermediul legislaţiei în vigoare. Pe de
altă parte, alături de întreprinderi şi managerii lor, şi consumatorii produselor poluante
sunt responsabili de poluarea mediului, deoarece ei cumpără şi utilizează aceste
produse nocive33.

33
Alexandru Puiu, pag. 80-82.

139
Rezumatul temei 9

Etica în afacerile internaţionale este partea eticii în afaceri care are ca obiect de
activitate problemele de ordin moral ce apar la nivel internaţional şi reglementează, în
special, conduita companiilor multinaţionale. Două curente principale sunt asociate eticii
în afacerile internaţionale: imperialismul etic şi relativismul etic. Punctul de vedere corect
şi obiectiv care trebuie să ghideze relaţiile de afaceri la nivel internaţional se află undeva
între aceste două extreme. Motivele pentru care companiile dau dovadă de etică în afaceri
sunt: motivul pragmatic sau raţional, motivul deontologic şi motivul presiunii sociale.
Problema etică fundamentală în afacerile internaţionale este alegerea uneia dintre
următoarele două politici alternative: fie păstrarea strictă a codului etic al companiei
oriunde ar acţiona la nivel global, fie flexibilitatea codurilor etice şi adaptarea lor la
practicile economico-sociale locale, fiecare dintre ele având avantaje şi dezavantaje
specifice. Thomas Donaldson (1986) a încercat să ofere o soluţie la această dilemă de
ordin moral, prin fundamentarea Algoritmului lui Thomas Donaldson.
Principalele categorii de probleme specifice eticii în afacerile internaţionale sunt: Mita
şi corupţia; Angajarea şi exploatarea forţei de muncă din ţările mai puţin dezvoltate;
Drepturile omului; Practicile de marketing şi protecţia consumatorilor; Efectele asupra
mediului natural; Impactul companiilor multinaţionale asupra ţărilor gazdă; Impactul
cultural al operaţiilor transnaţionale; Relaţiile companiilor multinaţionale cu guvernele
ţărilor gazdă; Relaţiile companiilor multinaţionale cu guvernele ţărilor de origine.
Una dintre criticile de ordin moral care se aduc companiilor multinaţionale este că
acestea exploatează economic, social şi cultural ţările mai puţin dezvoltate în care îşi
desfăşoară activităţile de afaceri. Se consideră că obligaţiile etice minimale ale compa-
niilor multinaţionale vizează respectarea celor zece drepturi fundamentale ale omului.
Diferenţele culturale îşi pun semnificativ amprenta şi asupra definirii problemelor de
ordin etic, dat fiind faptul că, în Occident (ex.: SUA), abordarea moralităţii este una
legalistă, explicită, universalistă şi individualistă, în timp ce, în Orient (ex.: Japonia),
abordarea etică este predominant consensuală, implicită, particularistă şi colectivistă.
Etica în managementul internaţional vizează relaţiile şi problemele de ordin moral ce
apar în cadrul companiilor internaţionale între managerii de la diferite nivele ierarhice şi
toate categoriile de stakeholderi şi ridică probleme suplimentare pentru cadrele de
conducere ale marilor companii ale lumii, care trebuie să ofere soluţii de ordin moral la
dilemele generate de multiculturalism şi globalizare.
Problema centrală a eticii în managementul internaţional este reprezentată de
conflictul continuu dintre performanţele economice ale firmei şi performanţele sale sociale
şi necesitatea obţinerii unui echilibru optim între acestea, atât pe termen scurt, cât şi lung.
Obligaţiile etice ale managerilor se manifestă faţă de acţionari, angajaţi, clienţi şi
comunitate în ansamblul său, iar cele mai frecvente probleme morale în management
sunt: Mita şi corupţia; Constrângerea; Înşelăciunea; Influenţarea; Furtul; Discriminările;
Poluarea mediului înconjurător; Practicile neloiale de marketing. În funcţie de etica în
afaceri, managerii se pot împărţi în două categorii: „Rechinii” şi „Delfinii”.
Există trei modele de moralitate în management, respectiv: managementul moral,
managementul imoral şi managementul amoral.
În sfârşit, în ceea ce priveşte analiza moralităţii corporaţionale, se ţine cont de trei
aspecte principale: Tipurile de responsabilitate morală în cadrul companiei; Structura
companiei din punct de vedere moral; şi Problema investiţiilor etice în cadrul companiei.

140
 BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

Suport de curs preluat şi adaptat din:

• Popa, Ioan, Filip, Radu, Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti,

1999
• Iamandi, Irina-Eugenia, Filip, Radu, Etică şi responsabilitate socială corporativă în
afacerile internaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2008
• Iamandi, Irina-Eugenia, Filip, Radu, Etică şi responsabilitate socială corporativă în
afacerile internaţionale, Suport de curs Master în Afaceri Internaţionale, 2014
(http://www.ai.rei.ase.ro/ETICA%202014/Suport%20curs%20master%20-
%20Etica%20si%20CSR_2014.pdf)
• Filip, Radu, Iamandi, Irina-Eugenia, Management internaţional, Suport de curs pentru
REI – ID, 2012.

141