Modalitati de comunicare eficienta in activitatea de conducere

Comunicarea în grupul de conducere

Ca şi leader sau manager într-o organizaţie trebuie să te faci bine înţeles,iar informaţia pe care o transmiţi să
ajunga la receptor în timp util pentru a putea fi procesată,în cazul în care aceasta se pierde atunci vor apărea
disfuncţionalităţi la nivel organizaţional. Comunicarea eficientă presupune exprimarea conţinutului şi a intenţiei
emiţătorului către receptor cu proprietatea ca receptorul să fi înţeles mesajul iar între receptor şi emiţător să nu
existe anumite divergenţe. Este inutil să folosim mintea pentru a domina inima. Acţionăm mai mult pe baza a ceea
ce simţim decât pe baza a ceea ce gândim. Dacă nu întreţinem sentimente armonioase între noi, vor apare bariere
emoţionale. Comunicarea este în primul rând o chestiune de încredere şi de acceptare a ideilor şi sentimentelor
celorlalţi. Dacă reuşim să lăsăm la o parte spiritul de adversitate, normele sociale, atenţia exagerată pentru
construirea propriei imagini, economisim multă energie şi timp. O mare parte a procesului decizional în organizaţia
cere activitate în echipă. Grupurile de conducere permit achiziţionarea de informaţie variată, informaţii care sunt
necesare managementului pentru eficienţă.

În acest context, dacă grupul de lucru trebuie să acţioneze eficace, aceasta cere asigurarea

comunicării deschise între participanţi iar responsabilitatea fluxului informaţional revine în cea

mai mare parte şefului grupului: de preocuparea sa pentru a informa colaboratorii săi în munca de decizie şi de a
se informa corect de la aceştia, de capacitatea sa de a crea condiţii pentru ca toţi să se poată exprima liberă.

În acest sens, poziţia permisivă în comunicare se exprimă prin faptul că nu intervine

sufocând cu critici premature un punct de vedere opus, pe care nu-l agrează sau pe care nu-l

înţelege, ci dă posibilitatea unei discuţii libere; nu-şi exprimă părerea primul pentru că în ca

contrar intervenţia sa ar condiţiona părerile celorlalţi. Munca sa în actul colectiv de conducere

include capacitatea de a permite controversele, a sintetiza părerile, de a consilia opiniile, de a

aduce lămuriri şi astfel, a permite fluxul informaţional liber către sine şi de la sine.
Această atitudine deschisă faţă de dinamica grupului de discuţie nu este o capacitate

instinctivă a oamenilor ci, dimpotrivă, cere o pregătire adecvată pentru cei care au un statut şi

responsabilităţi de conducere.

Majoritatea problemelor întâmpinate în procesul de comunicare se află problemele de percepere sau de

credibilitate.Fiecare vede lumea prin prisma sistemelor proprii de referinţă – influenţate de sentimente, convingeri
şi comportament.Multe probleme de credibilitate pot fi rezolvate dacă cel puţin una dintre părţile implicate,iar în
cazul nostru conducătorul, îşi dă seama că la bază se află o problemă de percepţie,acesta din urmă trebuie să
analizeze problema astfel încât să o înţeleagă şi el după care să-i expună subordonatului mesajul.

Comunicarea verbală este folosită în viaţa de zi cu zi, dar şi în relaţiile interumane din cadrul unei
organizaţii.Comunicarea verbală trebuie tratată ca o parte integrată a responsabilităţii fiecărei persoane faţă de cei
din jur.

Limbile vorbite reprezintă limbajul natural dar există şi alte limbaje artificiale, cum ar fi cel al semnelor – folosit de
surdo-muţi sau limbajul calculatorului.

Limba vorbită este cea care ne ajută să comunicăm cu semenii noştri în diverse împrejurări: în familie, la şcoală,
între prieteni, la serviciu, etc. Modul în care ne servim de limbaj, eficienţa cu care îl folosim, face sau nu din noi
buni comunicatori.

În relaţiile de serviciu, comunicarea joacă un rol deosebit de important. Depinde de modul în care comunicăm, ca
misiunea organizaţiei din care facem parte să poată fi realizată, iar noi să avem succes în cariera pe care am ales-o.

Indiferent de locul de muncă, indiferent care este formaţia noastră profesională de bază, comunicarea este cea
care ne ajută să luăm decizii, să ne exprimăm gândurile, ideile, sentimentele, atitudinea şi astfel să ne facem
înţeleşi şi apreciaţi.

Pentru a comunica idei sau sentimente, limba se serveşte de sunete şi simboluri, cu un sens general acceptat, care
se numesc cuvinte.
Cuvintele folosite în comunicare au proprietatea de a conferi o valoare anume persoanei, acţiunii, ideii despre care
vorbim. Acest lucru ne obligă să ne alegem cu grijă cuvintele pentr a nu determina o reacţie contrară celei dorite.

Când vorbim, ne folosim de limbă pentru a discuta despre lucruri cunoscute din experienţă proprie. Aceasta ne
ajută să construim ipoteze, să învăţăm din experienţa altora sau să o împărtăşim pe a noastră, să facem planuri de
viitor. Putem vorbi chiar despre limbă, analizând reguli, construcţii, etc.

Toate aceste aspecte ale limbii ne ajută să ne exprimăm, dar şi să ne ascundem gândurile, putem convinge sau să
ne lăsăm convinşi, putem construi sau altera relaţii personale, etc.

Întreg comportamentul uman, în toate aspectele sale, este influenţat de comunicare. Desigur că în acest proces
intervin şi elemente ca vocea, tonul, gesturile, îmbrăcămintea, etc., adică comunicarea non-verbală.

În procesul de comunicare, cele mai importante domenii ale limbii sunt: sintaxa, pragmatismul şi semantica.

Sintaxa, cu care suntem familiarizaţi din viaţa şcolară, reprezintă setul de reguli care guvernează alcătuirea
propoziţiilor şi frazelor. Ea ne permite să combinăm cuvintele în ordinea corectă, să sesizăm cum schimbarea
acesteia poate modifica sensul comunicării.

Pragmatismul reprezintă modul în care se foloseşte limba pentru a comunica şi a tinge anumite scopuri, într-un
anumit context social. Cei care comunică trebuie să fie mereu sensibili la context pentru că acesta este cel care ne
oferă informaţiile sociale de care avem nevoie pentru a înţelege actul comunicării.

Semantica studiază sensul lingvistic al cuvintelor. Un cuvânt poate avea sensuri multiple, sensuri diferite în funcţie
de context sau un sens figurat. Sensul se învaţă şi se foloseşte creator. Pentru a folosi cuvintele în mod
corepsunzător şi exact în locul şi la momentul în care pot avea cel mai mare impact, trebuie să ne dezvoltăm cât
mai mult vocabularul activ.

Orice individ trebuie să fie pregătit atât pentu rolul de emiţător cât şi pentru cel de receptor, adică emiţătorul are
în vedere:

– pregătirea atentă a mesajului

– folosirea unei tonalităţi adecvate a vocii, practicarea unui debit adecvat de 5 – 6 silabe / secundă , cu
interval de separaţie de 0,5 secunde între cuvintele cheie

– verificarea înţelegerii mesajului

Pregătirea receptorului constă în faptul:

– să cunoască ce doreşte emiţătorul de la el

– să identifice părţile utile din mesaj pe care să le reţină

– să cunoască credibilitetea emiţătorului

Orice receptor trebuie să se autoeduce pentru a putea “asculta activ”ceea ce înseamnă :

– crearea unei stări de spirit favorabilă ascultării

– participarea la discuţie

– concentrarea atenţiei asupra esenţialului

– ascultare inteligentă în sensul acordării atenţiei asupra pronunţiei timbrului vocii, gesturilor

Printre definiţiile comunicării întălnim mai multe forme care accentuează anumite laturi ale acestuia, şi anume:

– definiţii care accentuează dorinţa de a împărtăşi,

– definiţii care subliniază influenţarea intenţionată,

– definiţii care includ orice tip de influenţă sau reacţie.

Definiţii care accentuează dorinţa de a împărtăşi – adepţii acestui tip de definiţie pun accent pe sensul comunicării,
nu pe semnalele emise. Avantajul constă în faptul că aşa şi gândim procesul de comunicare. Dezavantajul îl
constituie greutatea cu care se poate stabili dacă comunicarea a avut sau nu loc, adică dacă sensul a fost
împărtăşit.

Definiţii care subliniază influenţarea intenţionată – acest mod de percepere favorizează sursa (emitentul), care
încearcă să-şi influenţeze interlocutorul. Avantajul acestui tip de definiţie constă în faptul că oferă o bază pentru a
măsura succesul comunicării. Dezavantajul este reprezentat de faptul că definiţia nu se potriveşte oricărui tip de
comuniacre.

Definiţii care includ orice tip de influenţă sau reacţie – este cel mai cuprinzător tip de definiţie. W. Weaver vede în
comunicare „toate procedurile prin care o minte poate afecta alte minţi”. Dezavantajul acestui tip de definiţie se
referă tocmai la caracterul său atotcuprinzător, care face dificilă distincţia între domeniile comunicării, psihologiei
şi biologiei.

Regulile unei comunicari eficiente sunt:

* orientare pozitiva a comunicarii (pe fapte placute, stimulative)

* comunicarea trebuie sa fie bilaterala(permite schimbul de mesaje, punere de intrebari)

* comunicarea sa fie securizata (nu un prilej de abuz afectiv, emotional al unui asupra celorlalti)

* concordanta comunicarii verbale cu cea mimico-gesturala

* evitarea ambiguitatilor (subintelegerilor, incertitudinilor)

* evitarea suprapunerilor mesajelor (interventia pesate cuvantul celuilalt)

* constituirea de mesaje clare, concise (exprimate cu cuvinte si expresii uzuale)

Se consideră că managerul unei întreprinderi este persoana care acţionează pentru transformarea sarcinilor în
acţiuni concrete, pentru folosirea eficientă a resurselor întreprinderii şi creşterea profitului, pentru mobilizarea
salariaţilor în procesul muncii şi motivarea acestora.

Există două categorii de cerinţe solicitate managerului.

1. Cerinţe referitoare la personalitate

Personalitatea este o rezultanta a patru factori:

constituţia şi temperamentul subiectului;

mediul fizic (climat, hrană);

mediul social (ţară, familie, educaţie);

obiceiurile şi deprinderile câştigate sub efectul influenţelor precedente (mod de viaţă, igiena alimentară);

Personalitatea comportă două laturi.

Latura instrumentală – dată de aptitudini care sunt la rândul lor de două feluri:

– aptitudini legate de meseria de bază care, în cazul existenţei lor, asigură dobândirea competenţei
profesionale;

– aptitudini în desfăşurarea muncii de conducere: flerul, intuiţia, spontaneitatea, capacitatea de comunicare,

de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorinţa de a conduce.

Latura acţională – dată de:temperament şi resursele energetice;

Aceste elemente ţin de sănătatea, vigoarea, îndemânarea, energia, echilibrul, stăpânirea de sine a managerului,
impuse de necesitatea animării subordonaţilor în procesul muncii şi menţinerii unui climat de muncă
destins.Acesta reprezintă modul de manifestare a personalităţii în relaţiile omului cu mediul şi cu sine, mod reglat
de normele sociale ale comportării în cadrul sistemelor social – istorice.

2. Cerinte referitoare la calitatile intelectuale

Astfel sunt: inteligenţa, capacitatea de a recunoaşte, accepta şi aplica noul, capacitatea de a gândi clar, memoria,
imaginaţia, capacitatea de previziune, gândirea practică (pentru rezolvarea problemelor curente), gândirea
teoretică pentru generalizare şi abstractizare.

Observaţie:

Practica managementului a demonstrat că, pe lângă trăsăturile de caracter pozitive înnăscute şi potenţialul
intelectual ridicat, eficienţa managerului depinde de cunostinţele privind principiile, metodele şi tehnicile de
management care se dobândesc prin învăţare.

Această definiţie corespunde sistemului “om-solicitări”, unde omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă
solicitărilor tuturor factorilor.

Fig. 3. Sistemul “om – solicitări”

“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretogoras, ceea ce înseamnă că omul e capabil să
integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca ţintă omul, care trebuie să le facă. Esenţial e efortul potrivit
căruia, acţiunea simultană a acestor factori şi capacitatea organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru
permanent. Acest echilibru se reflectă în balanţa energetică a organismului fiecărui om.

Factorii solicitanţi sunt studiaţi de diferite ştiinţe, dintre care ştiinţe ca medicale (anatomia, fiziologia, igiena),
ştiinţele tehnice (organizarea producţiei, tehnologia), psihologia, sociologia, economia.

Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate şi în care, pentru lumea afacerilor,
provocările şi obligativitatea schimbării ţin de domeniul normalităţii. Ori, fără Resurse Umane, capabile de
schimbare şi adaptare, de creativitate şi competenţe profesionale multiple, organizaţiile de orice fel sunt sortite
eşecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care
asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul acestora.

Bill Gates, preşedintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara în 2007: ”Dacă 20 dintre cei mai buni
oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veţi mai auzi de «Microsoft» ”. În acest context, fără prezenţa
efectivă a oamenilor care ştiu ce, când şi cum trebuie făcut şi în lipsa comunicării eficiente dintre aceştia, e pur şi
simplu imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevărată
bătălie pentru atragerea creierelor, investiţiile în acest sens fiind foarte rapide.

Comunicarea – factorul cheie pentru operativitate, menţinerea încrederii, eficienţa activităţii

Comunicarea,mai ales în interiorul unei organizaţii,este un proces care necesită priceperea de a folosi empatia, în
care se testează realitatea, în care indivizii încearcă să clarifice aşteptările dintr-o relaţie şi separă oamenii de
problemă, concentrându-şi atenţia asupra intereselor comune, inventariind opţiuni din care să câştige toţi cei
implicaţi, insistând asupra folosirii unor criterii obiective.

Unii oameni utilizează frecvent doar tactici ale ascultării empatice, ca:

imitarea conţinutului (cea mai puţin eficace);

reformularea conţinutului;

reflectarea sentimentală;

reformularea conţinutului şi reflectarea sentimentală.

Aceste tactici au eficienţă doar dacă decurg din dorinţa sinceră de a înţelege. Deprinderea modului empatic de
comunicare transcende tehnicile şi necesită mult timp – pe care mai târziu îl economiseşte.

Rezultă nivele de răspunsuri de genul:

răspunsuri în manieră „autobiografică”;

evaluăm (suntem sau nu de acord);

examinăm (punem întrebări din perspectiva subiectivă);

sfătuim (dăm sfaturi, pornind de la propria experienţă);

interpretăm (căutăm să ne reprezentăm oamenii, să ne explicăm mobilurile lor, comportamentul lor, bazându-ne
pe propriile noastre motivaţii şi comportamente).

Comportamente utile:

Ascultă ca să înţelegi.

Vorbeşte ca să fii înţeles.

Începe dialogul de la un punct comun de referinţă sau de la un punct asupra căruia sunteţi de acord şi apropie-te
încet de chestiunile în dezacord.Nivele uzuale de ascultare:

Ignorarea interlocutorului.

Prefacerea că-l ascultăm.

Ascultarea selectivă.

Ascultarea cu atenţie (activă, reflexivă).

Ascultarea empatică – mod de a asculta cu intenţia de a înţelege (mai întâi a asculta, pentru a înţelege cu
adevărat).

În esenţă, după ce înţelegem mesajul, căutăm să fim înţeleşi de către subordonaţi. Pentru a face o prezentare
eficientă comunicăm empatic cu intelectul acestora, ştiind că ei ştiu că le-am înţeles intenţiile, obiectivele,
temerile. Punem accent pe elementul uman, în aceeaşi măsură cu cea acordată elementului financiar, tehnic –
deschizând larg uşa soluţiilor creative, descoperind noi alternative, dezvoltând relaţia interpersonală prin
acumularea de încredere.

Comunicarea eficientă necesită abilităţi, iar dezvoltarea lor necesită practică. Dorind să exprimăm atât conţinutul
cât şi intenţia, învăţăm limbajul logicii şi al emoţiei – acesta din urmă fiind de departe cel mai puternic şi cu cel mai
mare efect de motivare. Ascultăm întâi cu ochii şi cu inima şi abia apoi cu urechile. Căutăm să înţelegem intenţia
comunicării fără prejudecată. Acordând timp şi răbdare, încercând mai întâi să înţelegem şi exprimându-ne sincer
sentimentele, ajungem să ne prezentăm punctul de vedere începând prin a demonstra o înţelegere clară a
celorlalte puncte de vedere. Comunicarea este mai mult o chestiune de încredere şi de acceptare a celorlalţi, a
ideilor şi sentimentelor lor, a faptului că sunt diferiţi şi că, din punctul lor de vedere, ei au dreptate – şi mai puţin
una de intelect.

Din punct de vedere teoretic motivarea şi performanţa sunt două concepte distincte. Managerii sunt primii
interesaţi ca angajţii lor să atingă obiective profesionale cât mai semnificative. Aceasta se rezumă în rezultatele
concrete, calitate şi costuri scăzute. Îndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul acţiunii unei
serii de factori ăntre care se pot enumera: efortul depus, timpul şi angajarea efectivă a oamenilor.

Întrucât atât factorii interni cât şi externi interacţionează în îndeplinirea scopului pentru manager este important
să nu tragă imediat concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea. Managerul alocă comunicării cca. 90%
din timpul de lucru.

Iniţiativele se concentrează pe crearea unui spirit de cooperare prin îmbunătăţirea procesului de comunicare, în
special pe pregătirea oamenilor pentru abilitatea de a asculta şi de a-şi explica în mod clar punctul de vedere.

Expresiile se schimbă,astfel de expresii vor fi folosite în relaţia subordonat-conducator în loc de „aşa stau
lucrurile”, spunem „aşa văd eu lucrurile”, în loc de „uite cum e” spunem „după părerea mea…” etc. Când suntem în
dezacord cu cineva , în loc să spunem „Eu am dreptate şi tu greşeşti” vom spune „Eu văd lucrurile altfel. Dă-mi voie
să îţi împărtăşesc felul în care le văd eu.”

Pentru a pune un diagnostic, în orice situaţie, putem începe prin a înţelege în prealabil cerinţele, preocupările,
forţele, tensiunile şi situaţia partenerilor pentru a oferi soluţii de natură să le satisfacă necesităţile şi neajunsurile,
să creeze punţi între necesităţile oamenilor implicaţi şi serviciile-produsele oferite, şi apoi colectarea faptelor
pentru a înţelege situaţia.Stabilirea contactului vizual,întâmpinarea cu o strângere de mână iar la finalul
întrevederii rostiţi numele subordonatului atunci când îl întâmpinaţi,veţi creea astfel un climat propice discuţiilor şi
pe deasupra mesajele şi informaţiile transmise de dumneavoastră vor fi nu numai percepute de către subordonat
ci şi pricepute.

Ca şi conducător trebuie să fi un exemplu astfel că nu trebuie să întârziaţi niciodată la o întâlnire,trebuie să vă

purtaţi înţelept cu subordonaţii şi de asemenea politeţea este de nepreţuit în orice împrejurare,trataţi cu acelaşi
respect cu care doriţi să fiţi tratat,urmând întocmai aceste practici nu vei creea tensiuni şi astfel comunicarea va fi
cu siguranţă eficientă.Fiţi un bun ascultător. Număraţi până la doi după ce interlocutorul a terminat de vorbit.
Găsiţi aceeaşi „lungime de undă”. Rămâneţi stăpân pe conversaţie. Fiţi deschis şi prietenos. Asumaţi-vă riscuri. Fiţi
sincer interesat. Acceptaţi oamenii aşa cum sunt.Întrevederile între patru ochi pentru a definitiva acordul
câştig/câştigi asupra îndeplinirii sarcinilor, alături de întâlnirile personalului, cu ordini de zi orientate spre acţiune,
un sistem de consemnare a sugestiilor venite de la angajaţi şi de recompensare a ideilor care duc la economii,
politicile şi procedeele uşilor deschise, interviurile anuale pentru promovări rapide, studiile bazate pe opinii
anonime sau şedinţele ad-hoc de brainstorming, sunt cheia comunicării eficiente în organizaţie – mai ales dacă
sunt organizate pe baza unui scop şi a unei viziuni însuşite de toţi.

“Un surâs nu costă nimic dar înfăptuieşte mult” – spune un proverb chinezesc.

Strategia care reflectă scopul mărturisit, resursele disponibile şi situaţia pieţei, înnoită frecvent pentru a reflecta
schimbările condiţiilor externe.

Supravegherea tendinţelor generale din interiorul şi exteriorul unei organizaţii, pentru a fi siguri că strategia,
viziunea, sistemele, sunt aliniate cu realităţile exterioare şi pentru a anticipa şi pregăti schimbările dorite.

Facem deseori tentative de a scurta procesele naturale înlocuind prioritatea cu rapiditatea, inovaţia cu imitaţia,
caracterul cu machiajul, competenţa cu simularea ei. La modul general nu există scurtături în procesul de
dezvoltare a priceperii profesionale, a minţii, a caracterului. Viaţa, ca proces, are etape-proces de creştere şi
dezvoltare. Este imposibil să încalci, să ignori sau să scurtezi un proces natural de dezvoltare – fără să rezulte
dezechilibre, frustrare etc. Procesul implică acceptarea faptului că suntem la un anumit nivel şi refuzul de a
pretinde că suntem la orice alt nivel. În viaţă nu putem simula multă vreme fără a fi descoperiţi.

Creşterea poate fi din punct de vedere intelectual, emoţional etc. Dacă nu putem controla corpul şi dorinţele lui,
ne va fi greu să controlăm ce spunem sau să ne depăşim pasiunile şi emoţiile. Când totul e în regulă, imaturităţile
pot să nu fie detectate niciodată. Când apare oboseala, problemele, presiunile financiare etc. putem să ne
prefacem, să ne descurcăm, să ne autoînşelăm chiar, pentru un timp scurt. Cei mai mulţi dintre noi, la fel ca şi cei
cu care trăim şi muncim, ştim cum suntem de fapt în interior. Ca să avem o relaţie armonioasă cu cei din jurul
nostru este necesară tăria emoţională, care deschide calea spre ascultare – iar aceasta implică răbdare, deschidere
şi dorinţa de a înţelege şi riscul de a fi influenţat, schimbat. Până nu avem, nu posedăm ceva, nu putem dărui cu
adevărat. În paralel cu înţelegerea faptului că legea echilibrului impune să oferi întâi, să oferi răbdare şi înţelegere,
constatăm că:

Progresul e un proces natural; ceea ce semeni aceea culegi.Suntem fiecare la alt nivel, în altă poziţie a procesului
de progres în domeniul fizic, social, emoţional, intelectual şi spiritual.

Comparaţiile sunt periculoase şi generează nesiguranţă. Siguranţa interioară nu vine din exterior. Părerile,
obiceiurile şi modele sunt capricioase, mereu schimbătoare. Comparaţiile şi împrumuturile încurajază căutarea
scurtăturilor, împrumutarea de putere din surse exterioare, generează complacere şi vanitate pe de o parte şi
descurajare şi dispreţ de sine pe de alta. Nu putem baza fericirea cuiva pe rezultatul altuia; ar fi util să-i comparăm
pe oameni cu propriul potenţial şi să apreciem eforturile lor de a-l atinge.

Nu există scurtături. Încercarea de a fi totul pentru toţi va avea ca rezultat faptul că vom pierde respectul tuturor şi
respectul de sine.

Ca să ne perfecţionăm trebuie să începem din punctul în care ne aflăm, nu din cel dorit sau în care se află altcineva.
Am putea exersa puţin mai mult: puţin mai multă răbdare, înţelegere sau curaj, mărindu-ne treptat capacitatea în
aceste direcţii, prin disciplină şi efort zilnic.

Introspecţia ne ajută să ne înţelegem corect slăbiciunile şi puterea noastră de a le depăşi. Unii nu ştim care ne sunt
priorităţile şi de unde să începem. Tiparul şi procedeul cuiva pot fi diferite de ale noastre.

Lucrurile mari se împlinesc cu mijloace mici. Începerea zilei cu o victorie personală asupra ta însuţi e un mod foarte
bun de a renunţa la vechile deprinderi şi de a-ţi forma altele noi. Capacitatea de a face mai mult şi de a ne îndeplini
sarcinile mai bine va creşte cu cât exersăm mai mult disciplina de a face mai mult. Vom deveni rezultatul deciziilor,
planurilor şi scopurilor noastre şi nu ale toanelor şi împrejurărilor noastre.
Avem posibilitatea de a trăi, în mintea noastră, toate evenimentele noastre chiar înainte de a ajunge la ele în
realitate. Putem să trăim toate provocările înainte ca ele să apară. Putem face faţă ambiţiilor, egoismului,
înclinaţiilor negative, supărării, amânării, iresponsabilităţii prin delegarea unei singure părţi din noi şi dobândirea
unei puteri interioare, înainte ca acest lucru să se întâmple în realitate.

Măsurând şi alcătuind un grafic al prestaţiei proprii, fiecare se face răspunzător şi se auto-motivează ca să se auto-
perfecţioneze. Dacă măsori şi afişezi ceva, vei îmbunătăţi acel ceva. Folosind feedback-ul putem începe să
controlăm procese care aparent sunt incontrolabile. Puţini oameni acceptă să se supună unui sistem de evaluare
dacă nu fac parte dintr-un program sau dintr-o echipă (grup).

Siguranţa vine din interiorul nostru, de la consecvenţa noastră faţă de sistemul propriu de valori. Dacă punem
accent pe a fi eficace cu ceilalţi, ne vom adapta stilul, abilităţile, părerile. Echipele şi indivizii care caută şi folosesc
un feedback obiectiv despre prestaţia lor deţin de obicei securitate internă, sunt mai deschişi, mai doritori să
înveţe şi să se adapteze. Dacă îşi bazează securitatea pe surse interne invariabile (principii) îşi pot permite să fie
flexibili şi vulnerabili la suprafaţă.

Îmbunătăţirile continue sunt necesare la toate nivelele: personal, interpersonal, mangerial şi de echipă. Dacă nu
suntem demni de încredere, nu putem avea încredere la nivel interpersonal, nu îi putem împuternici pe ceilalţi.
Încrederea redusă vine din prea multă duplicitate, ipocrizie, inconsecvenţă. Oamenii care îşi creează probleme prin
faptele lor nu le pot rezolva cu vorbele lor. Strategiile autoconvingerii, vizualizării, susţinerii sunt necesare, dar
insuficiente. Este nevoie de un real angajament la toate cele patru niveluri. Pot fi utile diferite feluri de evaluare.

Acordul asupra îndeplinirii sarcinilor – formulează toate speranţele tuturor părţilor implicate. Precondiţiile sunt
încrederea şi comunicarea. Frecvent, adevăratele scopuri şi sentimente sunt ascunse deoarece nivelul încrederii nu
e suficient. Încrederea e o precondiţie pentru un bun acord asupra îndeplinirii sarcinilor, iar temelia încrederii este
calitatea de a fi demn de încredere – sentimentul celorlalţi că tu îţi vei onora angajamentele. Se pot face acorduri
acceptabile, deschise şi negociabile, pornind de la lucruri mici, urmărind ca procesul să se dezvolte treptat şi să
refacă încrederea.

Clarificarea speranţelor despre scopuri şi roluri este esenţa construirii unei echipe. O echipă este un eco-sistem. Ea
are nevoie de un sistem de informare care se ocupă de întregul mediu. Dezvoltarea echipei şi individului se petrece
dinăuntru înafară. Indivizii-parte se concentrează mai întâi asupra schimbării pe care trebuie să o facă în ei înşişi şi
apoi asupra extinderii la alte domenii de influenţă din echipă. E util să dezvoltăm un sistem de evaluare a
resurselor umane, care ajută la monitorizarea tuturor celor implicaţi-interesaţi (prin studii de profil asupra
oamenilor şi echipelor, cât şi a capacităţilor de diagnostic şi discernământ). Frecvent oamenii nu ştiu suficient de
bine ce şi cum să facă, şi simt nevoia unor îmbunătăţiri.

Uneori echipa este locul unde se întâlnesc şi interacţionează grupuri diferite, şi îşi împărtăşesc speranţele despre
scopuri şi roluri într-o atmosferă armonioasă. Trebuie să fim conştienţi de cultura locală. Un contract social e mai
puternic decât un contract psihologic, iar cultura este cel mai complex contract social. Valorile împărtăşite provin
din explicitarea unor norme oarecum implicite.

Implicarea este cheia implementării schimbării şi a creşterii devotamentului. Tindem să fim mai interesaţi de
propriile noastre idei decât de ale altora. Dacă nu suntem implicaţi, este posibil să opunem rezistenţă schimbării.

Eficacitatea nu depinde exclusiv de controlul din partea echipei sau de autocontrol. Ambele valori sunt vitale
pentru eficacitatea echipei. Logica este mai degrabă de tipul „şi-şi”, adică control din partea echipei şi autocontrol.
În echipa în care funcţionează împuternicirea in-divizii deţin cunoaşterea, priceperile, dorinţa şi ocazia de a reuşi ca
persoane într-un mod care duce la succesul colectiv al echipei. Echipele sunt organice, vii, în evoluţie, formate din
oameni care se dezvoltă; necesită atenţie şi răbdare în timp pentru ca să dea rezultate. Acordurile câştig-câştigi se
bazează pe logica „şi-şi” care urmăreşte beneficiul ambelor părţi şi furnizează structura necesară împuternicirii în
echipa care asigură câştiguri mai mari pentru participanţii activi, care si-au asumat o responsabilitate. În echipă se
caută permanent soluţii care să fie o a treia alternativă, să fie creatoare şi în beneficiul maxim al tuturor. Echipa
deţine „controlul”, în timp ce toate părţile implicate lucrează împreună, în mod responsabil, pentru a crea
rezultatele scontate. Toate părţile echipei sunt răspunzătoare una faţă de cealaltă pentru unitatea echipei.
Eforturile sunt aliniate cu nevoile, iar echipa are capacitatea de a monitoriza şi sprijini îndeplinirea sarcinilor de
către indivizi şi grupuri. Oamenii se simt responsabili pentru îndeplinirea unor sarcini importante şi nivelul
încrederii e ridicat. Autocontrolul devine procesul practic în care indivizii planifică, execută şi controlează felul în
care ei îşi îndeplinesc sarcinile în cadrul acordului comun. Dacă rezultatul scontat este acela ca indivizii să lucreze
împreună eficient într-o cultură câştig-câştigi, în care nivelul încrederii e ridicat, trebuie create sisteme şi structuri
de sprijin care să întărească aceste rezultate.

Eficacitatea deciziilor depinde de calitatea şi de devotamentul oamenilor, iar devotamentul se obţine prin
implicare. Procesul de schimbare oferă ocazia de a utiliza două treimi din energia noastră pe reducerea forţelor
restrictive şi o treime pe creşterea forţelor motrice. Deoarece fiecare situaţie e diferită, putem întâi să studiem
natura forţelor restrictive şi să încercăm transformarea cât mai multora dintre acestea în forţe motrice.
Implicându-i şi pe alţii, eliberăm unele dintre forţele motrice fireşti aflate deja în oameni. Când forţele motrice
propuse se sincronizează cu motivaţiile interne şi impulsurile membrilor echipei, avem o echipă care rezolvă
problemele sinergic.

Cultura în care nivelul încrederii e ridicat este creată de oameni integri (care fac promisiuni faţă de ei şi faţă de alţii,
şi le ţin), maturi (echilibrează curajul şi respectul, sunt capabili să îşi exprime ideile şi sentimentele cu curaj
echilibrat de respectul faţă de ideile şi sentimentele altora) şi cu mentalitatea abundenţei (presupun că există
suficiente resurse pentru toţi, au o profundă preţuire pentru alţi oameni şi consideră că soluţiile care reprezintă o a
treia alternativă au un potenţial nelimitat). Oamenii de caracter sunt liberi să interacţioneze cu autentică sinergie şi
creativitate, nestingheriţi de îndoiala şi suspiciunea care pătrund în culturile în care nivelul încrederii e scăzut.

Pentru ca echipa să funcţioneze membrii trebuie să deţină abilităţi fundamentale în domeniul comunicării
(abilitatea de a-i înţelege profund pe ceilalţi şi de a fi înţeles de ei), al organizării (abilitatea de a planifica, acţiona şi
face) şi cea a rezolvării sinergice a problemelor (abilitatea de a ajunge la soluţiile care reprezintă o a treia
alternativă).

Există şapte categorii de inteligenţă care se pot măsura. Doar unul dintre acestea şapte – indexul verbal-
matematic-logic – este folosit pentru determinarea coeficientului de inteligenţă. Celelalte şase – kinestezic, spaţial,
interpersonal, creator şi estetic – pot fi şi ele măsurate. Cercetările arată că teoretic fiecare persoană ia cel mai bun
punctaj la cel puţin una dintre aceste şapte categorii. Unul dintre avantajele folosirii unei auto-evaluări pentru
măsurarea capacităţilor personale este că se obţin date înainte şi după test, iar controlul se mută din exterior în
interior. Dacă se fac măsurări şi înregistrări, monitorizări, oamenii au tendinţa de a dori să se prezinte cât mai bine,
să devină foarte pro-activi, foarte dinamici. Ceea ce se măsoară tinde să se îmbunătăţească.

Un conducător strategic poate asigura direcţia şi viziunea, poate motiva şi construi o echipă bazată pe respect
reciproc, ai cărei membri se completează unii pe alţii, dacă este preocupat mai mult de eficacitate decât de
eficienţă, mai mult de direcţie şi de rezultate decât de metode, sisteme şi proceduri.