Empresa Familiar

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empresario- Éxito
nueva empresa

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implicaciones Dedicación
vida familiar

Absorbe recursos
Tiempo - horas
familiares para
familiares
sobrevivencia
Empresa Familiar
Interacción de 3 factores: Conyugues, hijos, otros parientes,
ellos intervienen en decisiones hacia la empresa.

Muchas empresas pueden fracasar debido a la mala

interacción, puede causar daños administrativos y familiares

Se crea sobre confianza, amor, necesidad entre sus

miembros, el recurso mas importante su familia

Provee empleados, ideas, energía recursos y motivación

para lograr un éxito.
Dimensiones Empresa Familiar

Si en una empresa se da alguna de las tres dimensiones que se comentan a

continuación, es muy probable que se pueda afirmar de ella que es EF:

• 1) Dimensión de la propiedad: una parte suficiente de la misma, con

frecuencia la mayoría, es poseída por una familia que puede así ejercer el
control de la actividad empresarial.

• 2) Dimensión del poder: alguno o varios de los propietarios dedican la

totalidad o una parte importante de su tiempo a trabajar en la EF,
habitualmente como directivos o miembros del consejo de administración.

• 3) Dimensión de sucesión: existe una clara intencionalidad, por parte de la

familia propietaria, de transmisión exitosa de la empresa hacia las
generaciones venideras, y de que se mantengan en la empresa valores propios
de la familia propietaria.
Debilidades y Fortalezas Empresa Familiar
Diferencias entre el sistema familiar y empresarial
La empresa familiar en perspectiva

• En América Latina, por la cultura de la gente y el

tamaño de las empresas, se asume que el papel de
la familia es muy alto.
La empresa familiar en perspectiva
• Se estima que el 60% en el planeta son familiares, Lozano afirma que
el 90% son de carácter familiar en Latinoamérica.

• El promedio de vida de estas empresas, equivale a la vida útil del

fundador, de 24 a 30 años, y el 70% no llega a superar la segunda
generación.

• Del 30% que sobrevive, solo la mitad llega a la tercera generación.

La empresa familiar en perspectiva (Ecuador)
• En Ecuador el 89% son empresas familiares,
• 51% de la mano empleada esta en estas empresas,
• 93% contribución al PIB,
• 51% opera a nivel nacional y un 24% a nivel local
• 42% están en la segunda generación (hijos),
• 22% en la tercera generación (nietos)
• 5% supera la cuarta generación (bisnietos)
La empresa familiar en perspectiva
La empresa familiar en perspectiva
La empresa familiar en perspectiva
• Problemas que ocasionan que un tercio de las EF lleguen a la segunda
generación y solo un quinto a la tercera:

• Incompetencia de los miembros

• Mezcla de finanzas personales
• Falta claridad en las reglas de juego
• Canales de comunicación
• Relación de familiares con otros empleados y ejecutivos.
• Involucrar asuntos familiares en la toma de decisiones
La empresa familiar en perspectiva
• La empresas para ser competitivas deben:

• Cultura con espíritu empresarial

• Innovación
• Capacidad de transformación
• Potencialidad de proyectarse
 Es indispensable que las
empresas tomen conciencia de
su condición de empresa

Se implementen una cultura llena de

espíritu empresarial, de innovación ,
transformación, que se vean en un
ámbito competitivo y sostenible

Para esto se debe conocer los problemas d la

empresa y buscar soluciones, generar una
cultura q permita afrontar retos de
crecimiento y supervivencia
Caracterización de la empresa familiar
Según Serna y Suárez:

“Las empresas familiares son organizaciones económicas donde su propiedad,

control y dirección descansa en un determinado núcleo familiar, con vocación de
ser transmitidos a otras generaciones”

Según Miguel A. Gallo:

“Es aquella en la cual parte de la propiedad es poseída por un familiar, alguno o
varios de los propietarios dedican la totalidad o una parte importante de su
tiempo a trabajar en ella y tienen incorporadas al menos dos generaciones”

Según David Brock:

Una compañía en la cuál dos o mas miembros de una familia comparten la

propiedad o la administración.
Diversos autores han
planteado que la empresa
familiar es aquella en la
que interactúan en forma Empresa
intensa los tres sistemas: 1
empresa, propietarios y
miembros de la familia, y
en la cual se tipifican, de 2 4
alguna manera, no sólo 3
los efectos de las
intersecciones de dos de
estos sistemas, sino que Familia 6 Propiedad
también se tipifica la
intersección triple de 5 7
ellos.
Variables que permiten medir y clasificar la intensidad de relación
entre estos sistemas

Cantidad de Número de horas

miembros de la destinadas por
Grado de parentesco
familia que participan miembros de la
en la empresa. familia a la empresa.

Dependencia Diversidad de papeles

financiera de la Uso compartido del y niveles decisorios
familia en relación espacio físico. en los que participen
con la empresa. familiares.
Acuña y Olavarrieta proponen una tipología que identifica tres
posiciones en el desarrollo de la empresa: formación,
consolidación y desarrollo

• TAREA: Elabore un cuadro comparativo de las características de las

empresas según esta tipología y las posiciones en el nivel de
intervención (alta y baja intensidad):

Fase Baja intensidad Alta intensidad

Formación
Consolidación
Desarrollo
Trampas de la empresa familiar
• Confusión entre el hecho de ser propietario y la capacidad real de dirigir la organización: Un derivado
lógico del aporte económico que realiza el fundador es dirigir la organización y ocupar las principales
posiciones en ella, por el hecho de tener un apellido y no por tener capacidades de dirección.

• Confusión en las políticas de remuneración a los miembros

de la familia: dos alternativas extremas.
• Problemas con la capitalización de la empresa.
• Problemas en la normatividad de la empresa.
• Integrar hechos empresariales con hechos familiares.
• Diferencias en la visión y la finalidad de la empresa.
• Problemas de sucesión de la dirección.
• Problemas en el fondo de retiro del líder empresarial.
• Problemas en la sucesión de la propiedad.
• Asociándose con un familiar.
 Plan de Desarrollo
• Lo más importante el protocolo familiar y el plan de sucesión
Etapa 1. Educación de la familia en actitud empresarial
Invitar visitar la
empresa

Dedicar tiempo
para explicarles

Exteriorizar el amor
Vincular a los hijos
hacia la empresa

Invitar a viaje de
negocios

Compartir los
sueños

Etapa 2. Educación de los hijos

Brindar una educación al más alto nivel posible.

Pasantías, prácticas, primera opción empresa
Integrarlos a consejo familiar
 Etapa 3. Experiencia empresarial de los(as) hijos(as)
han logrado una
Deben
formación
Vincularse directamente
Hijos
a la empresa
No deben

Regla de oro

• Antes de entrar en la empresa familiar, los(as) hijos(as) deben tomarse algún tiempo para trabajar en otras compañías, con el propósito de
que se pongan a prueba en otros ámbitos, incrementen la confianza en su capacidad, establezcan en forma objetiva una valoración de sus
talentos y aptitudes, se valoricen en términos económicos y profesionales, logren credibilidad en el ámbito empresarial, etc..

Padres brindan Hijos

• Apoyo • Salgan al mercado

• Guía por sí mismos
• Aben su red de • Demostrar
contactos capacidades
Etapa 4. Entrada de los(as) hijos(as) en la empresa
Definir políticas de:
Empleo de la familia • Exigencia o no de
en términos de experiencia laboral
• Cargo de entrada
cuándo y en qué • Remuneración
circunstancias deben • Mecanismos de
entrar evaluación

• Orientación dentro de
la empresa
Trayectoria • Capacidades específicas
profesional • Nivel de compromiso
• Persona que hará el
papel de mentor
En términos:
 Etapa 5. Las grandes decisiones
Decisión de sucesión en la dirección

¿Cuáles son los criterios de elección del sucesor a la

¿Cuándo y cómo se retirará? ¿Cómo será el proceso de transición de la dirección?
dirección?

Criterio de selección en términos de si la sucesión se basa: Incluir a todos los

• sólo en lo que sea lo mejor para la empresa capacitados e interesados,
• si se va a buscar la mejor opción entre los miembros de la familia. sin hacer exclusiones por
género o por edad.
Proceso de
transición de las Período de trabajo
Proceso controlado
direcciones - conjunto
manera secuencial

Fondo de
retiro
Etapa 6. El retiro propiamente dicho
ESTILOS DE ALEJAMIENTO
Etapa 7. La entrada del sucesor
DEBE TENER CUIDADO ES EL la empresa es su máxima creación, le dedicó
MANTENIMIENTO DE LAS su vida y, por tanto, no quiere verla
RELACIONES CON EL FUNDADOR desaparecer.

debe aceptar que el fundador

tiene una experiencia y un
conocimiento que no son
transferibles por completo
Fundador se quede sólo con su
papel de miembro de junta y líder
del consejo de familia.
no debe olvidar que está en una
transición
 DEBE ENFRENTAR SON SUS
RELACIONES CON LOS
HERMANOS(AS) INVOLUCRADOS
O NO EN LA EMPRESA.
Lograr el respeto y la confianza
no sólo de los miembros de la
familia sino también de los
empleados, la junta directiva,
los socios, los clientes, los
proveedores, las entidades de
apoyo
salarios, evaluaciones,
promociones, código de
conducta, estado de la
empresa y proyección de la
misma.
sucesor debe tener claridad
acerca de estas rivalidades y
administrar, mediante
políticas muy claras y
conocidas por todos
 Desarrollo de la familia y de la
empresa

Ciclo de la empresa Ciclo de la familia

Ciclo de liderazgo

La empresa familiar tiene que tener una visión de largo plazo, mientras que la gerencia es un
proceso transitorio.
Protocolo familiar
Escrito que enuncia en forma clara los valores de la familia, la relación entre familiares y sus
políticas con respecto a las empresas.

Preparado con la intención de hallar solución a los conflictos

Ayuda a reducir el número de problemas y a resolver, en forma más objetiva

Evitar los momentos en que se está en conflictos de poder o en conflictos familiares

intensos.

Lo primero que se debe hacer es una consulta con expertos para tratar de solucionarlos.
 Apertura o restricción en la Formas de mantener las
Valores que se van a
entrada de miembros de la buenas relaciones, resolver
transmitir a los miembros
familia. Participación de la los conflictos y preservar la
más jóvenes y a las
familia en el manejo de las armonía.
generaciones siguientes
empresas.

Creación de fondos de
liquidez. Reglamentación del
funcionamiento del fondo.
Manejo de activos financieros
existentes.
Situaciones en las que se
Políticas de elección y
consideraría dejar de ser
retiro de los gobernantes.
empresa familiar.

Evaluación de las Consideraciones con

Evaluación del desempeño
cualidades y el desempeño respecto a modificaciones
empresarial.
personal. del protocolo.
 Cómo lograr el éxito en la empresa familiar

30% Sobrevive el cambio de primera a segunda generación

12% Viable en la tercera generación

3% Esta en operación hasta la cuarta generación

éxito de la empresa
éxito en la
empresa familiar éxito en la sucesión.
 Recomendaciones para el éxito de la empresa
familiar
Analizar las opciones que existan para la empresa y realizar Evaluar constantemente
una evaluación de las consecuencias de cada opción antes la viabilidad del sueño
de tomar decisiones transcendentales. compartido

Anticiparse a los desafíos futuros y

Evaluar las decisiones a corto y largo plazo, y
desarrollar políticas para estar
sus efectos para la empresa y la familia.
preparados ante dichas variaciones

Tener liderazgo fuerte Desarrollar confianza y alentar a la

Tener seguidores
pero consultivo con los colaboración de todos
responsables
demás miembros
 Modelo del Family Firm Institute

Fuente: www.familybusinessinstitute.com
 Sistema Familiar
• Interrelaciones entre los
miembros de la familia que
son parte de la empresa.
• Procesos efectivos de
comunicación familiar,
evaluación de personalidad,
liderazgo, coaching,
capacitación y formación,
retiros familiares, efectividad
personal, construcción de
equipos, desarrollo
organizacional y solución de
crisis
La gestión y la operación de la
empresa
• Cadena de autoridad, roles,
derechos y responsabilidad,
áreas operacionales de la
empresa.
• Desarrollo de la misión y
visión
• Formulación de acuerdos,
estrategias, compensaciones,
incentivos, procesos de
mejora, reuniones
gerenciales
Dimensión de la propiedad
• Dinero y el poder de los
socios.
• Responsabilidades de gestión
y de posesión
• Proceso de distribución de
utilidades y de bienes
• Estrategias tributarias y
procesos gerenciales
• Equilibrio y justicia