Sunteți pe pagina 1din 8

METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII

1. Metoda Delphi

Metodă de previziune a evoluţiei viitoare a unui fenomen, de către un grup


de experţi, constând în folosirea unei succesiuni de chestionare şi feed-back-uri
de informaţii, pentru obţinerea unui consens din partea experţilor, metoda
foloseşte avantajele luării deciziei în grup, eliminând dezavantaje cum ar fi
influenţa membrilor dominanţi sau schimbarea părerilor membrilor.
Numele metodei vine de la Oracolul din Delphi şi a fost dezvoltată de
RAND Corporation (USA) la începutul Războiului Rece (între 1950 şi 1960)
pentru a estima impactul tehnologiei asupra războiului. Astfel, experţii RAND au
dezvoltat metoda Delphi atunci când au fost întrebaţi despre probabilitatea,
frecvenţa şi intensitatea posibilelor atacuri inamice. De atunci a fost preluată şi
utilizată mai ales în mediul de afaceri şi asimilată metodelor de previziuni şi
cercetare ale pieţelor. Metoda oferă rezultate mult mai precise decât cele oferite
de către grupuri nestructurate sau chiar metode cantitative.
Ca domenii, se poate aplica, cu bune rezultate, în organizare, comerţ,
obiectivarea unor valori subiective, alegerea unor soluţii tehnice,de proiectare etc.
Este o metodă de grup, utilizând exclusiv specialişti, experţi, majoritatea
din domeniul problemei puse în discuţie, dar şi alţii, din domenii adiacente sau
chiar diferite. Specialiştii rămân neschimbaţi până la terminarea unei consultări
Delphi.
Principiile metodei sunt:
1. Eliminarea deficienţelor metodei comitetului prin mai multe runde de
consultări pe bază de chestionare, desfăşurate cu specialiştii neîntruniţi, şi
fără a cunoaşte că fac parte din acelaşi grup Delphi.
2. Utilizarea „feed-back-ului de opinie”, prin consultarea inter-reciprocă
repetată, până când răspunsurile se stabilizează.
Metoda Delphi este folosită în principal în două direcţii: pentru a alege una,
respectiv câteva ipoteze, propuneri, soluţii, variante de obiecte etc. (ordonate
valoric), dintr-un şir preexistent, obţinut printr-o altă metodă de creaţie de grup
sau individuală; şi pentru prognoze pe termen mai îndelungat.
Utilizarea metodei Delphi implică parcurgerea a trei etape:
- pregătirea şi lansarea anchetei;
- efectuarea anchetei;
- preluarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional.
1
În prima etapă se stabileşte conducătorul anchetei şi problema decizională
pentru care se utilizează ancheta şi aspectul major asupra căreia se va solicita
opinia specialiştilor, se constituie grupul de specialişti şi se întocmeşte cât mai
clar şi detaliat, primul chestionar care se transmite componenţilor grupului în
vederea completării lui.
Etapa a doua constă în completarea chestionarului de către participanţi,
restituirea răspunsurilor organizatorilor anchetei şi îmbunătăţirea chestionarelor
pe baza opiniilor exprimate de specialişti.
În baza răspunsurilor primite se calculează tendinţa medie (în producerea
evenimentului şi a datei lui) care este din nou comunicată participanţilor cu
invitarea acestora de a-şi motiva opţiunea lor.
Specific acestei etape este transmiterea şi chestionarea specialiştilor,
completarea de către aceştia şi reformularea succesivă de către organizatori pe
baza opiniilor exprimate de componenţii grupului. Ciclul expediere chestionar –
completare – înapoiere chestionar – prelucrarea opiniilor exprimate şi
reformularea chestionarului se repetă pană când se obţine consensul a cel puţin
50% dintre membrii grupului de specialişti asupra opiniilor inserate în chestionar.
Etapa finală a utilizării tehnicii Delphi constă în prelucrarea, analiza şi
sinteza informaţiilor obţinute prin intermediul chestionarelor şi prezentarea
rezultatelor factorilor de decizie în vederea luării deciziilor care se impun. Tot în
aceasta etapă se include şi recompensarea materială şi morală a componenţilor
grupului pe ale căror opinii se fundamentează alternativele decizionale conturate
în final.
Scopul metodei este de a obţine direcţionări, prognoze sau chiar soluţii în
probleme de mare anvergură şi deosebită dificultate prin valorificarea
competenţei unui grup de experţi, combinând în mod eficient creativitatea
individuală cu cea de echipă.
Factorii principali care condiţionează calitatea opţiunilor decizionale
degajate ca urmare a utilizării tehnicii Delphi sunt următorii:
 realismul şi claritatea prezentării problemei supuse anchetei şi a formulării
chestionarelor;
 calitatea şi eterogenitatea componenţilor grupului;
 durata perioadelor în care specialiştii trebuie să răspundă la chestionare şi
să transmită răspunsurile;
 seriozitatea specialiştilor în formularea răspunsurilor la chestionare;
 spiritul de discernământ şi capacitatea de sinteză a organizatorului utilizării
tehnicii Delphi.
Valorificarea rezultatelor utilizării metodei Delphi pe planul deciziei
depinde într-o măsura apreciabilă de potenţialul organismelor manageriale

2
implicate şi de încrederea pe care o manifestă faţă de rezultatele anchetei.
Utilizarea metodei Delphi prezintă mai multe avantaje potenţiale:
- valorificarea în interesul firmei a competenţei unei părţi apreciabile dintre
cei mai buni specialişti din domeniul respectiv;
- analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea unor
concluzii şi soluţii pertinente pentru organizaţie;
- preconfigurarea de soluţii la problemele de îndelungată şi medie
perspectivă, deosebit de dificil de realizat, dacă nu chiar imposibil, prin
metodele şi abordări clasice.
Limitele metodei se referă, în principal, la faptul că ia în considerare, de
regulă, numai factorii specifici domeniului respectiv, deşi evoluţia pe termen lung
şi mediu este determinată şi de factori externi acestuia.

2. Metoda Brainstorming

Brainstorming, metoda dezbaterilor euristice a fost elaborată de Al. Osborn


(1939) şi este o metodă de gândire colectivă pentru a se găsi soluţii de perspectivă
la problemele ce apar în activitatea curentă.
Pentru asigurarea succesului grupului brainstorm, se recomandă un
scenariu metodologic structurat în trei etape:
1. Pregătirea reuniunii de creativitate, prin:
- programarea şedinţei de creativitate la o oră la care participanţii sunt
odihniţi;
- alegerea cu grijă a locului de desfăşurare şi asigurarea unor condiţii optime
de microclimat;
- asigurarea aparatelor de înregistrare operativă a dezbaterilor (cameră
video, etc);
- precizarea dimensiunilor grupului de creativitate;
- selecţionarea specialiştilor şi nominalizarea acestora ca membri ai grupului
în aşa fel încât să se asigure o componenta eterogenă;
- stabilirea cu acurateţe a problemei pe care grupul de creativitate o are de
soluţionat, cu suficient timp înainte de desfăşurarea şedinţei.

2. Desfăşurarea propriu-zisă a reuniunii - se stabileşte liderul de grup care trebuie


să conducă reuniunea spre o rezolvare a problemei prin colectarea de idei noi şi
alegerea variantei optime de soluţionare.
3
Liderul grupului are o misiune extrem de delicată şi în acelaşi timp
importantă caracterizată prin:
- crearea şi întreţinerea pe tot parcursul şedinţei de creativitate a unui climat
deschis, propice manifestării specialiştilor grupului brainstorm;
- asigurarea formulării unor idei scurte, la obiect, fără divagaţii sau
discursuri demagogice;
- încurajarea participanţilor să emită idei noi, plecându-se de la unele idei
deja formulate;
- interzicerea evaluării ideilor emise în timpul şedinţei;
- înregistrarea exactă şi completă a dezbaterilor şi mai cu seama a ideilor
formulate de participanţi;
- sistarea reuniunii de creaţie în momentul în care au fost emise între 80 si
100 de idei referitoare la problema supusă dezbaterii.
3. Evaluarea şi valorificarea „producţiei” de idei: Aceasta reprezintă o etapă
derulată în afara reuniunii de creativitate propriu-zisă. Demersurile iniţiale se
referă la:
- selecţia şi clasificarea ideilor emise în reuniune:
- realizabile şi aplicabile imediat;
- realizabile şi aplicabile într-o perioadă viitoare;
- nefezabile;
- analiza şi evaluarea finală a soluţiilor.
Metoda brainstorming cuprinde două etape majore:
- etapa luminii verzi în care se emit ideile (secretarul consemnează cu
maximă exactitate toate ideile emise de participanţi);
- etapa luminii roşii care constă în evaluarea critică (conducătorul verifică
lista ideilor colectate).
Există patru reguli în brainstorming, menite să reducă inhibițiile care apar
în grupuri și prin urmare să stimuleze generarea de noi idei. Rezultatul așteptat
este o sinergie dinamică, care va mări în mod semnificativ creativitatea grupului.
1. focalizarea pe cantitate. Ideea este că din cantitate poate rezulta calitate,
această regulă favorizează creativitatea divergentă, căci dacă ar crește
numărul de idei, ar crește și probabilitatea unei soluții eficiente pentru
problema existentă.
2. fără critici. Critica în această etapă este descurajată; în loc să se gândească
la ce ar fi rău la acea idee, membrii sunt încurajați să se gândească la idei
cât mai neobișnuite și să creeze o atmosferă constructivă.
3. ideile trăsnite sunt binevenite. Pentru a se obține o listă bună și lungă de
idei, ideile neobișnuite sunt binevenite întrucât ele ar putea inspira soluții

4
mai bune decât ideile obișnuite, de asmenea ele pot crea noi perspective sau
diminua prejudecățile.
4. combină și îmbunătățește ideile. Ideile bune pot fi combinate pentru a
obține o idee foarte bună, după cum sugerează și sloganul "1+1=3". Această
abordare conduce la idei mai bune și complete decât lucrul individual și se
crede că stimularea ideilor se face prin asociere.
Exista o serie de întrebări generale pe care orice participant şi le poate
pune lui, sau grupului, în timpul şedinţei de brainstorming. Aceste întrebări au
drept scop stimularea fluxului de idei. Exemple de astfel de întrebări sunt:
Ce idei noi pot să apăra prin combinarea unor funcţii sau scopuri?
Ce altceva? Cine altcineva? În alt loc? În alt moment?
Ce mai poate fi adăugat? Ce mai poate fi scos/redus?
Poate fi schimbată culoarea, materialul, mişcarea, forma?
Este cu adevărat necesar?
Ce se întâmpla dacă se roteşte cu capul în jos, în oglindă, de la coadă la
cap?
Ar putea fi găsită o altă utilizare?

3. Philips 6-6

Metoda Philips a fost elaborată de către J. Donald Philips de la


Universitatea din Michigan. În cadrul acestei metode, numărul de participanţi este
de şase, iar durata discuţiilor este limitată la doar şase minute. Metoda Philips 6-
6 este asemănătoare cu brainstorming-ul, însă se deosebeşte de acesta prin faptul
ca discuţia este limitata la 6 minute.
Obiectivele principale ale metodei sunt:
- abordarea mai multor aspecte ale unei probleme, într-un timp limitat;
- facilitarea comunicării şi exprimării în grupe mari;
- posibilitatea colectării deciziilor, care reprezintă diverse tendinţe
conturate, într-un ansamblu, într-un interval foarte scurt;
- favorizarea confruntării percepţiilor şi creativităţii individuale cu munca în
grup.
Metoda Philips 6-6 este menită să consulte, pe o problemă dată, grupe
eterogene mari (30-40 persoane) care se împart în grupe mici de şase persoane la
întâmplare, structural sau pe profile. Fiecare subgrupă de şase persoane îşi alege
un lider.
Etapele metodei:
5
1. Se constituie grupurile de şase membri dintre care unul este liderul, iar altul
va avea rolul de secretar. Liderul va dirija dezbaterea şi va prezenta
concluziile, în timp ce secretarul va consemna ideile emise de către
membrii grupului.
2. Se prezintă tema ce urmează a fi dezbătuta de către fiecare grup de creaţie,
motivând importanta acesteia.
3. Timp de şase minute au loc discuţiile. Acestea pot fi libere, în care fiecare
participant propune o soluţie, iar la sfârşitul şedinţei sunt notate cele mai
importante, sau progresive, când fiecare membru al grupului propune o
soluţie, este analizată şi notată, după care iau cuvântul ceilalţi membri.
4. Fiecare conducător de grup prezintă soluţiile la care s-a ajuns, după care le
înaintează conducătorului.
5. Liderul reuniunii va prezenta soluţiile grupurilor, iar în baza unor discuţii
colective se va selecta soluţia finală.
6. Încheierea discuţiei se va face cu prezentarea de către liderul reuniunii a
concluziilor activităţii de creaţie.
În discuţiile dintre iniţiatori şi reprezentanţii grupurilor pot apare informaţii
noi, obţinute prin participarea la dezbateri a altor membrii din formaţiile stabilite
iniţial. Opiniile participanţilor vor fi reţinute şi sistematizate şi se optează pentru
varianta care oferă avantajul maxim, concretizată în decizie.
Metoda Philips 6-6 este foarte avantajoasă pentru că într-un timp foarte
scurt sunt consultate numeroase forme, se obţin multe soluţii şi membrii grupului
dobândesc obişnuinţa de a argumenta un punct de vedere şi de a asculta părerile
celorlalţi.

4. Metoda celor şase pălării gânditoare

Gândirea paralelă sau metoda “Pălăriilor Gânditoare” este unul dintre


instrumentele de gândire cele mai puternice în special pentru situaţiile de criză.
Edward de Bono a sintetizat o metodă de analiză şi desfăşurare a şedinţelor
care permite analizarea datelor şi faptelor dintr-o singură dimensiune la un
moment dat, astfel încât creierul să nu fie depăşit de situaţie. Prin alternarea
acestor dimensiuni, orice problemă este discutată din toate punctele de vedere,
focalizat şi necombativ, permiţând luarea unei decizii bune.
Pentru a face procesul uşor de înţeles şi aplicat, de Bono a aliniat fiecare
dimensiune sub o pălărie, după cum urmează:
1. Pălăria albă permite colectarea faptelor, fără niciun fel de interpretare.
6
2. Pălăria roşie permite participanţilor să-şi exprime emoţiile şi intuiţiile, fără
nevoia de a le justifica.
3. Pălăria neagra îi indemna pe participanţi să caute barierele şi ameninţările
la adresa proiectului/ deciziei.
4. Pălăria galbenă se aplică identificării beneficiilor care ar putea fi atrase de
decizie.
5. Pălăria verde permite participanţilor sa fie oricât de creativi pot, fără teama
de ridicol.
6. Pălăria albastră este pălăria gândirii despre gândire. Sub aceasta pălărie se
planifică şedinţa, se trag concluzii şi se stabilesc reguli.
Fie că se utilizează în cadrul unui grup (întâlnire; şedinţa) sau individual
(pentru a lua o decizie), metoda celor şase pălării gânditoare reprezintă o abordare
mult mai eficientă decât argumentarea, în care oamenii sunt tentaţi să respingă
informaţia dacă aceasta nu le sprijină punctul de vedere.
Avantajele utilizării metodei:
1. metoda celor şase pălării gânditoare reduce timpul alocat şedinţelor cu până
la 75 %;
2. metoda realizează sinergie fără multe explicaţii, generează rezultate care
sunt ale echipei, cu şanse de reuşită exponenţial multiplicate.

De ce metoda aceasta s-a dovedit asa de eficace?


În primul rând, pentru că ne permite să intrăm și să ieșim dintr-un anumit
rol (emotiv, critic, optimist, creativ s.a.m.d.) fără să ne simțim implicați la nivel
personal. De fapt, a ne pune o pălărie (atât de metaforică), ne permite “să ne jucăm
rolul” fără să mai ținem cont de limitele obișnuite. De exemplu, cineva poate că
nu se simte în largul lui dacă e vorba să-și exprime emoțiile aparent neraționale
în legătură cu o afacere, în timp ce, dacă este “obligat” să poarte pălăria roșie, o
va face liber. Sau poate ne e frica să expunem o idee nouă și aparent ciudată, dar
cu pălărie verde “pe cap” suntem chiar încurajați să o facem. Sau, mai sugestiv:
de obicei a critica și a primi critici duce la discuții, la nemulțumiri și la apărarea
pozițiilor respective. Dar dacă aceste critici se fac “cu pălăria neagră pe cap”,
elementul negativ al acestei acțiuni este privit ca un moment necesar pentru
dezvoltarea unei idei.
Al doilea motiv al eficacității este că metoda ne permite să analizam o
problemă din toate punctele de vedere, concentrându-ne de fiecare dată asupra
unui singur aspect, în timp ce, de obicei, funcțiile acestea se suprapun,
încurcandu-se una cu alta, iar alte aspecte sunt neglijate.
Folosirea gandirii in paralel prin metoda celor “Sase Palarii Ganditoare”,
reduce timpul petrecut in sedinte operative in gasirea solutiilor la problemele

7
aparute in viata unei echipe, implicit in viata unei organizatii. Deasemenea ajuta
la rezolvarea conflictelor interpersonale prin eliminarea discutiilor in
contradictoriu in care partile implicate vor sa castige disputele si sa isi demoleze
adversarii
Aplicabilitatea acestei metode poate fi vasta. O putem utiliza in cadrul
intalnirilor de lucru, in sedinte de brainstorming, in rezolvarea problemelor,
solutionarea unui conflict si, de ce nu, ca metoda individuala de organizare a
gandirii.

Bibliografie
1. Albu, Mădălina, Managementul cercetării-dezvoltării, Editura UPG,
2014
2. Popescu Maria, Managementul inovării, Editura Universităţii
Transilvani, Braşov, 2016 http://webbut.unitbv.ro/carti%20on-
line/Management/Popescu_Management.pdf