Sunteți pe pagina 1din 5

Tipuri de strategii la nivelul UAS

a) Strategia de lider în domeniul costurilor


Presupune:
 capacităţi optime d.p.d.v. al eficienţei;
 tehnologii superioare;
 segmente de piaţă adecvate;
 politici stricte de reducere a cheltuielilor generale.
Este eficace când:
 c în raport cu preţul este ridicată;
 concurenţa este, precumpănitor, prin preţuri;
 posibilităţile de diferenţiere a produselor / serviciilor sunt limitate;
 diferenţierea nu interesează clienţii;
 produsele sunt folosite în mod identic de către cumpărători;
 costurile de comutare de la un ofertant la altul sunt mici.
Avantaje:
- generează profituri superioare;
- asigură o poziţie redutabilă pe piaţă;
- asigură o marjă de profit sigură;
- conferă firmei o putere de negociere superioară cu furnizorii;
- constituie o barieră pentru potenţialii intranţi;
- reducerile de preţ reprezintă o armă concurenţială redutabilă.
Dezavantaje:
» exercită presiune asupra resurselor financiare ale firmei;
» prezintă riscul inflexibilităţii strategice (investiţii masive în tehnologii);
» focalizare exclusivă asupra reducerii costurilor;
» riscul pierderii avantajelor conferite de investiţiile anterioare când se
produc schimbări tehnologice importante;
» strategie exclusivă (şi firmele furnizoare sunt antrenate în reducerea
costurilor).
Exemple de firme care o aplică: Ford, Black & Decker, Whirlpool, BIC
b) Strategia de diferenţiere
Căile de diferenţiere sunt multiple:
 pe baze tehnologice (Hewlett Packard);
 prin calitatea şi performanţa produselor realizate (Volvo, Mercedes Benz);
 prin rolul de lider tehnologic (3M);
 prin design (Lamborghini, Maseratti);
 prin rafinamentul produselor (Cartier, Rolex);
 prin rezistenţa şi fiabilitatea produselor;
 prin ansamblul avantajelor oferite (McDonald’s);
 prin disponibilitatea permanentă şi în orice loc a pieselor de schimb
(Caterpillar Tractor);
 prin facilităţile de plată oferite (American Express);
 prin gama completă de produse oferite (Knorr);
 prin gama completă de servicii oferite (Merrill Lynch);
 prin imaginea de marcă (Chanel, Rolls & Royce);
 prin calitatea deosebită a service-ului (IBM);
 prin calitatea reţelei de dealeri proprii (John Deere);
 prin combinaţii ale căilor precedente.
Este eficace când:
 există mai multe căi de diferenţiere;
 nevoile clienţilor se etalează într-o gamă largă;
 există puţini concurenţi care urmează o strategie de diferenţiere;
 firma nu se angajează în multe direcţii de diferenţiere;
 diferenţierea facilitează încercarea produselor de către cumpărătorii care le
achiziţionează pentru prima dată;
 diferenţierea îngreunează abandonarea produselor de către cumprătorii lor
curenţi întrucât induce costuri de comutare mari.
Avantaje
- asigură individualizarea firmei;
- asigură fidelizarea cumpărătorilor;
- generează o barieră puternică la intrarea pe piaţă;
- diminuează puterea de negociere a marilor cumpărători;
- sporeşte capacitatea de a face faţă produselor de substituţie.
Dezavantaje:
» există riscul posibilităţii de imitare de către firmele concurente a produselor
diferenţiate;
» există posibilitatea ca cerinţele clienţilor să se orienteze progresiv spre
modele standard, date fiind avantajele standardizării;
» diferenţierea accentuată a produselor poate genera costuri mari
suplimentare, care măresc preţul de vânzare.

c) Strategia de focalizare
Se poate realiza asupra: unui grup de cumpărători specific; unui segment al
liniei de produse; unei pieţe geografice.
Modalităţile de dobândire a avantajului competitiv pot fi: diferenţierea
produselor; realizarea de costuri scăzute; concomitent diferenţierea produselor şi
reducerea costurilor.
Este eficace când:
 există grupuri distincte de cumpărători cu nevoi specifice;
 nici un concurent nu încearcă să se specializeze pe segmentul respectiv;
 resursele limitate nu permit abordarea unui segment mai larg al pieţei;
 există segmente suficient de individualizate ale pieţei.
Avantaje:
- dobândirea avantajului competitiv de cost pentru firme mici specializate în
producţii de volum mic;
- protecţie eficace a firmei contra celor cinci forţe motrice ale pieţei;
- servirea superioară a unui segment al pieţei;
- face dificilă intrarea unor noi veniţi pe piaţă;
- asigură o poziţie superioară faţă de puterea de negociere a marilor
cumpărători, descurajându-le tendinţele de a se adresa altor firme.
Dezavantaje:
 posibilitatea ca alţi concurenţi să servească la fel de eficace segmentul de
piaţă respectiv;
 riscul schimbării cerinţelor cumpărătorilor spre caracteristici mai generale,
nu foarte diferenţiate;
 posibilitatea ca alte firme să se concentreze pe segmente mai mici în
cadrul celui acoperit de firma respectivă.
Este sarcina managementului firmei să identifice strategiile cele mai potrivite
pentru diferite situaţii conjuncturale, pe baza schemei următoare.

Industria Lider în domeniul costurilor


Ţinta Diferenţiere Lider costuri
strate-
gică Un Focalizare
segment
particular Unicitatea Poziţia de cost
percepută de scăzut
cumpărător
Avantajul strategic
Figura 1. Matricea pentru identificarea celei mai potrivite strategii de afaceri

Un caz particular este cel al “firmelor ţintuite la mijloc” (struck in the


middle), care prezintă următoarele caracteristici: nu au un segment de piaţă; nu au
capitaluri de investiţii; au profitabilitate scăzută; nu îşi pot menţine marii clienţi; nu îşi
pot menţine afacerile cu marjă mare de profit; au o cultură organizaţională slabă;
prezintă multe conflicte.
Aceste firme pot opta pentru una dintre strategiile a), b) sau c).

8.2. Strategiile adecvate diferitelor industrii şi situaţii competitive


a) Strategia firmei cu poziţie de lider sau dominantă pe piaţă
a.1. Menţinerea în continuare a strategiei ofensive, cu tot ceea ce
presupune aceasta pe planurile marketing-ului, cercetării & dezvoltării, producţiei etc.
Exemple: General Motors, IBM, Xerox, AT & T, Levi Strauss
a.2. Strategia “Apucă şi menţine”
Constă, în esenţă, în crearea de bariere prin: creşterea capacităţilor de
producţie; soluţii constructive şi funcţionale noi; brevetarea rapidă a invenţiilor;
extinderea gamei produselor şi a mărcilor; intensificarea campaniilor promoţionale
etc.
a.3. Strategia de hărţuire concurenţială
Constă, în esenţă, în contracararea acţiunilor firmelor concurente prin:
reducerea rapidă a propriilor preţuri; desfăşurarea de campanii promoţionale de
amploare; oferirea de condiţii contractuale mai atractive; angajarea unor campanii
agresive de restrângere a prezenţei altor firme pe piaţă.
b) Strategia firmei care ocupă locul secund pe piaţă
Alternative: - amplificarea cotei de piaţă acoperite;
- menţinerea ca “urmăritor” al liderului.
Tipuri de strategii posibile:
b.1. Strategia de nişă disponibilă
b.2. Strategia de specialitate
b.3. Strategia de combinaţie diferenţiere – focalizare concentrată
pe calitatea produselor
b.4. Strategia “urmăritorului mulţumit” (combinaţie de diferenţiere
cu focalizare astfel încât să nu fie percepută ca o ameninţare a liderului)
b.5. Strategia de construire a unei imagini distincte (Microsoft,
Hyatt)
b.6. Strategia de dezvoltare în defavoarea unor firme concurente
mai mici
c) Strategia firmelor aflate în situaţie staţionară sau în declin
c.1. Strategia de creştere şi de construire
c.2. Strategia “apucă şi menţine”
c.3. Strategia de abandonare
c.4. Strategia “de recoltare”, indicată când (după Ph. Kotler):
perspectivele pe termen lung ale industriei sunt neatractive; piaţa este saturată sau
în declin; cota de piaţă este redusă, creşterea acesteia fiind prea costisitoare; cota de
piaţă este mare, dar menţinerea acesteia este costisitoare; perspectivele de
profitabilitate sunt sumbre; afacerea respectivă nu este principală în portofoliul de
afaceri al firmei.
d) Strategia de inversare pentru afaceri în pericol şi situaţii de criză, care
presupune: reconsiderarea strategiei curente; adoptarea strategiei de creştere a
veniturilor; reducerea costurilor; reducerea volumului activelor; aplicarea unei
combinaţii a modalităţilor de acţiune precedente.
Tipuri de industrii, în funcţie de particularităţile lor: i) Emergentă, tânără; ii)
Matură; iii) În declin; iv) Fragmentată; v) Globală, mondializată.
Pentru fiecare dintre aceste industrii este indicată o anumită strategie
a) Strategia competitivă în industrii emergente
Principalele probleme de rezolvat sunt: procurarea resurselor necesare
creşterii rapide; identificarea segmentelor de piaţă şi a avantajelor competitive ce
trebuie vizate în viitor.
Direcţii recomandate de acţiune:
- asumarea riscului “primei mişcări”;
- intensificarea cercetării & dezvoltării;
- fructificarea avantajelor tehnologiilor noi;
- atragerea de noi grupuri de cumpărători;
- aplicarea fără întârziere a tehnologiilor emergente;
- fidelizarea cumpărătorilor;
- folosirea reducerilor de preţ pentru atragerea cumpărătorilor din
eşalonul următor;
- prevederea ameninţării prezentate de noi intranţi.
b) Strategia competitivă în cadrul tranziţiei la maturitatea industriei
Caracteristicile perioadei de tranziţie la maturitatea industriei: intensificarea
concurenţei; creşterea pretenţiilor cumpărătorilor; impunerea criteriului performanţe /
preţ în opţiuni; reducerea adăugării de noi capacităţi; diminuarea ritmului inovărilor;
reducerea profitabilităţii industriei; internaţionalizarea crescândă a competiţiei;
modificarea structurii prin ieşirea firmelor slabe, prin fuziuni, ceea ce conduce la
dobândirea de poziţii dominante.
Direcţii de acţiune: intensificarea inovărilor de proces; evaluarea riguroasă a
costurilor; reducerea costurilor pe diverse căi; stabilirea riguroasă a profitabilităţii
fiecărui produs; creşterea vânzărilor către cumpărătorii existenţi; achiziţionarea de
active şi de facilităţi de la firme aflate în situaţie precară; extinderea internaţională a
sferei afacerii.
c) Strategia competitivă în industrii mature sau în declin
Direcţii de acţiune: focalizarea asupra segmentelor în creştere ale pieţei;
intensificarea inovării şi îmbunătăţirea calităţii produselor; creşterea semnificativă a
eficienţei producţiei şi distribuţiei.
d) Strategia competitivă în industrii fragmentate
Alternative:
 Descentralizarea puternică şi riguroasă a activităţilor (de exemplu, ziare şi
reviste cu reţea de apariţii locale, comerţul cu amănuntul de produse alimentare);
 Crearea de facilităţi tip “Formula” (standardizarea facilităţilor, a design-
ului, a operaţiilor, a plasării; exemplu, firma McDonald’s);
 Creşterea valorii adăugate a afacerii prin: servicii suplimentare post-
vânzare; efectuarea unor operaţii finale ale producţiei; integrarea unor canale de
distribuţie; realizarea de subansamble şi asamblarea de componente înainte de a fi
vândute;
 Specializarea pe tip de produs (mobilier de bucătărie, de birou, de
restaurante etc.) sau pe segment de produs (amortizoare, plăcuţe de frână etc.);
 Specializarea pe tip de client;
 Focalizarea pe o arie geografică locală sau regională;
 Strategia de austeritate
e) Strategia competitivă în industrii globale
Este aleasă dintre următoarele variante de bază:
 Obţinerea de licenţe pentru a produce şi a distribui într-o ţară;
 Menţinerea producţiei naţionale în ţara de origine şi exportul în alte ţări;
 Implantarea de unităţi de producţie şi distribuţie în alte ţări.
Există mai multe tipuri de abordări privind angajarea firmei în competiţia
mondializată:
- Competiţia globală pe un front larg;
- Focalizarea pe anumite segmente de piaţă;
- Practicarea unor strategii specifice fiecăreia dintre ţările vizate;
- Stabilirea anumitor nişe protejate pe piaţă.