4 of 21

Proiect practica
1. 1. UNIVERSITATEA SPIRU HARETFACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR
CONTABIL SPECIALIZARE MANAGEMENT PRACTICA DE SPECIALITATE Student:
Profesor coordonator Prof Asist. univ. drd. Elena Burtea BUCURESTI 2010
2. 2. CuprinsIntroducere………………………………………………………………………
3. 3Cap. I – Analiza swot
4. 1.1 Prezentare teoretica………………………………………………….
5. 4 1.2 Analiza Swot la S.C. Marioval Top S.R,L………………………….
6. 7 1.2.1 Scurta prezentare a afacerii si a secmentelor de piata urmarite
7. 7 1.2.2 Piata si strategia de piata…………………………………………..
8. 8 1.2.3 Strategiile de piata…………………………………………………
9. 10 1.2.4 Reclama si promovarea……………………………………………
10. 11 1.2.5 Finantarea………………………………………………………….
11. 11Cap II – 2.1 Cerintele fortei de munca………………………………………….
12. 12 2.2 Organigrama firmei………………………………………………..
13. 13 2.3 Spicuiri din fisa postului…………………………………………...
14. 13 2.4 Cum este motivat personalul………………………………………
15. 17Cap III – Concluzii………………………………………………………………..
16. 19Bibliografie
3.

17.INTRODUCERE În economia modernă, firmele reprezintă „forţa

motrică” a progresului, a dezvoltării, sunt cele ceasigură necesarul de
supravieţuire al societăţii. Studiind firmele, evidenţiem polarizarea
acestora în două categorii: unele care obţin succeseapreciabile, prosperă
şi se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu greu pentru
supravieţuire sauînregistrează performanţe economico-financiare
modeste. Examinarea factorilor care determină succesul sau eşecul unei
firme (afaceri), a determinat ceareaunor metodologii specifice de analiză
şi diagnosticare a activităţii firmei (afacerii). Managementul strategic este
procesul prin care o firmă poate obţine efecte materializate încreşterea
semnificativă a performantelor sale, în consolidarea poziţiei ei pe piaţă şi
anume prin elaborarea,implementarea şi controlul strategiei firmei în
vederea realizării misiunii asumate şi asigurării avantajuluicompetitiv.
Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei
defineşte misiunea eistrategică, deduce obiectivele strategice necesare
realizării misiunii, alege strategia adecvată atingeriiobiectivelor şi
precizează modalităţile punerii în operă a acesteia. Luarea deciziilor
strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor
strategice şi astrategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care
materializează strategia respectivă, se bazează peun amplu proces de
analiză şi evaluare a mediului de acţiune a firmei, a situaţiei
competitivităţii ei înacest mediu şi a situaţiei firmei, a capacităţii acesteia
de a înfrunta schimbările produse în mediu. Managementului strategic îi
este specifică, în esenţă, analiza continuă, pe de o parte, a mediuluiextern
al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul
acestuia iar pe de altă parte,a situaţiei interne a firmei pentru a evalua
capacitatea ei de a face faţă schimbărilor1. Metoda de analiză a mediului,
a competitivităţii şi a firmei pe care o prezint în continuare, esteanaliza
SWOT. Prin intermediul său şi (sau) al altor analize cum ar fi: analiza
situaţiei vanzarilor şi a atractivităţiiacesteia, analiza competiţiei,
autoanaliza firmei şi a forţei ei competitive, managementul de vârf al
firmeipoate anticipa schimbările şi elabora, implementa strategia optimă
pentru a asigura prosperitatea firmei.Metodele de analiză a mediului, a
competitivităţii şi a firmei pot folosi şi eventualilor investitori pentru a-şi
plasa investiţiile sau firmelor de consultanţă financiară.1 Corneliu
Russu.”Management strategic”, Editura All Beck, Bucureşti, 1999, p. 77

4. Capitolul I ANALIZA SWOT1.1

Prezentare teoretică SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele

englezeşti „Strengthts” (Forţe, Puncte forte),„Weaknesses” (Slăbiciuni,
Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi
„Threats”(Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia
acesteia, iar următoarele două privesc mediulşi oglindesc impactul
acestuia asupra activităţii firmei. Punctele forte ale firmei sunt
caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le posedă laun
nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce
îi asigură un anumit avantajîn faţa lor. Altfel prezentat, punctele forte,
reprezintă activităţi pe care firma le realizează mai bine decâtfirmele
concurente, sau resurse pe care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor
firme. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi
determină un nivel de performanţeinferior celor ale firmelor concurente.
Punctele slabe reprezintă activităţi pe care firma nu le realizează lanivelul
propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu
le posedă. „Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi
pentru firmă, altfel spus şanse oferitede mediu, firmei, pentru a-şi stabili o
nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopulexploatării
profitabile a oportunităţilor apărute. „Oportunităţi” există pentru fiecare
firmă şi trebuieidentificate pentru a se stabili la timp strategia necesară
fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pebaza unor rezultate
spectaculoase ale activităţilor de cercetare-dezvoltare, adică a unor
inovări deanvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii
adiţionale pentru producţia şi comercializareade bunuri si servicii.
„Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu
alte cuvinte situaţii sauevenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură
semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integralobiectivele
stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare.
Ca şi în cazuloportunităţilor, „ameninţări” de diverse naturi şi cauze
pândesc permanent firma, anticiparea sausesizarea lor la timp permiţând
firmei să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să
leminimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă
este sesizată la timp, prin măsuriadecvate ea poate fi transformată în
oportunitate. Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se foloseşte o
listă de probleme care trebuieurmărite în cadrul analizei şi ale căror
răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaţiei de fapt amediului şi a
firmei. Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce priveşte
punctele forte,punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările să aibă o
anvergură necesară pentru a fi cu adevărat probleme strategice, să aibă
legătură cu planurile strategice şi să ofere indicii semnificative
pentruevaluarea judiciozităţii acestora şi, la nevoie, pentru reconsiderarea
lor.
O parte din principalele probleme de urmărit în cadrul analizei SWOT
sunt prezentate încontinuare, ele pot fi folosite drept referinţă pentru
efectuarea unei analize, dar pot şi este preferabil să fie completate cu alte
probleme specifice firmei în cauză.
Probleme de urmărit în analiza firmei:
A. Cu privire la „Punctele forte” esenţiale:
- suficienţa resurselor financiare disponibile;
- existenţa unei competenţe distinctive pe unul sau mai multe din
planurile:
◘ managerial;
◘ organizatoric;
◘ cercetare-dezvoltare;
◘ calităţii produselor şi/sau serviciilor;
◘ pregătirii personalului,
◘ costurilor;
◘ comercial, etc.
- posedarea unor brevete de invenţii de produse şi /sau tehnologii care
conferă firmei avantajcompetitiv;
- posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a produselor
şi/sau tehnologiilor;
- deţinerea poziţiei de lider sau de vârf de piaţă;
- posedarea unor abilităţi comerciale deosebite;
- existenţa unei imagini favorabile despre firmă;
- posibilitatea de a practica economia de scară;
- existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de planificare strategică;
- viteza de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau
extern,
- calitatea culturii de întreprindere
B. Cu privire la „Punctele slabe” potenţiale:
- inexistenţa unei direcţii strategice clare;
- lipsa unor abilităţi sau competenţe deosebite;
- existenţa unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
- lipsa competenţei manageriale;
- deteriorarea continuă a poziţiei competitive;
- erodarea imaginii firmei în percepţia deţinătorilor de interese;
- vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;
- reducerea ponderii pe piaţă;
- existenţa unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri
ridicate);
- menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse şi/sau servicii (prea
larg sau prea îngust);
- atenţie precumpănitoare dată problemelor curente în detrimentul celor
de perspectivă.
Probleme de urmărit la analiza mediului:
A. Cu privire la „Oportunităţi” potenţiale:
- creşterea rapidă a pieţei;
- posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse şi/sau servicii;
- existenţa cererii de noi produse şi/sau servicii pe pieţele existente sau
pe pieţe noi;
- existenţa cererii pe noi pieţe a produselor şi/sau serviciilor existente;
- posibilităţi de integrare verticală;
-manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;
-posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc. avantajoase;
-posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring,
franchising.
B. Cu privire la „Ameninţări” potenţiale:
- adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu
impact nefavorabil;
- intrarea intr-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau
internaţional;
- schimbări demografice nefavorabile;
- schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor;
- creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei;
- intrarea unor noi competitori pe piaţă;
- cererea crescândă pentru produse de substituţie;
- presiunea crescândă a concurenţei;
- puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau a clienţilor;
- vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri
2. Analiza SWOT se poate desfăşura la scara ansamblului firmei sau,
pentru adâncirea investigaţieişi conturarea unor concluzii mai detaliate, la
cea a domeniilor funcţionale din cadrul firmei: marketing,vânzări şi
distribuţie, cercetare- dezvoltare, producţie, financiar şi personal - relaţii
de muncă. Analiza SWOT are un pronunţat caracter calitativ, permiţând
formularea unui diagnostic asupracondiţiei trecute şi actuale a firmei sau
a domeniilor ei funcţionale, pe baza răspunsurilor la
problemelemenţionate anterior, conturându-se perspectivele de evoluţie
pe termen lung ale firmei şi ale domeniilorrespective. Diagnosticarea în
urma utilizării analizei SWOT, poate fi definită ca o cercetare complexă
aaspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce
caracterizează activitatea uneifirme, prin care se identifica punctele forte,
punctele slabe, oportunităţile, ameninţările şi cauzele care legenerează
şi/sau le va genera, se formulează recomandări de eliminare sau
diminuare a aspectelornegative şi /sau de valorificare a celor pozitive.2
Corneliu Russu.”Management strategic” Editura All Beck, Bucureşti,
1999, p. 79-80

ANLIZA SWOT A S.C. Marioval Top S.R.L.

ISTORICUL ŞI PROFILUL
S.C. Marioval Top S.R.L. S.C. MARIOVAL S.R.L. Piteşti este o
persoană juridică română având forma juridică desocietate cu răspundere
limitată, cu sediul în România, Municipiul Piteşti, strada Trivale nr. 3
judeţulArgeş, înregistrată la Registrul Oficiului Comerţului sub Nr.
J03/1102/1995 din 11.02.1995, iar la Direcţia Finanţelor Nr. RO
9054730. Firma Marioval Top SRL este o firma cu capital integral
romanesc intrata pe piata in 1995 ceofera servicii complete de instalatii.
Cu o vasta experienta in montarea contoarelor de apa, instalatiicomplexe
de subsol, coloane verticale, montarea contoarelor individuale de energie
termica (repartitoarede caldura), montarea si punerea in functiune a
centralelor de apartament sau scara precum si montareacontoarelor
individuale de gaz firma Marioval Top ofera clientilor persoane fizice sau
asociatii deproprietari servicii de calitate si service competent.
Din 2004 firma Marioval Top si-a dezvoltat aria delucrari oferite prin
deschiderea unui atelier de tamplarie PVC in parteneriat cu firma
GEALAN –Romania. In ceea ce priveste montarea repartitoarelor de
costuri firma Marioval Top este partenerautorizat SIEMENS – Romania.
Incepand din anul 1846 si pana in prezent firma SIEMENS a devenit
unadintre cele mai mari corporatii la nivel global, cu o cifra de afaceri de
peste 100.000 Mil Euro/an si avandpe statul de plata nu mai putin de
400.000 angajati. In Romania firma SIEMENS este pe piata de mai
binede 100 de ani.
1.2.1 Scurta prezentare a afacerii si a segmentelor de piata
urmariteServiciile prestate de firma sunt urmatoarele: • Montarea
contoarelor de apa calda si rece • Montarea contoarelor de gaz •
 Montarea, verificarea si intretinerea centralelor de apartament • Laborator
propriu autorizat pentru verificare metrologica contoarelor de apa •
Inlocuiri scurgeri • Reparatii, inlocuire totala sau partiala a instalatiilor
sanitare si termice
18.8. • Tamplarie aluminiu si PVC • Montarea si exploatarea repartitoarelor
de costuri1.2.2. Piata si strategia de piata1) Capacitatea pietei, structura,
totalul vanzarilor, numarul angajatilor si liderii de piata. Numarul
abonatilor este de 14.000 de contracte cu aproximativ 30 de persoane pe
contract.Abonatii sunt persoane fizice sau asociatii de locatari.
Contractele incheiate sunt pe 10 ani.`2) Previziunea pentru viitoarele
crestei Abonatii vor creste cel putin pana la 20.000, iar noi vom extinde
serviciul oriunde vom aveacereri, cu mai multe oferte si muncitori. In
prezent firma isi desfasoara activitatea in Bucuresti si Pitesti si urmeaza
sa isi deschida o filialasi in Craiova3) Influentele externe care afecteaza
industria – legislatia, circumstantele economice Aderarea la Uniunea
Europeana in 2007 necesita atingerea unor standarde in diferite domenii
deactivitate. Unul dintre acestea este cel ecologic .Romania avand un
sistem deficitar de aceea societatiledin tara care au ca arie de activitate
prestarea de servicii printre care si cele ecologice trebuie sa lansezeo
oferta care sa ii atraga pe cetateni si sa puna bazele unei educatii
ecologice4) Potentialii clientiClientela noastra cinci categorii: a) Pentru
activitatea de montare a contoarelor de apa calda si rece b) Pentru
montarea contoarelor de gaze c) Pentru montarea, verificarea si
intretinerea centralelor de apartament d) Pentru montarea si exploatarea
repartitoarelor de costuri de caldura e) Pentru montarea de tamplarie PVC
19. 9. 5) Clientii cheie, unde se afla acestia, cat de sensibili sunt
la schimbarile de pret calitate sau servicii Dupa sondajele efectuate de
firma, clientii cheie sunt persoanele care locuiesc intr-uncondomeniu,
deoarece acestea isi doresc cel mai mult sa faca o economie la costuri sau
sa aibe un conforttermic cat mai placut. Cum serviciile oferite de firma
sunt pe masura asteptarilor clientilor, schimbarile de pret nu vordetermina
rezilierea contractelor6) Studiile de piata obtinute si reactiile celor care au
cumparat, incercat sau vazut serviciile noastre Sondajele de opinie,
efectuate in diferite zone ale orasului, arata ca 81,25% dintre cei
supusisondajului cunosc activitatea societatii in timp ce 18,75% nu stiu
cu ce se ocupa aceasta. 75% dintre intervievati au apelat la serviciile
societatii S.C. “MariovalTop » S.R.L. iar 25% nu aubeneficiat de acest
servicu. Dintre cei 75%, 83% sunt multumiti de serviciile prestate in timp
ce 17% considera ca in maremasura. Dintre cei 25% intervievati care nu
au beneficiat de acest serviciu considera in procent de 75% caar fi
interesati sa apeleze la acest serviciu de salubrizare in timp ce 25%
denota dezinteres. Abonatiisocietatii S.C. “MariovalTop“ S.R.L.
considera ca pretul mic, , seriozitatea, eficienta, profesionalismul
 sieconomia de timp, sunt principalele avantaje ale beneficierii a acestui
serviciu,7) Potential pentru extinderea si in alte localitati al serviciului
oferit de noi Firma noastra a dorit prin prelucrarea unor ideei din
strainatate, sa creeze o modernizare, aorasului in ceea ce priveste
repartizarea si calculatia costurilor de caldura, o dezvoltare economica
pentruintegrarea in randul standardelor occidentale, asa dar exista un
mare potential in extinderea serviciului siin alte orase. Momentan pe lista
de asteptare se afla Craiova.8) Concurenta – atat cei care produc aceleasi
bunuri cat si cei care folosesc produse asemanatoare. Oevaluare a
punctelor tari cat si a punctelor slabe In Bucuresti exista cel putin 3 firme
care se ocupa cu montarea si exploatarea repartitoarelor decosturi si multe
alte firme care se ocupa cu aceeasi activitate pe care le are si
MariovalTop Tinand cont ca exista o concurenta foarte mare si se fac
asemanari sau deosebiri intre firmeincercam pe cat posibil sa le explicam
clientilor nostri care sunt avantajele daca lucreaza in colaborare cunoisi
ne cere o prezentare a produselor, aici intra in joc persoanele care se
ocupa cu vanzarea produseloradica agentii de marketing.
20.10. 1.2.3 Strategiile de piata 1) Atingerea obiectivelor Pentru ca firma
noastra sa isi atinga obiectivele, reclama programului cu care au fost
informaticlientii, executam misiunea asa cum s-a prevazut in pliantele
oferite clientilor, angajatii nostri aupregatire, cursuri, impartim pliante
despre cat de important este sa traim intr-un mediu ambiant placut, darin
primul rand ne adoptam la cerintele clientilor. 2) Segmentul de piata
Serviciile oferite de societatea noastra se adreseaza tuturor cetatenilor
care locuiesc intr-uncondomeniu din diferite orase ale tarii in prezent
celor din Bucuresti, Pitesti si Craiova. 3) Pozitionarea pe piata si planuri
de infiltrare Sc MariovalTop SRL nu este singura societate de acest fel,
concurenta este foarte mare, deoarecein Bucuresti exista cel putin 3
societati care se ocupa cu aceleasi prestari de servicii ca si firma
noastra,dar prin-tro conventie s-a hotarat sa nu se „fure” contracte ale
condomeniilor de la o firma la alta 4) Politica de preturi si distributia
Preturile difera de la produs la produs si de la serviciu la serviciu 5) Tinte
pentru vanzari si politicile de credite si reduceriServiciile societatii va fi
prestat tuturor abonatilor, oferindule urmatoarele reduceri: • Abonatilor
de repartitoare unde li se face calculul poate ajunge pana la 10% din
valoarea taxei de exploatare • Abonatilor care isi monteaza cu firma
diferite produse, care pot fi in promotie, iar reducerea poate ajunge pana
la 15% in functie de numarul produselor montate 6) Sprijinul dupa
vanzare si garantiile Serviciile prestate de angajatii nostri sunt cele mai
bune, in cazul plangerilor asupra activitatiinoastre, clientii vor fi
despagubiti prin returnarea sumei platite pentru luna in cauza.
21.11. 7) Metode de vanzare Agentii firmei noastre merg pe teren pentru a incheia
contracte cu abonatii, dar putem fi contactatitelefonic cat si la sediul firmei.
 Pentru repartitoarele de costuri avem contracte incheiate pe o perioada de5 ani
1.2.4. Reclama si promovarea 1) Cheltuielile pentru reclama si promovare.
Cheltuielile totale pentru reclama si promovare au ajuns la suma de 1.500 lei. In
acest sens s-auincheiat contracte cu postul local de televiziune “Somax”, cu
ziarul local ”Monitorul de Pitesti”, cutipografia “Grafic Art” si cu postl local de
radio “Radio Meridian”. Preturile impuse de aceste societatisunt urmatoarele: ∗
Somax___________________________________250 lei ∗ Monitorul de
Pitesti__ ____________________200 lei ∗ Grafic
Art________________________________500 lei ∗ Radio
Meridian___________________________550 lei 2) Modalitati de promovare
Postul de televiziune “Somax” prezinta un clip publicitar de 2 minute cu o
demonstratie aserviciilor noastre, in ziarul local apar anunturi despre serviciile
prestate de societatea noastra, agentiiimpart pliante realizate de tipografia “Grafic
Art”, postul de radio difuzeaza un anunt publicitar de 40secunde, alta modalitate
de promovare sunt asociatiile de locatari.1.2.5 Finantarea 1) Fonduri banesti
necesare pentru a duce la bun sfarsit planul de dezvoltare si utilizarea lor In
vederea dezvoltarii, S.C. “Marioval Top” S.R.L. sunt necesari ca fondurile
banesti 200.000 leiRON pentru achizitionarea a produselor spre a fi puse in
vanzare . 2) Contract de imprumut Suma de 200.000 lei RON ce urmeaza a fi
contractata pe o perioada de 3 ani, cu dobanda de 10%va fi restituita lunar a cate
6.111,11 lei bancii ING Bucuresti. 3) Perioada de finantare
22. 12. Durata imprumutului este de 3 ani cu posibilitatea de a fi restituit creditul
intr-o perioada maimica. In acest caz se percepe o dobanda de 0,2% din valoarea
ramasa.Capitolul II 2.1 Cerintele fortei de munca 1) Forta de munca calificata
existenta in regiune. Pentru locurile de munca oferite de firma noastra au fost
necesare cursuri pentru cunoasterealucrului cu calculatorul, moduri de protectie
ale mediului, iar cei ce au fost alesi pentru ocupareaposturilor sunt instruiti in
permananta de specialistii nostri, in ceea ce priveste montarea diferitelor tipuride
produsei. Cum sunt : repartitoarele de costuri, instalatii sanitare, centralele de
apartament si totalitateaproduselor oferite de noi. 2) Forta de munca In present,
angajatii firmei sunt in numar de 115 persoane si au fost incadratiastfel: Nr. ctr.
Denumirea functiei Numarul de persoane 1 Administrator 1 2 Economist 1 3
Inspector resurse umane 1 4 Secretara 1 5 Casieri 7 6 Agent de vanzare 9 7 Sofer
1 8 Operatori Calculator 12 7 Instalatori 50 8 Directori executivi 2 9 Personal
auxiliar 30 Total personal 115
23.13. 2.2 Organigrama Firmei ADMINISTRATOR Director executiv
Departamentul Director executiv instalatii Contabilitate termopaneDep
Dep Agenti Casierie, secretariat si Dep PVC Agentiinstalatii calcul si
Vanzari resurse umane Shouwroom repartitie Administratorul primeste
informatiile despre cum merge firma din trei surse: 1) Directorul Executiv
Instalatii care are legatura directa cu departamentele instalatii, agentii de
vanzari si departamentul de calcul si repartitie; 2) Directorul executiv
termopane care se ocupa de personalul din departamentul termopane si
 agentii din punctele de lucru ( showroom); 3) Departamentul contabilitate
care in permanenta furnizeaza informatii despre situatiile financiare, cum
merg incasarile, ce se intampla in departamentul resurse umane si tot ceea
ce tine de contabilitatea firmei. 2.3 Spicuiri din fisa postului Fişa de post
1) FISA POSTULUI`LUI de Instalator Denumirea postului: Instalator
apă, canal Codul COR: 713602 Titularul postului: X Scopul postului
,activitati principale si responsabilitati : Instalatorul trebuie sã cunoascã,
sã monteze, sã punã în functiune, sã diagnosticheze si sã remedieze toate
tipurile de instalatii si utilaje folosite pentru alimentarea cu apã caldã si
rece, canalizare, stingeri incendii si care sunt specifice constructiilor
civile si industriale. Instalatorul apã, canal trebuie sã aibã unele aptitudini
absolut necesare pentru a putea sã îndeplineascã
24.14. cerintele legate de aceastã ocupatie (atentie, îndemânare, putere de
analizã si decizie, spirit de echipã,adaptabilitate la situatii noi).Trebuie sã
detinã cunostinte teoretice si deprinderi practice din domeniile: mecanicã,
hidraulicã, instalatiitermice si sanitare, materiale de constructii
etcInstalatorul realizeazã urmãtoarele activitãti specifice :- monteazã
instalatiile interioare de apã rece si caldã pentru uz menajer;- monteazã
instalatii pentru stingerea incendiilor;- monteazã utilajele utilizate în
instalatiile de canalizare;- monteazã instalatiile de canalizare;- remediazã
defectiunile de orice tip apãrute la instalatiile montate.Munca în echipă1.
Identifică sarcinile ce-i revin în cadrul echipei1.1. Sarcinile personale
sunt identificate cu operativitate, în conformitate cu încadrarea sa şi cu
cerinţelede la locul de muncă.1.2. Sarcinile sunt identificate şi însuşite în
concordanta cu sarcinile echipei şi a fiecărui membru alacesteia.2.
Participă la îndeplinirea sarcinilor echipei2.1. Sarcinile sunt îndeplinite
printr-o colaborare şi conlucrare permanenta cu membrii echipei astfel
încâtsa se asigure corelarea termenelor.2.2. Situaţiile neprevăzute sunt
rezolvate cu solicitudine şi operativitate pentru realizarea lucrării
latermenele planificate, fără afectarea calităţii acesteia.2.3. Deciziile care
privesc sarcinile echipei sunt adoptate prin consultarea tuturor membrilor
şiargumentarea soluţiilor propuse.2.4. Sarcinile sunt îndeplinite într-o
maniera care sa nu afecteze imaginei. 2) FISA DE POST - AGENT DE
VANZARI1.Denumirea compartimentului: COMPARTIMENTUL
COMERCIAL / VANZARI2. Denumirea postului: AGENT VANZARI3.
Numele si prenumele salariatului: NUME SI PRENUME SALARIAT4.
Se subordoneaza: Directorului executiv instalatii;5. Numele sefului
ierarhic: NUME SI PRENUME SEF IERARHIC6. Subordoneaza:Nu este
cazul7. Drept de semnatura: Intern: Da; Extern:Nu
25.15. 8. Relatii functionale: cu angajatii departamentelor marketing,
distributie si service, pentru armonizareafluxului operational.9.
Responsabilitati si sarcini:Activitati principale:• administrarea si
dezvoltarea portofoliului de clienti si de furnizori autohtoni si straini;•
 prezentarea, promovarea si vanzarea produselor in conformitate cu
standardele si politicile comercialeale companiei;• urmarirea realizarii
planului de vanzari lunar, trimestrial, anual;• participarea la negocieri,
intocmirea contractelor, monitorizarea derularii si finalizarii
acestora.Sarcini si indatoriri specifice:• stabileste si participa la intalnirile
cu clientii si/sau cu furnizorii;• intocmeste documentatia premergatoare
intalnirilor;• redacteaza rapoartele si procesele-verbale dupa intalniri;•
intocmeste documentele comerciale;• inregistreaza la zi miscarile de
stocuri in fisele de magazie si le preda departamentului
contabilitate.Responsabilitati ale postului:• raspunde pentru calitatea
aprovizionarii clientilor;• raspunde de urmarirea incasarii sumelor
datorate de catre clienti si de transmiterea documentelor devanzare;• este
responsabil de intocmirea documentelor de transport-marfa conform
normativelor;• raspunde pentru modul in care se elibereaza marfa (doar
pe baza documentelor fiscale).Autoritatea postului:• participa activ la
planificarea si implementarea strategiei de vanzari;• asista directorul
comercial la intalniri si negocieri;• urmareste derularea si finalizarea
contractelor.3 ) Operator calculator electronic şi reţeleDenumirea
postului: Operator calculator electronic şi reţeleCodul COR:
712904Titularul postului:Scopul postului ,activitati principale si
responsabilitati :- asigură buna funcţionare a calculatoarelor, a
echipamentelor periferice precum şi a echipamentelor deconectare /
interconectare în reţea; supraveghează funcţionarea calculatoarelor, a
echipamentelorperiferice şi a celor de conectare / interconectare în reţea;
26.16. - instalează şi configurează sisteme de operare şi aplicaţii, folosind
proceduri standardizate; urmăreştefolosirea corectă a aplicaţiilor de către
utilizatori;- pune la dispoziţia utilizatorilor resursele sistemului şi / sau pe
cele ale reţelei în limita privilegiiloracestora;- verifică respectarea
regulilor de securitate a accesului la echipamente şi date impuse de
inginerul desistem sau de administratorul de reţea; semnalează abaterile
de la aceste reguli şi contribuie la aplicareaprocedurilor de corectare;- îi
asistă pe utilizatori în rezolvarea sarcinilor de serviciu care implică
folosirea calculatoarelor; îicorectează pe utilizatori atunci când aceştia nu
respectă procedurile standard de lucru;- salvează periodic şi în situaţii
critice datele de lucru ale utilizatorilor; păstrează copiile de siguranţă
aledatelor salvate; restaurează la nevoie datele salvate şi îi ajută pe
utilizatori să-şi recupereze informaţiile. Pentru a desfăşura activităţile
presupuse de ocupaţie, operatorul calculator electronic şi reţelecomunică
eficient cu utilizatorii şi are o permanentă preocupare pentru
perfecţionarea propriilorperformanţe. 4) Fisa postului Casier1. Numele si
prenumele:2. Functia: CASIER3. Unitatea:4. Relatii ierarhice: Este
subordonat contabilului sef si directorului economic(de la caz la caz)5.
Sarcini si atributii de serviciu:-Raspunde de tinerea corecta si la zi a
 evidentei primare privind activitatile de incasari si plati princasierie.-
Intocmeste corect si la zi chitantele pentru sumele incasate de la clienti la
vinzarea cu plata pe loc,conform facturilor intocmite.-Incaseaza sumele
de bani de la clienti, prin numarare faptica, in prezenta acestora.-Preda
personalului din vinzari care au sarcina si au aprobare pentru aceasta
(agenti , inspectorii devinzari, agenti de livrare, directori, etc.) chitantiere
, pe baza de semnatura , preluind cotorul celuianterior. Nu elibereaza alt
chitantier pina la epuizarea celui anterior decit in cazul in care
chitantierul aflatla utilizator nu are file suficiente pentru activitatea de
incasare din ziua urmatoare.-La primirea chitantierelor le verifica fila cu
fila, urmarind cursivitatea numerelor si semneaza pe ultimulexemplar.-
Primeste de la predatori si verifica numerarul, monetarele si chitantele, pe
baza borderoului-monetar,care serveste la justificarea modului de
utilizare a chitantelor.-Intocmeste zilnic Registrul de casa fara corecturi,
stersaturi sau taieturi, iar daca se fac totusi, din gresala,suma gresit trecuta
se bareaza cu o linie si se semneaza de catre casierul care a efectuat
corectura.
27.17. -Preda zilnic in contabilitate primul exemplar din Registrul de casa,
pentru operarea incasarilor inprogramul de contabilitate, impreuna cu
exemplarul 1 al borderourilor-monetar si cu documentele decasa.-Ridica
zilnic de la banca Extrasul de cont si il preda in contabilitate pentru a fi
inregistrat.-Raspunde de depunerea integrala a numerarului incasat in
fiecare zi la banca, in contul unitatii.-Respecta plafonul de casa, plafonul
de plati/zi si incasarea maxima /client/zi, conform legislatiei invigoare.-
Tine evidenta cecurilor predate la banca in Registrul intern de evidenta a
cecurilor de incasat, pe care ilpreda la Serviciul Financiar la sfirsitul lunii,
impreuna cu borderoul de depunere a cecurilor (exemplarulvizat de
banca).-Raspunde de exactitatea calculelor din documentele intocmite.-
Elibereaza numerar din caserie numai pe baza unei Dispozitii de plata
semnata de contabilul sef director.-Are obligatia de a permite efectuarea
controlului si de a pune la dispozitia organului de control a
tuturordocumentelor contabile, evidentelor si a oricaror altor elemente
materiale sau valorice solicitate pe care ledetine, in vederea cunoasterii
realitatii obiectelor si surselor impozabile sau taxabile.-Respecta
conditiile conducerii in ceea ce priveste conditiile de livrare.-Raspunde
material si disciplinar pentru pagubele produse, daca prin fapta si in
legatura cu munca acauzat pagube materiale societatii.-Respecta cu
strictete procedurile de lucru.-Are obligatia sa raporteze in scris
conducerii direct si in timp util orice nereguli pe care le observa inmodul
de executare a sarcinilor ce revin oricarui angajat al societatii, indiferent
de functia pe care odetine, daca din cauza acestor nereguli s-ar putea crea
sau s-au creat deja prejudicii firmei. 2.4 Cum este motivat personalul Nu
cred ca se poate pune problema in termeni de "a cui e vina" intr-o
 problema atat de complexacum este motivatia personalului. Motivatia
este un concept despre care s-a scris inca de la aparitiastiintelor umane.
Rand pe rand, psihologi, sociologi, oameni de arta sau economisti au
incercat saalcatuiasca o lista exhaustiva care sa cuprinda toti factorii ce
determina satisfactia in munca. Rezultatul ?Pe langa puzderia de teorii
motivationale (fiecare contribuind in propriul fel la
dezvoltareamanagementului echipelor, s-a ajuns la concluzia ca diferiti
factori afecteaza oamenii in mod diferit. Inplus, motivatia fiecaruia
variaza, de regula, in functie de circumstantele individuale si de situatia
in carese gaseste la un moment dat. In literatura de specialitate se pot
identifica doua seturi de factori de motivare - unii care
genereazasentimente pozitive referitoare la postul ocupat si altii care
induc sentimente si, deci, reactii negative.Principalii factori de
insatisfactie sunt considerati urmatorii:- politica, administrarea si
managementul companiei;
28.18. - procedurile de control;- relatiile interumane;- statutul individual pe
care il confera o anumita pozitie in companie;- venitul salariatului
(salariul si alte avantaje materiale);- siguranta postului;- impactul
serviciului asupra vietii personale (timp liber versus timp ocupat). Cu
toate acestea, absenta acestor motive de insatisfactie nu este suficienta
pentru a cauzasatisfactie profesionala, mai ales ca factorii de satisfactie
sunt cu totul deosebiti (de cei ce provoaca reactiinegative in cadrul
organizatiei):- realizarea profesionala (dimensiune psihologic interioara);-
recunoasterea realizarii profesionale (dimensiune sociala);- nivelul de
raspundere conferit de natura postului;- posibilitatile de promovare
(managementul carierei);- munca interesanta;- posibilitatea dezvoltarii
personale (autoperfectionarea). Tocmai de aceea, posturile trebuie
structurate in mod realist astfel incat sa se tina seama si denevoile
motivationale ale angajatului. In mod ideal, salariatul si postul sun
reciproc adecvati, astfel incatindividul isi satisface propriile nevoi
motivationale atunci cand indeplineste atributiile postului
(cliseuinregistrat in limbajul curent sub forma: "interesele firmei si ale
angajatului trebuie sa fie aceleasi"). Acestlucru se poate realiza fie in
timpul procesului de recrutare, fie prin modificarea structurala a
posturilorexistente, fie pe ambele cai. Termenii folositi in acest sens sunt:
• Extinderea postului (expansiunea postului) prin: - cresterea numarului
de atributii aferente postului; - cresterea nivelului de raspundere; - pe
ambele cai; • Imbogatirea postului, indica faptul ca nivelul de raspundere
asociat unui post a fost majorat prin: - modificarea structurii
raspunderilor; - adaugarea unor noi nivele de raspundere; - pe ambele cai;
• Rotatia posturilor, apare atunci cand gama de atributii este schimbata,
ceea ce ofera individului ocazia unei mai mari varietati a sarcinilor, dar
fara o crestere a nivelului de raspundere.
29.19. Capitolul III Concluzii Orice aspect din activitatea unei firme este
determinat de competenţă, motivaţie şi eficienţă înorganizarea
personalului. Dintre toate sarcinile managementului, conducerea
componentei umane este ceamai importantă deoarece de ea depinde cât
de bine este realizat totul într-o organizaţie." Alături de finalitatea
economică a întreprinderii, ultimele decenii au demonstrat necesitatea
luăriiîn considerare şi a finalităţii sale sociale.Resursa umană este
considerată a fi strategică şi deci funcţia depersonal a ajuns să fie într-o
poziţie de "arbitru" între obiectivele economice ale organizaţiei
şiimperativele sociale si umane. Misiunea funcţiei de personal constă în
punerea la dispoziţia întreprinderiia resurselor umane necesare, sub dubla
restricţie a unei funcţionări armonioase şi eficiente a ansambluluiuman şi
a respectării dorinţei de echitate, securitate şi dezvoltare individuală a
fiecărui membru. Funcţiade personal, alături de capacităţile de producţie,
aprovizionare şi sisteme de distribuţie, de echipele devânzare, de finanţe
şi contabilitate, interacţionează în cadrul activităţii curente a organizaţiei.
Acesteprocese pot fi influenţate de schimbările survenite în sistemul
politic, social, economic şi tehnologic. Influenţele mediului extern al
întreprinderii determină un proces continuu de adaptare, deschimbare,
proces impus de necesitatea creşterii permanente a performanţei acesteia.
În cadrul acestuiproces, funcţia de personal tinde să deţină rolul
primordial; personalul este acela care trebuie să ia deciziireferitoare la
aspectele materiale, financiare, tehnologice, pentru bunul mers al
organizaţiei; el reprezintăfactorul critic în efortul de creştere a
productivităţii şi performanţei muncii. Conducerea resurselor umane, ca
funcţie specializată a managementului, este responsabilă dedesfăşurarea a
trei mari categorii de activităţi: activităţi strategice, cu pronunţat caracter
creativ, activităţide consultanţă şi activităţi operaţionale. Activităţile
strategice constau în formularea, propunerea şi obţinerea aprobării pentru
politicile şistrategiile de personal ale organizaţiei, precum şi în
înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor,inclusiv în ceea ce
priveşte comportamentul uman. Aceste activităţi revin directorului de
resurse umane. Activităţile de consultanţă au rolul de a acorda asistenţă în
cadrul organizaţiei. Se referă, înspecial, la asistenţa ce trebuie acordată
celorlalţi manageri în rezolvarea problemelor legate de
personal.Consultanţii pot oferi informaţii cu privire la planificarea
necesarului de forţă de muncă, pot furnizaaprecieri referitoare la impactul
asupra organizaţiei al unor modificări în legea salarizării, pot oferisugestii
cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea şi motivarea angajaţilor
etc.
30.20. Activităţile operaţionale revin administratorilor de personal. Rolul lor
este justificat de faptul cădeciziile referitoare la angajaţi implică o mare
varietate de proceduri şi o documentaţie amplă. Oschimbare relativ
 minoră a politicii determină revizuirea multor documente. De regulă
însă,administratorii de personal se ocupă de aspecte de rutină, fiind
însărcinaţi cugestionarea detaliilor activităţii de conducere a resurselor
umane: elaborarea fişelor de post, înregistrareapersonalului, elaborarea
procedurilor privind disciplina etc. Unele activităţi de conducere a
resurselorumane vizează toate cele trei tipuri de specialişti în domeniul
personalului. De exemplu, recrutarea faceobiectul unei politici elaborate
la nivelul firmei, în concordanţă cu strategia firmei; însă pot apărea
uneleparticularităţi ale recrutării, în funcţie de compartimentul vizat:
marketing, producţie, vânzări,contabilitate etc. Aici intervine rolul
consultantului de a evidenţia aceste particularităţi. Dar tot
recrutareaimplică un mare volum de muncă legat de organizarea ei:
stabilirea unui eventual număr minim decandidaţi în vederea selecţiei,
anunţurile de recrutare, organizarea interviurilor etc. Toate aceste
sarcinirevin administratorilor de personal.
31.21. BibliografieOvidiu Nicolescu, Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1996.Yvan Allare, Management strategic, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.Coneliu Russu, Management strategic,