TRABALHO CIENTÍFICO

ANÁLISES DA COMUNICAÇÃO NA PREVENÇÃO E RESOLUÇÃO DE

CONFLITOS LABORAIS: “UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA
EQUADOR-EMPREEDIMENTOS HOTELEIROS E TURISTICOS LDA., NA
CIDADE DE LUANDA-PROVINCIA DE LUANDA “

Autor: Ph.D. Doutor João Maria Funzi Chimpolo

Professor Associado da Faculdade de Economia da Universidade

Agostinho Neto
RESUMO

_______________________________________________________________
Neste trabalho procuramos analisar a importância da comunicação para evitar
e resolver determinados tipos de conflitos laborais que se vão despoletando
dentro das organizações, partindo do pressuposto de que: A comunicação é
uma ferramente de gestão organizacional, entendida como elemento de
carácter estratégico para a gestão e a administração das organizações
modernas, representa um importante canal de troca de informações e
relacionamento entre o ambiente interno das empresas e o mundo exterior a
elas: seus públicos, o mercado e a sociedade em geral. É a comunicação,
via de regra, que viabiliza a construção da cultura organizacional e da
identidade corporativa, e que permite que as organizações gerassem no
ambiente externo uma imagem institucional coerente e competitiva. A
metodologia utilizada na investigação foi dialético materialista por ser um
método integrador, que possibilitou adoptar posições objectivas baseadas na
lógica da ciência. Foi também utilizada à técnica de questionário, com o
objectivo de aprofundar a recolha de informações, com foco em estudo de caso
na Equador-Empreendimentos Hoteleiros e Turisticos, LDA. Sendo esta, uma
empresa angolana que atua no mercado há mais de 20 anos, no sector de
transporte (Renta-a-Car); foi também utilizado tecnicas de pesquisa como
questionários no sentido de aprofundar a recolha de informações. Tivemos
como objecto de pesquisa uma população na ordem de 112 colaboradores no
total e, calculou-se amostra, usando a metodologia para a população infinita,
sendo 15 directivos e 96 funcionários, escolhidos de forma aleatória em todas
as direcções da empresa. No final, concluímos que se deve melhorar a
estratégia de comunicação na Equador, de modos a evitar insatisfaçoes e
descontentamento no ambiente de trabalho, por outro lado, deve-se aumentar
os canais de comunicação, permitindo desta feita, a intervenção dos
funcionários na apresentação de sugestões, para melhor servir os interesses
da organização e dos colaboradores.

Palavra - Chave: Comunicação, Prevenção, Resolução, Conflitos

I
ABSTRACT

___________________________________________________________

In this work we try to analyze the importance of communication to avoid and

solve certain types of labor conflicts that are unleashing within organizations,
based on the assumption that: Communication is an organizational
management tool, understood as a strategic element for the management and
the administration of modern organizations, represents an important channel for
the exchange of information and relationship between the internal environment
of companies and the world outside them: their publics, the market and society
in general. It is the communication, as a rule, that makes possible the
construction of the organizational culture and the corporate identity, and that
allows the organizations to generate in the external environment a coherent and
competitive institutional image. The methodology used in the research was a
materialist dialectic because it was an integrative method that allowed to adopt
objective positions based on the logic of science. It was also used to the
questionnaire technique, with the aim of deepening the information collection,
focusing on a case study in Ecuador-Empreendimentos Hoteleiros e Turisticos,
LDA. Being this, an Angolan company that has been in the market for more
than 20 years, in the transportation sector (Renta-a-Car); research techniques
such as questionnaires were also used to deepen the collection of information.
We had a research sample of 112 employees in total, and a sample was
calculated using the methodology for the infinite population, with 15 managers
and 96 employees randomly selected in all company directorates. In the end,
we concluded that communication strategy in Ecuador should be improved, so
as to avoid dissatisfaction and discontent in the work environment, on the other
hand, communication channels should be increased, allowing employees to
intervene in the presentation of suggestions, to better serve the interests of the
organization and employees.

Key words: Communication, Prevention, Resolution, Conflicts.

II
ÍNDICE DE FIGURAS

______________________________________________________________

Figura 1 - Diagrama Causa – Efeito. ............................................................... 74

III
ÍNDICE DE TABELAS E GRÁFICOS

Gráfico 1 - Distribuição dos inqueridos de acordo ao género.......................... 37

Gráfico 2 - Distribuição dos inqueridos de acordo o nível académico ............. 38

Gráfico 3 - As minhas manifestações comunicativas, espontâneas e informais

ou problemas pessoais são valorizadas na empresa. ...................................... 39

Gráfico 4 - Eu sinto que na empresa há um equilíbrio entre os principais fluxos

de informações (comunicação de cima para baixo; comunicação de baixo para
cima; comunicação entre subordinados e chefes) ........................................... 40

Gráfico 5 - Eu tenho, frequentemente, oportunidades de participar de reuniões

e/ou encontros especiais, onde exponho a minha opinião. .............................. 41

Gráfico 6 - A comunicação na empresa e uma estratégia que incentiva aos

funcionários a conhecer tudo ó relacionado com seu desenvolvimento .......... 42

Gráfico 7 – Estou satisfeito com a comunicação em meu ambiente de

trabalho. ........................................................................................................... 43

Gráfico 8 - A comunicação organizacional na empresa e uma via na prevenção

e resolução de conflitos laborais. ..................................................................... 44

Gráfico 9 - Geralmente não tenho clareza sobre quais são minhas

responsabilidades no trabalho, porque não existe uma adequada orientação e
comunicação. ................................................................................................... 46

Gráfico 10 - Raramente estou satisfeito com a qualidade do suporte técnico e

administrativo que recebo da minha chefia imediata, durante a realização da
minha tarefa, quando necessário. .................................................................... 47

Gráfico 11 - Na empresa as chefias são altamente comprometidas com a

missão da organização e passam esse comprometimento aos subordinados.48
IV
Gráfico 12 - Eu me sinto orgulhoso por poder conversar directamente com
meus superiores hierárquicos, quando necessário. ......................................... 49

Gráfico 13 - Eu sou muito envolvido pessoalmente com o meu trabalho actual

porque a empresa me comunica tudo respeito a seu desenvolvimento. .......... 50

Gráfico 14 - As pessoas competentes têm as melhores oportunidades de ser

promovidos....................................................................................................... 51

Gráfico 15 - Sinto satisfação com a maneira em que sou atendido e respeitado

no diálogo com meus colegas e por meu superiores. ...................................... 52

Gráfico 16 - Na empresa existe uma adequada comunicação e relação

interpessoal entres os funcionários das diferentes áreas da empresa. ............ 53

Gráfico 17 - A empresa propícia espaços para reconhecer e ressaltar aos

funcionários quando realiza um bom trabalho.................................................. 54

Gráfico 18 - Me sinto orgulho e motivado de pertencer a empresa porque todas

as minhas reivindicações são consideradas. ................................................... 55

Gráfico 19 - Existe uma resposta rápida e oportuna aos principais critérios,

interesses e necessidades que apresentam os funcionários nas assembleias,
reuniões ou intercâmbio com a chefia. ............................................................. 56

Gráfico 20 - Para resolver diferentes conflitos na empresa levam em conta os

interesses dos funcionários, baseado na comunicação. .................................. 57

Gráfico 21 - A empresa leva em conta a opinião dos seus funcionários para

elaborar o plano estratégico da comunicação. ................................................. 58

Gráfico 22 - Existe, na empresa, um programa de incentivos ou premiações

para os funcionários que tem um desempenho relevante. ............................... 59

Gráfico 23 - A área de Recursos Humanos tem bem concebido uma estratégia

de comunicação que alcance reconhecer a idoneidade dos funcionários. ...... 60

V
Gráfico 24 - Eu tenho que consultar o meu chefe antes de fazer quase todas
as coisas. ......................................................................................................... 61

Gráfico 25 - A direcção de Recursos Humanos tem estabelecido um programa

de comunicação para que os funcionários da empresa tenham bom clima
organizacional. ................................................................................................. 62

VI
ÍNDICE DE TABELAS

__________________________________________________________

Tabela 1 - Distribuição dos inqueridos de acordo ao género. .......................... 37

Tabela 2 - Distribuição dos inqueridos de acordo o nível académico .............. 38

Tabela 3 - As minhas manifestações comunicativas, espontâneas e informais

ou problemas pessoais são valorizadas na empresa....................................... 39

Tabela 4 - Eu sinto que na empresa há um equilíbrio entre os principais fluxos

de informações (comunicação de cima para baixo; comunicação de baixo para
cima; comunicação entre subordinados e chefes) ........................................... 40

Tabela 5 - Eu tenho, frequentemente, oportunidades de participar de reuniões

e/ou encontros especiais, onde exponho a minha opinião. .............................. 41

Tabela 6 - A comunicação na empresa e uma estratégia que incentiva aos

funcionários a conhecer tudo ó relacionado com seu desenvolvimento .......... 42

Tabela 7 - Estou satisfeito com a comunicação em meu ambiente de trabalho.

......................................................................................................................... 43

Tabela 8 - A comunicação organizacional na empresa e uma via na prevenção

e resolução de conflitos laborais. ..................................................................... 44

Tabela 9 - Geralmente não tenho clareza sobre quais são minhas

responsabilidades no trabalho, porque não existe uma adequada orientação e
comunicação. ................................................................................................... 45

Tabela 10 - Raramente estou satisfeito com a qualidade do suporte técnico e

administrativo que recebo da minha chefia imediata, durante a realização da
minha tarefa, quando necessário. .................................................................... 46

VII
Tabela 11 - Na empresa as chefias são altamente comprometidas com a
missão da organização e passam esse comprometimento aos subordinados. 47

Tabela 12 - Eu me sinto orgulhoso por poder conversar directamente com

meus superiores hierárquicos, quando necessário. ......................................... 48

Tabela 13 - Eu sou muito envolvido pessoalmente com o meu trabalho actual

porque a empresa me comunica tudo respeito a seu desenvolvimento. .......... 49

Tabela 14 - As pessoas competentes têm as melhores oportunidades de ser

promovidos....................................................................................................... 50

Tabela 15 - Sinto satisfação com a maneira em que sou atendido e respeitado

no diálogo com meus colegas e por meu superiores. ...................................... 51

Tabela 16 - Na empresa existe uma adequada comunicação e relação

interpessoal entres os funcionários das diferentes áreas da empresa. ............ 52

Tabela 17 - A empresa propícia espaços para reconhecer e ressaltar aos

funcionários quando realiza um bom trabalho.................................................. 53

Tabela 18 - Me sinto orgulho e motivado de pertencer a empresa porque todas

as minhas reivindicações são consideradas. ................................................... 54

Tabela 19 - Existe uma resposta rápida e oportuna aos principais critérios,

interesses e necessidades que apresentam os funcionários nas assembleias,
reuniões ou intercâmbio com a chefia. ............................................................. 55

Tabela 20 - Para resolver diferentes conflitos na empresa levam em conta os

interesses dos funcionários, baseado na comunicação. .................................. 57

Tabela 21 - A empresa leva em conta a opinião dos seus funcionários para

elaborar o plano estratégico da comunicação. ................................................. 58

Tabela 22 - Existe, na empresa, um programa de incentivos ou premiações

para os funcionários que tem um desempenho relevante. ............................... 59

VIII
Tabela 23 - A área de Recursos Humanos tem bem concebido uma estratégia
de comunicação que alcance reconhecer a idoneidade dos funcionários. ...... 60

Tabela 24 - Eu tenho que consultar o meu chefe antes de fazer quase todas as
coisas. .............................................................................................................. 61

Tabela 25 - A direcção de Recursos Humanos tem estabelecido um programa

de comunicação para que os funcionários da empresa tenham bom clima
organizacional. ................................................................................................. 62

IX
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

____________________________________________________________

ANOVA - Análise de variância

DW - Durbin-Watson
LSD - Diferença Mínima Significativa
MAE - Erro médio absoluto
RH - Recursos Humanos

X
ÍNDICE Pág

RESUMO ............................................................................................................ I

ABSTRACT ....................................................................................................... II

ÍNDICE DE FIGURAS ....................................................................................... III

ÍNDICE DE TABELAS ..................................................................................... VII

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ............................................................ X

Introdução......................................................................................................... 1

CAPITULO 1 - ENQUADRAMENTO TEÓRICO ................................................ 5

1.1. Conceitos de Comunicação Organizacional ............................................ 5

1.2. Tipos de comunicação nas organizações ................................................ 8

1.3. Objectivos da comunicação interna ....................................................... 10

1.4. Eficiência na comunicação interna organizacional ................................ 10

1.5. Fatores que influenciam a comunicação ............................................... 11

1.6. Principais problemas de comunicação interna em uma empresa .......... 12

1.7. Dimensões da Comunicação Organizacional ........................................ 13

1.8. Barreiras da Comunicação .................................................................... 18

1.9. Conflitos empresariais ........................................................................... 18

1.10. Comunicação e Conflito....................................................................... 21

1.11. A comunicação na administração de conflitos ..................................... 23

1.12. Tipos de conflito na comunicação empresarial .................................... 24

1.13. Comunicaçao e Negociaçao ................................................................ 24

CAPITULO 2 - METODOLOGIA UTILIZADA NA INVESTIGAÇÃO. .............. 27

2.1. Métodos estatísticos .............................................................................. 28

XI
 2.1.1. Tamanho da amostra ...................................................................... 28

2.1.2. Análises de relação entre variável .................................................. 29

2.1.3. Análises multivariado ...................................................................... 29

2.2. Diagrama causa-efeito........................................................................... 30

2.3. Modelo de pesquisa............................................................................... 31

2.4. Técnica e instrumentos de investigação. ............................................... 32

2.5. Método documentário. ........................................................................... 34

2.6. Inquérito................................................................................................. 34

2.7. Dificuldades encontrada. ....................................................................... 35

CAPÍTULO 3 - CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA. ANÁLISES E

DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................................. 36

3.1. Caracterização da empresa Equador-Empreendimentos Hoteleiros e

Turísticos-Lda. .............................................................................................. 36

3.2. Análises e discussão dos resultados do inquérito e análises

estatístico. .................................................................................................... 39

3.2.1. Análises e discussão do inquérito ................................................... 39

3.2.2. Análises e discussão dos resultados estatísticos ........................... 63

3.2.2.1. Análises multivariadas. .......................................................... 69

3.2.2.2. Correlações ............................................................................ 70

3.2.2.3. Analises da variância ............................................................. 72

3.3. Resultado da Aplicação do Diagrama Causa – Efeito. .......................... 72

3.4. Proposta do plano de acções. ............................................................... 75

XII
CONCLUSÕES ................................................................................................ 80

SUGESTÕES ................................................................................................... 83

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 84

Apêndices ....................................................................................................... 91

XIII
Introdução

O presente trabalho tem como objectivo analisar o quão importante é a

comunicação para a prevenção e resolução de conflitos laborais dentro das
organizações, visto que as empresas são constituidas sobre uma base de
comunicação, pois ela é a rede fisica e mental que liga todos os elementos-
tanto dentro como fora da empresa. A comunicação é o lubrificante que garante
o funcionamento contínuo da empresa. Quando numa organização ela é
devidamente estruturada, muitos conflitos são evitados, principalmente aqueles
que derivam da falta de uma boa comunicação.
Portanto, não basta ter uma equipe de grandes talentos altamente motivados.
Se ela não estiver bem informada, se seus integrantes não se comunicarem
adequadamente, não será possível potencializar a força humana da empresa.
(Alberto Ruggiero, 2002). A comunicação interna nas organizações, empresas
ou entidades nem sempre foi valorizada ou reconhecida como de vital
importância para o desenvolvimento e sobrevivência dessas organizações.
Como resolver conflitos empresariais por meio da comunicação interpessoal?
Essa é uma questão que todo gestor que se preze gostaria de ter a resposta.
Alguns conflitos empresariais são saudáveis para as empresas, geralmente são
causados pela competitividade dos colaboradores que possuem o desejo de ter
uma carreira dentro da corporação. Esses conflitos existem em toda
organização sendo esta grande, média ou de pequeno porte. É necessário que
haja essa briga interna para que a corporação se beneficie de todas as
opiniões que tenham o intuito de agregar conteúdo, valores e soluções
alternativas por meio de um consenso. No entanto, não é sempre que as
soluções escolhidas têm o aval de todos, neste caso, por vezes o diálogo entre
as partes contrárias fica desgastante.

A comunicação interpessoal tem como objectivo minimizar ou solucionar tais

problemas, por ela o diálogo se torna assertivo e inerente às opiniões parciais.
Possui também o intuito reestabelecer laços profissionais e trabalhar uma

1
melhor maneira de todas as partes conflituosas ficarem satisfeitas com a
solução aplicada.

FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

Qual a necessidade de analisar a comunicação na prevenção e resolução de

conflitos laborais na empresa Equador-empreendimentos hoteleiros e
turísticos-LDA?

FORMULAÇÃO DA HIPÓTESE

A análise da comunicação poderá contribuir na melhoria da prevenção e

resolução de conflitos laborais na Empresa Equador-Empreendimentos
Hoteleiros e Turísticos LDA.

OBJECTIVO GERAL

Analisar a comunicação na prevenção e resolução de conflitos laborais na

empresa equador-empreendimentos hoteleiros e turísticos LDA.

OBJECTIVOS ESPECÍFICOS

1. Analisar os fundamentos teóricos – conceptuais relacionados com a

comunicação na prevenção e resolução de conflitos laborais da
organização.
2. Explicar os métodos, técnicas e ferramentas utilizadas na investigação,
assim como seu desenho metodológico.
3. Diagnosticar as condições da comunicação actual e sua influência na
prevenção e resolução de conflitos laborais na empresa Equador-
Empreendimentos Hoteleiros e Turísticos LDA.
4. Propor um plano de acções que melhore as condições de comunicação
e alcance melhores resultados na prevenção e resolução de conflitos
laborais na empresa Equador.

Justificativa

A escolha deste tema deveu-se primeiramente ao facto de ter sido objecto de

análise e discussão profunda durante o curso de mestrado, quando se
ministrava o Módulo da comunicação e gestão de conflitos e, mereceu,
atendendo a sua complexidade, uma reflexão profunda por parte dos
Mestrando, tendo sido apresentado uma multiplicidade de opiniões divergentes
2
em relação aos aspectos negativos da comunicação e a sua influência na
prevenção e resolução de conflitos dentro das organizações, bem como o
papel dos gestores de RH na gestão de conflitos.

Por outro lado, esta temática continua a fazer eco nas organizações pelo seu
grau de complexidade, atendendo que os gestores muitas vezes ignoram a
comunicação como meio de evitar que se despoletam conflitos que possam
repercutir negativamente no desenvolvimento da organização, quer entre os
colaboradores entre si, ou com as chefias intermédia e a direcção.

Estrutura organizativa da investigação

Para melhor compreensão, estruturamos a investigação da seguinte forma:

No capítulo 1: Abordamos a fundamentação teórica; onde conceituamos a

Comunicação, Comunicação Organizacional, Tipos de comunicação nas
organizações, Objectivos da comunicação interna, Eficiência na comunicação
interna, O conflito, O conflito e Comunicação, Tipos de conflito na comunicação
empresarial, A comunicação organizacional na administração de conflitos .

No capítulo 2: Explicamos a metodologia seguida na investigação, abordando

desde o ponto de vista teórico os diferentes métodos, técnicas e ferramentas
utilizadas no desenvolvimento da tese, ou que trazem a investigação solidez
científica.

No capítulo 3: Realçou-se a caracterização da empresa objecto de estudo,

com maior enfoque na sua Estrutura, Missão e Visão, seguidamente a Analise
dos resultados obtidos no campo, explicando primeiramente o inquérito, depois
a avaliação dos resultados estatísticos, apresenta-se o diagrama causa – efeito
onde descreve-se as principais causas que involucram o problema abordado,
finalmente se faz uma proposta de um plano de acções para mitigar, atenuar
ou eliminar as causas negativas que estão a incidir na Comunicação
Organizacional e sua influência na prevenção e resolução de conflitos laborais.

Na Conclusão: Apresentamos os principais resultados da investigação de

acordo aos objectivos traçados, para contribuir e melhorar a Comunicação
Organizacional da empresa com um impacto positivo na prevenção e resolução

3
de conflitos laborais, alcançando um adequado clima organizacional dos
funcionários.

As Sugestões são itens ou situações que o pesquisador observa e deixa

algumas orientações para a empresa.

4
CAPITULO 1 - ENQUADRAMENTO TEÓRICO

1.1. Conceitos de Comunicação Organizacional

A comunicação nas organizações pode estar relacionada aos aspectos

interpessoais, organizacionais e sociais, bem como aos processos, pessoas,
mensagens e significados MARCHIORI (2011). Neste sentido, KUNSCH (2003)
destaca as relações construídas no contexto das organizações.

Trata-se de um processo relacional entre indivíduos, departamentos, unidades

e organizações. Se analisarmos profundamente esse aspecto relacional da
comunicação do dia-a-dia nas organizações, interna e externamente,
percebemos que elas sofrem interferências e condicionamentos variados, de
uma complexidade difícil até de ser diagnosticada, dado o volume de diferentes
tipos de comunicação existentes que atuam em distintos contextos sociais
(KUNSCH, 2003).

A comunicação organizacional, segundo análise de KUNSCH (2003),

apresenta-se de diferentes modalidades que permeiam suas actividades: a
comunicação institucional, a comunicação mercadológica, a comunicação
interna e a comunicação administrativa. O autor ressalta o conceito da
comunicação integrada e que aponta para uma comunicação organizacional,
em que essas diferentes modalidades, apesar de suas diferenças e
peculiaridades, possam actuar de maneira harmoniosa, buscando alcançar de
maneira eficaz os objectivos da organização.

Entendemos por comunicação integrada uma filosofia que direcciona a

convergência das diversas áreas permitindo uma actuação sinérgica.
Pressupõe uma junção da comunicação institucional, da comunicação
mercadológica, da comunicação interna e da comunicação administrativa, que
formam o mix, o composto da comunicação organizacional. (KUNSCH, 2003)

Para DEETZ (2010), a comunicação é, muitas vezes, tratada como uma

ferramenta das actividades organizacionais, nas quais se observa a
transmissão de significados e informações, bem como os efeitos diferentes da
mensagem. Na sua concepção, a comunicação vem sendo reconhecida como

5
“processo fundamental pelo qual as organizações existem e como ponto central
da produção e reprodução organizacionais”

Demonstrando assim novas concepções de pensar e descrever a comunicação

organizacional. Se, anteriormente, o foco estava na transmissão de mensagem,
hoje se observa muito mais a formação do significado, da informação e do
conhecimento. (DEETZ, 2010).

Para CURVELLO (2009) a comunicação organizacional precisa ser analisada

como um fenómeno, um processo que constitui e reconstitui a organização. No
entanto, o autor ressalta que a qualidade da comunicação nas organizações só
ocorrerá, quando sua direcção dispuser as informações para todos, tendo
como princípio a verdade, o respeito as diferenças individuais, prezando
sempre a gestão participativa e propiciando oportunidade de mudanças
necessárias a todos.

Ao fazer uma revisão da literatura, SCROFERNECKER (2000) destaca três

modelos ou perspectivas para a comunicação organizacional apresentados por
Daniels, Spiker e Papa, que se caracterizam pelo modelo tradicional, o
interpretativo e crítico. No modelo tradicional, a comunicação pode ser medida,
padronizada e classificada e está relacionada directamente com a eficiência
organizacional. O modelo interpretativo entende as organizações como cultura
e espaço em que as pessoas podem compartilhar significados, concentrando-
se no processo simbólico em que a realidade organizacional é socialmente
construída. No modelo crítico, a organização é vista como instrumento de
opressão e a comunicação, instrumento de dominação.

As considerações ora apresentadas, embora relevantes para a compreensão

da comunicação organizacional, reforçam a ideia de que a comunicação na
organização obedece a um critério rígido de controle, uma comunicação
organizada. Isto é, a organização assume um papel emissor oficial, deixando
de lado toda a diversidade de questões que envolvem o contexto, formado por
pessoas que carregam consigo uma gama de características individuais.

Segundo (MARCHIORI, 2011, p. 157), “As definições parecem considerar a

comunicação mais como técnica, talvez devido às exigências da época em que
foram geradas”.
6
Conforme o autor, a comunicação organizacional está directamente ligada ao
planeamento e aos processos de gestão que determinam as estratégias da
organização.

A comunicação organizacional vista de maneira estratégica, pode auxiliar a

organização a alcançar seus objectivos, superando a perspectiva funcionalista
tão marcante nos postulados da área. Não se pode simplesmente seleccionar
informações de maneira aleatória, mas sim informações que façam parte do
contexto da empresa e que, de alguma maneira, façam sentido para seus
públicos, a ponto de ser capazes de realizar uma troca efectiva de informações,
gerar sentido e compartilhar conhecimento MARCHIORI (2011).

A necessidade de um olhar que vá além de uma visão simplificada

contemplada apenas em planos, projectos e/ou programas. Em sua concepção,
é um equívoco pensar que a comunicação organizacional possa ser reduzida a
essas práticas. O autor enfatiza que é preciso pensar a comunicação
organizacional em um sentido amplo, uma vez que o sentido de organização
não compreende somente a sua estrutura física, equipamentos, recursos
financeiros etc., mas “compreende, principalmente, pessoas em relação,
trabalhando por objectivos claros e específicos” (BALDISSERA, 2008, p, 41).

A partir dessa compreensão, BALDISSERA (2008) salienta que a comunicação

que ocorre nas organizações não se reduz aos espaços físicos, não obedece a
simplificações, não permite ser fragmentada e não se restringe ao planejado e
executado a partir de acções de relações públicas, publicidade e propaganda,
assessoria de imprensa e marketing.

MARCHIORI (2011) reforça também que a comunicação organizacional deve ir

além da produção de veículos de comunicação e que isto não confere à
organização o status de uma empresa que pratica a comunicação
organizacional. Para a autora há um novo paradigma nessa área que valoriza a
interacção dialógica e evidencia a postura do diálogo como a melhor maneira
de resolver conflitos e buscar um consenso nos ambientes organizacionais.

A comunicação efectiva só se estabelece em clima de verdade e autenticidade.

Caso contrário, só haverá jogos de aparência, desperdício de tempo e,
principalmente uma “anti-comunicação” no que é essencial/necessário. Porém
7
não basta assegurar que a comunicação ocorra. É preciso fazer com que o
conteúdo seja efectivamente aprendido para que as pessoas estejam em
condições de usar o que é informado, RUGGIERO (2002)

Depois de relacionar e analisar os diferentes conceitos sobre comunicação

organizacional, o autor desta investigação considera que comunicação
organizacional é uma forma de entender os processos de comunicação no
ambiente corporativo que necessita de diálogo, troca e participação entre os
gestores, os funcionários e o ambiente.

1.2. Tipos de comunicação nas organizações

Nas organizações a comunicação apresenta diferentes formas que variam de

acordo com os elementos, contexto e tipo de comunicação a ser usado.

A comunicação se divide em dois itens: comunicação verbal e comunicação

não verbal.

No primeiro item a comunicação envolve participação, transmissão e trocas de

conhecimento e experiências. A comunicação verbal pode ser: interna –
quando o processo acontece dentro da empresa e externa – quando o
processo ultrapassa os limites da empresa, ocorrendo entre esta e funcionários
ou instituições de fora da empresa.

Quanto à transmissão da mensagem, a comunicação ocorre de duas formas:

oral e escrita.

Para se ter ideia da importância das comunicações orais, basta lembrar que
elas estão no cerne dos problemas de relacionamento entre sectores ou na raiz
das soluções de integração horizontal/vertical. Muitas questões pendentes
poderiam ser resolvidas por meio de uma receita que inclui, necessariamente,
contactos, reuniões de integração, avaliação, análise, controle e feedback.
Como se percebe, as comunicações orais merecem atenção.

Quanto ao tipo de comunicação a ser utilizado, pode ser: formal (realizada

através da hierarquia) e informal (realizada fora do sistema convencional).

8
Comunicação não verbal – O propósito deste tipo de informação é exprimir
sentimentos sem usar a palavra. Exemplo: balançar a cabeça para indicar um
“sim”.

Segundo DU BRIN (2001), a comunicação não verbal, de um modo geral pode

ser dividida em oito categorias:

1. Ambiente – espaço físico. Exemplo: a decoração do escritório ou hotel

escolhido para uma reunião de negócio.

2. Posição do corpo – apresenta-se a uma pessoa em um estilo esportivo

pode indicar aceitação ou ser interpretado como desleixo.

3. Postura – inclinar-se em direcção a outra pessoa sugere ser favorável

em relação à mensagem.

4. Gestos das mãos – aplausos e, se, com as palmas abertas para cima –
perplexidade.

5. Expressões e movimentos faciais – aspectos da face e movimentos

com a cabeça podem indicar aprovação, desaprovação ou descrença.

6. Timbre de voz – podem comunicar confiança, nervosismo ou

entusiasmo.

7. Vestuário, adorno e aparência – comunicam mensagens como: ”acho

esta reunião importante”.

8. Reflexão – muitos sinais não verbais são ambíguos. Exemplo: um

sorriso indica calor humano, mas, às vezes pode indicar nervosismo.

Seja através da comunicação verbal ou não verbal, a informação é

indispensável aos funcionários de uma empresa como base para atingir metas.
É através da informação que se pode detectar áreas problemáticas capazes de
impedir a consecução de objectivos. É também, por meio dela que são
avaliados desempenhos individuais e/ou colectivos. E ainda, só através de
informações torna-se possível fazer ajustamentos necessários para que a
eficiência no trabalho seja alcançada.

9
1.3. Objectivos da comunicação interna

Os principais objectivos da comunicação interna são:

 Tornar influentes, informados e integrados todos os funcionários da

empresa;

 Possibilitar aos colaboradores de uma empresa o conhecimento das

transformações ocorridas no ambiente de trabalho;

 Tornar determinante a presença dos colaboradores de uma organização

no andamento dos negócios.

 Facilitar a comunicação empresarial, deixando-a clara e objetiva para o

público interno.

1.4. Eficiência na comunicação interna organizacional

A alta direcção de qualquer organização precisa conhecer e acreditar no poder

da comunicação interna pois, é através dela, com uma boa relação com o
público interno, de forma eficiente, que a empresa poderá transmitir a sua
imagem ao seu público externo, pois são eles, os responsáveis por essa
imagem.

Para RUGGIERO (2002), a qualidade de comunicação nas organizações deve

pressupor individualização do processo em função das naturais diferenças em
outro quadro de referência, nível de experiência, amplitude de interesses, grau
de motivação, etc. de pessoa para pessoas. Comunicações feitas para a
“média” do público acabam gerando, mais problemas do que benefícios, sem
falar no fato da pasteurização tornar as mensagens sem impacto.

Para que haja eficiência na comunicação interna, é de fundamental importância

conhecer em profundidade o público interno da empresa. É necessário um
contacto pessoal em que se estabeleça uma relação de confiança, que possa
transmitir as suas expectativas, ansiedades e interesses entre a organização e
o seu público interno. É importante que o emissor tenha acesso aos
conhecimentos do receptor sobre o assunto a ser abordado. O seu nível de
linguagem e o seu grau de interesse são itens relevantes para que ocorra a
sintonia entre eles.
10
Destaca-se que os elementos para uma transmissão de mensagem eficiente
são: comunicação assertivamente – a mensagem será mais bem recebida se
os funcionários exporem suas ideias directamente; uso de canais múltiplos –
uso dos cinco sentidos para recepção; uso da comunicação bidireccional –
envolvimento da mensagem dos receptores na conversação; apoiar-se- certos
tipos de comunicação fazem com que as pessoas se sintam apoiadas,
facilitando o processo; ser sensível as diferenças culturais, respeito as
diferenças de estilo, sotaque, erros gramaticais, aparência pessoal; ser
sensível as diferenças de género – identificar as diferenças no estilo de
comunicação relacionadas ao género.

1.5. Fatores que influenciam a comunicação

Para RUGGIERO (2002), a qualidade da comunicação é derivada de alguns

pontos considerados de suma importância:

 Prioridade à comunicação – qualidade e timing da comunicação

assegurando sintonia de energia e recursos de todos com os objetivos
maiores da empresa;

 Abertura da alta direção – disposição da cúpula de abrir informações

essenciais garantindo insumos básicos a todos os colaboradores;

 Processo de busca – pro atividade de cada colaborador em busca as

informações que precisa para realizar bem o seu trabalho;

 Autenticidade – verdade acima de tudo, ausência de “jogos de faz de

conta” e autenticidade no relacionamento entre os colaboradores
assegurando eficácia da comunicação e do trabalho em times; Foco em
aprendizagem – garantia de efetiva aprendizagem do que é comunicado,
otimizando o processo de comunicação;

 Individualização – consideração às diferenças individuais (evitando

estereotipo e generalizações) assegurando melhor sintonia e qualidade
de relacionamento na empresa;

 Competências de base – desenvolvimento de competências básicas em

comunicação (ouvir, expressão oral e escrita, habilidades interpessoais)
assegurando qualidade das relações internas;
11
  Velocidade – rapidez na comunicação dentro da empresa
potencializando sua qualidade e nível de contribuição aos objectivos
maiores;

 Adequação tecnológica – equilíbrio entre tecnologia e alto contato

humano assegurando evolução da qualidade da comunicação e
potencializando a força do grupo.

Segundo STONER e FREEMAN (1999), quatro fatores influenciam a eficácia

da comunicação nas organizações: canais formais da comunicação, estrutura
de autoridade, especialização do trabalho e a propriedade da informação.

Os canais formais da comunicação influenciam a eficácia da comunicação de

duas formas: primeiro, os canais cobrem uma distância cada vez maior à
medida que as organizações crescem e se desenvolvem.

Atingir a comunicação eficaz em uma grande organização é muito mais difícil

do que em uma organização menor.

Segundo, os canais de comunicação inibem o fluxo livre de informações entre

os diversos níveis da organização. Exemplo: um trabalhador do almoxarifado
de uma empresa comunicará problemas do seu trabalho a um supervisor e
nunca ao gerente.

Estrutura de autoridade: verifica-se que as diferenças hierárquicas ajudam a

determinar quem irá comunicar-se com quem. O conteúdo e exatidão da
comunicação são sempre comprometidos pela diferença de autoridade.

A especialização do trabalho, ou seja, a divisão do trabalho em acções

pertinentes a cada grupo, facilita a comunicação entre esses grupos.

1.6. Principais problemas de comunicação interna em uma empresa

1. Criação de informações falsas na empresa: surgem ruídos na

empresa, dificultando o estabelecimento da verdadeira informação que
deverá circular pelos corredores. Sem o estabelecimento de um canal
oficial como fonte, os funcionários serão informados através de
puros boatos, em muitas situações.

12
 2. Equipes criando grupos: sem o canal oficial, setores/equipes acabam
criando seus próprios canais de informação, comunicando-se entre si e
excluindo os demais grupos de funcionários, criando um ambiente sem
harmonia na empresa.
3. Problemas de convivência: seguindo o raciocínio do tópico anterior, a
criação dos canais de comunicação interna dificultará a convivência
entre setores, criando um ambiente sem qualquer interligação de
setores, podendo prejudicar possíveis futuras estratégias
mercadológicas.
4. Falha na comunicação: o uso de uma linguagem que não bate com
determinado setor pode trazer mensagens que sejam incompreendidas
por alguns setores da empresa.
5. Sem orientação oficial, sem organização: não há organização oficial,
pois cada equipe quer trabalhar a sua maneira.
6. Sem organização, sem timing: as informações podem se perder e não
chegar a tempo que precisam. Assim, sem uma organização, o tempo
para a chegada da mensagem pode demorar.
7. Desconfiança: sem os canais oficiais organizados e estabelecidos, há
dificuldade entre os setores de crer nas informações passadas pelos
gestores comunicacionais da empresa, não havendo credibilidade na
mensagem.

1.7. Dimensões da Comunicação Organizacional

A trajetória da comunicação organizacional discorrida mostra não só a

complexidade do tema, mas também a diversidade de olhares acerca da
relação entre comunicação e organização. KUNSCH (2006), partir do
pensamento de WOLTON (2004), chama atenção para as observações do
autor sobre a visão instrumental dominada pela técnica e por interesses
econômicos que tem “triunfado” sobre a dimensão normativa e humanista da
comunicação. WOLTON (2004), citado por KUNSCH (2006), questiona:
Como salvar a dimensão soberba da Comunicação, uma das mais belas do
homem, aquela que o faz desejar entrar em relação com os outros, interagir
com os outros, quando tudo está ao contrário, voltado para o sentido dos

13
interesses? Como salvar a dimensão humanista da Comunicação, quando
triunfa sua dimensão instrumental? (WOLTON, 2004, p. 28).
Tais reflexões são direcionadas para o contexto da comunicação
organizacional, em que existe um discurso em torno da valorização da
comunicação humana, mas que, “no entanto, nota-se no cotidiano das
organizações em geral, ainda que nas entrelinhas, uma predominância da
comunicação técnica e a busca da eficácia das mensagens e acções
comunicativas” (KUNSCH, 2010, p. 45). A partir disso, KUNSCH (2006, 2010,
2013) propõe fundamentar o significado de cada uma das três dimensões –
instrumental, estratégica e humana - da comunicação organizacional.
Enquanto a dimensão instrumental e estratégica parte de uma visão
funcionalista e linear da comunicação, a dimensão humana está voltada para
as relações que são construídas e reconstruídas no dia a dia das organizações.
A percepção estratégica da comunicação amplia o espectro das práticas
comunicacionais na organização, à medida que passa a considerar os públicos
como agentes ativos da organização e não somente como mero contêiner onde
as informações são transmitidas, muitas vezes, de forma aleatória. A
comunicação passa a ser vista como uma via de mão dupla, por meio de um
processo de envio e recepção de mensagens. A noção de estratégia, quando
vinculada ao contexto da comunicação organizacional, refere-se,
principalmente, às questões de planejamento que objectivam minimizar as
incertezas no universo das organizações. MARCHIORI (2011) afirma que as
organizações devem sustentar sua própria existência e melhorar a vida
daqueles com os quais se relaciona e, para isso, é preciso que haja um
posicionamento estratégico da comunicação.
Assim, o tema estratégico está ligado à efetiva adaptação com seu ambiente
por meio do tempo, entendendo por estratégia a criação e a prática dos meios
adequados para alcançar os resultados desejados, melhorando a capacidade
total de planejamento da organização, para que possa adaptar-se ou inovar
com sucesso aos tempos (MARCHIORI, 2011, p. 164).
Sobre a dimensão da comunicação humana na comunicação organizacional,
(KUNSCH, 2010, p. 48) assinala que, “embora sendo a mais importante, pode

14
ser considerada a mais esquecida, tanto na literatura sobre comunicação
organizacional quanto nas práticas cotidianas nas e das organizações”.
Para pensar a comunicação organizacional quanto à dimensão humana, é
necessário compreender que as organizações não são meros instrumentos
para atender a fins específicos e que são constituídas por pessoas de
diferentes culturas, com desejos e necessidades específicas e que estes estão
em constante alteração e interação.
Para VASCONCELOS e BASTOS (2009) Em relação à dimensão humana,
pode-se dizer que ela se caracteriza por ser a menos presente no cotidiano das
organizações, sendo que a própria literatura dedicada à Comunicação
Organizacional não possui grande volume de livros/periódicos/artigos etc que
tratem desta dimensão da comunicação. Consequentemente, esta falta de
abordagem da dimensão humana deixa de lado a possibilidade de contribuir
para que a mesma participe dos processos de administração da organização, o
que contribuiria para o processo de alcance do sucesso comunicacional e dos
negócios (VASCONCELOS; BASTOS, 2009, p. 3).
Não se pode negar que a visão instrumental da comunicação organizacional
ainda é uma realidade. Muitos modelos de gestão são criados cotidianamente,
numa busca constante do controle, da produção e da eficácia dos indivíduos
nas organizações.
Contudo, nesse contexto, é válido ressaltar uma expressiva quantidade de
organizações que buscam, por meio da qualidade de seus processos, agir de
forma comprometida e responsável, não só no que diz respeito aos seus
membros, mas também à sociedade em geral. Desta forma, procura-se renovar
os estilos de gestão, que passam a ser mais direcionados às pessoas,
buscando-se a descentralização e participação dos indivíduos.
Isto é, pelo menos em tese, percebe-se a preocupação em satisfazer as
necessidades humanas como a dignidade e a valorização das competências
individuais, KUNSCH (2010).
Ao estudar o indivíduo nas organizações, CHANLAT (2012) enfatiza que,
embora haja ainda uma obsessão pela eficácia, pelo desempenho e pela
produtividade, o que levou muitos pesquisadores a concentrarem seus
interesses nessas questões e a reduzir seus esforços a simples técnica e ao

15
controle, observa-se que, há alguns anos, mais especialmente na cultura latina,
muitos estudiosos têm questionado esta concepção, marcada pela dinâmica
instrumental, adaptativa e também manipuladora do ser humano e
interrogando-se sobre quais compreendem como ‘dimensões esquecidas’.
Conforme o referido autor, deve-se “perceber melhor a experiência humana
exactamente como ela é vivenciada no universo organizacional” (CHANLAT,
2012, p. 27), centralizando os estudos, não somente no que se refere à
satisfação e ao desempenho das pessoas nas organizações, mas também
quanto ao fator humano, a partir das abordagens desenvolvidas por todas as
disciplinas que estudam o tema ou dele se apropriam para melhor desempenho
profissional.
SCROFERNECKER et al. (2014) expõem a importância de rever os estudos e
as práticas da comunicação organizacional sob olhares que se distanciam cada
vez mais da visão funcionalista reforçada pelas pesquisas na área durante
décadas. As autoras destacam que, apesar de termos “avançado
significativamente com relação aos aportes tecnológicos, aos meios, às mídias,
as necessidades fundamentais do homem permanecem, a busca pelos laços
afetivos e sociais, a realização de trocas, a necessidade de estar em relação”
(SCROFERNECKER et al., 2014, p. 529).
(Re) pensar as possibilidades de compreensão da comunicação organizacional
exige (re)visitar as múltiplas dimensões da comunicação nos contextos
organizacionais contemporâneos e rever ainda posições e pensamentos
consolidados, o que implica em movimentos recursivos de ‘desacomodação’
(SCROFERNECKER et al., 2014).
Para BALDISSERA (2008, 2009), é preciso pensar a comunicação
organizacional pelo prisma da complexidade e isso “exige abandonar a ideia de
linearidade e unidade, isto é, faz-se necessário que a organização seja
percebida como lugar de fluxos multidirecionais e dispersivos em tensão que
podem ser colaborativos ou não” (BALDISSERA, 2009, p. 160).
Sobre a complexidade da comunicação no âmbito das relações
organizacionais, BALDISSERA (2008, 2009, 2010) sinaliza três dimensões, as
quais denomina de organização comunicada, organização comunicante e
organização falada.

16
A organização comunicada caracteriza-se, fundamentalmente, pela fala oficial
da organização, ou seja, o que ela diz sobre si mesma.
Contempla aquilo que, de alguma forma, a organização, como força em
interação com outros sujeitos (poder público, comunidade, imprensa,
consumidores, empregados e acionistas, dentre outros) considera relevante
sobre si mesma, identifica como potencialidade para trazer algum tipo de
retorno (satisfação pessoal, prestígio imagem-conceito, poder simbólico,
clientes) e, portanto, entende que mereça ser tornado público (BALDISSERA,
2010, p. 205).
O autor chama atenção para o fato de que, apesar de a organização conhecer
seu entorno e todos os códigos linguísticos, culturais e sociais que a envolvem,
não significa que os resultados desejados sejam atingidos, pois é “possível que
a organização comunicada não seja percebida e construída pelos públicos de
forma idêntica ao comunicado” (BALDISSERA, 2010, p. 206). Para a
organização comunicante, é difícil não comunicar, pois esta parte do princípio
de que o mais importante, nesse processo, é a competência interpretativa da
alteridade, isto é, dos públicos com os quais a organização se relaciona
(BALDISSERA, 2010).
Enquanto a ‘organização comunicada’ caracteriza-se por ser organizativa, a
‘organização comunicante’ tende à desorganização. A ‘organização
comunicante’, para além das ilhas de comunicação planejada, autorizada,
revela-se em fissuras, em incertezas, em oceanos de fluxos informacionais
(BALDISSERA, 2010, p. 208).
A organização falada refere-se aos processos de comunicação informal
indiretos; aqueles que se realizam fora do âmbito organizacional, mas que
dizem respeito à organização.
Como exemplos, pode-se pensar nos processos que se atualizam entre
colegas de trabalho quando, juntos, participam de um jogo de futebol e
discorrem sobre a organização; nas manifestações sobre ela que assumem
lugar nas relações familiares; nos processos especulativos; e nas conversas
sobre a organização que se realizam entre vizinhos e/ou nos grupos de pais na

17
reunião da escola. Esses processos, que podem parecer distantes e sem
relevância, também são Comunicação Organizacional. (BALDISSERA, 2009, p.
119).

1.8. Barreiras da Comunicação

Segundo Schermerhorn (1999), para melhorar o processo de comunicação nas

organizações é importante pelo menos compreender e lidar com cinco fontes
de ruído potencial ou interferência:
a) distrações físicas: estas ocorrem no ambiente de trabalho em que
acontece o processo de comunicação;
b) problemas de semânticas: que é a escolha errada ou o uso errado
de palavras;
c) diferenças culturais: são as dificuldades que os colaboradores têm
em aceitar idéias, princípios e valores diferentes dos seus, estes que mudam
conforme cultura e educação;
d) ausência de feedback: essa ocorre quando não há o retorno da
mensagem ao emissor;
e) efeitos do status: é um fluxo restrito de comunicação dos níveis mais
baixos até os níveis mais altos.

Portanto, a organização que conseguir lidar com essas barreiras que

acontecem na comunicação, conseguirão para além de transmitir a mensagem
e a informação de forma segura e clara ao seu destinatário, a evitar que
determinados conflitos surjam.

1.9. Conflitos empresariais

“O termo conflito tem sua raiz etimológica no latim conflictos, que significa
desacordo, choque. O vocábulo, na língua portuguesa, expressa “profunda falta
de entendimento entre duas ou mais partes [...]” (HOUAISS, 2001, p. 797).

BACAL (2004) considera que a chave para as organizações bem-sucedidas,

não passa por estruturas bem definidas ou métodos, mas sim por criatividade,
responsabilidade e adaptabilidade. Neste sentido, a organização bem-sucedida
precisa dos processos de conflito, para que visões divergentes sejam

18
colocadas de forma aparente, e novos modos de fazer as coisas sejam
estimulados.

O conflito é um fenómeno inevitável na vida organizacional: emerge nas

relações entre indivíduos de um mesmo grupo, entre grupos, entre os
diferentes níveis organizacionais, entre organizações. Todos os aspectos da
vida organizacional que requerem interacção e coordenação de esforços geram
tendências para a acção e constituem uma fonte potencial de conflito
DEUTSCH, (2003; KATZ; KAHN, (1978).

Os conflitos empresariais são recorrentes em todo ambiente corporativo:

Divergência de ideias, falta de diálogo, individualismo, interesses pessoais,
falta de comprometimento, assédio moral, entre outros. Há diversas formas de
amenizar conflitos dentro de uma corporação, depende muito de como a parte
gerenciar da empresa tem o hábito de tratar seus colaboradores. Mesmo se
forem tratados de forma mais ríspida, há casos em que a maleabilidade pode
ser a única alternativa na resolução de problemas.

As situações de conflito surgem por diversos pretextos, chamadas por

(CHIAVENATTO, 2004, p. 416) de “condições antecedentes dos conflitos” [...]
as quais tendem a criar percepções diferentes entre indivíduos e grupos”, e
constantemente estão presentes nas empresas sob quatro condições.

Conflitos empresariais são saudáveis para a corporação dependendo de sua

proporção e finalidade. A competitividade entre colaboradores do mesmo
sector no intuito de subirem de cargo é aceitável, desde que seja de forma
honesta, porque os torna obrigatoriamente mais qualificados para o exercício
do cargo almejado, o que por sua vez, de forma indirecta, pode inspirar outros
colaboradores a fazerem o mesmo. A qualidade do serviço nessa situação
melhoraria consideravelmente. Os conflitos que não são saudáveis para a
empresa afectam negativamente a produtividade e inibem o crescimento
profissional de alguns funcionários.

Para MOSCOVICI (2000) não existe uma “receita” apropriada para a resolução
de conflito. Ainda segundo o autor, antes de pensar numa forma de lidar com o
conflito, é importante e conveniente procurar compreender a dinâmica do

19
conflito e suas variáveis para alcançar um diagnóstico razoável da situação, o
qual servirá de base para qualquer plano e tipo de acção.

A abordagens tradicionais do conflito sublinham o seu carácter prejudicial e

postulam que o seu evitamento contribui para manter a estabilidade do grupo,
essencial para o alcance dos objectivos grupais. A perspectiva em que nos
situamos considera, no entanto, que os conflitos além de inerentes à vida
organizacional e grupal, podem impulsionar a inovação e a criatividade dos
comportamentos, atitudes e cognições constituem mesmo um processo
decisivo no desenvolvimento dos grupos/equipas de trabalho. (DIMAS;
LOURENÇO; MIGUEZ, 2005, p.2)

A solução de conflitos apenas com harmonia, construindo um relacionamento

mais saudável, podendo assim alcançar o alto nível de resolução dos conflitos.
(MARTINELLI, 2002, p. 30)

Conflitos empresariais: o enfoque da parceria no conflito dá destaque tanto ao

conflito imediato quanto ao relacionamento em geral. Ele desenvolve
habilidades que não são apenas de resolução de conflitos, mas também de
construção de um relacionamento mais harmonioso. Esse enfoque proporciona
o poder para alcançar o que normalmente se chama de alto nível de resolução
de conflitos. (MARTINELLI, 2002, p. 30)

Mas coloquemos essas mesmas pessoas numa situação de emergência –

como um incêndio no bar – então aquela colecção de pessoas, formadas ao
acaso, irá tornar-se um grupo, começará a ter alguma identidade colectiva.
Objectivos comuns, critérios definidos de associação, hierarquias
predeterminadas não são suficientes sem esta percepção – de ver-se como
membro de um grupo – por parte dos membros (CHARLES, 1978, p.150)

Na literatura da especialidade PEARSON, ENSLEY & AMANSON, (2002) é

comum a distinção entre duas dimensões dos conflitos que, embora
diferenciadas, se inter-relacionam: a dimensão tarefa e a dimensão afectiva.
Assim, GUETZKOW e GYR (1954) sugerem a existência de conflitos
“afectivos” e de conflitos “substantivos”, sendo os primeiros relativos às
relações interpessoais e os últimos às tarefas do grupo. (DIMAS; LOURENÇO;
MIGUEZ, 2005, p.7)
20
O conflito pode ser individual também e indirectamente afectar o colectivo.
Quando isso ocorre, a produtividade do colaborador fica limitada e pode
prejudicar o resultado final. Após constatado tal caso, o feedback é necessário
evitando danos maiores à corporação.

Quando utilizamos o conceito de “conflito” podemos situar-nos a um nível

intraindividual e, neste sentido, falamos em ambivalências e dilemas
individuais, ou a um nível interindividual, aquele que adoptamos, e que pode
englobar indivíduos, grupos e/ou organizações. (DIMAS; LOURENÇO;
MIGUEZ, 2005, p.2)

Segundo os autores, o conflito entre pessoas dentro de um empresa sempre

existirá, trata-se de uma questão que vem de muitos anos atrás. O surgimento
do conflito vem com o encontro de ideias diferentes entre as pessoas. Em
suma, antes de tomar qualquer atitude para resolver conflitos é preciso estudar
todas as opiniões possíveis em relação ao assunto para que a decisão tomada
seja sabível para ambas as partes.

1.10. Comunicação e Conflito

As pessoas diferem em personalidades, preferências, valores, desejos,

necessidades, percepções. Em alguns momentos é comum entrarem em
conflito por suas diferenças e discordâncias. Nas empresas as pessoas entram
em conflitos e nem sempre conseguem resolvê-los.

Mas o conflito dentro de uma empresa não é necessariamente ruim, o que

define se o conflito é construtivo é nossa maneira de lidar com ele. O conflito
pode resultar brigas e até levar à violência, como também pode ser a base para
harmonizar diferenças e criar soluções satisfatórias a todos e a organização,
quando as pessoas conseguem conversar e entrar em consenso.

Existem várias maneiras de lidar com conflitos. Algumas pessoas preferem

ficar discutindo sem mais soluções, a briga fica interminável. Outras preferem
nem se importar com os problemas e apenas ceder. Já pessoas mais sensatas
preferem resolver o problema pela forma “amigável” entrando em negociações
e consensos que satisfaçam os dois lados. O conflito não resolvido da maneira
cautelosa e viável ao bom convívio pode gerar até mesmo guerrilhas e guerra

21
pelo mundo inteiro. Quem dirá dentro de uma empresa! Pode levá-la até a
falência.

Um bom líder deverá guiar seus subordinados de forma e entrarem em acordo,

caso contrário comprometerá o bom andamento de seus negócios. Quando os
conflitos se intensificam, pedir ajudas de terceiros é uma boa opção. Segundo
Maria Maldonado em muitos países, cresce a procura pela chamada RAD
(resolução alternativa de disputas) para evitar o desgaste do relacionamento,
os altos custos e a lentidão do judiciário. Cresce também o número de escolas
que procuram capacitar seus alunos como mediadores de conflitos entre
colegas e também entre alunos e professores, estruturando os chamados
“pactos de convivência”.

Ao resolver os conflitos pela cooperação, as diferenças são reconhecidas, os

problemas são redefinidos, as áreas comuns são exploradas e tudo isso
prepara o terreno para a busca de soluções que satisfaçam as necessidades
de todos. Para isso, é preciso aprender a separar as pessoas do problema. Em
outras palavras, atacar o problema sem atacar as pessoas.

Escutar o que os outros têm a argumentar é o primeiro passo para uma

resolução sensata. Maria Maldonado também considera que 50% da
construção de acordos satisfatórios dependem da escuta. A partir daí, é
possível compreender, expressar sentimentos, ter empatia. Portanto, para ir
“além das aparências” no conflito, precisamos:

 Pesquisar os interesses subjacentes (necessidade de segurança, de

reconhecimento, valores – não são negociáveis e, em geral, não são
incompatíveis entre as partes)

 Focalizar nos interesses e não nas posições (o que as pessoas dizem

que querem, e isso é negociável)

 Transformar adversários em aliados (“sócios do problema”)

 Concentrar em criar alternativas (opções)

 Construir o acordo.

Resolver conflitos pode não ser nada fácil, mas é sim uma tarefa possível.
Quando nos depararmos com ele, basta controlar a raiva, escutar os outros e
22
assim resolve-lo. Pois toda briga necessita que desenvolvamos uma
inteligência emocional, para saber lidar com nossas emoções e enfim com os
conflitos.

1.11. A comunicação na administração de conflitos

O conflito, cabe ao dono de uma empresa não só a tarefa de “mandar” e sim de

ouvir. Esse sim é o ápice. Ouvir o feedback dos seus colaboradores, ouvir seus
“braços direitos” é a melhor forma de saber ser o que faz está dando retorno
positivo ou negativo.

O que se extrai é que a comunicação organizacional estabelece relações de

entendimento entre pessoas para que possam interagir em prol de um objectivo
comum. Ela tem o poder de influenciar ou de retroagir. Quem domina essa arte
tem o poder de influenciar. Vale lembrar: ouvir, observar e dar importância
para o outro, é determinante para a eficácia da comunicação.

O conflito é necessário para o desempenho eficaz de um time, pois ele gera

mudanças. "Quando entramos em conflito com outra pessoa, podemos até
discordar em determinados pontos, mas ele pode ser positivo desde que
cheguemos a um consenso e a uma conclusão harmónica", enfatiza
WANJTRAUB, (2014), ao acrescentar que uma situação conflituante pode
torna-se desastrosa. Isso, por sua vez, causará impactos negativos no clima
organizacional, as pessoas não conseguirão manter um bom relacionamento e,
consequentemente, a comunicação interna não fluirá de forma salutar a uma
organização competitiva.

Outro ponto importante que tem gerado a geração de conflitos negativos, no

âmbito corporativo, é quando ocorre um mal-entendido entre os profissionais.
Mas, como fazer que as pessoas mantenham um bom nível de entendimento
no dia-a-dia. Para WANJTRAUB, (2014), entender o receptor é a chave para
uma boa comunicação. "Observamos que existem distorções no processo de
comunicação. Dentre essas, encontramos as pressuposições, ou seja,
pressupor saber o que o outro está sentindo ou pensando, a partir das nossas
percepções, dos nossos modelos mentais. A outra situação é a causa e efeito,
que ocorre quando se estabelece uma conexão lógica entre dois eventos que

23
ocorrem juntos. E a leitura mental, acreditar que se sabe qual o estado mental
do outro, sem estar baseado em alguma evidência específica.

1.12. Tipos de conflito na comunicação empresarial

Na comunicação existem vários tipos de conflitos que pode acabar gerando

problemas mais grave, um exemplo de um conflito na comunicação, é quando
um receptor ou um emissor se recusa a dialogar, para os dois isso irá gerar
inquietação, irritabilidade, ansiedade entre outros. Outros conflitos que
podemos identificar acontece quando há uma disputa entre o emissor e o
receptor, quando ambas as partes se sentem ameaçadas e entram em clima
de guerra, qualquer coisa que um fale já é motivo de conflito, já a comunicação
assumida consubstancia-se quando um está disposto a buscar a solução do
problema junto ao outro, havendo uma negociação.

Muitas coisas podem acabar gerando um conflito, na mensagem que será

transmitida o emissor tem que saber para quem falar e a hora de falar. O
conflito pode surgir também do lado do receptor onde ele pode estar passando
por uma fase não muito boa de sua vida, stress repentino, um dia cansativo,
entre outros motivos que pode acabar destorcendo a mensagem que se é
tentada passar.

Dentro de uma empresa pode existir comunicação ascendente, descendente,

diagonal e lateral, ascendente, é a comunicação de nível superior,
descendente, comunicação de nível inferior, diagonal comunicação entre outros
cargos e sectores, lateral entre outros níveis hierárquicos.

1.13. Comunicaçao e Negociaçao

O novo dicionário Aurélio da língua portuguesa define: negociar como: “realizar

operações comerciais” e “tratar, discutir para chegar a um acordo”. A
negociação está presente em nosso cotidiano, da vida pessoal à profissional.
Negocia-se o tempo todo, com a família, amigos e colegas de trabalho, pode-
se dizer que negociamos a qualquer momento em qualquer situação. Para uma
boa negociação é necessário conhecer o assunto e saber se comunicar,
preservando a ética e valores.

24
O acto de negociar não é um processo aleatório que existe uma sequência
previsível, é como um “jogo” com objectivos claros e definidos, desde que os
jogadores façam planejamentos com estratégias e tácticas respeitando as
regras determinadas. A negociação consiste basicamente em conseguir o que
se quer, de uma outra parte envolvida. É uma comunicação bilateral, que
consiste em chegar a um acordo a partir de interesses comuns e outros
opostos. FISHER; URY & PATTON, (2005).

Desse modo, negociação é uma forma de comunicação entre duas ou mais

partes cujo objectivo é alcançar um acordo mútuo referente opiniões opostas,
onde em seu termino ambas as partes fiquem satisfeitas. O processo de
negociação fundamenta-se, em admitir ideias e interesses na busca de
excelentes resultados de forma que ambas as partes concluem a negociação
cientes que participaram e apresentaram justificativas, para o produto final ser
maior que as somas das contribuições individuais, onde sem comunicação não
há negociação tão pouco administração. Sendo assim, ao negociar
racionalmente decisões melhores são tomadas e os interesses são
maximizados. BAZERMAN & NEALE, (2007).

Desse modo, a negociação trata sobre a possibilidade de conciliar interesses e

objectivos por meio de uma resolução comum, em nenhum momento significa
afrontar ou ceder. Portanto, negociar é um processo interpessoal na tomada de
decisão, necessário quando não se atinge os objectivos por conta própria, é
uma competência essencial de gestão. Para os executivos, líderes e gestores
as habilidades de negociação tornam-se cada vez mais importantes. As
principais razões pelas quais se justificam a importância dessas habilidades
são: a natureza dinâmica dos negócios; a interdependência dos colaboradores
nas organizações; a concorrência; a era da informação e a globalização.
THOMPSON, (2008).

_________________________
“Ser capaz de constatar a existência do conflito é apenas parte do problema. Tem de saber
também a que ponto o conflito é grave e ser capaz de o gerir devidamente” (Fraga, 1993, p.
69).

25
Para Handy (1978, citado por Cavalcanti, 2006, pp. 26-27), “a presença de
conflito pode ser detetada com a observação de alguns fatores na organização.
São eles:

 Comunicações deficientes, lateral ou verticalmente – falta de

conhecimento proposital de uma parte da organização do que a outra
está a fazer, quer pelo seu desinteresse, quer pela ocultação das
informações;

 Hostilidade e inveja intergrupal – ocorre quando uma área deseja ser

melhor que as outras ou quando uma área é sempre reconhecida como
melhor e as outras áreas sabem que a mesma não reconhece o seu
trabalho dentro da empresa;

 Fricção interpessoal – a antipatia entre indivíduos de grupos diferentes

claramente manifestada em público;

 Escalada de arbitragem – a intervenção constante do alto escalão em

conflitos menores, provocando confronto entre os gestores das áreas
que têm o problema;

 Proliferação de regras e regulamentos, normas, mitos – tal fator provoca

ou uma quebra consciente das regras ou uma paragem na empresa;

 Moral baixa por causa da frustração oriunda da ineficiência – a sensação

existente de impotência diante do trabalho a ser realizado”.

Robbins (2002, citado por Cavalcanti, 2006) define alguns aspectos que
causam os conflitos, nomeadamente, a comunicação, a estrutura e os aspectos
pessoais (valores de cada indivíduo e as características de personalidade).

Para Cavalcanti (2006, p. 30), as principais causas dos conflitos estão

relacionadas com a perceção da desvantagem que uma parte tem em relação
aos aspetos do seu trabalho que dependem de outro, por exemplo,
determinadas tarefas, recompensas, comunicação, entre outros aliados às
características pessoais de um indivíduo, devido à ausência de coordenação.

26
CAPITULO 2 - METODOLOGIA UTILIZADA NA INVESTIGAÇÃO.

O método geral que prima na concepção e desenvolvimento da investigação é

o dialéctico materialista por ser um método integrador, geral e uma
ferramenta fundamental para a investigação porque possibilita adoptar
posições objectivas baseadas na lógica da ciência e a partir deste objectivo e
das tarefas de investigação plantadas se determinarão os de carácter teóricos
e empíricos.

Dentro dos métodos teóricos se utiliza o analítico - sintético de grande

utilidade para o estudo da bibliografia consultada, que permite precisar os
fundamentos teóricos relacionados com os aspectos a conceber para criar
adequadas e óptimas na comunicação que possibilite a prevenção e resolução
de conflitos laborais nas organizações, estabelecendo uma relação recíproca
entre a análise (desmembrar em várias partes um objecto de investigação) e a
síntese (integração novamente das partes).

O método indutivo - dedutivo, fixa as possibilidades de determinar os

fundamentos teóricos que se expressam na bibliografia por diferentes autores e
a induzir as principais regularidades que aportam os instrumentos aplicados,
para realizar as analises que se propõe de maneira que se contribua na
transformação que se deseja em obter óptimos resultados com respeito ao que
na organização exista uma óptima comunicação e possibilite a prevenção e
resolução de conflitos laborais nas organizações que por sua vês tenha um
impacto positivo no bem-estar dos funcionários na empresa mantendo um bom
clima organizacional, além de que seja de utilidade para a empresa na tomada
de decisões mais acertadas e oportunas para o alcance seus objectivos e
metas preestabelecidos.

Foi empregado também o método de análise histórico - lógico, com o qual

analisou-se a evolução do tema de investigação e sua direcção nos últimos
cinco anos.

Dos métodos empíricos foi utilizado a análises documental para analisar e

estudar documentos, artigos, resumo de investigações e literatura científica em
geral, relacionada com o tema de investigação.
27
O método de enfoque de sistema emprega-se para argumentar na concepção
de integrar as diferentes variáveis da investigação que têm um impacto
significativo no desenvolvimento do futuro da empresa, visto que os objectivos
da empresa não podem funcionar de maneira separada ou asilada, mas sim,
têm que se homogeneizar como um todo.

2.1. Métodos estatísticos

2.1.1. Tamanho da amostra

A investigação foi feita na Empresa Equador-Empreendimentos Hoteleiros e

Turísticos LDA. Primeiramente analisou-se o universo da população de nosso
interesse para esta investigação, sendo eles principalmente os funcionários da
área de serviço e uma representação da área administrativa. Neste sentido,
considerou-se uma população de 341 pessoas. Seguidamente calculou-se
amostra, usando a metodologia para a população infinita, sendo de 112
pessoas em total, distribuídos em 15 directivos e 97 funcionários os quais
foram escolhidos de forma aleatória em todas as direcções da empresa, sendo
uma amostra suficiente e significava para aplicar os questionários válidos.

O critério para determinar amostra foi baseado fundamentalmente nas

características da população, procurando as áreas onde mais incidem o fluxo
de informação (BRIONES, G, 1998: 118-127).. Com a finalidade de achar
amostra representativa utilizou-se a seguinte fórmula:

Onde:

N: tamanho da população.
e: error 10%.
N * K2 * P * Q
n = e2 (N-1) + K2 * P * Q K: probabilidade para a qual cumpre-se
o nível de confiança, que segue uma
distribuição normal.
P e Q: parâmetros da Distribuição Binomial. Considera-se P como a
probabilidade de ocorrência e Q como a de não ocorrência, ambas com um
mesmo valor de 50%.

28
2.1.2. Análises de relação entre variável

A análises de relação entre variável é muito importante em qualquer

investigação, pois permite confirmar os resultados desde o ponto de vista
estatístico correlacionando as variáveis. O análise da correlação entre variáveis
permite avaliar o sentido e intensidade da relação entre duas variáveis
quantitativas; identificando qual variável justifica o comportamento de outra
variável, (J. PUPO et al., 2004: 178-198). Tendo em conta os seguintes
parâmetros, é que podemos dizer se a correlação e forte ou fraca.
 Se o coeficiente de correlação entre duas variáveis for positivo > 0,
então elas variam no mesmo sentido, ou seja, valores elevados de uma
variável estão associados a valores elevados da outra variável; valores
baixos de uma variável estão associados a valores baixos da outra
variável;
 Se o coeficiente for negativo < 0, as variáveis variam em sentido inverso
valores elevados de uma variável estão associados a valores baixos da
outra variável);
 Se o coeficiente tiver valor 0, não existe relação linear entre as duas
variáveis.
 Quanto mais próximo de 1 for o valor absoluto do coeficiente, mais
intensa é a relação linear entre as duas variáveis.
A análise estatística no caso de estudo prático utilizou-se para realizar análises
de regressão entre as seguintes variáveis: Comunicação na prevenção e
resolução de conflito - Equilíbrio no fluxo de informação - Satisfação no diálogo
- Eficácia na estratégia comunicação - Comunicação valorizada - Resposta
rápida da chefia. Esta análise tem como objectivo, a partir da aplicação de
técnicas estatísticas:

2.1.3. Análises multivariado

A regressão múltipla permite predizer os valores da variável dependente a

partir de um conjunto de variáveis independentes. Este procedimento está
desenhado para calcular várias estatísticas, incluindo correlações, covariâncias
e correlações parciais. Estas análises incluí gráficas multivariadas, que
proporcionam vistas interessantes dos dados para aprofundar nas análises.
29
2.2. Diagrama causa-efeito.

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Espinha de

Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito (por só criador, el Dr. Kaoru Ishikawa,
1943), é uma ferramenta da qualidade que ajuda a levantar as causas-raízes
de um problema. As causas devem ser analisadas e testadas, uma a uma, a
fim de comprovar qual delas está realmente causando o problema. Esta técnica
e muito útil pois ajuda a visualizar as causas principais e secundárias de um
problema, amplia a visão das possíveis causas de um problema, enxergando-o
de maneira mais sistémica e abrangente, desta maneira identifica as possíveis
soluções que possam eliminar o problema ou mitigar seu efeito.

A utilização deste diagrama tem como objectivo específico: identificar aspectos

negativos da comunicação que influenciam na prevenção e resolução de
conflitos laborais da organização.

Para utilizar este diagrama devem-se seguir os seguintes passos:

1. Identificar o problema. O problema (o efeito geralmente está na forma de

uma característica de qualidade) é algo que se quer melhorar ou
controlar. O problema deverá ser específico e concreto, o objectivo
deste passo é decidir qual vai ser a característica de qualidade que se
vai analisar.

2. Registar a frase que resuma o problema. Escrever o problema

identificado na parte extrema direita do papel e deixar espaço para o
resto do diagrama a esquerda. Debruçar uma caixa ao redor da frase
que identifica o problema (algo que se denomina algumas vezes como a
cabeça do peixe). Traz-se uma flecha grossa que representa o
processo.

3. Debruçar e marcar as espinhas principais, que representam o input

principal/ categorias de recursos os factores causadores, indicam-se os
factores causadores mais importantes e gerais que podem gerar a
flutuação da característica de qualidade, trazendo flechas secundarias
até a principal. Não existem regras sobre categorias ou causas que
devem-se utilizar, as mais comuns utilizadas por equipas são os

30
 materiais, métodos, máquinas, pessoas, e/o o médio. Debruçar uma
caixa ao redor de cada título.

4. Realizar uma chuva de ideias das causas do problema. Este é o passo

mais importante na construção dum diagrama. As ideias geradas neste
passo guiará a selecção das causas de raiz. É importante que
unicamente causas, e não soluções do problema sejam identificadas.
Para assegurar que a equipa está á nível apropriado de profundidade,
deverá se fazer continuamente a pergunta, porque para cada uma das
causas iniciais mencionadas. Se surgir uma ideia que se ajuste melhor
em outra categoria, não se discutem a categoria, simplesmente escreve-
se a ideia, põe o propósito da ferramenta e estimula ideias, não desfazer
a lista que está perfeitamente classificada.

5. Incorporar em cada ramo factores mais detalhados que podem-se

considerar causas de flutuação. Para fazer isto, podem-se formular
estas perguntas:

 Porquê há flutuação ou dispersão nos valores da característica de

qualidade?

 Quem produz flutuação ou dispersão nos valores da característica

de qualidade? Agregando-se a resposta como ramo menor do ramo
principal.

Quando as ideias já não podem ser identificadas, deverá analisar mais ao

fundo o Diagrama para identificar métodos adicionais de recolha de dados.

2.3. Modelo de pesquisa.

Tendo em consideraçao que a actividade de pesquisa ou qualquer trabalho

científico visa aumentar o conhecimento do homem a respeito do mundo
circundante, gostávamos de apresentar e justificar o tipo de pesquisa que
optamos neste trabalho, através de várias bibliografias consultadas,
obedecendo como é óbvio, cada um, determinado passo e depois,
enquadrarmos a nossa pesquisa, no tipo de abordagem descritiva.

Todavia, abordagem descritiva é a pesquisa onde se procura descrever

fenómenos, identificar variáveis e inventariar factos. Entretanto, iremos
31
descrever e identificar através das perspectivas construtivas, os processos da
comunicação e seu impacto na prevenção e resolução de conflitos laborais nas
organizações, que estão presentes nas interacções, avaliador e avaliados,
investigando o seu papel e significado em termos de necessidades, e
desenvolvimento ou ainda investigando, como são, e podem ser resolvidos, o
que permita o cumprimento das tarefas da organização para o seu melhor e
futuro desenvolvimento.

Na pesquisa descritiva podem ser empregues diversas variantes como: estudo

do caso, ou estudo de levantamento.

No caso em apreço, situamos a nossa investigação no variante estudo de

levantamento, porque o achamos mais adequado ao trabalho que pretendemos
efectuar.

O estudo de levantamento é um estudo intensivo. Visando descrever as

características do universo por meio de uma amostra seleccionada segundo
métodos aleatórios.

2.4. Técnica e instrumentos de investigação.

Tivemos como objectivo preferencial nesta investigação, estabelecer um

quadro interpretativo das opiniões dos respondentes, relacionados aos
principais critérios sobre as insatisfações da comunicação e sua influência na
prevenção e resolução de conflitos laborais na organização.

Por conseguinte, socorremo-nos uma metodologia que conduzisse a

construção de um instrumento de pesquisa adequado aos nossos propósitos,
como um questionário e método documentativo.

Desta forma, foram também utilizados instrumentos, meios e vias que poderão
garantir a fiabilidade dos resultados esperados tais como: consultas de
documentos e entrevistas.

O questionário de opiniões resultou na vantagem para o nosso trabalho, porque

permitiu simultaneamente aplicar á toda a população alvo do estudo, e
obtermos maior liberdade nas respostas mais rápidas e precisas.

32
Permitiu-nos ainda, que o respondente se concentrar, poupasse tempo, o que
facilitou a classificação e a comparação dos dados obtidos. Houve menos
riscos de distorção, pela não influência do pesquisador em obtermos respostas
que materialmente seriam inacessíveis.

Principais instrumentos e métodos mistos

As empresas muitas vezes recorrem a uma mistura nos aspectos que

provocam falta de comunicação por ter uma grande complexidade em seus
cargos. A falta de comunicação é provocada por variados aspectos, pois em
cada empresa surgem de acordo às suas particularidades e necessidades.
Cada empresa tem seus próprios sistemas de fazer o Programa e estratégia
para o desenvolvimento da comunicação, adequado às suas circunstâncias, à
sua história e aos seus objectivos, os quais devem ser resolvidos.
(CHIAVENATTO, 2002: 238)

Entrevistas positivas

Neste tipo de entrevistas são poucas as observações ou inferências pessoais

do avaliador uma vez que, dispõe de inúmeras informações sobre o avaliado,
permitindo-lhe uma avaliação mais objectiva e imparcial. No esclarecimento
sobre as insatisfações sobre a comunicação que presenta a organização eu
influenciam na prevenção e resolução de conflitos laborais na organização , as
desvantagens que consiste principalmente na falta de respeito, o
apadrinhamento, a falta de moral, a imparcialidade e falta de condições técnico
– material, incidindo negativamente no clima organizacional dos funcionários e
no desenvolvimento futuro da organização.

Entrevistas negativas

Aqui, são quase sempre imprecisas as informações que o avaliador tem acerca
do avaliado. Tal facto obriga o entrevistador a formular juízos com base em
inferências a partir de um número bastante limitado de dados disponíveis. Dado
que, nesse tipo de entrevistas, o que mais conta é a opinião do avaliador é fácil
concluir sobre as limitações e falhas do mesmo. Deste modo, caberá ter uma
intuição de acordo aos critérios obtidos dos funcionários de quais são as
causas ou razão que incidem na ocorrência negativa em não ter adequadas

33
condições na comunicação e sua influência na prevenção e resolução de
conflitos laborais da organização.

2.5. Método documentário.

Consistiu na recolha de bibliografia necessária para o referencial teórico, bem

como os vários pontos de vista de autores, que referenciam quais são as
principais causas que provocam as situações negativas, derivadas por não
manter uma adequada comunicação de qualquer organização. Sendo muito
importante identificar então quais são as diferentes variáveis que deve garantir
uma organização para ter uma óptima comunicação entre todas as partes que
possibilite de maneira adequada a prevenção e resolução de conflitos laborais
na organização.

2.6. Inquérito

Foi utilizado esta técnica sobre a forma de questionário com perguntas,

semifechadas e abertas, com o objectivo de aprofundar a recolha de
informações sobre as causas que para sim provocam na organização a
ocorrência de não ter uma adequada comunicação e sua influência na
prevenção e resolução de conflitos laborais na organização.

Foi realizada uma pesquisa por amostragem, de forma quantitativa com

questões estruturadas, entrevistas fechadas em forma de questionários, com
abordagem linear e respostas previstas de forma à dar subsídio ao estudo de
caso a um número limitado do efectivo na empresa Equador-Empreendimentos
Hoteleiros e Turísticos LDA.
Segundo CHIAVENATTO (2002) constitui objectivos primordiais da entrevista
de avaliação os seguintes:

 Informar ao colaborador o seu desempenho, possibilitando, deste modo,

condições para aperfeiçoar o seu trabalho;

 Dialogar com seu chefe, o que lhe dá oportunidade de saber o que

esperam dele;

 Conceber programas de formação individuais;

 Negociar objectivos futuros, determinadas formas de as cumprir.

34
Aprimorar o relacionamento entre o avaliado e a hierarquia, através de uma
conversa aberta sobre assuntos que lhes interessam (subordinado, chefia e
empresa).

2.7. Dificuldades encontrada.

Toda investigação é feita com algumas dificuldades sendo científica ou não,

para cumprimento do nosso trabalho científico encontramos algumas
dificuldades de diversificados aspectos designadamente:

 Dificuldade para encontrar orientador que despusesse algumas horas do

seu precioso tempo para interagirmos no sentido de clarear algumas
dúvidas, tudo por causa das inúmeras ocupações que administram no seu
dia, são tantas as responsabilidades acarretadas pelos orientadores que
torna-se tudo muito complicado.
 Escasséis de bibliotecas apetrechada para fazer uma investigação mais
profunda.
 Dificuldades a navegação devido as zonas suburbanas de áreas
residencial.

35
CAPÍTULO 3 - CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA. ANÁLISES E
DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

3.1. Caracterização da empresa Equador-Empreendimentos Hoteleiros e

Turísticos-Lda.

A Equador é uma empresa Angolana fundada há mais de 25 anos, voltada a

prestação de serviços de Rent-a-Car, Manpower e ao sector de petróleo e gás.
O exercício da sua actividade comercial e de prestação de serviços, está
licenciada mediante atribuição do código de contribuinte fiscal, nº 5410001117.
Com uma frota particular distribuída por toda cidade de Luanda e Soyo,
oferecemos maior mobilidade e rapidez na prestação de nossos serviços,
contribuindo de forma significativa para a optimização do processo de logística
de nossos clientes.
A sede da Equador, situa-se no distrito urbano da Ingombota, na Zona Cento
de Luanda, largo Tristão da Cunha nº 10/11.

MISSÃO

Prestar um serviço de qualidade, em todo o território nacional, estando atentos

à valorização dos nossos colaboradores e alcance da satisfação dos nossos
clientes.

VISÃO

Alcançar a excelência na execução de serviços de transporte, e ocupar posição

de destaque no cenário nacional.

VALORES

Nossa cultura organizacional está pautada em valores-chave, que é a ética e

que norteia o nosso trabalho diário e reflecte a forma como tratamos as
pessoas e conduzimos nossos negócios, com transparência.

36
Breve diagnósticos sobre situação actual da comunicação organizacional
da empresa.
No que concerne a comunicação na Equador, não é a melhor, principalmente
do Top para a base, portanto deve melhorar, nota-se que poucos são os meios
utilizados para se manter a comunicação e isto, dificulta que a mesma flua
como devia. Por outro lado, não existe na verdade uma política de
comunicação, sendo que ela é feita de forma quase que anárquica.
Esta falta de política de comunicação tem originado alguns conflitos laborais,
que poderiam ser evitados principalmente entre as chefias intermédias e os
seus colaboradores directos. Entre os chefes de Departamento a comunicação
é boa e flui de acordo a sua necessidade, ao passo que, com a direcção da
empresa já não se regista a mesma coisa.
Quantidade de trabalhadores por género

Tabela 1 – Quantidade de trabalhadores de acordo ao género.

Género Nº pessoas Percentagem (%)

Masculino 319 94
Feminino 22 6
Total 341 100
Fonte: Elaboração Própria

Gráfico 1 - Quantidade de trabalhadores de acordo ao género

Fonte: Elaboração Própria

37
A academia esta composta por 341 trabalhadores, dos quais o 94% pertencem
ao género masculino e 6% ao género feminino. Observa-se que 88% do
género masculino ultrapassa ao género feminino.

Nível académico da amostra

Tabela 2 – Nível académico

Nível Acadêmico Nº pessoas Percentagem (%)

Médio 308 90
Licenciado 30 9
Doutoramento 3 1
Total 341 100

Fonte: Elaboração Própria

Gráfico 2 - Distribuição dos inquiridos de acordo o nível académico

Fonte: Elaboração Própria

O nível académicos das pessoas que trabalham na empresa é baixo, pois o

90% são do nível técnico médio estando ainda em sua formação profissional.
32% são Licenciados e só 1% são doutores. Neste sentido a empresa deve
projectar uma estratégia para elevar o nível académico dos funcionários, muito
necessário para alcançar o êxito no desenvolvimento futuro da empresa.

38
3.2. Análises e discussão dos resultados do inquérito e análises
estatístico.

A seguir será apresentada uma análise descritiva dos resultados do inquérito

com os diferentes critérios emitidos pelos inqueridos sobre a comunicação na
resolução e prevenção de conflitos. Em um segundo momento, serão
apresentados os resultados estatísticos do teste de correlação entre variáveis,
análises de variância e análises multivariado utilizando o Software estatísticos
Statgraphics.

3.2.1. Análises e discussão do inquérito

Tabela 3 - As minhas manifestações comunicativas, espontâneas e informais

ou problemas pessoais são valorizadas na empresa.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)
Discordo plenamente 20 18
Discordo muito 2 2
Discordo 20 18
Nem concordo, nem discordo 28 24
Concordo 36 32
Concordo muito 2 2
Concordo plenamente 4 4
Total 112 100
Fonte: Elaboração própria

Gráfico 3 - As minhas manifestações comunicativas, espontâneas e informais

ou problemas pessoais são valorizadas na empresa.

Fonte: Elaboração Própria

39
Na presente questão, os item de concordo e discordo em sentido geral tem o
mesmo percentagem no número de respostas. 38% dos funcionário sentem
que suas manifestações comunicativas são valorizadas por os directivos da
empresa. Analisando o resto das respostas observa-se que só 38% dos
funcionários consideram no sentido geral discordar que suas opiniões são
valorizadas pela empresa, pelo tanto, existe insatisfação na estratégia e
modelo de comunicação que tem a empresa. O 24% dos inqueridos foi
indiferente responder com certeza esta pergunta, mantendo uma posição
conservadora.
Tabela 4 - Eu sinto que na empresa há um equilíbrio entre os principais fluxos
de informações (comunicação de cima para baixo; comunicação de baixo para
cima; comunicação entre subordinados e chefes)
Respostas Inquiridos Percentagens (%)
Discordo plenamente 12 11
Discordo muito 2 2
Discordo 14 13
Nem concordo, nem discordo 14 13
Concordo 60 54
Concordo muito 2 2
Concordo plenamente 8 7
Total 112 100
Fonte: Elaboração própria
Gráfico 4 - Eu sinto que na empresa há um equilíbrio entre os principais fluxos
de informações (comunicação de cima para baixo; comunicação de baixo para
cima; comunicação entre subordinados e chefes)

Fonte: Elaboração Própria

40
Com relação aos fluxos comunicativos, os inqueridos expressam que em
sentido geral não existe um pleno equilíbrio entre os fluxos de informação.
63% dos inqueridos dizem concordar com esta resposta, apesar de ser a maior
proporção de respostas positivas não se deve perder de vista que o item
discordo tem em geral 26% das contestações negativas. Tendo em conta o
item nem concordo nem discordo onde os critérios são conservador posto os
inqueridos muitas vezes não conseguem comprometer-se com respostas
negativas, em sentido geral 39 % coincidem não concordar com a estratégia
de comunicação que tem a empresa, o que influi negativamente na
comunicação organizacional da organização, incidindo negativamente no clima
organizacional.
Tabela 5 - Eu tenho, frequentemente, oportunidades de participar de reuniões
e/ou encontros especiais, onde exponho a minha opinião.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)
Discordo plenamente 14 13
Discordo muito 8 7
Discordo 20 18
Nem concordo, nem discordo 14 13
Concordo 40 36
Concordo muito 8 7
Concordo plenamente 8 7
Total 112 100
Fonte: Elaboração própria
Gráfico 5 - Eu tenho, frequentemente, oportunidades de participar de reuniões
e/ou encontros especiais, onde exponho a minha opinião.

Fonte: Elaboração Própria

41
Um aspecto bastante negativo encontrado na empresa é que uma grande
maioria dos funcionários não participam ou não se sentem à bondade para
expor suas opiniões. Uma grão parte dos inqueridos discordante num 38%
(discordo plenamente, discordo muito e discordo) que a empresa da
oportunidades de participar dos encontros especiais e/ou reuniões, sendo que
o item “discordo” obteve uma proporção de 18%. Com respeito as pessoas que
concordam o 50% expressam coincidem com esta afirmação, não obstante o
13% são indiferentes. No sentido geral não existe plena satisfação dos
funcionários com as possibilidades que tem de expor sua inconformidade neste
tipo de espaços.
Tabela 6 - A comunicação na empresa e uma estratégia que incentiva aos
funcionários a conhecer todo o relacionado com seu desenvolvimento
Respostas Inquiridos Percentagens (%)
Discordo plenamente 4 4
Discordo muito 2 2
Discordo 14 13
Nem concordo, nem discordo 24 21
Concordo 34 30
Concordo muito 10 9
Concordo plenamente 24 21
Total 112 100
Fonte: Elaboração própria
Gráfico 6 - A comunicação na empresa e uma estratégia que incentiva aos
funcionários a conhecer todo o relacionado com seu desenvolvimento

Fonte: Elaboração Própria

42
Em relação a percepção que tem os funcionários sobre a comunicação na
empresa e uma estratégia que incentiva aos funcionários a conhecer tudo o
relacionado com seu desenvolvimento, em geral o 60% dos inqueridos
responderam que concordam. Observa-se como para o 21% é indiferente este
critério, tendo em conta este item de discordo com um 19%, somando com este
último pode-se dizer que 40% dos inqueridos não estão contentes com a
estratégia de comunicação da empresa. Este aspecto e muito sensível no tema
que desenvolve esta investigação posto que o desconhecimento dos
funcionários com respeito aos diferentes resultados e situações que tem a
empresa, pode criar um estado de descontentamento nos trabalhadores, sendo
prejudicial para o desenvolvimento futuro da empresa.
Tabela 7 - Estou satisfeito com a comunicação em meu ambiente de trabalho.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)
Discordo plenamente 6 5
Discordo muito 0 0
Discordo 10 9
Nem concordo, nem discordo 32 29
Concordo 44 39
Concordo muito 10 9
Concordo plenamente 10 9
Total 112 100
Fonte: Elaboração própria
Gráfico 7 - Estou satisfeito com a comunicação em meu ambiente de trabalho.

Fonte: Elaboração Própria

43
Percebe-se que a grande maioria dos respondentes acham que estão
satisfeitos com a comunicação em seu ambiente de trabalho o que representa
57% de pessoas inqueridas. Não obstante o 14% dos critérios discordam com
a pergunta. Tendo em conta os critérios de 4 itens onde os inqueridos não
declaram com claridade sua resposta pode-se dizer que incrementa esta
insatisfação sendo do 43%. Este resultado confirma a importância e pertinência
desta investigação na empresa.

Tabela 8 - A comunicação organizacional na empresa é uma via na prevenção

e resolução de conflitos laborais.

Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Discordo plenamente 2 2
Discordo muito 0 0
Discordo 10 9
Nem concordo, nem discordo 8 7
Concordo 44 39
Concordo muito 10 9
Concordo plenamente 38 34
Total 112 100
Fonte: Elaboração própria
Gráfico 8 - A comunicação organizacional na empresa é uma via na prevenção
e resolução de conflitos laborais.

Fonte: Elaboração Própria

44
Percebe-se que em sentido geral 82% sendo a maior percentagem dos
respondentes acham concordar em que a comunicação organizacional na
empresa é uma via na prevenção e resolução de conflitos laborais. Os item
concordo e concordo plenamente foram os de maior percentagem com 73%,
sendo muito importante para a empresa, visto que os funcionários percebem
que implementando uma adequada estratégia de comunicação organizacional
pode ser uma via de solução para os diferentes conflitos que poderão
manifestar-se na organização. Neste sentido e muito importante, posto que se
alcança resolver os diferentes aspectos negativos que tem o clima
organizacional da empresa. Não obstante, 11% dos critérios responderam de
maneira negativa sendo também uma cifra a atender, visto que pode incidir
negativamente na satisfação laboral. Sendo que 7% foi indiferente a pergunta.

Tabela 9 - Geralmente não tenho clareza sobre quais são minhas

responsabilidades no trabalho, porque não existe uma adequada orientação e
comunicação.

Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Discordo plenamente 32 29
Discordo muito 6 5
Discordo 44 39
Nem concordo, nem discordo 12 11
Concordo 14 13
Concordo muito 2 2
Concordo plenamente 2 2
Total 112 100
Fonte: Elaboração própria

45
Gráfico 9 - Geralmente não tenho clareza sobre quais são as minhas
responsabilidades no trabalho, porque não existe uma adequada orientação e
comunicação.

Fonte: Elaboração Própria

As pessoas mostraram que têm clareza nas suas tarefas, 73% das respostas
discordaram com esta pergunta. Não obstante, 17% dos inqueridos
concordaram em não ter clareza de suas responsabilidades no trabalho. Neste
sentido deve-se manter claridade e revisar as funções que deve desenvolver
cada funcionário para alcançar um maior bem-estar dos funcionários na
empresa, sendo a comunicação uma via para resolver esta situação. 11% dos
inqueridos, se coibirão em emitir uma resposta certa.
Tabela 10 - Raramente estou satisfeito com a qualidade do suporte técnico e
administrativo que recebo da minha chefia imediata, durante a realização da
minha tarefa, quando necessário.

Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Discordo plenamente 22 20
Discordo muito 6 5
Discordo 42 38
Nem concordo, nem discordo 16 14
Concordo 16 14
Concordo muito 6 5
Concordo plenamente 4 20
Total 112 100
Fonte: Elaboração própria
46
Gráfico 10 - Raramente estou satisfeito com a qualidade do suporte técnico e
administrativo que recebo da minha chefia imediata, durante a realização da
minha tarefa, quando necessário.

Fonte: Elaboração Própria

Quanto à satisfação dos inqueridos em relação à qualidade do suporte técnico
e administrativo que recebem da chefia imediata, 23% concordam (concordo e
concordo muito) que estão raramente satisfeitos com o suporte técnico. Para
seu critério ainda carecem de preparação técnico administrativo, sendo uma
tarifa para cumprir por a direcção de Recurso Humanos. Observou-se que nos
itens discordo, 63% não coincide com esta afirmação, considerando que o
suporte técnico tem qualidade no desenvolvimento de suas funções. 14% das
respostas foi indiferente.

Tabela 11 - Na empresa as chefias são altamente comprometidas com a

missão da organização e passam esse comprometimento aos subordinados.

Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Discordo plenamente 2 2
Discordo muito 0 0
Discordo 12 11
Nem concordo, nem discordo 26 23
Concordo 36 32
Concordo muito 12 11
Concordo plenamente 24 21
Total 112 100
Fonte: Elaboração própria

47
Gráfico 11 - Na empresa as chefias são altamente comprometidas com a
missão da organização e passam esse comprometimento aos subordinados.

Fonte: Elaboração Própria

Considerando se a chefia são altamente comprometidos com a missão da
organização e passam esse comprometimento aos subordinados, foi
observado que 64% concordam (concordo, concordo muito, concordo
plenamente) com o comprometimento, honestidade e alta moral dos chefes;
para 23% e indiferentes e o resto 13% discordam (discordo e discordo
plenamente). Fazendo uma analise mais profundo sobre esta situação observa-
se como existe em sentido geral um 36% que discordam, significando que uma
grande parte dos funcionários inqueridos não percebem os seus chefes como
líderes exemplo de praticar as variáveis que intervierem no sentido de
pertinência, como a honestidade, a alta moral, e o compromisso com a
organização.
Tabela 12 - Eu me sinto orgulhoso por poder conversar directamente com os
meus superiores hierárquicos, quando necessário.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)
Discordo plenamente 4 4
Discordo muito 0 0
Discordo 0
Nem concordo, nem discordo 8 7
Concordo 40 36
Concordo muito 8 7
Concordo plenamente 52 46
Total 112 100
Fonte: Elaboração própria

48
Gráfico 12 - Eu me sinto orgulhoso por poder conversar directamente com
meus superiores hierárquicos, quando necessário.

Fonte: Elaboração Própria

As respostas a essa pergunta mostram que 89% concorda poder conversar
directamente com seus superiores hierárquicos, quando é necessário. O 4%
não concorda ter possibilidade e orgulho de poder conversar directamente com
seus superiores quando é necessário. 7% dos respondentes foram coerentes
e conservadores no preenchimento do questionário, pois afirmarão que nem
concordam nem discordam com esse critério.

Tabela 13 - Eu sou muito envolvido pessoalmente com o meu trabalho actual

porque a empresa me comunica tudo respeito a seu desenvolvimento.

Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Discordo plenamente 6 5
Discordo muito 0 0
Discordo 16 14
Nem concordo, nem discordo 26 23
Concordo 38 34
Concordo muito 12 11
Concordo plenamente 14 13
Total 112 100
Fonte: Elaboração própria

49
Gráfico 13 - Eu sou muito envolvido pessoalmente com o meu trabalho actual
porque a empresa me comunica tudo a seu respeito e desenvolvimento.

Fonte: Elaboração Própria

Tendo em conta a resposta desta pergunta 58% dos critérios concordam em
sentir muito envolvido pessoalmente com o seu trabalho actual porque a
empresa comunica tudo a respeito do seu desenvolvimento. Para o resto dos
inqueridos representando 19% percebem um critério negativo nesta pergunta,
significando que nem sempre são envolvidos nos resultados de seu trabalho e
o impacto que tem no desenvolvimento da organização. Esta pergunta também
esta muito relacionada com o tema de investigação, por tanto, deve-se tomar
medidas para que exista uma maior comunicação aos funcionários dos
resultados relevantes a situações negativas que tem a organização. Muito
importante observar que 23% dos inqueridos, foram imparciais nesta resposta,
significando em alguma medida um descontento nesta afirmação.
Tabela 14 - As pessoas competentes têm as melhores oportunidades de ser
promovidos.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)
Discordo plenamente 10 9
Discordo muito 2 2
Discordo 6 5
Nem concordo, nem discordo 26 23
Concordo 36 32
Concordo muito 6 5
Concordo plenamente 26 23
Total 112 100
Fonte: Elaboração própria
50
Gráfico 14 - As pessoas competentes têm as melhores oportunidades de
serem promovidos.

Fonte: Elaboração Própria

No conjunto dos discordantes (discordo, discordo muito, discordo plenamente),

17% não consideram que as pessoas mais competentes têm oportunidades de
serem promovidos, considerando-se que em algumas ocasiões praticasse o
apadrinhamento traindo os benefícios para quem muitas vezes não merece o
mérito. Apesar desta opinião, 60% considera que as pessoas mais
competentes têm possibilidades de serem promovidos quando é preciso. E
23% é indiferente.

Tabela 15 - Sinto satisfação com a maneira em que sou atendido e respeitado

no diálogo com os meus colegas e pelos meus superiores.

Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Discordo plenamente 4 4
Discordo muito 0 0
Discordo 8 7
Nem concordo, nem discordo 22 20
Concordo 34 30
Concordo muito 8 7
Concordo plenamente 36 32
Total 112 100
Fonte: Elaboração própria

51
Gráfico 15 - Sinto satisfação com a maneira em que sou atendido e respeitado
no diálogo com os meus colegas e pelos meus superiores.

Fonte: Elaboração Própria

Os respondentes percebem no dia-a-dia que em ambiente de trabalho em
algumas ocasiões existe fofoqueiras e confusão entre os chefes, representando
este grupo 11%. Fazendo uma análise mais profundo observa-se que para
20% foi indiferente, sendo muito conservador e teimosos com esta resposta.
Portanto, pode-se dizer que 31% não aceita esta afirmação. Este aspecto é
muito importante posto que é antiético que os responsáveis propiciem
situações que permitam falta de respeito, discussões entre sim, ou conversas
vulgares, sendo muito negativo para ser exemplo frente aos funcionários. Não
obstante, 69% dos inqueridos responderam que concordam com esta
afirmação.
Tabela 16 - Na empresa existe uma adequada comunicação e relação
interpessoal entres os funcionários das diferentes áreas da empresa.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)
Discordo plenamente 10 9
Discordo muito 2 2
Discordo 12 11
Nem concordo, nem discordo 32 29
Concordo 32 29
Concordo muito 12 11
Concordo plenamente 12 11
Total 112 100
Fonte: Elaboração própria
52
Gráfico 16 - Na empresa existe uma adequada comunicação e relação
interpessoal entres os funcionários das diferentes áreas da empresa.

Fonte: Elaboração Própria

Em sentido geral, apesar da falta de comunicação que existe na empresa, 51%

dos inqueridos concordam que na empresa existe uma adequada comunicação
e relação interpessoal entres os funcionários das diferentes áreas. Não
obstante em relação a algumas questões que foram formuladas na negativa,
observou-se a concentração em discordo e discordo plenamente representando em
estes itens 22% das respostas, significando que ainda existem sérios problemas de
comunicação interpessoal entre os funcionários e as diferentes áreas da empresa.
Contínua sendo elevado a percentagem que alcança o item Nem Concordo Nem
Discordo, sendo de 29%, estes funcionários devem ter uma atenção diferenciada pois
não encontram-se identificados com os problemas que tem a organização, sua
indiferença pode incidir negativamente em que a organização alcance avanços em seu
desenvolvimento, por sua apatia e pouco sentido de pertinência.
Tabela 17 - A empresa propícia espaços para reconhecer e ressaltar aos
funcionários quando realiza um bom trabalho.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)
Discordo plenamente 26 23
Discordo muito 8 7
Discordo 34 30
Nem concordo, nem discordo 24 21
Concordo 18 16
Concordo muito 0 0
Concordo plenamente 2 2
Total 112 100
Fonte: Elaboração própria
53
Gráfico 17 - A empresa propícia espaços para reconhecer e ressaltar aos
funcionários quando realiza um bom trabalho.

Fonte: Elaboração Própria

Nessa questão, 60% dos funcionários demonstram que descordam com este
critério pois o processo de estimulação e motivação aos trabalhadores é muito
fraco. Apesar de o expressado 18% das respostas concordam em sentir que
são reconhecidos quando realizam um bom trabalho. O resto 21% foi
indiferente. Em sentido geral a Direcção de Recurso Humanos da empresa
deve criar uma cultura nos chefes e fazer um programa de estimulação para os
funcionários que têm óptimo desempenho em suas funções..
Tabela 18 - Me sinto orgulhoso e motivado de pertencer a empresa porque
todas as minhas reivindicações são consideradas.

Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Discordo plenamente 8 7
Discordo muito 6 5
Discordo 24 21
Nem concordo, nem discordo 28 25
Concordo 32 29
Concordo muito 2 2
Concordo plenamente 12 11
Total 112 100
Fonte: Elaboração Própria

54
Gráfico 18 - Me sinto orgulho e motivado de pertencer a empresa porque todas
as minhas reivindicações são consideradas.

Fonte: Elaboração Própria

Ratificando as questões anteriores, uma parte dos funcionários mostram um

sentimento de frustração na empresa porque não apresenta uma gestão
participativa. 33% das respostas são negativas discordando que suas
reivindicações são consideradas. Não obstante, 42% dos critérios concordam
em ter orgulho e motivação de pertencer a empresa. O resto 25% foi inferente.
Tabela 19 - Existe uma resposta rápida e oportuna aos principais critérios,
interesses e necessidades que apresentam os funcionários nas assembleias,
reuniões ou intercâmbio com a chefia.

Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Discordo plenamente 10 9
Discordo muito 4 4
Discordo 26 23
Nem concordo, nem discordo 42 38
Concordo 30 27
Concordo muito 0 0
Concordo plenamente 0 0
Total 112 100
Fonte: Elaboração própria

55
Gráfico 19 - Existe uma resposta rápida e oportuna aos principais critérios,
interesses e necessidades que apresentam os funcionários nas assembleias,
reuniões ou intercâmbio com a chefia.

Fonte: Elaboração Própria

Nesta pergunta, 27% das respostas concordam em que existe uma resposta
rápida e oportuna aos principais critérios, interesses e necessidades que
apresentam os funcionários nas assembleias, reuniões ou intercâmbio com a
chefia. Todavia, 35% dos critérios discordam com esta pergunta sendo muito
negativo, confirmando uma vez mais que na empresa existem sérios problemas
com a estratégia de comunicação influenciando na satisfação e clima
organizacional. Foi realmente surpreendente o resultados obtido no item Nem
Concordo Nem Discordo com um valor de 38%, sendo o superior de todos,
reafirmando a ocorrência deste problema de comunicação na empresa, sendo
muito pertinente, actual e importante a realização desta investigação na
empresa objecto de estudo.

56
Tabela 20 - Para resolver diferentes conflitos na empresa levam em conta os
interesses dos funcionários, baseado na comunicação.

Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Discordo plenamente 6 5
Discordo muito 2 2
Discordo 22 20
Nem concordo, nem discordo 40 36
Concordo 32 29
Concordo muito 2 2
Concordo plenamente 8 7
Total 112 100
Fonte: Elaboração Própria

Gráfico 20 - Para resolver diferentes conflitos na empresa levam em conta os

interesses dos funcionários, baseado na comunicação.

Fonte: Elaboração Própria

Analisando a resposta desta pergunta observa-se como a maioria dos critérios
são conservadores, evidenciando-se uma vez mais o teimoso dos funcionários
no momento de preencher o inquérito sendo 36% das respostas indiferentes. E
38% das respostas são positivas o que significa que uma parte dos
funcionários percebem que a direcção da empresa resolve os diferentes
conflitos levando em conta os interesses dos funcionários, baseado na
comunicação. O resto das respostas 27% discordam com esta afirmação não

57
sempre esta em correspondência resolver os conflitos e os interesses dos
funcionários baseado na comunicação.
Tabela 21 - A empresa leva em conta a opinião dos seus funcionários para
elaborar o plano estratégico da comunicação.

Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Discordo plenamente 18 16
Discordo muito 0 0
Discordo 28 25
Nem concordo, nem discordo 42 38
Concordo 16 14
Concordo muito 2 2
Concordo plenamente 6 5
Total 112 100
Fonte: Elaboração própria
Gráfico 21 - A empresa leva em conta a opinião dos seus funcionários para
elaborar o plano estratégico da comunicação.

Fonte: Elaboração Própria

Apesar de existir problemas com a comunicação, 21% das respostas
concordam em que a maioria das vezes a empresa leva em conta a opinião de
seus funcionários para elaborar o plano estratégico da comunicação. Embora,
é importante manter alerta que 41% das respostas são negativas, visto que
concebem que existe um divórcio entre os critérios e opinião dos funcionários e
os interesses da administração no momento de elaborar o plano estratégico de
comunicação. O resto, 38% foi indiferente a pergunta e resposta.
58
Tabela 22 - Existe, na empresa, um programa de incentivos ou premiações
para os funcionários que tem um desempenho relevante.

Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Discordo plenamente 32 29
Discordo muito 2 2
Discordo 28 25
Nem concordo, nem discordo 28 25
Concordo 16 14
Concordo muito 0 0
Concordo plenamente 6 5
Total 112 100
Fonte: Elaboração própria
Gráfico 22 - Existe, na empresa, um programa de incentivos ou premiações
para os funcionários que têm um desempenho relevante.

Fonte: Elaboração Própria

As respostas nesta pergunta, estão muito dispersas nos diferentes critérios
emitidos pelos inqueridos, ou seja, 56% das respostas discordam em admitir
que na empresa existe um programa de incentivos ou premiações para os
funcionários que têm um desempenho relevante. Pela outra parte, 19% das
respostas consideram que existe um programa de incentivos ou premiações
para os funcionários que têm um desempenho relevante, sendo um aspecto
muito negativo para a satisfação organizacional, atendendo que este processo

59
deve ser sempre transparente e com muita justeza. O resto 25% foi indiferente
na resposta.
Tabela 23 - A área de Recursos Humanos tem bem concebido uma estratégia
de comunicação que alcance reconhecer a idoneidade dos funcionários.

Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Discordo plenamente 14 13
Discordo muito 2 2
Discordo 14 13
Nem concordo, nem discordo 34 30
Concordo 34 30
Concordo muito 2 2
Concordo plenamente 12 11
Total 112 100
Fonte: Elaboração própria
Gráfico 23 - A área de Recursos Humanos tem bem concebido uma estratégia
de comunicação que alcance reconhecer a idoneidade dos funcionários.

Fonte: Elaboração Própria

Nesta questão, 28% das respostas recebidas discordam que na empresa, a
Direcção de Recursos Humanos tem bem concebido uma estratégia de
comunicação que alcance reconhecer a idoneidade dos funcionários. Neste
caso de investigação é muito importante aplicar sempre a avaliação do
desempenho pois este é um instrumento que alcança medir o desempenho real
dos trabalhadores evidenciando seus méritos ou fracassos em suas funções
mantendo a transparência entre os chefes e funcionários. Dos inqueridos 42%
60
concordam que Direcção de Recursos Humanos tem bem concebido uma
estratégia de comunicação que alcance reconhecer a idoneidade dos
funcionários sendo muito positivo, e o resto 30% respondeu de maneira
indiferente.

Tabela 24 - Eu tenho que consultar o meu chefe antes de fazer quase todas as
coisas.

Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Discordo plenamente 18 16
Discordo muito 2 2
Discordo 28 25
Nem concordo, nem discordo 6 5
Concordo 26 23
Concordo muito 6 5
Concordo plenamente 26 23
Total 112 100
Fonte: Elaboração própria
Gráfico 24 - Eu tenho que consultar o meu chefe antes de fazer quase todas
as coisas.

Fonte: Elaboração Própria

Mais da metade dos entrevistados (51%) concordam que os funcionários têm

que consultar seu chefe quase sempre para fazer qualquer coisa, enquanto
que 43% discordam em algum grau com a afirmativa, o resto 5% dos
entrevistados são indiferentes.

61
Tabela 25 - A direcção de Recursos Humanos tem estabelecido um programa
de comunicação para que os funcionários da empresa tenham bom clima
organizacional.

Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Discordo plenamente 18 16
Discordo muito 2 2
Discordo 16 14
Nem concordo, nem discordo 30 27
Concordo 28 25
Concordo muito 2 2
Concordo plenamente 16 14
Total 112 100

Fonte: Elaboração própria

Gráfico 25 - A direcção de Recursos Humanos tem estabelecido um programa

de comunicação para que os funcionários da empresa tenham bom clima
organizacional.

Fonte: Elaboração própria

Como atestou-se nas questões anteriores, a empresa ainda tem um pessoal

em Recursos Humanos bem especializado em todas as funções que se
desempenham nesta área. Em tal sentido observa-se como 32% dos
inqueridos tem uma resposta negativa com respeito a conceber que a empresa
62
tenha um programa de comunicação para que os funcionários sintam um bem-
estar em sua segunda casa que é o trabalho. Sendo 27% das respostas
indiferente e 41% respondeu que concordam com esta afirmativa.

3.2.2. Análises e discussão dos resultados estatísticos

Este passo se realiza para determinar e avaliar quais são as variáveis

analisadas na investigação que tem uma correlação significativa
estatisticamente. Para ele se realizam análises de regressão, análises
multivariado e comparação de várias mostras utilizando o paquete estatístico
Statgraphics. Ver anexo 2.

Analises das variáveis Satisfação no diálogo e Comunicação valorizada

A saída mostra os resultados de ajustar um modelo lineal para descrever a

relação entre Satisfação no dialogo e Comunicação valorizada. A equação do
modelo ajustado é:

Satisfação no dialogo = 3,79856 + 0,52518*Comunicação valorizada

Posto que o valor-P é maior que 0,05, não existe uma relação estatisticamente
significativa entre Satisfação no dialogo e Comunicação valorizada com um
nível de confiança do 95,0%.

O estatístico R-Quadrada indica que o modelo ajustado explica 36,8636% da

variabilidade em Satisfação no dialogo. O coeficiente de correlação é igual a
0,607154, indicando uma relação moderadamente forte entre as variáveis. O
erro estândar do estimado indica que a deviação estândar dos resíduos é
5,12491. Este valor pode usar-se para construir limites de projecção para
novas observações, seleccionando a opção de Prognósticos do menu de texto.

O erro absoluto médio (MAE) de 3,54985 é o valor pro-médio dos resíduos. O

estatístico de Durbin-Watson (DW) examina os resíduos para determinar se
tem alguma correlação significativa baseada na ordem no que se apresentam
no arquivo de dados. Posto que o valor-P é maior que 0,05, não tem indicação
de uma autocorrelação serial em os resíduos com um nível de confiança de
95,0%.

63
Analises das variáveis Satisfação no diálogo e Resposta rápida da chefia

A saída mostra os resultados de ajustar um modelo lineal para descrever a

relação entre Satisfação no dialogo e Resposta rápida da chefia. A equação do
modelo ajustado é:

Satisfação no dialogo = 4,65929 + 0,286504*Resposta rápida da chefia

Posto que o valor-P é maior que 0,05, não existe uma relação estatisticamente
significativa entre Satisfação no dialogo e Resposta rápida da chefia com um
nível de confiança do 95,0%.

O estatístico R-Quadrada indica que o modelo ajustado explica 13,0642% da

variabilidade em Satisfação no diálogo. O coeficiente de correlação é igual a
0,361444, indicando uma relação relativamente fraca entre as variáveis. O erro
estândar do estimado indica que a deviação estândar dos resíduos é 6,4148.
Este valor pode usar-se para construir limites de projecção para novas
observações, seleccionando a opção de Pronósticos do menu de texto.

O erro absoluto médio (MAE) de 3,98193 é o valor pro-médio dos resíduos. O

estatístico de Durbin-Watson (DW) examina os resíduos para determinar se
tem alguma correlação significativa baseada na ordem no que se apresentam
no arquivo de dados. Posto que o valor-P é maior que 0,05, não tem indicação
de uma autocorrelação serial em os resíduos com um nível de confiança do
95,0%.

Análises das variáveis Eficácia na estratégia comunicação e Equilíbrio do

fluxo informação

A saída mostra os resultados de ajustar um modelo lineal para descrever a

relação entre Eficácia na estratégia comunicação e Equilíbrio do fluxo
informação. A equação do modelo ajustado é:

64
Eficácia na estratégia comunicação = 4,22517 + 0,471854*Equilíbrio do
fluxo informação

Visto que o valor-P é maior que 0,05, não existe uma relação estatisticamente
significativa entre Eficácia na estratégia comunicação e Equilíbrio do fluxo
informação com um nível de confiança do 95,0%.

O estatístico R-Quadrada indica que o modelo ajustado explica 37,7749% da

variabilidade em Eficácia na estratégia comunicação. O coeficiente de
correlação é igual a 0,614613, indicando uma relação moderadamente forte
entre as variáveis. O erro estândar do estimado indica que a deviação estândar
dos resíduos é 6,65615. Este valor pode usar-se para construir limites de
projecção para novas observações, seleccionando a opção de Pronósticos do
menu de texto.

O erro absoluto médio (MAE) de 4,55535 é o valor pro-médio dos resíduos. O

estatístico de Durbin-Watson (DW) examina os resíduos para determinar se
tem alguma correlação significativa baseada na ordem no que se apresentam
no arquivo de dados. Sendo que o valor-P é maior que 0,05, não tem indicação
de uma autocorrelação serial em os resíduos com um nível de confiança do
95,0%.

Analises das variáveis Eficácia na estratégia comunicação e

Comunicação na prevenção e resolução de conflito

A saída mostra os resultados de ajustar um modelo lineal para descrever a

relação entre Eficácia na estratégia comunicação e Comunicação na prevenção
e resolução de conflito. A equação do modelo ajustado é:

Eficácia na estratégia comunicação = 1,25253 + 0,843434* Comunicação

na prevenção e resolução de conflito

Posto que o valor-P é maior que 0,05, não existe uma relação estatisticamente
significativa entre Eficácia na estratégia comunicação e Comunicação na
prevenção e resolução de conflito com um nível de confiança do 95,0%.

O estatístico R-Quadrada indica que o modelo ajustado explica 39,5656% da

variabilidade em Eficácia na estratégia comunicação. O coeficiente de
65
correlação é igual a 0,629012, indicando uma relação moderadamente forte
entre as variáveis. O erro estândar do estimado indica que a deviação estândar
dos resíduos é 6,55967. Este valor pode usar-se para construir limites de
projecção para novas observações, seleccionando a opção de Pronósticos do
menu de texto.

O erro absoluto médio (MAE) de 4,04473 é o valor pro-médio dos resíduos. O

estatístico de Durbin-Watson (DW) examina os resíduos para determinar se
tem alguma correlação significativa baseada na ordem no que sé presentam no
arquivo de dados. Posto que o valor-P é maior que 0,05, não tem indicação de
uma autocorrelação serial em os resíduos com um nível de confiança do
95,0%.

Análises das variáveis Equilíbrio no fluxo de informação e Resposta

rápida da chefia

A saída mostra os resultados de ajustar um modelo lineal para descrever a

relação entre Equilíbrio no fluxo de informação e Resposta rápida da chefia. A
equação do modelo ajustado é:

Equilíbrio no fluxo de informação = 9,9469 - 0,137168* Resposta rápida da

chefia

Posto que o valor-P é maior que 0,05, não existe uma relação estatisticamente
significativa entre Equilíbrio no fluxo de informação e Resposta rápida da chefia
com um nível de confiança do 95,0%.

O estatístico R-Quadrada indica que o modelo ajustado explica 0,968613% da

variabilidade em Equilíbrio no fluxo de informação. O coeficiente de correlação
é igual a -0,0984182, indicando uma relação relativamente fraca entre as
variáveis. O erro estândar do estimado indica que a deviação estândar dos
resíduos é 12,0381. Este valor pode usasse para construir limites de projecção
para novas observações, seleccionando a opção de Pronósticos do menu de
texto.

O erro absoluto médio (MAE) de 6,93658 é o valor pro-médio dos resíduos. O

estatístico de Durbin-Watson (DW) examina os resíduos para determinar se

66
tem alguma correlação significativa baseada na ordem no que sé presentam no
arquivo de dados. Posto que o valor-P é maior que 0,05, não tem indicação de
uma autocorrelação serial em os resíduos com um nível de confiança do
95,0%.

Analises das variáveis Comunicação na prevenção e resolução de conflito

e Equilíbrio no fluxo de informação

A saída mostra os resultados de ajustar um modelo lineal para descrever a

relação entre Comunicação na prevenção e resolução de conflito e Equilíbrio
no fluxo de informação. A equação do modelo ajustado é:

Comunicação na prevenção e resolução de conflito = 3,53642 + 0,557947*

Equilíbrio no fluxo de informação

Posto que o valor-P é menor que 0,05, existe uma relação estatisticamente
significativa entre Comunicação na prevenção e resolução de conflito e
Equilíbrio no fluxo de informação com um nível de confiança do 95,0%.

O estatístico R-Quadrada indica que o modelo ajustado explica 94,9637% da

variabilidade em Comunicação na prevenção e resolução de conflito. O
coeficiente de correlação é igual a 0,974493, indicando uma relação
relativamente forte entre as variáveis. O erro estândar do estimado indica que a
deviação estândar dos resíduos é 1,41222. Este valor pode usar-se para
construir limites de projecção para novas observações, seleccionando a opção
de Prognósticos do menu de texto.

O erro absoluto médio (MAE) de 0,763955 é o valor pro-médio dos resíduos. O

estatístico de Durbin-Watson (DW) examina os resíduos para determinar se
tem alguma correlação significativa baseada na ordem no que sé presentam no
arquivo de dados. Posto que o valor-P é maior que 0,05, não tem indicação de
uma autocorrelação serial em os resíduos com um nível de confiança do
95,0%.

67
Analises das variáveis Comunicação na prevenção e resolução de conflito
e Resposta rápida da chefia

A saída mostra os resultados de ajustar um modelo lineal para descrever a

relação entre Comunicação na prevenção e resolução de conflito e Resposta
rápida da chefia. A equação do modelo ajustado é:

Comunicação na prevenção e resolução de conflito = 8,98673 - 0,034292*

Resposta rápida da chefia

Posto que o valor-P é maior que 0,05, não existe uma relação estatisticamente
significativa entre Comunicação na prevenção e resolução de conflito e
Resposta rápida da chefia com um nível de confiança do 95,0%.

O estatístico R-Quadrada indica que o modelo ajustado explica 0,197594% da

variabilidade em Comunicação na prevenção e resolução de conflito. O
coeficiente de correlação é igual a -0,0444515, indicando uma relação
relativamente fraca entre as variáveis. O erro estândar do estimado indica que
a deviação estândar dos resíduos é 6,68915. Este valor pode usar-se para
construir limites de projecção para novas observações, seleccionando a opção
de Pronósticos do menu de texto.

O erro absoluto médio (MAE) de 4,24889 é o valor médio dos resíduos. O

estatístico de Durbin-Watson (DW) examina os resíduos para determinar se
tem alguma correlação significativa baseada na ordem no que se apresentam
no arquivo de dados. Posto que o valor-P é maior que 0,05, não tem indicação
de uma autocorrelação serial em os resíduos com um nível de confiança de
95,0%.

Análises das variáveis Comunicação na prevenção e resolução de conflito

e Satisfação no diálogo

A saída mostra os resultados de ajustar um modelo lineal para descrever a

relação entre Comunicação na prevenção e resolução de conflito e Satisfação
no dialogo. A equação do modelo ajustado é:

68
Comunicação na prevenção e resolução de conflito = 2,92308 + 0,634615*
Satisfação no diálogo

Dado que o valor-P é maior que 0,05, não existe uma relação estatisticamente
significativa entre Comunicação na prevenção e resolução de conflito e
Satisfação no dialogo com um nível de confiança do 95,0%.

O estatístico R-Quadrada indica que o modelo ajustado explica 42,3077% da

variabilidade em Comunicação na prevenção e resolução de conflito. O
coeficiente de correlação é igual a 0,650444, indicando uma relação
moderadamente forte entre as variáveis. O erro estândar do estimado indica
que a deviação estândar dos resíduos é 4,77977. Este valor pode usar-se para
construir limites de projecção para novas observações, seleccionando a opção
de Pronósticos do menu de texto.

O erro absoluto médio (MAE) de 3,47802 é o valor médio dos resíduos. O

estatístico de Durbin-Watson (DW) examina os resíduos para determinar se
tem alguma correlação significativa baseada na ordem no que se apresentam
no arquivo de dados. Visto que o valor-P é maior que 0,05, não tem indicação
de uma autocorrelação serial em os resíduos com um nível de confiança do
95,0%.

3.2.2.1. Análises multivariadas.

A tabela a seguir mostra o resumo estatístico para cada uma das variáveis
seleccionadas. Inclui medidas de tendência central, de variabilidade, e de
forma. De particular interesse aqui é o sesgo estandardizado e a curtosis
estandardizada, as quais podem usar-se para determinar se a mostra provem
de uma distribuição normal. Valores destes estadísticos fora do padrão de -2 a
+2 indicam deviações significativas da normalidade, as quais tenderiam a
invalidar muitos dos procedimentos estatísticos que se aplicam habitualmente a
estes dados. Neste caso, as seguintes variáveis mostram valores de sesgo
estandarizado e de curtosis estandarizada fora do padrão esperado:
 Equilíbrio no fluxo de informação
As seguintes variáveis mostram curtosis estandarizada fora do padrão
esperado:

69
 Equilíbrio no fluxo de informação
Tabela 26 - Resumo Estatístico

prevenção e resolução

Satisfação no dialogo
Eficácia na estratégia

Equilíbrio no fluxo de

Resposta rápida da
Comunicação na

Comunicação
comunicação

informação
de conflito

valorizada

chefia
Variáveis 6 6 6 6 6 6
Promedio 8,66667 8,66667 9,0 8,66667 9,33333 7,33333
Deviação Estândar 5,98888 8,21381 6,87023 10,8197 7,76316 6,15359
Coeficiente de Variação 69,1024% 94,7747% 76,3358% 124,843% 83,1767% 83,9126%
Mínimo 4,0 1,0 1,0 1,0 3,0 1,0
Máximo 20,0 20,0 18,0 30,0 22,0 17,0
Padrão 16,0 19,0 17,0 29,0 19,0 16,0
Sesgo Estandardizado 1,73959 0,422021 -0,155424 2,07943 1,17371 0,755027
Curtosis Estandardizada 1,62679 -1,02116 -0,708758 2,34292 -0,197041 -0,280404

3.2.2.2. Correlações

A seguinte tabela mostra as correlações entre cada par de variáveis. O padrão

destes coeficientes de correlação vai de -1 a +1, e medem a força da relação
lineal entre as variáveis. Também se mostra, entre parêntesis, o número de
pares de dados utilizados para calcular cada coeficiente. O terceiro número em
cada bloque da tabela é um valor-P que prova a significância estatística das
correlações estimadas. Valores-P abaixo de 0,05 indicam correlações
significativamente diferentes de cero, com um nível de confiança do 95,0%. Os
seguintes pares de variáveis têm valores-P por debaixo de 0,05:

 Comunicação na prevenção e resolução de conflito e Comunicação

valorizada
 Comunicação na prevenção e resolução de conflito e Equilíbrio no fluxo
de informação
 Comunicação na prevenção e resolução de conflito e Satisfação no
dialogo

70
  Eficácia na estratégia comunicação e Comunicação valorizada
 Eficácia na estratégia comunicação e Satisfação no diálogo
 Comunicação valorizada e Equilíbrio no fluxo de informação
 Comunicação valorizada e Satisfação no diálogo
 Equilíbrio no fluxo de informação e Satisfação no diálogo

Tabela 27- Correlações

Satisfação no dialogo
Eficácia na estratégia

Equilíbrio no fluxo de
resolução de conflito

Resposta rápida da
Comunicação na

Comunicação
comunicação
prevenção e

informação
valorizada

chefia
Comunicação na prevenção e
0,6031 0,8166 0,9825 0,8166 0,8177
resolução de conflito
(6) (6) (6) (6) (6)
0,2050 0,0474 0,0005 0,0474 0,0468
Eficácia na estratégia
0,6031 0,8577 0,5994 0,8577 0,8692
comunicação
(6) (6) (6) (6) (6)
0,2050 0,0289 0,2086 0,0289 0,0245
Comunicação valorizada 0,8166 0,8577 0,8125 0,8232
(6) (6) (6) (6)
0,0474 0,0289 0,0494 0,0441
Equilíbrio no fluxo de
0,9825 0,5994 0,8125 0,8125 0,8401
informação
(6) (6) (6) (6) (6)
0,0005 0,2086 0,0494 0,0494 0,0363
Resposta rápida da chefia -0,0445 0,7204 0,3525 -0,0984 0,3525 0,3614
(6) (6) (6) (6) (6) (6)
0,9334 0,1064 0,4932 0,8528 0,4932 0,4814
Satisfação no dialogo 0,8177 0,8692 0,8232 0,8401 0,8232
(6) (6) (6) (6) (6)
0,0468 0,0245 0,0441 0,0363 0,0441

71
3.2.2.3. Analises da variância

A tabela a seguir mostra a analises de variância de Comunicação na prevenção

e resolução de conflito em 5 componentes, um para cada factor. O objectivo
destas analises normalmente é comparar a quantidade de variabilidade com a
que contribui cada um dos factores, chamados os componentes de variânça.
Neste caso, a variância total é igual a 0.0.

Variável dependente: Comunicação na prevenção e resolução de conflito

Factores:

 Eficácia na estratégia comunicação

 Comunicação valorizada
 Equilíbrio no fluxo de informação
 Resposta rápida da chefia
 Satisfação no diálogo

Número de casos completos: 5

Tabela 28 - Análises de Variância para Comunicação na prevênção e

resolução de conflito

Soma de Quadrado Comp.

Fonte Gl %
Quadrados Medio Var.
TOTAL (CORREGIDO) 179,333 5
Eficácia na estratégia comunicação 179,333 4 44,8333 -1
Comunicação valorizada -1 0
Equilíbrio no fluxo de informação -1 0
Resposta rápida da chefia -1 0
Satisfação no diálogo 0,0 1 0,0 0,0

3.3. Resultado da Aplicação do Diagrama Causa – Efeito.

Para o desenvolvimento do diagrama causa-efeito, realizamos a seguinte

metodologia, consistente em fazer uma reunião de trabalho com a direcção da
empresa e um grupo representativo de 16 funcionários de todas as áreas.
Explicou-se o objectivo da reunião, insistindo na importância de sua

72
contribuição para identificar os problemas da comunicação e sua influência na
resolução de conflitos.

Depois de explicar o beneficio da aplicação desta técnica, começou-se a

realizar um Brainstorming (conhecido também como tormenta de ideias) com
perguntas objectivas, para levantar as possíveis causas que estão gerando o
problema em questão. Estes critérios foram divididos por categórias de acordo
a sua similitude. Uma vez tido todos os critérios bem organizados confirmou-se
que realmente eles consideravam essas as causas que ocasionavam o
problema. Neste sentido, perguntou-se então ao critério deles, quais foram as
que eles consideravam mais importantes e de maior impacto. Neste sentido
eles responderão 4 principais causas as quais aparecem na figura 1.1, e
consequentemente estão acompanhar as sub-causas que dão por traste estas
situações.

Finalmente chegou-se ao consenso entre todos os participantes,

posteriormente procedeu-se a elaboração do esquema, o qual foi muito fácil
pois já identificado o problema e classificadas por categórias as principais
causas que tem por raiz cada causa do problema, desta maneira que foi feito o
diagrama causa – efeito como mostra-se na figura 1

73
Figura 1 - Diagrama Causa – Efeito.
A falta de comunicação Inadequada Estratégia
influi na satisfação de Comunicação
Falta de treinamentolaboral
e Não existe elaborada na empresa
Falta de fluidez e Ausência de
metodologia para a uma estratégia de comunicação o
transparência na gestão
avaliação permanente que dificulta a intercomunicação
comunicação participativa
dos funcionários entre chefes e funcionários
Não se aplica o
Duplicidade das Não existe informação Existe pouco espaço para os
reconhecimento moral e
laborais propiciando correta e oportuna das funcionários intercambiar com
motivação para os
a confusão e fofoca principais situações e a administração mediante
funcionários com
resultado da organização reuniões ou assembleias
resultados significativos
Nem todos os funcionários Não existe resposta oportuna
Existe burocracia para que
estão satisfeitos com a Atraso nas e rápida dos principais
os funcionários tenham
qualidade do suporte técnico e informações problemas que presentam os
oportunidade de plantear
administrativo que recebem da funcionários a administração Comunicação na
suas preocupações aos chefes
sua chefia imediata prevenção e resolução
de conflitos laborais
A área de comunicação da
O Fluxo de Falta de competências por
empresa, não planeja, pensa e
Informações não parte da administração, Existe intriga
administra estrategicamente a
satisfaz as expectativas mas exigem muito e entre os
comunicação
dos funcionários cobram o compromisso funcionários
As informações nem sempre são que eles não tem.
directas, pois, o geral chega das Não existe um fluxo de Utilizam o
áreas que não tem que ver com... informações de baixo Não é correta a forma em apadrinhamento
assunto para cima e vice-versa que os chefes tratam aos em seu beneficio
Não existe incentivação para funcionários
conhecer todo fluxo de Não existe um Fluxo
informação relacionado com o de informações entre Muitas vezes negam e Existe conflitos
desenvolvimento da empresa os departamentos da não respeitam os direitos internos entra a
empresa dos funcionários chefia
Não existe equilíbrio no Inadequada
Fluxo de Informações Relações Humanas
Fonte: Elaboração Própria 74

.
A seguir se expõem as fraquezas encontradas na comunicação que
influenciam na prevenção e resolução de conflitos laborais da organização,
resultante da aplicação o diagrama causa – efeito e das respostas do inquérito,
especificamente da pergunta 24:
 Inadequada estratégia de comunicação
 A falta de comunicação organizacional influi na satisfação laboral dos
funcionários
 Inadequada relações humanas provocada pela inadequada comunicação
 Na empresa não existe um adequado equilíbrio entre os principais fluxos
de informações

3.4. Proposta do plano de acções.

Na tabela a seguir se expõe o plano de acções que se propõe para atenuar,

diminuir ou eliminar as causas negativas da comunicação que influenciam na
não prevenção e resolução de conflitos laborais da organização. Para a
elaboração deste plano de acção tivemos em conta os critérios expressados
pelos inqueridos na pergunta 25 do questionário.

75
 Tabela 29 - Plano de Acções

Data de
No Problema Objectivo Acções Responsável
Cumprimento

Se deve realizar mensalmente um encontro de

intercâmbio entre os funcionários e
administração.
A administração deve responder e dar solução
de maneira rápida e oportunas as inquietudes e
problemas dos funcionários.
As decisões que tomam a administração devem
estar em função de resolver os problemas dos
Inadequada funcionários de acordo aos cumprimentos de
estratégia de Perfeccional a
seus objectivos pessoais
1 comunicação estratégia de
Quando se tomam decisões, a administração
comunicação
deve dar participação aos funcionários para
conhecer seus critérios e interesses
Deve existir uma conversa em harmonia, com
respeito e humildade entre funcionários e
administrativos.
Se deve utilizar os espaços de reuniões,
assembleias e intercâmbio com os
trabalhadores para reconhecer o trabalho dos
funcionários mais destacados.

76
 Se deve evitar e combater o apadrinhamento
por parte da administração, exigindo que sejam
justos com a avaliação e promoção dos
funcionários de acordo a seu desempenho.

Que as suas vozes sejam ouvidas na direcção

geral, porque as suas sugestões objectivas
podem melhorar o nível de satisfação e
motivação da instituição;
O pessoal da administração deve ter um
adequado nível e conhecimento profissional
com a qualidade do suporte técnico que
alcance satisfazer aos funcionários
A falta de
Garantir uma
comunicação A administração deve garantir um clima
adequada
organizacional organizacional favorável para que os
comunicação
influi na funcionários, estejam orgulhosos de pertencer e
2 organizacional que
satisfação trabalhar na empresa
garante a satisfação
laboral dos A direcção de Recursos Humanos deve realizar
laboral dos
funcionários um programa de treinamento e metodologia
funcionários para a avaliação permanente dos funcionários,
sendo muito importante para o desenvolvimento
da empresa
A direcção de Recursos Humanos, deve
garantir a promoção dos funcionários de acordo
suas idoneidades demostradas facilitando a
melhoria no salário dos funcionários.
A administração deve estimular aos
funcionários de resultados relevantes no

77
 trabalho com elogios quando que atinge ao
objectivo pessoal do trabalhador

Se devem criar espaços de actividade e

intercâmbio entre os funcionários e
administração para melhorar a comunicação e
as relações humanas e interpessoais.
Se deve evitar os conflito internos dos chefes e
funcionários mantendo a ética profissional.
Se deve punir os chefes que pratiquem o
apadrinhamento.
Inadequadas Se devem oferecer conferencias, conversa por
relações parte de especialistas sobre temas
humanas Garantir através da
relacionados com a comunicação
comunicação
3 provocada pela organizacional, os valores, o humanismo, as
inadequada adequadas relações
relações humanas e ética profissional.
comunicação humanas
Se deve estabelecer as funções de cada posto
de trabalho e actividade que desempenha cada
funcionário para evitar duplicações de uma
mesma tarefas em mais de um trabalhador.
Se deve estabelecer um fluxo do processo da
actividade de cada funcionário para evitar
confusões e repetições de funções laborais.
Se devem aplicar as regulações existente da
direcção de Recursos Humanos com respeito a
organização do trabalho e desempenho laboral.

78
 Se deve analisar mensalmente com cada
funcionário os resultados e idoneidade do seu
trabalho.

O Departamento de comunicação da empresa

deve planear e conceber estrategicamente a
comunicação organizacional
O departamento de comunicação deve as
condições para que os funcionários possam
conhecer todo fluxo de informação relacionado
Na empresa com o desenvolvimento na empresa
não existe um A estratégia de comunicação deve garantir as
adequado condições para que exista um fluxo de
Estabelecer um informações de baixo para cima e vice-versa
equilíbrio entre equilíbrio entre os
4 os principais A estratégia de comunicação deve garantir que
principais fluxos de exista um óptimo Fluxo de Informações entre os
fluxos de informações
informações departamentos da empresa
Se deve estabelecer um espaço na empresa
para publicar as principais informações da
organização e que deve ser interesse de todos
os funcionários.
Se deve realizar um prontuário ou forma de
vitrina donde se publiquem os principais
resultados da organização.

79
CONCLUSÕES

A presente investigação teve como objectivo determinar os aspectos negativos

da comunicação que influenciam na prevenção e resolução de conflitos
laborais da organização, tendo em conta o grau de motivação existente nos
mesmos, durante o percurso da pesquisa chegamos as seguintes conclusões:

1. Tendo em conta os objectivos traçados, vimos que a comunicação neste

contexto que emerge o que será chamado, nesta pesquisa, de
comunicação organizacional: uma forma de entender os processos de
comunicação no ambiente corporativo que necessita de diálogo, troca e
participação entre os gestores, os funcionários e o ambiente.

2. A hipótese e os objectivos da investigação foram confirmados com êxito

através das análises de pesquisas realizadas, onde conseguimos avaliar
mediante os métodos e técnicas aplicadas na análises e discussão dos
resultados na empresa objecto de estudo, identificar os aspectos
negativos da comunicação que influenciam na prevenção e resolução de
conflitos laborais da organização, observamos quão complexo é este
processo e como se faz necessário o seu conhecimento para que seja
possível evitar insatisfações e descontentamento no ambiente de
trabalho. A utilização dos diversos canais da comunicação pode tornar
este processo mais eficiente e as barreiras superadas, permitindo a
intervenção dos funcionários na apresentação de sugestões para a
melhoria da comunicação na empresa.

3. Considerando que, independentemente do nível hierárquico ocupado na

organização, todos os funcionários, são comunicadores e, interagem
dentro do processo, mesmo através da comunicação informal, facilitará
a integração e a participação de todos os envolvidos na empresa.

4. Demostrou-se que a empresa objecto de estudo não analisa as variáveis

fundamentais relacionada com a comunicação organizacional, influindo
negativamente na prevenção e resolução de conflitos, no clima
organizacional e sentido geral nos resultados da empresa, pelo que se
fez muito importante realizar esta investigação que fora capaz de

80
 identificar os principais problemas que tem a instituição com respeito a
comunicação organizacional.

5. Com a aplicação das técnicas e métodos de investigação se alcança

obter na prática informação relevante e oportuna para a tomada de
decisões, o qual permitiu avaliar as hipóteses e os objectivos traçados, a
qual se resume em:

- É imprescindível conhecer a realidade em questão, a fim de encontrar

uma alternativa que atenda às necessidades e situações que
apresenta a empresa com respeito as diferentes situações negativas
relacionadas com a comunicação organizacional ou qual influi na
prevenção e resolução de conflitos, no clima organizacional e sentido
geral nos resultados da empresa.

- Hoje em dia ainda existem carência de especialistas em Recursos

Humanos que atinja a ausência de políticas ou estratégia da
comunicação organizacional, incidindo desfavoravelmente nos
resultados da instituição, na qualidade de vida no trabalho e no bem-
estar dos funcionários.

- No processo de tomadas de decisões e outros aspectos que ocorrem

no trabalho, os funcionários disseram que não são chamados a
participar nem dar opinião e nós sentimos que as decisões são
tomadas de forma centralizada e há uma ausência de liberdade para
os funcionários expressarem suas opiniões. Com isso torna-se
necessário que a instituição busque incentivar a participação de todos
na restruturação de novas ideias para uma melhor decisão de todos.

- Apelamos para um aspecto fundamental, que os gestores devem

rever políticas e estratégia de comunicação organizacional visto que
esta situação está patente na realidade. Os esforços e opiniões dos
funcionários não são levados em consideração preocupando-se
apenas com a produtividade e expectativa, a participação de todos é
fundamental para o seu crescimento porque o sucesso depende
directamente do pessoal que nela fazem parte.

81
- As variáveis analisadas na investigação que estão relacionada com a
comunicação organizacional foi: Comunicação na prevenção e
resolução de conflito - Equilíbrio no fluxo de informação - Satisfação
no dialogo - Eficácia na estratégia comunicação - Comunicação
valorizada - Resposta rápida da chefia.

- O analises estatístico demostrou que não existe uma relação

estatisticamente significativa entre as variáveis antes mencionada, o
que significa que as politicas, estratégias, métodos e procedimentos
que leva a cabo a direcção da empresa, estão a incidir negativamente
na comunicação organizacional o que influi no bem-estar dos
funcionários, no clima organizacional e desenvolvimento futuro da
empresa.

- A proposta do plano de acções tem o objectivo de atenuar, minimizar

ou eliminar os aspectos negativos que tem a empresa com respeito as
influencias negativas que estão enfrentando com a comunicação
organizacional, propiciando que exista melhor clima organizacional,
bem-estar dos funcionários e melhor resultados futuro da empresa.

82
SUGESTÕES

De acordo com o estudo exposto, através da revisão de literatura, da

observação em campo e com a pesquisa aplicada, torna-se necessário
elaborar algumas sugestões e recomendações para melhoria dos mecanismos
de comunicação organizacional.

 Que a empresa em parceria com empresas de consultoria (área de

Recursos Humanos), desenvolvam políticas e estratégias relacionadas
com a comunicação organizacional, ademais voltadas à profissionalização
dos seus funcionários, investindo em instrumentos que fortaleçam o seu
desenvolvimento;

 Controlar o cumprimento do plano de acções de forma sistemática, o que

dotaria a empresa de uma ferramenta potente que permitiria eliminar os
aspectos mais negativos e que mais influem na comunicação
organizacional.

 Continuar aprofundando o estudo de acordo as características próprias da

empresa, desenvolvendo uma análise e debate com todos os implicados,
sendo de grande utilidade para o desenvolvimento futuro da empresa,
pois na medida que os funcionários gostem de estar na organização,
então têm melhores resultados no trabalho.

 Utilizar os resultados deste mestrado como material de apoio para facilitar

a implementação do plano de acções na empresa e para conhecimento e
treinamento dos funcionários da direcção de Recursos Humanos.

83
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90
Apêndices

1: Questionário aplicado

Este questionário tem como objectivo: Determinar os aspeitos negativos da

comunicação organizacional que influenciam na prevenção e resolução de conflitos
laborais. Sendo parte da monografia para conclusão do mestrado.

Para concluí-la peço sua ajuda, respondendo ao seguinte questionário,

Grata por sua colaboração,

Dias

Lembretes importantes:

 Este questionário possui 25 questões, sendo perguntas fechadas e abertas;

 Você levará cerca de 15 minutos para respondê-lo;

 Você não necessita se identificar, portanto fique à vontade para expor seu
ponto de vista, com a certeza de que não se comprometerá com suas
respostas;
Nem concordo,

Concordo muito
Discordo muito

nem discordo
plenamente

plenamente
Concordo

Concordo
No ASPECTOS SOBRE COMUNICAÇÃO
Discordo

Discordo

1. As minhas manifestações comunicativas,

espontâneas e informais ou problemas pessoais
são valorizadas na empresa.
2. Eu sinto que na empresa há um equilíbrio entre
os principais fluxos de informações
(comunicação de cima para baixo; comunicação
de baixo para cima; comunicação entre
subordinados e chefes)
3. Eu tenho, frequentemente, oportunidades de
participar de reuniões e/ou encontros especiais,
onde exponho a minha opinião.
4. A comunicação na empresa e uma estratégia
que incentiva aos funcionários a conhecer tudo
ó relacionado com seu desenvolvimento.
5. Estou satisfeito com a comunicação em meu

91
 ambiente de trabalho.
6. A comunicação organizacional na empresa e
uma via na prevenção e resolução de conflitos
laborais.
7. Geralmente não tenho clareza sobre quais são
minhas responsabilidades no trabalho, porque
não existe uma adequada orientação e
comunicação.
8. Raramente estou satisfeito com a qualidade do
suporte técnico e administrativo que recebo da
minha chefia imediata, durante a realização da
minha tarefa, quando necessário.
9. Na empresa as chefias são altamente
comprometidas com a missão da organização e
passam esse comprometimento aos
subordinados.
10. Eu me sinto orgulhoso por poder conversar
directamente com meus superiores
hierárquicos, quando necessário.
11. Eu sou muito envolvido pessoalmente com o
meu trabalho actual porque a empresa me
comunica tudo respeito a seu desenvolvimento.
12. As pessoas competentes têm as melhores
oportunidades de ser promovidos.
13. Sinto satisfação com a maneira em que sou
atendido e respeitado no diálogo com meus
colegas e por meus superiores.
14. Na empresa existe uma adequada comunicação
e relação interpessoal entres os funcionários das
diferentes áreas da empresa.
15. A empresa propicia espaços para reconhecer e
ressaltar aos funcionários quando realiza um
bom trabalho
16. Me sinto orgulho e motivado de pertencer a
empresa porque todas as minhas reivindicações
são consideradas.
17. Existe uma resposta rápida e oportuna aos
principais critérios, interesses e necessidades
que apresentam os funcionários nas
assembleias, reuniões ou intercâmbio com a
chefia.
18. Para resolver diferentes conflitos na empresa
levam em conta os interesses dos funcionários,
baseado na comunicação.
19. A empresa leva em conta a opinião dos seus
funcionários ao elaborar o plano estratégico da
comunicação.
20. Existe, na empresa, um programa de incentivos
ou premiações para os funcionários que tem um

92
 desempenho relevante.
21. A área de Recursos Humanos tem bem
concebido uma estratégia de comunicação que
alcance reconhecer a idoneidade dos
funcionários.
22. Eu tenho que consultar o meu chefe antes de
fazer quase todas as coisas.
23. A direcção de Recursos Humanos tem
estabelecido um programa de comunicação para
que os funcionários da empresa tenham bom
bem-estar e clima organizacional.

24. Quais são a seus critérios as principais causas que incidem negativamente na
comunicação organizacional e seu influencia na prevenção e resolução de problemas da
empresa.

25. Que sugestões você recomenda para melhorar a comunicação organizacional na

prevenção e resolução de conflitos laborais da empresa.

93
Apêndice 2: Análises de Regressão

Regresión Simples - Satisfação no diálogo vs. Comunicação valorizada

Variável dependente: Satisfação no diálogo
Variável independente: Comunicação valorizada
Lineal: Y = a + b*X Gráfico del Modelo Ajustado
Coeficientes Satisfaçao no dialogo = 3,79856 + 0,52518*Comunicaçao valorizada
Mínimos Cuadrados Estándar Estadístico 18
Parâmetro Estimado Error T Valor-P 15

Satisfaçao no dialogo
Intercepto 3,79856 3,13028 1,21349 0,2791
Pendente 0,52518 0,307372 1,70861 0,1482 12
Análises de Varianza
9
Fuente Suma de Cuadrados Gl Cuadrado Medio Razón-F Valor-P
Modelo 76,6763 1 76,6763 2,92 0,1482 6
Residuo 131,324 5 26,2647
Total (Corr.) 208,0 6 3
Coeficiente de Correlación = 0,607154
R-cuadrada = 36,8636 porciento 0
R-cuadrado (ajustado para g.l.) = 24,2363 porciento 0 3 6 9 12 15 18
Error estándar del est. = 5,12491 Comunicaçao valorizada
Error absoluto medio = 3,54985
Estadístico Durbin-Watson = 0,637211 (P=0,0101)
Autocorrelación de residuos en retraso 1 = 0,297437
Regresión Simples - Satisfação no diálogo vs. Resposta rápida chefia
Variável dependente: Satisfação no diálogo
Variável independente: Resposta rápida chefia
Gráfico del Modelo Ajustado
Lineal: Y = a + b*X
Coeficientes Satisfaçao no dialogo = 4,65929 + 0,286504*Resposta rapida chefia
18
Mínimos Cuadrados Estándar Estadístico
Parámetro Estimado Error T Valor-P 15

Satisfaçao no dialogo
Intercepto 4,65929 4,33059 1,0759 0,3425
Pendente 0,286504 0,369538 0,775304 0,4814 12
Análises de Varianza
9
Fuente Suma de Cuadrados Gl Cuadrado Medio Razón-F Valor-P
Modelo 24,7349 1 24,7349 0,60 0,4814 6
Residuo 164,598 4 41,1496
Total (Corr.) 189,333 5 3
Coeficiente de Correlación = 0,361444
0
R-cuadrada = 13,0642 porciento
0 4 8 12 16 20 24
R-cuadrado (ajustado para g.l.) = -8,66975 porciento
Resposta rapida chefia
Error estándar del est. = 6,4148
Error absoluto medio = 3,98193
Estadístico Durbin-Watson = 1,5965 (P=0,2424)
Autocorrelación de residuos en retraso 1 = 0,160517
Regresión Simples - Eficácia estratégia comunicação vs. Equilíbrio fluxo informação

94
Variável dependente: Eficácia estratégia comunicação
Variável independente: Equilíbrio fluxo informação
Gráfico del Modelo Ajustado
Lineal: Y = a + b*X
Coeficientes Eficacia estrategia comunicaçao = 4,22517 + 0,471854*Equilibrio fluxo informaçao
20

Eficacia estrategia comunicaçao

Mínimos Cuadrados Estándar Estadístico
Parámetro Estimado Error T Valor-P
16
Intercepto 4,22517 3,32019 1,27257 0,2591
Pendente 0,471854 0,270835 1,74222 0,1419
12
Análisis de Varianza
Fuente Suma de Cuadrados Gl Cuadrado Medio Razón-F Valor-P
8
Modelo 134,478 1 134,478 3,04 0,1419
Residuo 221,522 5 44,3043
4
Total (Corr.) 356,0 6
Coeficiente de Correlación = 0,614613
0
R-cuadrada = 37,7749 porciento
0 5 10 15 20 25 30
R-cuadrado (ajustado para g.l.) = 25,3298 porciento
Equilibrio fluxo informaçao
Error estándar del est. = 6,65615
Error absoluto medio = 4,55535
Estadístico Durbin-Watson = 1,61323 (P=0,3191)
Autocorrelación de residuos en retraso 1 = 0,146172
Regresión Simples - Eficácia estratégia comunicação vs. Comunicação prevenção conflito
Variável dependente: Eficácia estratégia comunicação
Variável independente: Comunicação prevenção conflito
Gráfico del Modelo Ajustado
Lineal: Y = a + b*X
Coeficientes Eficacia estrategia comunicaçao = 1,25253 + 0,843434*Comunicaçao prevensao confl
20

Eficacia estrategia comunicaçao

Mínimos Cuadrados Estándar Estadístico
Parámetro Estimado Error T Valor-P
16
Intercepto 1,25253 4,47834 0,279685 0,7909
Pendente 0,843434 0,466176 1,80926 0,1302
12
Análises de Varianza
Fuente Suma de Cuadrados Gl Cuadrado Medio Razón-F Valor-P
8
Modelo 140,854 1 140,854 3,27 0,1302
Residuo 215,146 5 43,0293
4
Total (Corr.) 356,0 6
Coeficiente de Correlación = 0,629012
0
R-cuadrada = 39,5656 porciento
0 4 8 12 16 20
R-cuadrado (ajustado para g.l.) = 27,4787 porciento
Comunicaçao prevensao conflito
Error estándar del est. = 6,55967
Error absoluto medio = 4,04473
Estadístico Durbin-Watson = 1,82588 (P=0,4467)
Autocorrelación de residuos en retraso 1 = 0,0459946
Regresión Simples - Equilíbrio fluxo informação vs. Resposta rápida chefia
Variável dependente: Equilíbrio fluxo informação
Variável independente: Resposta rápida chefia
Gráfico del Modelo Ajustado
Lineal: Y = a + b*X
Coeficientes Equilibrio fluxo informaçao = 9,9469 - 0,137168*Resposta rapida chefia
30
Mínimos Cuadrados Estándar Estadístico
Equilibrio fluxo informaçao

Parámetro Estimado Error T Valor-P 25

Intercepto 9,9469 8,12685 1,22395 0,2881
Pendente -0,137168 0,693481 -0,197797 0,8528 20
Análises de Varianza
15
Fuente Suma de Cuadrados Gl Cuadrado Medio Razón-F Valor-P
Modelo 5,66962 1 5,66962 0,04 0,8528 10
Residuo 579,664 4 144,916
Total (Corr.) 585,333 5 5
Coeficiente de Correlación = -0,0984182
0
R-cuadrada = 0,968613 porciento
0 4 8 12 16 20 24
R-cuadrado (ajustado para g.l.) = -23,7892 porciento
Resposta rapida chefia
Error estándar del est. = 12,0381
Error absoluto medio = 6,93658
Estadístico Durbin-Watson = 2,32473 (P=0,5943)
Autocorrelación de residuos en retraso 1 = -0,232015
Regresión Simples - Comunicação prevenção conflito vs. Equilíbrio fluxo informação
95
Variável dependente: Comunicação prevenção conflito
Variável independente: Equilíbrio fluxo informação
Gráfico del Modelo Ajustado
Lineal: Y = a + b*X
Coeficientes Comunicaçao prevensao conflito = 3,53642 + 0,557947*Equilibrio fluxo informaçao
20

Comunicaçao prevensao conflito

Mínimos Cuadrados Estándar Estadístico
Parámetro Estimado Error T Valor-P
16
Intercepto 3,53642 0,704439 5,0202 0,0040
Pendente 0,557947 0,0574625 9,70976 0,0002
12
Análises de Varianza
Fuente Suma de Cuadrados Gl Cuadrado Medio Razón-F Valor-P
8
Modelo 188,028 1 188,028 94,28 0,0002
Residuo 9,97185 5 1,99437
4
Total (Corr.) 198,0 6
Coeficiente de Correlación = 0,974493
0
R-cuadrada = 94,9637 porciento
0 5 10 15 20 25 30
R-cuadrado (ajustado para g.l.) = 93,9565 porciento
Equilibrio fluxo informaçao
Error estándar del est. = 1,41222
Error absoluto medio = 0,763955
Estadístico Durbin-Watson = 1,89947 (P=0,4888)
Autocorrelación de residuos en retraso 1 = -0,10718
Regresión Simples - Comunicação prevenção conflito vs. Resposta rápida chefia
Variável dependente: Comunicação prevenção conflito
Variável independente: Resposta rápida chefia
Gráfico del Modelo Ajustado
Lineal: Y = a + b*X
Coeficientes Comunicaçao prevensao conflito = 8,98673 - 0,034292*Resposta rapida chefia
20

Comunicaçao prevensao conflito

Mínimos Cuadrados Estándar Estadístico
Parámetro Estimado Error T Valor-P
16
Intercepto 8,98673 4,51581 1,99006 0,1174
Pendente -0,034292 0,385343 -0,0889909 0,9334
12
Análisis de Varianza
Fuente Suma de Cuadrados Gl Cuadrado Medio Razón-F Valor-P
8
Modelo 0,354351 1 0,354351 0,01 0,9334
Residuo 178,979 4 44,7447
4
Total (Corr.) 179,333 5
Coeficiente de Correlación = -0,0444515
0
R-cuadrada = 0,197594 porciento
0 4 8 12 16 20 24
R-cuadrado (ajustado para g.l.) = -24,753 porciento
Resposta rapida chefia
Error estándar del est. = 6,68915
Error absoluto medio = 4,24889
Estadístico Durbin-Watson = 2,61066 (P=0,7320)
Autocorrelación de residuos en retraso 1 = -0,380018
Regresión Simples - Comunicação prevenção conflito vs. Satisfação no dialogo
Variável dependente: Comunicação prevenção conflito
Variável independente: Satisfação no dialogo
Gráfico del Modelo Ajustado
Lineal: Y = a + b*X
Coeficientes Comunicaçao prevensao conflito = 2,92308 + 0,634615*Satisfaçao no dialogo
20
Comunicaçao prevensao conflito

Mínimos Cuadrados Estándar Estadístico

Parámetro Estimado Error T Valor-P
16
Intercepto 2,92308 3,20832 0,911092 0,4040
Pendente 0,634615 0,331417 1,91485 0,1137
12
Análisis de Varianza
Fuente Suma de Cuadrados Gl Cuadrado Medio Razón-F Valor-P
8
Modelo 83,7692 1 83,7692 3,67 0,1137
Residuo 114,231 5 22,8462
4
Total 198,0 6
(Corr.)
0
Coeficiente de Correlación = 0,650444
0 3 6 9 12 15 18
R-cuadrada = 42,3077 porciento
Satisfaçao no dialogo
R-cuadrado (ajustado para g.l.) = 30,7692 porciento
Error estándar del est. = 4,77977
Error absoluto medio = 3,47802
Estadístico Durbin-Watson = 2,05822 (P=0,4482)
Autocorrelación de residuos en retraso 1 = -0,250745

96
Apêndice 3: Gráfico de correlação entre variáveis

Comunicaçao prevensao conflito

Eficacia estrategia comunicaçao

Comunicaçao valorizada

Equilibrio fluxo informaçao

Resposta rapida chefia

Satisfaçao no dialogo

Apêndice 4: Gráfico dos componentes da Variança

Gráfico de Componentes de Varianza

20
Comunicaçao prevensao conflito

16

12

0
1 3 11 16 20
Eficacia estrategia comunicaçao

97