Análise de competências necessárias para o processo de fabricação de

moldes desenvolvidos em fresadoras CNC

Marcelo Macedo (IST/SOCIESC) marcelo.macedo@sociesc.org.br

Allan Back (IST/SOCIESC) allanback@gmail.com

Resumo: O A análise de competências profissionais necessárias para que um operador de

fresadora CNC possa desempenhar suas tarefas com eficiência e eficácia pode trazer para a
organização muitos benefícios. Nesse sentido, objetivo deste trabalho é fazer uma análise de
competências profissionais, por meio de mapeando do conjunto de competências necessárias
para o desenvolvimento de moldes e matrizes em fresadoras CNC em ferramentarias da
Região de Joinville. O procedimento metodológico adotado nesta pesquisa seguirá a linha de
pesquisa qualitativa e quantitativa, de caráter exploratório e descritivo. A coleta de dados
será realizada por meio de revisão bibliográfica e entrevistas aos colaboradores de cinco
organizações do setor de desenvolvimento de produto. Os resultados obtidos permitiram
conhecer as competências essenciais para o desempenho de uma determinada atividade
profissional, mais especificamente a operação de fresadoras CNC.
Palavras-chave: Competências; Mapeamento de competências; Fresadoras CNC.

1. Introdução
Com a globalização, a economia nos dias de hoje vem demonstrando que as empresas
necessitam da competência de seus funcionários para se manterem vivas no mercado cada vez
mais competitivo. A competitividade não é diferente nas empresas localizadas em Joinville,
mais especificamente as do ramo de usinagem de moldes e matrizes, popularmente
conhecidas como ferramentarias. As empresas da região especializadas em moldes se
tornaram conhecidas nacionalmente pelo crescimento do ramo na cidade.
As ferramentarias crescem e logo a necessidade de contratação de funcionários
capacitados tecnicamente para operar máquinas complexas, constituídas por CNC (comando
numérico computadorizado), também aumenta. A partir da necessidade de técnicos
especializados para atuação na área de ferramentarias é que se verifica o crescimento
exponencial do setor.
A relevância desta pesquisa está na importância do capital humano (fresador CNC)
para as empresas de desenvolvimento e produção de moldes, uma vez que os níveis de
competitividade entre as ferramentarias atualmente, abrangem organizações dos mais diversos
pontos do globo. Em razão disso, o desempenho eficiente e eficaz de fresadores CNC no
processo de usinagem de moldes configura-se como um dos princípios mais importantes e
complexos do processo de fabricação. Isso porque a empresa torna-se dependente da
competência humana, para desenvolver suas atividades de forma efetiva, realizar
corretamente análises e interpretar os desenhos de montagem e elementos mecânicos. Soma-

1
se a esses fatores, o uso de todos os recursos do comando das máquinas no uso de ferramentas
adequadas e melhor empregadas para cada execução dos processos, no planejamento e
fabricação de cada elemento do molde.
Diante disso, a identificação de profissionais capacitados por meio do mapeamento de
competências permitirá conhecer as competências essenciais para o desempenho de uma
determinada atividade profissional, mais especificamente a operação de fresadoras CNC. Em
virtude desses novos desafios, o objetivo do presente trabalho é analisar as competências
necessárias para o desempenho de atividades em fresadoras CNC de empresas de moldes e
matrizes.
2 Gestão por competências
A gestão por competências está fundamentada no entendimento de quais são as
competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, em termos de competências
profissionais. A gestão por competências está focada nos negócios, mercado e no
desenvolvimento profissional permanente, considerando o pressuposto de que o maior
patrimônio das organizações são as competências dos seus funcionários. Uma empresa se
mantém competitiva se tiver habilidade para alinhar as competências de seus funcionários às
necessidades do mercado garantindo assim a vantagem competitiva (DAVENPORT, 2001;
EDVINSSON e MALONE, 1998; SVEIBY, 1998).
A gestão por competências surgiu para responder as questões particulares do cenário
empresarial, onde a busca por diferenciação, inovação tecnológica e agilidade nos processos,
torna-se cada vez mais agressiva. A gestão por competências atua como um guia empresarial
para o mercado e para o cliente, o que demonstra que a gestão por competências representa
um importante sistema de informação estratégico para orientar e estabelecer as ações na
direção certa (CARBONE; BRANDÃO; LEITE, 2006). Goddard (1997) salienta que na
medida em que contribuem para atingir objetivos organizacionais, destaca-se o
reconhecimento individual quanto à capacidade de proporcionar valor a si e automaticamente
para a organização, abastecendo a aquisição de conhecimento para a tarefa.
3 Competências
O grande número de definições e de aplicações e a ampliação rápida do tema sugerem
uma classificação para diferentes conceitos e tipos de competências, proporcionando um
aprendizado mais organizado e focalizado. A classificação sugerida por Resende (2004),
ainda que muito abrangente não deve ser considerada como completa, porém, nela estão
alguns dos atributos, requisitos e fatores que podem ser incluídos no conceito mais amplo de
competência. A classificação quanto ao domínio e aplicação das pessoas se desenvolve
através em duas linhas:
1) Pessoas potencialmente competentes: desenvolveram e possuem características,
atributos e requisitos, tais como conhecimentos, habilitações, mas não conseguem
aplicá-los objetivamente na prática, ou não tiveram a oportunidade de mostrar
resultados nas ações e em seus trabalhos. Exemplo: uma pessoa que aprende a operar
uma fresadora CNC em um curso profissionalizante, mas não consegue oportunidade
para aplicar este conhecimento, acaba perdendo as competências com o tempo;
2) Pessoas efetivamente competentes: são as que aplicam essas características
atributos e requisitos e expõem nitidamente resultados satisfatórios. Exemplo: um

2
 especialista de informática que identifica e resolve rapidamente os problemas
apresentados no computador.
3.1 As diversas categorias de competência
Resende (2004) também expõe as diversas categorias de competência. São elas:
1. Competências técnicas: de domínio de alguns especialistas. Exemplo: saber operar
uma máquina fresadora CNC – competência específica de fresador CNC;
2. Competências intelectuais: competências relacionadas com aplicação de aptidões
mentais. Exemplos: ter aptidão de percepção das situações;
3. Competências cognitivas: competência que somado a capacidade intelectual mais o
domínio de conhecimento. Exemplos: saber lidar com conceitos e teorias;
4. Competências relacionais: competências que envolvem habilidades práticas de
relações e interações. Exemplos: saber relacionar-se em diversos níveis;
5. Competências sociais e políticas: competências que envolvem simultaneamente
relações e participações em sociedade. Exemplos: saber manter relações e
convivências com pessoas, grupos, associações;
6. Competências didático-pedagógicas: competências voltadas para educação e
ensino. Exemplos: saber ensinar e treinar obtendo resultado de aprendizagem;
7. Competências metodológicas: competências na aplicação de técnicas e meios de
organização de atividades e trabalhos. Exemplos: saber organizar o trabalho da equipe,
definindo roteiros e fluxos de serviços;
8. Competências de lideranças: são competências que reúnem habilidades pessoais e
conhecimentos de técnicas de influenciar e conduzir pessoas para diversos fins ou
objetivos na vida profissional ou social. Exemplos: saber obter adesão para causas
filantrópicas; treinador de futebol sabendo organizar e conduzir um time.
9. Competências empresariais e organizacionais: são as competências aplicadas a
diferentes objetivos e formas de organização e gestão empresarial. Pode-se classificá-
las das seguintes maneiras:
a) Competências essenciais: são competências de gestão empresarial, comuns a todas
as áreas ou a um conjunto delas. Exemplos: competência estratégica;
b) Competências de gestão: são competências específicas do nível gerencial, de áreas
ou atividades fins e de apoio das empresas. Exemplos: competência de gestão da
qualidade; competência de gestão de pessoas;
c) Competências gerenciais: são capacitações mais específicas da competência de
gestão, compreendendo habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de
administração ou gerenciamento, de aplicação em situações de direção, coordenação
ou supervisão. Exemplos: saber administrar; capacidade de conduzir reuniões
valorosas de trabalho;
d) Competências requeridas pelos cargos: são as competências gerais e específicas
requeridas aos ocupantes dos diversos cargos da empresa. Exemplos: saber

3
 dimensionar peças (fresadores, torneiros mecânicos ou mecânicos de manutenção),
saber classificar documentos de acordo com o projeto mecânico (planejamento e
controle da produção).
Sveiby (1998) considera que a competência de um indivíduo esta baseada em cinco
elementos:
1. Conhecimento explícito: Refere-se ao conhecimento formal adquirido
principalmente pelo texto e pela educação formal.
2. Habilidade: É a habilidade que envolve uma proficiência prática – física e mental- e
adquirida, sobretudo por treinamento e condicionamento. Inclui o conhecimento de
regras de procedimento e habilidades de comunicação.
3. Experiência: É adquirida principalmente pela reflexão sobre erros e sucessos
passados.
4. Julgamento de valor: São percepções que agem como filtros conscientes e
inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo.
5. Relacionamento social: É formada pelas relações do indivíduo dentro de um
ambiente e uma cultura transmitida pela tradição.
Por uma questão de familiaridade com o tema esta pesquisa adotará os conceitos
propostos por Sveiby (1998)
3.2 As competências organizacionais
Zarifian (2001) sustenta que não se pode desvaler a dimensão de todo o grupo no
processo produtivo. Em função dessa visão do grupo no processo produtivo o autor propõe
cinco diferentes competências numa organização:
1. Competências sobre processos: os conhecimentos do processo de trabalho;
2. Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que se deve
realizar;
3. Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho;
4. Competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto
que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?
5. Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os
comportamentos das pessoas; o autor identifica três domínios destas competências:
autonomia, responsabilidade e comunicação.
Esta classificação sugerida por Zarifian (2001) ilumina a formação de competências
mais diretamente ligadas ao processo de trabalho de operações industriais, aonde vêm a
convergir com este trabalho a ser desenvolvido no meio industrial de fabricação de moldes
em ferramentarias do ramo automotivo. Para Sveiby (1998) as pessoas são as fontes e os
instrumentos para a ampliação do conhecimento organizacional, por isso, é muito importante
trazer as pessoas, motivá-las e manter com suas habilidades e competências, para que
agreguem valor à organização.
Diante do que foi descrito até aqui se observa a importância de identificar as
competências disponíveis na organização, além de examinar quais os profissionais as

4
possuem e qual o tipo de capacitação poderá desenvolver aquelas que ainda não existem e
aquelas que precisam ser aprimoradas. Nesse contexto, o mapeamento de competências
configura-se como um importante instrumento para as organizações mapearem seu capital
intelectual com o intuito de facilitar o processo de gestão de pessoas.
3.3 Mapeamento de competências
Rabaglio (2006) afirma que para identificar competências é necessário ultrapassar o
limite que é dado pelas formas antigas de captação dos saberes: saber- fazer, saber-ser e
saber-agir das pessoas. Segundo o autor, o mapeamento de competências deve ser realizado
com base na função e/ou nas atribuições que realmente são realizadas pelos colaboradores. As
competências técnicas e comportamentais têm por objetivo identificar cada cargo, através dos
indicadores. São eles:
Perfil de Competências: Conjunto de características técnicas e comportamentais que são pré-
requisitos de sucesso para cada atribuição do cargo;
Competências Técnicas: São os pré-requisitos para o cargo: Conhecimentos e Habilidades;
Competências Comportamentais: É o conjunto de comportamentos essenciais para atender as
exigências do cargo (atitudes);
Indicador de Competências: Todos os requisitos técnicos e comportamentais que o cargo
precisa para atender suas expectativas e resultados.
O mapeamento tem como propósito realizar um diagnóstico acurado das competências
relevantes à organização. Sendo assim, Carbone (2006) define que o mapeamento possibilita
identificar as lacunas existentes de competência e\ou as sobressalentes. Através dos resultados
no mapeamento de competências, poderá-se identificar as competências disponíveis e
demonstrar as indispensáveis para realização das atividades em fresadoras CNC.
4 Metodologia
Com a finalidade de identificar as competências essenciais nas organizações para
realizar atividades em fresadoras CNC; examinar quais competências os profissionais
possuem e qual o tipo de capacitação poderá desenvolver aquelas que ainda não existem e
aquelas que precisam ser aprimoradas; o procedimento metodológico adotado nesta pesquisa
seguirá a linha da Pesquisa Quantitativa e Qualitativa, de cunho Exploratória e Descritivo
(quanto aos objetivos). Quanto aos meios de investigação, esta pesquisa é bibliográfica e de
campo. É também um estudo de multicaso, pois o estudo limita-se as empresas do ramo de
ferramentarias chamadas ficticiamente de ‘‘Moldes’’, onde se busca a análise de mapeamento
das competências necessárias para o processo de fabricação de moldes desenvolvidos em
fresadoras CNC, relacionando aos seus principais métodos e processos de trabalho de
empresas de ferramentaria, situadas no município de Joinville - Santa Catarina.
As etapas do desenvolvimento deste trabalho são: revisão bibliográfica; coleta de
dados por meio de entrevistas semi-estruturadas e de observação não-participante nas
Empresas Moldes A, Moldes B, Moldes C, Moldes D e Moldes E. Nas entrevistas foi adotado
o seguinte roteiro (quadro 1):

5
1. Indique os conhecimentos explícitos necessários para que um profissional exerça da melhor forma possível o

cargo de fresador CNC ? Quando você precisou utilizá-lo?

2. Indique habilidades necessárias para o exercício do cargo de fresador CNC ? Quando você precisou utilizá-la?

3. Que experiências são exigidas para agregarem valor às atividades do profissional que exerce o cargo de fresador

CNC na ferramentaria? Quando você precisou utilizá-la?

4. Que julgamentos de valores são exigidos para agregarem valor às atividades do profissional que exerce o cargo

de fresador CNC na ferramentaria? Quando você precisou utilizá-la?

5. Que tipo de relacionamento social é exigido para agregarem valor às atividades do profissional que exerce o

cargo de fresador CNC na ferramentaria? Quando você precisou utilizá-la?

Quadro 1: Questionário para aplicação em campo

Após a coleta de dados mapeiam-se as competências julgadas necessárias ao
desempenho ideal de determinado cargo e desenvolve-se um questionário que deve ser
respondido pelos colaboradores do determinado cargo utilizando escala Likert de quatro
pontos, identificando-se as escalas de importância e de domínio de cada fresador em relação
as competências obtidas por meio do questionário. A Figura 1 representa as escalas de
avaliação de importância e domínio.

Figura 1. Escalas de avaliação Likert de quatro pontos

Fonte: Borges-Andrade; Lima (1983)
A partir da aplicação do mapeamento de competências no cargo de Fresador CNC do
setor de produção das empresas de ferramentaria de moldes de médio porte, “Moldes”, foi
possivel identificar as competências existentes e aquelas que necessitam ser desenvolvidas.
5 Aplicação
A pesquisa foi realizada nas empresas de ferramentarias “Modes A”, “Moldes B”,
“Moldes C”, “Moldes D” e “Moldes E”, referindo-se estritamente ao grupo do setor de
produção. Foram entrevistados um membro de cada empresa devido a problemas relacionados
as paradas no trabalho para a realização da entrevista por parte dos sujeitos que desenvolvem
a atividade de operação e programação em centros de usinagens de fresadora CNC nas
ferramentarias.

6
 É importante esclarecer que Sveiby (1998) considerou o conceito de competência de
um indivíduo como conjunto de conhecimentos explícitos, habilidades, experiências,
julgamento de valores e relacionamentos sociais, que possibilitam maior probabilidade de
obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades segundo. A partir da análise das
respostas dadas nas entrevistas, foi possível identificar as competências julgadas
necessárias/essenciais para o desempenho ideal dos cargos de fresador CNC. As entrevistas
tiveram duração média de 1 hora com cada participante. A partir disso foram listadas as
competências dos cargos de fresador CNC nas empresas “Moldes”. As competências
resultantes do levantamento de dados, segundo o modelo de Sveiby (1998) nas entrevistas e
análise da descrição de cargo (Fresador CNC), estão relacionadas nos quadros 2, 3, 4, 5, 6 a
seguir:
Conhecimento explícito
Conhecimento sobre leitura de desenho mecânico / conhecimento sobre interpretação de desenho mecânico
Conhecimento sobre leitura e interpretação de instrumentos de metrologia
Conhecimento sobre operação de máquinas CNC
Conhecimento sobre matemática básica
Conhecimentos relativos à aplicação de ferramentas para usinagem
Conhecimento sobre estrutura de moldes (montagem)
Ajustes em elementos de moldes (folgas)
Relacionamento com os profissionais
Quadro 2: Competências em conhecimento explícito

Habilidade
Planejamento mental da atividade / habilidade de como será a melhor maneira para desenvolver a fabricação das
peças
Habilidade para manipular ins trumentos de medição
Habilidade no manus eio da maquina
Percepções no processo em execução na maquina analisando próximo trabalho.
Habilidade controle de medida (ajustes para folgas)
Habilidade para ler e interpretar com mais velocidade os desenhos técnicos
Habilidade para regulagem da velocidade e avanço de ferramenta.
Habilidade de usinagem
Habilidade para programação 2D (máquina) e via 3D (CAM)
Quadro 3: Competências em habilidade

Experiência
Experiência em leitura e interpretação de des enho mecânico
Experiência no planejamento e definição do proces s o de fabricação
Experiência na leitura e interpretação e manus eio de ins trumentos de metrologia
Experiência para utilização de todos os recurs os dis poníveis que a máquina oferece
Experiência s obre parâmetros de máquinas e ferramentas e principalmente em programação parametrizada 2D.
Experiências na definição de es tratégias de us inagem e definição de ferramentas para us inagem da melhor maneira.
Experiência nas atividades de ferramentaria
Tempo em função de fres ador CNC,como conhecimento em vários tipos de proces s os para prever um melhor tempo e
qualidade na execução
As experiências práticas vividas no cotidiano.
Quadro 4: Competências em experiência

7
Julgamento de valor
Cumprir as normas es tabelecidas pela empres a
Profis s ionalis mo
Competência
Autoconfiança
Capacidade de tomada de decis ão
Repetibilidade na qualidade das peças us inadas
Comunicação
As percepções adquiridas com a prática do dia a dia do profis s ional fres ador CNC.
Quadro 5: Competências em julgamento de valor

Relacionamento social
Bom relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho
Bom relacionamento com amigos de outras empresas da mesma área
Bom relacionamento com Projetistas
Bom relacionamento com representantes comerciais
Novos relacionamentos obtidos em feiras
Novos relacionamentos obtidos em palestras
Quadro 6: Competências em relacionamento social

Mapeou-se as competências julgadas necessárias ao desempenho ideal de determinado

cargo e em seguida as competências foram registradas em um questionário, nos moldes
propostos por Borges-Andrade; Lima (1983) (Figura 1) para que os próprios Fresadores CNC
respondessem; identificado o nível de importância de cada competência e como eles
avaliavam seu domínio em relação às competências. Foram utilizados recursos da média
aritmética de cada variável. Dessa forma, as competências com maiores médias de
importância e menores médias de domínio demonstram a necessidade de treinamento.Os
resultados são apresentados na sessão seguinte.
6 Apresentação e discussão dos resultados obtidos
Tabela 1 – Nível de Importância e Domínio em Conhecimento Explícito
Conh ecimento explícito Imp Dom Gap Imp Dom Gap Imp Dom Gap Imp Dom Gap Imp Dom Gap
Con hecimento s obre leitura de des enho
mecânico / conhecimento s obre interpretação de
des en ho mecânico 3,00 3,00 0,00 3,00 3,00 0,00 3,00 3,00 0,00 2,00 2,00 0,00 3,00 2,00 1,00
Con hecimento s obre leitura de in s trumen tos de
metrologia / conhecimento s obre interp retação
de ins trumentos de metro lo gia 3,00 2,00 1,00 3,00 2,00 1,00 3,00 3,00 0,00 2,00 2,00 0,00 2,00 2,00 0,00
Con hecimento s obre operação de máquinas
CNC 3,00 2,00 1,00 3,00 2,00 1,00 2,00 2,00 0,00 3,00 3,00 0,00 3,00 2,00 1,00
Con hecimento s obre matemática bás ica
3,00 2,00 1,00 2,00 2,00 0,00 2,00 3,00 -1,00 3,00 3,00 0,00 3,00 3,00 0,00
Con hecimentos relativos à aplicação de
ferramentas p ara us inagem
3,00 2,00 1,00 3,00 2,00 1,00 3,00 3,00 0,00 2,00 1,00 1,00 3,00 2,00 1,00
Con hecimento s obre es trutura de moldes
(montagem) 2,00 2,00 0,00 3,00 3,00 0,00 3,00 3,00 0,00 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00
Ajus tes em elementos de moldes (folgas ) 3,00 2,00 1,00 3,00 2,00 1,00 3,00 3,00 0,00 2,00 2,00 0,00 3,00 2,00 1,00
Relacionamento com os profis s ionais
2,00 2,00 0,00 2,00 1,00 1,00 2,00 2,00 0,00 3,00 3,00 0,00 2,00 1,00 1,00
Média do Gap entre Impo rtância e domínio Func. 1 Func. 1 0,63 Func. 2 Func. 2 0,63 Func. 3 Func. 3 0,13 Func. 4 Func. 4 0,25 Func. 5 Func. 5 0,75
Gap entre a média das médias -0,15 -0,15 0,35 0,23 -0,28
Média das Médias 0,48

Tabela 2 - Nível de Importância e Domínio em Habilidade

Hab ilid ad e I mp Dom Ga p I mp Dom Ga p I mp Dom Ga p I mp Dom Ga p I mp Dom Ga p
Pl a nej a mento menta l da a ti vi da de /
ha bi l i da de de c omo s erá a mel hor ma nei ra
pa ra des envol ver a fa br i c a ç ã o da s peç a s .

2 ,00 2,0 0 0,00 2,0 0 2,00 0,00 2 ,00 3 ,00 -1,0 0 2,0 0 2 ,00 0,0 0 3 ,00 2 ,00 1,0 0
Ha bi l i da de pa r a ma ni pul a r i ns tr umentos de
medi ç ã o 3 ,00 3,0 0 0,00 2,0 0 2,00 0,00 3 ,00 3 ,00 0,0 0 2,0 0 2 ,00 0,0 0 2 ,00 2 ,00 0,0 0

Ha bi l i da de no ma nus ei o da má qui na 3 ,00 3,0 0 0,00 3,0 0 2,00 1,00 2 ,00 2 ,00 0,0 0 2,0 0 2 ,00 0,0 0 3 ,00 2 ,00 1,0 0
Per c epç ões no pr oc es s o em exec uç ã o na
má qui na a na l i s a ndo pr óxi mo tra ba l ho.
2 ,00 3,0 0 -1,00 2,0 0 1,00 1,00 2 ,00 2 ,00 0,0 0 2,0 0 2 ,00 0,0 0 3 ,00 2 ,00 1,0 0
Ha bi l i da de pa r a l er e i nter pr eta r c om ma i s
vel oc i da de os des enhos téc ni c os 2 ,00 2,0 0 0,00 2,0 0 1,00 1,00 2 ,00 2 ,00 0,0 0 2,0 0 2 ,00 0,0 0 3 ,00 2 ,00 1,0 0
Ha bi l i da de pa r a r egul a gem da vel oc i da de e
a va nç o de fer r a menta . 2 ,00 3,0 0 -1,00 3,0 0 1,00 2,00 3 ,00 3 ,00 0,0 0 2,0 0 2 ,00 0,0 0 3 ,00 3 ,00 0,0 0
Ha bi l i da de de us i na gem
3 ,00 2,0 0 1,00 3,0 0 2,00 1,00 3 ,00 3 ,00 0,0 0 2,0 0 2 ,00 0,0 0 3 ,00 2 ,00 1,0 0
Ha bi l i da de pa r a progra ma ç ã o 2 D
(má qui na ) e vi a 3D( CAM) 2 ,00 3,0 0 -1,00 2,0 0 1,00 1,00 3 ,00 3 ,00 0,0 0 2,0 0 2 ,00 0,0 0 3 ,00 3 ,00 0,0 0
Ha bi l i da de c ontrol e de medi da (a j us tes
pa ra fol ga s ) 3 ,00 3,0 0 0,00 3,0 0 2,00 1,00 3 ,00 3 ,00 0,0 0 2,0 0 2 ,00 0,0 0 2 ,00 2 ,00 0,0 0
Médi a do Ga p entre I mportâ nc i a e domíni o
Fu n c. 1 Fu n c. 1 0,44 Fu n c. 2 Fu n c. 2 0,89 Fu n c. 3 Fu n c. 3 0,1 1 Fu n c. 4 Fu n c. 4 0,0 0 Fu n c. 5 Fu n c. 5 0,5 6
Ga p entr e a médi a da s médi a s -0,04 -0,4 9 0,2 9 0,4 0 -0,1 6
Médi a da s Médi a s 0 ,40

Tabela 3 - Nível de Importância e Domínio em Experiência

8
 Exp eriência I mp Dom Ga p Imp Dom Ga p I mp Dom Ga p I mp Dom Ga p I mp Dom Ga p
Experi ênci a em l ei tura e i nterpreta ç ã o de des enho
mecâ ni c o 3,00 3,00 0,00 3,00 2,00 1,00 3,00 3,00 0,00 2,00 2,00 0,00 3,00 2,00 1,00
Experi ênci a no pl a nej a mento e defi ni ç ã o do proc es s o de
fa bri c a ç ã o 3,00 3,00 0,00 3,00 2,00 1,00 2,00 2,00 0,00 2,00 1,00 1,00 3,00 2,00 1,00
Experi ênci a na l ei tura e i nterpreta ç ã o e ma nus ei o de
i ns trumentos de metrol ogi a 3,00 2,00 1,00 3,00 2,00 1,00 3,00 3,00 0,00 2,00 2,00 0,00 3,00 2,00 1,00
Experi ênci a pa ra uti l i za ç ã o de todos os rec urs os
di s ponívei s que a má qui na oferece 2,00 2,00 0,00 3,00 1,00 2,00 2,00 2,00 0,00 2,00 1,00 1,00 3,00 3,00 0,00
Experi ênc i a s na defi ni ç ã o de es tra tégi a s de us i na gem e
defi ni çã o de ferra menta s pa ra us i na gem da mel hor
ma nei ra . 3,00 2,00 1,00 3,00 1,00 2,00 2,00 3,00 -1,00 2,00 2,00 0,00 3,00 3,00 0,00

Experi ênci a na s a ti vi da des de ferra menta ri a 2,00 2,00 0,00 3,00 2,00 1,00 2,00 2,00 0,00 2,00 2,00 0,00 2,00 2,00 0,00
Tempo em funçã o de fres a dor CNC,c omo conheci mento
em vá ri os ti pos de proces s os pa ra prever um mel hor
tempo e qua l i da de na exec uç ã o 2,00 2,00 0,00 3,00 1,00 2,00 2,00 3,00 -1,00 2,00 2,00 0,00 3,00 2,00 1,00

As experi ênci a s prá ti c a s vi vi da s no c oti di a no. 2,00 2,00 0,00 2,00 2,00 0,00 2,00 3,00 -1,00 2,00 2,00 0,00 2,00 2,00 0,00
Experi ênci a s obre pa râ metros de má qui na s e
ferra menta s e pri nc i pa l mente em progra ma çã o
pa ra metri za da 2D. 2,00 2,00 0,00 3,00 1,00 2,00 2,00 2,00 0,00 2,00 2,00 0,00 3,00 3,00 0,00
Médi a do Ga p entre I mportâ nci a e domíni o Fun c. 1 Fun c. 1 0,22 Fu nc. 2 Fu nc. 2 1,33 Fu nc. 3 Fu nc. 3 0,33 Fun c. 4 Fun c. 4 0,22 Fun c. 5 Fun c. 5 0,44
Ga p entre a médi a da s médi a s 0,29 -0,82 0,18 0,29 0,07
Médi a da s Médi a s 0,51

Tabela 4 - Nível de Importância e Domínio em Julgamento de Valor

Julgamento de valor I mp Dom Ga p I mp Dom Ga p I mp Dom Ga p I mp Dom Gap I mp Dom Ga p
Cumpri r a s norma s es ta bel eci da s pel a
empres a
3,00 3,00 0,00 2,00 2,00 0,00 3,00 3,00 0,00 3,00 2,00 1,00 2,00 2,00 0,00
Profi s s i ona l i s mo
3,00 3,00 0,00 3,00 2,00 1,00 3,00 3,00 0,00 3,00 3,00 0,00 3,00 3,00 0,00
Competênci a
3,00 3,00 0,00 3,00 2,00 1,00 3,00 3,00 0,00 2,00 3,00 -1,00 3,00 3,00 0,00
Capa ci da de de toma da de deci s ão
2,00 2,00 0,00 2,00 3,00 -1,00 1,00 2,00 -1,00 2,00 2,00 0,00 3,00 3,00 0,00
Repeti bi l i da de na qua l i da de das peças
us i na das
2,00 3,00 -1,00 3,00 2,00 1,00 2,00 2,00 0,00 2,00 2,00 0,00 3,00 3,00 0,00

Comuni ca ção 2,00 2,00 0,00 2,00 2,00 0,00 2,00 3,00 -1,00 2,00 2,00 0,00 3,00 3,00 0,00
As percepções adqui ri da s com a práti ca
do di a a di a do profi s s i onal fres ador CNC.
2,00 2,00 0,00 3,00 2,00 1,00 2,00 2,00 0,00 2,00 2,00 0,00 2,00 2,00 0,00
Autoconfi a nça 2,00 3,00 -1,00 2,00 2,00 0,00 2,00 3,00 -1,00 2,00 2,00 0,00 3,00 3,00 0,00
Médi a do Ga p entre I mportâ nci a e domíni o Func. 1 Func. 1 0,25 Func. 2 Func. 2 0,63 Func. 3 Func. 3 0,38 Func. 4 Func. 4 0,25 Func. 5 Func. 5 0,00
Ga p entre a médi a da s médi a s 0,05 -0,32 -0,08 0,05 0,30
Médi a da s Médi a s 0,30

As tabelas abaixo demonstram as lacunas entre grau de importância e domínio em cada

competência
Relacionamento social Imp Dom Gap Imp Dom Gap Imp Dom Gap Imp Dom Gap Imp Dom Gap
Bom rel aci onamento interpess oal no
ambi ente de trabalho 2,00 3,00 -1,00 2,00 2,00 0,00 2,00 3,00 -1,00 2,00 3,00 -1,00 3,00 1,00 2,00
Bom rel aci onamento com ami gos de
outras empres as da mes ma área 2,00 2,00 0,00 3,00 2,00 1,00 2,00 3,00 -1,00 3,00 3,00 0,00 3,00 3,00 0,00

Bom rel aci onamento com Projeti stas 2,00 2,00 0,00 2,00 2,00 0,00 2,00 3,00 -1,00 2,00 2,00 0,00 3,00 3,00 0,00

Bom rel aci onamento com

repres entantes comerci ais 1,00 2,00 -1,00 1,00 1,00 0,00 2,00 2,00 0,00 1,00 2,00 -1,00 2,00 1,00 1,00

Novos rel aci onamentos obtidos em

fei ras 1,00 1,00 0,00 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,00 1,00 1,00 0,00
Novos rel aci onamentos obtidos em
pal es tras 2,00 2,00 0,00 1,00 1,00 0,00 2,00 2,00 0,00 2,00 2,00 0,00 1,00 1,00 0,00
Médi a do Gap entre Importância e
domíni o Func. 1 Func. 1 0,33 Func. 2 Func. 2 0,33 Func. 3 Func. 3 0,67 Func. 4 Func. 4 0,33 Func. 5 Func. 5 0,50
Gap entre a médi a das médi as 0,10 0,10 -0,23 0,10 -0,07
Médi a das Médi as 0,43

9
m

Conhecimento explícito Qtd. %

Conhecimento sobre leitura de desenho mecânico / conhecimento sobre interpretação de desenho mecânico 1 20%
Conhecimento sobre leitura e interpretação de instrumentos de metrologia 2 40%
Conhecimento sobre operação de máquinas CNC 3 60%
Conhecimento sobre matemática básica 2 40%
Conhecimentos relativos à aplicação de ferramentas para usinagem 4 80%
Conhecimento sobre estrutura de moldes (montagem) 2 40%
Ajustes em elementos de moldes (folgas) 3 60%
Relacionamento com os profissionais 2 40%

Habilidade Qtd. %
Planejamento mental da atividade / habilidade de como será a melhor maneira para desenvolver a fabricação das 2 40%
peças
Habilidade para manipular instrumentos de medição 0 0%
Habilidade no manuseio da maquina 2 40%
Percepções no processo em execução na maquina analisando próximo trabalho. 3 60%
Habilidade controle de medida (ajustes para folgas) 1 20%
Habilidade para ler e interpretar com mais velocidade os desenhos técnicos 2 40%
Habilidade para regulagem da velocidade e avanço de ferramenta. 2 40%
Habilidade de usinagem 3 60%
Habilidade para programação 2D (máquina) e via 3D (CAM) 2 40%

Experiência Qtd. %
Experiência em leitura e interpretação de desenho mecânico 2 40%
Experiência no planejamento e definição do processo de fabricação 3 60%
Experiência na leitura e interpretação e manuseio de instrumentos de metrologia 3 60%
Experiência para utilização de todos os recursos disponíveis que a máquina oferece 2 40%
Experiência sobre parâmetros de máquinas e ferramentas e principalmente em programação parametrizada 2D. 1 20%
Experiências na definição de estratégias de usinagem e definição de ferramentas para usinagem da melhor maneira. 3 60%
Experiência nas atividades de ferramentaria 1 20%
Tempo em função de fresador CNC,como conhecimento em vários tipos de processos para prever um melhor tempo e 3 60%
qualidade na execução
As experiências práticas vividas no cotidiano. 1 20%

Julgamento de valor Qtd. %

Cumprir as normas estabelecidas pela empresa 1 20%
Profissionalismo 1 20%
Competência 2 40%
Autoconfiança 2 40%
Capacidade de tomada de decisão 2 40%
Repetibilidade na qualidade das peças usinadas 2 40%
Comunicação 1 20%
As percepções adquiridas com a prática do dia a dia do profissional fresador CNC. 1 20%

Relacionamento social Qtd. %

Bom relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho 4 80%
Bom relacionamento com amigos de outras empresas da mesma área 2 40%
Bom relacionamento com Projetistas 1 20%
Bom relacionamento com representantes comerciais 3 60%
Novos relacionamentos obtidos em feiras 2 40%
Novos relacionamentos obtidos em palestras 0 0%

10
 Seguindo o modelo de Borges-Andrade; Lima (1983), levantaram-se as lacunas entre o
nível de importância e o nível de domínio de cada competência dos profissionais
entrevistados, as médias dos (gaps) por competência e a média das médias dos (gaps) dos
profissionais entrevistados. Quando o (gap) for positivo indica que o profissional possui
menor domínio da competência em relação à importância da competência e quando o valor do
(gap) for negativo indica que o profissional possui maior domínio da competência em relação
à importância da competência.Essas medidas possibilitaram uma análise comparativa acerca
das competências realmente importantes às atividades de Fresador CNC das empresas do
ramo de ferramentaria e usinagem “Moldes”, tornando possível a análise da existência de
diferenças entre as percepções dos colaboradores, quanto à importância das competências
identificadas, assim como permitiram identificar as competências cujo domínio é essencial
para o exercício daquela atividade.
Na tabela acima se encontra todas as competências que receberam de alguma forma
dos profissionais entrevistados, valores diferentes entre o nível de importância e o nível de
domínio resultando em lacunas. Na coluna “Qtd.” Indica-se a quantidade de funcionários que
obtiveram lacunas entre a importância e domínio nas competências essenciais por eles
relatados.Na coluna “%” mostra-se a porcentagem de profissionais que valorizaram as
competências em nível de importância e domínio diferentes, ou seja, lacunas entre nível de
importância e domínio.
De acordo com os resultados do questionário aplicado, se pode perceber que cinco por
cento das competências não resultaram em (gaps), ou seja, de quarenta competências
classificadas pelos profissionais, apenas duas competências se mantiveram estáveis sem
contradições entre os respondentes. As competências que se mantiveram sem lacunas foram
“Habilidade para manipular instrumentos de medição” e “Novos relacionamentos obtidos em
palestras”.
O modelo proposto para os indivíduos é capaz de identificar e julgar as habilidades
necessárias para atuação num determinado cargo, mas é necessário estar consciente de que se
está trabalhando com julgamentos individuais de valores, podendo haver algum erro na
mensuração da realidade, pois cada um responderá de acordo com sua forma de compreender,
sua subjetividade (BORGES-ANDRADE; LIMA 1983).
O mapeamento de competências identifica as competências fundamentais para o
exercício de determinada função, fazendo com que elas passem a ser regidas sob o foco de
dotar as empresas dos níveis de competências necessários ao alcance e gestão de um
diferencial competitivo baseado em seus recursos humanos, através de processos de seleção,
acompanhamento, avaliação, desenvolvimento, capacitação e remuneração dos profissionais.
Assim se torna possível gerir os recursos humanos de uma empresa de acordo com o grau de
capacitação alcançado pelos colaboradores dentro das competências previstas para o cargo.
7 Conclusão
A ampliação da importância e aplicação do mapeamento de competências nas
empresas do ramo de ferramentarias na região de Joinville se faz presente neste trabalho e já
foi solicitado por algumas empresas estudadas a aplicação e apresentação dos resultados
obtidos. O mapeamento das competências essências do cargo de fresador CNC foi o objetivo

11
principal do trabalho e foi garantido através da pesquisa de campo aplicado o questionário
com plano de fundo a teoria de competências de Sveiby (1998).
Após mapeadas as competências relatadas pelos profissionais, submete-se as
competências em mais um questionário seguindo o modelo de Borges-Andrade; Lima (1983)
para analisar a veracidade das competências individuais através da escala Likert de quatro
pontos sendo uma escala de avaliação de importância e uma escala de avaliação de domínio
das competências essenciais ao cargo de fresador CNC. Com o questionário obtiveram-se
valores na escala de avaliação de importância superior ou igual a dois, demonstrando que
noventa e três por cento das competências mapeadas neste trabalho foram classificadas pelos
profissionais como importante para o desempenho das competências. Garante-se, dessa forma,
os objetivos da presente pesquisa em analisar as competências necessárias para o processo e
operação em fresadoras CNC. O grau de domínio das competências essenciais mapeadas se
comportou de maneira bem variável nas competências essenciais por eles relatadas, gerando
uma lacuna entre o que é importante e o domínio do profissional em quarenta e um por cento
nas competências demonstrando a necessidade de aprimoramento em boa parte das
competências.
É fundamental, na gestão por competências, levar em consideração as competências
(conhecimento explícito, habilidade, experiência, julgamento de valor, relacionamento social),
atribuindo-se pesos a cada uma delas adequados ao perfil da empresa, sua cultura
organizacional e sua atividade. Ou seja, cada empresa deve seguir seu próprio processo de
identificação e análise de competências e aprender como controlá-las, selecioná-las,
desenvolve-las e protegê-las, de modo a obter vantagem competitiva.
Para ocupar com sucesso o seu espaço no mercado atual as empresas de “Moldes”
deverão implantar o mapeamento por competências para conhecer mais seus profissionais e
assim controlar os pontos fortes e pontos fracos da empresa, desenvolvendo a capacitação nos
pontos fracos mantendo os pontos fortes e buscando diferencial estratégico no mercado global
através do capital humano. A economia do conhecimento demandará novas habilidades,
competências e conhecimento de maneira contínua e pró-ativa. A educação é uma plataforma
que deve preparar os indivíduos para um contínuo aprendizado.
Nesse contexto, o modelo de Borges-Andrade; Lima (1983) mostrou-se eficaz no que
diz respeito à discriminação de competências existentes e emergentes, pois permitiu descrevê-
las em termos de comportamento observáveis dos fresadores CNC. Portanto, o modelo de
gestão de competências permitirá fortalecer as competências essenciais por meio de
qualificação, eliminar as lacunas nas competências por meio da capacitação e alavancar as
competências emergentes, pela qualificação.
Como sugestão para as empresas é aplicar este modelo proposto por Sveiby (1998) de
gestão, em que as competências individuais analisadas neste trabalho possa ser aplicável nas
empresas do ramo de ferramentaria de moldes e usinagem e como melhoria das deficiências
encontradas em cada profissional possa ser gerenciado e capacitado de forma a minimizar as
lacunas encontradas. A capacitação ou aprimoramento das competências com domínio abaixo
da escala de avaliação da importância sugere-se para as empresas que através de treinamentos
internos, externos e motivações para a troca dos cinco elementos de competências individuais
entre os profissionais para que se tenha uma equipe homogênea e capacitada.

12
 Com os resultados do mapeamento das competências, obtive-se valores do nível de
importância superior ou igual a 2, ou seja, atribuídos como importantes em noventa e três por
cento das competências sendo assim essenciais para o cargo de fresador CNC.
De acordo com os resultados do questionário aplicado, cinco por cento das
competências não resultaram em (GAPS), ou seja, de quarenta competências classificadas
pelos profissionais demonstrados nos quadros 2, 3, 4, 5 e 6 apenas duas competências se
mantiveram estáveis sem contradições entre os respondentes. As competências que se
mantiveram sem lacunas foram “Habilidade para manipular instrumentos de medição” e
“Novos relacionamentos obtidos em palestras” as demais competências necessitam de alguma
forma aprimoramentos. Sugere-se que as empresas invistam em treinamentos para aumentar o
nível de domínio das competências essenciais e nivelar o grupo de profissionais.
Recomendações a seguir para desenvolvimento e acrescentar as empresas: desenvolver uma
cultura organizacional que estimule a criação, a transferências e o uso do conhecimento no
trabalho; desenvolver uma base de dados de conhecimentos na empresa, organizando e
armazenando as informações referentes às competências essenciais e existentes; acrescentar
outras ferramentas ao estudo como dinâmicas de grupo e testes psicológicos.
Uma pesquisa por si só nunca é suficiente, tornando-se assim, necessário o seu
seguimento. Portanto, ao término deste trabalho sugerem-se os seguintes temas como
recomendações para futuras pesquisas e aplicações: realizar o mapeamento por competência
em todos os cargos da empresa, analisando e registrando as competências essenciais de cada
grupo de profissionais; utilizar outros modelos de Mapeamento de competências; pesquisar
sobre metodologias para desenvolvimento de competências.

Referências
BORGES-ANDRADE, J. E.; LIMA, S. M. V. Avaliação de necessidades de treinamento: um método de análise
de papel ocupacional. Tecnologia Educacional, v.13, n.54, p. 6-22, 1983.
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo Pena; LEITE, João Batista Diniz. Gestão por Competências e
Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2006.
DAVENPORT, T. Capital humano. São Paulo: Nobel, 2001.
EDVINSSON, L.; MALONE, M. S. Intellectual capital. London: Piatkus, 1998.
GODDARD, J. The Architecture of Core Competence. Business Strategy Review, 1997, volume 8 number 1,
pp 43 –52.
RABAGLIO, M.O. Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em Competências. 2a. Ed. Rio de
Janeiro: Qualimark, 2006.
RESENDE, Enio. A força e o poder das competências: conecta e integra: competências essenciais,
competências das pessoas, competências de gestão, competências organizacionais. Rio de Janeiro: Qualitmark,
2004.
SVEIBY, Karl Erik. A Nova Riqueza das Organizações: Gerenciando e Avaliando Patrimônios de
Conhecimento. 7. ed. Rio de Janeiro: Campos, 1998. 260 p.
ZARIFIAN, P. Objetivo competências. São Paulo, Atlas, 2001.

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