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Agostinho Neto
RESUMO
I
ABSTRACT
This paper presents a study about the impacts of training on human resources,
analyzing and clarifying their functioning as well as their contribution to
professional and organizational growth. The objective of this investigation is to
determine the impact of the training in the survival of Clínica Sagrada
Esperança. Training is an effective way to add value to people, the organization
and customers. The relevance of this work is related to the fact that in an
environment of great competition, it imposes new challenges and demands on
workers, the satisfaction and commitment of employees are requirements that
are the order of business success and sustainability. The training provides
improvements for employees, training and valuing them, so that they are
developed within the organization and at the same time the organization obtains
a motivation and integration among its employees, making a difference in the
quality of the product or service in the market in which acts. The methodology
used in the research was materialistic dialectic because it was an integrative
method, it allowed to adopt objective positions based on the logic of science.
The questionnaire technique was also used, in order to deepen the information
collection. Sample used was 72 employees, distributed in: 9 administrative, 16
external consultation specialists, 22 nursing specialists, 9 employees in the
emergency bank 16 employees of the reception department. It is concluded that
the successful companies bet heavily on the training of their employees, so that
they produce more and with better quality guaranteed the return of investment
and conquering new clients, thus contributing to the survival of the organization.
II
ÍNDICE DE FIGURAS
III
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 3 - Desde o último treinamento tens tido conversas com outros colegas
e chefes sobre como melhorar seu desempenho. ........................................... 42
IV
Gráfico 14 - O treinamento te da motivação para continuar a melhorar o seu
desempenho. ................................................................................................... 53
V
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 3 - Desde o último treinamento tens tido conversas com outros colegas
e chefes sobre como melhorar seu desempenho. ........................................... 42
VI
Tabela 14 - O treinamento te da motivação para continuar a melhorar o seu
desempenho. ................................................................................................... 53
Tabela 15 - Acreditas que o treinamento traz benefícios futuro para clínica ... 54
VII
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
VIII
ÍNDICE pág.
RESUMO ............................................................................................................ I
ABSTRACT ....................................................................................................... II
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 1
2.2.2 Inquérito........................................................................................... 21
IX
2.3. Modelo de pesquisa ............................................................................. 24
CONCLUSÕES ................................................................................................ 67
X
RECOMENDAÇÕES ....................................................................................... 70
ANEXOS .......................................................................................................... 75
XI
INTRODUÇÃO
1
estendendo o conceito para aumentar o nível intelectual através da educação
geral.
S. Hoyler, no “Manual de Relações Industriais” (1970), já dizia:
“treinamento é um investimento empresarial destinado a capacitar uma equipa
de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o actual desempenho e os
objectivos e realizações propostos. Em outras palavras e num sentido mais
amplo, o treinamento é um esforço dirigido no sentido de equipa, com a
finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possível os
objectivos da empresa”.
Ambas estão intrinsecamente ligadas, dependem uma da outra para que
possam garantir a continuidade de sua existência.
Nesta ordem de ideia, se voltarmos a um passado remoto,
observaremos que nem sempre as pessoas foram consideradas como o
elemento chave para o sucesso da organização, nos tempos modernos, a
realidade é bem diferente, visto que se reconhece o real valor e importância
das mesmas para que qualquer organização possa funcionar e atingir seus
objectivos.
Assim, partindo da relação existente entre organização e pessoas e do
facto de que as pessoas constituem o elemento condicional para o sucesso da
organização, é necessário, que as organizações invistam nas pessoas para
poderem fazer face as novas exigências de mercado cada vez mais
concorridas e consequentemente complexa, onde só os mais capazes
sobrevivem porque conseguem satisfazer a necessidade de quem solícita o
seu serviço ou produto.
Desta feita apresenta-se o tema. Os impactos dos treinamentos na
Sobrevivência das Organizações: um estudo de caso da Clínica Sagrada
Esperança na Cidade de Luanda – Província de Luanda. Para o qual se
formula o seguinte problema científico.
Formulação do problema
A necessidade de conhecer o impacto do processo de treinamento nos
recursos humanos na sobrevivência da Clínica Sagrada Esperança?
Formulação da hipótese
2
A análise do processo de treinamento nos recursos humanos permitira
conhecer seu impacto, contribuindo na sobrevivência da Clínica Sagrada
Esperança.
Objectivo geral
Analisar o impacto do processo de treinamento nos recursos humanos na
sobrevivência da Clínica Sagrada Esperança.
Objectivos específicos
1. Analisar os fundamentos teóricos – conceptuais relacionados com
treinamento dos recursos humanos.
2. Explicar os métodos, técnicas e ferramentas utilizadas na investigação,
assim como seu desenho metodológico.
3. Diagnosticar as condições atuais sobre o processo de treinamento da
Clínica Sagrada Esperança.
4. Apresentar a análises e discussão dos resultados do impacto do processo
de treinamento dos recursos humanos mediante o estudo de caso.
Estrutura organizativa da investigação
Para melhor compreensão, estruturamos a investigação da seguinte forma:
No capítulo 1: Abordamos a fundamentação teórica; onde conceituamos o
treinamento, objectivos do treinamento, ciclo de treinamento e processos,
desenho do programa de treinamento, conteúdo de treinamento e o processo
de treinamento.
No capítulo 2: Explicamos a metodologia seguida na investigação, abordando
desde o ponto de vista teórico os diferentes métodos, técnicas e ferramentas
utilizadas no desenvolvimento da tese.
No capítulo 3: Realçou-se a caracterização da empresa objecto de estudo,
com maior enfoque na sua Estrutura, Missão e Visão, seguidamente a Análise
dos resultados obtidos no campo, explicando primeiramente o inquérito, depois
a avaliação dos resultados estatísticos, presenta-se o diagrama causa – efeito
onde descreve-se as principais causas que envolve o problema abordado,
finalmente se aportam as considerações gerais sobre a investigação.
Na Conclusão: Apresentamos os principais resultados da investigação de
acordo aos objectivos traçados, para contribuir a melhorar o treinamento com
um impacto positivo na sobrevivência da clínica, alcançando a excelência nos
serviços que oferece e um crescimento sustentável da organização.
3
As Sugestões e Recomendações são itens ou situações que o pesquisador
observa e deixa algumas orientações para a empresa.
4
CAPÍTULO 1 - ENQUADRAMENTO TEÓRICO
5
que o treinamento é a capacitação sistemática e contínua dos funcionários
novos ou antigos o qual permite desenvolver suas competências e
desempenho laboral, possibilitando a melhor integração entre a equipa, melhor
desempenho, maior satisfação e motivação dos funcionários e lucros para a
empresa.
6
Figura 1 - Processo de treinamento como um sistema
Conhecimento
Programas de
Treinando Atitudes
treinamento Habilidades
Recursos
Processo de Eficácia
organizacionais organizacional
aprendizagem
individual
Retroacção
Avaliação dos
resultados
7
finamente como quarta etapa a avaliação dos resultados. A figura que se
apresenta a continuação representa p ciclo do treinamento.
Entrada Saída
Saída Entrada
Entrada Saída
Saída Entrada
8
treinamento e voltar ao estágio inicial, pois foi imaginado para os tempos de
permanência da Era Industrial.
Em tempos de mudança e inovação na nova onda da Era da informação
ela precisa ser acrescida de novas habilidades e competências para garantir a
sobrevivência e competitividade da organização para o futuro. Não basta repor,
é preciso agregar valor continuamente.
Em termos amplos segundo Chiavenato, (2000:p.19 ), o treinamento envolve
um processo composto de quatro etapas:
1. Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico).
2. Programação de treinamento para atender às necessidades.
3. Implementação e execução.
4. Avaliação dos resultados.
9
Figura 3 - Processo de treinamento
Retroacção
Resultados insatisfatórios
Retroacção
Fonte: (Chiavenato, 2000:p.19 ), Recursos humanos.
10
1.4.Desenho do programa de treinamento
11
Figura 4 - A programação de treinamento
Assunto ou conteúdo do
Em que treinar treinamento
12
supervisão quanto a sentimentos e reacções das pessoas. Pode envolver
aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou
usuários (como é o caso de treinamento de vendedores, balconistas etc.) ou
técnicas de vendas.
4.Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no
sentido de elevar o nível de abstracção e conceptualização de ideias e de
filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa,
seja para elevar o nível de generalização desenvolvendo gerentes que possam
pensar em termos globais e amplos.
Figura 5 - Tipos de mudanças de comportamento através do treinamento.
Melhorar as habilidades e
Desenvolvimento destrezas: habilitar as pessoas para
de Habilidades a execução e operação de tarefas,
Conteúdo
manejo de equipamentos, máquinas
do
e ferramentas.
Treinamento
Desenvolver ou modificar
Desenvolvimento
comportamentos: mudar de atitudes
de Atitudes
negativas para atitudes favoráveis,
conscientização das relações e
melhoria da sensibilidade com as
pessoas, com os clientes internos e
externos.
13
1.6 Tecnologia educacional de treinamento
14
Job), estão a instrução no cargo, treinamento de orientação, treinamento de
iniciação, rotação de cargos etc.
2. Técnicas de treinamento quanto ao tempo:
Quanto ao tempo, as técnicas de treinamento são classificadas em dois
tipos: as técnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho (treinamento de
indução ou de integração) e as aplicadas depois do ingresso no trabalho.
a) Treinamento de indução ou de integração à empresa: visa à adaptação e
ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente social e
físico onde irá trabalhar. A introdução de um empregado novo ao seu trabalho
é feita através de uma programação sistemática, conduzida pelo seu chefe
imediato, por um instrutor especializado ou por um colega. É o chamado
Programa de Integração ou Programa de Indução.
O programa de integração visa à introdução do funcionário no seu local de
trabalho e permite vantagens, como:
O novo empregado recebe informações gerais de que necessita sobre a
empresa, como normas, regulamentos e procedimentos que o afectam,
maneira racional, para que seu ajustamento seja rápido.
Redução no número de demissões ou de acções correctivas graças ao
conhecimento dos regulamentos da empresa e consequentes penalidades
advindas de sua violação.
O supervisor pode explicar ao novo empregado sua posição na
organização.
O novo empregado é instruído de acordo com os requisitos definidos na
descrição do cargo que irá ocupar.
Treinamento depois do ingresso no trabalho:
O treinamento após o ingresso no cargo pode ser feito sob dois aspectos:
a) Treinamento no local de trabalho (em serviço).
b) Treinamento fora do local de trabalho (fora de serviço).
3. Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação:
Quanto ao local de aplicação, as técnicas de treinamento são classificadas em
treinamento no local de trabalho (no the job) e fora do local de trabalho. A
primeira refere-se ao treinamento que se desenvolve enquanto o treinando
executa tarefas no próprio local do trabalho, enquanto a segunda tem lugar
numa sala de aulas ou local preparado para essa actividade.
15
a) Treinamento no local de trabalho: pode ser ministrado através de
funcionários, supervisores ou especialistas de staff. Não requer acomodações
ou equipamentos especiais e constitui a forma mais comum de treinamento.
Encontra grande acolhida, em razão de sua praticidade, pois o empregado
aprende enquanto trabalha. Empresas de pequeno e médio porte investem em
treinamento dessa maneira. O treinamento no trabalho apresenta várias
modalidades:
Admissão de trainees a serem treinados em certos cargos.
Rotação de cargos.
Treinamento em tarefas.
Enriquecimento do cargo etc.
b) Treinamento fora do local de trabalho: a maioria dos programas de
treinamento processados fora do serviço não é directamente relacionada ao
trabalho. Em geral, é suplementar ao treinamento em serviço. A vantagem é a
total imersão do treinando no treinamento, o que não é possível quando o
mesmo está envolvido com as tarefas do cargo. As principais técnicas de
treinamento fora do trabalho são:
Aulas expositivas.
Palestras e conferências.
Seminários e workshops.
Filmes, dispositivos (slides), videotape (televisão).
Método do caso (estudos de caso).
Discussão em grupo, painéis, debates.
Dramatização (role-playing).
Simulação e jogos.
Instrução programada.
Oficinas de trabalho.
Reuniões técnicas.
16
Figura 6 - Classificação da tecnologia educacional de treinamento
17
CAPÍTULO 2 - METODOLOGIA UTILIZADA NA INVESTIGAÇÃO
18
Sendo as pessoas o elemento x para o sucesso da organização, é
imperioso que as mesmas estejam munidas de conhecimentos e capacidades
que lhes possibilite executar suas tarefas com menor e melhor qualidade.
Assim há de se louvar que para termos pessoas capazes é necessário que
haja investimento no desenvolvimento das mesmas.
Deste modo, o presente tema é muito importante, visto que o mesmo,
vai mostrar que se a organização que quiser desenvolver é preciso que
apostem no desenvolvimento daqueles a constituem.
Este processo não só permite o desenvolvimento da organização mais
como também da sociedade em si, pois com pessoal mais capaz o serviço a
ser prestado pela organização será muito melhor, o que permitirá a maior
satisfação do mercado do consumidor, onde os consumidores terão a sua
disposição bens e serviços de maior e melhor qualidade.
Este tema é visto no mundo actual como a condição ou triunfo para o
sucesso das organizações.
19
Dentro dos métodos teóricos se utiliza o analítico - sintético de grande
utilidade para o estudo da bibliografia consultada, que permitiu-se precisar os
fundamentos teóricos que sustentam quais são os aspectos, modelos,
procedimentos e estratégias que deve ter uma empresa para alcançar um
óptimo treinamento de seus funcionários, estabelecendo uma relação recíproca
entre as análises (desmembrar em suas partes um objecto de investigação) e
as sínteses (integração novamente de suas partes).
20
Onde:
N: tamanho da população.
e: error 10%.
K: probabilidade para a qual cumpre-se o nível
n=
N*K2*P*Q de confiança, que segue uma distribuição normal.
e2(N-1)+K2*P*Q
P e Q: parâmetros da Distribuição Binomial.
Considera-se P como a probabilidade de
ocorrência e Q como a de não ocorrência, ambas
com um mesmo valor de 50%.
O objecto de estudo prático desta investigação foi a Clínica Sagrada
Esperança. Depois de analisar o universo da população, calculou-se amostra,
usando a metodologia para a população infinita, no caso da Clínica a
população é de 170 funcionários referente a área da Recepção (atendimento
ao cliente), tendo em conta esta informação calculou-se a amostra sendo de 72
funcionários, amostra é suficiente e significava para aplicar os questionários
válidos.
Será realizada uma pesquisa por amostragem, de forma quantitativa com
questões estruturadas, entrevistas fechadas em forma de questionários, com
abordagem linear e respostas previstas de forma à dar subsídio ao estudo de
caso a um número limitado do efectivo da Clínica Sagrada Esperança. Neste
sentido, os sujeitos da pesquisa são os elementos que forneceram os dados
para a sua realização sendo um total de 72 pessoas distribuídos em: 9
administrativos, 16 especialistas de consulta externa, 22 especialista de
enfermagem, 9 funcionários no banco de urgência 16 funcionários do
departamento da recepção, todos foram escolhidos de forma aleatória.
2.2.2 Inquérito
21
2.2.3 Análises de relação entre variável
22
2.2.4 Análises multivariado
23
Assim também foram utilizados instrumentos, meios e vias que poderão
garantir a fiabilidade dos resultados esperados tais como: consultas de
documentos e entrevistas.
24
O estudo de levantamento é um estudo intensivo. Visando descrever as
características do universo por meio de uma amostra seleccionada segundo
métodos aleatórios.
Rotação de cargos
25
Posição de assessorias
Aprendizagem prática
Atribuição de comissões
26
Pode ser feita através de cursos ou seminários in-house, com ajuda de
consultores, fornecedores etc. Modernamente, as organizações estão
utilizando a tecnologia da informação para proporcionar a aprendizagem a
distância, em que o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua
apresentação é transmitida simultaneamente para vários lugares como é o
caso da vídeo-conferência.
Exercícios de simulação
27
Treinamento (Outdoor) fora da empresa
Estudo de caso
Jogos de empresas
Coaching
28
Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo
são: a tutória e o aconselhamento.
Tutória
29
A eficácia dessa técnica repousa na capacidade do tutor.
Aconselhamento de Funcionários
30
CAPÍTULO 3: CARACTERIZAÇÃO DA CLÍNICA SAGRADA ESPERANÇA.
ANÁLISES E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.
31
Para consecução da sua visão, a CSE visa proporcionar cuidados de saúde
em todas as áreas, em especial nas áreas clínicas de diferenciação, razão pela
qual orienta a sua actividade no sentido da evolução permanente, numa lógica
de cuidados globais e integrados, visando:
A satisfação dos cidadãos que procuram os seus serviços;
A qualidade dos cuidados de saúde prestados aos clientes através do
desempenho de serviços de elevado nível;
O envolvimento e motivação crescentes dos recursos humanos e a sua
permanente valorização;
A introdução tempestiva de meios tecnológicos actuais que permitam a
autonomia assistencial da Clínica e evitem a obsolescência dos
equipamentos;
O aumento do sentido responsabilidade social que lhe cabe no contexto
socioeconómico e ambiental;
A criação de condições para a certificação gradual da qualidade dos
serviços, pensando na acreditação global da Instituição no prazo de 5
anos;
A criação de um centro de ensino pré e pós-graduado e investigação em
ciências da saúde;
A garantia da continuidade institucional da Clínica Sagrada Esperança,
de forma a prosseguir a sua actividade clínica e responsabilidade social
face aos accionistas e aos trabalhadores e famílias, contribuindo, no que
lhe cabe para a valorização do sector da Saúde de Angola.
Valores
No desenvolvimento da sua actividade, os trabalhadores e colaboradores
da Clínica regem-se pelo princípio supremo do primado do doente, tendo
presentes os seguintes valores subjacentes à missão e à visão da Clínica:
Relativos à sua responsabilidade assistencial:
Prestação de cuidados médicos, com o duplo objectivo de salvar vidas e
diminuir o sofrimento, recebendo doentes, feridos e traumatizados, para
os quais existem limitações de tratamento noutras instituições de saúde
no País;
Responsabilidade para com o cliente, tendo presentes os seus direitos e
deveres e os princípios éticos e deontológicos definidos nos diversos
32
diplomas das classes profissionais, na Constituição, relativamente aos
direitos humanos, e no que está estabelecido no presente regulamento;
Direito do cliente em escolher o médico, atendendo, no entanto, às
restrições impostas pelos recursos existentes;
Direito a obter uma segunda opinião sobre a sua situação clínica;
Respeito pela recusa do doente de qualquer acto médico, sem prejuízo
da necessária informação clínica a prestar pelo médico que o assistiu,
com ressalva dos casos previstos de consentimento presumido que a lei
prevê;
Direito do doente a ser informado da sua situação de saúde, salvo se
tais informações se revelarem inapropriadas, na sua plenitude, ao
doente;
Direito a ser informado do valor dos custos dos diferentes actos de
diagnóstico, terapêutica e tratamento exigidos pela sua situação clínica;
Prestação de cuidados em situações em que não é humano negar
cuidados de saúde, antes da sua referenciação para unidades do
Serviço Nacional de Saúde;
Colaboração na melhoria e progresso da Saúde no País, abrindo às
instituições públicas e privadas a possibilidade de participarem no seu
plano de formação contínua;
Humanização hospitalar, de modo a tornar menos penosa a
permanência dos doentes nos serviços clínicos, com especial realce
para as necessidades relativas a ajuda, respeito, conforto, simpatia,
satisfação, apoio e aceitação;
Comprometimento institucional na busca da inovação e do
desenvolvimento;
Formação e aperfeiçoamento profissional como factor de competência e
qualidade na prestação de cuidados de saúde;
Valorização permanente de todo o pessoal que trabalha na Clínica, quer
como efectivos, quer como colaboradores, através de incentivos
motivacionais e premiais; Avaliação do desempenho, realizando a
monitorização dos indicadores que forem estabelecidos para cada
estrutura funcional;
33
Permanente transparência e integridade nos procedimentos, valorizando
as actividades dos prestadores, pensando sempre no que é melhor para
os clientes e garantindo a confiança dos doentes, das famílias, dos
clientes e da comunidade;
Implementação progressiva, a todos os níveis, de um sistema de gestão
participativo, democrático, usando, de acordo com a natureza dos
serviços, os processos de liderança e de motivação próprios das
organizações de saúde;
Investimento e reinvestimento em equipamentos, evitando a
obsolescência, procurando manter um elevado nível de qualidade na
prestação de cuidados.
Relativos à responsabilidade social:
Colaboração na melhoria e progresso da Saúde no País;
Comprometimento social na busca do desenvolvimento humano;
Cumprimento das normas do Direito da Saúde;
Responsabilidade para com os accionistas.
Responsabilidade para com os trabalhadores e colaboradores, tendo em
conta a legislação geral em vigor;
Responsabilidade para com os clientes e fornecedores, de acordo com a
tipificação legal dos contratos;
Abertura às instituições públicas e privadas a possibilidade de
participarem no plano de formação contínua da Clínica;
Defesa do meio ambiente, através de medidas de preservação
ambiental e comprometimento social;
Responsabilidade profissional de cada trabalhador no contributo para a
melhoria da saúde dos cidadãos;
Manutenção no mercado de uma posição de responsabilidade social
similar ao das instituições de renome nacional e internacional, em que o
fim não é o lucro obtido a partir da doença e do sofrimento, mas sim
tratar os doentes, buscando a melhoria permanente desse tratamento, e
investindo os resultados do seu trabalho no seu crescimento e em
formação;
34
Atitude de resiliência como elemento valorizador da capacidade de a
Clínica em se adaptar à inovação e resolver situações difíceis e
adversas.
Quantidade de trabalhadores por género
Amostra analisada esta composta por 170 trabalhadores, dos quais os 35%
pertencem ao género masculino e o 65% ao género feminino.
35
Nível Académico da amostra
Tabela 2 - Nível académico
36
3.2. Metodologia do Treinamento e desenvolvimento do pessoal da Clinica
Sagrada Esperança.
37
Posição de acessória
Aprendizagem e pratica- uma vez que a CSE é uma instituição que presta
serviço muito delicado, a instituição faz com que os seus funcionários
conseguem em conjunto desenvolver projectos para suprir com as patologias
existentes.
Atribuições de comissões CSE são feitas de uma maneira rápida e
temporária, isto porque quando identificada uma necessidade, urgente cria-se
comissões adequadas para assim em conjunto com especialistas muitas das
vezes vindo do exterior do país para que numa só ideia colmatarem esta
situação.
Participação em cursos e seminários externos
Os funcionários da CSE também têm este privilégio de fazerem estes
cursos fora da instituição, algumas vezes fazendo aqui mesmo no país e
noutras vezes para outros países tais como: Brasil, Hungria, Rússia e Cuba
Exercício de simulação
Fazemos de formas a dar oportunidade de liderança á funcionários que
ocupam categorias de auxiliar por exemplo, em algumas vezes temos este tipo
de exercício um auxiliar de recursos humanos exercer por tempo determinado
o cargo de chefe ou coordenador de recursos humanos. Podendo assim
analisar todos erros da instituição dando o seu parecer ou solucionar os
problemas existentes na instituição.
Treinamento fora da empresa
É muito importante que os nossos funcionários busquem novas
experiencias, porque na busca de novas experiencias faz com que os nossos
funcionários mudam de comportamento tanto pessoal como profissional, esta
também é uma das estratégias que a Clínica Sagrada Esperança utiliza para
desenvolver o seu pessoal.
Têm feito de maneiras que os trabalhadores conseguem trazer inovações
dentro da instituição. Em uma só palavra diríamos troca de experiencia com
instituições que fazem o mesmo trabalho.
Jogos de empresas – é feito de maneiras há que funcionários de uma
determinada organização façam parte de um treinamento dentro de
38
outras organizações em que não façam parte para dinamizar a troca de
experiências.
Centro de desenvolvimento interno
É constituído por um departamento pedagógico, tem uma sala de aula,
um laboratório, uma biblioteca, um anfiteatro, sala dos professores, uma
secretaria.
Coaching
É feito de formas á que os líderes da Clínica Sagrada Esperança tenham
contactos regulares, são diário, semanais, passam testemunhos ou
ensinamentos de sua especialidade e não só. Podendo assim desenvolver o
foco no desempenho e no desenvolvimento entre treinador e treinado.
Tutória
Na CSE a tutória é feita de formas a minimizar alguns custos, uma vez que
a organização tem pessoas capacitadas para lesionar ou transmitir os seus
conhecimentos em diversas especialidades, é benéfico para instituição, pois
ela não precisa de criar um ambiente de aprendizagem.
39
3.4. Desenvolvimento de carreira
Uma vez que este processo vem de uma maneira a beneficiar seus
funcionários dota-los de maior conhecimento e habilidades a nossa
preocupação é fazer com que os nossos funcionários estejam capacitados para
atender e suprir com todas as necessidades existentes dentro da nossa
instituição. Podendo dar aos nossos pacientes um serviço de maior qualidade,
e confiança.
40
Aplicação de unidades trabalho em equipa.
Permanência no local de trabalho durante o turno
Mais capacidade e eficiência na execução dos serviços
Conhecimentos mais amplos no que toca as áreas complexas da
clinica etc.
Eles têm como principais etapas do processo de treinamento: levantamento de
situações, planificação, administração, avaliação e controlo.
O diagnóstico das necessidades de treinamento é feito de acordo com as
reclamações dos utentes, ou seja, pacientes e familiares; pela constatação do
membro de equipa e; através de inquéritos e entrevistas.
Relativamente a programação, é feito pela direcção de competências
clínica, remetendo esta por sua vez ao conselho de direcção para devida
aprovação.
No que tange a implementação do treinamento, o conselho de direcção
aprova a execução do mesmo de acordo com uma avaliação dos custos
apresentados assim como de quem vai administrar.
A avaliação do programa de treinamento é feita de acordo com a satisfação do
formando assim como o seu desempenho na prática.
41
A avaliação é feita a partir de determinados requisitos que mais directamente
se relacionam com as funções do funcionário em causa. Ela é processada
através de itens, cada qual com a sua escala de pontuação numérica própria e
suficientemente ampla. Mas a classificação final é feita em termos de menção
qualitativa.
Tabela 3 - Desde o último treinamento tens tido conversas com outros colegas
e chefes sobre como melhorar seu desempenho.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)
Sim 60 83
Não 12 17
Total 72 100
Gráfico 3 - Desde o último treinamento tens tido conversas com outros colegas
e chefes sobre como melhorar seu desempenho.
42
Melhorar o desempenho depois de receber um treinamento é o resultado
óptimo da capacitação, por em prática os conhecimentos obtidos para melhorar
a qualidade do trabalho e incrementar a produtividade é o objectivo final de
todo treinamento. Nesta pergunta 83% dos inqueridos afirmam tidos conversas
com outros colegas e chefes sobe como melhorar seu desempenho. 17% não
teve manifestações deste tipo. Neste sentido é importante que os chefes e
direcção de recursos humanos tenham um controle do desempenho e
resultados no trabalho depois de um funcionário culminar um treinamento.
Tabela 4 - Na clínica existe um controlo na avaliação do desempenho dos
funcionários após treinamento.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)
Sim 66 92
Não 6 8
Total 72 100
43
cada funcionários os resultados de seu trabalho, precisando as fortaleças e
fraquezas específicas de cada um por independente, indicando um grupo de
acções que devem ser controladas para eliminar as fraquezas detectadas.
Nesta pergunta, 92% dos inqueridos afirmam que na clínica existe um controlo
na avaliação do desempenho dos funcionários na empresa após treinamento,
mais 8% opinam ó contrario. Em geral pode perceber-se que a avaliação do
desempenho na clínica não aplicasse igual em todas as direcção, a direcção de
competências deve controlar a efectividade da aplicação deste procedimento
para todos os funcionários.
Tabela 5 - Na clínica tens a possibilidade de aplicar tudo aquilo que aprendeste
na acção de treinamento para melhorar o seu desempenho.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)
Sim 60 83
Não 12 17
Total 72 100
44
melhorar a qualidade e resultado produtivo de cada funcionário. Nem sempre é
conveniente que o treinamento seja só para elevar a cultura geral, pois
representa um custo para a organização. Nesta pergunta 83% considera que
na clínica tens a possibilidade de aplicar tudo aquilo que aprendeste na acção
de treinamento para melhorar o seu desempenho. 17% opinam ó contrario,
neste sentido observasse que nem sempre o treinamento está dirigido a
melhoria dos diferentes processos que se desenvolvem na clínica, pelo tanto,
deve existir um controle para que quando os funcionários recebam treinamento
seja realmente para retribuir esse conhecimento e experiencia nas actividades
laborais da clínica, sendo responsabilidade dos chefes e direcção de recursos
humanos de exigir e avaliar este resultado.
Tabela 6 - Só com funcionários bem treinados é possível fidelizar os clientes
externos de sua empresa.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)
Sim 60 83
Não 12 17
Total 72 100
45
A fidelização dos clientes externos depende de muitos factores, mais é
muito importante a preparação, desenvolvimento e qualidade do trabalho que
tem os funcionários mais se tratasse de uma instituição dos serviços como é o
caso da empresa objecto de estudo desta investigação. A qualidade na
prestação do serviço, a ética profissional, a profissionalidade e conhecimento
de boas práticas em seu desempenho depende em grande parte o êxito da
clínica e satisfação do cliente externo. Todo este pode alcançar-se com um
óptimo treinamento dos funcionários. Nesta pergunta 83% dos inqueridos
responderam que Só com funcionários bem treinados é possível fidelizar os
clientes externos de sua empresa, mais 17% considera o contrário, pois
realmente são muitos os aspetos e factores que influem em alcançar a meta e
objectivo de fidelizar a um cliente externo, não são depende do treinamento.
Tabela 7- Treinamento dado pela empresa é importante.
Sim 72 100
Não 0 0
Total 72 100
46
O treinamento é capacitação para os funcionários de qualquer empresa é
de vital importância, pois dele depende o óptimo desempenho laboral dos
funcionários, o incremento da qualidade na produtividade e incremento
sustenido dos benefícios da empresa., pelo tanto, o treinamento é um indicador
de custo – beneficio. Nesta pergunta o 100% dos inqueridos afirmam que o
treinamento dado pela empresa é muito importante, sem embargo em alguma
medida contradisse a resposta expressada na pergunta 3.
Tabela 8 - Uma equipa bem treinada aumenta a probabilidade do cliente
retornar aos serviços prestado por vossa empresa.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)
Sim 72 100
Não 0 0
Total 72 100
47
inqueridos expressam que um equipa bem treinada aumenta a probabilidade
do cliente retornar aos serviços prestado por vossa empresa.
Tabela 9 - Considera você que a Clínica deve incrementar as acções para
alcançar maiores níveis de treinamento para melhorar o desemprenho de seus
funcionários e de sua sobrevivência.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)
Sim 69 96
Não 3 4
Total 72 100
48
sobrevivência, 4% considera que não. Esta interrogativa aponta que realmente
é necessário e muito importante que a clínica implemente um programa de
treinamento com prioridade nas fraquezas laborais de seus funcionários para
melhorar seu desempenho e sobrevivência da clínica.
Tabela 10- O seu supervisor encontra-se consigo para discutir formas de
aplicar no emprego o que aprendeste no treinamento.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)
Sim 45 62
Não 27 38
Total 72 100
49
Realmente é muito sério a situação que apresenta a clínica neste sentido, pois
com certeza não existe exigência e preocupação por parte de todos os chefes
e direcção de recursos humanos, em controlar e avaliar a implementação dos
conhecimentos após treinamento dos funcionários em beneficio de melhorar o
desempenho laboral e serviço da clínica em geral, pelo tanto, incorre em um
custo sim um óptimo beneficio.
Tabela 11 - O treinamento é um investimento para a empresa.
Sim 66 92
Não 6 8
Total 72 100
50
investimento para a empresa, mais 8% tem uma resposta negativa para esta
interrogante.
Tabela 12 - A implementação do treinamento serve como um processo de
transformação para assumir novas responsabilidades.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)
Sim 60 83
Não 12 17
Total 72 100
51
Tabela 13 - O treinamento te da motivação para continuar a melhorar o seu
desempenho.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)
Sim 69 96
Não 3 4
Total 72 100
Sim 33 46
Não 39 54
Total 72 100
53
reconhecido seu trabalho influi diretamente na qualidade do serviço que
oferece ao cliente.
Tabela 15 - Acreditas que o treinamento traz benefícios futuro para clínica
Sim 69 96
Não 3 4
Total 72 100
Sim 69 96
Não 3 4
Total 72 100
54
Gráfico 16 - Ainda te recordas das principais coisas que aprendeste durante o
treinamento.
Sim 60 83
Não 12 17
Total 72 100
55
Gráfico 17 - Precisas de mais treinamento para melhorar seu desempenho.
Sim 69 96
Não 3 4
Total 72 100
56
Gráfico 18 - Realizas com empenho as tarefas que te são atribuídas.
Nesta pergunta 96% dos inqueridos expressam que realizam com empenho as
tarefas que lhe são atribuídas, 4% têm uma resposta negativa a esta pergunta,
sendo um especto negativo, pois quando um funcionário não realiza suas
funções laborais com empenho seu trabalho não tem qualidade, influindo
negativamente na qualidade do serviço que oferece, causando insatisfação no
cliente externo.
57
Análises das variáveis Reconhecimento ao bom trabalho e Avaliação do
desempenho
O erro absoluto médio (MAE) de 0,0 é o valor média dos resíduos. O estatístico
de Durbin-Watson (DW) examina os resíduos para determinar se tem alguma
correlação significativa baseada na ordem no que sé apresentam no arquivo de
dados.
O erro absoluto médio (MAE) de 0,0 é o valor média dos resíduos. O estatístico
de Durbin-Watson (DW) examina os resíduos para determinar se tem alguma
correlação significativa baseada na ordem no que sé apresentam no arquivo de
dados.
58
A saída mostra os resultados de ajustar um modelo lineal para descrever a
relação entre Reconhecimento ao bom trabalho e Competência dos
supervisores. A equação do modelo ajustado é:
O erro absoluto médio (MAE) de 0,0 é o valor média dos resíduos. O estatístico
de Durbin-Watson (DW) examina os resíduos para determinar se tem alguma
correlação significativa baseada na ordem no que sé apresentam no arquivo de
dados.
O erro absoluto médio (MAE) de 0,0 é o valor média dos resíduos. O estatístico
de Durbin-Watson (DW) examina os resíduos para determinar se tem alguma
correlação significativa baseada na ordem no que sé apresentam no arquivo de
dados.
59
Reconhecimento ao bom trabalho = 27 - 0,125*Efectividade do
treinamento
O erro absoluto médio (MAE) de 0,0 é o valor médio dos resíduos. O estatístico
de Durbin-Watson (DW) examina os resíduos para determinar se tem alguma
correlação significativa baseada na ordem no que sé apresentam no arquivo de
dados.
O erro absoluto médio (MAE) de 0,0 é o valor médio dos resíduos. O estatístico
de Durbin-Watson (DW) examina os resíduos para determinar se tem alguma
correlação significativa baseada na ordem no que sé apresentam no arquivo de
dados.
A tabela a seguir mostra o resumo estatístico para cada uma das variáveis
seleccionadas. Inclui medidas de tendência central, de variabilidade, e de
forma. De particular interesse aqui é o padrão estandardizado e a curto sis
estandardizada, as quais podem usasse para determinar sim a amostra provem
de uma distribuição normal. Valores destes estadísticos fora do padrão de -2 a
+2 indicam deviações significativas da normalidade, as quais tenderiam a
60
invalidar muitos dos procedimentos estatísticos que se aplicam habitualmente a
estos dados.
Variáveis 2 2 2 2
3.7.2.2 Correlações
61
Tabela 20 - Correlações
Reconhecimento Avaliação do Competência dos Efectividade do
ao bom trabalho desempenho supervisores treinamento
Reconhecimento ao bom trabalho -1,0 -1,0 -1,0
(2) (2) (2)
0,0 0,0 0,0
Avaliação do desempenho -1,0 1,0 1,0
(2) (2) (2)
0,0 0,0 0,0
Competência dos supervisores -1,0 1,0 1,0
(2) (2) (2)
0,0 0,0 0,0
Efectividade do treinamento -1,0 1,0 1,0
(2) (2) (2)
0,0 0,0 0,0
62
Tabela 21 - Análises de Variância para Reconhecimento ao bom trabalho
Suma de Quadrado
Fonte Gl Comp. Var.
Quadrados Medio
TOTAL (CORREGIDO) 8,0 1
Avaliação do desempenho 8,0 1 8,0 -1
Competência dos supervisores -1 0
Efectividade do treinamento -1 0
63
Figura 7 - Diagrama Causa – Efeito
Treinamento
A clínica não tem concebido Falta de controle dos Utilizam o
um programa de treinamento O treinamento não permite
supervisores no desempenho de apadrinhamento
para os funcionários promover os funcionários
trabalho de seus subordinados em seu beneficio
com excelentes resultados
Falta de treinamento e labora-lhes Muitas vesses negam e não
Não é correta a forma
metodologia para o desempenho respeitam os direitos dos
em que os chefes
permanente dos funcionários funcionários
tratam aos funcionários
Falta de competências por
O treinamento recebido não O treinamento recebido não parte da administração, mas Os supervisores não sempre
permite o desenvolvimento esta a retribuir melhora nos exigem muito e cobram o tem o conhecimento necessário
futuro da clínica processos de trabalho compromisso que elos não tem para controlar e dirigir os
processos
Efectividade do treinamento Competência dos supervisores
Fonte: Elaboração Própria.
64
A seguir se expõem as fraquezas encontradas no processo de treinamento
que influenciem na sobrevivência da Clínica Sagrada Esperança, resultante da
aplicação o diagrama causa – efeito e das respostas do inquérito:
65
fraquezas profissionais que tem cada pessoa. Pelo tanto, a direcção de
recursos humanos não tem pleno conhecimento sobre as principais
necessidades e carências de treinamento de acordo aos interesses da clínica e
as principais fraquezas que tem os funcionários no desempenho de seu
trabalho. Ademais, quando não se realiza uma adequada avaliação de
desempenho, não existem argumentos para realizar um reconhecimento ao
mérito do bom trabalho desempenhado pelos funcionários, sendo este outro
dos problemas mais analisados, pois atenta em contra de que os trabalhadores
de melhores resultados não tenham a oportunidade ser promovidos, o que
afecta a melhora na qualidade do serviço e na satisfação dos funcionários.
Considerando os aspeitos identificados com aplicação desta técnica, a
critério do autor desta investigação achamos que a Clínica tem que procurar
alternativas de solução a estos problemas para alcançar avanços com
sucessos realmente muito positivo, para possibilitar incrementos no
conhecimento profissional dos funcionários, sendo viável para garantir e
melhorar a qualidade do serviço e a satisfação dos clientes que visitem a
Clínica Sagrada Esperança.
66
CONCLUSÕES
67
negativas relacionadas com o processo treinamento e sua influência na
sobrevivência e desempenho dos funcionários.
68
incidindo directamente na qualidade do serviço, no bem-estar e
satisfação dos funcionários e na sobrevivência de Clínica.
69
RECOMENDAÇÕES
70
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS
71
13. CHIMPOLO, João. Gestão de Talentos 1ºedicao (2017), Editora dois03
72
24. OLIVEIRA, Jofran de. Desenvolvimento profissional em organização:
dicas para a entrevista. Disponível em:
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=wr9ix709t.
73
32. SILVEIRA, G. F. 2004. Analista de treinamento: identificando
necessidades e planejando ações de aprendizagem. São Paulo, GRH,
2004.
33. YIN, R.K. 2010. “Introdução: Quando usar os estudos de caso como
Método de Pesquisa”. In: Estudo de Caso: planejamento e métodos. 3ª
Ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
74
ANEXOS
Anexo 1
Questionário
Este questionário de pesquisa faz parte de um trabalho de conclusão do Curso de Mestrado em Gestão de Recursos
Humanos na Universidade Lusíadas de Angola
A sua colaboração é valiosa e imprescindível para a investigação, pelo que, solicito que as suas respostas
transmitam a sua realidade vivida, dê respostas sinceras e ponderadas.
Os dados deste questionário são totalmente confidenciais, sendo os dados utilizados apenas para fins estatísticos.
Sexo: ___
75
Por favor, marque com um “x” a opção que melhor corresponde a sua opinião em relação as perguntas abaixo.
Sim Não
1 – Desde o último treinamento tens tido conversas com outros colegas e chefes sobre como melhorar o
seu desempenho.
2 – Na clínica existe um controlo na avaliação do desempenho dos funcionários na empresa após
treinamento
3 – Na clínica tens a possibilidade de aplicar tudo aquilo que aprendeste na acção de treinamento para
melhorar o seu desempenho.
4- Só com funcionários bem treinados é possível fidelizar os clientes externos da sua empresa
6 - Uma equipa bem treinada aumenta a probabilidade do cliente retornar aos serviços prestado por
vossa empresa
7 - Considera você que a clínica deve incrementar acções para alcançar maiores níveis de treinamento
para melhorar o desempenho de seus funcionários e de sua sobrevivência.
8- O seu supervisor encontra-se consigo para discutir formas de aplicar no emprego o que aprendeste no
treinamento.
9 - O treinamento é um investimento para a empresa
76
responsabilidades
17. Que sugestões você recomenda para melhorar o programa e estratégia de treinamento dos funcionários e que por sua
vez tenha um impacto positivo no desenvolvimento futuro da Clínica.
77
Anexos 2 Análises de Regressão
Efectividade do treinamento
Parámetro Estimado Error T Valor-P
30
Intercepto 0,0
Pendiente 1,0
Análisis de Varianza 20
Fuente Suma de Cuadrados Gl Cuadrado Medio Razón-F Valor-P
Modelo 512,0 1 512,0 10
Residuo 0,0 0 0,0
Total (Corr.) 512,0 1
0
Coeficiente de Correlación = 1,0 0 10 20 30 40
R-cuadrada = 100,0 porciento Avaliaçao do desempenho
R-cuadrado (ajustado para g.l.) = 0,0 porciento
Error estándar del est. = 0,0
Error absoluto medio = 0,0
Regressão Simples- Reconhecimento ao bom trabalho vs. Competência dos supervisores
Variable dependiente: Reconhecimento ao bom trabalho
Variable independiente: Competência dos supervisores
Gráfico del Modelo Ajustado
Lineal: Y = a + b*X
Reconhecimento ao bom trabalho = 32 - 0,333333*Competencia dos supervisores
Coeficientes 26
Reconhecimento ao bom trabalho
78
Regressão Simples- Avaliação do desempenho vs. Competência dos supervisores
Variable dependiente: Avaliação do desempenho
Variable independiente: Competência dos supervisores Gráfico del Modelo Ajustado
Lineal: Y = a + b*X Avaliaçao do desempenho = -40 + 2,66667*Competencia dos supervisores
Coeficientes 40
Mínimos Cuadrados Estándar Estadístico
Avaliaçao do desempenho
Parámetro Estimado Error T Valor-P
30
Intercepto -40,0
Pendiente 2,66667
20
Análisis de Varianza
Fuente Suma de Cuadrados Gl Cuadrado Medio Razón-F Valor-P
Modelo 512,0 1 512,0 10
Residuo 0,0 0 0,0
Total (Corr.) 512,0 1 0
Coeficiente de Correlación = 1,0 18 20 22 24 26 28 30
R-cuadrada = 100,0 porciento Competencia dos supervisores
R-cuadrado (ajustado para g.l.) = 0,0 porciento
Error estándar del est. = 0,0
Error absoluto medio = 0,0
Regressão Simples- Reconhecimento ao bom trabalho vs. Efectividade do treinamento
Variable dependiente: Reconhecimento ao bom trabalho
Variable independiente: Efectividade do treinamento
Gráfico del Modelo Ajustado
Lineal: Y = a + b*X
Reconhecimento ao bom trabalho = 27 - 0,125*Efectividade do treinamento
Coeficientes 26
79
Anexo 3 Correlação entre variáveis
Avaliaçao do desempenho
Efectividade do treinamento
26
Reconhecimento ao bom trabalho
25
24
23
22
8 40
Avaliaçao do desempenho
80