RESUMEN CLASE ESTRATEGIA

2019
 Antecedentes (Mintzberg y Quinn, 1995, p. 4)

Más tarde pasó a

En la época de Pericles En tiempos de Alejandro de
significar “el arte en
“El vocablo strategos (450 a.C.) vino a Macedonia (330 a.C.) el
general”, esto es, las
inicialmente se refería a explicitar habilidades término hacía referencia a la
habilidades
un nombramiento (del administrativas habilidad para aplicar la
psicológicas y el fuerza, vencer al enemigo y
general en jefe de un (administración,
carácter con los que crear un sistema unificado de
ejército). liderazgo, oratoria,
asumía el papel gobierno global”
poder).
asignado.
El diccionario Larousse define
estrategia como el arte de dirigir
operaciones militares, habilidad
para dirigir.
Se refiere a la manera de derrotar a
uno o a varios enemigos en el
campo de batalla. Es sinónimo de
rivalidad, competencia.
La primera definición en el
ámbito académico fue de Alfred
Chandler (1962) en su obra
“Strategy and Structure:
Chapters in the History of
American Industrial Enterprise”

“La determinación de los objetivos y

metas a largo plazo, de carácter
básico para una empresa, así como
la adopción de los cursos de acción y
la asignación de recursos para
alcanzar aquellos objetivos”.
(Chandler 1962) p.16)
Autores Definición
Learned, Christensen, “La estrategia es el patrón de objetivos, propósitos o metas,
Andrews y Guth políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal
(1965: p. 57) manera que definan en qué clase de negocio está la empresa o
quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”.

(Schendel y Haiten “La estrategia es el conjunto de fines y objetivos básicos de la

1972 p. 100) organización, los principales programas de acción escogidos para
alcanzar estos fines y objetivos, y los sistemas más importantes de
1. La estrategia como medio para establecer el propósito de la organización en términos
de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos
(Chandler 1962) (Schendel y Haiten 1972)

2. La estrategia como expresión del dominio competitivo de la empresa o como respuesta

a las cuestiones sobre en qué negocios está o quiere estar la empresa y qué clase de
empresa es o desea ser (Drucker 1954).
3. La estrategia como proyecto global, coherente y unificado de la organización como un
todo que le permite asegurar que los objetivos corporativos básicos sean alcanzados
(Glueck 1980).

4. La estrategia como respuesta a las fuerzas y debilidades del ámbito interno y a las
oportunidades y amenazas presentes en el entorno (Steiner y Miner 1977).
5.La estrategia como instrumento para alcanzar una posición competitiva sostenible y
rentable con las fuerzas que determinan la competencia empresarial (Porter 1985).
6. La estrategia como fuerza motivante para los stakeholders o diferentes grupos de interés
que afectan o pueden ser afectados por el logro de los objetivos de la organización
(Freeman y Hannan 1984) (Chaffee 1985).
 Formulación estratégica desde el
punto de vista histórico Aprendizaje
1954→ Peter organizacional y
Drucker: el análisis del
1950 → estrategia entorno de los
Predecir el responde: ¿Cuál negocios
futuro a través es nuestro
1920: buscar negocio’ ¿como
de situarse en
dar dirección a debería ser el
diversos
la Organización negocio?
escenarios Liderazgo
por medio del Estratégico
Visión
cumplimiento Planificación
funcional
de presupuestos Estratégica
Crear Valor
Planificación de
largo plazo
Pensar
Planificación Predecir el futuro estratégicamente
financiera.
Cumplir el
presupuesto
Formulación Estratégica

Formulación de la misión y Visión estratégica

Elección de Caminos de Acción
¿Qué hacemos?
¿Cómo lo hacemos? Resultados
¿Qué inversiones realizar?
¿Qué queremos hacer y a ¿Qué actividades llevar a ¿Cómo lograr el mejor
donde queremos llegar? cabo? resultado?
¿de que manera llegaremos ¿Cómo complementar las
a donde queremos llegar? actividades?
 Término Definición
Misión Fin superior acorde a los valores o
expectativas de las partes
interesadas
Visión Estado futuro deseado
Meta Afirmación general del fin
Objetivo Cuantificación (es posible) o
afirmación más precisa de la meta
Capacidad estratégico Recursos, actividades y procesos.
Estrategia Dirección al largo plazo
Modelo de negocio Como fluye la información, el
producto, los servicios entre las
partes implicadas
Control Seguimiento de las acciones
emprendidas:
Evaluar la eficacia de las estrategias
Modificar las estrategias
Ejemplo
Estar sano y en forma
Correr el maratón de Londres
perder peso y fortalecer los
músculos
Perder cinco kilos antes del 1 de
diciembre y correr el maratón el
próximo año
Cercanía al gimnasio, dieta
adecuada
Hacer ejercicio con regularidad,
competir en maratones locales,
dieta.
Inscribirse a un club, contratar un
entrenador
Controlar el peso, medir el tiempo.
Formulación estratégica
Misión y Visión
¿Qué implica el proceso de
formulación de una estrategia?
 1.Elaborar una misión que describa el propósito de la
compañía.
 2. Elaborar una visión estratégica de la dirección de mediano
y largo plazo de la organización.
 3. Establecer objetivos y emplearlos como medida de
desempeño
 4. Diseño de la estrategia
 5. Aplicar y ejecutar la estrategia
 6. Vigilar los avances, evaluar el desempeño y poner en
marcha medidas correctivas
 MISIÓN
Generar valor económico y social a través de empresas e instituciones.
 VISIÓN
El enfoque hacia el cumplimiento de esta misión sólo se compara con la pasión por alcanzar
nuestros objetivos estratégicos.
 Satisfacemos con excelencia al consumidor de bienes y servicios.
 Duplicamos el valor de nuestros negocios cada 5 años.
 Tenemos una diversificación en mercados que privilegian un alto potencial de
crecimiento.
 Somos líderes en los mercados en donde operamos.
 Transformamos positivamente las comunidades en donde participamos.
 Somos el mejor lugar para trabajar.
 Los niveles del diagnóstico estratégico
• tiene por objetivo asegurar la durabilidad de la organización en el
Estrategia global o largo plazo y de satisfacer las expectativas de los diferentes agentes
involucrados, es decir, accionistas, clientes, proveedores, trata
“corporate strategy”, esencialmente de la elección de los dominios de actividad
estratégica a desarrollar. Las decisiones estratégicas a ese nivel son
tomadas por la dirección general y las juntas directivas

• Consiste en tomar las decisiones relativas a la puesta en marcha

Estrategia de Dominios
de Actividad estratégica
(DAE) o “business strategy»
del desarrollo de cada actividad estratégica. Las decisiones
tomadas en términos de penetración de nuevos mercados, de
creación de nuevas líneas de productos o de implantación de
nuevos sitios son propias al DAE y no comprometen más que a
éste. Las decisiones de este nivel provienen de la dirección
general y de los directores de la división o de la actividad

• , corresponde a lo específico de una función y las decisiones

tomadas que solo competen a sí misma. Frecuentemente son
Estrategia funcional tomadas por la dirección general y los mandos superiores
encargados de ella. Estas estrategias tienen como objetivo el
asegurar la puesta en marcha de las estrategias globales y las del
dominio de actividad estratégica.
 Los niveles del diagnóstico estratégico
• Alcance general de la empresa y como se puede
añadir valor a las distintas partes de la
Estrategia global o organización.
“corporate strategy”, • Decisiones sobre el conjunto de la organización,
en que negocios o sectores económicos se
involucra

Estrategia de Dominios • Como se debe competir con éxito en determinados

mercados. Este nivel afecta a los productos o servicios que
de Actividad estratégica hay que desarrollar, en que mercados se debe estar, como
(DAE) o “business strategy» se puede lograr una ventaja respecto a los competidores

• Se ocupan de cómo las distintas partes que componen

una organización permiten aplicar eficazmente las
Estrategia funcional estrategias de negocio y de la estrategia corporativa en
cuanto a los recursos, procesos y personas.
 “La estrategia es la dirección y el alcance de una organización
a largo plazo, que permite lograr una ventaja en un entorno
cambiante, mediante la configuración de sus recursos y
competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las
partes.”
 Posición
estratégica

Elecciones Estrategia
estratégicas en acción
 Estrategia
no realizada
Estrategia
Realizada

 Estrategia deliberada: aquella en las que se llevan a cabo las intenciones que existen
previamente. En este caso, la dirección de la organización debe declarar previamente
cuales son las acciones exactas; todos los demás deben aceptarlas tal cual, y llevarse
posteriormente a la realidad sin la interferencia de las fuerzas del mercado. (Henry
Mintzberg, 1994 1999)
 Estrategia emergente: aquella en la que se crean pautas en ausencia de intenciones, o
a pesar de ellas (las cuales no han llegado a realizarse). Una estrategia verdaderamente
emergente supone un orden increíble que necesita de una consistencia en la acción, sin
que exista asomo de intencionalidad (no consistencia significa que no existe estrategia, o
que al menos no se ha hecho realidad). (Henry Mintzberg, 1994 1999)
 La segmentación estratégica de la
empresa

 La segmentación estratégica es el fundamento del análisis estratégico y

aquí la noción de dominio de actividad debe ser utilizada prudentemente
(Garrette, et al., 2009). Generalmente una empresa se presenta como un
conjunto confuso y agregado de productos, funciones, departamentos,
divisiones, etc. La organización de la empresa puede reagrupar
artificialmente múltiples dominios de actividad diferentes, como ella pueda,
inversamente, escindir un mismo dominio de actividad en múltiples centros
de decisión autónoma. Frente a esta diversidad, un trabajo arduo de
segmentación estratégica se hace indispensable.

 El dominio de actividad es la unidad de análisis sobre la cual se apoya el

razonamiento estratégico (Abell, 1980; de Bodinat, 1980)
 Segmentación Estratégica Segmentación Mercado
La organización en su globalidad. Un dominio de actividad estratégica de la
Nivel concernido
organización.
Principio de la Constituir subconjuntos homogéneos Constituir subconjuntos homogéneos de
segmentación de actividades estratégicas. consumidores.
Dominios de actividad estratégica o Segmentos del mercado.
Tipos de segmentos
segmentos estratégicos.
identificados

Favorecer el diagnóstico y la decisión Escoger uno o múltiples objetivos.

estratégica.
Proponer productos adaptados a los segmentos.
Objetivos de la Identificar las oportunidades de
segmentación Establecer el marketing “mix “de sus productos.
desarrollo o las necesidades de
supresión de la actividad.

El conjunto de las actividades que se El conjunto de los consumidores que presentan

apoyan sobre el mismo conjunto de comportamientos análogos frente a los
Definición de un recursos y competencias (DAE). productos y servicios que ofrece la organización
segmento (segmento del mercado).
Ventaja Competitiva
 Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear
una posición defendible en un sector industrial, para
enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y
obtener así un rendimiento superior sobre la inversión
de la empresa” (Porter)
Ventaja Competitiva
 Weisman: poder de ciertas habilidades, o combinación de
habilidades únicas, que le entrega a una organización la
posibilidad de tener un desempeño superior al de cualquiera
de sus competidores

 Christensen y Fahey: Capacidad de una empresa de

distinguirse de sus competidores a los ojos de los
consumidores.
 La construcción por la empresa de una ventaja competitiva
debe apoyarse sobre la gama de recursos y competencias
específicas que ella dispone, lo que autores como Hamel y
Prahalad denominan las “core competencies” (C.K. Prahalad, et
al., 1990).

 Esas competencias distintivas podrán, según el caso, ser

principalmente coherentes con la puesta en marcha de una
estrategia de costos, de concentración, o, por el contrario, de
una estrategia de diferenciación.
 Intenta lograr una ventaja sostenible a largo
plazo en cada uno de sus DAE

Responde a
ESTRATEGIA •Neutralizar amenazas
•Corregir debilidades
•Aprovechar oportunidades
•Explotar fortalezas
Objetivo:
Buscar oportunidades que
puedan posicionar la CREAR VALOR
empresa con una ventaja
competitiva.
Factores Internos:
Fortalezas (que hago bien)
Debilidades (que hago mal)

Factores Externos:
Atractivo de la industria,
comportamiento competidores, etc.
Cadena de Valor
 Es una forma de análisis de la actividad empresarial ,
mediante la cual se descompone una unidad de negocios en
sus actividades estratégicas relevantes, con el fin de buscar su
ventaja competitiva y la diferenciación con sus
competidores.
 Logística Interna

Operaciones
Actividades de
valor Primario
Logística externa

Marketing y
Cadena de Valor ventas

Infraestructura

Administración
Actividades de
de Recurso
Apoyo
Humano

Tecnología
 CADENA DE VALOR

La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja

competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.

Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales

procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de
valor de la empresa.

El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del
negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.

Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los
productos y/o servicios que el cliente consume.

Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los
clientes.
CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA

Cadena de Valor:

Desarrollo de Administración de
Producción de Ventas y
Mercadeo Productos y Servicios la distribución y la
Productos y Servicios Servicio al cliente
logística

Procesos de Soporte:

Mejoramiento de Procesos Administración Financiera

Administración Ambiental Administración de los Recursos Humanos

Administración de Relaciones Externas Administración de los servicios legales

Administración de Servicios Corporativos Compras

Planificación Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

 CADENA DE VALOR DE UN BANCO

Cadena de Valor:

1. Préstamos /
Administración de Generación y Monitoreo Recuperaciones
Riesgo Crediticio de Créditos (GC) (RP)

2. Administración de Administración de
Inversiones y Activos Inversiones (AI) Mantenimiento
Mercadeo y y Servicios al
Venta Procesesamiento Cliente
(MV) de Cuentas (SC)
3. Mercados de Capitales (MP)

4. Servicios
Transaccionales y Pagos

Procesos de Soporte:
(AR) Administración de Riesgo / Análisis de Portafolio
(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio
(RE) Administración de Relaciones Externas
(AI) Administración de las Instalaciones y Servicios Corporativos
(AF) Administración Financiera
(RH)Administración de Recursos Humanos
(AL) Administración de los Servicios Legales
(PD) Planificación Estratégica
(CP) Compras / Proveeduría
(ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnología
 CADENA DE VALOR DE UNA ONG

Cadena de Valor:

Recepción de
REGALOS donaciones
Distribución
de materiales,
ASISTENCIA donaciones,
FAMILIAR regalos, etc.
Compras
Comunicación
EDUCACIÓN Elaboración Identificación a C.I. y a
y Aprobación de Padrinos
del Workplan Beneficiarios Planificación Realización
JÓVENES de Actividades de Actividades

Planificación Atención Médica Entrega de

SALUD de Consultas / Odontológica medicinas
Atención Médica Especializada y vitaminas

Procesos de Soporte:

Captación de Nuevos Recursos Contabilidad

Bodegas Recursos Humanos

Sistemas Actualización de Apadrinados

 Estrategias Genéricas
(Michael Porter)
 Estrategia de diferenciación: consiste en basar la competitividad
de la empresa en la exclusividad que percibe el cliente sobre el
producto.(marca, servicio, diseño)

 Estrategia de liderazgo en costos: consiste en basar la

competitividad de la empresa en los bajos costos que afronta y
que no pueden ser igualados por la competencia.

 Concentración de la actividad: empresa busca orientar sus

productos a una parte y no a todo el mercado; es decir, a través
de su producto, intenta satisfacer las necesidades que presenta
un segmento homogéneo del mercado total.
Diferenciación
 Esta estrategia intenta crear algo que sea visto y percibido por los
consumidores como único a nivel del conjunto del sector en el
cual compite la organización. Los procesos de diferenciación
pueden representar originalidad, fuerza de marca, innovación,
diseño, información, etc. (Porter , 1985)

 Crear al servicio o producto alguna característica que los haga

únicos en el mercado.
 Exclusividad, precio superior.
 Riesgos :no valoración del producto por parte de los clientes, no
exclusivo.
Liderazgo en Costos
 Son estrategias “que orientan de manera prioritaria todos los esfuerzos
de la empresa hacia un objetivo considerado como primordial: la
minimización de sus costos completos” (Garrette, et al., 2009, p. 119).
 Mediante estas estrategias, la empresa busca asegurarse una ventaja a
nivel de sus costos sobre el conjunto de sus competidores, donde los
volúmenes de producción importantes frecuentemente están vinculados
a los costos bajos.

 Propuesta es ser el productor de menor costo en su sector industrial.

 Depende de la amplitud de la empresa, para generar una ventaja
competitiva.
 Economías de escala
 Riesgos :adelantos tecnológicos competidores.
Concentración de la actividad
 Consiste en centralizarse sobre un grupo de clientes particular, sobre un
segmento de la gama de productos o sobre un mercado geográfico.
 Mientras que las estrategias de dominación por los costos y de
diferenciación apuntan a alcanzar objetivos a nivel del conjunto de un
sector, toda la estrategia de concentración se crea alrededor de un
objetivo particular al cual la organización se esfuerza en procurar un
muy buen servicio.
 Nótese que la aplicación de esta estrategia es la resultante de la
simbiosis entre las dos precedentes.

 Segmentos del sector industrial.

 Eficaz cuando los Consumidores tienen preferencias distintivas.
 Riesgos :muchos competidores utilicen la misma estrategia, cambios en
las preferencias.
 TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS
VENTAJA COMPETITIVA
Costo más bajo Diferenciación

Objetivo
amplio 1. Liderazgo de
2. Diferenciación
costo
PANORAMA
COMPETITIVO

Objetivo 3. A. Enfoque de 3. B. Enfoque de

limitado
costo diferenciación
Estrategia de Competencias y recursos generalmente
base necesarios
Dominación • Inversiones sostenidas y acceso al capital.
global a nivel • Competencias técnicas a nivel de los
de los costos procesos.
• Vigilancia intensa de la mano de obra.
• Concepción de productos destinada a hacer
más fácil la producción.
• Sistema de distribución poco costoso.
Diferenciación • Capacidades comerciales importantes.
• Tecnología del producto.
• Intuición y creatividad.
• Capacidades importantes de investigación
fundamental.
• Reputación de la firma en materia de
calidad o de avance tecnológico.
• Amplia tradición en el sector o
combinación única de competencias
obtenidas de otros sectores de actividad.
• Cooperación importante de circuitos de
distribución.
Concentración • Combinación de las medidas precedentes,
O Recentraje orientadas hacia el objetivo estratégico
particularmente retenido.
Modos de organización generalmente
requeridos
• Control estricto de costos.
• Cuentas de control frecuentes y detalladas.
• Organización bien estructurada de
responsabilidades.
• Incitaciones basadas en la obtención de objetivos
estrictamente cuantitativos.
• Coordinación importante de funciones de
investigación y desarrollo, desarrollo del
producto y comercialización.
• Estimaciones e incitaciones subjetivas más que
cuantificadas.
• Ventajas diversas para atraer mano de obra muy
calificada de conocedores y de personas
imaginativas.
• Combinación de las medidas precedentes,
orientadas hacia el objetivo estratégico
particularmente retenido.
 Modos
Crecimiento Crecimiento Crecimiento
Vías interno externo conjunto

En el “core Innovación Concentración Alianzas

business” horizontales
Hacia nuevas Implantación Adquisiciones Joint-ventur
zonas autónoma en el internacionales internacionales
geográficas extranjero
Hacia otros Diversificación Diversificación Asociaciones
oficios orgánica por adquisición intersectoriales
Hacia adelante o Integración Adquisición de Asociaciones
atrás vertical proveedores o verticales e
clientes internalización
 La especialización:
 Esta vía de desarrollo puede permitir a la organización tomar
varios caminos y decisiones que afectan el devenir de la
organización, concentrándose sobre un sector, bien o
servicio.
 Esta definición sobreentiende, que no se hace referencia a un
tipo de producto que fabrica la empresa, sino más bien al
conjunto de productos que ella puede fabricar gracias a sus
competencias propias (Martin et al., 2002).
 La diversificación:
 La diversificación corresponde a los movimientos
estratégicos que se concretizan, por un cambio de Dominio
de Actividad Estratégica, donde se explotan los elementos de
sinergia resultantes de la actividad principal de la empresa.
Puede ser entendida como maniobras de tipo geográfica, de
integración vertical, expansión horizontal o conglomeral.
 Integración Vertical
 La Integración Vertical: consiste en asegurar
ciertas etapas de un mismo canal económico de
producción, desde la obtención de las materias
primas, hasta la venta de los productos finales.
 Dos elementos la diferencian de la expansión
horizontal: la destinación de los productos para la
empresa misma y la elección de la actividad a lo
largo de la cadena de operaciones asociada a la
industria de base
Integración Vertical
Integración Vertical
Integración Vertical

duras de alcanzar.
Integración Vertical
Expansión Horizontal:

 Se caracteriza porque la empresa se mantiene en la misma

industria. El vínculo existente entre las diferentes actividades
que son constitutivas, concierne esencialmente a la
distribución de los productos y le permite explotar su fuerza
de venta así que su red de distribución.
 El producto, el mercado y la técnica pueden variar.
Expansión Horizontal:
Expansión Horizontal:
Expansión Horizontal:
 Renault adquirió recientemente Volvo para
convertirse en el tercer fabricante de autos en
Europa.
 Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y
los juguetes Disney, adquirió Fisher-Price, su rival
fabricante de juguetes, para superar a Hasbro
como la compañía más grande del mundo.
La Diversificación Concéntrica
 Se define en oposición de un cambio posible de
clientela o de productos, por una tecnología
conexa y un proceso de distribución similar a
aquellos utilizados en la actividad de origen.

 Contrariamente a la situación de diversificación

horizontal, las actividades ligadas no pertenecen a
la misma industria. Para Ansoff, la intensidad de
los lazos inter-actividades es menos fuerte en el
caso de la diversificación concéntrica que en el
caso de la diversificación horizontal o vertical.
Diversificación Concéntrica
 CARVAJAL en Colombia:
Las empresas que confirman este Holding (Publicaciones, T.V., etc.) todas
tienen una relación común las Comunicaciones.
Carvajal Educación
Carvajal Empaques
Carvajal Espacios
Carvajal Información
Carvajal Pulpa y Papel

“El Tiempo” con su incursión en la T.V. (City T.V.) y en el T.V.CABLE.

Grupos financieros.(Banco ,Compañías de Financiamiento Comercial,
Compañías de Ahorro y Vivienda, EPS, Fondos de Pensiones).
La diversificación conglomeral

 Ella traduce una ruptura total de los lazos con el

sector sobre el cual la empresa estaba
inicialmente presente, tanto desde el punto de
vista de la tecnología y del producto que desde
el mercado.
 El caso colombiano es conocedor de los grandes
procesos de diversificación conglomeral en
cabeza de los que aun hoy se conocen como los
4 grandes conglomerados nacionales. Familia
Santodomingo, Grupo Ardila Lulle, Grupo
Empresarial Antioqueño y Organización
Sarmiento Angulo.
Le estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de productos o servicios nuevos no
relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de Diversificación en Conglomerado es aplicable cuando:
Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales.
Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con éxito en una
industria nueva.
Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad
atractiva para invertir.
Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; nótese que una diferencia fundamental
entre la diversificación concéntrica y la diversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún
punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en
consideraciones respecto a las utilidades.
Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización están saturados.
Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por tradición de ha concentrado en una sola
industria.
Las estrategias genéricas

 Las fusiones buscan la toma de control de la organización

fusionante sobre la fusionada y está condicionada por factores
ligados a la empresa y a su entorno. Cinco objetivos son
generalmente aceptados en la aplicación de esta estrategia
(Nussembaum, 1997)
Adquisión
 Una de las organizaciones compra acciones / activos de otro
empresa a un nivel tal, que le permite tener control sobre
ella, sin recurrir a una fusión de patrimonios
Los Tipos de Estrategias
Integración hacia delante
Integración Integración hacia atrás
Integración horizontal
Penetración en el mercado
Intensivas Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto

Concéntrica
Diversificación Horizontal
Conglomerada

Riesgo compartido
Encogimiento
Defensivas Desinversión
Liquidación
 Estrategias Competitivas
 Estrategias competitivas de la empresa líder
 Estrategia de incremento de la demanda
 Estrategias de defensa
 Estrategia de defensa de su lugar
 Estrategia de defensa preventiva
 Estrategia de reacción
 Estrategia de absorción
 Estrategias competitivas de la empresa retadora
 Estrategia de ataque frontal
 Estrategia de flanqueo
 Estrategia de guerrilla
 Estrategia de nuevos mercados
 Estrategias competitivas de la empresa seguidora
 Estrategias competitivas de la empresa especializada