Marketing

INTRODUÇÃO

Os sucessivos passos que o marketing deu, desde o seu aparecimento, até aos dias de hoje
dependeram sempre das condições do mercado e da evolução da economia desse mercado,
mas o seu aparecimento formal só ocorreu no momento em que as empresas e outras
organizações entenderam que o elemento fundamental da sua oferta é o consumidor e não o
produtor ou o distribuidor.
O tempo anterior à consciencialização por parte das empresas de que o elemento fundamental
é o consumidor, foi crucial para a evolução do conceito de planeamento. As empresas já agiam
e reagiam às condições do mercado. Neste sentido é conveniente analisar a evolução até aos
dias de hoje, para se compreender toda a restante problemática de evolução.

1 - AS ATITUDES NA GESTÃO E O PLANEAMENTO

Existem quatro atitudes que permitem avaliar o futuro da sua empresa:

- Passividade
- Reactividade
- Previsão
- Proactividade

Relativamente a cada uma destas atitudes avaliaremos as suas características e feitos.

a) Atitude Passiva

Alguns gestores, podem ter tendência para deixar acontecer o que tiver que ocorrer,
esperando que o futuro Ihes seja propício e venha a proporcionar um ambiente
favorável, com boas oportunidades e ausência de riscos.
São, certamente, pessoas de grande fé que conduzirão as suas organizações, num
período mais ou menos curto, para a ineficácia e para a falência.
Numa época de grande carência, de muito mais procura do que oferta, na quase total
ausência de concorrentes, a organização ainda poderá sobreviver, mas nunca
conseguirá aproveitar as melhores oportunidades nem evitar o impacte de
acontecimentos desfavoráveis.
Deixar andar, encolher os ombros, ter fé em nada é, por certo, uma atitude não muito
comum nos gestores actuais, mas «ataca» esporadicamente até os mais prevenidos, de
forma insidiosa e inesperada. A rotina, o cansaço e até o sucesso podem contribuir para
alguma inércia e algum «autismo» de gestão até dos melhores. Só uma constante
autovigilância, uma metodologia de quebra de rotinas, de inovação poderão ser
eficazes no combate a esta atitude fatal para os gestores.
O planeamento de marketing, participado e activo, não rotineiro e criativo, pode ser o
«bálsamo» da empresa e o seu «sopro de vida» e de sucesso.

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b) Atitude Reactiva

Algumas organizações e os seus respectivos responsáveis podem ter um outro tipo de

comportamento: esperar que o futuro aconteça, para reagir caso a caso, esperando que
essa reacção permita que a empresa se adapte, de forma rápida e flexível, por forma a
aproveitar as oportunidades que ocorram, ou a evitar as ameaças e os riscos que
possam sobrevir.
Esta atitude de pura reacção permite, algumas vezes, enfrentar vitoriosamente a
adversidade ou as conjunturas mais desfavoráveis. Mas dificilmente poderá ter êxito.
Pelo contrário, o insucesso e a derrota no mercado são frequentes.
Esta atitude reactiva é, muitas vezes, deliberada e pretende ser racional, justificando-se
por pretensas regras de boa gestão para enfrentar o imprevisível.
Na fase imediata, após a crise petrolífera de 1973, a economia e os mercados entraram
numa situação de turbulência, instabilidade e que- hra de continuidade da evolução até
aí vivida. Este cenário serviu a muitos gestores dessa época para apoiarem a sua tese
contrária a todas as formas de planeamemo. Diziam - e alguns pretensos «gurus» da
gestão pretendiam justificar - que:

 naquelas circunstâncias não era possível prever absolutameme nada;

 que todo o planeamento tornava a empresa pouco flexível;
 e que esta pretensa rigidez, causada pelo planeamento, prejudicava a resposta
da empresa à conjuntura do mercado.

Mas quanto mais instável for o mercado mais necessário é o esforço de previsão e
planeamento, para que sejam evitadas as maiores incertezas e a organização seja
preparada para enfentrar a maior parte das ameaças, aproveitando as eventuais
oportunidades. Se a empresa não se preparar, nunca estará pronta para reagir...

c) Atitude de Previsão

Durante décadas, em vários períodos históricos, mesmo durante o último século, a

evolução dos mercados - da sociedade, em geral - foi lenta, contínua e constante.
Muitos gestores usaram métodos estatísticos de previsão, para definir os seus
objectivos. Toda a preparação para o futuro das suas organizações assentava
cegamente no pressuposto de que as condições que produziriam os resultados futuros
se manteriam idênticas às do passado, evoluindo, quando muito, de uma forma
contínua e regular, pelo que os resultados teriam uma evolução idêntica. Tratava-se,
pois, de extrapolar os resultados do passado para o futuro, com as correcções apenas
necessárias para reflectir a evolução do ambiente, externo e interno, que estava na sua
origem.
A questão que esta atitude nos apresenta é que, não só a evolução não é muitas vezes
contínua e lenta, mas descontínua e rápida, como ainda os resultados não são fruto de
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qualquer fatalidade, mas do esforço eficaz e adequado que a empresa manifestar na
sua acção.
Por isso mesmo, não basta prever - é preciso antecipar a decisão e até a acção.

d) Atitude Proactiva

De facto, não basta prever: é preciso construir hoje as bases do que se pretende que
aconteça no futuro, procurando antecipar os cenários alternativos desse futuro. Depois
é ainda necessário decidir qual é o futuro desejável, entre as várias hipóteses possíveis,
dentro dos cenários prováveis.
Esta atitude proactiva impõe que se tenha de agir hoje, decidir por antecipação, para
poder criar uma organização que possa sobreviver, ser eficaz, aproveitar oportunidades
e enfrentar ameaças com sucesso.
Este é o único comportamento de gestão que impõe e possibilita, simultaneamente, o
planeamento estratégico de marketing, qualquer que seja o formato que ele venha a
adoptar no futuro.

2 - A PRÉ-HISTÓRIA DO MARKETING E O PLANEAMENTO DE MERCADO

Na sequência do ponto anterior, torna-se necessário transpor a visão dos gestores para
períodos históricos que representam diversas formas de estar nos comportamentos de gestão
dos mercados, bem como as balizas que os limitaram desde o início do último século:
Cada um destes períodos será caracterizado, sumariamente, dando especial relevância àquilo
que contribuiu para a evolução do Marketing e do seu planeamento. Relativamente a cada fase
caracterizar-se-á o Marketing e a óptica que lhe correspondeu, bem como o modo como
evoluiu o Planeamento de Marketing.
As duas fases de gestão do mercado que antecederam o marketing ocorreram entre:

 1900-1929

 1930-1939

a) A Óptica da Produção

A primeira fase que antecedeu o marketing foi a época do crash da Bolsa de Wall Street
(EUA), entre 1900 e 1929. Este período caracterizou-se fundamentalmente por um
crescimento da oferta, até à saturação do mercado. Provavelmente, o mercado era então
muito carente na satisfação de muitas necessidades. Em resumo, muitas necessidades
sem produtos que as satisfizessem e, simultaneamente, produtos muito similares entre si
que saturaram o mercado, satisfazendo um número de necessidades reduzido. Vamos
tentar caracterizar os mercados deste período. O mercado talvez mais característico, nesta
época, é o dos EUA. Trata-se de um mercado em ritmo acelerado de industrialização, muito

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dinâmico e em rápido crescimento da procura, por causa dessa mesma industrialização e
consequente urbanização das populações.
Até então, grande parte da população pertencia ao sector primário, praticando uma
agricultura de subsistência. Rapidamente, a maior parte da população agrícola é atraída
para a cidade, para o sector secundário, enquanto que os novos imigrantes, que acorrem
da Europa, ficam igualmente nos grandes centros.
Numa situação como esta, com um crescimento rápido de meios de pagamento, vários
fenómenos se reproduzem:
O poder de compra aumenta drasticamente a procura. As poupanças procuram a melhor
aplicação, o que provoca o aparecimento de um mercado de capitais de pequenos
investidores.
A indústria nascente procura nesse mercado financeiro os capitais necessários ao seu
investimento e proporciona, em troca, a partilha dos lucros como dividendos.
A indústria investe nos negócios mais seguros e rendíveis, imitando aqueles que já estão
no mercado e dão maior lucro imediato.
Tudo funciona bem enquanto a procura é superior à oferta. Mas a canalização dos
investimentos para poucos domínios de produção acaba por impor uma concorrência no
preço, com uma quebra de rendibilidade acentuada, o que leva a indústria a apresentar
prejuízos, a não poder dar dividendos às acções cotadas na Bolsa, o que vai provocar uma
descida acentuada das cotações dos títulos, pânico na Bolsa, e o crash da tristemente
célebre «Sexta-Feira Negra», de 26 de Setembro de 1929, de Wall Street.
Nesta fase qual é a óptica dos gestores, relativamente ao mercado? Tem sido
caracterizada como ÓPTICA DA PRODUÇÃO.
Os industriais estão necessariamente preocupados em dar resposta à procura espontânea
acelerada, produzindo cada vez mais, com melhores métodos, que permitam custos mais
baixos, para poder obter mais lucros. O mercado é o mero destinatário que escoa a sua
produção e dá lucro...

A Óptica da Produção caracteriza-se pela seguinte “Filosofia”: basta produzir o melhor

produto possível, de acordo com a técnica e métodos disponíveis, ao mais baixo custo,
para que o produto se venda e seja possível obter lucros. Não é necessário qualquer
esforço de venda, baseando alguma informação para o cliente acorrer à compra. Esta
óptica não tem qualquer preocupação com o mercado.

Um exemplo tipico desta óptica é o caso da Ford: linha de montagem contínua, produção
de componentes por secções especializadas, uma única cor (preto), com o objectivo de :

 desperdiçar o menor tempo possível

 minimizar o desperdício de matéria-prima

 minimizar os custos
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Quanto ao planeamento de marketing, naturalmente ainda inexistente, reduz-se a uma

contabilidade de custos, quando muito a um plano de investimentos e custos.
O Plano da Empresa, virado fundamentalmente para os custos, planeia essencialmente:

 Investimentos

 Produção

 Custos

 Resultados: lucro...

O resultado final tem a ver com uma série encadeada de factores:

 Insatisfação dos consumidores.

 Concorrência no preço.

 Saturação da oferta

 Prejuízos catastróficos

 Crise da Bolsa

 Falências

 Desemprego

 Diminuição da procura.

E foi esta crise de sobreprodução que conduziu à chamada Grande Depressão dos anos
30.

b) Óptica da Venda

Mas os gestores, perante a crise, não ficam parados: procuram formas de a superar. Mudam
de óptica, de «filosofia» de gestão.
De facto, a partir de 1930, entra-se num novo período histórico - Grande Depressão - que
desemboca na Segunda Guerra Mundial. A Grande Depressão é um período conturbado e
difícil, em termos económicos e sociais, em todo o mundo mais evoluído e industrializado e, por
reflexo, nos restantes países e regiões do Globo. A crise americana, propaga-se à Europa,
através da redução das importações. De facto, uma boa parte da indústria europeia exporta
uma parte substancial da sua produção para os Estados Unidos. Quando estes entram em
crise, estas exportações reduzem-se drasticamente, o que leva à falência de muitas empresas,

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a altas taxas de desemprego, como nunca se vira anteriormente. Sem uma segurança social
que compensasse uma parte dos salários dos desempregados, o poder de compra desce
acentuadamente e a procura diminui, fazendo ainda mais empresas entrar em dificuldades, e a
economia dos países mais avançados entrar numa espiral depressiva.
Foi esta crise que fez com que alguns países da Europa Central procurassem um escape,
através do acesso a matérias-primas essenciais, nomeadamente, o carvão e o aço do Rhur,
disputado pela Alemanha e a França. Foi esta crise que levou Hitler ao poder, e foi esta disputa
de matérias-primas que, em última análise, justificou o recurso à guerra e às disputas
territoriais.
A grande dificuldade das empresas é conseguirem os níveis de vendas lucrativos que a
recessão do mercado não permite. E esta circunstância conduz os gestores a uma «filosofia»
de gestão: a Óptica da Venda.
A Óptica da Venda apareceu como resposta às dificuldades com que as empresas, de quase
todos os sectores económicos, se deparavam para vender os seus produtos, durante esta
conjuntura económica depressiva. Já não basta produzir um bom produto ao mais baixo preço,
é preciso vender, mas o cliente já não compra com a mesma facilidade de outrora, quando a
procura era superior à oferta. «Não basta produzir - diz-se, então -, é preciso vender; e, se o
cliente não compra, é preciso fazer com que ele mude de opinião, pressionando-o, se
necessário».
Nesta época desenvolvem-se e ganham forte expressão, fundamentalmente:

 As técnicas de venda

 A promoção de vendas

 a publicidade
Boas e más técnicas, como as da «venda a alta pressão» e a publicidade enganosa, que
trazem grande descrédito aos sectores de venda e de publicidade.

Esta forma de abordar o mercado não resolveu a crise: se o cliente não compra é porque o
produto não satisfaz as suas necessidades, gostos, desejos. O produto não pode ser apenas
um resultado de uma produção: tem de satisfazer de uma forma específica e diferenciada
necessidades humanas.
Nesta época, o planeamento do mercado é, essencialmente, um sistema de planificação de
vendas. Os grandes objectivos do Plano de Vendas reportam ao Volume de Vendas ou à
Quota de Mercado.
O plano inclui ainda, muitas vezes, uma resenha programática da equipa ou força de vendas
da empresa, bem como as acções e campanhas de vendas e, por vezes, promoção de vendas.
Raramente, o Plano de Vendas inclui a planificação das acções de Publicidade, que são,
normalmente, tratadas em plano à parte, muitas vezes, apenas em plano de campanha.

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Já vimos que o resultado foi a Segunda Guerra Mundial. Hitler ganha o poder prometendo
emprego à legião de desempregados alemães, cria emprego nas grandes obras públicas (auto-
estradas), na indústria militar e nas forças armadas. Esta situação requer matérias-primas, a
desvalorização da moeda e a inflação são enormes. A guerra é um desenlace natural.
O período da guerra e o imediato pós-guerra trouxeram outras preocupações aos gestores,
mais uma vez, fundamentalmente na Óptica da Produção: a produção para a guerra e para o
sustento imediato das populações.

3 - A EVOLUÇÃO DO MARKETING E DO PLANEAMENTO DE MARKETING

Entre o Pós-Guerra e a Reconstrução Europeia, ocorre um período extremamente interessante,

de progresso económico contínuo, apenas perturbado com alguns conflitos circunscritos, pela
chamada «guerra fria», entre os dois grandes blocos político-económicos e pelo Maio de 68,
em França. A reconstrução da Europa começa com o Plano Marshall, a ajuda americana, que
visa essencialmente reconstruir o mercado europeu, dar-lhe poder de compra e, em última
análise, favorecer as exportações americanas e as suas multinacionais. Na verdade foi uma
ajuda preciosa, melhor aproveitada pelos Alemães, o mais destruído e dividido povo europeu.

a) Óptica de Orientação para o Mercado (1ª Fase do Marketing)

Foi uma fase de crescimento, estabilidade e progresso económico e social. A economia cresce,
sustentadamente, no seu período mais longo, de cerca de 25 anos, até à Crise do Petróleo.
Surge uma nova «filosofia» de gestão, a Óptica de Orientação para o Mercado, ou 1ª Fase do
Marketing. Ainda não se extraem todas as consequências desta nova visão da empresa, a
partir do seu mercado. Em muitos casos mesmo, esta óptica, para muitos gestores, visa
apenas conhecer um pouco melhor o consumidor, para adaptar os produtos mais ao seu gosto.
Mas, mesmo assim, imprime uma nova dinâmica às empresas, na sua relação com o mercado.
A Óptica de Orientação para o Mercado diz-nos que o Marketing serve essencialmente para
conhecer melhor o mercado, por forma a que a empresa possa produzir os produtos que
satisfaçam as necessidades sentidas ou pressentidas pelo consumidor. Novos métodos de
estudo do mercado permitem conhecer melhor o Consumidor, partindo-se do pressuposto que
este conhecimento pode ser feito a partir da análise de necessidades, interesses e desejos do
«consumidor médio», representativo de todo um mercado. Conhecidas estas necessidades, a
empresa estaria em posição de produzir um produto que satisfizesse maciçamente o mercado.
Esta concepção está na origem da produção massificada, dos ganhos de escala e de
produtividade, da Lei da Curva de Experiência e dos baixos custos da produção, ainda
apoiados por mão-de-obra barata e matérias-primas igualmente baratas.
Os estudiosos de marketing, nomeadamente, William Stanton e, mais tarde, Philip Kotler,
definem as variáveis estratégicas de intervenção da empresa no mercado, o Marketing-Mix:

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Produto (product), Preço (price), Distribuição e Venda (place = ponto de venda) e comunicação
Marketing (promotion = promoção). E este é um contributo decisivo para o Marketing.
Obviamente, esta nova óptica de mercado, dá origem a uma nova forma de planeamento, cujo
suporte foi um planeamento dominado essencialmente pelo Marketing-Mix.
De facto, o Plano de Marketing desta época é bastante simplificado. Pouco mais tem, de
conteúdo, que os objectivos (quota de mercado e/ou crescimento de vendas) estabelecidos
fundamentalmente na base de previsões por métodos estatísticos bastante simplificados das
médias móveis, semimédias, regressão linear, etc., bem como a definição do Marketing-Mix
(Produto, Preço, Distribuição e Promoção) da empresa e, por vezes, ainda a indicação das
acções previstas, essencialmente, de vendas, promoção de vendas e publicidade. Em termos
gerais, desenvolveram-se dois grandes blocos mundiais, em termos político-económicos, os
mercados ocidentais cresceram contínua e sustentadamente, o Japão recuperou com a Guerra
da Coreia e com um Marketing de conquista de mercados internacionais massificados, à custa
de preços de «dumping» e de vantagens da «curva de experiência», que esta conquista lhe
permitiu, e, posteriormente, com base na busca de qualidade de produto.
Mas é preciso não esquecer que este crescimento económico também se deveu, para além do
Marketing, à mão-de-obra e a matérias-primas baratas, o que se desmoronou, precisamente no
final deste período. Mas, nesse momento, também o Marketing dava alguns sinais negativos.
Produzir produtos para o consumidor médio implica que estes não sejam, normalmente, muito
diferentes uns dos outros, o que leva a concorrência, mais tarde ou mais cedo, a fazer-se nos
preços, com as inevitáveis consequências, em termos de lucratividade das empresas.

b) Óptica de Marketing Integrado

A Crise Petrolífera de 1973 trouxe bastantes preocupações, pelos seus efeitos na economia da
generalidade dos países e na economia das empresas.
Da Crise Energética à Crise do Golfo a economia atravessou todo um conjunto de dificuldades,
de incertezas, de quebras de continuidade, de turbulências, mas foi um período altamente
criativo e que trouxe um forte contributo para a evolução do Marketing.
Durante as décadas anteriores, os países coloniais tinham feito a descolonização, salvo
Portugal, que a faz, tardiamente. O mundo, após estas transformações do pós-guerra, acabou
por se dividir, não apenas em dois blocos político-económicos, como ainda entre países pobres
e ricos - os primeiros exportadores de matérias-primas, a baixo custo, que os segundos
transformavam e Ihes revendiam, com enormes ganhos de valor.
Esta situação acabou por conduzir a que alguns países exportadores de petróleo formassem
um «cartel», a OPEP, que decidiu aumentar drasticamente o preço do crude, a fonte de
energia fundamental e barata não só dos países industrializados e ricos, em particular, mas de
todo o mundo em geral.
O aumento do preço do barril foi drástico (cerca de 10 vezes), provocando uma subida
generalizada dos preços (matérias-primas e produtos acabados) e salários. A economia entrou
em crise profunda, com uma forte retracção económica. Os resultados foram os anteriormente

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enunciados: a turbulência e a incerteza, o endividamento geral dos países e das empresas e
no mercado, uma enorme concorrência nos preços.
A óptica de gestão do mercado foi mudando progressivamente e conduziu à chamada fase de
Marketing Integrado.
Marketing Integrado, porque já não basta à empresa estudar o mercado, para adaptar a sua
produção às necessidades e interesses do consumidor médio. É preciso que a empresa se
integre num mercado com muitas matrizes, para, a partir do próprio mercado, lhe dar uma
resposta mais adaptada e ajustada.
E a própria empresa teve de integrar mais perfeitamente a organização das suas diferentes
funções (produção, recursos humanos, finanças e marketing) com o objectivo fundamental de
proporcionarem conjuntamente uma mais plena satisfação das necessidades dos seus clientes
e consumidores.
A nova Óptica de Marketing Integrado parte do conceito de que todos os consumidores são
diferentes, agrupando-os, no entanto, em segmentos de preferências homogéneas, que a
empresa tem de descobrir e estudar, para criar os produtos que permitam uma satisfação muito
mais forte. Os estudos de segmentação, de acordo com variáveis geográficas, demográficas,
sociográficas e psicográficas, bem como a definição das estratégias de escolha do segmento
de mercado alvo, o targeting, e ainda o estudo e a promoção da referenciação dos produtos na
mente do cliente - ou seja, a definição do seu posicionamento, actual e desejável tornaram-se a
tarefa fundamental do marketing, para poder conduzir a empresa à produção e comercialização
de produtos diferenciados, isto é, diferentes (na mente dos consumidores) e mais atractivos do
que os dos seus concorrentes, portanto, melhor ajustados à satisfação dos consumidores do
segmento alvo em que se posicionam. Esta «filosofia» de gestão do mercado permitiu desviar
a concorrência do preço para as outras variáveis do Marketing-mix, diversificar a oferta,
conquistar novos mercados e ultrapassar a crise nas empresas. A Óptica do Marketing
Integrado permitiu grandes sucessos a muitas empresas, mesmo em mercados muito
diferentes e, até aí, bastante massificados, como a banca. Neste domínio foi pioneiro o Banco
Comercial Português, que conquistou, em poucos anos, a liderança do mercado, com uma
estratégia inovadora de segmentação de mercado e especializando equipas e produtos, com
ofertas diferentes para cada segmento alvo. Assim:

 BCP Particulares

 Private Banking

 Nova Rede

 Grandes Empresas

 Comércios & Empresários

O resultado foi um crescimento muito rápido, tornando-se depressa o maior banco privado
português.

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O planeamento de marketing, na Óptica de Marketing Integrado, conduziu a um Plano de
Marketing, quando os gestores o faziam, de tipo reactivo. Em muitos casos, nem sequer se
fazia qualquer planeamento, de acordo com a tese de que a incerteza e a turbulência de
mercado não permitiam o planeamento, o qual tenderia a tornar a resposta da empresa muito
rígida, demorada e pouco eficaz... Mas, sem planeamento, como é que se enfrenta
eficazmente o futuro?
O Plano de Marketing, quando se fazia, como se viu, era essencialmente reactivo, procurando
sobretudo dar resposta à concorrência. Criaram-se, inclusivamente, estratégias do chamado
Marketing de Guerra. Os planos eram essencialmente de curto prazo. Esta fase de gestão de
marketing conduziu a uma grande diversidade de oferta de produtos, a um novo período de
crescimento económico, a uma maior internacionalização de produtos e empresas, à
especialização e complementaridade das economias nacionais, de que a integração económica
europeia é exemplo.
Mas também conduziu a uma maior consciencialização dos clientes, a clientes mais exigentes
e mais experimentalistas, portanto mais infiéis às marcas.
Entretanto, as mudanças fundamentais da economia mundial continuaram a produzir-se a um
ritmo cada vez mais acelerado. E o pensamento dos gestores e estudiosos do Marketing
continuou, como não poderia deixar de ser, a acompanhar as mutações dos mercados.

c) Óptica de Marketing de Excelência

O início deste período que vai da Guerra do Golfo à Crise do NASDAQ, antecedido, em termos
políticos, pelo derrube do chamado «Muro de Berlim», que anunciou o desmoronamento do
Império Soviético, foi marcado, essencialmente, por uma nova subida do preço do petróleo e
pela guerra, não tanto pelos seus efeitos, mas pelas suas revelações, em particular nos
domínios das telecomunicações e da televisão. Qualquer pessoa, em qualquer parte do
mundo, sentada confortavelmente no seu lar, passou a poder assistir a qualquer
acontecimento, no exacto momento em que ele se dava, onde quer que ele ocorresse.
A Guerra do Golfo foi um show de informação, com uma visão on-line de ambas as partes
beligerantes. O mundo nunca mais será igual ao que era antes desta guerra. Qualquer pessoa
pode passar a estar em qualquer parte do mundo, em qualquer momento, sem sair de sua
casa...
Durante este período histórico, vários fenómenos se precipitam. Nas economias dos países
mais evoluídos, uma nova fase pós-industrial, com um rápido crescimento do sector terciário
que se diversificou largamente. Politicamente, o fim do Império Soviético fez cessar a «guerra
fria», pondo termo a uma rivalidade de fronteiras bastante rígidas, e o mundo acedeu à
globalização.
As tecnologias da informação evoluíram em ritmo exponencial. Apareceram os telemóveis,
desenvolveram-se as telecomunicações, em geral, a televisão terrestre, por cabo e por satélite.
E cresceu a um ritmo frenético a Internet. Neste novo media lançaram-se novos negócios,
muitas vezes sem uma estratégia de marketing, sem planeamento, numa euforia de
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investimento, que acabaria por desabar, iniciando-se um novo período de crise, de ajustamento
da economia.
Uma maior exigência dos consumidores e clientes, uma maior capacidade de escolha e
decisão por parte deste e uma concorrência mais agressiva, mais dinâmica e inovadora,
proveniente de qualquer parte do mundo, em qualquer lugar, a qualquer momento, impuseram
aos gestores uma nova mudança de rumo, ou pelo menos uma afinação nas orientações
fundamentais na gestão dos mercado, o que se chamou de Marketing de Excelência.
O mercado passou a ser cada vez mais segmentado, mesmo hipersegmentado em «nichos de
consumidores bastante homogéneos, nas suas preferências, interesses, gostos e
necessidades».
As empresas descobriram que é muito mais caro (5 a 7 vezes) obter um novo comprador do
que manter um cliente: a fidelização passou a ser um objectivo estratégico, em que devem
estar implicadas todas as funções, todas as pessoas, responsáveis e executantes, da
organização. A empresa tem de se integrar ainda mais no mercado: todas as funções são
responsáveis pelos resultados junto do cliente/consumidor. O Marketing é apenas o intérprete e
principal responsável pelo sucesso nesse mercado, mas não se sobrepõe às restantes funções
com as quais partilha essa responsabilidade.
A nova óptica deu origem a uma nova mutação do planeamento de marketing, do Planeamento
Estratégico de Marketing.
O Planeamento Estratégico de Marketing deu origem a um Plano de Marketing articulado no
longo, médio e curto prazos: o Plano Estratégico, propriamente dito, muitas vezes integrado no
Plano Estratégico ou de Negócios da empresa, e o Plano de Marketing de curto prazo, o Plano
Anual de Marketing.

4 - CONCEITOS FUNDAMENTAIS NO MARKETING

Marketing é uma disciplina da área das ciências sociais e humanas. Neste sentido torna-se
necessário incidir sobre vários conceitos que interferem nesta área e no seu planeamento.

 Estratégia; Conjunto de decisões antecipadas, sobre a forma de conjugar eficazmente

os recursos e os meios (humanos, materiais, técnicos e financeiros), por forma a atingir
os objectivos definidos pela empresa.
 Política da Empresa; toda a norma ou procedimento definido, que deve ser seguido na
empresa, tendo em vista a atingir os objectivos, de acordo com as estratégias definidas.
 Táctica; é o conjunto de operações, programas e acções que visam obter resultados, no
curto prazo, aplicando os recursos e meios, por forma a que a estratégia se vá
realizando, tendo em vista atingir os objectivos parcelares que permitam cumprir os
globais.

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A estratégia visa o médio e longo prazo, sendo as decisões nela tomadas factor preponderante
no futuro da empresa. A estratégia não é mais do que um conjunto de acções que a empresa
irá aplicar a curto prazo, conjugando os seus recursos, adaptando-se às circunstâncias e
oportunidades, tendo em vista resultados a médio e longo prazo.
Em consequência das decisões estratégicas, a empresa tem de definir regras que permitam
direccionar as suas acções: As políticas organizacionais ou Política da Empresa. Esta política
empresarial poderá alterar-se ou ajustar-se pela definição de novas regras ou orientações, no
entanto tende a ser estável ao longo dos anos.
As tácticas, são a aplicação de acções de acordo com a estratégia e politica da empresa, com
o objectivo de obtenção de resultados no curto prazo.

No entanto qualquer empresa existe para realizar o seu negócio e subsiste dos resultados
desse mesmo negócio. Apresentam-se seguidamente mais dois conceitos importantes no
planeamento de marketing:

 Negócio; em sentido amplo, é toda a actividade lucrativa que qualquer empresa,

organização ou pessoa, tenha capacidade e vocação para exercer, através de trocas
lucrativas no mercado.
 Unidades Estratégicas de Negócio; uma forma de organização da empresa, tendo em
vista agrupar uma oferta característica (Produtos e/ou linhas de produtos ou serviços),
visando uma melhor satisfação da procura (segmentos, ou grupos de segmentos) no
mercado, permitindo estratégias únicas e coerentes para todos os produtos que
integram essa oferta.

Muitas empresas actuam em diversas áreas áreas de negócio, que requerem estratégias de
marketing incompativeis entre si. Esta incompatibilidade leva à necessidade de organizar a
empresa de forma coerente. Surgem então as Unidades Estratégicas de Negócio. Muitas vezes
um mesmo produto ou linhas de produto podem dirigir-se para segmentos de mercado
distintos, que exigem estratégias diferentes e mesmo contraditórias. Desta forma, a empresa
deve estruturar-se no sentido de conseguir uma total coerência da sua oferta e das
necessidades de mercado, possibilitando uma total coerência entre os objectivos e estratégias
de marketing de cada área de oferta/mercado.

Uma empresa não se pode propor a qualquer tipo de negócio, sendo necessário que defina a
sua:

 Vocação; a predisposição ou conjunto de capacidades, recursos e meios que detém ou

pode dispor, para ter sucesso, em determinado negócio.

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 Missão; conjunto de propósitos que a empresa define, tendo em vista orientar a
realização do seu negócio.

A vocação é acima de tudo uma carta de intenções quanto ao negócio ou áres de negócio em
que a empresa pretende especializar-se. Não deve ser demasiado genérica para que possa ser
orientadora e ajudar à definição da área de negócio ou mercado. Também não deve ser
demasiado especifica para não limitar o raio de acção da empresa no mercado.
A missão define a forma de actuação da empresa no mercado, sendo a definição do âmbito e
conjunto de intenções de exercício de actividade da empresa no mercado, de acordo com as
suas capacidades actuais e potenciais, especializando-se e desenvolvendo-se dinamicamente,
sem perder a concentração nos propósitos. Irá orientar a empresa na sua tarefa fundamental
do mercado, qué é produzir um certo tipo de oferta que ponha à disposição dos clientes outras
formas de satisfação, para a exceder nas suas próprias expectativas.

5 - O PLANO DE MARKETING

Planear é toda a actividade organizada dentro da empresa, que visa definir estratégias,
estabelecer objectivos e antecipar decisões, para que, no curto, médio e longo prazo, a
organização ou qualquer sector ou função da mesma sejam mais eficazes, coerentes e
dinâmicos, tendo normalmente como resultado desta actividade o plano.
A actividade de planeamento leva os responsaveis das empresas a pensar e decidir por
antecipação sobre tudo aquilo que é mais importante para que a empresa evolua e se adapte
melhor ao seu meio envolvente, de acordo com as suas potencialidades e intenções.
O plano de marketing não é mais do que um documento decorrente da actividade da empresa,
relativamente ao mercado, que visa e estabelecer, definir os objectivos, concretizar as
estratégias e programar as actividades de marketing, tendo em vista aproveitar e criar as
oportunidades de mercado. Neste sentido o planeamento de marketing é fundamental, uma vez
que é no mercado e a partir do mercado que a empresa realiza os seus objectivos e obtém os
seus resultados operativos.

5.1. - CONTEÚDO METODOLÓGICO DO PLANO DE MARKETING

O plano de marketing tem uma estrutura única no que se refere ao seus primeiros capítulos,
aqueles que se referem à definição do negócio. Os outros capítulos que se seguem visam o
planeamento do produto ou serviço (Diagnóstico interno e externo, Análise Swot, Objectivos
posicionamento, estratégia e marketing-mix). No final contém capítulos direccionados para o
curto prazo, ou seja as tácticas (acções, projectos, campanhas e calendário geral) para por em
prática o que foi anteriormente delineado.
13
 Marketing

MERCADO
VOCAÇÃO DIAGNÓSTICO MISSÃO

ANÁLISE EXTERNA

CONCORRÊN
AMBIENTE MERCADO CANAIS CONSUMIDOR
CIA

CONDICIONANTES ANÁLISE INTERNA PRESSUPOSTOS

PONTOS PONTOS
FORTES FRACOS

PROGNÓSTICO

OPORTUNIDA-
AMEAÇAS
DES

 QUANTITATIVOS

 QUALITATIVOS OBJECTIVOS
 VENDAS
 GERAIS

 QUOTA DE MERCADO
 SECTORIAIS/FUNCIONAIS

 MARGEM / LUCRO
 FUNDAMENTAIS

ALVOS
 INSTRUMENTAIS
SEGMENTAÇÃO DE
POSICIONAMENTO
MERCADO

ESTRATÉGIA

MARKETING-MIX

PRODUTO PREÇO DISTRIBUIÇÃO COMUNICAÇÃO

14
 Marketing

ESTRATÉGIA

MARKETING-MIX

PRODUTO PREÇO DISTRIBUIÇÃO COMUNICAÇÃO

TÁCTICAS
PROGRAMAS ACÇÕES CAMPANHAS

ORÇAMENTO
RECEITAS CUSTOS

AVALIAÇÃO DOS PLANOS DE

RESULTADOS CONTIGÊNCIA

CONTROLO

O plano de marketing visa propor um caminho, é como uma rota indicadora e facilitadora do
caminho que a empresa irá percorrer, devendo ser visto com alguma flexibilidade. Tal como na
vida real, quando nos propomos fazer um determinado caminho, delineamos uma rota. No
entanto surgem situações que nos levam a alterar essa rota inicial, fazendo-se então uma
adaptação à rota inicial. Após o inicio da execução prática (tácticas) concerteza será
necessário fazer algumas adaptações ao plano por forma a que se adeque aos) mercado(s) a
que a empresa de dirige.
Considerando a complexidade do plano de marketing, torna-se então necessário desdobrá-lo
em dois tipos de plano. Este desdobramento deve ser realizado com base nos objectivos e na
estratégia e o espaço temporal, ou seja:

 Plano Estratégico de Marketing (de médio/longo prazo)

 Plano de marketing (de curto/médio prazo)

O plano estratégico de marketing é muitas vezes denominado como Plano de Negócios, e

integra as estratégias financeiras de recursos humanos, tecnológicas, etc. Deste plano deriva
então o(s) Plano(s) de Marketing. No caso de a empresa estar organizada por várias unidades
de negócio, a cada uma delas corresponderá um Plano de Marketing específico.
Na prática os Planos e Marketing de curto/médio prazo procuram aplicar as decisões de
médio/longo prazo do Plano Estratégico de Marketing.

15
 Marketing

NEGÓCIO
PLANO ESTRATÉGICO
DE MARKETING

UN1 UN2 UN3

PLANO ANUAL DE PRODUTO

MARKETING OFERTA

OPERACIONALIZAÇÃO
PROGRAMAÇÃO

16
 Marketing
6 - ANÁLISE DO COMPORTAMENTO DE COMPRA DO CONSUMIDOR
Como já foi referido o marketing de excelência, é necessário conhecer o mercado para o qual a
empresa se dirige. Neste sentido torna-se necessário conhecer o comportamento de compra
dos consumidores e potenciais consumidores dos respectivos mercados.
Para que se possa analisar o comportamento de compra dos consumidores é necessáriio ter
em conta vários conceitos:
 Necessidade; um estado em se sente falta de algo, estado e carência;
 Desejo: forma material com que se vai satisfazer a necessidade;
 Procura: as pessoas têm desejos ilimitados e recursos limitados. O que as pessoas
procuram são os produtos que lhe dão a maior satisfação, tendo em conta a
“unidade de custo”. A procura são desejos suportados pelo poder de compra.
 Motivações: O comportamento induzido pelas necessidades e directamente
orientado para produtos susceptíveis para as satisfazer;
 Atitudes: Tendência ou predisposição do indivíduo para avaliar de uma certa
maneira o objecto ou um símbolo de um determinado objecto. Permite explicar as
razões pelas quais os individuos adoptam um comportamento regular a partir de um
dado estímulo.

Os principais factores que influenciam o comportamento de compra dos consumidores são:

Cultura, a sua vida social, factores pessoais e os seus factores psicológicos.
A cultura é a determinante mais básica das necessidades e comportamento de uma pessoa,
pois o comportamento humano é, na sua maior parte apreendido. Dentro deste factor incluem-
se a subcultura (grupos que compartilhem sistemas de valores baseados em experiências e
situações de vida em comum), a classe social.
O comportamento de consumo também é influenciado por factores sociais, tais como grupos
de referência, familia, papeis sociais e posições do consumidor. Os grupos de referência têm
uma influência directa ou indirecta sobre as atitudes ou comportamento da pessoa. Novos
comportamentos e estilos de vida, influenciam as atitudes e auto-estima para poderem
“pertencer” ao grupo. Já os membros de uma familia podem influenciar fortemente o
comportamento de um consumidor, sendo a familia de orientação (Pais) e a familia de
procriação (maulher/marido e filhos) as que mais influenciam o comportamento diário da
compra.
Os factores mais ligados ao intimo da pessoa, como são os factores pessoais e psicológicos
também influenciam quer pela idade, condições económicas, motivação, percepção,
aprendizagem.
A teoria de Maslow faz uma abordagem às necessidades humanas, fazendo a sua
hierarquização. Esta teoria permite classificar as necessidades humanas, sendo uma óptima
ferramenta para a análise do comportamento de compra dos consumidores.

17
 Marketing

Necessidades

Sentido da evolução das necessidades

de realização

Necessidades de estima

Necessidades de “pertença”

Necessidade de segurança

Necessidades orgânicas

PIRAMIDE DAS NECESSIDADES SEGUNDO A. MASLOW

As necessidades orgânicas/fisiológicas, estão ligadas directamente à sobrevivência do

indivíduo (ex: beber, comer entre outras).
As necessidades de segurança, estão ligadas a produtos tão diferentes como os seguros,
medicina preventiva, entre outros... que podem responder às necessidades de segurança,
estabilidade, protecção.
As necessidades de pertença correspondem à necessidade de se sentir aceite e amado pela
familia ou pelo grupo de pessoas com as quais vive.
As necessidades de estima além do desejo de ser aceite, levam também à necessidade de ser
estimado por si próprio e pelos outros. A preocupação em desempenhar bem o seu papel
social é um exemplo.
As necessidades de realização são o cume das aspirações humanas.
Segundo esta teoria à medida que as necessidades da base da pirâmide são satisfeitas, as
superiores têm tendência a subir ainda mais. Será pois inoperante, satisfazer as necessidades
de um nível superior, se as necessidades de níveis inferiores não estiverem satisfeitas.
Na realidade, e fruto do desenvolvimento humano e económico, esta teoria poderá ser
adoptada a uma espiral, uma vez que cada vez mais no processo de consumo existe uma
intercepção entre as necessidades. Ou seja, apesar de necessidades da base da pirâmide não
estarem satisfeitas as superiores são satisfeitas, havendo assim uma completa alteração na
ordem de satisfação das necessidades.
Até ao momento analisamos os factores que influenciam o comportamento de consumidor que
estão ligados ao consumidor. No entanto existem outros estímulos além dos estímulos do
consumidor, nomeadamente os estimulos de marketing e estímulos conjunturais:
 Estímulos de Marketing; produto, preço, dustribuição e comunicação;
 Estímulos Conjunturais: Económico, tecnológico, político e Cultural.

18
 Marketing
Será nestes estimulos que os gestores de marketing deverão incidir. Mas esta análise ficará
para os próximos capitulos.
Num processo de compra podem existir uma ou mais pessoas que podem influenciar a
compra. Desta forma torna-se necessário identificar que pessoas estão envolvidas na decisão
da compra e qual o papel reservado a cada uma delas. Podem identificar 5 tipos de papeis:
 Iniciador – pessoa que em primeiro lugar sugere uma ideia de comprar um produto ou
serviço;
 Influenciador – influencia outros na tomada de decisão;
 Decisor – a pessoa que toma a decisão de compra;
 Comprador – a pessoa que faz a compra;
 Utilizador – a pessoa que consome ou utiliza um produto ou serviço.

O processo de decisão dos consumidores varia com o tipo de decisão de compra. As decisões
mais complexas envolvem, em geral um número maior de participantes e mais discussão entre
os intervenientes na compra.
O consumidor passa por 5 estágios para chegar a uma decisão de compra:
 Reconhecimento do problema
 Busca de informações
 Avaliação de alternativas
 Decisão de compra
 Comportamento pós-compra

O processo de tomada de decisão inicia-se com o reconhecimento do problema. O consumidor

percebe uma diferença entre o seu estado real e algum estado desejado, ou seja, a
necessidade passa a desejo, altura em que o consumidor materializa a necessidade num
produto ou serviço.
Após este impulso inicial o consumidor tende a recolher o maior número de informações, tendo
em vista a minimização do risco da compra. As informações podem ser obtidas em várias
fontes:
 Fontes pessoais; família, amigos;
 Fontes comerciais; publicidade, vendedores;
 Fontes publicas: imprensa;
 Fontes experimentais: exame e uso do produto.

A influência relativa destas fontes de informação varia com o produto e o consumidor.

Geralmente, o consumidor recebe a maior parte da informação sobre o produto de fontes
comerciais. As fontes mais eficientes tendem a ser as pessoais. Normalmente as fontes
comerciais informam o consumidor, mas as fontes pessoais legitimam ou avaliam os produtos
para o consumidor.

19
 Marketing
Após a recolha de informações, o consumidor analisa as alternativas. Neste sentido é
importante saber como os consumidores processam a informação para chegar a escolher um
determinado produto, marca ou serviço. Apresentam-se em seguida alguns conceitos que
podem explicar o processo de avaliação dos consumidores.
Cada consumidor que tenta satisfazer uma necessidade, procura tirar benefícios dos
diferentes atributos que o produto pode oferecer;
O consumidor atribui diferentes pesos de importância a cada atributo;
O consumidor desenvolve um conjunto de crenças de marca (imagem de marca) sobre
a posição de cada marca em relação a cada atributo.
O consumidor tem uma função-utilidade para cada atributo. Esta função demonstra
como o consumidor espera que a sua satisfação total com o produto varie com os
diferentes níveis dos diversos atributos.
O consumidor chega aos atributos para diferentes marcas por meio de algum
procedimento de avaliação
Com a análise das alternativas o consumidor passa à decisão de compra. No entanto há dois
factores que podem influenciar a compra. O primeiro é a atitude dos outros e o segundo os
imprevistos. O consumidor forma uma intenção de compra com base em factores tais como
rendimento familiar, preço e benefícios esperados do produto. A decisão do consumidor em
mudar, adiar ou evitar uma decisão de compra é fortemente influenciadapelo risco percebido.
Após a compra o consumidor ficará satisfeito ou insatisfeito e iniciará um comportamento pós-
compra que tem todo o interesse para o gestor de marketing.

COMPREENDER AS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR E O PROCESSO DE COMPRA É

A BASE DE UM MARKETING BEM SUCEDIDO

20
 Marketing

CAPÍTULO II
1 – MISSÃO E CONCEITO DE NEGÓCIO
Na sequência do conteúdo metodológico do Plano de Marketing, este capítulo irá aprofundar
cada uma das suas fases. Tal como referido anteriormente, o plano de marketing está
intimamente relacionado com o plano de negócios:
 Tem grande relevância estratégica na gestão das oportunidades e ameaças
concorrenciais;
 Equaciona a posição competitiva no passado e no presente;
 Identifica as melhores oportunidades e abordagens comerciais;
 Estabelece objectivos e estratégias futuras para reforçar as vantagens competitivas;
 Define os meios, atribui responsabilidades e prevê os mecanismos de avaliação dos
resultados das actividades projectadas.

Numa primeira fase do Plano de Marketing devem-se realizar algumas questões:

 Qual é o nosso negócio?
 O que pretendemos “dar” ao mercado?
 Que Clientes queremos servir?
 Em que (ou quais) campo(s) de actividade deveríamos estar?
 Em que (ou quais) campo(s) de actividade não deveríamos estar?

Com estas questões podem-se definir o negócio (vocação) da empresa e a missão da empresa
no mercado. A missão da empresa deve reflectir a visão do negócio e o seu objectivo
essencial, devendo reunir as sefuintes características:
 Constitui a própria razão de ser da empresa
 Representa um desafio
 É simples, comunicável e “vendável”
 Dá confiança e envolve os membros da empresa
 Reúne condições para se manter estável no longo prazo

Resumindo, a missão da empresa define porque é que a empresa existe, quais os seus
objectivos (lucros) e o que pretende fazer (o que tem de fazer). É aqui que se decide as
necessidades que a empresa irá satisfazer aos seus clientes, inclusivé desejos.
Após a clarificação do conceito e objectivos fundamentais do negócio, torna-se necessário
avaliar o potencial do negócio, por forma a responder a uma questão muito clara: O negócio é
pode ser rentável, pode dar lucro?
É a partir deste momento que o marketing estabelece o elo de ligação entre a empresa e o
mercado, pois engloba um conjunto de actividades pelas quais uma empresa se adapta ao seu
ambiente, de uma forma criativa e rentável. É nesta fase que se torna necessário realizar o
diagnóstico à empresa pela sua análise interna e externa.
21
 Marketing

2 – DIAGNÓSTICO
Antes de formular uma estratégia, a empresa tem que estudar cuidadosamente o mercado
onde actua ou virá a actuar, avaliando os pontos fontes e fracos dos seus potenciais
concorrentes. Paralelamente tem que avaliar os recursos materiais e humanos que possui ou
necessita para conquistar o mercado e enfrentar a concorrência, analisando as forças e
fraquezas da empresa.
2.1. – Análise Externa
Tendo a empresa que se adequar ao mercado é necessário esta fazer uma análise externa em
três prismas:
1. Do meio envolvente em geral
 Tecnologia – grau de desenvolvimento tecnológico e da investigação no mercado
em análise;
 Economia – diagnóstico da situação económica geral (preços, consumo,
crescimento económico);
 Legislação – levantamento da legislação relevante para a actividade da empresa;
 Sociopolítica – análise do ambiente social e político (tipo de regime político,
existência ou não de paz social, nível cultural da população, etc) do mercado em
que actua ou pretende actuar.
2. Do sector em que a empresa actua
 Tendências tecnológicas mais relevantes;
 Volume de vendas por tipo de produto;
 Número e características dos compradores, consumidores e utilizadores;
 Comportamentos e motivações dos consumidores e compradores (quem compra,
onde e como, em que contextos e sob que influências)
3. Dos concorrentes
 Quais são as categorias de produtos (ou serviços) substituíveis;
 Quem são os principais concorrentes;
 Quais as suas quotas de mercado e a sua evolução nos últimos anos;
 Quais são as suas estratégias de marketing ;
 Qual a sua imagem e notoriedade;
 Quais as perspectivas de evolução futura.

Com esta análise a empresa poderá ter uma ideia da evolução do mercado no curto e médio
prazo, devendo extrair os pontos principais que possam ser considerados ameaças para a
evolução do mercado, assim como as oportunidades que a evolução poderá oferecer à
empresa.

22
 Marketing
2.2. – Análise Interna
Após a realização da análise externa, é necessário avaliar os recursos da empresa e as
dificuldades ou fraquezas que podem influenciar a sua evolução: a análise interna.
1. Recursos que a empresa dispõe (ou pode vir a dispor) para concretizar os seus
projectos
 Tecnológicos
 Materiais (equipamentos, instalações, etc)
 Financeiros
 Humanos
 Comerciais
2. Evolução recente da empresa
 Volume de vendas e quota de mercado
 Grau de penetração dos produtos
 Perfil e características dos clientes, comprado com os da concorrência
 Análise dos custos e da rendibilidade dos produtos e serviços da empresa
 Evolução da imagem e notoriedade da empresa.

Após a realização do diagnóstico à empresa e ao seu negócio, esta será capaz de realizar um
prognóstico com os principais espectos que a distinguem da concorrência. A confrontação das
condições de mercado com as competências da empresa pode-se criar realizar a análise
SWOT (iniciais das palavras em inglês: Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats).

2.3. – Análise SWOT

Através da análise interna à empresa podem-se identificar os seus pontos fortes e fracos e com
a análise externa identificam-se as oportunidades e ameaças do mercado.

Análise SWOT

Análise Interna Análise Externa

Pontos Fortes Oportunidades

Pontos Fracos Ameaças

Esta análise é o ponto de partida para a definição da estratégia, estando a empresa em

condições de definir os seus Factores Criticos de Sucesso ( aspectos ou variáveis relevantes
para o mercado onde a empresa actua), ou seja, que decisões ou orientações deve seguir com

23
 Marketing
rigor e persistência para que a empresa seja capaz de aproveitar as oportunidades assim como
sobreviver às ameaças e riscos.

3 – DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS
Em qualquer actividade é útil saber com clareza aquilo que se pretende para que se possa
optar por um ou outro caminho. A definição de objectivos assume particular importância por
três razões:
 Permite assegurar a coerência dessa estratégia com as restantes áreas funcionais da
empresa e com a sua política geral;
 Facilita a constituição de indicadores de performance e clarifica os critérios de
avaliação das pessoas responsáveis pela sua implementação;
 Potencia que todos os recursos da empresa se mobilizem num único sentido, tendo
consciência da estratégia, contribuindo para o sucesso da mesma.

A definição de objectivos é normalmente orientada para três áreas de objectivos:

- Por tipo:
1. QUALITATIVOS
 De Desenvolvimento de Mercado
 De Lançamento de Produtos
 De Melhoria da Qualidade
 De Sobrevivência
 Etc
2. QUANTITATIVOS
 De Vendas
 Volume
 Quota de Mercado
 Crescimento
 De Vendas
 R.O.I
 Margem
 Break Even Point
- Por nível
1. FUNDAMENTAIS
 Lucro
2. INSTRUMENTAIS
 Aumento de Receitas
 Diminuição de Despesas
- Por âmbito
1. GERAIS
24
 Marketing
 Vendas
2. PARCELARES (Divisionais, Funcionais, Departamentais)
 Vendas da Região A
 Vendas da Região B

É normal que um plano de marketing persiga simultaneamente objectivos qualitativos,

quantitativos, fundamentais e gerais. No entanto estes podem ser contraditórios. Para
incrementar o volume de vendas e a quota de mercado, pode ser necessário proceder a uma
redução do preço ou ao aumento das promoções, medidas estas que podem ter um impacte
negativo nos lucros. Da mesma forma, aumentar o nível de satisfação dos clientes pode
implicar a introdução de melhorias na qualidade dos produtos ou dos serviços prestados, o que
também pode provocar quebras na rentabilidade desses produtos.
Por estes motivos, devem-se definir objectivos ambiciosos numa ou outra área, pois se forem
todos ambiciosos poderá haver uma tendência para a dispersão, e nenhum dos objectivos
acaba por ser atingido.

4 – MERCADO ALVO
Após a definição de objectivos é necessário definir como a empresa irá atingi-los, ou seja, que
mercados é que vai servir para atingir os objectivos propostos.
A determinação e definição de alvos é essencial, uma vez que não basta fixar objectivos, é
necessário saber os caminhos para os atingir.
Tal como referido no primeiro capítulo a empresa deve estar “virada” para o mercado. É
importante que a empresa se integre nele e a partir daí identifique grupos de consumidores que
possa servir melhor do que a concorrência.
A escolha de alvos certos é o primeiro grande passo para estratégias de marketing eficazes,
sendo então necessário, antes da sua escolha, definirem-se os segmentos de mercado que a
empresa pretende atingir.

4.1. - Segmentação
A segmentação consiste na divisão do mercado global em subconjuntos (segmentos de
mercado), devendo cada um deles ser suficientemente homogéneo quanto às características,
comportamentos e motivações dos elementos que o compõem. A segmentação realiza-se em
quatro etapas:
 Análise de segmentação – divisão do mercado em segmentos homogéneos;
 Escolha dos segmentos alvo – selecção de um ou mais segmentos considerando os
objectivos da empresa e as suas qualidades distintivas;
 Escolha de um posicionamento – em cada segmento-alvo escolhido, posicionar-se
relativamente às expectativas dos compradores tendo em conta as posições detidas
pela concorrência;

25
 Marketing
 Desenvolvimento de um programa de marketing alvo – bem adaptado às características
dos segmentos-alvo.

1ª etapa - Para subdividir o mercado em conjuntos mais pequenos e homogéneos é necessário

definir quais os critérios que irão presidir a essa divisão. Os critérios de segmentação utilizados
com maior frequência são os seguintes:
 Critérios demográficos, geográficos, sociais e económicos (Segmentação Sócio-
demográfica);
 Critérios de personalidade e estilo de vida (Segmentação Sócio-cultural);
 Critérios de comportamento relativamente ao produto (Segmentação Comportamental);
 Critérios de atitude psicológica relativamente ao produto (Segmentação por Vantagens
Procuradas).

Os dois primeiros critérios correspondem às características dos elementos da população e os

dois seguintes correspondem aos comportamentos dos consumidores face aos produtos e
serviços que se pretedem colocar no mercado.
A utilização de critérios demográficos permite dividir a população de acordo com certas
características externas, como a idade, o sexo, altura, peso, composição da familia.
Os critérios geográficos dividem a população em regiões (ex: Norte, Centro, Sul)
Os critérios sociais e económicos dividem a população de acordo com questões de natureza
mais qualitativa, como rendimento, nível de instrução, actividade profissional, a religião, etc.
A utilização da segmentação sócio-demográfica permite:
 Descrever e compreender melhor os clientes actuais;
 Definir o perfil sócio-económico de um segmento ou de um mercado;
 Seleccionar os media que atingem um determinado segmento;
 Identificar os compradores potenciais de um determinado produto;
 Quantificar um mercado potencial em número de compradores.

Os critérios de personalidade e estilo de vida dizem respeito a características gerais e estáveis

dos indivíduos, mas num nível mais profundo do que os anteriores. As sua observação
medição é dificultada pois são critérios que entram no intimo dos indivíduos,sendo raramente
utilizados. A segmentação sócio-cultural parte da ideia de que indivíduos, muito diferentes em
termos sócio-económicos, podem ter comportamentos muito similares e vice-versa.
Os critérios de comportamento face ao produto agrupam a população de acordo com as
características do seu comportamento. Os critérios mais utilizados são as quantidades
consumidas e os hábitos de consumo. Na segmentação comportamental podem ser utilizados
diferentes critérios:
 Estatuto do Utilizador; podendo ser feita uma distinção entre utilizadores potenciais, não
utilizadores, primeiros utilizadores, utilizadores regulares ou irregulares.
 A taxa de utilização do produto;
26
 Marketing
 O estatuto de fidelidade; podendo agrupar-se os consumidores de fidelidade
incondicional, fieis não exclusivos e não fiéis.

Os critérios de atitudes psicológicas face ao produto agrupam a população de acordo com as

atitudes da população. O exemplo mais pragmático é o automóvel. Para alguns consumidores
é visto como uma ferramenta utilitarista, para outros como simbolo de status, estilo de vida. Na
segmentação por vantagens procuradas, o destaque deixou de ser dado às diferenças socio-
demográficas dos compradores, passando para a diferença nos sistemas de valores. Duas
pessoas que tenham o mesmo perfil sócio-demográfico podem ter sistemas de valores muito
diferentes.

Após a análise das necessidades de mercado, obtêm-se os diferentes segmentos aos quais a
empresa se dirige. A empresa necessita então de decidir qual a cobertura de mercado a
adoptar e a identificação do(s) segmento(s)-alvo e escolha do seu posicionamento.
Existem três estratégias de cobertura de mercado que se podem adoptar:
 Estratégia de Marketing Indiferenciado:consiste em tratar o mercado como um todo e
evidenciar aquilo que existe de comum nas necessidades eem vez de destacar as
diferenças. Estratégia recomendável para produtos standardizados, susceptiveis de se
adaptarem a uma grande diversidade de necessidades, permitindo realização de
economias de escala, quer na produção quer na comercialização.
 Estratégia de Marketing Diferenciado: a empresa dirige-se à totalidade do mercado,
mas com produtos adaptados às necessidades de cada segmento. Esta estratégia
necessita de uma extensa gama de produtos, estratégias de comercialização e de
comunicação adaptadas a cada segmento. Leva a empresa tenha custos mais elevados
e que não potencie as economias de escala.
 Estratégia de Marketing Concentrado: significando o enfoque num determinado
segmento renuciando a cobertura da totalidade do mercado. É a estratégia do
especialista, muito utilizada pelas pequens e médias empresas.

A escolha de uma destas estratégias de cobertura dependerá do número de segmentos

rentáveis existentes no mercado e dos recursos disponíveis na empresa.

Uma vez escolhido(s) o(s) segmento(s)-alvo, a empresa deve ainda decidir sobre o
posicionamento a adoptar em cada segmento. O posicionamento irá definir a forma como a
empresa pretende ser percepcionada pelos compradores-alvo. A estratégia de posicionamento
torna-se particularmente mais importante, quando é adoptada a estratégia de cobertura de
mercado de marketing diferenciado. O posicionamento é a aplicação de uma estratégia de
diferenciação. Na escolha do posicionamento devem-se analisar as seguintes questões:
 Quais as características distintivas e/ou as vantagens, reais ou percepcionadas, de um
produto ou de uma marca às quais os compradores reagem favoravelmente?
27
 Marketing
 Como são percepcionadas as diferentes marcas ou empresas em concorrência em
relação a estas características distintivas?
 Qual a melhor opção a ocupar no segmento tendo em conta as expectativas dos
compradores potenciais e as posições já ocupadas pela concorrência?
 Quais os meios de marketing mais apropriados para ocupar e defender esta posição?

Estratégia de Marketing
É a organização financeira, dos recursos humanos, técnicos,
tecnológicos e materiais, para produzir uma oferta atractiva
para o consumidor

5 – MARKETING-MIX
O marketing-mix pode ser designado como o conjunto de decisões fundamentais adoptadas
pela empresa relativamente às principais ferramentas de marketing que tem ao seu dispor –
produto, preço, distribuição e comunicação – no sentido de prosseguir os objectivos traçados e
de conquistar o(s) segmento(s) de mercado definido(s).
O marketing-mix é o conjunto de variáveis que permitem executar e implementar, no mercado,
a estratégia de marketing da empresa.

5.1. – Produto
A política de produto está relacionada com as características dos produtos ou serviços
prestados, ou seja, é aqui que é feita a ligação entre o marketing a função produção da
empresa. Em termos gerais, abrange as características intrínsecas do produto , a questão da
embalagem, da marca, esta última especifica do marketing.

Um produto é o conjunto de atributos tangíveis e

intangiveis apresentados por algo que satisfaz a
necessidade dos clientes que o adquirem ou utilizam

A filosofia de marketing faz com que os produtos sejam concebidos em função dos clientes.
Para além da sua utilidade funcional, os produtos têm também um conteúdo simbólico. A
compra de um carro tem como função facilitar a mobilidade dos seus utilizadores mas pode
significar ao mesmo tempo uma imagem de status.
A política de produto é a componente principal numa estratégia de marketing, por duas razões:
 É muito difícil fazer um bom marketing com um produto que não corresponda às
expectativas dos consumidores.
 Esta variável é a que implica maiores investimentos, comparativamente com as
restantes.
Na definição da política de produto, a empresa tem de tomar decisões:
 Escolher o portfólio de produtos/serviços
 Fixar as características intrínsecas de cada produto/serviço
 Conceber a embalagem
28
 Marketing
Dentro da política de produto devem-se definir os serviços associados, pois estes assumido
cada vez mais importância na fidelização de clientes e na diferenciação dos produtos. Na
compra de uma cozinha o cliente pode preocupar-se com as condições de pagamento, com a
sua instalação, com a assistência técnica durante a sua utilização, etc.
Com o aumento da pressão concorrencial e a necessidade de diferenciar a sua oferta, as
empresas adicionam ao seu produto-base, produtos e serviços de modo a tornar a oferta global
mais atractiva. Esta junção designa-se de Produto Aumentado.
É normal associar-se a um produto ou serviço um determinado nível de qualidade,
classificando-se os produtos como sendo de maior ou menor qualidade. Existem dois conceitos
de qualidade que devem ser percebidos: a qualidade técnica e a qualidade percebida. O
primeiro tem a ver com o respeito para com as normas internas da empresa (composição dos
produtos, condições de venda, rendimento, ...) e das normas externas à empresa (segurança,
higiene, saúde, ...). O segundo refere-se à forma como os consumidores classificam os
produtos e serviços. A qualidade percebida é definida pelos clientes necessitando a empresa
de perceber os critérios utilizados pelos consumidores na avaliação de um produto ou serviço.

A Embalagem
A embalagem é uma parte do produto, e como já foi referido é necessário definir e conceber a
embalagem dos produtos. Considerando esta necessidade devem-se ter em conta as funções
que a embalagem desempenha:
 Função logística; na sua concepção deve-se considerar questões como: transporte,
tipo de distribuição do produto, a forma, as dimensões, a facilidade de manuseamento.
 Função de comunicação; desde a informações acerca das características do produto e
modo de utilização e consumo à imagem que se pretende que o consumidor associe
ao produto.
 Função de diferenciação; representando a embalagem um factor de diferenciação pela
sua inovação relativamente à concorrência. Em produtos muito similares entre si a
embalagem pode assumir um factor diferenciador único ( cor, grafismo, dimensão,
material utilizado)

A Marca
A Marca é caracterizada por um conjunto de atributos e símbolos, que a identificam e
diferenciam. A utilização de marcas tornou-se uma prática corrente pois ajuda os consumidores
no seu processo de decisão de compra, assim como responsabiliza quem produz e
comercializa o produto. A utilização de marcas está assente nas funções que esta pode
desempenhar: identificação, qualidade, segmentação, imagem, satisfação pessoal e lealdade.
 Identificação: proporciona ima identificação mais rápida e fácil, diminui o risco de
compra.

29
 Marketing
 Qualidade: Ajuda na clarificação dos produtos no que respeita à qualidade técnica e
qualidade percebida. Produtos muito semelhantes na sua qualidade técnica podem ter
qualidades percebidas distintas.
 Segmentação: a utilização de marcas facilita a utilização da segmentação do mercado,
permitindo a criação de marcas distintas para segmentos distintos.
 Imagem: a utilização de marcas permite que os clientes facilmente tenham empressões
psicológicas mais duradouras.
 Satisfação pessoal: a imagem que uma marca transmite pode ajustar-se ou não às
características psicológicas do consumidor e ao seu estilo de vida.
 Lealdade: após a utilização de um produto de marca a experiència positiva do
consumidor levará à repetição da compra.

Ciclo de vida dos produtos

Tal como na evolução de um ser vivo, os produtos também têm o seu ciclo de vida, muito
semelhante ao do ser vivo: nascimento (introdução), juventude (crescimento), maturidade
(maturidade) e a velhice (declínio).

V
e
n Introdução Crescimento Maturidade Declínio
d

Tempo

A primeira fase caracteriza-se por um volume de vendas muito reduzido e um crescimento

lento das vendas. Nesta fase existe uma grande incerteza, quer pela empresa que comercializa
o produto quer nos potenciais consumidores. Os primeiros não têm a certeza absoluta de como
comercializar o produto e os segundos perante a novidade, não sabem se o produto irá
satisfazer as suas necessidades, havendo assim uma grande aversão à compra (Procura
Primária).
Nesta fase as empresas devem esforçar-se em “educar” os consumidores, facultando-lhes
informação acerca dos principais atributos do produto.

30
 Marketing
Na fase de crescimento há um aumento acelerado das vendas, fruto da introdução com
sucesso do produto no mercado. Com o aumento de interesse dos consumidores no produto
aumenta também o interesse dos agentes para o distribuir ou comercializar. É nesta fase que
os consumidores imitadores adquirem o produto fruto de influências de lideres de opinião e
imitando os inovadores. Com o crescimento de vendas dos produtos as empresas devem
tentar identificar nichos de mercado tendo em vista a construção de um oferta diferenciada
para os respectivos segmentos.
É nesta fase também que as empresas devem estar mais atentas ao mercado, preparando-se
para as fases seguintes, criando assim condições para a sobrevivência e sucesso nas fases
seguintes.
A fase de maturidade caracteriza-se por um volume de vendas elevado, mas em termos de
crescimento é ligeiramente positivo no seu início e negativo no fim da fase. A procura primária
é quase inexistente, pois os consumidores já conhecem, experimentaram e avaliaram o
produto, sendo as vendas nesta fase designadas de “repetições de compra”. No entanto nesta
fase as empresas devem fazer um esforço em captar a procura secundária, ou seja, tentar
captar os clientes da concorrência, não esquecendo a fidelização dos actuais clientes. A
segmentação nesta fase torna-se mais imperativa, sendo necessário às empresas identificarem
os segmentos com maior potencial de crescimento. Além deste factor devem ter em
consideração os segmentos que estejam menos sensíveis ao preço, pois com o ambiente
fortemente concorrencial, as empresas que não conseguirem diferenciar os seus produtos para
além do preço, correm o risco desta fase ser a menos prolongada do ciclo de vida.
Na fase de declínio as vendas baixam e a taxa de crescimento é negativa. Sobrevivem a esta
fase as empresas que tenham conseguido uma carteira de clientes lhes suporte os custos, ou
então aquelas que necessitam de manter a carteira de clientes para o lançamento de novos
produtos.

Desenvolvimento de novos produtos

O desenvolvimento e lançamento de novos produtos são necessários para substituir produtos
que atingiram a fase final do seu ciclo de vida, ou produtos que não tiveram sucesso ou foram
ultrapassados pela concorrência. Mas afinal o que pode ser considerado um produto novo? Um
produto novo pode ser:
 Um produto semelhante aos existentes no mercado, mas com um outra marca;
 Uma nova variedade de uma linha de produtos;
 Um produto existente numa nova embalagem;
 Um produto existente introduzido num novo mercado;
 Um produto assente numa nova tecnologia, que venha substituir os existentes no
mercado.
O sucesso no desenvolvimento de novos produtos está dependente da correcta utilização de
uma metodologia. Em empresas já existentes no mercado o primeiro passo para a criação de
ideias de novos produtos começa com os seus públicos internos (colaboradores, fornecedores,
31
 Marketing
distribuidores, investigação) e públicos externos (clientes, concorrência). Os clientes a fonte de
viável para a criação de novos produtos, eles sabem o que necessitam e aquilo que falta ou é
insuficiente nos produtos que existem no mercado. A concorrência é uma outra fonte de
informação, já que permite aos competidores de mercado, identificarem tendências e sucessos
de mercado.
Já os públicos internos são outra importante fonte de ideias para novos produtos, desde os
vendedores das empresa , que estando em contacto directo com clientes e distribuidores,
podem identificar problemas em produtos da empresa e/ou da concorrência, sugerindo
alterações nos produtos, aos departamento de investigação.
Após a identificação de potenciais ideias para novos produtos é necessário seleccionar as
ideias/produtos com mais capital de sucesso, considerando: a estratégia da empresa, a
capacidade interna da empresa para a concretização da ideia/produto, a receptividade do
mercado para a ideia/produto e se o momento é oportuno.
Antes de se especificar o produto, torna-se necessário defini-lo em termos de marketing: que
necessidades o produto vai satisfazer, para quem se destina o produto, qual a sua posição em
comparação com a concorrência.
Estando definido o conceito de produto é necessário testa-lo por forma a aferir se vai de
encontro às necssidades do mercado. A utilização de estudos de mercado normalmente é
indespensável.
Tendo o estudo de mercado confirmado a necessidade do produto no mercado, a empresa
está em condições de definir a estratégia de marketing-mix adequada para atingir o mercado.
Após a definição do marketing-mix dever-se-á realizar uma análise económica preliminar para
avaliar a viabilidade do produto, em termos de volume de vendas.
Sendo a análise económica positiva, a empresa deve passar à produção do produto (marca,
embalagem, etc). Após a produção de alguns exemplares, torna-se necessário testar o produto
no mercado e avaliar a opções tomadas na estratégia de marketing-mix:
 Os distribuidores estão a aceitar o produto?
 A marca escolhida está a ser bem aceite?
 O preço e as condições de comercialização são os correctos?
 Etc
Tendo sido os testes do produto satisfatórios, introduz-se o produto no mercado.

Estratégia Produto/Mercado
Na introdução de produtos no(s) mercado(s) as empresas têm que tomar decisões estratégicas
e que devem ter em conta as capacidades internas da empresa e as oportunidades e ameaças
do(s) mercado(s). Neste sentido as empresas têm quatro opções na introdução de produtos
no(s) mercado(s):

Produtor Actual Produto Novo

nvolvimento

32
etração de

Produtos
ercado

Mercado Actual
 Marketing

Desenvolvimento

Diversificação
de Mercados
Mercado Novo

A opção de penetração de mercado é a que representa menores riscos, no entanto também

implica um acréscimo de investimentos na promoção do(s) produto(s), assim como uma
redução de preços.
A diversificação é a alternativa mais arriscada, pois a empresa opta por entrar em mercados
que desconhece com produtos novos, com os quais não tem experiência.
O desenvolvimento de mercados, é a opção normalmente adoptada pelas multinacionais, que
com o sucesso dos seus produtos no mercado doméstico, internacinalizam a sua actividade
para outras mercados com os mesmos produtos. Esta opção permite às empresas terem um
mesmo produto em diferentes fases do seu ciclo de vida emca um dos mercados onde o
comercializam.
O desenvolvimento de produtos é normalmente a opção tomada quando as empresas
pretendem aumentar a oferta com novos produtos para a mesma base de clientes.

5.2. – Preço
Ao nível da política de preços, a empresa tem que determinar quais as condições de obtenção
por parte dos seus clientes (actuais e potenciais) dos bens ou serviços produzidos, tais como,
preço base e os métodos para o respectivo cálculo, a política de descontos, entre outras.
O preço de um produto é o valor que desejavelmente deve estar situado entre o custo total e o
valor que o cliente lhe atribui e stá disposto a pagar. Neste sentido quanto maior a diferença
entre o custo total do produto e o valor para o cliente, maior margem de manobra tem a
empresa para definir o preço. No entanto além do valor para o cliente, existem outros factores
que influenciam o preço final dos produtos: a concorrência, os objectivos que a empresa
pretende atingir, a regulamentação estabelecida pelas autoridades.

Custos
Uma vez que para se definir o preço é necessário conhecer o custos do produto, que tipos de
custos se devem conhecer para encontrar os custos totais do produto?
 Custos variáveis; matérias-primas, energia, embalagens, componentes, transporte, etc.
 Custos fixos; renda de instalações, amortizações de equipamento, investimentos
promocionais, etc.
33
 Marketing
Normalmante os custos variáveis aumentam, à medida que o volume de produtos produzidos e
vendidos aumentam. Já os custos fixos permanecem constantes independentemente do
volume de produtos produzidos e vendidos.
É importante desdobrar os custos totais em custos fixos e custos variáveis, pois a sua
influência no volume de vendas intervém na rentabilidade e viabilidade da empresa,
nomeadamente no ponto de equilibrio e nas margens de contribuição.

 Margem de Contribuição: é a diferença entre o preço de venda unitário de um produto e

o seu custo variável unitário. Representa assim a “contribuição” de cada produto para a
cobertura dos custos fixos da empresa
 Ponto de Equilíbrio: o volume de vendas que cobre os custos da empresa

1ª Situação
  Valor Unitário Valor Total

Vendas 1 1000

Custos Variáveis 0,6 600

Margem de Contribuição 0,4 400
Custos Fixos 0,2 200

Resultados 0,2 200

Ponto de Equilibrio = 200 500 unidades

0,4

Como o volume de vendas intervém activamente na rentabilidade da empresa, passaremos

agora a constatar como tal é possível:
Consideremos a mesma situação anterior, mas em que os custos variáveis diminuissem para
0.2 € e consequentemente a margem de contribuição para 0,8€, já os custos fixos aumentariam
para 0,6€. O ponto de equilibrio alterar-se-ia para as 750 unidades.
2ª Situação
  Valor Unitário Valor Total

Vendas 1 1000

Custos Variáveis 0,2 200

Margem de Contribuição 0,8 800
Custos Fixos 0,6 600

Resultados 0,2 200

Ponto de Equilibrio = 600 = 750 unidades

0,8

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 Marketing

Pode-se então concluir que quanto maior a proporção dos custos variáveis, menor é o volume
correspondente ao ponto de equilibrio.
Por outro lado, consideremos que o que se altera é o preço de venda e não os custos. Se
houver uma diminuição do preço de venda em 0,1€/unidades e o mesmo volume de vendas em
quantidades, o que acontecerá em cada situação?
 Ponto de Equilibrio 1ª situação: 666 unidades
 Ponto de Equilibrio 2ª situação: 857 unidades
Os resultados continuam a ser semelhantes às situações iniciais, no entanto na 1ª situação o
ponto de equilibrio sofreu um aumento de 33% e na 2ª situação um aumento de 14%. Com a
redução de preços a situação mais penalizante é a primeira. E se em vez de uma redução
houver um aumento do preço em 10%? A situação inverte-se, sendo a situação mais favorável
a primeira em vez da segunda.
Pode-se então concluir que:
 Se os custos fixos de uma empresa são elevados, a política de preços deve ter como
objectivo a maximização do volume de vendas. A redução de preços para manter ou
aumentar as vendas torna-se muitas vezes necessária.
 Se os custos variáveis de uma empresa forem elevados, a política de preços deve ter
como objectivo a maximização da contribuição unitária, mesmo que para tal seja
necessário sacrificar o volume de vendas. A redução de preços é indesejável.

Política de Skimming vs Política de Penetração

A definição da política de preço, deve estar em consonância com a estratégia e objectivos
globais da empresa assim como com a situação do mercado. Neste sentido os objectivos a
atingir com a política de preço podem ser:
 Quota de mercado
 Posicionamento do produto no mercado
 Combate à concorrência
 Motivar os canais de distribuição
 Despertar o interesse pelo produto
 Maximizar os resultados a curto e longo prazo

Sendo o marketing-mix a “mistura” das quatro variáveis controláveis pela empresa, torna-se
necessário que na definição da política de preços se tenha em conta os segmentos que se
pretendem atingir, para identificar aqueles que estão mais sensiveis ao preço e os que estão
mais sensíveis ao valor percebido do produto. Neste sentido, no lançamento de produtos no
mercado, as empresas podem optar por duas políticas de preço para o abordarem, de acordo
com a sensibilidade dos segmentos ao preço e ao valor percebido dos produtos:
 Política de Skimming (desnatagem) do mercado, mais direccionada para segmentos
que atribuem maior importância ao valor percebido dos produtos através da prática de
35
 Marketing
preços elevados. Esta política permite às empresas maiores margens e maior
rentabilidade, ao mesmo tempo que controem uma imagem de prestígio.
 Política de Penetração no mercado, mais direccionada para segmentos de maior
dimensão, através da prática de preços baixos, tendo em vista um rápido crescimento
das vendas e da adopção do produto pelos clientes. Esta política não deve ser
escolhida, quando a empresa prevê no médio/longo prazo abordar os segmentos mais
sensíveis ao valor percebido, pois dificilmente se consegue alterar a imagem do produto
ou da empresa.

5.3. – Distribuição
A distribuição/acessibilidade tem a ver com a facilidade/dificuldade com que os clientes
acedem à oferta da empresa. A política de distribuição passa pela determinação das formas de
levar/disponibilizar o produto ao cliente. É aqui que se define a dimensão e organização da
força de vendas, a selecção dos canais de distribuição, a gestão da relação com os canais de
distribuição, etc.

Canais de Distribuição
Para definir a política de distribuição, as empresas devem optar por escolher a forma como vão
“levar” o produto ao cliente final. Neste sentido as empresas podem optar pela distribuição
directa, vendendo e distribuindo ao cliente final ou podem optar pela distribuição indirecta,
recorrendo a intermediários para “levarem” o produto até ao cliente final.

36
 Marketing

DISTRIBUIÇÃO
DIRECTA

PRODUTOR CONSUMIDOR

DISTRIBUIÇÃO
INDIRECTA

PRODUTOR RETALHISTA CONSUMIDOR

PRODUTOR GROSSITA RETALHISTA CONSUMIDOR

Funções da Distribuição
Independentemente da distribuição ser realizada por intermediários ou pelo próprio produtor,
ela pode ser dividida em dois tipos: a distribuição física e os serviços. Esta decomposição
permite identificar qual o agente económico que estáo em melhores condições de garantir
essas funções: o produtor, o grossista, o armazenista, o retalhista ou os próprios
consumidores. O exemplo que se apresenta ilustra as diferentes funções dos distribuidores de
esferográficas
Função Exemplos
Distribuição Física

Os consumidores não necessitam de se abastecer no produtor. O

Transporte armazenista entrega o produto ao retalhista ou este abatece-se em
cash & carries.
Permite ajustar no tempo e no espaço a produção e procura. As
Armazenamento papelarias vão armazenar esferográficas no mês de agosto
preparando assim a época escolar.

Produtos mantidos em boas condições, para não se deteriorarem

Manutenção
com o calor.

Fonte: Mercator

Função Exemplos

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 Marketing
Os armazenistas constituem um
Constituição do
sortido diversificado de produtos, onde
Sortido
estão incluídas as esferográficas.
Oferta Comercial
A unidade de venda será cada caixa
Fraccionamento de 50 esferográficas e não a unidade
de compra (caixotes)
Recolha de informações junto dos
armazenistas sobre acções comerciais
Recolha de
da concorrência e de reacção dos
Recolha e Informações
consumidores finais a um novo
Transmissão de modelo.
informações
P.L.V. com expositores de
Serviços

Promoção
esferográficas.

Prospecção de clientes, negociação e

Venda
conclusão dos negócios.

Eventual troca de esferográficas aos

Pós-venda
retalhistas por parte dos armazenistas.

Financiamento de um armazenista
Financiamento para fazer frente aos seus prazos de
recebimento e investimento em stock
Financeiros Os armazenistas asseguram o
Risco pagamento ao produtor
Comercial independentemente dos seus clientes
retalhitas pagarem a mercadoria.
Selecção dos Canais de Distribuição
Os mercados-alvo a atingir, o tipo de produtos que se comercializam e os objectivos a atingir
vão influenciar a selecção dos canais de distribuição. Conforme a produto comercializado é
necessáriuo identificar quais os melhores canais para o distribuir. Se o produto comercializado
for um bem de primeira necessidade ou de conveniência convém que este tenha uma
distribuição intensiva, através de numerosos pontos de venda, pois o cliente não está
disposto a realizar um grande esforço na compra desses bens. Como oposto, surge a
distribuição de produtos especiais, que deve ser uma distribuição exclusiva, através de um
número reduzido de canais para reforçar o carácter de exclusividade dos produtos. Já nos
produtos de escolha deve-se optar por uma distribuição selectiva, seleccionando-se os
canais de acordo com a vontade do produtor e das entidades comercializam os produtos.

38
 Marketing
Tipos de Canais de Distribuição
Os canais de distribuição distiguem-se entre retalhistas e grossitas. A grande diferença entre
eles reside no tipo de clientes de cada um, assim como na classificação dos produtos em cada
um.
DISTRIBUIDOR CLIENTE CATEGORIA DO BEM
GROSSISTA ORGANIZAÇÕES BENS ORGANIZACIONAIS
RETALHISTA INDIVÍDUOS BENS DE CONSUMO

Têm capacidades logísticas (armazéns e

transporte) e financeira para
ARMAZENISTAS armazenarem, movimentarem, oferecer
Existem principalmente
Canais de Distribuição Grossitas
crédito, venderem e entregarem os
na comercialização de
produtos a retalhistas.
produtos agrícolas e
pecuárias

COOPERATIVAS CASH AND CARRY

Concentram a sua actividade

em produtos de elevado
volume de vendas e não
entregam os produtos aos
AGENTES
seus clientes.
Não tomam posse dos produtos. A sua
principal função é estabelecer a relação
entre compradores e vendedores, de modo a
concretizar-se o negócio.

Um proprietário para várias

unidades retalhistas. Têm
CADEIAS
grande poder negociação.
Canais de Distribuição Retalhistas

COOPERATIVAS DE
INDEPENDENTES
CONSUMIDORES
Único ponto de venda.
Associações de
consumidores Necessidades
reduzidas de
investimento
FRANCHISING
Acordo entre uma entidade (grossista, fabricante ou prestador de
serviços) e um retalhista, permitindo ao último desenvolver uma
actividade sob a marca ou designação do fabricante.

5.4. – Comunicação

39
 Marketing
Esta variável inclui o estabelecimento e a gestão da informação transmitida por uma
organização para o exterior (clientes, distribuidores e público em geral).
Na política de comunicação definem-se os meios de comunicação e promoção que serão
utilizados para atrair a atenção de potenciais clientes para os seus produtos e/ou serviços.
Na definição e gestão da política de comunicação a empresa tem ao seu dispor quatro
instrumentos:
 Publicidade
 Promoções
 Força de Vendas
 Relações Públicas

O peso de cada uma destas variáveis na política de comunicação vai depender da estratégia
de marketing definida, do tipo de bens que a empresa comercializa, da concorrência, das
características do mercado-alvo, dos objectivos a atingir e dos meios disponíveis para realizar
a comunicação. A empresa deverá definir a importância que cada uma destas variáveis e o
papel que lhe é reservado.
Cada um destes instrumentos tem características próprias em termos de eficácia e custos de
comunicação, devendo ser escolhidos aqueles que vão de encontro aos objectivos pretendidos
e ao menor custo total. Podem-se dividir estes instrumentos considerando o investimento
necessário para cada um deles. A publicidade e as promoções são mais utilizados em produtos
de grande consumo e a força de vendas em produtos/bens organizacionais.

Publicidade
A publicidade é uma forma paga de comunicação, através da qual se transmitem mensagens
orais ou visuais utilizando o espaço e tempo de vários meios de comunicação. A publicidade
pode ser realizada a um produto/serviço a a uma organização. No primeiro caso a mensagem
centra-se nas características e vantagens dos produtos e no segundo caso a mensagem
centra-se na empresa e nos produtos que representa ou comercializa.
A publicidade tem como principais objectivos:
• Informar; características dos produtos, modos de utilização, locais de aquisição, etc.
• Aumentar nível de notoriedade; dar a conhecer o produto ou serviço, reformolar a
imagem percebida, etc.
• Diminuir o risco de compra; conjugada com o fornecimento de informação e aumento de
notoriedade permite diminuir o risco de compra por parte do cliente.
• Diminuir o esforço de compra; facilitando a identificação e escolha do produto.
• Confirmar a decisão de compra; diminuindo a incerteza do cliente no processo de
compra.
• Diferenciar; através da comunicação do posicionamento do produto.

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 Marketing
A eficácia da publicidade depende do rigor dos objectivos definidos, no entando na avaliação
dos meios a utilizar deve-se considerar as vantagens e desvantagens de cada meio.

Promoções
Promoções são as várias técnicas de comunicação destinadas a atingir fins muito específicos
num período normalmente curto. Caracterizam-se por serem:
 Actividades de comunicação de curto prazo;
 Destinadas a atingir objectivos específicos;
 Dirigidas as públicos alvo definidos.

As promoções mais utilizadas são:

• Amostras Grátis, tendo como objectivo aumentar a experimentação do produto por
parte dos potenciais clientes, para que este adoptem o produto. Este tipo de promoção
implica custos elevados.

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 Marketing
• Coupons; para descontos ou produtos grátis. É mais acessível que a amostra grátis
tendo também o mesmo objectivo.
• Descontos aos distribuidores; com o objectivo que esse desconto se repercuta nos
clientes finais, com o cooperação dos grossistas/retalhistas em promoções aos clientes
finais.
• Concursos; têm como objectivo aumentar o entusiasmo das entidades que
comercializão o produtoclientes, distribuidores e força de vendas). ormalmente faz
aumentar a notoriedade do produto/empresa. Quanto maior o valor dos prémios mior o
custo da acção.
• Brindes nas embalagens; tem como objectivo aumentar o volume de vendas.
• Feiras e Exposições; é uma promoção com custos elevados, no entanto pela sua
caracteristica selectiva, permite um contacto mais personalizado com clientes e
distribuidores.
• Actividades nos pontos de venda; promoções muito receptivas nos distribuidores como
forma de dinamização das lojas e do aumento das suas vendas. as acções a tomar
podem ir desde cartazes à demonstração de produtos.

Relações Publicas
Pode-se definir relações públicas como sendo o esforço de comunicação através da utilização
de meios e espaço sob a forma de notícia não paga.
A acções mais utilizadas pelas empresas são:
• Aniversários
• Lançamentos de produtos
• Leilões
• Convites a autoridades gorvernamentais

Força de Vendas
Na gestão da força de vendas deve-se formular o programa de vendas e a sua implementação.
Formulação do programa de Vendas Implementação do programa de Vendas
 Recrutamento e selecção de
 Papel da Força de Vendas vendedores
 Dimensão da Força de Vendas  Treino dos vendedores
 Alocação da Força de Vendas  Remuneração e avaliação dos
 Gestão dos Clientes vendedores
 Avaliação económica  Organização e controle da Força de
Vendas
A força de vendas, dependendo da estratégia definida pela empresa, pode desempenhar dois
papeis: o de “puxar” (Pull) o cliente para os pontos de venda, com a ajuda da publicidade e das
promoções; ou de “empurrar” (Push) os produtos para os distribuidores (grossistas/retalhistas)
pela utilização de margens de comercialização atractivas para os mesmos.

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 Marketing
Conforme a opções tomadas nas restante políticas do marketing mix, é necessário dimensionar
o tamanho da força de vendas. Este dimensionamento vai depender da complexidade das
tarefas a desempenhar pelos vendedores, da dimensão do mercado actual e potencial, assim
como das suas necessidades.
Se for considerada um empresa com 1250 clientes que estejam distribuídos por 3 classes:
grande, médio e pequeno; e considerando ainda o número de visitas necessárias para visitar
cada um dos tipos de cliente, pode-se dimensionar os vendedores necessários para
acompanhar os clientes.

Nº de visitas p/ Total visitas

Classe de Clientes Nº de Clientes
cliente/ ano p/ano
Grandes 50 10 500
Médios 200 5 1000
Pequenos 1000 2 2000
Potenciais 500 2 1000
TOTAL 1750 4500

Considerando que o número de semanas de trabalho por ano é de 46 e que o número médio
de dias de trabalho por semana é de 4,5 ( ficando metade de um dia por semana para
formação, planeamento da actividade e actividades de escritório), o número de dias de trabalho
por vendedor é de 207 (46 semanas x 4,5 dias).
Prevendo que cada vendedor faça 4 visitas por dia, o número de vendedores necessário será:
4500
=5,4= 5 a 6 vendedores
207 x 4

Após o dimensionamento da força de vendas é necessário distribuir/alocar os vendedores no

mercado. Normalmente o critériode de alocação dos vendedores está associado à
segmentação do mercado, sendo os principais critérios utilizados:
 Zonas Geográficas; tem como principal vantagem a rentabilização do tempo dos
vendedores nas deslocações.
 Tipo de Clientes; tem como principal vantagem a adaptação entre as características dos
vendedores à dos cliente.
 Tipo de Produtos; vantajoso para empresas que tenham muitas linhas de produto e com
muita profundidade. Cada vendedor fica especializado na venda de uma ou mais linhas
de produto, conhecendo-as profundamente de forma a apresentá-la(s) aos clientes.

Após estas duas etapas é necessário comunicar à força de vendas o seu papel e o
comportamento deles esperado no mercado:
 Desde o número de visitas a realizar por cliente;
 O tempo a dedicar a cada visita;

43
 Marketing
 Os clientes alvo;
 Os apoios de que dispõem para a realização da sua actividade:
o Panfletos;
o Tabelas de preço;
o Margem de manobra nas negociações;
o Tratamento de reclamações

Com estas três etapas a empresa encontra-se preparada para fazer a avaliação económica da
força de vendas ( Custos vs Resultados).

Após a formulação do programa de vendas é necessário implementá-lo, sendo necessário:

 Recrutar e seleccionar os vendedores; de acordo com o critério utilizado na alocação e
na persnonalidade e postura que estes profissionais devem ter.
 Formar os vendedores; para lhes dar a conhecer os produtos e a empresa, dando-lhes
as “armas” necessárias para vencer.
 Remunerar e avaliar os vendedores; de forma a motivá-los a obter os resultados
esperados.
 Organizar e controlar a força de vendas, de acordo com o programa estabelecido.

6. ORÇAMENTO
Após definida a estratégia de marketing da empresa deve-se calendarizar e orçamentar todas
as acções que o plano de marketing prevê. Essa orçamentação deverá conter:
 As receitas do(s) produto(s) por mês;
 Custos de marketing por mês:
o Programas: investigação e desenvolvimento do produto, novas lojas, etc
o Acções: promoções, publicidade, etc
 Contabilizando-se as receitas e os custos, deverá conter também a margem após os
custos de marketing.

7. CONTROLO
Iniciando a implementação do plano de marketing, é necessário que haja um controlo e
avaliação dos resultados com aqueles que estavam previstos na orçamentação(desvios). Além
da análise dos desvios devem-se identificar se houveram alterações no ambiente externo e
interno da empresa.

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 Marketing
BIBLIOGRAFIA

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Prática do Marleting – Mercator 2000, Publicações Dom Quixote, Lisboa, 2000

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LANCASTER, Geof; REYNOLDS, Paul, Marketing, Macmillan Bussiness Masters, Londres,

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NUNES, J. C.; CAVIQUE, Luís, Plano de Marketing – Estratégia em Acção, Publicações Dom
Quixote, Lisboa 2001

FLETCHER, Tony; RUSSEL-JONES, Neil, Marketing com Sucesso, Pergaminho, Lisboa, 1999

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