Escenario Previstos en

Plan de Marketing
Es decir, una vez marcados:
Los objetivos cuantitativos en el Plan de Marketing, principalmente los que tiene
naturaleza económica (ingresos, margen de contribución, beneficios, costes, unidades
vendidas…);
Los planes de acción para alcanzar dichos objetivos (planes para producto, precio,
comunicación, clientes, distribución…),
Los KPI´S (indicadores críticos de nuestro modelo de negocio) y
Desarrollado el cuadro de mandos para controlar las desviaciones;

es aquí en donde se establecen los escenarios y planes de contingencia para actuar y

corregir las desviaciones negativas que impedirán la consecución de los objetivos
marcados.
 Actores del mercado y los escenarios.
Cada mercado posee un número de actores
indeterminado, muchas veces confuso, impredecible
y lleno de incertidumbre. En cualquier momento, en
cualquier lugar o a través de cualquier actor del
entorno competitivo nos pueden llegar cambios o
situaciones que a su vez afectan a otros actores y
convierten el escenario previsto en un escenario
imprevisto.
Desde el macroentorno (decisiones políticas,
decisiones económicas, decisiones sociales,
decisiones tecnológicas, decisiones
medioambientales o decisiones legales, todas ellas a
gran escala) o
Microentorno (clientes, proveedores,
colaboradores, logística, consumidores, etc.) se
pueden suceder muchísimas combinaciones y
probabilidades.
 Tipos de escenarios
Lo habitual es llevar a cabo el análisis de escenarios definiendo, además del
escenario “más probable” o “caso base”, dos escenarios adicionales, el escenario
“optimista” y el “pesimista”:
Escenario más probable o caso base: Es el escenario que se espera que tenga lugar
con mayor probabilidad. Las hipótesis para la estimación de las variables que
intervienen en la determinación de los Flujos Netos de Caja se han hecho tratándose
de ajustar a lo que se espera que acontezca a lo largo del horizonte de planificación
del proyecto de inversión.
Escenario optimista: En este contexto, se considera que algunas, o todas, las
variables que han servido de referencia para la configuración del escenario “más
probable” o “caso base” puedan concretarse a lo largo del horizonte de planificación,
tomando valores que mejoran las previsiones iniciales recogidas en el “escenario
más probable” o “caso base”. Por ejemplo: reducción del valor de la inversión inicial,
incremento de la cifra estimada de ingresos, reducción de los gastos operativos...
Escenario pesimista: De forma similar al escenario anterior, en este caso las variables
que han servido de referencia para la configuración del escenario “más probable” o
“caso base” pueden concretarse a lo largo del horizonte de planificación, tomando
valores que empeoran las previsiones iniciales. Por ejemplo: aumento del valor de la
inversión inicial, reducción de la cifra estimada de ingresos, incremento de los gastos
operativos...
Variables cambiantes Escenario Más Probable Escenario Pesimista Escenario Optimista
Ventas año 1 8.200 7.500 9.500
Crecimiento lineal ventas 20% 10% 25%

Gastos Fijos Operativos

año 1 3.800 4.200 3.300

Gastos Variables / Ventas 15% 20% 10%

Un ejemplo para simplificar la definición
Tu objetivo de ventas del próximo año es conseguir un incremento del 7,5% sobre el total de ventas del año anterior (numéricamente,
facturar 1.250.000 QGT); el 60% del total de los ingresos proviene de las ventas de tu producto estrella. Como has elaborado los
objetivos y por tanto la previsión de ventas, tienes periodificadas las ventas totales que obtendrás por meses y por tipo de producto.
¿Vamos bien?, de acuerdo….prosigamos.
Si las ventas del producto estrella, pasados los tres primeros meses del año, están por debajo de las previsiones marcadas, digamos
que estas un -3,5%. Numéricamente:
“a 31 de marzo deberíamos haber vendido 312.500 QGT, pero hemos facturado solamente 301.563QGT”
Esto significaría que nos estamos alejando para poder alcanzar el objetivo final de 1.250.000 MMQGT.
¿Qué podemos hacer?, tenemos dos opciones:
1.- A partir del cuarto mes ponernos a pensar que acciones poner en marcha para corregir la desviación, es decir, vender mas unidades
del producto estrella. Por tanto diseñar la acción, aprobación por parte de la dirección, lanzamiento y medición…(perderemos varias
semanas y las ventas seguirán cayendo). o

2.- El escenario previsto: de decrecimiento a partir del -3% en el producto

estrella, lo contemplé en el Plan de Marketing, diseñé el Plan de Contingencia,
por lo que me voy a las acciones correctoras, aprobadas y predefinidas, y
simplemente las ejecuto. Tiempo de reacción infinitamente menor, pérdidas de
ingresos minimizadas.
Para el ejercicio anterior el producto
estrella es: Greenfee 18 hoyos
 Conclusión

El Plan de Contingencia es una herramienta clave para la

consecución final de los objetivos marcados en el Plan de
Marketing Anual, pues nos ayuda a preveer escenarios
negativos, para diseñar acciones correctoras que minimicen el
impacto negativo de resultados en los objetivos finales.