LA ESTRATEGIA

DEL OCÉANO
AZUL
 PRIMERA PARTE

CAPÍTULO 1
La creación de los océanos azules

El circo del sol triunfó porque reconoció que para tener éxito en el futuro, las
compañías tendrían que dejar de competir entre sí. La única manera de vencer a
la competencia es dejar de tratar de vencerla.

Las compañías deben ir más allá de la competencia. A fin de lograr nuevas

oportunidades de crecimiento y rentabilidad.

La realidad es que las industrias jamás permanecer estáticas sino que

evolucionan constantemente. Las operaciones mejoran, los mercados se
amplían y las empresas van y vienen. La historia nos enseña que hemos
subestimado enormemente la capacidad de crear industrias nuevas y volver a
crear las existencias.

En las industrias saturadas es cada vez más difícil diferenciar las marcas, tanto
en momentos de crecimiento como de decrecimiento económico.

Nuestro estudio muestra que la unidad de análisis para explicar la creación de

los océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico,
no la compañía ni la industria.

Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear océanos azules se han

diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las
compañías atrapadas en el océano rojo han seguido el enfoque convencional de
correr para vencer la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro
del orden existente de la industria. Por su parte, los creadores de los océanos
azules sorprenden porque no utilizan a la competencia como referencia para la
comparación. Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente, a la cual
hemos denominado innovación en valor. La innovación en valor es la piedra
angular de la estrategia del océano azul.
La estrategia del océano rojo frente a la estrategia del océano azul

Estrategia del océano rojo. Estrategia del océano azul.

Competir e el espacio existente del Crear un espacio sin competencia en el
mercado. n mercado.
Vencer a la competencia. Hacer que la competencia pierda toda
importancia.
Explotar la demanda existente el Crear y capturar nueva demanda.
mercado. en
Elegir entre la disyuntiva de valor o costo Romper la disyuntiva de valor o costo.
Alinear todo el sistema de las Alinear todo el sistema de las actividades
actividades de una empresa con la de una empresa con el propósito de
decisión estratégica de la diferenciación lograr diferenciación y bajo costo.
o del bajo costo.
CAPÍTULO 2

Herramientas y esquemas analíticos

Una estrategia eficaz de océano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo
en lugar de propiciarlo.
El cuadro estratégico

Y la vía para llegar a los océanos azules tampoco es a través de investigaciones

exhaustivas del mercado. Nuestra investigación reveló que los clientes
difícilmente pueden imaginar la manera de crear espacios sin competencia en el
mercado. Los clientes tienden a pensar en lo que ya conocen y a pedir “más por
menos”. Y por lo general desean “más” de las mismas características que la
industria ofrece actualmente en sus productos y servicios.

Es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en

las alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Para
buscar tanto valor como costo, es preciso resistirse a la vieja lógica de
compararse con los competidores existentes y de elegir entre ser el líder en
diferenciación o el líder en costo.

El esquema de las cuatro acciones

A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y crear una

nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntar claves tendientes a
cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria:
La primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las
cuales ha girado desde tiempo atrás la competencia en una determinada
industria. Esas variables competitivas por lo general se dan por sentadas
aunque hayan perdido su valor o puedan, en efecto, reducir el valor.

Algunas veces hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran,
pero las compañías están tan obsesionadas comparándose entre sí que no
reaccionan al cambio, o ni siquiera lo perciben.

La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensión de

los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y
sobrepasar a la competencia. Es el caso en el cual las compañías exageran en
su servicio a los clientes, y aumentan consecuentemente la estructura de costos
sin recibir nada a cambio.
La tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria
impone a los clientes. La cuarta pregunta ayuda a descubrir fuentes
completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda
que antes no existía y a modificar la estrategia de precios de la industria.

Matriz de las cuatro acciones: el caso del Cirque du Soleil

Eliminar Incrementar

Las estrellas Un solo escenario

Los espectáculos
Las concesiones en los pasillos
Las pistas múltiples

Reducir Crear

La diversión Un tema
y el humor El suspenso y el Un ambiente refinado
peligro Múltiples producciones
Música y danza artística

Foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado.

Estos tres criterios son la prueba inicial que permite vislumbrar la viabilidad
comercial de las ideas generadoras de océanos azules.
 SEGUNDA PARTE

CAPÍTULO 3
Reconstrucción de las fronteras del mercado
El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las
fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear
océanos azules.

Primera vía: explorar industrias alternativas

Las alternativas comprenden productos o servicios cuyas funciones y formas

son diferentes pero cumplen el mismo propósito.

Cada vez que un comprador toma una decisión de compra, implícitamente

sopesa las alternativas, muchas veces inconscientemente
Por alguna razón, muchas veces abandonamos ese pensamiento intuitivo
cuando pasamos a ser los vendedores. Los vendedores rara vez piensan
conscientemente en la manera como los clientes eligen entre las alternativas que
les ofrecen las distintas industrias.

Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada

sector

Los grupos estratégicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un

orden jerárquico estricto construido sobre dos dimensiones: precio y
desempeño.

Tercera vía: explorar la cadena de compradores

Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de
los usuarios, y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen
sobre la decisión.

Las distintas compañías de una industria muchas veces enfilan sus baterías
hacia segmentos diferentes del mercado, por ejemplo, clientes pequeños o
clientes grandes. Pero una industria por lo general converge sobre un solo grupo
de compradores. Por ejemplo, la industria farmacéutica se concentra
principalmente en las personas que influyen sobre la decisión: los médicos.
 .
Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y
servicios

Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. En la

mayoría de los casos, otros productos y servicios afectan su valor. Pero la mayoría
de las industrias, los rivales convergen dentro de los límites de los productos y
servicios ofrecidos. Tomemos el caso de las salas de cine. La facilidad y el costo
de conseguir a una niñera y estacionar el vehículo afectan el valor percibido de
una salida al cine.

Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La

clave está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen
un producto o servicio.

Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para

los compradores

Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la función,

derivados de un cálculo utilitario; su atractivo es racional. Otras industrias compiten
principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es emocional.

Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo

La mayoría de las compañías se adaptan lentamente y con algo de pasividad a

medida que se desenvuelven los acontecimientos.

La concepción de espacios nuevos en el mercado

El proceso de descubrir y crear océanos azules no es cuestión de predecir o

impedir las tendencias de la industria. Tampoco es un proceso de ensayo y error
según el cual los gerentes proceden a implantar cualquier idea descabellada que
se les viene a la mente. Se trata de operar dentro de un proceso estructura para
reorganizar las realidades del mercado de una manera completamente nueva.
CAPÍTULO 4

Enfocarse en la perspectiva global, no en las

cifras

Nuestra investigación revela que el proceso de planeación estratégica de la

mayoría de las compañías las mantiene atadas a los océanos rojos. El proceso
tiende a empujar a las compañías a competir dentro del espacio existente del
mercado. (Pág. 115)

El cuadro estratégico cumple tres propósitos. Primero, muestra el perfil

estratégico de una industria porque plasma con toda claridad las variables que
inciden en la competencia en el presente (y posiblemente en el futuro). El
segundo lugar, muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y
posibles, y revela las variables en las cuales éstos invierten como parte de su
estrategia. Por último, muestra el perfil estratégico de la compañía, o su curva de
valor, en donde se revela la manera como ésta invierte en las variables
competitivas y como podría invertir en ellas en el futuro.

Elaboración del cuadro estratégico

Dibujar un cuadro estratégico nunca es fácil. Ni siquiera es fácil identificar las

variables clave de la competencia.

La misma dificultad ofrece la labor de evaluar en qué medida la compañía y sus

competidores ofrecen las diversas variables competitivas. (Pág. 118)

Primer paso: despertar visual

Es un error frecuente tratar de hablar de los cambios de estrategia sin antes

resolver las diferencias de opinión con respecto al estado actual de las cosas.
Otro problema es que los ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la
necesidad de cambiar, puesto que tienen intereses creados o creen que el
tiempo les dará la razón con respecto a sus decisiones anteriores.
 Los pasos para visualizar la estrategia

1. Despertar 2. Exploración 3. Feria visual de 4. Comunicación

visual visual la estrategia visual
 Compare  Salga al campo a  Dibuje su  Distribuya sus
su negocio explorar las seis vías cuadro estratégico perfiles estratégicos
con el de para crear océanos “como debería de
sus azules. ser” con base en lo “antes” y
competidores aprendido en las “después” en una
dibujando su  Observe las observaciones de misma página para
cuadro ventajas claras de campo. facilitar la
estratégico “tal las alternativas de comparación.
como es”. productos y  Obtenga
servicios. retroalimentació n  Apoye sólo los
 Vea dónde sobre otros proyectos y los
necesita  Vea cuáles estratégicos movimientos
cambiar su variables debería posibles de los operativos que le
estrategia eliminar, crear o clientes de sus permitan a su
cambiar. competidores y compañía llenar los
los no clientes. vacíos a fin de hacer
realidad la
nueva estrategia.
CAPÍTULO 5

Ir más allá de la demanda existente

Ninguna compañía está dispuesta a aventurarse más allá de los océanos rojos
sólo para caer en un charco. La pregunta es: ¿Cómo maximizar el tamaño del
océano azul que se está creando?

Para ir más allá de la demanda existente, piense primero en los no clientes que
en los clientes; en los elementos comunes antes que en las diferencias; en
consolidar los segmentos en lugar de hacer una segmentación más fina.

Los tres niveles de los no clientes

Los no clientes del primer nivel son los más cercanos a su mercado. Se ubican
al borde del mismo. Son compradores que compran lo que una industria ofrece
apenas en cantidades mínimas y por necesidad, pero en su mente no se
consideran clientes de la industria. Están a la espera de saltar del barco y
abandonar la industria tan pronto como se les presente una oportunidad. Sin
embargo, de ofrecérseles un salto cualitativo en valor, no sólo se quedarían sino
que multiplicarían la frecuencia de compra, desatando una demanda potencial
de grandes dimensiones.

El segundo nivel de no clientes corresponde a las personas que se niegan a

utilizar lo que su industria ofrece. Son los compradores que ven en lo que su
industria ofrece una alternativa para satisfacer sus necesidades, pero que han
optado por no recurrir a ella.

El tercer nivel de no clientes es el más alejado de su mercado. Son los no

clientes que jamás han contemplado como alternativa lo que su mercado ofrece.
CAPÍTULO 6

Aplicar la secuencia estratégica

correcta

La secuencia estratégica correcta

La secuencia de la estrategia del océano azul

El punto de partido es la utilidad para el comprador. ¿Da su producto lugar a una
utilidad excepcional? ¿Hay una razón verdaderamente atrayente para que el
grueso del mercado desee comprar? Si no hay nada de esto, el potencial del
océano azul es inexistente.

Fijar el precio estratégico correcto. Recuerde que una compañía no debe

depender exclusivamente del precio para crear demanda.

¿Se ha fijado el precio de su producto o servicio con el propósito de atraer al

grueso de los compradores objetivo, pensando en que están en plena capacidad
de pagar por él? Si no es así, no podrán comprar, y su producto o servicio
tampoco creará una agitación irresistible en el mercado.

El costo. ¿Puede usted producir lo que ofrece al costo objetivo y obtener de

todas maneras un margen de utilidades sano? ¿Podrá obtener utilidades al
precio estratégico, es decir, el precio fácilmente accesible al grueso de los
compradores objetivo? Usted no debe permitir que los costos determinen el
precio. Tampoco debe rebajar la utilidad a causa de unos costos elevados que le
impidan obtener utilidades al nivel estratégico de precio.

Enfrentar los obstáculos para la adopción. ¿Cuáles son los obstáculos que se
atraviesan en el camino de su idea? ¿Los ha corregido desde un principio?

Prueba de la utilidad excepcional

Podría pensarse que la necesidad de evaluar la utilidad de su producto o servicio

para el comprador se cae de su peso. Sin embargo, son muchas las compañías
que no ofrecen valor excepcional porque están obsesionadas con la novedad de
su producto o servicio, especialmente si una nueva tecnología forma parte del
mismo.

Esa manera diferente de ver las cosas es importante porque significa que el
desarrollo de un producto o servicio no debe ser tanto una cuestión de sus
posibilidades técnicas sino que debe concebirse en función de su utilidad para
los compradores.
 Las seis palancas de la utilidad

La mayoría de las palancas son obvias. La simplicidad, la diversión e imagen, y

la amabilidad con el medio no necesitan mayor explicación.

Para hacer la prueba de la utilidad excepcional las compañías deben verificar

que su producto o servicio elimine los mayores obstáculos en todo el ciclo de
compra tanto para los clientes como para los no clientes.
El ciclo de experiencia del comprador

Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminación

¿Cuánto tiempo ¿Cuánto tiempo ¿Exige el ¿Se necesitan ¿Requiere ¿Se

tarda en encontrar tarda la entrega producto otros productos mantenimiento genera
el producto que del producto? capacitación o y externo el n desechos con el
usted necesita? ayuda de un servicios para que producto? uso del producto?
experto? este
¿Es atractivo y ¿Cuán difícil es product
accesible el lugar desempacar ¿Es fácil guardar o funcione? ¿Cuán fácil ¿Cuán fácil es
de compra? el producto es desechar el
De ser así, ¿cuán
e instalar el cuando no se está actualizar producto?
costosos son?
¿Cuán seguro es producto? utilizando? y
el entorno donde mantener el ¿Hay
se realiza la ¿Deben los ¿Cuán eficaces producto? problemas
¿Cuánto tiempo
transacción? compradores son las legales o
ocupan? ¿Cuán costoso es
ocuparse de características y ambientales la
el mantenimiento?
¿Cuán los las funciones del hora de desechar
rápidamente se arreglos para la producto? el producto?
puede hacer la entrega?
¿Cuánta molestia ¿Cuán costoso es
compra? ¿Ofrece el
ocasionan? desechar el
producto o
producto?
servicio muchas
más opciones y
poder que los
requeridos por el
usuario común?
¿Está
¿Cuán fácil es
sobrecargado de
obtenerlos?
aditamentos?

18
 Primer paso: identificar la banda de
precios del grueso del
mercado

Al fijar sus precios, todas las compañías miran primero los productos y servicios
que más se parecen a su idea en lo que se refiere a la forma. Por lo general
miran otros productos y servicios dentro de sus industrias. Si bien ese ejercicio
es necesario, no es suficiente para atraer clientes nuevos. (Pág. 180)

Distinta forma, misma función. Muchas compañías creadoras de océanos

azules atraen a clientes de otras industrias que utilizan un producto o servicio
que cumple la misma función o tiene la misma utilidad medular que el nuevo,
pero cuya forma física es muy diferente. (Pág. 181)

Distinta forma y función, mismo objetivo. Algunas compañías atraen clientes

desde espacios todavía más distantes. (Pág. 182)

Segundo paso: especificar un nivel

dentro de la banda de
precios

La segunda parte de la herramienta les ayuda a los gerentes a determinar cuál

puede ser dentro de la banda el nivel más alto de precio que no favorezca la
imitación. Esa evaluación depende de dos factores principales. El primero es el
grado de protección legal del cual goce el producto o servicio en virtud de
patentes o derechos de autor. El segundo es la medida en que la compañías es
propietaria de un activo exclusivo o una capacidad medular capaz de bloquear la
imitación, como sería el caso de una costosa planta de producción. (Pág. 184)

De la política estrategia de fijación de precios a la fijación de costos mínimos

A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de océano azul, la

compañía debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad
esperado y llegar a así a la fijación de costos mínimos. En este caso es esencial
el ejercicio de restarle el costo al precio y no sumárselo, si lo que se busca es
llegar a una estructura de costos a la vez rentable y difícil de igualar. (Pág. 186)
Una segunda palanca de la cual pueden valerse las compañías para cumplir con
sus metas de costos es la de alianzas.

Las alianzas son un medio para asegurar rápida y eficazmente las capacidades
necesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de costos. (Pág. 189)

La tercera palanca a la cual pueden recurrir las compañías para conseguir el

margen de rentabilidad que desean sin arriesgar su política estratégica de
precios: cambiar el modelo de precios de la industria. El problema se puede
superar muchas veces cambiando el modelo de precios utilizado en lugar del
nivel estratégico del precio. (Pág. 191)

Los empleados

No resolver debidamente las inquietudes de los empleados acerca del impacto

que una idea nueva pueda tener sobre su sustento puede ser costoso.

Antes de hacer pública una idea, las compañías deben hacer un esfuerzo
concertado por comunicar a sus empleados que son conscientes de las
amenazas implícitas en la ejecución de la idea. Las compañías deben trabajar
conjuntamente con sus empleados para encontrar la manera de contrarrestar las
amenazas y lograr que todo el mundo salga ganando a pesar de que haya
cambios de funciones, responsabilidades y remuneración.

Los aliados comerciales

Quizá más nociva que el resentimiento de los empleados sea la resistencia de

los socios comerciales ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus
utilidades o su posición en el mercado. (Pág. 195)

El público en general

La oposición a la nueva idea también puede difundirse entre el público en

general, especialmente si es muy novedosa e innovadora y amenaza las normas
sociales o políticas establecidas. Los efectos pueden ser devastadores. (Pág.
196)

El desafío principal al educar a estos tres grupos de personas interesadas –los

empleados, los aliados y el público en general-- consiste en plantear el diálogo
abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea.
Las partes interesadas deben sentir que han sido escuchadas y que no habrá
sorpresas.

Índice de ideas de océano azul

Utilidad ¿Hay una utilidad excepcional? ¿Hay razones

contundentes para comprar el producto o servicio
ofrecido?

Precio ¿Está el precio fácilmente al alcance del grueso

de los compradores?

Costo ¿Cumple la estructura de costos con la meta de

costos?

Adopción ¿Se han resuelto desde el principio los obstáculos

para
la adopció
TERCERA PARTE
CAPÍTULO 7

Vencer las principales barreras

organizacionales

Claro está que toda estrategia trae consigo el reto de la ejecución. Es usual que
las compañías, al igual que las personas, tengan dificultades serias a la hora de
traducir el pensamiento en acción.

Los gerentes nos han asegurado que el desafío es duro e implica superar cuatro
barreras. La primera es de percepción: crear conciencia entre los empleados
acerca de la necesidad de un cambio estratégico.

La segunda barrera es la de los recursos limitados. Se supone que mientras más

grande es el cambio estratégico, más cuantiosos deben ser los recursos
necesarios para ejecutarlo.

La tercera barrera se relaciona con la motivación.

Eso es algo que tarda años, y los gerentes no tienen tanto tiempo.

La última barrera es política. Tal como lo manifestara un gerente, “en nuestra

organización uno recibe el disparo antes de ponerse de pie”.

Según la sabiduría convencional, mientras más grande es el cambio, mayores

son los recursos y el tiempo necesarios para producir resultados. Por
consiguiente, es preciso abandonar la sabiduría convencional y recurrir a algo
que hemos denominado liderazgo para inclinar la balanza. (Pág. 208)
Las cuatro barreras organizacionales para la ejecución de la estrategia.

Barrera de
la percepción

Una organización
casada con el
statu quo

Barrera de Barrera política

Los recursos
Oposición de los
Recursos limitados poderosos intereses
creados

Barrera de
La motivación

Personal desmotivado

Atravesar la barrera de la percepción

La batalla más dura en muchas iniciativas de cambio y transformación es lograr

que las personas reconozcan la necesidad de un cambio estratégico y se
pongan de acuerdo sobre sus causas. La mayoría de los directores ejecutivos
de las empresas recurren a las cifras para basar su argumentación a favor del
cambio, e insisten en que la compañía debe fijar y lograr mejores resultados:
“Sólo hay dos alternativas en materia de desempeño: cumplir las metas de
desempeño, o superarlas”.

Experimentar la “alcantarilla eléctrica”

Para romper el statu quo, los empleados deben vivir en carne propia los peores
problemas operativos. Ni los altos ejecutivos ni los gerentes medios ni los demás
empleados deben tener que imagina hipótesis sobre la realidad. Las cifras son
cuestiónales y no inspiran, pero enfrentarse directamente con la mediocridad es
algo que estremece y de lo cual no hay escapatoria. Pero al mismo tiempo incita
a la acción. Esta experiencia directa ejerce una influencia desproporcionada para
derrumbar rápidamente la barrera de la percepción.
Tratar con los clientes descontentos

Para demoler la barrera de la percepción no sólo es preciso sacar a los gerentes

de la oficina para que conozcan los horrores de la operación, sino también para
que oigan personalmente a los clientes más descontentos. No se atenga a lo
que dicen las encuestas de mercado.

Dicho simplemente, no hay nada como conocer y oír personalmente a los

clientes insatisfechos.

¿Qué hace usted cuando desea crear conciencia en su organización sobre la

necesidad de un cambio estratégico para romper con el estado de cosas?
¿Argumenta su caso con base en las cifras, o pone a sus gerentes, empleados y
superiores (y a usted mismo) en contacto directo con los peores problemas
operativos? ¿Pone a sus gerentes en contacto con el mercado para que oigan
los reclamos airados de los clientes decepcionados, o contrata a un tercero para
que vea por usted y distribuya encuestas de investigación de mercados?

Superar la barrera de los recursos

Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres factores
que ejercen una influencia desproporcionada a fin de liberar un gran contingente
de recursos por una parte, y multiplicar su valor por la otra. Se trate de las zonas
calientes, las zonas frías y la negociación.

Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero
pueden generar grandes ganancias en materia de desempeño. Por otro lado, las
zonas frías se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero tienen
un impacto menor sobre el desempeño.

La negociación se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un área

por los recursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacíos.

Embarcarse en la negociación

Además de reasignar internamente los recursos de los cuales dispone una

unidad, los líderes que inclinan la balanza negocian hábilmente los recursos que
no necesitan a cambio de otros de los cuales carecen.
Poner a las personas clave en una pecera

El medio fundamental para lograr un nivel significativo y sostenido de motivación

entre las personas clave consiste en resaltar amplia y repetidamente sus
actuaciones. Por eso hablamos de gestión transparente, en donde las
actuaciones y las omisiones de las personas clave se presentan como los peces
en una pecera. De esa manera, las repercusiones de la falta de acción de las
personas clave se magnifican. Todo el mundo puede apreciar claramente a los
rezagados y se establece un escenario equitativo en el cual los agentes de
cambio tienen la misma oportunidad de destacarse. Para que surta efecto, esta
gestión debe basarse en la transparencia, la inclusión y la equidad. (

Atomizar para hacer que la organización cambie por sí misma misma

¿Trata usted de motivar indiscriminadamente a las masas, o enfoca usted sus

esfuerzos en sus personas clave o principales generadores de influencia? ¿Pone
de manifiesto las actuaciones de las personas clave y las maneja como en una
pecera, conforme a un proceso caracterizado por la equidad, o se limita a exigir
algo desempeño y cruza los dedos hasta que salen las cifras del trimestre?
¿Plantea visiones estratégicas grandiosas, o descompone el problema para que
se lo pueda atacar desde todos los niveles?

Asegurar un consejero en las filas de la alta gerencia

A la hora de conformar el equipo de alta gerencia, la mayoría de los líderes se

concentran en contar con destrezas funcionales fuertes en áreas tales como
marketing, operaciones y finanzas, lo cual es importante. Sin embargo, los
líderes que operan para inclinar la balanza también incorporan una función en la
cual pocos ejecutivos piensan: el consejero.
CAPÍTULO 8

Incorporar la ejecución a la estrategia

Mientras más lejos se encuentren los empleados de la cúpula y mientras más

escasa haya sido su participación en la creación de la estrategia, mayor será el
pánico.
Proceso equitativo
Participación
Proceso de formulación Explicación
Claridad en
de la estrategia las expectativas

Confianza y compromiso
“Siento que mis
Actitudes opiniones cuentan”

Cooperación voluntaria
Comportamiento “Haré mucho más
de lo que me corresponde”

Ejecución Superar las expectativas

de la Iniciativa propia

estrategia
 La teoría del reconocimiento intelectual y emocional

El reconocimiento inspiraba una fuerte motivación intrínseca, la cual empujaba a

las personas a hacer más de lo que se les pedía y cooperar voluntariamente. Por
consiguiente, en la medida en que la percepción acerca del proceso equitativo
conlleva un mensaje de reconocimiento intelectual y emocional, las personas
estarán mejor dispuestas a dar de sí mismas y cooperar con el éxito de la
organización en la ejecución de la estrategia. (Pág. 257)

Consecuencias para la ejecución de la presencia o

ausencia de un proceso equitativo en la creación de la
estrategia
Cooperación
Proceso Reconocimiento Confianza y voluntaria con
equitativo intelectual y compromiso la ejecución de
emocional
Reconocimiento
estrategia
compromiso

Violación del Indignación Desconfianza Negativa a

proceso intelectual y y ejecutar la
equitativo emocional resentimiento estrategia
Desconfianza
CAPÍTULO 9

Conclusión: Sostenibilidad y renovación de la estrategia del océano

azul
(Pág. 263)

Barreras contra la imitación

 El conflicto con la imagen de la marca les impide a las compañías

imitar una estrategia de océano azul. (Pág. 264)
 El monopolio natural bloquea la imitación cuando el tamaño de un
mercado no permite la existencia de otro actor.
 Las patentes o las licencias legales bloquean la imitación. (Pág. 265)

Barreras contra la imitación de la estrategia del océano azul

 La innovación en valor no tiene sentido de acuerdo con la lógica

convencional de una compañía.
 La estrategia de océano azul puede ser contraria a la imagen de marca de
otras compañías.
 Monopolio natural: el mercado muchas veces no puede soportar a un segundo
actor.
 Las patentes o las licencias legales bloquean la imitación.
 El alto volumen genera rápidamente una ventaja de costos para el innovador,
disuadiendo a los seguidores de entrar al mercado.
 Las externalidades de la red son un factor de disuasión contra la imitación.
 La imitación suele exigir cambios políticos, operativos y culturales
considerables.
 Las compañías que innovan en valor ganan fama para su marca y fieles
seguidores, lo cual ahuyenta a los imitadores.