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ESTRATÉGICA
Lic. Edwin García
gfernandez.edwin@gmail.com
Planeación Estratégica
OBJETIVOS:
• Discernir a través de la gerencia estratégica entre cada uno de los factores que
influyen en la Empresa, permitiendo así elementos para una toma de decisiones
estratégicas que faciliten una reacción positiva ante dichos factores
Formulación de la estrategia: La
función de toda la administración, de
la determinación de la dirección, de
conceptualizar la misión de la
organización, establecer los objetivos
del desempeño y crear una estrategia.
El producto final es un plan
estratégico.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESTRUCTURAS
PROCESOS
RECURSOS
HUMANO
TALENTO
ENTORNO
CULTURA ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
CAPACIDAD INTERNA FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
CAPACIDAD DISTINTIVA
VENTAJA COMPETITIVA
SECTOR
INFRAESTRUC
PRODUCTOS
SERVICIOS
OTROS
TURA
ESTRATEGIAS
PLANES DE ACCIÓN
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
SEGUIMIENTO
MEDICIÓN DE GESTIÓN
Etapas del proceso de Planeación Estratégica
• La intensidad de la competencia
• Los fundadores
• El estilo de dirección
• La claridad de los principios
organizacionales
• Autonomía individual (Empowerment)
• Estructura organizacional
• Sistemas de apoyo
• Sistemas de recompensas,
reconocimientos y sanciones
• El estímulo al riesgo
• Direccionamiento estratégico
• El talento humano
Planeación Estratégica
Proceso
Para que los Objetivos funcionen como criterios del desempeño y del
progreso organizacionales, se deben expresar en los siguientes términos:
• Cuantificables o mesurables
• Limitar un tiempo para su logro
• Explicar en forma detallada Cuánto de Qué clase de desempeño y
para Cuándo
Existen dos tipos de áreas de resultado clave que hay que destacar:
• El Volumen de mercado
• Esfera de acción de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional, global)
• Índice de crecimiento del mercado y posición de la industria en el ciclo de
crecimiento
• Número de rivales y su volúmenes relativos, es decir, ¿la industria esta
constituida por muchas compañías pequeñas, o concentrada y dominada
por unas muy pocas empresas grandes?
• El número de compradores y sus volúmenes relativos
• La frecuencia de una integración hacia atrás y hacia delante
• Los tipos de canales de distribución utilizados para tener acceso a los
compradores
• El ritmo de cambio tecnológico, tanto en la innovación del proceso de
producción como en la introducción de nuevos productos
• Si las Compañías pueden lograr economías de escala en compras, fabricación,
transporte, mercadotecnia o publicidad
• Si ciertas actividades de la industria se caracterizan por costos poderosos de
aprendizaje y experiencia, de manera que el precio por unidad disminuye a
medida que aumenta la producción acumulativa (y, por consiguiente, la experiencia
de “aprender haciendo las cosas”)
Análisis Externo
2. ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosas son cada una de
las cinco fuerzas competitivas?
Tiende a ser más intensa cuando es más peligroso salir del negocio
que permanecer en él y competir
•Requerimientos de recursos
•Políticas reguladoras
Los F.C.E* son tan importantes para la Empresa, ya que ellos son los
requisitos previos para el éxito en la industria.
• ¿Sobre qué base eligen los clientes entre las marcas en competencia
de las Compañías?
• ¿Qué debe hacer una Empresa para tener éxito en el aspecto
competitivo; cuáles son los recursos y habilidades competitivas que
necesita?
• ¿Qué se necesita para que las Empresas logren una ventaja
competitiva sostenible?
Análisis Externo
7. ¿Es atractiva la industria y cuáles son sus prospectos para un
rendimiento superior al promedio?
La cadena de valor de una Compañía identifica las principales actividades que crean un valor
para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas
• Por qué difieren a menudo las cadenas de valor de las compañías rivales
Análisis Interno
• Los sistemas de la cadena de valor para toda la industria
Actividades, costos
Actividades que se y márgenes de los
Actividades costos desempeñan Cadena de valor
aliados y socios
y márgenes de los internamente, del comprador
estratégicos del
proveedores costos y usuario final
canal hacia
márgenes adelante
• Cómo esta clasificada la Empresa en relación con sus rivales clave en cada
factor del éxito de cada industria y en cada medida pertinente de su fortaleza
competitiva y de su capacidad de recursos
La forma mas reveladora para determinar la fuerza con la cual una Compañía
mantiene su posición competitiva es evaluar cuantitativamente si la Empresa es
más poderosa o débil que sus rivales cercanos en cada uno de los factores
críticos de éxito en la industria y en cada indicador pertinente de la capacidad y
de la ventaja competitiva potenciales.
1. Hacer una lista de los factores críticos de éxito en la industria y de los factores
determinantes más reveladores de la ventaja o desventaja competitiva
2. Calificar a al Empresa y a sus rivales claves en cada indicador de fortalezas
(use calificaciones de 1 a 10)
3. Sumar las calificaciones de la fortaleza general, con el fin de obtener una
medida de la fortaleza competitiva para cada competidor
4. Llegar a conclusiones acerca del volumen y el grado de ventaja o desventaja
competitiva neta de la Compañía y tomar nota de una manera específica de
aquellas medidas de la fortaleza en donde la Compañía es más poderosa o
débil
Análisis Interno
5. ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la Compañía?
Con el fin de determinar con precisión los aspectos para la agenda de la acción
Estratégica de la Compañía, se debe considerar lo siguiente:
• ¿La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las cinco fuerzas
competitivas, en particular aquellas cuya fortaleza se espera que se intensifique?
• ¿La estrategia actual se debe ajustar para responder mejor a las fuerzas
impulsoras que están operando en la industria?
Es necesaria una estrategia para la Compañía como un todo, para cada negocio
en el cual se encuentra y para cada parte funcional de cada negocio
5.1 Creación de Estrategias
La pirámide de la creación de la estrategia
Atraer a un amplio espectro de clientes, buscando ser el proveedor de bajo costo general
de un producto o servicio
La búsqueda por ser el proveedor de costo más bajo general de la industria es un poderoso
enfoque competitivo en un mercado en el que los compradores son sensibles al precio.
La meta es operar el negocio en forma eficiente en relación con el costo y establecer una
ventaja de costo sostenible sobre los rivales.
Si se aspira a ser el líder en bajo costo, hay que tener cuidado de incluir las características
y el servicio que los clientes consideren esenciales; un producto demasiado llano y sin
ningún extra debilita la competitividad en vez de reforzarla.
además, es muy importante lograr la ventaja de costo en formas que sus rivales encuentren
difíciles de copiar o de igualar.
Como lograr una ventaja de costo. Haciendo que los costos acumulativos a lo largo de la
cadena de valor sean más bajos que los de los competidores:
. Hacer un trabajo mejor que los rivales en las actividades internas de la cadena de valor y
en la administración de los factores que impulsan los costos de dichas actividades
. Reformar la cadena de valor eliminando las actividades que generan costo
5.2 Tipos de Estrategia
2. Estrategias de diferenciación
Para tener éxito con una estrategia de diferenciación, se debe de conocer muy
bien las necesidades y conductas de los compradores; que consideran importante,
que es lo que piensan que tiene un valor agregado y cuanto están dispuestos a
pagar por eso, para luego incluir los atributos requeridos por el comprador los
cuales determinan la viabilidad de su oferta y la distinguen de sus rivales, o bien,
desarrollar capacidades únicas para cumplir con los requisitos del comprador.
Tipos de diferenciación:
Esta estrategia esta orientad a proporcionar a los clientes más valor por su dinero.
Los productores de mejor costo que tienen más éxito poseen competencias y
capacidades para impulsar hacia abajo los costos por unidad y, de manera
simultanea, mejorar el producto
5.2 Tipos de Estrategia
4. Estrategias de enfoque o de nicho de mercado basado en costo más bajo
Esta estrategia esta enfocada a la atención concentrada en una parte limitada del
mercado total.
Los objetivos del segmento o del nicho se pueden definir por sus características
geográficas únicas, por los requerimientos especializados en la utilización del
producto o por los atributos especiales del mismo que sólo atraen a los miembros
del nicho de mercado
• Los costos más bajos que los de los competidores al servir al nicho de mercado
• La capacidad para ofrecer a los miembros del nicho algo que ellos consideran
mejor
5.2 Tipos de Estrategia
Las alianzas estratégicas son convenios de cooperación entre empresas, que van
más allá de los tratos normales entre una compañía y otra, pero no llegan a ser
una fusión o una sociedad total ni tienen vínculos de propiedad.
Es más probable que el ataque a las fortalezas de los rivales tenga éxito cuando
una empresa tiene una oferta de producto superior o bien recursos y capacidades
organizacionales superiores
En ocasiones, una compañía puede observar algún merito en iniciar una fuerte
ofensiva competitiva que implica múltiples iniciativas (reducciones de precios,
incrementos en publicidad, introducciones de producto, muestras gratis, cupones,
promociones en las tiendas, rebajas, etc.) a lo largo de un extenso frente
geográfico. Esas compañas fuertes, pueden desconcentrar a un rival, desviando
su atención en muchas direcciones y obligándolo a proteger simultáneamente
muchos aspectos en su base de clientes.
Estas tratan de evitar los retos directos vinculados con agresivas reducciones de
precios, una intensificación de la publicidad o costosos esfuerzos para superar la
diferenciación de los rivales. Por el contrario, la idea es maniobrar alrededor de
los competidores, conquistar un territorio del mercado que no esta ocupado o
que es menos disputado y cambiar las reglas del juego competitivo a favor del
agresor.
5.2 Tipos de Estrategia
Otras estrategias
e. Ofensivas guerrilleras
f. Estrategias de prevención
Estas implican en dar el primer paso para asegurar una posición ventajosa de la
cual están excluidos los rivales o que no pueden implantar. Lo que hace que una
medida sea “preventiva” es su naturaleza única, es decir quien quiera que ataque
primero está preparado para adquirir activos competitivos que los rivales no
pueden igualar fácilmente.
5.2 Tipos de Estrategias
Otras estrategias
El diseño de la estrategia se puede considerar teniendo en cuenta que existen seis tipos
clásicos de ambiente de la industria:
Varias industrias están pobladas por cientos, incluso miles, de empresas pequeñas
y medianas, muchas de ellas de propiedad privada y ninguna con una considerable
participación de las ventas totales de la industria. La característica competitiva
sobresaliente de una industria fragmentada es la ausencia de líderes de mercado
con participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del comprador
Las compañías se sienten motivadas para expandirse hacia los mercados interna-
cionales por cualquiera de las siguientes razones:
Existen tres posturas estratégicas contrastantes que están abiertas para los
lideres de la industria y las empresas dominantes:
Las empresas que ocupan un segundo lugar tienen una participación de mercado
menor que la de los líderes de la industria. Algunas son retadoras de mercado
prometedoras, que emplean estrategias de ofensiva para obtener una participación
y desarrollar una posición de mercado poderosa. Otras se comportan como
seguidoras satisfechas, dispuestas a mantener sus posiciones actuales debido a
que las utilidades son adecuadas. Las empresas seguidoras no tienen ningún
problema estratégico urgente al cual deban enfrentarse, más allá de “la clase de
cambios estratégicos que están iniciando los líderes y lo que debemos hacer para
seguir su ejemplo”.
. Implantar una ofensiva agresiva para crear una ventaja competitiva y una defensa
agresiva para protegerla.
. Evitar las estrategias que sólo pueden tener éxito en las circunstancias más optimistas.
. Evitar el ataque a rivales capaces y hábiles sin tener una ventaja competitiva sólida y una
amplia fortaleza financiera.
. Considerar que el ataque a las debilidades competitivas por lo común es más rentable y
menos arriesgado que el ataque a las fortalezas competitivas.
. Estar consiente de que las medidas agresivas para quitarle a los rivales su participación
de mercado a menudo provocan represalias en forma de una “carrera de armas” de
mercadeo y/o guerras de precios.
. Esforzarse por abrir brechas muy significativas en las características de calidad , servicio
o desempeño cuando se busca una estrategia de diferenciación.
5.3 Plan de acción
En esta etapa del proceso, se debe de desarrollar el plan de acción para alcanzar los
resultados esperados dentro del horizonte de tiempo establecido. El plan de acción integra al
final el plan de negocios corporativos y de cada unidad estratégica de negocio
RESPONSABLE:
INICIO TERMINA
5.4 Presupuestación estratégica
La elaboración de un plan de acción debe conducir a elaborar un presupuesto,
dentro del horizonte de tiempo definido, que identifique y cuantifique los recursos
necesarios para la ejecución del plan.