Entornos que enfrentan

las empresas
multinacionales
Internacionalización
Universidad Católica Luis Amigó
Factores que afectan a una empresa
multinacional

Entorno Operativo Operaciones

 Factores físicos y Sociales  Objetivos
 Factores Culturales  Estrategias
 Normas políticas y practicas legales  Medios
 Fuerzas económicas
 Influencias geográficas
 Factores Competitivos
Factores que afectan a una empresa
multinacional

Entorno Operativo Operaciones

 Factores físicos y Sociales  Objetivos
 Factores Culturales  Estrategias
 Normas políticas y practicas legales  Medios
 Fuerzas económicas
 Influencias geográficas
 Factores Competitivos
Cultura

 Normas aprendidas basadas en valores, actitudes y creencias de un grupo de

personas
 Se comprenden las diferencias culturales pero no se comprende la
importancia de conocerlas
 Hay diferencias dentro de las culturas (sutiles o no)
 La cultura es dinámica
Formación de cultura

 Aproximadamente a los 10 años se tiene el sistema básico de valores formado:

 Bonito vs feo; malo vs bueno; racional vs irracional.
 Los valores individuales y de la sociedad se ajustan a las condiciones
 Importante para los negocios: cambio en las culturas
 Difusión cultural: Introducción de elementos de otras culturas
 Lenguaje y religión:
 Sirven como una fuerza unificante dentro de una cultura
 Pueden afectar el desarrollo de una empresa
Factores Culturales

 Factor de la gente
 Diversidad cultural
 Colisión cultural
 Sensibilidad de adaptación
 Conciencia cultural
 Comprender los valores culturales, actitudes y creencias para decidir cuando y
como deben modificarse las operaciones en países extranjeros
La idea de “nación”

 La nación como medidor cultural

 “La conformación cultural individual refleja no solo las
diferentes afiliaciones culturales sino una cultura nacional”
 La diversidad puede enriquecer nuestra cultura
Estratificación y Cultura

 Pertenencia obtenida (de nacimiento, por género, familia, origen) y ganada

(participación en grupos, educación)
 Orientación hacia el desempeño: algunos países recompensan a las personas
por su desempeño (USA, Nueva Zelanda), otros ponen el desempeño en
importancia secundaria (Grecia, Japón)
 En sociedades más cerradas la pertenencia a grupos influirá en el acceso a
educación y empleo.
Estratificación y Cultura

 Grupos basados en género: diferencias en actitudes hacia hombres y mujeres.

 Grupos basados en edad: en algunos países se relaciona la edad con la
sabiduría, en otros se enfatiza la juventud.
 Grupos basados en familia: para algunos países la familia es la pertenencia
más importante. (China y parte de sur de Italia)
 Ocupaciones: Categoría de ciertas ocupaciones frente a otras, prestigio social
y económico (Japón).
El idioma como difusor y estabilizador
de la cultura
 “El comercio se lleva a cabo con mayor facilidad entre naciones que
comparten el mismo idioma“
 Ingles se transmite con mayor facilidad:
 Solo el 6% de los habitantes del mundo hablan ingles como lengua materna, pero
representa 42% de la producción económica.
Fuente: https://commons.wikimedia.org/wiki/User:Sulez_raz
La religión como estabilizador cultural

 Desempeña una función decisiva en la formación de valores culturales,

afectando los negocios de una empresa extranjera.

 Ejemplos:
 McDonald’s no sirve carne de res en India
 AI, aerolínea nacional de Israel, no vuela en sábado por el día santo del judaísmo
Prácticas de comportamiento que
afectan los negocios
 Las actitudes y valores constituyen “variables culturales”
 Factores que tienen mayor efecto en las prácticas de negocios en diferentes
países.
 Estratificación Social
 Pertenencias adscritas (nacimiento) y adquiridas
 Orientación al desempeño
 Sociedades abiertas y cerradas (leyes)
 Grupos basados en el género
 Grupos basados en la familia
 Ocupación
Prácticas de comportamiento que
afectan los negocios
 Motivación para el trabajo
 Materialismo y motivación (Europa)
 Ocio y productividad
 Jerarquía de las necesidades (Pobreza)
 Preferencias de relaciones
 Distancia de poder (patrón en Chile)
 Individualismo y colectivismo
 Comportamiento relacionado con el riesgo
 Evasión de la incertidumbre
 Confianza
 Futuro
 Fatalismo (acontecimiento inevitable=causa y efecto)
Valores de los índices
Prácticas de comportamiento que
afectan los negocios
 Procesamiento de información y tareas
 Percepción de indicio
 Obtención de información: alto o bajo contexto
 Procesamiento de información
 Comunicaciones
 Lenguaje hablado y escrito
 Lenguaje silencioso
 Distancia, tiempo y puntualidad, lenguaje corporal
Tácticas para hacer frente a las
diferencias culturales
1. Grado en que una cultura esta dispuesta a aceptar cualquier cosa extranjera
2. Diferencias culturales pequeñas o grandes
3. Capacidad de las personas para adaptarse
4. Orientación de la administración general de la empresa que opera en una
cultura extranjera
Tácticas para hacer frente a las
diferencias culturales
 Adaptación
 Cambios leves en los productos que no contraviene ninguna actitud arraigada o simple adaptación por parte de la cultura

 Distancia cultural
 Se espera que países que son culturalmente cercanos se espera tener menos diferencias culturales y mayor adaptación

 Choque cultural
 Frustración que resulta de tener que asimilar una amplia gama de señales y expectativas culturales nuevas. (CC. reversa)
 Orientación de las empresas y administración
 Policentrismo: creer que las unidades de negocio de distintos países deben actuar como locales. La empresa se orienta
hacia las diferencias locales encontradas en los mercados exteriores, actuando cada subsidiaria de forma independiente
 Etnocentrismo: la cultura propia es superior a la de otros países. Las operaciones exteriores están subordinadas a las
operaciones y estándares domésticos. Lo que funciona en tu país, debería funcionar en otros también. Practicar a nivel
alto, hasta exagerado nos lleva a errores en los negocios internacionales
 Geocentrismo: equilibrio entre el conocimiento de su cultura y las del país anfitrión. Promueve la innovación y mejor
probabilidad de éxito. Las operaciones internacionales están basadas en conocimientos profundos de los dos: país de
origen y país extranjero (necesidades, capacitaciones, etc.) Existe una colaboración entre la centras y las subsidiarias
con el objeto de identificar aquellos estándares que permiten satisfacer, tanto objetivos locales como globales de la
corporación.
Tácticas para instituir el cambio

 Sistemas de valores
 Análisis de costo-beneficio del cambio
 Resistencia al cambio excesivo
 Participación
 Compartir los beneficios
 Liderazgo de opinión
 Programación
 Aprendizaje en el extranjero
Dimensiones

 Modelo 5 dimensiones de cultura: Geert Hofstede

 1. Dimensión:
 Polo femenino: (Suiza Francia, Israel, Dinamarca, Indonesia): Buenas relaciones de
trabajo con los supervisores, cooperación entre compañeros, vivir en un lugar
apropiado para ellos y sus familias, seguridad dentro de la empresa.
 Polo masculino: (USA, Japón, México, Hong, Kong, Italia, Gran Bretaña,
Venezuela): Sueldo, reconocimiento, oportunidades de crecimiento profesional,
trabajo desafiante. Mejor “vivir para trabajar” que “trabajar para vivir”.
Dimensiones

 Modelo 5 dimensiones de cultura: Geert Hofstede

 2. Dimensión:
 Distancia de poder: Describe la relación entre superiores y subordinados.
 Distancia de poder grande: Latinoamérica, Francia, España, la mayoría de países
en Asia y África = estilo de gerencia autocrático o paternalista – generalmente
distante.
 Distancia de poder corta: USA, Gran Bretaña y la mayoría de Europa = estilos
consultivos
Dimensiones

 Modelo 5 dimensiones de cultura: Geert Hofstede

 3. Dimensión:
 Individualismo: Francia, Alemania, Sur América, Canadá. Poca dependencia en la
organización, deseo de tener tiempo, libertad y retos personales.
 Motivación = autorrealización

 Colectivismo: Japón, México, Corea, Grecia. Lealtad y confianza en la

organización.
 Motivación = provisión de un ambiente físico y emocional seguro
Dimensiones

 Modelo 5 dimensiones de cultura: Geert Hofstede

 4. Dimensión:
 Que tan dispuesta está la gente a tomar las cosas como son y que tanto necesitan
controlar sus destinos

 Evasión de la incertidumbre:
 Alta: Corea del Sur, Japón, Latinoamérica, Portugal, Bélgica. Las personas tienden a ser
más cerradas a las innovaciones y riesgos. Permanecen más tiempo con un producto o
servicio.
 Baja: USA, Holanda, Singapur, Hong Kong, Gran Bretaña. Las personas tienden a ser más
abiertas a las innovaciones y riesgos. Prueban nuevos productos o servicios
Dimensiones

 Modelo 5 dimensiones de cultura: Geert Hofstede

 5. Dimensión:
 Orientación hacia el futuro: Grado en que los individuos viven más para el presente
que para el futuro.
 Mayor orientación al futuro: Suiza, Holanda, y Canadá, China, Hong Kong, Japón, Taiwan e
India.
 Mayor orientación hacia la satisfacción de las necesidades presentes: Rusia, Polonia, Italia,
Australia, Latinoamérica
Dimensiones

 Modelo 5 dimensiones de cultura: Geert Hofstede

 6. Dimensión: Adicionada en 2010. Indulgencia vs Control
 Indulgencia: es sinónimo de una sociedad relativamente libre, que permite
satisfacción de ciertos deseos y sentimientos, especialmente los que tienen que
ver con ocio, amigos, gastos, consumo y sexo
 Control: Es el otro polo de la dimensión y se refiere a una sociedad que controla
tal gratificación y donde las personas se sienten menos capaces de disfrutar la
vida.
Resultados Investigación
Resultados Investigación
 Resultados Investigación

Fuente: https://www.hofstede-insights.com/country/colombia/