CUPRINS

Introducere
Capitolul 1: Prezentare generală PricewaterhouseCoopers Global
1.1 Datele de identificare ale firmei
1.2 Obiectul de activitatea al firmei
1.3 Produsele activității firmei
1.4 Piața pe care acționează firma (clienții și concurenții firmei)
1.5 Managementul firmei
Capitolul 2 Planul de afaceri al Firmei PricewaterhouseCoopers Global și rolul
managementului în elaborarea planului de afaceri
2.1 Prezentarea afacerii
2.2 Administrarea, organizarea și personalul
2.3 Produsele și serviciile oferite pieței
2.4 Piața pe care acționează firma și analiza acesteia
2.5. Principalii indicatori economico-financiari ai firmei
2.6 Analiza competitivității
2.7 Strategia de marketing
2.8 Etape, termene și planificarea strategică
Capitolul 3 Concluzii și propuneri
Bibliografie

Page 1 of 17
 INTRODUCERE

În procesul de management al întreprinderilor se întâlnesc zilnic, situaţii care impun

conducătorilor acestora să analizeze, conform unei concepţii directoare, deciziile
fundamentale, necesar a fi adoptate, pentru a menţine în viaţă întreprinderea şi dacă este
posibil să o şi dezvolte.
Orice întreprindere, care a reuşit să se menţină şi să se dezvolte, îndeplineşte, în mod
necesar o funcţie economică, atât pentru clienţii care au apelat la serviciile sale, cât şi pentru
ea însăşi, condiţie fără de care o întreprindere nu poate să existe căci sancţiunea pieţei va
interveni şi ea va dispărea ruinată, pentru motivul că a consumat resurse pe care nu a fost
capabilă să le încorporeze în preţurile produselor sale.
Planul de afaceri este un instrument managerial de acţiune, elaborat în mod logic, ce
presupune o gândire de perspectivă asupra dezvoltării unei afaceri şi pornind de la obiectivele
acesteia, include toate acele faze şi resurse care sunt implicate în atingerea lor, într-un termen
prestabilit.
Caracteristicile menite să demonstreze necesitatea şi oportunitatea întocmirii planului
de afaceri sunt:
- oferă o imagine de ansamblu asupra afacerii, ferindu-l pe manager de a se pierde în
amănunte;
- dacă este bine întocmit, planul de afaceri este în acelaşi timp şi un studiu de
fezabilitate, o garanţie a reuşitei ideilor de afaceri, a finalizării cu succes a unei afaceri în curs
de derulare, un studiu de vitalitate sau de supravieţuire;
- constituie un instrument de îmbunătăţire a managementului întreprinderii. Din
practica afacerilor s-a desprins concluzia că este preferabil ca managerii să aibă un plan de
afaceri, chiar imperfect, decât să acţioneze haotic, instinctiv;
- creează managerului posibilitatea de a-şi comunica ideile şi proiectele băncilor,
investitorilor sau partenerilor potenţiali, ajutându-l să identifice şi să obţină surse de finanţare.

Planul de afaceri constituie în acelaşi timp şi un instrument de autoevaluare a

întreprinzătorului. Acesta va trebui să-şi verifice aptitudinile şi capacităţile proprii şi să

Page 2 of 17
evalueze obstacolele ce pot apare în calea afacerii. Se creează astfel posibilitatea ca
întreprinzătorul să se confrunte cu aceste obstacole şi să conceapă soluţii pentru depăşirea lor.
Arsenalul de instrumente de marketing utilizate de către întreprindere pentru a-şi
atinge obiectivele de marketing pe piaţa ţintă definesc mixul de marketing. Importanţa
atribuită politicii de produs, preţ, distribuţie şi nu în ultimul rând promovare influenţează în
mod direct rezultatele organizaţiei din toate punctele de vedere.
Abordarea politicii de marketing din punctul de vedere al organizaţiilor prestatoare de
servicii se diferenţiaza in raport cu firmele producătoare, in primul rând datorită
caracteristicilor de inseparabilitate, intangibilitate şi perisabilitate ce caracterizează serviciile.
Un alt element hotărâtor in stabilirea mixului este reprezentat de specificul activitaţii care,
poate impune accentuarea importanţei uneia sau mai multor componente specifice astfel incât
obiectivele vizate sa corespundă situaţiei reale ce caracterizează mediul organizaţiei.
PricewaterhouseCoopers este o companie cu o vastă experienţă atât internaţională cât
şi locală, activând pe piaţă naţională încă din anul 1991. Lider mondial în furnizarea
serviciilor profesionale de audit şi consultanţă, care au făcut-o cunoscută şi în România,
PricewaterhouseCoopers, parte integrată din Big Four, alături de KPMG, Ernst & Young şi
Deloitte Touche Tohmatsu practică o strategie fundamentată pe de-o parte pe o abordare
corporatistă prin care sunt trasate principalele valori, premise şi tendinţe identificate la nivel
mondial pe care compania trebuie să le adopte, iar pe de altă parte pe o abordare care ţine cont
de specificul pieţei locale (România).

Page 3 of 17
 CAPITOLUL 1: PREZENTARE GENERALĂ PRICEWATERHOUSECOOPERS
GLOBAL

1.1 Datele de identificare ale firmei

Samuel Lowell Price, de profesie contabil a început să practice această meserie în Londra în
1949. Câţiva ani mai târziu Price intră în parteneriat alături de William
Hopkins Holyland şi Edwin Waterhouse. În scurt timp Holyland părăseşte
parteneriatul pentru a lucra individual, iar firma este cunoscută începând cu
anul 1874 ca Price, Waterhouse &Co (Terminaţia &Co precum şi virgula au
fost scoase cu mult mai târziu din denumirea companiei). Compania şi-a extins
activitatea rapid, în anul 1890 deschizându-şi un birou în New York iar ulterior în Liverpool (1904).
Price Waterhouse a continuat să se extindă, organizându-se în parteneriate individuale, astfel
realizându-se o federaţie de firme colaboratoare care s-au dezvoltat independent.
În paralel în 1854 William Cooper a început să practice meseria de contabil tot
în Londra după şapte ani luând denumirea de Cooper Brothers dupa ce s-au alăturat
ceilalţi trei fraţi ai săi. Peste ocean în Statele Unite ale Americii în
anul 1898 Robert H. Montgomery, William M. Lybrand, Adam A.
Ross Jr. şi fratele său T. Edward Ross au format compania ce purta
denumirea de Lybrand, Ross Brothers and Montgomery. Mult mai
târziu, în anul 1957, în urma fuziunii dintre Cooper Brothers & Co; Lybrand, Ross
Bros & Montgomery şi o firmă din Canada McDonald, Currie and Co ia naştere
Coopers & Lybrand care a purtat aceeaşi denumire până în anul 1998.
La sfârşitul anilor 1990 firma a creat un departament de consultanţă, care ulterior a reprezentat
principala sursă de venit. Dezvoltarea sistemelor ERP au reprezentat o oportunitate economică care a
adus o creştere rapidă a acestui segment de servicii.
PwC are o structură legală reprezentată de o colecţie de parteneriate care funcţionează
descentralizat în diferite ţări, care împreună formează una dintre cele mai mari firme din lume, având o
lungă istorie şi o cultură organizaţională care pe de-o parte înglobează experienţa unei practici de
lungă durată, iar pe de altă parte îi asigură siguranţa succesului într-un mediu concurenţial în care
fiecare avantaj competitiv trebuie fructificat.

1.2 Obiectul de activitatea al firmei

Page 4 of 17
 PricewaterhouseCoopers este cea mai mare firmă de servicii profesionale de audit şi
consultanţă din lume. Istoria recentă este scrisă începând cu anul 1998 atunci când a avut loc fuziunea
între companiile Price Waterhouse şi Coopers & Lybrand, ambele cu origini britanice. 1
În anul 2008 PwC a înregistrat venituri agregate în suma de 28 de miliarde de dolari, având
peste 146.000 de angajaţi în 150 de ţări. Alături de KPMG, Ernst & Young şi Deloitte Touche
Tohmatsu PwC formează topul elitist al companiilor de audit supranumit şi Big Four.

1.3 Produsele activității firmei

În România PricewaterhouseCoopers este prezentă începând cu anul 1991 desfăşurând o

activitate substanţială, în permanenţă extinzându-şi serviciile şi cunoştinţele referitoare la mediul de
afaceri din România. PricewaterhouseCoopers furnizează un înalt nivel de servicii profesionale pentru
companiile româneşti şi internaţionale. Supervizată de cincisprezece parteneri şi peste 650 de
specialişti şi personal de suport, PricewaterhouseCoopers operează în România şi Moldova printr-o
reţea de patru birouri în Bucureşti, Timişoara, Cluj-Napoca şi Chişinău. 2
Combinaţia dintre experienţa locală alături de cultura organizaţională globală permite PwC să
furnizeze recomandări armonizate cu standarde internaţionale care însă să răspundă la cerinţele şi
condiţiile locale. Angajamentele sunt realizate de echipe de specialişti români care au cunoştinţe
referitoare la cerinţele şi legislaţia locală, dar şi de consultanţi internaţionali, cu experienţă în
abordarea problemelor întâmpinate de către companiile internaţionale în practica afacerilor desfăţurate
în România. Elementul cheie al succesului PricewaterhouseCoopers în România este calitatea
personalului, pentru care conducerea companiei este permanent interesată să furnizeze cea mai bună
pregătire pe toată durata carierei acestora.
PricewaterhouseCoopers a înregistrat în România în anul financiar care s-a încheiat la 30 iunie
2008 o cifră de afaceri de 60 milioane USD. Această cifră confirmă poziţia de lider al pieţei locale de
profil deţinută de PricewaterhouseCoopers.
PricewaterhouseCoopers (www.pwc.com/ro) oferă servicii de audit financiar, consultanţă
fiscală şi consultanţă pentru afaceri, specializate pe diferite sectoare pentru a contribui la crearea unui
mediu de afaceri favorabil şi a genera plus valoare pentru clienţii săi şi toţi factorii implicaţi.

1
www.pwc.com/ro
2
www.pwc.com/ro
Page 5 of 17
1.4 Piața pe care acționează firma (clienții și concurenții firmei)
Cei peste 155,000 de angajaţi ai firmei din 153 de tări îşi valorifică gândirea şi experienţa
pentru a oferi noi perspective şi soluţii practice pieţei.
"PricewaterhouseCoopers" semnifică firmele membre ale organizaţiei internaţionale
PricewaterhouseCoopers International Limited, fiecare dintre acestea fiind persoană juridică cu statut
independent. 3
Publicaţia internă Global Annual Review face referire la modalitatea cum serviciile PwC
segmentate pe nişe ca audit, taxe, resurse umane, tranzacţii, îmbunătăţirea performanţei sau
managementul de criză au ajutat clienţii şi acţionarii la soluţionarea problemelor sesizate.
Serviciile oferite de către PwC fac parte din trei mari categorii (audit, consultanţă, fiscalitate)
fiind împărţite după cum urmează :
 Assurance services;
 Tax services;
 Strategy;
 Transaction Services (Corporate Finance, Infrastructure Finance)
 Performance Improvement (Technology, Business Process Re-engineering, Human Capital),
 Crisis Management (Business Recovery/Reconstruction, Forensic, Business Turnaround)
Experienţa PwC presupune diferenţierea serviciilor PwC prin intermediul unui
comportament exemplar care să aducă succes atât clienţilor cât şi angajaţilor.
Clienţii simt că PwC înţelege şi este
interesat de problemele cu care se
confruntă, pentru că PwC le sprijină
activitatea oferindu-le soluţii pentru a
contribui la succesul acestora. Aceştia
caută serviciile firmei, dorind să se
asocieze cu brandul PwC, şi solicită
implicarea firmei în derularea proiectelor.
Personalul PwC vede în firmă un
loc foarte bun de muncă care le oferă
oportunitatea de a se dezvolta profesional.
Salariaţii cred cu tărie în cultura firmei,
alături de care obţin performanţe remarcabile, ideile acestora fiind întotdeauna bine venite, iar
contribuţiile acestora valorificate.4

3
www.pwc.com/ro
4
www.pwc.com/ro
Page 6 of 17
 PricewaterhouseCoopers este unanim recunoscută ca fiind liderul serviciilor
profesionale de audit şi consultanţă, competitorii stabilindu-şi performanţele în funcţie de
rezultatele înregistrate de firmă. Stakeholderii văd în PwC firma care stabileşte standardele
profesionale, iar în materie de politici publice opiniile companiei sunt luate întotdeauna în
considerare.
Informaţii adiţionale
Kennedy Consulting Research & Advisory, lider în cercetare şi firmă de consultanţă, a
poziţionat PricewaterhouseCoopers (PwC) pe primul loc în topul firmelor de servicii în consultanţă de
afaceri şi consultanţă managerială în raportul Global Consulting Marketplace 2008-2011.
Deasemenea PwC a ocupat poziţia a treia în aria de consultanţă privind resurse umane.
Raportul anual prezentat Kennedy relevă analiza făcută asupra pieţei globale de consultanţă estimate
la un nivel foarte apropiat de 300 de miliarde de dolari .
Având mai bine de 25 000 de filiale amplasate în toate colţurile lumii, PwC colaborează cu
peste 80 de procente dintre companiile din Fortune 500.

În concordanţă cu raportul Kennedy, mărimea

PwC şi mai ales marele său potenţial de a creşte o
poziţionează favorabil pentru a putea oferi servicii în
condiţiile economice curente, caracterizate de
recesiune, şi de lipsă de tehnologie nouă, precum şi de
o piaţă de consultanţă matură.

Trebuie menţionat faptul că raportul

Kennedy’s Global Consulting Marketplace este
publicat anual şi implică o analiză detaliată asupra
pieţei de consultanţă la nivel mondial.

1.4.Managementul firmei

Page 7 of 17
 Managementul firmei are la bază echilibrarea orientărilor firmei fie spre
standardizare care ar produce o scădere de utilitate pentru clienţii beneficiari, fie spre
personalizare care ar putea avea ca şi efect scăderea calităţii, productivităţii, dar şi creşterea
diferenţierii. Din acest punct de vedere putem aprecia că este foarte importantă natura
serviciului ce urmează a fi prestat, astfel în cazul serviciilor de audit vom identifica un grad de
standardizare mai ridicat impus atât de o metodologie internă (PwC Audit Guide), cât şi de
standarde naţionale şi internaţionale care trebuie avute în vedere pe parcursul prestării
serviciului.
În paralel, serviciile de consultanţă prezintă un înalt grad de personalizare, neputându-
se vorbi despre o standardizare exactă a acestora, deoarece fiecare proiect porneşte de la
premise diferite, având obiective diferite care se doreşte a fi atinse folosind resurse diferite.
Acest tip de clasificare a serviciilor presupune şi posiblităţi diferite de planificare şi
urmărire a costurilor. Astfel, în proiectele de audit care presupun un grad ridicat de
standardizare se pot face aprecieri referitoare la costurile ce vor fi înglobate în vederea
prestării serviciului, precum şi a urmăririi în paralel a dinamicii costurilor în raport cu gradul
de desfăşurare a proiectului. În cazul serviciilor de consultanţă sunt alocate iniţial un număr
mediu de resurse, treptat în funcţie de evoluţia proiectului şi de problemele întâmpinate
urmând a fi alocate sau dislocate resurse în vederea realizării proiectului în condiţii de
eficienţă.5
Grupul Big Four - PricewaterhouseCoopers, KPMG, Ernst&Young şi Deloitte – au înregistrat
în anul 2008 venituri cumulate de 130-150 milioane euro, reprezentând circa jumătate din totalul pieţei
locale de consultanţă. 6
Auditul rămâne principalul driver al businessului celor patru firme de consultanţă. Pentru
Deloitte sau KPMG, acesta aduce peste 50% din venituri, în timp ce, în cazul afacerilor PwC, auditul
reprezintă doar 35% - o pondere la fel de importantă având consultanţă pentru afaceri sau consultanţă
fiscală. Alte linii de business importante pentru companiile din Big Four sunt serviciile de taxe sau
departamentul de consultanţă legală.
Reţele internaţionale precum BDO, Mazars Hemmelrath, Baker Tilly, Moore Stephens,
Taxand, respectiv firmele din planul secund al pieţei de consultanţă financiară au avansat anul trecut
pe piaţa locală cu un procentaj care se apropie de 50%, reuşind să devanseze concurenţii din Big Four
care au înregistrat o creştere de doar 18-25%.
Piaţa românească de consultanţă a facturat anul trecut servicii de consultanţă în valoare de
aproximativ 340 milioane de euro, în creştere cu 30 de procente faţă de anul precedent, a anunţat

5
Pistol M. Gh.,Marketingul, Editia a V-a, Editura Fundatei România de Mâine, Bucuresti, 2007
6
www.pwc.com/ro
Page 8 of 17
 Mihai Svasta, preşedintele Asociaţiei Consultanţilor în Management din România (AMCOR)
referindu-se la cercetarea de piaţă desfăşurată de asociaţia pe care o patronează.
Studiul arată că, deşi primele semne ale crizei financiare erau vizibile în rândul firmelor din
domeniul consultanţei, anul 2009 era privit în continuare cu mult optimism de cele mai multe firme
chestionate - 42%, acestea considerând că cifra de afaceri va creşte cu peste 15% în 2009.
Procentul managerilor care s-au arătat moderaţi ca viziune asupra pieţei pe care activează a
fost de 32%, aceştia estimând că volumul vânzărilor nu va creşte cu mai mult de 15%. De cealaltă
parte, cei mai pesimişti (21%) dintre şefii firmelor de consultanţă vedeau doar o stagnare a pieţei în
2009, se arată în studiul "Piaţa de consultantă din România în perioada 2008-2009", citat de Svasta 7
Necesitatea adaptării permanente a întreprinderii la mediul extern aflat într-o continuă
schimbare prin combinarea şi antrenarea resurselor întreprinderii în efortul global ce are în vedere
maximizarea rezultatelor obţinute reprezintă dezideratul ce impune acordarea unei atenţii deosebite
mixului de marketing.
Firmele prestatoare de servicii îşi diferenţiază abordarea în privinţa strategiei de marketing
datorită faptului că prin natura lor serviciile presupun de cele mai multe ori o prestaţie directă faţă de
client în sensul că personalul “productiv” interacţioneză în mod direct cu consumatorii în vederea
realizării prestaţiei. În cazul firmelor producătoare, care se diferenţiază prin faptul că rezultatul
activităţii este concretizată în produse prin intermediul cărora personalul firmei interacţionează în mod
indirect cu consumatorii.
În cazul unei interacţiuni directe, calitatea prestaţiei poate avea un caracter subiectiv prin
prisma faptului că distribuţia serviciului este efectuată prin interacţiunea dintre personalul firmei şi
client, caz de foarte multe ori calitatea prestării serviciului poate fi influenţată de preferinţe de ordin
personal.
În această situaţie este foarte greu ca firma să aibă un control la fel de exact, din punct de
vedere al satisfacţiei clientului în cazul prestării serviciului datorită unui număr de factori printre care:

 Condiţiile de mediu în care prestaţia este realizată

Condiţiile în care prestaţia se realizează pot influenţa decisiv calitatea acesteia datorită faptului că
acestea pot să favorizeze sau să defavorizeze parcurgerea corectă şi în întregime a proceselor ce
compun realizarea acesteia. În cazul serviciului de audit financiar putem exemplifica prin condiţiile de
lucru puse de client auditorilor: cameră luminoasă, temperatură plăcută, umiditate normală, zgomot de
fond redus, etc.

 Condiţia (starea) prestatorului

7
www.newschannel.ro
Page 9 of 17
 Acestă caracteristică se doreşte a fi minimizată pe cât posibil printr-o politică motivaţională,
performanţă şi prin reguli de conduită stabilite precis. De multe ori personalul prestator este privit ca o
simplă resursă (utilaj) considerându-se că acesta poate oricând realiza serviciul la acelaşi nivel
calitativ. Această perspectivă este complet eronată deoarece oricât de motivat ar fi prestatorul sau
oricât de bine stabilite ar fi procedurile în cadrul prestaţiei aceasta este influenţată major de starea de
spirit a prestatorului. O politica eficientă în acest sens vizează liberatea acordată personalului prestator
de a decide dacă starea sa de moment favorizează realizarea serviciului în condiiţii de calitate
standard.8

 Participarea clientului
Participarea clientului poate influenţa şi ea în mod decisiv calitatea prestaţie şi în special
eficienţa acesteia. Implicarea clientului este cu atât mai importantă atunci când fără participarea
clientului serviciul nu poate fi realizat. De menţionat este că personalul care realizează serviciul
trebuie să stimuleze şi să implice pe cât posibil clientul astfel încât calitatea serviciului cât şi eficienţa
prestaţiei să nu aibă de suferit. În serviciile de audit şi consultanţă clientul trebuie să participe în mod
activ cu documente, informaţii şi explicatii astfel încât procesul de culegere a documentaţiei să
decurgă cât mai eficient.

 Terţe părţi implicate în realizarea serviciului

În foarte multe situaţii desfăşurarea prestaţiei implică şi participarea unor terţe părţi. Aceşti
participanţi externi pot influenţa decisiv calitatea pretaţiei prin seriozitatea şi profesionalismul
implicării acestora. Dacă în cazul utilizării produselor acestea pot fi alese în funcţie de o serie de
criterii obiective, cunoscându-se exact nivelul de calitate şi caracteristicile acestora. În cazul
externalizării unor activităţi ce compun realizarea serviciului, nu se poate cunoaşte cu exactitate care
va fi nivelul de calitate al prestaţiei aferent activităţii subcontractate, care în mod evident poate avea
un impact direct asupra calităţii serviciului. În activitatea de audit şi consultanţă este obişnuit faptul că
firmele apelează la servicii juridice care să poată să ofere consultanţă de specialitate, în vederea
realizării serviciilor.
Astfel PwC a considerat foarte importantă afilierea cu firma de avocatură D&B David şi
Baias, în vederea susţinerii activităţii curente a PricewaterhouseCoopers. “Motorul creşterii noastre îl
reprezintă tranzacţiile, atât imobiliare, cât şi corporatiste. Asocierea cu PwC permite avocaţilor D&B
să aibă o viziune mai largă asupra afacerii clienţilor, prin prisma implicaţiilor fiscale şi financiare”, a
declarat pentru Business Standard Anda Rojanschi, avocat senior la D&B David şi Baias 9.

8
www.pwc.com/ro
9
Business Standard http://standard.money.ro/articol_37928/
Page 10 of 17
 Conştientizarea importanţei formulării unor strategii prin care companiile să îşi sincronizeze
în permanenţă activitatea dând dovadă de un înalt grad de flexibilitate la modificările pieţei reprezintă
argumentul care poate sta la baza succesului sau eşecului îndeplinirii obiectivelor. 10
Astfel strategia de piaţa reprezintă o componentă (adesea poate fi cea mai importantă) a
strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii. Prin aceasta se stabileşte în mod sintetic raportul
dintre întreprindere şi mediul ambiant, poziţia pe care întreprinderea trebuie să şi-o asigure în
interiorul mediului pentru a-şi realiza finalitatea în condiţiile unei eficienţe corespunzătoare 11.
În mod evident schimbările stărilor mediului cu care întreprinderea se va confrunta, împreună
cu totalitatea componentelor mediului intern ce pot favoriza sau nu o abordare adecvată a acesteia în
raport cu stimulii externi creează premisele adoptării unei mari diversităţi de strategii de piaţă ce pot fi
adoptate. Vom încerca să sintetizăm orientările strategice ale PricewaterhouseCoopers din perspectiva
mai multor criterii considerate definitorii din perspectiva caracterizării strategiei adoptate de către
filiala din România:

Reacţia companiei la dinamica şi caracteristicile mediului – această caracteristică implică

două componente şi anume pe de-o parte influenţa întreprinderii asupra mediului, care de cele mai
multe ori implică o perioadă mai lungă de timp şi investiţii considerabile, iar pe de altă parte
modificări interne în structura companiei astfel încât aceasta să se poată adapta cât mai bine la
cerinţele actuale ale mediului.

Încă din anul 1993, când în România nu se putea vorbi de o piaţă a serviciilor financiare în
adevăratul sens al cuvântului, PwC a reuşit să asigure premisele care au asigurat mediul propice
investiţiilor externe în economia românească şi în aceelaşi timp a contribut în permanenţă la
conştientizarea publicului ţintă asupra necesităţii auditului şi a consultanţei. Modalitatea prin care
PwC (alături de altfel şi de ceilalţi mari jucători din Big Four care oferă servicii similare) a reuşit să
influenţeze mediul extern a fost pe de-o parte prin implicarea activă în activitatea economică prin
susţinerea de seminarii, proiecte, studii şi rapoarte furnizate gratuit clienţilor potenţiali prin
intermediul mass media sau online, iar pe de altă parte printr-un exemplu de profesionalism care a
consacrat compania atât la nivel mondial cât şi la nivel regional. Privită din interior PwC a cunoscut
schimbări majore din punct de vedere structural. Probabil cea mai notabilă modificare a reprezentat-o
funziunea dintre Price Waterhouse şi Coopers & Lybrand din 1998 care a consfinţit şi crearea unei noi
companii cu obiective măreţe. Într-o companie în care principalele active sunt reprezentate de
resursele umane prin care se realizează prestarea serviciilor este foarte important dar şi dificil să
reuşeşti să îţi asiguri, menţii şi creşti productivitatea la un standard de calitate unitar la nivel mondial.
Astfel investiţiile în resursele umane au reprezentat în permanenţă unul dintre principalele obiective

10
Pistol M. Gh.,Marketingul, Editia a V-a, Editura Fundatei România de Mâine, Bucuresti, 2007
11
Malcomete, P.,Vorzak,A., Vorzsak, M., Strategii de marketing, Editura Junimea, Iasi, 1976
Page 11 of 17
strategice care de altfel prin calitatea acestora se concretizează şi avantajul competitiv principal în
raport cu concurenţii. 12

Cererea serviciilor de profil – reprezintă unul dintre criteriile cele mai importante care
influenţează acţiunile întreprinse de companii. Absenţa cererii în prima perioadă, iar ulterior cererea
latentă de servicii de audit şi consultanţă au făcut ca acest sector să cunoască o creştere galopantă în
ultimii 4-5 ani. La începutul anilor ’90 principalii clienţi erau constituiţi din bănci şi din companii
privatizate sau în care investitorii străini deţineau acţiuni. Politica dezastruoasă a guvernelor au
menţinut un mediu de afaceri slab dezvoltat, în principal datorită fiscalităţii excesive, privatizărilor
eşuate şi instabilităţii politice care au făcut din România o ţară neatractivă pentru investiţii externe
masive. În toată această perioadă PwC România a evoluat lent, dezvoltându-se odată cu marii clienţi
de nivel internaţional care decideau să pătrundă pe piaţa românească şi, bineînţeles, solicitând
serviciile de consultanţă şi audit oferite de PwC ca garanţie a calităţii acestora.

Comportamentul companiei la dinamica mediului – accesul mare la informaţii precum şi

existenţa resurselor specializate au contribuit la un comportament anticipativ al PwC în raport cu
schimbările din mediul ambiant. Departamentul de consultanţă realizează în permanenţă studii de
prognoza referitoare la evoluţia probabilă a numeroase segmente de piaţa (automobile, IT&C,
industria metalurgică, industria farmaceutică, etc) dar nu şi în ultimul rând a pieţei în care compania îşi
desfăşoară activitatea. Deţinerea unor astfel de informaţii reprezintă un avantaj foarte important de
care compania beneficiază, datorită posibilităţii adaptării în funcţie de evoluţia viitoare a mediului. Cel
mai bun exemplu este setul de măsuri întreprinse încă din vara anului 2008 de către companie care
identificase riscul inevitabil al impactului crizei financiare asupra 13
României încă de la inceputul anului 2008. Măsurile întreprinse au constat în principal în limitarea
costurilor şi fructificarea unor noi oportunităţi de afaceri impuse de starea economică existentă.

Strategia selectivă în funcţie de segmentele de piaţă vizate – reprezintă modul în care

întreprinderea percepe structurile pieţei. PwC are o strategie diferenţiată prin care se adresează în mod
diferit segmentelor de piaţă identificate. Serviciile furnizate de PwC au evoluat în funcţie de nevoile
clienţilor, diversitatea acestora încercând să răspundă cât mai bine cerinţelor actuale. Astfel putem
distinge între principalele servicii de : Audit financiar, consultanţă fiscală sau din gama largă servicii
de consultanţă managerială, fiecare dintre acestea stabilindu-şi obiective individuale în funcţie de
segmentul ales. Dacă segmentul ţintă pentru serviciile de audit financiar îl reprezintă clienţii
(companiile) care îndeplinesc condiţiile legale ce impun obligativitatea auditului (număr de salariaţi,
cifra de afaceri, valoarea activelor nete), în cazul serviciilor de consultanţă fiscală segmentul îl

12
Pistol M. Gh.,Marketingul, Editia a V-a, Editura Fundatei România de Mâine, Bucuresti, 2007
13
Pistol M. Gh.,Marketingul, Editia a V-a, Editura Fundatei România de Mâine, Bucuresti, 2007
Page 12 of 17
 reprezintă companiile străine aflate în faza de lansare a filialelor locale ce vor să abordeze cât mai
eficient problemele atât de sensibile referitoare la fiscalitate. În cazul serviciilor de consultanţă
managerială segmentele de piaţă vizate presupun o segmentare mult mai specifică, ţinându-se cont în
special de obiectivele strategice pe care clientul doreşte să le atingă.

Strategia de dezvoltare aleasă de companie – acest tip de strategie este caracterizat de

relaţia dintre produsele companiei şi nevoile pieţei, astfel putându-se identifica o multitudine de
posibilităţi strategice. Dintre acestea enumerăm doar câteva strategii care au avut o contribuţie
considerabilă pe parcursul desfăsurării activităţii companiei până în prezent: strategia de penetrare a
pieţei, strategia de dezvoltare a pieţei, strategia de extindere a pieţei, strategia diversificării
concentrice. Strategia de penetrare a pieţei a fost realizată în paralel cu strategia de dezvoltare a
pieţei prin care PwC a încercat să fie promotorul de pe piaţa locală elaborând politici de marketing în
conformitate cu nevoile consumatorilor şi ajutând la crearea premiselor investiţiilor străine în România
prin însăşi prezenţa sa pe piaţa locală. Ulterior au urmat strategii ce au vizat extinderea pieţei prin
customizarea serviciilor oferite astfel încât să fie în concordanţă cu nevoile unor segmente identificate.
Un bun exemplu în acest sens poate fi dat de Transaction Servicies care a venit în întâmpinarea
investitorilor care doreau să achiziţioneze sau să fuzioneze cu o companie de pe piaţa locală, astfel
PwC asigură evaluarea independentă a respectivei companii precum şi facilitează documentaţia
necesară realizării tranzacţiei. Trebuie menţionat că strategia de dezvoltare aleasă de companie nu este
îndreptată într-o singură direcţie şi de cele mai multe ori
vizează pe de-o parte identificarea oportunităţilor de pe piaţa pe care compania le poate fructifica, iar
pe de altă parte adaptarea serviciilor oferite la nevoile reale ale clienţilor. La fel de important este şi
faptul că alegerea uneia sau mai multor strategii de dezvoltare trebuie să fie susţinută în paralel de
politicile ce compun mixul de marketing care constituie instrumentarul cu ajutorul carora aceste
strategii sunt realizate efectiv.
Importanţa stabilirii unei strategii adecvate în raport cu fizionomia, exigenţele şi tendinţele
evoluţiei pieţei14 precum şi structurarea resurselor interne de care compania dispune, este maximă mai
ales în condiţiile în care alternativele strategice se află în continuă schimbare şi solicită întreprinderea
să fie flexibilă şi adaptată în permanenţă la prezent, dar orientată spre viitor astfel încât să poate
preîntâmpina pe de-o parte obstacolele ce vor urma şi să fructifice eventualele oportunitaţi.

Aspecte cheie in desfăşurarea serviciilor PwC:

 Calitatea – trebuie să cunoască o dinamică ascendentă astfel incât nivelul prestaţiei sa se ridice la
aşteptările consumatorilor. Creşterea calitătii presupune şi creşterea eficienţei care determină scăderea
costurilor şi timpului, necesare reălizarii serviciului.
14
Florescu C. – Marketing , Independenţa Economică, Piteşti 1997
Page 13 of 17
 Prestarea – accesibilizarea serviciului unei game cât mai vaste de clienti este determinată de
caracteristicile elementelor mixului de marketing. Astfel politica de distribuţie poate avea o influenţa
directă asupra accesibilitaţii din punct de vedere geografic, prin componentele reţelei de distribuţie sau
dimensiunea canalului de distribuţie in schimb ce politica de preţ poate stabili un nivel de acces diferit
in funcţie de resursele materiale disponibile.
 Securitatea informaţiilor – reprezintă elementul fată de care firmele ce activează in domeniul
auditului si al consultanţei trebuie sa ţina cont in mod special. Informaţiile confidenţiale puse la
dispoziţia auditorilor sau a consultantilor trebuie manevrate cu mare grija, in conformitate cu politica
firmei (PwC Data Security) si cu standardele internationale (IAS). Profesionalismul de care PwC a dat
dovadă atât la nivel national cât şi pe plan internaţional o recomandă ca fiind una dintre companiile de
încredere, care pune mare preţ pe confidenţialitatea informaţiilor clienţilor săi.
 Costul – operaţiile ce compun realizarea serviciului trebuie să se realizeze la costuri minime in condiţii
de eficienţa maximă. În condiţiile actuale majoritatea agenţilor economici vizeaza scăderea costurilor
în vederea menţinerii competitivităţii pe piaţa in care operează.
 Responsabilitatea – este manifestată pe de-o parte faţă de comunitatea servită iar pe de altă parte fată
de salariaţi. PricewaterhouseCoopers desfasoară activităţi conexe (Fundaţia PwC) prin intermediul
căreia sunt derulate programe care să sprijine persoanele aflate în dificultate. În aceelasi timp, prin
condiţiile de muncă, politica salarială sau politica de promovare PwC reprezintă unul dintre cele mai
bune locuri de muncă, la nivel mondial potrivit topului Fortune 100 15.
 Relaţiile – dezvoltarea comunicarii cu clienţii, furnizorii, organele legislative, agenţiile
guvernamentale favorizeaza eficientizarea proceselor si creşterea gradului de transparenţa in realizarea
acestora.
 Protecţia clientului – PwC prin serviciile pe care le furnizează are obligaţia să se asigure că
propietatea clientului şi interesele lui financiare sunt protejate astfel încat desfăsurarea activitaţii in
viitor (Going Concern) sa nu fie periclitata.

BIBLIOGRAFIE

1) Bălan C., Managementul relaţiilor cu clienţii: valenţe strategice, operaţionale şi analitice,

Revista de Marketing Online – Vol.1, Nr. 3
2) Bruhn M., Orientarea spre clienţi-temelia afacerii de success, Editura Economică, 2001
3) Burduş E, Management comparat internaţional, Ediţia a treia, Editura Economică,
Bucureşti, 2006.
15
http://money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies/2009/full_list/
Page 14 of 17
4) Buttle, F., Customer Relationship Management. Concepts and Tools, Editura Butterworth
Heinemann, 2006
5) Butler David, Planificarea afacerii: ghid de start. Bucureşti: Bic All, 2006
6) Cetină, Iu., Marketing competitiv în sectorul serviciilor, Bucureşti, ed. Teora, 2001.
7) Cetină, Iu., Marketingul serviciilor (Teorie şi aplicaţii), Bucureşti, ed. Uranus, 2006.
8) Dobrescu E (coord.), Mândricel D. etc., Puterea economică şi spirituală a Japoniei,
Editura Renaissance, Bucureşti, 2010.
9) Doval E., Analiza strategica a mediului concurential , Editura Fundatiei Romania de
Maine, Bucuresti, 2008
10) Dragotă, V., Brașoveanu, L., Dragotă I., Management financiar, Editura Economică,
București, 2012
11) Dumbravă, M. (2009), Analiza firmei pe baza bilanţului financiar, Editura
Universitatea ARTIFEX
12) Dumitrescu, L., Marketingul serviciilor, Sibiu, editura Imago, 2004.
13) Dumitrescu Luigi și Apostu Camelia, Marketingul și calitatea serviciilor, Editura
Expert, București, 2009, 388 pg.;
14) Fayol Henri- “ Administration industrielle et générale”, - 1916
15) Gherghina, R., Duca, I. (2012), Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura
Universitară, București
16) Istocescu A., Management comparat internaţional, Editura ASE, Bucureşti, 2005
17) Kotler, Ph., Armstrong, G., Wong, V., Saunders, J. A., Principles of marketing, Pearson
Education Limited, Edinburgh Gate, 2008.
18) Kotler, Ph., Managementul marketingului, ediţia a 4-a, Editura: Teora, Bucureşti,
2004.
19) Kotler, Ph. Marketing de la A la Z. Bucureşti: Codus, 2004.
20) Mândricel Diana Andreea – Managementul calității, Editura Universității Titu
Maiorscu, București, 2012
21) Mândricel Diana Andreea – Managementul internațional, Editura Universității Titu
Maiorscu, București, 2012
22) Mândricel Diana Andreea – Managementul relațiilor cu clienții, Editura Universității
Titu Maiorscu, București, 2012
23) Olteanu, V., Marketingul serviciilor, Bucureşti, ed. Uranus, 2000.
24) Porojan, Dumitru; Bisa, Cristian. Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici,
proceduri. Bucuresti, IRECSON, 2002,
25) Pugna I. Gh., Paşca T. I., Management comparat, Editura Eurobit, Timişoara, 2008.
26) Radu, Victor coord.; Avrigeanu, Alina; Zirra, Daniela. Planul de afaceri, Bucureşti,
Mărgăritar, 2004

Page 15 of 17
 27) Russu C. ; Albu, M.,Diagnosticul si strategia firmei. Bucuresti: Tribuna Economica,
2005
28) Sandulescu, I.. Planul de afaceri: ghid practic: modele de referinta. Bucuresti, All
Beck, 2001
29) Someșan C. , Marketing antreprenorial, Promovarea culturii antreprenoriale şi
formare antreprenorială în mediul de afaceri din judeţul Sălaj, 2010
30) Shane Scott, A General Theory of Entrepreneurship: the Individual-Opportunity
Nexus, Edward Elgar, 2003
31) Stanciu S., Marketing, Editura Cartea Universitară, 2004
32) Schultz H., Chairman & Chief Global Strategist – Starbucks, 2003
33) Ţarca Naiana, Teodora Vatuiu Adela Popa,. "The Importance of the Web Technologies
During the Communication Process between a Company and its Clients," Annals of the
University of Petrosani, Economics, University of Petrosani, Romania, vol. 9(2), pages 6.
2010
34) Udrica Mioara, Vatuiu Teodora, Varjoghe Andreea Simona, Lipcanu Anca Irina,
Sisteme informatice economice – probleme si solutii, Editura Hamangiu, Bucuresti, 2014
35) Ulman L. - PHP pentru World Wide Web, în imagini, Editura Teora, Bucureşti 2006.
36) Vătuiu Teodora,- “Overview of Electronic Marketing Structure, Proceedings of the
Conference, ISBN 973-8360-02-1, Ed. INFOREC, 2003, pag.1024
37) Vătuiu T., Popeangă V., Realizarea şi implementarea sistemelor informatice în
contextul reproiectării sistemului managerial al organizaţiei, Conferinţa Ştiinţifică
Internaţională - Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu, 2005, pag. 628
38) Vătuiu Teodora, Bibere C., „Plăţile electronice”-Proceedings, Vol.1, ISBN 2-553-
01137-7, Presses Internationals Polytechnique-Canada, 2003, pag. 603
39) Vătuiu T., Udrică M., Tarcă N., Cloud computing technology - optimal solution for
efficient use of Business Intelligence and Enterprise Resource Planning Applications,
Scientific Papers, Journal of Knowledge Management, Economics and Information
Technology, Special Issue December 2014, disponibil la http://www.scientificpapers.org/wp-
content/files/28_Vatuiu-cloud_computing_technology.pdf
40) Verboncu, Ion. Diagnosticarea firmei: teorie si aplicatii. Bucuresti: Editura Tehnica,
2001,
41) Zahiu Letiția, Năstase M., Economia întreprinderii, Editura ASE, 2004
42) Wang K.L., Wang Y., & Yao J.T., A Comparative Study on Marketing Mix Models for
Digital Products. Internet and Network Economics Proceedings of First International
Workshop, WINE 2006, Hong Kong, China, pp.660-669, 2006
43) Legea comerţului electronic nr. 365/2002
44) Colecţia Revistei Economy Informatics, Ed. Inforec, Bucureşti 2009-2017

Page 16 of 17
45) Economistul nr 9 (295), Septembrie, 2018
46) Curs de Antreprenoriat, Junior Achievement Romania, 2011, www.jaromania.org
47) http://www.ecommerce-digest.com/e-commerce-prospects-europe.html
48) www.alcedoltd.ro
49) www.onrc.ro
50) www.mfinante.ro
51) www.infocenter.coface.ro
52) https://ro.wikipedia.org/wiki/Antreprenoriat#Semnifica
%C8%9Bia_conceptului_de_antreprenor_%C8%99i_antreprenoriat.
53) http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=147&idb=
54) http://www.seap.usv.ro/~valeriul/lupu/afaceri_electronice.pdf
55) www.alcedoltd.ro
56) http://www.seriouseats.com/2008/04/the-changing-face-of-starbucks.html

Page 17 of 17