Effects of Implementing Virtual Design and Construction - En.es

Efectos de la aplicación virtual y Diseño
La construcción de una organización de

Proyecto
Un estudio de casos múltiples en el sector de la
construcción
MamáTesis de ster en Diseño de Programas y Proyectos Gestión de la Construcción del Maestro
SARA HÖGBERG
VIKTOR SPARGREN
Departamento de Arquitectura y de Ingeniería

Civil División de Gestión de la Construcción
Universidad Chalmers de la tesis de Maestría
TECNOLOGÍA BOMX02-17-38
Gotemburgo, Suecia 2017
BOMX02-17-38 Tesis de Maestría
Efectos de la aplicación de diseño y construcción virtual a una

Organización del
proyecto
construcción
METROTesis de Aster en Diseño de Programas y Proyectos Gestión de la Construcción del
Maestro
SARA HÖGBERG
VIKTOR SPARGREN
Departamento de Arquitectura e Ingeniería Civil

de la División de Gestión de la Construcción
Chalmers University of Technology
Gotemburgo, Suecia
2017
Departamento de Arquitectura y de Ingeniería

Civil División de Gestión de la Construcción
Universidad Chalmers de la tesis de Maestría
TECNOLOGÍA BOMX02-17-38
Gotemburgo, Suecia 2017
Efectos de la aplicación de diseño virtual y construcción de una organización de
Proyecto
Un estudio de casos múltiples en el sector de la construcción
METROTesis de Aster en el Proyecto de Programa de Diseño y construcción del
Maestro
METROGESTIÓN
SARA HÖGBERG
VIKTOR SPARGREN
© SARA HÖGBERG, VIKTOR SPARGREN, 2017
Examensarbete BOMX02-17-38 / Institutionen för Arkitektur

och samhällsbyggnadsteknik,
Chalmers Tekniska Högskola 2017
Departamento de Ingeniería Civil y Arquitectura

División de Gestión de la
Construcción Universidad
Tecnológica de Chalmers SE-412 96
Gotemburgo
Sweden
Teléfono: + 46 (0) 31-772 1000
Cubrir:
Diseño y construcción virtual.
Departamento de Arquitectura e Ingeniería Civil, Göteborg, Suecia, 2017
y
o
Efectos de la aplicación de diseño virtual y construcción de una organización de
Proyecto
construcción
METROLa tesis de aster en el Proyecto de Diseño de Programas y
construcción del Maestro
METROGES
TIÓN
SARA HÖGBERG
VIKTOR SPARGREN
Departamento de Ingeniería Civil y Arquitectura
División de Gestión de la Construcción
Chalmers University of Technology
RESUMEN
La industria AEC es debido a su complejidad y su equipo multidimensional dependiendo
de la colaboración y la comunicación frecuente entre todas las partes involucradas. Sin
embargo, es aquí algunas de las principales carencias se pueden encontrar. Por lo tanto,
Virtual Diseño y construcción se ha introducido, que se describe como un método de
trabajo para el proceso de diseño, desarrollado con el fin de Overbridge la falta de
colaboración y la brecha de información existente en la industria.
Esta tesis de maestría tiene como objetivo investigar cómo una aplicación de VCC
afectaría a la organización del proyecto dentro de una empresa constructora sueca. Por
otra parte, las ventajas y los inconvenientes con una implementación del concepto VDC
se demostrará, así como los factores clave para una implementación exitosa. Con el fin
de responder a las preguntas de investigación un estudio cualitativo y abductivo se ha
realizado, incluyendo los estudios de literatura, observaciones y entrevistas. La revisión
de la literatura se centra en el examen del concepto VDC, así como los diferentes
factores clave que se utilizan dentro del concepto, como BIM y el ICE. La teoría fue a
partir de entonces en el contexto de la industria de la construcción por medio de
observaciones y entrevistas de proyectos en los que tanto un proceso de diseño
tradicional, así como VCC se ha utilizado.
El estudio muestra que una implementación del concepto VDC daría lugar a cambios en
la organización del proyecto, así como los diferentes roles dentro de la organización de
la empresa. Como resultado de la reunión una estructura modificada, un mayor
compromiso y la participación del equipo del proyecto se destacan. Por otra parte, el
riesgo de latencia disminuirá a medida que la correspondencia a través de correo entre
las diferentes disciplinas disminuirá, como resultado de la colocación de un abogado del
equipo de proyecto. Para que la aplicación del concepto VCC para tener éxito, se pondrá
de relieve la importancia de implementar el concepto en partes más pequeñas, así como
los beneficios de demostrar las similitudes con los procesos actuales de la empresa.
Palabras clave: VDC, diseño virtual y construcción, colocación, BIM, el

ICE, la comunicación
II
Effekter av att implementera Virtual Diseño y construcción hasta en projektorganisation
En studie Projekt cercanos flera i
byggbranschen
Proyecto de Construcción Examensarbete Diseño Inom y
mastersprogrammet
administraci
ón
SARA HÖGBERG
VIKTOR SPARGREN
yonstitutionen för Arkitektur och
samhällsbyggnadsteknik
Gestión de Construcción en Avdelningen
Chalmers Tekniska Högskola
SAMMANFATTNING
Porggindustrin är cercanos Grund av Dess komplexitet och multidimensionella equipo
beroende av samarbete och frekvent kommunikation mellan samtliga inblandade parter.
Tros detta är det som Här några UTAV branschens största Brister kan hittas. Som ett
verktyg för att det överkomma existerande informationsglappet så Har introducerats
Construcción (VDC) y diseño virtual, Vilket beskrivs som ett arbetssätt Inom
projektering som utvecklat för att det Kunna överbrygga Bristande samarbetet och
existerande informationsglappet i branschen.
Detta examensarbete syftar hasta att undersöka Hur en implementering av VDC skulle
påverka projektorganisationen i ett Svenskt byggföretag. Dessutom kommer fördelarna
och med en nackdelarna implementering av VDC konceptet att påvisas samt
nyckelfaktorer para En lyckad implementering redovisas. För att besvara
forskningsfrågorna Har es kvalitativ och abduktiv studie gjorts, bestående av
litteraturstudier, observationer och intervjuer. Litteraturstudien Har fokuserat cercanos
att undersöka konceptet VDC, samt de olika nyckelfaktorerna som används Inom
konceptet så som BIM och ICE. Teorin Har därefter verklighetsförankrats genom
observationer och intervjuer Desde Projekt där Både traditionell projektering samt VDC
Har används. De olika projekteringsteknikerna Har dessutom jämförts för att undersöka
Hur VDC påverkar projekteringsprocessen.
Studien påvisar att en implementering av VDC konceptet skulle innebära förändringar

Inom projektorganisationen samt de olika rollerna Inom företagsorganisationen. Som
ett resultat av en förändrar mötesstruktur, påvisas ett ökat engagemang och deltagande
Inom projekteringsgruppen. Dessutom minskar risken för fördröjning av información,
DA mailkorrespondensen mellan olika discipliner minskar som ett resultat av en
förespråkad samlokalisering. För att implementeringen av VDC konceptet ska lyckas,
belyses även Vikten av att implementera konceptet i mindre papel en el medio samt att
trycka cercanos likheter med de nuvarande processerna Inom företaget.
Nueva Yorkkelord: VDC, diseño y construcción virtual, samlokalisering, BIM,

el ICE, kommunikation
III
Contenid
o
RESUMEN II SAMMANFATTNING iii Contenido IV PREFACIO VII
NOTACIONES VIII LISTA DE FIGURAS IX
1 INTRODUCCIÓN 1
1.1 Espaldasuelo 1
1.2 PAGROPÓSITO y el objetivo del proyecto 2
1.3 PAGdeclaración roblem 3
1.4 delimitaciones 3
1.5 contorno método 3
2 MARCO TEÓRICO 5
2,1 BIM 5
2.2 Ingeniería Concurrente 7
2.3 Diseño y construcción virtual 7
2.3.1 El producto, Organización y Modelo de proceso 9
2.3.2 Visualizaciones 10
2.3.3 Métricas de 11
2.4 Integrado de Ingeniería Concurrente 12
2.5 Herramientas e instalaciones 14
2.6 Aplicación del VDC 15
2.6.1 roles emergentes de VDC 16
2.7 Resumen teórico 17
3 METODOLOGÍA 18
3.1 enfoque de investigación y diseño 18
3.2 Literatura 19
3.3 Estudios de caso 19
3.4 yonterviews 20
3.5 Las observaciones directas 21
3.6 Análisis de los datos 21
3.7 aspectos éticos 22
yoV CHALMERS, Ingeniería Civil y Ambiental, Tesis de Maestría BOMX02-17-38

4 LA SOCIEDAD CASE 23
4.1 Organización y dirección proceso 23
4.2 proceso de operación actual 23
4.2.1 proceso de diseño tradicional 24
4.2.2 proceso de diseño visual 25
4.2.3 Modelado de Información de Edificios 25
4.3 El desarrollo digital de acuerdo con el VDC 26
5 CASO A 28
5.1 Introducción del proyecto 28
organización de diseño 5.2 29
Proyecto 29
5.2.1 roles organizacionales
5.3 Herramientas e instalaciones 31
5.4 reuniones fase de diseño 31
5.4.1 Reuniones de diseño 32
5.4.2 Reuniones de trabajo 33
5.4.3 reuniones BIM-coordinación 33
5.4.4 Comunicación 34
5.4.5 toma de decisión 34
6 CASO B 36
6.1 Introducción del proyecto 36
organización de diseño 6.2 Proyecto 36
6.2.1 roles organizacionales 37
6.3 Herramientas y 38 instalaciones
6.4.1 reuniones de la CIE 41
6.4.2 Comunicación 44
7 CROSS CASE-teoría del análisis 45

7.1 Organización y funciones 45
7.2 Herramientas y 46 instalaciones
7.4 Aplicación 51
8 DISCUSIÓN 52
9 CONCLUSIÓN 58
10 Recomendaciones para futuras investigaciones 60
11 REFERENCIAS 61
CHALMERSdoIngeniería Ambiental y IVILES, BOMX02-17-38 Tesis de Maestría V

VyoCHALMERS, Ingeniería Civil y Ambiental, Tesis de Maestría BOMX02-17-38
Prefaci
o
La tesis de este maestro se ha realizado en el Departamento de Arquitectura e Ingeniería
Civil en la Universidad Tecnológica de Chalmers, Suecia, durante la primavera de 2017.
Es, además, se ha realizado en una empresa de construcción con el lugar tomado estudio
de casos múltiples, tanto en Suecia y Noruega.
Frimero de todos nos gustaría dar las gracias a nuestro supervisor Mattias Roupe,
investigadora de la División de Gestión de la Construcción en Chalmers por su apoyo y
orientación a través de la tesis de este maestro. Tanto la entrada y el conocimiento han
contribuido al resultado. También nos gustaría dar las gracias a Patrik Johansson y
Charlotta Cvach para su discusión, tiempo e interés a lo largo de todo el proceso durante
esta primavera, comenzando desde el principio hasta el final.
Furthermore, hay una serie de personas que a través de su cortesía y paciencia merece
un gracias por tomarse el tiempo para ayudarnos. A una se permite a los casos de estudio
de esta tesis, así como que nos proporciona el conocimiento y la información que
permita la ejecución del estudio. Para hacer esto, también nos gustaría agradecer a las
siguientes Karin KLASEN, Rugido Fosse, Rupert Hanna, Jonas y Ulf Thörnqvist
Thorell por su ayuda. Por otra parte, nos gustaría dar las gracias a todos los demás en el
caso compañía que han estado haciendo esta primavera un tiempo interesante y
agradable.
Durante el desarrollo y la realización de este estudio de numerosos sub-áreas de interés,

preguntas y aspectos fuera del alcance del estudio se han identificado. El campo de la
que interactúan los enfoques de diseño se están levantando una serie de preguntas que
la industria está aún por responder, pero el proceso, al hacerlo, será muy interesante
observar en los próximos años. Por último, gracias a todos los involucrados en modo
alguno de la tesis de este maestro.
Gotemburgo, junio
de 2017
sara Högberg
Viktor Spargren
CHALMERSdoIngeniería
VIII CHALMERS, Ingeniería
Ambiental Civil y BOMX02-17-38
y IVILES, Ambiental, TesisTesis
de Maestría BOMX02-17-38
de Maestría 7
notaciones
AEC - Arquitectura, Ingeniería y Construcción
BIM - Building Information Modeling y
CE - Ingeniería Concurrente
yoCE - integrado Ingeniería Concurrente
VDC - Diseño y construcción virtual
VIII CHALMERS, Ingeniería
de Maestría 8
Lista de Figuras
Figura 1: grado de paralelismo, remodelado (Chachere, 2009) .....................................
..... 13
Figura 2: Las piezas incluidas en el análisis transversal ...................................... caso-
teoría ............. 22
Figura 3: Organigrama de la organización de diseño en el Caso A ...............................
29
Figura 4: oficina de la obra Proyecto con sala VDC a Caso B ......................................
................. 38
Figura 5: Junta de Planificador pasada en la reunión de la CIE observado
....................................... ............ 40
Figura 6: Plan de verificación en la reunión de la CIE observado
........................................ .......................... 42
Figura 7: reuniones de trabajo realizadas simultáneamente en la reunión de la CIE
observado ...... 43
CHALMERSdoIngeniería Ambiental y IVILES, BOMX02-17-38 Tesis de Maestría 9

1. Introducción
Tsu capítulo tiene como objetivo proporcionar un conocimiento básico del tema de la
tesis principal, así como una introducción al alcance de la tesis. Por otra parte, este
capítulo presentará el propósito y el objetivo de la tesis, así como planteamiento del
problema, delimitaciones y el esquema método.
1.1. Antecedentes
Para poder mejorar y mantener la competitividad en el sector de la construcción tiene el
foco de forma continua para ser puesto en la innovación y la mejora de los procesos
(Akintoye et al., 2012). Además, Panuwatwanich et al. (2009) encontraron que es
necesario para una empresa que actúa en el sector de la construcción a ser innovadores
con el fin de mantener su competitividad. Debido al impacto del sector de la
construcción en la sociedad moderna, una industria de la construcción y el
funcionamiento altamente eficiente es de importancia. Sin embargo, Li et al. (2009), así
como Eriksson y Westerberg (2010) afirma que hay una gran cantidad de críticas hacia
el sector para no dejar la calidad requerida, los excesos de costes, la baja productividad
y la satisfacción del cliente una inadecuada. Con el fin de mejorar la satisfacción del
cliente, la mejora tiene que ser hecho. Según Syan y Menon (1994), las mejoras
anteriores se están realizando, mayores son las reducciones de costos. Por lo tanto, se
puede concluir que los más grandes se pueden lograr ahorros durante la fase de diseño
de un proyecto.
La fragmentación dentro de la arquitectura, ingeniería y construcción (AEC) resultados

de la industria de ser una industria multidisciplinar, donde los actores y grupos de
interés, de diferentes disciplinas, se están uniendo en un período de tiempo para formar
proyecto- organizaciones de base (Eastman et al. , 2011). Garcia et al. (2004) afirma
que está comprobado que los actores que trabajan juntos en un equipo son más eficaces
y creativos en comparación con los actores que trabajan de forma individual. Sin
embargo, el enfoque basado en proyectos dentro de la industria AEC, está haciendo que
sea más difícil de poner en práctica un estado de relación a largo plazo dentro del equipo
de diseño. Sobre todo debido a la ganancia que podría provenir de la contratación de
cada equipo de proyecto y el proyecto específico por separado, debido a las variaciones
en los requisitos (Eastman et al., 2011). Además, Eastman et al.
UNAt Al mismo tiempo, la industria AEC se considera altamente compleja, y la

complejidad del proceso de construcción sólo se ha incrementado en los últimos años
(Chan et al., 2004, Williams, 2002). Akintoye et al. (2012) afirma, que el aumento de la
complejidad dentro de la industria es el resultado de las crecientes demandas de la
sociedad. la demanda actual de los edificios de bajo impacto con el aumento de las
normas y en la reducción de costes ha dado lugar a una ola de nuevas tecnologías,
procesos y materiales que en el plazo harán que la industria más compleja. Dentro de
una industria con un equipos de trabajo multidisciplinares complejidad cada vez mayor
y, con la colaboración, así como el intercambio de conocimientos y la información son
cruciales para el éxito de un proyecto (Tjell y Bosch, 2015). Sin embargo, de acuerdo
con el American Institute of Architects, AIA, (2007), uno de los principales luchas en
la industria de la construcción se deben a grandes lagunas dentro del flujo de
información de los equipos de proyecto, que se declaró además como uno de la
incapacidad de la industria por Li et al. (2009). Con el fin de superar esas deficiencias,
1 CHALMERS, Ingeniería
de Maestría 1
iniciativas para abordar se han introducido los cambios del mercado y las teorías y
metodologías que apoyan la colaboración, la transparencia
de Maestría 2
unand intercambio de información se han desarrollado; La asociación (Bresnen y
Marshall,
2000), Grupo de Tareas BIM (BIM Task Group, 2017), IPD (AIA
2007).
Como resultado de la creciente complejidad de la industria, se ha introducido el

concepto de prototipos virtuales basados en computadoras (Akintoye et al., 2012).
Akintoye et al. (2012) identifica, además, que la realidad virtual es el resultado de la
creciente tendencia de digitalización dentro de la industria. La importancia de prototipos
virtuales se describe con más detalle por Lee y Sexton (2007), que indica que el uso de
prototipos virtuales contribuirá a resolver la brecha de la comunicación y la
reconciliación de los diversos grupos de interés dentro de la industria de la construcción.
El concepto de diseño asistido por ordenador (CAD) fue durante mucho tiempo el
aspecto principal de desarrollo digital dentro de la industria (Eastman et al, 2011).
Además, los dibujos de ordenador en dos dimensiones previamente utilizados con
frecuencia cambian en visualizaciones de tres o más dimensiones (Akintoye et al.,
2012). En años recientes, las tecnologías CAD basada dibujo se han cambiado en la
construcción de la Información Modeling (BIM). Eastman et al. (2011) afirma que el
cambio en el BIM es no sólo un cambio en la tecnología, sino también un cambio en el
proceso del proyecto, incluyendo todo, desde los requisitos del cliente para la operación
y mantenimiento de instalaciones. El desarrollo de la tecnología de ordenador, así como
la introducción a la industria de la construcción tienen de acuerdo con Eastman et al.
(2011) han Habilitación desarrollos y ha sido un catalizador de nuevos métodos y
procesos. El desarrollo de la tecnología de ordenador, así como la introducción a la
industria de la construcción tienen de acuerdo con Eastman et al. (2011) han
Habilitación desarrollos y ha sido un catalizador de nuevos métodos y procesos. El
desarrollo de la tecnología de ordenador, así como la introducción a la industria de la
construcción tienen de acuerdo con Eastman et al. (2011) han Habilitación desarrollos
y ha sido un catalizador de nuevos métodos y procesos.
yon 2001, el Centro de Ingeniería Integrated Facility (CIFE) estaba introduciendo el

concepto de diseño y construcción virtual (VCC), un proceso de diseño del proyecto
desarrollado para apoyar la colaboración y la productividad dentro de un proyecto
(CIFE, 2017). Andersson (2016) define VCC como un proceso que busca aplicar las
nuevas tecnologías a la industria AEC, y al mismo tiempo conectar todo el trabajo
realizado por el equipo de proyecto en los modelos BIM. De acuerdo con Kunz y Fischer
(2012), una implementación del concepto VCC a una organización de proyecto tiene
como objetivo crear una colaboración más estrecha entre las diferentes disciplinas
involucradas. El uso de BIM en el proceso de VDC, actuará como un centro de
comunicación dentro del equipo de proyecto (Anderson et al., 2016). Li et al (2009)
apoyan aún más esta, afirmando que las fortalezas y ventajas de la VCC es posible
conectarse a la visualización y la integración de las personas. Por otra parte, Garcia et
al. (2004) afirmaron que los procesos dentro de los resultados de VCC en formas
estructuradas y eficaces para discutir, analizar y explicar las actividades altamente
interdependientes.
10.2 Objeto y finalidad del

proyecto
El propósito principal de esta tesis es investigar cómo una implementación del VDC
dooncept afectaría a los procesos y roles dentro de una empresa constructora sueca.
de Maestría 3
Por lo tanto, esta tesis de máster tiene como objetivo evaluar los posibles beneficios y
desventajas de VCC. Al comparar el proceso de diseño tradicional y actual modo de
operar con los proyectos de la Compañía caso con un proyecto en el que se ha
implementado VDC, posibles soluciones sobre cómo desarrollar la organización serán
discutidos y evaluados.
de Maestría 4
1declaración 0.3
Problema
yoon el fin de investigar una posible aplicación de las características VDC en que una
organización existente serán contestadas las siguientes preguntas;
¿Qué roles y cambios organizativos se requieren con el fin de adaptar un concepto

VDC en una organización del proyecto?
¿Qué ventajas e inconvenientes será una implementación de VCC conducir a?
Lo que se requiere para una implementación exitosa del concepto de VCC?
1.4 Delimitaciones
La tesis de maestría sólo se limita a las conexiones entre las características de VCC y la
fase de diseño, sus mejoras y desarrollo. Además, la tesis se centrará en la estructura
organizativa dentro de los proyectos y no la estructura organizativa de la empresa, con
el fin de ser aplicables y, en mayor medida comparable a un equipo de proyecto en toda
la industria. En el ámbito del proceso de diseño, ningún esfuerzo ni evaluación serán
puestos en software específico y hardware digital, que se supone que cumplir los
requisitos de la discusión y la conclusión.
Debido a las limitaciones de los proyectos que aplican las características de VCC dentro
de la Compañía Casos, así como con el fin de ser capaz de analizar los efectos de VCC,
el proyecto no VDC tuvo que ser elegida entre las características del proyecto VDC.
Dando como resultado, una opción de proyecto no VCC como un proyecto de hospital
con la complejidad comparable y estructura de los contratos. Por otra parte, ambos casos
tienen acuerdos de colaboración en sus contratos. Las limitaciones serán, por lo tanto,
en la presentación de conclusión y discusiones, actuar en el marco de contratos de
colaboración. El formulario de contrato y las especificaciones de la estructura del
proyecto y el diseño se describirán brevemente, pero no hay detalles específicos
relacionados con contratos y proyectos serán cubiertos con respecto a la Compañía
Casos.
Por otra parte, la tesis sólo se presentará sugerencias para una implementación de VCC.
Sin embargo, ningún foco será puesto en los aspectos teóricos de la gestión de los
cambios que puedan surgir como consecuencia de una implementación del concepto
VDC.
1Esquema 0.5 Método
Esta tesis se basa en varios estudios de caso en dos proyectos característicamente
similares, así como un estudio de caso de la Compañía Casos en la región de
Gotemburgo, con el fin de captar el estado y la diferencia en términos del proceso de
diseño. Además, se llevaron a cabo los casos a reconocer las principales características
y los beneficios de la VCC y el concepto de cómo aplicar éstos en la organización actual.
Los casos, junto con cuestiones de alcance y de investigación se identificó con el
supervisor de la Universidad Tecnológica de Chalmers, así como de la Compañía del
caso.
de Maestría 5
yoon el fin de alcanzar el resultado previsto a través de los estudios de casos y
entrevistas un estudio de la literatura tuvo que ser llevado a cabo. Para comprender los
conceptos que ha habido una necesidad de evaluar las fuentes originales y la fundación
de VCC, lo que resulta en un punto de vista conceptual, de la Universidad de Stanford.
Las fuentes primarias para la recolección de datos empíricos fueron semi estructuradas
y observaciones directas. Se realizaron entrevistas con personal clave en los proyectos
de caso y la empresa, así como experiencia
de Maestría 6
funciones en el campo de la VCC. La selección de los entrevistados se basó en la
identificación de las partes equivalentes en cada caso para obtener resultados
comparables.
A través de la combinación de los resultados de los datos empíricos con los datos
teóricos desarrollados en el estudio de la literatura se respondieron las preguntas de
investigación. Las preguntas se discuten y se analizan y se presentan más en la
conclusión, con el fin de responder a la finalidad de la tesis. Por otra parte, para poder
asegurar que la tesis se llevaron a cabo adecuadamente la literatura de directrices en los
métodos de investigación de negocios se utilizó. Además, una extensa descripción de la
metodología se da en el Capítulo 3, Metodología.
de Maestría 7
2 Marco teórico
Tsu capítulo tiene como objetivo proporcionar un conocimiento teórico sobre el
concepto de VCC como tal. Por otra parte, el concepto de VCC será presentado y las
piedras angulares y característicos del concepto explica más adelante en relación con
la industria actual. Además, los componentes y teorías dentro del concepto pueden ser
explicados en otra terminología debido a las variaciones en el significado del concepto.
20.1 BIM
Durante los últimos años, la industria de la construcción se han desviado más y más a
partir de papel modelos y dibujos de dos dimensiones basado (Roupe en al., 2014). Hoy
en día, el uso de modelos visuales de tres o más dimensiones se están convirtiendo en
más comúnmente utilizado dentro de los proyectos de construcción (Akintoye et al.,
2012). En comparación, los modelos multidimensionales compatible con el análisis y el
control en un grado mayor que las visualizaciones bidimensionales manuales (Eastman
et al., 2011). El proceso de utilización de los modelos de información
multidimensionales no rara vez se llamó BIM (Azhar, 2011). Sin embargo, la definición
actual de BIM no es unánime, ya que el uso de la escasez BIM puede referirse tanto a
Modelo de información de construcción y de Building Information Modeling. Los
Contratistas Generales Asociados de América, una de las asociaciones comerciales más
importantes para la industria de la construcción en los EE.UU., están poniendo los
términos de modelos BIM y el modelado BIM en relación con la descripción de ellos
de la siguiente manera, citada en Aranda-Mena et al. (2008), página 4:
"Building Information Modeling es el desarrollo y la utilización de un modelo de

software de computadora para fomentar la construcción y operación de una
instalación. El modelo resultante, un modelo de información de construcción, es una
representación de datos ricos, orientado a objetos, inteligente y paramétrico digital de
la instalación, de la cual puntos de vista y datos apropiados a las necesidades de
diferentes usuarios pueden ser extraídos y analizados para generar información que
puede ser usada para tomar decisiones y mejorar el proceso de entrega de la
instalación. El proceso de utilización de modelos BIM para mejorar la planificación, el
diseño y el proceso de construcción es cada vez más se hace referencia como Diseño y
construcción virtual (VCC)".
Azhar (2011) establece que un modelo de información de construcción es el modelo

construido digitalmente, virtual de un edificio. Tang et al. (2010) confirma esta
describiendo el modelo BIM como semánticamente ricos modelo de instalación digital.
Además, Eastman et al. (2011) describe los modelos BIM como una tecnología. En
comparación con los modelos CAD, los modelos BIM están teniendo un mayor nivel
de detalles. En contraste con los modelos CAD, que sólo están mostrando un conjunto
de, basada en dibujo, superficies planas individuales independientes, los modelos BIM
están mostrando un objeto volumétrico con múltiples superficies, así como la relación
entre los diferentes volúmenes en el modelo (Tang et al ., 2010).
segundouilding modelado de información, por el contrario, es un proceso capaz de

cambiar los factores clave para los procesos de construcción de un edificio (Eastman et
al., 2011). Azhar (2011) página
de Maestría 8
242, describe además Building Information Modeling como un proceso mediante la
descripción es como se
”un proceso virtual que abarca todos los aspectos, disciplinas y los sistemas de una
instalación
dentro de un mismo modelo, [...]
virtuales".
de Maestría 9
Eastman et al. (2011) afirma además el modelado BIM capturará los requisitos del
cliente con el fin de crear dibujos y planos espaciales por;
HELP analizar aspectos tales como: energía, estructura, costos, factibilidad de

construcción y así sucesivamente basado en las alternativas de diseño en etapa temprana
Definir cómo el edificio se va a construir
Analizar cómo los diferentes materiales y fabricaciones afectarán a la estructura
Evaluar subcontratistas afectará a la construcción real
doonectando actores de diferentes disciplinas juntos en una colaboración más estrecha
por lo que es posible vincular diferentes modelos juntos con el fin de, en una etapa
temprana de encontrar y prevenir conflictos.
Fás, modelado BIM puede ser descrito como una "actividad humana que en última
instancia involucra amplio proceso de cambio en el diseño, la construcción y la gestión
de instalaciones" (Eastman
2011, página
xi)
Eastman et al. (2011) afirma que la aplicación de las tecnologías BIM en una etapa
temprana del proyecto traerá efectos positivos en las actividades posteriores, incluido el
proceso de construcción. Uno de los beneficios del uso de BIM en la fase de diseño es
la capacidad de utilizar los controles de colisión, una forma de descubrir los
enfrentamientos entre los diferentes oficios antes de que comience la construcción. Un
control de choque a base de BIM se puede realizar en cualquier nivel de detalle del
proyecto ya través de cualquier sistema de construcción. Esto significa, que también es
posible ejecutar el control de colisión a través de los modelos de visualización de
diferentes disciplinas.
Los modelos BIM no sólo se contienen tres visualizaciones dimensionales y

geométricas del modelo del producto, sino también otra información de apoyo del
proceso de construcción y diferentes actividades de adquisición (Eastman et al., 2011).
Dentro de modelado BIM, es posible vincular el plan de proceso de construcción para
el modelo del edificio, lo que hace que sea concebible visualmente planificar y
comunicar las actividades en relación con el espacio y en el tiempo (Akintoye et al.,
2012). El uso de BIM, también permite a los programadores utilizar y revisar el modelo
virtual con más frecuencia, lo que ha resultado en ambos horarios mejor y más fiable
(Eastman et al., 2011). Además, todas las herramientas BIM proporciona los beneficios
de la extracción de la suma de los componentes, zonas, el volumen de los espacios y las
cantidades de materiales,
yona manera de superar los problemas de interoperabilidad, que es la capacidad para

intercambiar datos entre aplicaciones, Eastman et al. (2011) describe los diferentes tipos
principales de construcción de modelos de datos de productos. De los diferentes
modelos desarrollados, uno se centra en la planificación de la construcción, diseño,
construcción y gestión siendo los Industry Foundation Classes (IFC). IFC se desarrolla
con el fin de facilitar el diseño colaborativo proyecto y las operaciones a través de
diferentes plataformas de software proporcionando un estándar de la geometría y el
intercambio de información abierto, no propietario (Andersson et al., 2016).
La tecnología BIM apoya además una colaboración más precisa dentro de los proyectos
(Azhar,
de Maestría 10
2011). Un proyecto utilizando BIM requiere que los actores de diferentes disciplinas
están trabajando estrechamente con el modelo, lo que promueve una estrecha
colaboración y una coordinación estricta de los actores involucrados. Un uso exitoso de
BIM incluye la organización de diferentes actividades; planificar de manera conjunta,
detección de conflictos, la coordinación del diseño y la validación del espacio
(Autoridad de Edificación y Construcción, 2013, Eastman et al., 2011).
de Maestría 11
20.2 Ingeniería Concurrente
ingeniería concurrente (CE) es una metodología de trabajo para el diseño y la
introducción de nuevos productos, que tiene como objetivo acortar los tiempos de
entrega y reducir los costos mediante la ejecución de las etapas de desarrollo en paralelo
(Oxford University Press, 2016). Akintoye et al. (2012) explican asimismo el método
como una forma sistemática de diseñar simultáneamente tanto el producto y sus
procesos de producción y de apoyo aguas abajo, lo que minimiza el tiempo total de
desarrollo de productos. Syan y Menon (1994) también confirman este enfoque
sistemático, integrado y ahorro de tiempo. Como se mencionó, la CE se basa en la
paralelización de las tareas, lo que significa que las fases del proyecto puede comenzar
tan pronto como se proporciona la cantidad correcta de datos o retroalimentación,
requerida para la optimización, (Oxford University Press, 2016). Por ejemplo, el diseño
del producto puede llevarse a cabo en paralelo con la planificación de productos dentro
de los proyectos de la CE.
El propósito de la ingeniería concurrente es asegurar que las decisiones tomadas durante

los resultados de diseño en el mínimo coste real del ciclo de vida de productos, así como
acortar el tiempo de entrega y mejorar la calidad del producto (Syan y Menon, 1994).
Según Akintoye et al. (2012), la primera definición de ingeniería concurrente se puso

por Winner et al. (1988), a la que se refiere a Ce como "diseño integrado, concurrente
de los productos y sus procesos relacionados, incluyendo la fabricación y el soporte".
Akintoye et al. (2012), además, que la ingeniería concurrente tiene dos principios
fundamentales; integración y concurrencia. La integración implica el proceso y el
contenido de la información y el conocimiento en las fases de proyecto y de todas las
herramientas y tecnologías utilizadas en el proceso de diseño del producto. el diseño
concurrente integrada también tiene el análisis de requisitos por equipos
multidisciplinares y la pronta consideración de todas las cuestiones que afectan a la del
ciclo de vida del producto. La concurrencia implica la programación de las tareas y las
interacciones de los actores involucrados en el desarrollo del nuevo producto (Akintoye
et al. 2013). Syan y Menon (1994) afirma que la ingeniería concurrente es indispensable
para las empresas que los objetivos de mejora de sus productos y procesos de forma
continua y el deseo de mantener su competitividad, así como delante de la competencia.
20.3 Diseño y construcción virtual

El término Diseño y construcción virtual, VCC, se introdujo por primera vez en el
Centro de Ingeniería Integrated Facility (CIFE) de la Universidad de Stanford en 2001
(Kunz y Fischer, 2012). Fue desarrollado como parte de los modelos de las misiones y
métodos en CIFE y se han utilizado en la investigación y la enseñanza desde entonces.
Por CIFE una definición de VCC se han puesto como:
"[...] el uso de tales modelos multidisciplinares de rendimiento de los proyectos de

diseño y construcción, incluyendo el producto (es decir, instalaciones), organización
del equipo de operación de diseño-construcción-, y procesos de trabajo, para apoyar
los objetivos de negocio explícitas y públicas"(CIFE, 2017).
de Maestría 12
Todavía no existe un consenso acordado una definición clara del concepto y que está en
constante evolución (Li et al., 2009). Li et al. (2009), además, que el crecimiento del
concepto VDC está estrechamente relacionada con los diferentes centros de
investigación y empresas que están llevando a cabo investigaciones con el campo. Sin
embargo, existe varias soluciones VDC diferentes en el mercado, donde el enfoque por
CIFE es uno de ellos. Otros ejemplos de soluciones del concepto son Entorno Virtual
de la Construcción (VCE) (Waly y Thabet, 2002), DIVERCITY (Sarshar et al., 2004) y
el enfoque por Autodesk y la creación de prototipos de laboratorio de construcción
(CVPL), desarrollado en la Universidad Politécnica de Hong Kong Universidad (Li et
al., 2009). De acuerdo con Li et al. (2009), algunos de estos enfoques se refuerzan entre
sí y algunos competir en el aspecto de las teorías,
En CIFE, se producen un gran número de los principales el desarrollo de la práctica

actual de VCC para la industria AEC. Ser parte de la introducción del término VDC,
Kunz y Fischer (2012) explica que VDC, en gran medida, se llevan a cabo en un entorno
integrado. Un entorno integrado implica que los representantes de todas las disciplinas
involucradas se unen con el fin de llevar a cabo el proyecto de una manera colaborativa.
Se describe en breve, VDC puede afirmar que depender de tres conceptos diferentes:
BIM (Andersson, 2016), la planificación visual (Kunz y Fischer, 2012) y el ICE
(Chachere, 2009, García et al, 2004, Mark (2002)..
VDC de conformidad con el enfoque por el CIFE están consta de varias características
diferentes, siendo uno de ellos el producto, Organización, modelo de proceso que
también se conoce como el POP-modelo. De acuerdo con Kunz & Fischer (2012, página
9), un jefe de proyecto es capaz de afectar a tres aspectos del proyecto; "[...] el diseño
del producto a ser construido, el diseño de la organización que hace el diseño y la
construcción, y el proceso de diseño y el diseño-construcción que sigue la
organización". Por lo tanto, se afirma además que el pop-modelos son un aspecto
importante del proceso de VDC.
El pop-modelos son beneficiosas para su uso como un soporte a otro instrumento

importante en el proceso de VCC, la ingeniería concurrente Integrado (ICE) (García et
al, 2004). Las actividades dentro del sector de la construcción se consideran altamente
interdependientes. Según García et al. (2004), tareas interdependientes están
requiriendo la comunicación sincrónica, preferiblemente realizaron cara a cara, y por lo
tanto se promueve ICE. El hielo puede ser descrito como un proceso multidisciplinar de
ubicar juntos el equipo del proyecto con el fin de realizar la fase de diseño de una manera
colaborativa (Kunz y Fischer, 2012). El uso de ICE ha demostrado ser beneficioso para
los proyectos mediante el aumento de la productividad dentro del equipo del proyecto
y la disminución del tiempo para el proceso de diseño (García et al., 2004). Syan y
Menon (1994) establece la ejecución en paralelo de actividades del diseño conduce a
mejoras en muchas áreas, tales como la comunicación, calidad y rentabilidad. Dentro
de un entorno de ingeniería concurrente, todas las partes interesadas proyectos pueden
acceder a la base de datos integrada de proyectos y diseñadores individuales son capaces
de modificar y analizar datos actuales en tiempo real (Kunz y Fischer, 2012).
Early conceptualizados varianzas de VDC se formó originalmente de herramientas de

planificación visual basados en papel, tales como mapas y dibujos bidimensionales.
Esas herramientas de visualización de todo se han desarrollado para ser la piedra angular
de los programas de ordenador que hoy en día han cambiado en diferentes modelos
de Maestría 13
multidimensionales, conceptuales y varianzas digitales con el mismo propósito (Kunz
y Fischer, 2012). BIM tiene a través de este desarrollo
de Maestría 14
convertido en uno de los pilares y los conceptos clave de VCC. Kunz y Fischer (2012)
establece que VCC se están centrando principalmente en los problemas de gestión
teniendo en cuenta cómo trabajar con los modelos.
Li et al. (2009) llega a la conclusión de que la aparición de VDC proporciona un enfoque

prometedor para resolver los problemas que la industria de la construcción se enfrenta,
como la información ineficaz y la gestión del conocimiento, la discontinuidad en los
procesos de construcción y gerencialismo arrastrándose. Rheinlander et al. (2009)
afirma que el enfoque VDC crear una situación beneficiosa para todas las partes en la
construcción y la construcción de infraestructura. Por otra parte, a través de su estudio
Gilligan y Kunz (2007) concluyen que VDC tiene un uso significativo en la práctica.
De acuerdo con Li et al. (2009), todavía hay obstáculos que superar con el fin de lograr
un uso generalizado como nuevos y el aumento de los costes relacionados con el diseño,
el riesgo de cambiar los procesos actuales y la necesidad de soluciones técnicas y la
capacidad del software. Además se especifica el aspecto de dónde colocar el aumento
del costo de un proyecto.
2.3.1 El producto, Organización y Modelo de Proceso

El concepto de VCC es posible dividir en tres factores, que un jefe de proyecto son
capaces de gestionar y que están presentes en todos los procesos de diseño y
construcción (Kunz y Fischer, 2012). Esos elementos son el producto, la organización
y el proceso y describen con más detalle a continuación:
Tque producto (P)es las especificaciones del producto con información detallada sobre
el proyecto, basado en las especificaciones del constructor.
Ta Organización (O) Es el equipo de la organización que están desarrollando los planes

de producto y de proceso, así como llevar a cabo el proyecto.
Tél de proceso (P)es el plan para llevar a cabo el proyecto y completar el producto. El
proceso real de llevar a cabo el proyecto, que incluye tanto el diseño y la construcción
del edificio.
Según Kunz y Fischer (2012) la aplicación de VDC se realizan en fases antes

desarrollados en un proceso automatizado. La primera fase se conciernen la
visualización y las métricas del proyecto se muestra en la visualización y la
planificación de todo el espectro de proyectos de conformidad con el producto,
organización y proceso. Las visualizaciones proporcionarán visualización detallada del
producto, organización y proceso que incluye tanto los modelos de dos y dimensiones
de árboles, así como la planificación y organigramas. Como complemento, las métricas
se utilizan como medidas de rendimiento y los requisitos necesarios para lograr los
objetivos del proyecto.
Según García et al. (2004), una agregación de los pop-factores en el concepto VDC,
mejorará la calidad y reducir el trabajo redundante. Además, afirman que es común para
disociar estos factores en la práctica real del concepto.
de Maestría 15
2.3.2 Las
visualizaciones
segundoY el hecho de que el desarrollo de un proceso de aprendizaje se lleva a cabo a
través de múltiples observaciones y acciones, es posible afirmar que el cerebro humano
procesa la información más rápido de las ilustraciones visuales que a partir de textos
(Akintoye et. al, 2012). Por lo tanto, los modelos de visualización se inicia a tener un
gran impacto en el proceso de diseño, así como la comunicación basada en equipo
dentro de un proceso de proyecto. De conformidad con los elementos del modelo de
POP, las visualizaciones POP consta de tres partes diferentes; visualizaciones de
productos, visualizaciones de organización y visualización de procesos (Kunz y Fischer,
2012).
PAGvisualizaciones roduct son los modelos visuales que muestran el diseño del
producto. En lugar de los modelos basados en papel en dos dimensiones, las
visualizaciones de productos están mostrando los modelos de información virtuales,
interactivos en tres o más dimensiones (Kunz y Fischer,
2012). Dentro de VCC y el modelo POP, la visualización del producto se indica para
reducir el tiempo consumido para las explicaciones y discusiones, así como acortar el
tiempo para la toma de decisiones. Por otra parte, mediante la combinación de
visualizaciones de productos con VDC, son el número de diseño y Reworks
construcción más probable que disminuya, ya que los choques y errores más fácilmente
se pueden detectar (Eastman et al., 2011).
visualizaciones de organización son modelos y gráficos que muestran la estructura

organizacional, incluyendo todos los actores y disciplinas involucradas en el proyecto,
desde el contratista para el equipo de producción (Kunz y Fischer, 2012). El
organigrama es visualizar la red y las relaciones entre las disciplinas que intervienen en
el proceso del proyecto. Al crear una visualización de la organización del proyecto, con
nombres, responsabilidades e información de contacto, la comunicación será más eficaz,
ya quién contactar en relación con las preguntas serán más claras.
PAGla visualización es rocess los horarios visuales y mapas que muestran las diferentes
tareas, actividades y acciones que se van a realizar por la organización del proyecto, con
el fin de completar con éxito el proyecto (Kunz y Fischer, 2012). A menudo, las tareas
de proceso se ilustran en un gráficos de actividad, diagrama de red, o similares, que
están mostrando las diferentes tareas, así como su relación y sus plazos (Baldwin y
Bardoli, 2014). En contraste con visualizaciones basados en papel, visualizaciones
virtuales son más flexibles e interactiva con la posibilidad de que el intercambio de datos
que están creando prerrequisitos s para un entorno más colaborativo (Eastman et al.,
2011). De acuerdo con Kunz y Fischer (2012), visualizaciones virtuales están haciendo
más comprensible la información de la información basada en papel.
Las visualizaciones POP están dentro del concepto de VCC en lugar compartido en una
plataforma digital, que permite la coordinación y el intercambio de información entre
las diferentes disciplinas dentro de la organización del proyecto. Al hacer que los
diferentes modelos visuales de fácil acceso, es posible vincular la visualización de
productos, junto con la visualización de procesos (Kunz y Fischer, 2012). Por ejemplo,
un modelo 3D se puede utilizar como base para la programación de tiempo de
producción (Baldwin y Bardoli, 2014). Además, las simulaciones se pueden utilizar
de Maestría 16
como una visualización para asegurar la funcionalidad y edificabilidad de un proceso
de proyecto (Eastman et al., 2011). Por otra parte, mediante el uso de visualizaciones,
un mayor entendimiento entre las partes interesadas puede ser desarrollado y
discusiones y explicaciones que consumen tiempo se puede reducir.
de Maestría 17
sí, así como analizar su propio progreso y el trabajo de otros. Además, Andersson et al.
(2016) recomienda un uso de BIM, como un proceso de visualización, en el proceso de
VDC con la motivación que BIM actuará como un centro de comunicación dentro del
proyecto. Esto, ya que no sólo son BIM contiene los modelos visuales, sino también el
proceso de trabajar con ellos.
2.3.3 Métrica
De acuerdo con Kunz y Fischer (2012) el uso de métricas POP son una herramienta
importante para medir el desempeño y el progreso del diseño. Las métricas POP se
definen como requisitos o los objetivos que se utilizan con el fin de medir, estimar y
pronosticar el resultado futuro y el rendimiento del producto, la organización y el
proceso. Además, pueden ser utilizados como una herramienta de dirección a lo largo
de todo el proceso de proyecto.
Clayton et al. (1996) describe una forma de presentación de las métricas POP cuando
éstas se colocan en un modelo de POP y donde se toman los factores de decisión del
árbol en cuenta; forma, función y comportamiento. La forma se describe como la
geometría del diseño real que describe los componentes físicos. La función está
consistiendo en los deseos del cliente e incluir las necesidades y requerimientos del
producto. Clayton et al. (1996), además, que el comportamiento es el rendimiento
esperado del diseño, así como la forma en que el proceso corresponde a la función.
Según Kunz y Fischer (2009) y Clayton et al. (1996), la taxonomía función-form-
comportamiento de la teoría de diseño, es la forma más clásica de definir el contenido
de POP-modelos, visualizados en la Tabla 1.
Ejército de reservable 1: La taxonomía función-form-comportamiento definir el

contenido de POP-modelos.
Función FORM segundoehaviour

PAGroducto
ORGANIZACIÓN
PAGrocess
yoon el fin de construir un modelo POP Kunz y Fischer (2012) recomienda un enfoque
dividido en pasos en la consecución de este. Esto se hace configurando primero las
funciones u objetivos para el proyecto de producto, organización y proceso y en
respuesta de estos, el diseño de la forma o alcance. Además, el siguiente paso es
identificar los comportamientos de proyectos para predecir o medir la importancia de
cada objetivo funcional del proyecto. Para cada valor de comportamiento predicho o
medido, los valores de umbral se identifican que define los niveles de calidad para cada
uno.
Kunz y Fischer (2012) establece que cada organización a mantener el control de su

propia visión VDC, la estrategia de implementación y objetivos medibles. Se describe,
además, que el modelo presentado es una forma de lograr esto. Además, se afirma que
cada empresa tiene que identificar sus métricas de procesos únicos y factores de control
para monitorear el fin de comprobar y supervisar el proceso del proyecto.
de Maestría 18
20.4 integrado Ingeniería Concurrente
Una de las principales características de la metodología de VCC es el concepto de la
gestión integrada de Ingeniería Concurrente (ICE), un concepto que se basa en el
enfoque presentado anteriormente de la CE. El ICE teoría de la organización fue
desarrollado en el Laboratorio de Propulsión a Chorro (JPL) por el equipo de proyecto
de la NASA, Team-X, en 1996, y se han utilizado desde entonces en el diseño de
misiones espaciales a un ritmo acelerado (García et al., 2004, Chachere , 2009). De
acuerdo con Chachere (2009), no hay ningún requisito específico para el uso de hielo
en el JPL, pero los resultados han demostrado consistentemente la teoría a ser una forma
efectiva de trabajo, proporcionar continuamente buenos resultados. Originalmente, el
concepto de ICE fue desarrollado para el mercado de la economía, pero es hoy posible
aplicar a la mayoría de las industrias, incluyendo el proceso de diseño del sector de la
construcción.
El proceso de ICE es descrito por Chachere (2009), página 1, que: “[...] una rápida
combinación singular de expertos diseñadores; modelado, visualización y análisis de
herramientas avanzadas; un conjunto de procesos sociales coherentes, y un centro de
diseño especializado; para crear diseños preliminares para sistemas complejos".
Una de las características más importantes de ICE es el diseño de un equipo de proyecto

de los actores multidisciplinares, cada uno de diferentes orígenes y con conocimientos
de cálculo que trabajarán de cerca durante todo el proceso de diseño (Chachere de 2009,
García et al.,
2004). Garcia et al. (2004) afirman que una combinación de personas, tales aumentará
la
conocimiento y experiencia dentro del grupo, lo que permitirá que el equipo para
capturar más información y juntos generan un proceso de calidad superior (García et al.,
2004). En contraste con las organizaciones tradicionales de proyectos, la estructura de
organización jerárquica, el equipo del proyecto ICE tiene una estructura de organización
plana (Kunz y Fischer, 2012, Chachere,
2009). Las reuniones del ICE está dirigido por un facilitador del equipo, que tiene la
tarea de mantener una visión general de todo el proceso y hacer el seguimiento de todos
los procedimientos, que dentro de ICE se realiza simultáneamente (García et al., 2004).
De acuerdo con Mark (2002), el proceso de ICE implica un equilibrio entre las redes
sociales y electrónicos. Por lo tanto, se sugiere que el equipo del proyecto está dotado
de condiciones adecuadas para apoyar este tipo de redes. Con el fin de reducir el riesgo
de malentendidos, debido a las dificultades en la comunicación, así como acortar el
tiempo de plomo de la comunicación, el ICE abogan por una colocación del equipo del
proyecto (Marcos,
2002). Un estudio de caso sobre el uso de VCC en la industria AEC realiza en Gilligan
y por Kunz (2007) muestra que la colocación de los equipos de proyecto resultados en
disminución de los tiempos de plomo en relación con las discusiones y la coordinación
de los problemas durante la fase de diseño. Por otra parte, la función de proximidad se
basa en las interacciones cara a cara entre los miembros del equipo del proyecto y de
acuerdo a Chachere (2009), la organización JPL de la NASA no ha encontrado ningún
sustituto para una colocación de los ingenieros de núcleo dentro de un proceso de ICE.
de Maestría 19
Ni siquiera las más modernas tecnologías de videoconferencia de alta tecnología se
expresan a ser comparable a cara a cara interacción (Chachere, 2009).
de Maestría 20
Por otra parte, Chachere (2009) afirma que las prácticas de trabajo interdependientes
más altos se han adaptado por las tareas que se superponen parcialmente, anteriormente
de serie en muchas industrias. En el sector de la construcción el desarrollo ha sido clara.
Por ejemplo, los sistemas anteriores donde se ha bastado para completar los edificios
que enmarcan antes de instalar cualquier sistema eléctrico ahora ha cambiado. Hoy en
día se ha convertido en una rutina para comenzar y continuar con las tareas en paralelo;
a partir de las instalaciones tan pronto como un área del encuadre se ha completado.
Según Kunz y Fischer (2012), mediante la reducción de las tareas de serie en tareas que
se superponen parcialmente el proceso de hielo son capaces de concentrarse en los
procesos de valor añadido, visualizados en la figura 1.
Figura 1: Grado de paralelismo, remodelado (Chachere, 2009)
El proceso de ICE se llevan a cabo en varias etapas, donde la primera etapa del pre-
sesiones en las que el equipo de diseño comienza con la definición de la visión y los
requerimientos del proyecto, teniendo en cuenta los aspectos de todos los actores
involucrados en el proyecto (Chachere
2009). A partir de entonces, el equipo está reuniendo durante varias sesiones de diseño
intensos, en los modelos de visualización se desarrollan en un proceso coordinado de
manera informal (Chachere,
2009, García et al., 2004). sesiones de diseño se llevarán a cabo tanto en grandes
reuniones
donde todos los miembros del equipo del proyecto y participa en las discusiones de
grupos más pequeños, llamados conversaciones de la barra lateral (Chachere, 2009). En
el mismo tiempo, los miembros del grupo de proyectos que no participan en las
conversaciones o reuniones, se quedará en su propio espacio personal y trabajar con
tareas individuales dentro del proyecto (Marcos, 2002). De acuerdo con Mark (2002),
grupos más pequeños del equipo de diseño pueden, cuando durante las sesiones de
diseño, romper hacia fuera del resto del grupo con el fin de resolver problemas o discutir
cuestiones relativas a áreas específicas de conocimientos. Sin embargo, todas las
conversaciones de la barra lateral están orientados a realizar en la misma habitación. De
acuerdo con Mark (2002), esto creará un "fenómeno cóctel", donde las conversaciones
de la barra lateral pueden ser escuchadas, y las palabras clave puede obtener otros
miembros de la atención. Promover,
de Maestría 21
Las sesiones de diseño se describen a ser muy intensa y se describen habitualmente
como resultado un ambiente de alta presión para el equipo de diseño (Marcos, 2002).
los
de Maestría 22
presión psicológica, se describe que el resultado de las reuniones de la CIE intensos,
también ha sido confirmado por la investigación realizada en la Universidad de Stanford
(Chachere, 2009). Como resultado, Mark (2002) y Chachere (2009) están
recomendando para dividir las reuniones de la CIE para pequeñas sesiones de tres horas.
Al acortar las sesiones, los participantes se les dará una oportunidad justa de mantener
la mente puesta en toda la sesión.
Durante esas sesiones de diseño, todo el equipo del proyecto se reúnen con el fin de, al
mismo tiempo, desarrollar el producto (Chachere, 2009). De acuerdo con Gilligan y
Kunz (2007) acortar los caminos para la comunicación, los procesos para la toma y
análisis será más rápido y más eficaz. Además, Kunz y Fischer (2012) afirma, que la
investigación ha demostrado que los equipos de proyecto de trabajo de acuerdo con el
ICE, a menudo lograr una terminación más rápida con una mayor calidad del producto
que los equipos que trabajan en un proceso de diseño tradicional. Además, mediante la
creación de una colaboración entre múltiples disciplinas, más conocimientos y
experiencias se pueden utilizar, que a su vez va a crear un mayor valor del proceso del
proyecto y el producto final.
El uso de procesos de hielo dentro de los proyectos dará lugar a una mayor intensidad
del proceso, así como una mayor presión sobre el equipo de diseño (Marcos, 2002).
Además, habrá una frecuencia más alta de la comunicación. Por lo tanto, Chachere
(2009) afirma que es de gran importancia para proporcionar el equipo del proyecto con
herramientas que apoya y mejora el aumento de la comunicación dentro del equipo del
proyecto.
2.5 herramientas e
instalaciones
De acuerdo con Chachere, (2009), las reuniones del ICE son una de las partes esenciales
de VCC, y por lo tanto también la colocación del equipo del proyecto. Por lo tanto,
Chachere (2009), además, que el espacio compartido para la colocación debe ser
diseñado para facilitar los métodos utilizados dentro de ICE, así como soporte tanto,
reuniones de grupos completos grandes y múltiples, grupos que se comunican
simultáneamente. Dentro de los proyectos VDC, se recomienda disponer un cuarto
separado para la colocación del equipo de proyecto, comúnmente llamada sala de VCC
(García et al., 2004). Kunz y Fischer (2012), describe la sala de VCC como espacio
separado, promover la integración del equipo de proyecto y con el foco en la
metodología y la tecnología. Además, García et al (2004) define la sala de VCC como
un espacio provisto de múltiples pantallas de visualizaciones y con sillas personales
para cada miembro del equipo. Por ubicar juntos a los miembros del equipo en una sala
de VCC durante el proceso de diseño, junto con las herramientas de alta tecnología, es
posible utilizar y maximizar la capacidad de todo el equipo del proyecto. Por otra parte,
mediante la aplicación del proceso de ICE en una habitación VDC, Mark (2002) afirma
que es posible duplicar la productividad del proceso de diseño.
yon para llevar a cabo los seminarios de ICE con éxito, es de gran importancia que la
tecnología proporciona apoyos y agilizar las metodologías utilizadas en el ICE
(Chachere, 2009). Por lo tanto, la tecnología de apoyo y ayuda para mejorar la
de Maestría 23
comunicación dentro del proceso es crucial para el éxito del proyecto. De acuerdo con
Chachere (2009), el proceso de ICE requiere de herramientas de alto rendimiento de
modelado y simulación por computadora para apoyar la visualización del proyecto.
Además, se requieren pantallas gráficas interactivas y sistemas de colaboración
extensos. Esto es confirmado por Kunz & Fischer (2012), quien afirma que la habitación
VDC incluye comúnmente proyectores que muestran la pantalla
de Maestría 24
de un ordenador en grandes pantallas sensibles al tacto, así como ordenadores
personales facilitados con bases de datos compartidas, conexión de red y programas de
visualización. Las grandes pantallas interactivas están haciendo posible que los actores
involucrados para presentar soluciones y ver el impacto de sus propias ideas, así como
interpretar y revisar el trabajo de los demás de una manera eficaz (García et al., 2004).
Chachere (2009) y Kunz y Fischer (2012) establece además que los equipos deben estar
provistos de una conexión de publicación y suscripción, por lo que es posible habilitar
la sincronización de tiempo de modelos y otras aplicaciones en las computadoras.
Wentro del proceso de VCC, también hay una necesidad de la conexión de hardware, el
software y los datos apropiados con el fin de adoptar el proceso VCC al flujo de trabajo
diario (Andersson et al., 2016). También es crucial para el éxito del proyecto para tener
una plataforma de apoyo al proyecto compartido de comunicación e intercambio de
información dentro del proyecto (Andersson et al., 2016, García et al., 2004). Según
Andersson et al. (2016) y Akintoye et al. (2012), el éxito de un proyecto VDC, no sólo
depende de las herramientas y la tecnología utilizada, sino también las habilidades y
conocimientos de las personas dentro de la organización del proyecto.
20.6 Aplicación del VDC

La creciente necesidad de mejorar la competitividad de las actividades de todo el
espectro industrial y especialmente los resultados del sector de la construcción en un
caso mayor de innovación (Akintoye et al., 2012). Esto es confirmado por
Panuwatwanich et al. (2009) destaca que dentro de una empresa de construcción tiene
que ser innovadores con el fin de ser competitivos. Además, una apertura al cambio a
través de la gestión conduce a y conocimiento de la organización, que es en sí mismo,
aumenta la competencia central de la organización y conocimiento de la organización
(Stonehouse y Pemberton, 1999). La fragmentación de la industria de la construcción
ahora está actuando como un conocimiento y el aprendizaje de barrera junto con una
estructura de organización centralizada y jerárquica (Akintoye et al., 2012). Akintoye
et al. (2012) llega a la conclusión de que la industria de la construcción necesita para
eliminar su fragmentación, aceptar cambios e innovaciones apalancamiento
conductores a través de nuevos modelos de negocio y las trayectorias estratégicas con
el fin de lograr una gestión eficaz del cambio. Además, subyacente a que la gestión del
cambio sea efectivo, los actores en el sistema de construcción tienen que estar
totalmente integrado. Con el fin de que haya un flujo libre de conocimientos y el
intercambio de información con una adopción de arriba hacia abajo y el procedimiento
de aplicación que se sincroniza a un aprendizaje de abajo hacia arriba y el enfoque de
resolución de problemas.
La industria de la construcción tiene una tradición de ser lento y resistente al cambio y

la innovación (Akintoye et al., 2012). Además, a través del enfoque de sistemas a la
innovación se muestra la importancia de los procesos sociales y cambios culturales
como fondo para el proceso de innovación. Esto se ve reforzado por Xu et al. (2014),
que llega a la conclusión de que uno de los motores más importantes para la potencial
aplicación de BIM es la dimensión de la actitud. Por otra parte, Xu et al. (2014) implica,
además, que, además de ser un importante motor, la voluntad y el interés son también
los mayores obstáculos para una implementación. Además, Gilligan y Kunz (2007) llega
a la conclusión de que no usuarios de las tecnologías relacionadas con el concepto de
de Maestría 25
VCC adoptarían abrumadoramente las tecnologías si sentían que ayudaría a crear
mejoras en los procesos o aumentar su eficacia.
de Maestría 26
De acuerdo con Kunz y Fischer (2012) la implementación de un proceso de VCC se
realiza en tres fases diferentes que se toman la forma de las estrategias de las
organizaciones de desarrollo y propuesta de valor. Estos son la visualización y la
métrica, la integración y la automatización. Con el fin de obtener la visualización de un
proyecto para trabajar bien, hay una necesidad de que todas las organizaciones
interesadas para desarrollar la competencia para interpretar y desarrollar tanto los
modelos visuales. Esto a menudo se conecta a una inversión estratégica de los métodos
dentro de la organización. En la primera fase de la aplicación de VCC, la atención se
centra en el diseño real de un proyecto específico. Incluyendo la aplicación de los
conceptos de trabajo en modelos multidimensionales, el desarrollo de la organización
que se supone para llevar a cabo el diseño, así como la forma se pretende alcanzar a
través de todo el proceso de los requisitos y las métricas. Kunz y Fischer (2012), además,
que la etapa de visualización de tener a través de los años surgieron a ser una etapa cada
vez más fácil de salir adelante debido a una tecnología en desarrollo.
Kunz y Fischer (2012) describe que cuando la fase de integración recoge después de la
visualización de los proyectos de pasar a métodos de intercambio de datos con el fin de
afectar simultáneamente datos entre aplicaciones de modelado y análisis dispares. Un
factor a fin de obtener la fase de integración para trabajar bien para múltiples grupos de
interés es incentivar el intercambio de datos a través de los contratos de colaboración
multi-partido. Lo que ha cambiado desde la fase de visualización es que Kunz y Fischer
(2012) justifican el uso de herramientas VDC con la propuesta de valor. Esto está
apoyando la organización, ya que es una decisión costosa y necesita ser utilizado a
través de múltiples proyectos con el fin de ser económicamente beneficiosa. La última
fase contiene el uso de métodos de uso automatizado para llevar a cabo las tareas de
diseño de rutina o para ayudar a diseñar subconjuntos en una fábrica. Un proceso de
construcción de automatización a menudo requiere que las empresas cambian
drásticamente sus procesos para permitir o realizar un diseño y análisis y gastar menos
tiempo y esfuerzo facturable al diseño rutinario. Con el fin de lograr un proceso de
construcción automatizado el compromiso estratégico de toda la organización tiene que
ser cambiado a partir de los enfoques tradicionales.
2.6.1 Emergentes papeles de VDC

Según Gustafsson et al. (2015), el aumento del uso de VDC en la industria de la
construcción ha dado lugar a una necesidad de nuevos roles. La introducción de VCC
ha introducido nuevas formas de trabajo, lo que ha resultado en la necesidad de cambio
de competencia especializada (Akintoye et al., 2012). Por otra parte, Chachere (2009)
sostiene que la mayor complejidad tecnológica en el sector de la construcción ha
provocado una mayor demanda de competencia especial y habilidades tecnológicas. En
contraste, Cho et al. (2014) sugieren nuevas técnicas en lugar debería estar en
cooperaron dentro de las funciones existentes (Cho et al.,
2014).
Como resultado de la metodología ICE dentro del concepto VCC, se introducirá el

nuevo papel del facilitador VDC. El facilitador VDC será responsable de supervisar y
coordinar las sesiones de diseño ICE dentro del proceso VDC (Chachere, 2009). Marcos
(2002) afirma que el facilitador es responsable de supervisar todas las redes, tanto social
como electrónica, dentro del proceso de ICE. Esto incluye asegurar que el equipo del
de Maestría 27
proyecto se comunican correctamente, así como compartir información y conocimiento
entre sí. Por otra parte, el facilitador es responsable de asegurar que el equipo del
proyecto
de Maestría 28
unare capaz de seguir adelante con el proceso de diseño, así como el mantenimiento de
equipo de proyecto en la fecha prevista (García et al., 2004, Mark, 2002). La
importancia de un facilitador dentro de los equipos que trabajan con un enfoque de
diseño simultáneo también se destacan por Bosh-Sijtsema (2013). De acuerdo con
Chachere (2009), el facilitador VCC no es necesario tener conocimientos técnicos
específicos con el fin de ser capaz de controlar el proceso de ICE. La razón se argumenta
que el cambio de la distribución de competencias técnicas dentro del equipo del
proyecto, debido a la mayor complejidad de la industria.
yon proyectos utilizando BIM en mayor medida, Akintoye et al. (2012) afirma que
existe una necesidad de un administrador que supervisa la explotación exitosa de BIM
y la coordinación de los modelos BIM dentro de los equipos multidisciplinares. Esta
función se refiere a menudo como el BIM-coordinador (Bosch-Sijtsema, 2013). Sin
embargo, no es inusual para definir el papel BIM-coordinador bajo otros nombres tales
como; ingeniero VDC (Mourgues et al., 2007) y BIM-manager (Akintoye et al., 2012).
Como se ha dicho, la distribución de las competencias técnicas ha cambiado dentro de

los equipos de proyecto. Hoy en día, como resultado de la complejidad de la industria,
los ingenieros especialistas con competencia especial están teniendo un papel
importante dentro de la organización del proyecto (Chachere, 2009). Chachere (2009)
siguen sosteniendo que esta es la razón por la NASA equipo de proyecto del equipo-X
están seleccionando sus miembros del equipo sobre la base de los conocimientos
técnicos y experiencia. Por otra parte, debido a la alta tasa de trabajo, Mark (2002)
afirma que las personas que trabajan en un equipo de ICE tienen que ser capaces de
hacer frente a la tensión y al mismo tiempo ser flexible y adaptable. Esto se ve
confirmado por Chachere (2009) que describe los miembros de un equipo de proyecto
de trabajo de acuerdo con el ICE, tiene que ser capaz de trabajar en ambientes caóticos,
de alta presión. Por lo tanto,
20.7 Resumen teórico
VCC es el uso de modelos de rendimiento multidisciplinares para el producto, la

organización del proyecto y el proceso de trabajo (CIFE, 2017). El enfoque consiste en
tres conceptos clave; modelado BIM, sesiones de planificación y hielo visuales, y se
registran para resolver problemas conocidos dentro de la industria AEC como la falta
de comunicación, la discontinuidad en la construcción y la falta de gestión del
conocimiento (Li et al., 2009).
El concepto VCC es posible dividir en tres factores que comieron director del proyecto
son capaces de manejar durante el proceso del proyecto. Esos factores es el producto, la
organización del proyecto y el proceso de trabajo. Esos factores se conocen
comúnmente como los factores emergente (Kunz y Fischer, 2012, García et al., 2004).
Además, estos factores van a impregnar todo el proceso de diseño, asegurando que todos
los pasos dentro del proceso de enfoque VDC en esos factores (Kunz y Fischer, 2012).
Por otra parte, el concepto VDC se basa en gran medida en las visualizaciones, como
los modelos BIM. Además, BIM se afirma para actuar como un centro de comunicación
dentro del proceso VDC (Andersson et al., 2016). Otro concepto básico dentro del
de Maestría 29
enfoque VCC es el concepto de ICE. ICE es una estructura de encuentro para el proceso
de diseño y se basa en el concepto bien conocido de la CE. El proceso de ICE se define
como una combinación de expertos
de Maestría 30
diseñadores, modelado avanzado, visualizaciones y analizar herramientas realizan en
un integra, el entorno social en una instalación especialmente diseñada (Chachere,
2009).
Una implementación del concepto VCC se establece para dar lugar a algunos cambios
en la organización, que afecta principalmente a los diferentes roles de proyecto. Un
nuevo papel, el facilitador, surge como resultado del cambio de las estructuras de
reuniones de diseño, que lleva más de un cambio en las tareas del gestor de diseño
(Chachere de 2009, Mark, 2002). Por otra parte, el aumento del uso de BIM conduce a
una necesidad extendida de un BIM-coordinador (Akintoye et al., 2012).
2Enfoque de investigación y diseño

0.8
La importancia de un sector de la construcción mejora es de una gran importancia para
la sociedad y, junto con la crítica de que el sector ha recibido en una satisfacción del
cliente inadecuada han convertido en receptor de nuevos enfoques para abordar el
diseño tradicional (Eriksson y Westerberg, 2010). Con VDC viene, como una tendencia
cada vez más creciente en el diseño y el significado del concepto es diversa, este estudio
tiene como objetivo llegar a la conclusión de cómo extraer los conceptos de la mayor
importancia y caracterizar cómo este concepto se diferencia de nuestro enfoque
tradicional. Además, vacío de conocimiento en la literatura existente se puede encontrar
en lo que se refiere a los efectos e implicaciones de una aplicación que proporciona
validez a las preguntas de investigación.
yot es declarado por Dubois y Gadde (2014) que un enfoque abductiva soporta una
continúa interacción entre la teoría y los resultados. Además, se dice para permitir una
combinación sistemática de la teoría y la realidad que va en línea con la investigación
que podría requerir cambios en el marco teórico, debido a nueva información y los
cambios que el estudio podría tomar. De acuerdo con Bryman y Bell (2015) una
metodología de investigación cualitativa tiene el objetivo de mostrar las relaciones entre
la teoría y la práctica. El diseño de la investigación cualitativa permite a las
posibilidades de explorar e interpretar las circunstancias seleccionadas en el desarrollo
de esta tesis de maestría. Además, el diseño cualitativo permite la tesis en la adaptación
y el cambio en consonancia con los resultados a lo largo del proceso. En comparación
con el diseño cuantitativo se diferencia en este sentido en el que el enfoque cualitativo
de los resultados en lugar de cuantificación (Bryman y Bell, 2015). Por lo tanto, el
enfoque de este estudio es elegido un enfoque de investigación abductivo con un diseño
de investigación cualitativa.
La tesis se basa en estudios de caso cualitativos combinados con una revisión de la

literatura que proporciona una visión general de los conceptos y sentar las bases para el
análisis de los estudios de casos. Con el fin de abordar los efectos y diferencias de los
enfoques de diseño en los múltiples estudios de caso del sector de la construcción se
realizaron. Bryman y Bell (2015) afirma que el enfoque de investigación cualitativa se
alinea con un diseño comparativo, que es el caso del estudio de casos múltiples. Otros
métodos utilizados con el fin de alcanzar el resultado previsto y para apoyar los estudios
de Maestría 31
de casos fueron entrevistas y observaciones directas que se describen en los siguientes
capítulos.
de Maestría 32
3. Metodología
En el siguiente capítulo, la metodología utilizada para este estudio y justificación de la
elección de los métodos se presenta con el fin de dar al lector una comprensión de cómo
se llevó a cabo la investigación. Los procedimientos utilizados se describen incluyendo
materiales, observaciones y selección de los casos, los entrevistados y métodos.
30.1 Literatura
El marco teórico se establece con el fin de proporcionar un marco en el que el resultado
y el análisis se pueden poner, así como proporcionar una base para la investigación que
se construirá a partir de (Bryman y Bell, 2015). Con el fin de crear la base del análisis
y los casos el concepto de VDC tuvo que ser definida a través de una revisión de la
literatura de crear el marco teórico. La principal literatura introduciendo el concepto de
VCC son desarrollados por los individuos en el CIFE la Universidad de Stanford que
resulta en todos los datos iniciales y el entendimiento tenido que basarse en sus
definiciones y puntos de vista. Por inicialmente utilizando la literatura y los artículos de
un solo instituto, la teoría tenía que ser evaluada y verificada con el fin de ser presentado
como relevante críticamente.
Wsombrero ha sido considerada como información suficiente haber sido hecho de

acuerdo a la pertinencia, las fechas de publicación y las conexiones a industria de la
construcción como de criterios para la literatura elegido. Publicaciones recientes han
preferido debido al nuevo desarrollo y la introducción del concepto. Toda la literatura
han sido revisados críticamente antes de ser utilizados en el marco teórico de
conformidad con Bryman y Bell (2015) .Las fuentes se accede principalmente a través
de Scopus, Invocar Biblioteca Chalmers, Google Scholar y consistían en artículos de
revistas, libros, estudios de casos publicados. Además se utilizó el uso de fuentes que
complementan tales como los sitios web de la organización, tales como centros de
investigación académica o institutos. Las palabras de búsqueda incluyen: VCC, Virtual
Diseño y construcción, ingeniería concurrente, el ICE, BIM, aplicación VDC, el cambio
en la construcción,
yonitial enfoque en la búsqueda bibliográfica se puso en el conocimiento más amplio

del sector concepto y la construcción en su conjunto resulta en una base de
conocimientos para su posterior investigación de la literatura. Esta investigación y el
conocimiento juegan un papel vital en la definición de las preguntas de la investigación
y el alcance de cambiar parcialmente a lo largo de la redacción de la tesis que está
motivado para ser el caso en un enfoque de investigación abductivo por Dubois y Gadde
(2014).
3.2 Estudios de
casos
Sering capaz de manejar los procedimientos y métodos de trabajo de los estudios de
casos había una necesidad de una comprensión más profunda de la organización y la
estructura actual. Por lo tanto, esto se hizo con el fin de trazar cómo los nuevos
procedimientos podrían implementarse en el departamento de vivienda regional y cómo
podrían diferir de las operaciones actuales. Para ello, un estudio de caso para la
de Maestría 33
organización actual se ha llevado a cabo a través de entrevistas, observaciones directas
y un vistazo a través de la documentación y los procesos centrales previstas con el fin
de llevar a cabo el proceso de diseño. Esto se utiliza además como punto de referencia
en el Capítulo 7, Capítulo 8 y el Capítulo 9.
de Maestría 34
Teniendo en cuenta que un proyecto VDC se encontraría dentro de la empresa caso fue
encontrado y elegido en la forma de un hospital de las afueras de Oslo, la caja B. A
través de un extenso compromiso por parte del cliente y un nuevo acuerdo de
colaboración con Stanford han sido un proyecto caso de la implementación de VCC la
implementación de VCC en el proceso de diseño. Con el fin de poder hacer una
comparación entre el proyecto relevante caso VDC un proyecto similar no VDC tuvo
que ser elegido. Por lo tanto, el proyecto del Caso A, se eligieron. Es un proyecto del
hospital de la misma complejidad que proyectos de hospitales y en extensión y tamaño
comparable. Las razones de otro hospital elegido se muestra en la complejidad de la
ejecución de los procedimientos cotidianos actuales sin poner en riesgo sus operaciones
en el hospital, al mismo tiempo que la construcción de nuevas instalaciones y la
reconstrucción de la antigua.
yon mapeo de los casos ha habido un objetivo de ser capaz de encontrar datos
comparables en ambos proyectos de casos con el fin de resaltar los resultados en relación
con los aspectos teóricos en línea con el diseño cualitativo (Bryman y Bell, 2015).
3.3 Entrevistas
El método de la entrevista semiestructurada se eligió ya que se considera el formato más
adecuado y ampliamente utilizado para la investigación cualitativa, ya que proporciona
el equilibrio adecuado entre flexibilidad y permite la recogida de datos rico (DiCicco-
Bloom y Crabtree,
2006). Además, se afirma por DiCocco-Bloom y Crabtree (2006) que cualitativa
entrevistas de investigación deben ser realizadas como no estructurados o semi-
estructurados ya que las entrevistas estructuradas tienden a resultar en datos
cuantitativos. La estructura de cada entrevista se han ajustado al entrevistado y ha sido
dependiente de lo que en ese momento eran desconocidas pero el foco para cada rol del
entrevistado se han mantenido. Esto se ha hecho en función de lo que se necesitaba con
el fin de direccionar los mismos parámetros en ambos casos en la relevancia de la
posición del entrevistado. Antes de cada entrevista, el entrevistado se le había dado el
tema y el contexto de la entrevista. Además, debido a diversos posibilidad de preparar
en función de las oportunidades coincidentes en la perspectiva de las ubicaciones
geográficas, preguntas complementarias e intercambio de información se han hecho a
través de mensajes de correo electrónico y teléfono.
yon realizando los casos, se han realizado una serie de entrevistas. Tanto en las
conexiones a la sentencia de proyectos y entrevistas con el objetivo de obtener una
imagen de los procesos y transferencia de conocimientos de los actores dentro de la
industria con la experiencia de los procesos evaluados, se han llevado a cabo. Las
entrevistas realizadas se presentan en Fel! Hittar referenskälla i .. Además, es necesario
recordar que dos entrevistas se llevaron a cabo con el revelador digital en la Compañía
Casos en diferentes fases del estudio donde se realizó la primera de ellas para crear una
base de conocimientos sobre la que desarrollar el estudio. El facilitador B inicial estará
representando ya que tanto el facilitador inicial en el caso B, así como la persona
responsable de la implementación del concepto VCC a la oficina de la Compañía Casos
en Noruega. Promover, el desarrollador Digital tiene experiencia de trabajar con VDC
en las organizaciones del proyecto. Dado que el desarrollador digital es la posesión de
los conocimientos tanto en la implementación de VCC, además de ser uno de los
de Maestría 35
responsables de desarrollo digital en la Compañía Casos. Las entrevistas realizadas se
presentan en la Tabla 2.
de Maestría 36
Tabla 2: Se realiza entrevistas
doase Compañía doun doB

mar ASE
digital desarrollador reUn Gestor de esign reesign Gestor B
BIM-coordinator yonitial facilitador B
3.4 Las observaciones

directas
Durante el proceso de recogida de datos empíricos los autores participaron en una serie
de reuniones relacionadas con el diseño de proyectos de casos con el fin de recoger el
material de apoyo, lo que confirma los datos proporcionados, así como proporcionar
una comprensión del proceso y el diseño. Para cada proyecto, todas las reuniones se
llevaron a cabo por el contratista con los representantes del proyecto de consultores, en
parte, subcontratistas y representantes de los clientes de cada proyecto. Las reuniones
observados se presentan en la Tabla 3.
Ejército de reservable 3:
reuniones observados
doase Compañía doun doB

mar ASE
rereunión esign rereunión esign ICsesiones E
BIM-creunión oordinación
Los resultados empíricos de las observaciones directas se presentan junto con otros
resultados empíricos en el Capítulo 4, capítulo 5 y el capítulo 6, presentando los casos
en que se sigue para ser tenido en cuenta a través del análisis de casos y teoría
transversal, así como en las observaciones finales .
3Análisis de los datos

0.5
Según DiCocco-Bloom y Crabtree (2006) el análisis de los datos cualitativos se realiza
preferiblemente de forma simultánea como la selección de datos se realiza a través de
entrevistas. Además, DiCocco-Bloom y Crabtree (2006) afirma que como resultado de
este proceso iterativo de la recogida y análisis de datos, nuevas categorías y temas son
generados que, por Bryman y Bell (2015), se dice que es una característica de una diseño
cualitativo.
de Maestría 37
yon el fin de analizar el resultado empírico de los estudios de casos un análisis caso
teoría cruz se va a realizar con el fin de poner de relieve la diferencia entre las teorías y
prácticas conceptuales. Este análisis de la teoría de casos transversal se realiza en línea
con el proceso iterativo de un enfoque de investigación abductiva (Dubois y Gadde,
2014). Las diferentes partes del análisis caso teoría cruz están siendo visualizados en la
figura 2.
Figura 2: Las piezas incluidas en el análisis de casos y

teoría cruz
3.6 Aspectos éticos

Bryhombre y Bell (2015) reenvía los principios éticos de la realización de
investigaciones de negocios y los divide en cuatro áreas principales. Estos se confirmó
además por DiCocco-Bloom y Crabtree (2006) y son consistentes del daño a los
participantes, la falta de consentimiento informado, la invasión de la privacidad y si
algún engaño está involucrado. Kvale et al. (2009) pone de relieve la importancia de
informar a los entrevistados sobre el propósito y el método estudios. Además, se afirma
que las cuestiones de participación, no se tendrán en cuenta para abordar la cuestión si
puede surgir ninguna consecuencia, debido al estudio. Por lo tanto, a lo largo de este
estudio, los participantes han sido informados por el alcance y el propósito del estudio,
además de ser asegurado sobre una presentación anónima de datos. Esto se hace para
lograr un flujo libre de expresión a través de las entrevistas y para asegurar los
entrevistados para elaborar sus respuestas. Además, todos los entrevistados han dado su
permiso para grabación de audio de entrevistas que es sólo para ser utilizado por los
autores.
Bryhombre y Bell (2015) discute las dificultades de la toma de decisiones ética de los
estudios cualitativos que es de mente abierta. Esto se traduce en la situación cuestionable
de informar a los participantes sobre el estudio, ya que puede transformarse a lo largo
del proceso. Junto con el desarrollo de la tesis de este maestro no haber sido considerada
como un cambio en la medida en que la participación de los participantes y el papel del
estudio ha cambiado con el fin de que no se han producido el engaño de los
participantes.
de Maestría 38
4 La Compañía Casos
Tsu capítulo tiene como objetivo proporcionar una visión general de la organización
Caso Compañía, así como su apoyo y dirección directrices del proceso de diseño,
proporcionados a través de las funciones centrales de apoyo y directrices dentro de la
base de datos de la empresa y en el ámbito regional. Por otra parte, el capítulo incluirá
información sobre la base de entrevistas con un desarrollador digital, así como un BIM-
coordinador de la Compañía Casos. Además, se presentarán los pensamientos y
comentarios sobre VCC del desarrollador digital.
4Organización 0,1 y el proceso de

dirección
El caso de la empresa es un contratista activo actualmente en el mercado nacional de la
construcción, así como en la región nórdica completa, sino también en otras partes de
la Europa y los EE.UU.. Con el fin de dirigir la organización con eficacia y con los
documentos de dirección de consistencia se han desarrollado. Esos documentos se
proporcionan a los empleados de la compañía a través de las bases de datos internas. En
la base de datos interna, documentos que regulan todo el proceso del proyecto se pueden
encontrar. Los documentos están proporcionando directrices para los empleados que
participan en las diferentes partes de las operaciones de la empresa. Para proyectos de
vivienda, y la fase de diseño en concreto, los documentos están regulando las diferentes
fases dentro del proceso de diseño, así como la gestión de la organización. Además, hay
documentos que proporcionan directrices para la dirección del proyecto, tales como el
proyecto de organización, gestión y dirección del proyecto, la economía, los riesgos,
junto con los demás. Sin embargo, los documentos de dirección sólo están actuando
como guías y están dejando un poco de espacio para las interpretaciones que resultan
en mayor o menor de dirección y de gestión entre las diferentes regiones y proyectos.
Esto, sin embargo, es lo que es posible regular y aprobar el proceso para el proyecto
específico y único.
El proceso de diseño en la empresa del caso generalmente se maneja por un jefe de

proyecto y un director de diseño de forma conjunta. Ellos son los responsables de
desarrollar y definir el proceso de diseño y su ejecución, basado en las directrices de los
documentos internos de dirección. Mediante la creación de visualizaciones de producto,
planes, problemas y soluciones diferentes dentro del proyecto, las condiciones
adecuadas para la participación, el compromiso y la buena marcha pueden ser creados.
Además, en los proyectos de grandes proporciones, una coordinación BIM- estará
involucrado en el proceso de diseño de un proyecto. El BIM-coordinador será
responsable de la coordinación de los modelos de las diferentes disciplinas involucradas
en el proyecto, asegurando que todos los modelos están alineados y sin ningún tipo de
perturbación. Además, múltiples funciones de apoyo estarán disponibles durante el
proceso,
40.2 proceso de operación actual

Tsu sección tiene como objetivo proporcionar el conocimiento de las estructuras
tradicionales de las operaciones corrientes en el caso compañía a nivel regional en
Gotemburgo. A través de, esta sección interna de los documentos de dirección, los
de Maestría 39
métodos utilizados en el proceso del proyecto, se presentarán el uso interno del BIM y
la planificación visual.
de Maestría 40
4.2.1 proceso de diseño tradicional
De acuerdo con el BIM-coordinador, el proceso de diseño puede variar entre los
proyectos en función de la organización del proyecto y el alcance del proyecto. La
decisión de cómo dirigir el proceso de diseño y qué métodos y herramientas a utilizar
son asignados a laremifirmarmetrounaNager y el jefe de proyecto. Sin embargo, el
proceso de diseño siempre contiene representantes del contratista, el cliente, así como
diferentes ingenieros especializados.
Durante el proceso de diseño, se realizaron varias reuniones. La reunión de diseño

inicial, llamada la reunión de puesta en marcha, son gestionados por el director del
proyecto, pero se espera que el gestor de diseño a participar activamente en la reunión.
Por otra parte, otras funciones dentro de la organización de la empresa son preferibles
representados en la reunión, tales como gerentes de compras, logística, cálculo y equipo
de construcción. Durante este primer encuentro con los requisitos, objetivos y el proceso
de todo el proyecto están siendo acordados. Los aspectos económicos del proyecto en
particular se presentan los objetivos económicos y están siendo nombrados. La reunión
de puesta en marcha, se llevará a cabo antes del inicio del proyecto y objetivos crear un
entendimiento común del proyecto, proporcionando una visión general del proceso de
diseño, así como los objetivos del proyecto. Además,
Wentro de la Compañía del caso, reuniones de diseño se llevan a cabo normalmente una
vez a la semana. El número de participantes son por lo general varía, dependiendo del
tema de la reunión. Sin embargo, en general, las reuniones están siendo gestionados por
el gestor de diseño del proyecto y protocolizan por uno de los responsables del proyecto.
Por otra parte, el jefe de proyecto están preferiblemente presentes, así como
representantes del cliente y los diferentes especialistas implicados en el proyecto. La
extensión del proyecto regulará los representantes de las disciplinas de ingeniería
especializadas.
Hay varias formas de presentar la agenda de la reunión, así como la documentación de

lo que se está discutiendo. Lo que se discuten durante las reuniones se están
documentados, a menudo sólo por pequeñas notas simples que luego tiene que
desarrollarse aún más por el gestor de diseño después de la reunión. En los últimos años,
como resultado de la digitalización dentro de la industria de la construcción y de la
Sociedad caso, la documentación de las reuniones de diseño se ha vuelto más
digitalizada. Los protocolos manuales tradicionales se ha movido hacia herramientas
más digitales, tales como tableros visuales y matrices de interrogación dentro de las
plataformas digitales. Una de las herramientas que se promueve a través de la base de
datos interna es el registro de decisión. Cuando se utiliza un registro de decisión, todos
los participantes de la reunión son responsables de registrar sus tareas asignadas en
contraste con los protocolos tradicionales, donde el marcador documenta todas las
responsabilidades y las decisiones tomadas. El registro de proyecto tiene como objetivo
reducir la carga de trabajo del gestor de diseño y el marcador, evitando la reescritura de
tiempo de la documentación después de la reunión.
Otro aspecto que varía del proceso de diseño es la duración del tiempo para las
reuniones. Dependiendo de la magnitud del proyecto, las partes involucradas,
herramientas para el proceso, así como en qué etapa del proceso de decisión se
encuentran actualmente en las reuniones de diseño procederán durante un periodo
de Maestría 41
indeterminado de tiempo. Sin embargo, no es inusual para programar un día y medio
para las reuniones de diseño del proyecto. Dependiendo de la duración y el tema tratado
en la reunión de la participación de los participantes fluctuará. De acuerdo con el
entrevistado desarrollador digital, así como un BIM-coordinador, no es raro que los
participantes consigue
de Maestría 42
easily distraerse durante las reuniones o en algunos casos; algunas partes no están
involucrados en las discusiones en absoluto. Por otra parte, esto se dice que es un
problema común en las reuniones.
4.2.2 proceso de diseño visual

El caso de la empresa ha estado recomendando el uso del enfoque de diseño visual en
el proceso de diseño mediante sistemas internos de varios años, con el fin de crear un
espectro más amplio de métodos alternativos en el proceso de diseño. Dentro de la
empresa, el diseño visual se define como una decisión y una herramienta de dirección
que visualiza las metas, los planes, las responsabilidades y las interfaces entre todos los
participantes en el proyecto. El concepto se afirma para aumentar la rentabilidad y la
eficiencia, así el compromiso de todos los actores que contribuyen en el equipo de
diseño, que aparece como resultado una mayor calidad del proyecto.
El proceso de diseño visual en el Caso de la empresa se basa en reuniones semanales,

con el foco en la resolución de cuestiones clave y varios otros aspectos del diseño. Se
recomienda dedicar una habitación, provisto de mesas y sillas para cada uno de los
miembros del equipo, así como una serie de tablas. Además, se recomienda que esta
sala se mantiene intacta y disponible para la duración del período de diseño a menos
que haya una plataforma de diseño digital que funciona de la misma manera. El proceso
de diseño visual se basa principalmente en una estrecha colaboración entre los
participantes, que según la compañía Caso se traduce en un aumento de la participación
de los actores dentro del equipo de diseño. Un aumento de la participación se declaró
además de crear un equipo de proyecto comprometido que realiza y ofrecer una mayor
calidad del producto.
Uno de los elementos básicos del proceso de diseño visual es el uso de tableros visuales.
Existen diferentes tipos de tableros visuales promovidos por la empresa caso, y con
frecuencia los que se utilizan en paralelo. Mediante el uso de tableros visuales, es
posible poner de relieve todas las cuestiones que es necesario abordar durante la fase de
diseño, aclarar su relación, así como defender las responsabilidades entre las diferentes
disciplinas del proyecto. Por otra parte, las preguntas difíciles y discusiones pueden ser
marcadas y puestas como cuestiones clave. Otro factor de éxito para el proceso de
diseño visual es el plan de proyecto visual, un plan de visualización de los hitos
diferentes, actividades y entregas en el calendario del proyecto. El plan del proyecto es
preferible desarrolló durante un taller, donde todo el equipo del proyecto están
participando. Sobre la base de los hitos del proyecto,
yon lugar de documentar el resultado reunión en un protocolo, el proceso de diseño

visual están promoviendo el uso de un registro de decisión, donde se documentan las
dos preguntas y respuestas. En comparación con un protocolo tradicional encuentro, el
registro de decisión no están declarando la responsabilidad y la tarea de las diferentes
disciplinas. En su lugar, le corresponde a cada disciplina y actor para tomar notas y
asegurarse de que sus tareas asignadas se realizan a tiempo.
4.2.3 Building Information Modeling
de Maestría 43
Hoy en día, la Compañía Casos están promoviendo un uso de los modelos BIM en tres
dimensiones. Por otra parte, para los proyectos que son más complejas, existe un
requisito de incluir una cierta cantidad de controles de modelado y 3D-collsion.
de Maestría 44
De acuerdo con el BIM-coordinador, los proyectos residenciales desarrolladas
internamente están utilizando habitualmente los modelos en un grado sustancialmente
mayor en comparación con los proyectos desarrollados por otros actores, ya que es más
fácil de configurar y controlar los requisitos para los proyectos desarrollados internos
de las organizaciones. Sobre la base de la investigación dentro de la región, un conjunto
de especificaciones de cómo utilizar los modelos dentro de una fase temprana Además,
se ha desarrollado y adoptado en la organización. Además de estas especificaciones, no
hay otros requisitos sobre el uso de los modelos dentro de los proyectos. Sin embargo,
dependiendo del proyecto y los beneficios del uso de los modelos, cada organización
del proyecto puede regular en qué medida van a utilizar BIM.
El papel BIM-coordinador es responsable del control de colisión y fusión de los modelos

de los diferentes partidos en la fase de diseño. Según el coordinador BIM- entrevistado,
es actualmente un papel que es fluido en la perspectiva de que se combina con otras
funciones dependiendo del proyecto como director de diseño. Debido a la alta carga de
trabajo de vez en cuando, también se afirma que hay diferentes oportunidades en los
seguimientos de proyectos anteriores. Por otra parte, de acuerdo con los sistemas de
apoyo interno de la función del coordinador BIM- participado en grandes proyectos
también debe apoyar todas las preguntas de modelado 3-dimensionales que puedan
surgir. El BIM-coordinador también puede actuar como una función de apoyo durante
el proceso de construcción, ayudando si se producen cambios en los modelos.
40.3 El desarrollo digital de acuerdo con el VDC

yot es necesario recordar que la Compañía caso se encuentra actualmente no funciona
de acuerdo con el VDC a nivel nacional. Esta sección se basa en una entrevista realizada
con un desarrollador Digital de la Compañía Casos, quien ha trabajado previamente con
una implementación de VCC.
De acuerdo con el desarrollador Digital, uno de los retos del mercado de la construcción
de hoy en día es la pérdida de conocimiento debido a las diferencias entre las diferentes
disciplinas. El desarrollador continúa señalando que un aumento de la colaboración y
coordinación más estrecha de los actores involucrados ayudarán a abordar esta cuestión.
Por lo tanto, ya que uno de los valores centrales de VDC es utilizar el conocimiento de
todo el grupo, el entrevistado considere VDC es ser una solución a esta brecha. VDC
también reducirá la latencia de conversaciones de correo electrónico largos entre las
diferentes disciplinas dentro del proyecto, mediante la promoción de la función de
proximidad y la reorientación de las conversaciones y discusiones en las reuniones.
El desarrollador digital también pone de relieve la importancia de ubicar juntos el

equipo del proyecto dentro de un proyecto VDC. De colocación del equipo del proyecto
es crucial para el éxito de un proyecto VDC. Sin embargo, la experiencia del
desarrollador Digital dice que la colocación podría ser difícil debido a la resistencia por
parte de las disciplinas involucradas, con respecto a salir de la oficina personal. Además,
la resistencia se experimenta particularmente fuerte desde la perspectiva de los
consultores. Por lo tanto, el desarrollador Digital sugieren que poner una demanda para
la ubicación compartida en los miembros del equipo. Sin embargo, las disciplinas no
tienen que trabajar activamente, al 100%, con el proyecto específico. Por ejemplo,
de Maestría 45
consultores especialistas son capaces de trabajar con otros proyectos, lo importante es
que se mantiene en jour
de Maestría 46
unand puede separar las horas trabajadas por cada proyecto. Además, el entrevistado
afirma que las reuniones de día completo no deben ser vistos como una reunión extra
larga. En su lugar, ya que el proceso VDC y las reuniones del ICE también contiene
reuniones de trabajo, que debe ser considerado como tiempo de los ingenieros ya se ha
presupuestado.
reuniones de diseño tradicionales es de acuerdo al entrevistado a menudo mucho tiempo

e ineficaz. Las discusiones y las decisiones a menudo se aplazan continuamente a la
siguiente reunión, que se traduce en irritación dentro del equipo del proyecto. Por otra
parte, el desarrollador digital está expresando una molestia contra la escritura protocolo
tradicional. A menudo, el gestor de diseño o un tomador separada minutos están
tomando notas durante la reunión más pequeños, que luego necesita ser reescrita en un
protocolo real. Esto es de acuerdo con el desarrollador digital un proceso que consume
tiempo, que puede ser evitado mediante la implementación de un proceso VDC.
El estado desarrollador digital que VDC como concepto es revolucionario para el sector
de la construcción. Sin embargo, el desarrollador Digital sostiene que uno de los
problemas con el VDC es que existe varias interpretaciones internas de VCC en el
mercado, donde se utilizan sólo las partes más pequeñas del proceso VDC. Uno de los
retos de una implementación exitosa de VCC es poner en práctica el concepto completo.
Sin embargo, las métricas POP se expresan a ser difícil para conectarse a un proyecto
de construcción de la vida real, y por lo tanto se recomiendan para ser aceptado. De
acuerdo con el desarrollador digital, una implementación de VCC es más exitoso cuando
se implementa en partes más pequeñas. Además, se afirma que con el fin de motivar a
todos los actores involucrados a cooperar plenamente con VCC, es beneficioso si el
requisito de VCC haya hecho ya en el contrato de diseño inicial.
de Maestría 47
5 Caso A
Tlo siguiente capítulo presentará información básica sobre el fondo del caso A, así
como presentar la estructura de la organización y las reuniones del diseño del proyecto.
La información se basa en entrevistas con los participantes del proyecto, en
representación de la Compañía del caso dentro del proyecto y el equipo de diseño. Con
el fin de asignar las observaciones directas del proceso de diseño de las sesiones de
diseño se han llevado a cabo. Además, la información será utilizada de comunicados
de prensa, sitios oficiales, artículos y bases de datos internas actuará como suficiente
complemento a las entrevistas.
50.1 Introducción del proyecto

yon 2016, el caso compañía firmó un contrato de colaboración con un grupo de bienes
raíces propiedades conductoras de atención con una superficie total de dos millones de
metros cuadrados dentro de la región de Estocolmo. El contrato encarna el diseño tanto
de nuevas instalaciones y la reconstrucción de un hospital, situado en Kungsholmen, en
la parte central de Estocolmo.
El proyecto se contrae como una colaboración de asociación entre el cliente y el

contratista, sin embargo, todos los subcontratistas y especialistas serán contratados de
forma tradicional y sin asociarse aspectos de colaboración. El proyecto se divide en dos
etapas diferentes; en donde la primera etapa contendrá el proceso de diseño colaborativo
y la segunda parte del acuerdo de asociación para la construcción. Por lo tanto, dos
contratos independientes serán desarrollados y firmados dentro del proyecto. En el
momento de la primera entrevista, se había firmado el primer contrato que contiene
regulaciones con respecto al proceso de diseño. El segundo contrato, para la
construcción se basa en el diseño esquemático, que el equipo de diseño está
desarrollando actualmente. Sin embargo, el segundo contrato no necesita necesario ser
recompensado el mismo contratista que va a realizar el diseño del proyecto. El contrato
acordado si será seguido por la construcción, donde un nuevo contrato que cubre el
proceso de construcción será firmado antes del final del segundo trimestre del año.
El inicio de la construcción está previsto para el segundo trimestre de 2017, y la

finalización está prevista para 2020. En total, 29 200 metros cuadrados de nuevas
instalaciones se construirán y cerca de 4 200 metros cuadrados serán reconstruidos con
el fin de adaptar el hospital en las nuevas tecnologías y las operaciones debido a una
demanda cambiante de la atención en la región. La adaptación se ven obligados al
inquilino del consejo del condado donde el propietario de bienes raíces tiene las
instalaciones.
Uno de los principales retos del proyecto es que, durante todo el proceso del proyecto,
habrá actividad en curso en el hospital. En una industria compleja como el cuidado de
la salud, es de gran importancia para no molestar a las operaciones diarias y mantener
la atención de los pacientes previa al mismo tiempo que el hospital se está expandiendo.
Por lo tanto, el enfoque adicional tendrá que ser puesto en la planificación y diseño del
proyecto. proyectos de hospitales son, en general, que contiene un alto nivel de
soluciones técnicas, que en combinación con el alto riesgo asociado a las perturbaciones
de la operación diaria en curso serán adicionales crucial. Estos aspectos están haciendo
los procesos aún más complejo.
de Maestría 48
Actualmente el diseño y la planificación de los dibujos de diseño esquemático en
paralelo con el inicio previsto de las obras de construcción crea una ventaja para el
diseño hacia fases de construcción que no interfieran entre sí. El diseño del proyecto
está previsto que se continuó hasta 2018 y donde la construcción será continua hasta
2020 empujando el equipo de diseño para estar siempre por delante con el diseño. En
las primeras fases de diseño, el foco se puso en completar los diseños estructurales y
estructuras rugosas con el fin de crear las condiciones previas para trabajar con el equipo
de construcción. A partir de esa fase, el diseño irá en convertirse en más más detallada.
5organización de diseño 0.2

Proyecto
La organización del proyecto está compuesto por representantes de la contratista (el
caso de la empresa), el cliente, los inquilinos, así como todas las disciplinas de
especialistas contratados que se muestran en el organigrama (Figura 3).
Figura 3: Organigrama de la organización de diseño en el caso A
Wentro de este proyecto, algunos de los roles tiene dos representantes. Los dos
directores del proyecto tienen la responsabilidad general del proyecto, uno que
representa al cliente y el otro el de la Compañía Casos. Por otra parte, el proceso de
diseño están siendo moderado por dos gestores de diseño. El equipo de diseño frente al
directorio del proyecto se resolverá después de la fase de diseño a pesar de que muchos
de los consultores especialistas participarán en diferentes ocasiones a lo largo de las
diferentes fases de proyectos.

Wentro del proyecto, hay muchos actores involucrados y cada actor tiene un papel
particular para el proceso de diseño. Los administradores de diseño son responsables de
supervisar las reuniones celebradas durante el proceso de diseño, asegurando que las
de Maestría 49
discusiones y toma de decisiones se dirigen hacia adelante, así como en la dirección
correcta. Como se indica en la sección 4.1 "Organización y procesos de dirección", es
la responsabilidad del director de diseño de
de Maestría 50
deciden los procesos, métodos y herramientas a utilizar en el diseño del proyecto, a
menos que cualquier otra cierta petición es hecha por el cliente. Hasta el momento de la
entrevista, los administradores de diseño ha estado monitorizando todas las partes de la
fase de diseño juntos. Sin embargo, durante el proceso de diseño más detallado, el
trabajo se divide entre los dos directores de diseño. La división de tareas se basa en el
contacto con las diferentes disciplinas dentro del proyecto. Aún así, los dos directores
de diseño serán el apoyo entre sí y siguen trabajando estrechamente. Una circunstancia
especial para este proyecto, es que ninguno de los directores de diseño están teniendo
ninguna competencia especializada en el campo de la construcción. En cambio, los
consultores especializados y los coordinadores dentro del proyecto están presentando la
competencia técnica. De acuerdo con el jefe de diseño A,
Serlados asegurando que las reuniones van en la dirección correcta, los dos directores
de diseño son responsables de la disposición del tiempo y el desarrollo de un calendario
para las reuniones. Por otra parte, es responsabilidad de los administradores de diseño
para asegurar que las discusiones durante las reuniones no se desvían de la
programación. Otra tarea importante para los administradores de diseño es asegurar que
todos los miembros del equipo de diseño se dedican durante las reuniones. Por otra
parte, es responsabilidad del gestor de diseño para asegurar que las preguntas
importantes y extensos están siendo divididas en otras más pequeñas con el fin de ser
más manejable. Sin embargo, los administradores de diseño no son responsables de
resolver problemas y tomar decisiones. En su lugar, el pesebre diseño asigna esta
responsabilidad a uno o varios especialistas dentro del equipo del proyecto.
Wentro de la organización de diseño, el contratista y los consultores especializados se

han contraído en una etapa temprana. Esto incluye consultores, representantes de
arquitectos, ingenieros estructurales, protección contra incendios, ingenieros eléctricos
e ingenieros de fontanería y calefacción. Cada actor es responsable de poseer los
conocimientos y la información requerida con el fin de contribuir eficazmente al diseño
del proyecto. Por otra parte, hay actores responsables de la coordinación de especialistas
contratados y la garantía de que están tomando parte de la información compartida. Por
ejemplo, contratado especialistas en materia de protección contra incendios o gases
médicos no participará en cada reunión, y por lo tanto tendrá que ser notificado cuando
se están proporcionando información y cuestiones que les afecten. Por lo tanto,
Otra función de coordinación dentro del proyecto es el BIM-coordinador, cuya

responsabilidad es recoger y combinar los diferentes modelos informativos distribuidos
y desarrollados por los consultores especialistas. El BIM-coordinador es más
responsable de la realización de controles de colisión de los modelos distribuidos.
yon asociarse y otros proyectos de colaboración, como el caso A, el cliente está teniendo
un mayor impacto en el proceso de diseño en comparación con los proyectos
tradicionales. Un cliente comprometido, además, son preferibles para proyectos
complejos, tales como hospitales, en los que es de gran importancia que el edificio están
siendo bien se ajustaba a la actividad diaria del hospital. De acuerdo con el jefe de diseño
A, el cliente se compromete en gran medida dentro de este proyecto. Por otra parte, se
están presente el cliente y están participando en todas las reuniones de diseño.
de Maestría 51
5.3 herramientas e
instalaciones
WCaso entro A, todas las reuniones dentro del proceso de diseño se encuentra detenido
en la oficina de sitio del proyecto, que se encuentra en relación a la obra de construcción.
La oficina de la obra es proporcionada por el cliente y es anfitrión de las dos
habitaciones de diferentes tamaños y múltiples oficinas personales reuniones. Las
reuniones de diseño actualmente están llevando a cabo en una de las salas de reuniones
más grandes dentro de la oficina del lugar, y está dotado de una gran pantalla de
proyector y una pizarra. De acuerdo con el jefe de diseño A, la habitación está provisto
habitualmente de mesas altas que permitan a los participantes a mantener una posición
de pie al igual que durante la reunión, sin embargo, durante la reunión observado, estas
tablas no están disponibles.
Todo el intercambio de documentación e información dentro del proyecto se

proporcionan a través de una plataforma digital, visual. La plataforma visual se utiliza
con el fin de evitar portadores de información en papel de apoyo para compartir
documentos y la comunicación dentro del equipo del proyecto. Por lo tanto, es
importante que todos los miembros del equipo están teniendo acceso a la plataforma del
proyecto. Según el jefe de diseño A, la plataforma es altamente eficaz para comunicar
y compartir información importante entre los miembros del equipo de diseño. Una de
las funciones de la plataforma del proyecto es la interrogación de la tarjeta visual, lo que
hace que sea posible formular y responder preguntas directamente en la plataforma
digital. La interrogación de la tarjeta que proporciona la oportunidad de hacer preguntas
directamente a otros miembros del equipo, así como la publicación de las respuestas
directamente debajo de la pregunta, es por lo que es posible mantener conversaciones
visuales a todos los miembros del equipo. Además, mediante la vinculación de la
plataforma directamente a sus direcciones de correo electrónico, todos los miembros del
equipo están siendo notificados cuando que recibe alguna información o cuando se les
hace una pregunta específica.
Wentro del proyecto caso, no es un requisito de la utilización de modelos BIM desde el

cliente, que no difiere de los requisitos internos con respecto a este tipo de proyectos
desde el contratista líder en el diseño. Con el fin de ser capaz de utilizar las diferentes
características de los modelos en los aspectos de los controles de colisión, se está
presente durante las reuniones de control de colisión la función de apoyo del
coordinador BIM-. Con el fin de ser capaz de combinar los modelos de los diferentes
consultores sus modelos tiene que ser escrito en el mismo tipo de formato de archivo,
que en este caso es el formato IFC. Durante las sesiones de control collision-, las
colisiones entre los diferentes modelos de consultores se procesan en una reunión
dirigida por el BIM-coordinador junto con los directores de diseño. En este proyecto,
que son una parte del proceso de consecución de un modelo completo del proyecto.
Además, el BIM-coordinador dirige el programa de entregas de modelos en el proyecto,
así como la organización de sesiones específicas que no incluyen todo el equipo de
diseño con el fin de hacer frente a ciertos problemas o tareas.
5.4 reuniones fase de diseño

de Maestría 52
WCaso entro de A, el proceso de diseño son que consta de varias sesiones diferentes.
reuniones de la economía están llevando a cabo una vez al mes, el progreso y la
programación de las reuniones dos veces al mes con los consultores. Más comúnmente
reuniones son reuniones de diseño, reuniones BIM-coordinación y reuniones de trabajo
que se presentarán más adelante.
de Maestría 53
5.4.1 Reuniones de
diseño
Las reuniones de diseño están llevando a cabo una vez por semana, en la oficina sitio
del proyecto, proporcionado por el cliente. El número de participantes y disciplinas que
asisten están variando desde una semana a otra, dependiendo del enfoque y preguntas
para ser manipulados durante la sesión. Por ejemplo, los ingenieros de protección contra
incendios, entre otros consultores especiales no están presentes en todas las reuniones
debido a la cantidad limitada de temas que interfiere con sus sistemas.
Como se mencionó anteriormente, las reuniones de diseño dentro de la caja A están

siendo monitoreados por los dos directores de diseño, lo que representa el contratista.
Durante las reuniones, un gerente de diseño es responsable de la coordinación de la
reunión y la garantía de que la reunión se dirige hacia adelante, así como en la dirección
correcta. Al mismo tiempo, el segundo director de diseño se centra en tomar notas de la
reunión, con el fin de ejecutar un protocolo. Estas notas no están siendo tomadas en
cualquier protocolo tradicional, sino que se colocan directamente en la plataforma del
proyecto.
Cada reunión de diseño comienza con un registro de entrada, donde se pide a todos los
participantes para marcar su estado de ánimo en un estado de ánimo escala. Por el
registro, todos los participantes se les da la oportunidad de explicar la razón de su
espíritu actual, que se ha demostrado para crear un entendimiento común y mejores
relaciones dentro del grupo. En particular, se pide a los estados de ánimo positivos que
se presentará más allá y explicó al grupo, con el fin de difundir la positividad dentro del
grupo. La teoría de que el registro de entrada está generando un espíritu positivo dentro
del grupo puede ser confirmado por las observaciones realizadas desde la reunión de
diseño.
El proceso de registro es seguido por discusiones con respecto a la coordinación y

responsabilidades de las actividades del proyecto, siguiendo un orden de prioridad
estructura y coordinado y desarrollado por los responsables del proyecto. Para
simplificar este proceso, se ha introducido una plataforma digital, visual. Además, la
interrogación de la tarjeta se utiliza para mostrar la agenda de la reunión, que documenta
el progreso, las disciplinas actuales, así como la producción de un protocolo por escrito
de la reunión. La junta cuestión visual, parte de la plataforma, hace que sea posible
separar nuevas preguntas de las actividades que ya están en curso, así como de los
problemas y preguntas que ya han sido resueltos. Esto se hizo como una rutina, donde
los miembros del equipo de diseño parece estar bien en su lugar y preparado en la forma
de seguir las rutinas.
Durante la reunión, uno de los directores de diseño es responsable de coordinar el

tablero visual, incluyendo la reorientación de las tareas y tomar notas de las actividades
analizadas durante la reunión. Por otra parte, diferentes actividades y preguntas pueden,
en el tablero, se asignará a agentes específicos, responsables de proporcionar respuestas.
Por lo que es posible que los diferentes actores para obtener una visión general de sus
propias tareas, así como las actividades asignadas a los demás. Sin embargo, las
preguntas no incluidas en el tablero cuestión visual, no deben ser discutidos durante las
reuniones, si no es urgente. Tales preguntas aún no se ha colocado en el programa de la
reunión, y por lo tanto alterar la estructura de la reunión de diseño si se analiza en orden
de Maestría 54
a resolver o manipulado. Por lo tanto, las preguntas que surgen durante las reuniones se
escriben en la pizarra pregunta, y discutido en la reunión de la semana siguiente. Al
hacerlo, el sistema de la junta cuestión visual será más fácil de controlar por los
administradores de diseño y más fácilmente observado por el equipo de diseño, lo que
garantizará el progreso del proceso de diseño.
de Maestría 55
Incluso si los administradores de diseño son responsables para el funcionamiento de las
reuniones de diseño, todos los miembros del equipo están activos durante esas
reuniones. Cada especialista es responsable de presentar sus propias preguntas. De
acuerdo con el jefe de diseño A, esto promueve un mayor compromiso y la participación
en las reuniones. Los especialistas son más responsables de presentar las decisiones
conectados a sus preguntas. Con la presentación de todas las decisiones tomadas para
todo el equipo de diseño del proyecto, todos los participantes están recibiendo una visión
general de todo el proceso, además de ser capaz de reaccionar si notan cualquier error o
complicaciones en el diseño. Con la asignación de las responsabilidades de la
presentación y la coordinación de las preguntas específicas a los especialistas, los
gestores de diseño no están obligados a tener un conocimiento especializado en el
campo de la construcción e instalación. En lugar,
En el momento de las entrevistas, se dijo que las reuniones de diseño para ser
aproximadamente tres horas largas a pesar de que la reunión de diseño observada pasó
justo alrededor de dos horas. Lo cual, de acuerdo con el jefe de diseño A son demasiado
tiempo y requiere mucho tiempo de abandonar el equipo de diseño no puede permanecer
el foco y efectiva durante las reuniones. De acuerdo con el jefe de diseño A, la razón
del tiempo reuniones se describen a ser la complejidad de las cuestiones actuales que
tiene que ha enderezado. Al entrar en la fase de diseño detallado, la complejidad y la
proporción de las preguntas disminuirá de acuerdo con el jefe de diseño A. Esto, a su
vez dar lugar a reuniones más cortas y concisas.
5.4.2 Reuniones de
trabajo
El director de diseño entrevistado describe las reuniones de trabajo como reuniones de
grupos pequeños donde parte del equipo de diseño está reuniendo con el fin de resolver
los problemas relativos al diseño del proyecto. Dependiendo del tema de la reunión, los
diferentes actores y disciplinas están participando. La necesidad, así como la extensión
de las reuniones se deciden de forma conjunta durante las reuniones de diseño, sin
embargo, es hasta los agentes interesados para coordinar y llevar a cabo las reuniones.
En el caso A, se sugieren para ser llevado a cabo inmediatamente después de las
reuniones de diseño reuniones de trabajo. Sin embargo, las reuniones de trabajo se
pueden mantener hasta cinco veces a la semana, pero el número de reuniones que
pueden desconfiar de semana a semana, dependiendo de la demanda de las reuniones.
Por lo tanto, se pide a todos los participantes del equipo de diseño para quedarse y tener
un horario limpiado después de las reuniones de diseño.
Sin embargo, de acuerdo con el jefe de diseño A, el concepto de tener un horario

limpiado después de las reuniones de diseño no están funcionando en toda su extensión.
Varias de las disciplinas a menudo horarios otras actividades durante el tiempo después
de las reuniones de diseño relacionados con otros proyectos a pesar de que el objetivo
es programar tareas de diseño relacionados con este proyecto durante estas ranuras.
5.4.3 reuniones BIM-coordinación

reuniones de coordinación BIM-se están centrando en la alineación de los modelos de
información desarrollados por las disciplinas del equipo de diseño. Antes de cada
reunión BIM-coordinación, se llevan a cabo controles de colisión para los modelos
de Maestría 56
desarrollados por los consultores especiales. Los controles de colisión se llevan a cabo
por el BIM-coordinador, que se ejecuta detecciones de choque para los diferentes
modelos BIM. se llevan a cabo las reuniones de coordinación
de Maestría 57
cuando sea necesario, y son gestionados por el BIM-coordinador. La necesidad de las
reuniones de coordinación BIM- se están identificando a menudo durante las reuniones
de avance y programación. Por ejemplo, cuando los ingenieros estructurales son
desarrollar dibujos para ejes, una detección de choque contra las instalaciones es
necesario realizar. A partir de entonces, el coordinador BIM- recoger los modelos
precisos y ejecutarlos para un control de colisión. A partir de entonces, todas las partes
interesadas se reúnen con el fin de resolver las posibles colisiones y problemas. Por lo
general, esas reuniones sólo son necesarios si se produce cualquier choque.
5.4.4 Comunicación
La decisión de dirigir todas las discusiones y toma de decisiones a las reuniones de
trabajo ha sido una elección activa de los directores de diseño. De acuerdo con el jefe
de diseño A, separando el tiempo las discusiones de las reuniones de diseño, en lugar
de enfoque puede ser puesto en comunicación de información importante para los
miembros del equipo. De este modo, tanto la pérdida de tiempo y molestias, de largas
discusiones que no incluyen todos los participantes, se puede evitar.
La comunicación entre las reuniones se llevan a cabo principalmente en la plataforma

visual. La plataforma está proporcionando un simple tablero visual estructurado donde
las preguntas se están publicando. Las preguntas pueden ser dirigidas a actores
específicos, disciplinas y grupos de trabajo dentro del proyecto. Además, la plataforma
ofrece la posibilidad de responder a diferentes preguntas y discutir, directamente debajo
de la pregunta original. Cada vez que un actor recibe una pregunta directa, o un nuevo
comentario se ha publicado conectado al siguió una discusión, el actor recibe
automáticamente un correo electrónico informándoles de que se publica nueva
información. Por otra parte, los actores involucrados pueden notificarse entre sí por las
diferentes discusiones dirigiéndose a ellos. Mediante el uso de esta plataforma,
correspondencia de correo puede ser reducida y todos los involucrados en el proceso de
diseño son capaces de seguir las discusiones y decisiones. Por lo tanto, es de gran
importancia que todos los participantes en el equipo de diseño tienen acceso a la
plataforma, con el fin de seguir los debates y la información de forma digital. De este
modo, la plataforma visual y virtual también permite la posibilidad de obtener una visión
general del proyecto fácil tanto para los miembros actuales y anteriores del equipo de
diseño.
5.4.5 la toma de decisión

Wentro de proyectos con contratos de colaboración, como el caso A, el proyecto está
siendo diseñado y desarrollado conjuntamente por el equipo de diseño. Por lo tanto, es
importante que la toma de decisiones se realiza en un entorno integrado. Por lo tanto,
con el fin de crear un entorno de este tipo se requiere que todos los participantes están
siendo próxima y abierta. De acuerdo con el jefe de diseño A, el equipo del proyecto
dentro de la caja A han logrado alcanzar dicho entorno.
Como se mencionó anteriormente, incluso si los administradores de diseño están

monitoreando las reuniones, no están contribuyendo con competencia especial para las
reuniones de diseño del proyecto. Ninguno de los directores de diseño están teniendo
ninguna experiencia técnica en la construcción, por lo tanto, los administradores de
diseño se están centrando más en el seguimiento de la reunión en lugar de tomar
de Maestría 58
decisiones reales relativos a las partes técnicas del proyecto. En cambio, las discusiones
sobre el diseño estructural, instalaciones y similares se someten a los consultores
especialistas y coordinadores.
de Maestría 59
Como se ha mencionado, el principal objetivo de las reuniones de diseño, dentro de la
caja A, no es resolver los problemas a medida que ocurren, pero para asignar
responsabilidades entre los participantes, así como el intercambio de información a todo
el equipo de diseño. Sin embargo, de acuerdo con el jefe de diseño A, todavía hay
algunas decisiones tomadas durante las reuniones. Al evitar tomar decisiones durante
las reuniones de diseño, en lugar discusiones se dirigen a las reuniones de trabajo.
Dentro de esas reuniones, el grupo de los miembros del equipo están teniendo un
ambiente libre para los debates y resolución de problemas. Por implicando sólo las
partes interesadas en los debates, el gestor de diseño del entrevistado afirma que el
enfoque, así como la motivación aumentará. Un diseño del director, además, que la
dirección de la resolución de problemas y toma de decisiones a las reuniones de trabajo,
hará que el proceso de diseño más eficaz. Por lo tanto, la recolección involucrado actores
para dichas reuniones será acortar los trayectos de comunicación y minimizar la
pregunta hecha por correo electrónico.
Incluso si la mayoría de las decisiones se toman en grupos más pequeños, durante las
reuniones de trabajo, todas las decisiones se presentarán en las reuniones de diseño.
Además, todas las decisiones serán documentados en el tablero visual en la plataforma
del proyecto digital. De acuerdo con el jefe de diseño A, esto dará a todos los actores
dentro del proyecto la oportunidad de reaccionar si notan cualquier problema.
de Maestría 60
6 Caso B
Tlo siguiente capítulo presentará el Caso B, así como presentar la estructura de la
organización y las reuniones del diseño del proyecto. La información se basa en
observaciones directas, entrevistas con los participantes del proyecto en representación
de la Compañía Casos dentro del proyecto y el equipo de diseño. Además, la
información de comunicados de prensa, sitios oficiales y bases de datos internas
actuará como suficiente complemento a las entrevistas.
60.1 Introducción del proyecto

yon 2016, los departamentos regionales de la empresa Caso en Noruega firmaron un
contrato de colaboración para la construcción de un edificio del hospital en Tonsberg,
Noruega. El contrato incorpora una colaboración entre la Sociedad Case y un grupo
consultor que se encargará de todos los servicios de asesoramiento dentro del proyecto,
así como el diseño. Por otra parte, el proyecto se llevará a cabo como un proyecto
articulado entre las diferentes oficinas nacionales de la Compañía Casos. Por lo tanto,
esta colaboración cruce de fronteras traerá competencia única al proyecto. Los contratos
se basan en un modelo de IPD, en donde todas las partes están colaborando en el proceso
de diseño con el fin de encontrar las mejores soluciones posibles para el proyecto. Este
modelo objetivos que todas las partes involucradas están compartiendo el aspecto del
dolor y aumento del resultado resultados. El concepto de IPD se utiliza comúnmente en
Estados Unidos, pero el proyecto Caso B será el primer proyecto del hospital en
Noruega, al aplicar el modelo IPD. Por otra parte, el proyecto Caso B será un proyecto
piloto para nuevas estrategias de contrato en esta división de la Compañía caso, en el
foco estará en BIM y la coordinación digital.
Por el momento el equipo de diseño está realizando el diseño detallado del proyecto. El
inicio del proyecto está prevista para 2017, y el proyecto contiene la nueva construcción,
demolición de edificios existentes, así como la conexión a la infraestructura y los
edificios existentes. Aproximadamente, se construirán 40 000 metros cuadrados,
repartidos en dos edificios Tubos Flexibles unidades psiquiátricas y somáticas. El
edificio psiquiátrica se han previsto para ser completado en
2019, y el edificio somática en 2021. Esto hará que la complejidad de la construcción
proceso, ya que es de gran importancia que el negocio hospital no deben ser perturbados
por las obras de construcción.
El objetivo del proyecto es reducir el tiempo de construcción con un 50%, y un 10%

más bajos costos de construcción en comparación con los proyectos de hospitales
similares. Esto significa un tiempo total de construcción de 36 meses, tanto para el
edificio psiquiátrica y somática, lo que resulta en un ritmo de producción de 300-320
metros cuadrados por semana. Por lo tanto, se requiere un alto nivel de industrialización
del proceso de construcción.
6organización de diseño 0.2

Proyecto
En el caso B, el equipo de diseño se compone de 60 actores que representan diferentes
disciplinas. Se incluyen en el equipo de diseño son tanto el contratista y el cliente, sino
de Maestría 61
también consultores y sub-contratista. El equipo de diseño están obligados a permanecer
localizados en el mismo sitio en la oficina cinco días a la semana, debido a una petición
del cliente. La colocación de 60 actores diferentes, con la responsabilidad de representar
a los diferentes actores se ha traducido en una mayor demanda de comunicación efectiva
dentro del equipo. Sin embargo, de acuerdo con el jefe de diseño B, esto es algo que el
equipo del proyecto tiene que mejorar.
de Maestría 62
Furthermore, jefe de diseño B del estado de proyecto que no ha habido una respuesta
variable a la colocación entre los miembros del equipo. Diseño pesebre B alega además
que hay una parte del equipo de diseño que prefiere trabajar en un ambiente más aislado,
sino que en general han sido una respuesta positiva a la colocación.

Wentro de la caja B, los roles dentro de la organización del proyecto mantiene
diferencias con un diseño tradicional de proyectos. Esto se debe a la utilización del
concepto VCC, lo que se traduce en un nuevo papel y la responsabilidad del gestor de
diseño, así como la adición de un nuevo papel, el facilitador. La iniciativa inicial para
aplicar el concepto de VCC llegó desde el cliente en línea con la ejecución de este
proyecto en una forma de las tecnologías digitales actuales disponibles en la industria.
Por lo tanto, el concepto desarrollado de VDC, que se utiliza con frecuencia en la
división de Noruega, correspondió en el buen sentido con los deseos de los clientes. De
acuerdo con facilitador B inicial, el cliente ha estado tomando una gran cantidad de
iniciativas para invertir tanto en la oficina del lugar y las pantallas grandes y visuales
utilizados en el proceso de ICE.
Tradicionalmente, los administradores de diseño son responsables de supervisar y

coordinar las reuniones de diseño dentro de un proyecto. Dentro de los proyectos VDC,
sin embargo, esas tareas se asignan al facilitador, lo que claramente se podía ver en la
reunión de la CIE observado. Sin embargo, en el caso B, se han producido más de un
facilitador encargado de supervisar, planificar y llevar a cabo el proceso de diseño. Con
la asignación de las tareas de facilitación a un papel aparte, los gestores de diseño
pueden centrarse en lugar de participar en las discusiones y que representa plenamente
el contratista durante las reuniones de la CIE. Por lo tanto, un mayor enfoque se puede
poner en el proceso real y el diseño del proyecto. Sin embargo, el director de diseño
sigue siendo responsable de decidir y coordinar el programa y el tema de la reunión de
la CIE, en colaboración con los otros actores en el equipo de diseño. En la reunión de
la CIE observado, todos los miembros del equipo tuvieron la oportunidad, antes de la
reunión, enviará en temas de las reuniones de trabajo. El gestor de diseño entonces
incorporó los temas de la programación de reunión de la CIE.
Fás, dentro del proceso de ICE el facilitador es responsable de asegurar que los
conceptos dentro de VCC están siendo utilizados adecuadamente dentro del proyecto.
Esto incluye principalmente las reuniones de la CIE, que es supervisado por el
facilitador o, en el caso B como dentro de varios facilitadores. Durante estas sesiones,
los facilitadores son responsables de asegurar que la reunión se encamina en la dirección
correcta, mantener la discusión dentro del sujeto, así como garantizar que el plazo se
mantiene. En la reunión de la CIE observado, el facilitador no participó en ninguna
discusión de proyectos específicos, en lugar del facilitador podría centrarse en el
seguimiento y la coordinación de la sesión y el equipo de diseño. Si es necesario, el
facilitador se detiene y vuelve a dirigir discusiones que consumen mucho tiempo, con
el fin de mantenerse dentro de los límites estrictos de tiempo.
Durante las reuniones de la CIE, es de gran importancia que los actores y disciplinas
están participando activamente en las discusiones. Durante las reuniones de trabajo, es
más hasta el
de Maestría 63
sosteniendo el problema o consulta que inicia la reunión y presenta sus preguntas, las
soluciones adecuadas o dirige la discusión con las disciplinas quienes corresponda.
Durante un momento de presión en sentido de reducir los costos de producción con el

fin de aterrizar dentro del presupuesto y durante un corto tiempo de producir una gran
cantidad de diseño de la estructura de la reunión de ICE y los conceptos de VCC se dejó
caer y el equipo de diseño saltado de nuevo en los papeles tradicionales. Esto es algo
que se describe con más detalle en la sección 6.4. Debido a esto, los administradores de
diseño terminó siendo de nuevo a cargo de reuniones, así como los roles previamente
cómodas para el resto del equipo de diseño. Sin embargo, el jefe de diseño B afirma que
esto no se debía a ninguna insatisfacción acerca de los conceptos de trabajo.
6.3 herramientas e
instalaciones
Wentro de la caja B, el cliente ha decidido construir una nueva oficina de la obra para
el equipo del proyecto, diseñado específicamente para este proyecto, con el objetivo de
simplificar los procesos VDC. La oficina de la obra consta de varias salas de reuniones,
de diferentes tamaños para apoyar las diferentes fases del proceso del proyecto. Sin
embargo, el núcleo de la oficina es la habitación grande, o sala de VCC como es también
podría llamarse. La habitación grande, que se usan en las reuniones de ICE, está provisto
de una pared de plegado, lo que hace posible dividir la sala en dos partes separadas
(Figura 4). Dividiendo la sala en dos partes separadas, hace posible trabajar de forma
individual en una parte de la habitación, y en el mismo tiempo la celebración de una
reunión de grupo con discusiones fuertes en la otra parte.
de Maestría 64
Figura 4: oficina de la obra Proyecto con sala VDC a Caso B
de Maestría 65
La sala GRANDE está provista de varias herramientas para apoyar el proceso de ICE.
Dentro de este proyecto, el cliente ha invertido tanto en un gran tablero grupo
interactivo, pantallas táctiles y pantallas de proyección con el fin de apoyar el proceso
de ICE. La junta Huddle está conectado a un disco duro separado, que de acuerdo con
el jefe de diseño B están haciendo que sea difícil llegar documentos almacenados en
otros dispositivos. Sin embargo, de acuerdo con facilitador B inicial, las pantallas no
son completamente adecuados para las reuniones del ICE. Además, el jefe de diseño B
establece que las juntas son un poco demasiado técnico y complicado para el proyecto.
En la reunión de ICE observado, sin embargo, pantallas inteligentes menos complejas
donde se utilizan. De acuerdo con facilitador B inicial, las pantallas que se utilizan
dentro de las reuniones del ICE deben ser fáciles de usar y conectar a los ordenadores
personales. Además de las grandes pantallas,
yon Además de las herramientas técnicas, virtuales, una programación basada en papel,
llamado último planificador, se utiliza (Figura 5). Última planificador es un sistema de
planificación de la producción desarrollado para procesos ajustados. Además, tiene un
post-it sistema de programación basado utilizado para la visualización y la planificación
de las diferentes actividades del proyecto. En la reunión de la CIE observado, el
cronograma del proyecto se divide en dos partes, una que muestra una visión general de
todo el proceso del proyecto, y la otra la visualización de un mes desde el proyecto, a
partir de la reunión de la CIE anterior. Al separar el calendario de esta manera, es posible
planificar la fase de proyecto, tanto en términos de largo y corto. Todas las disciplinas
dentro del equipo de diseño se están asignando un color específico en el post-it donde
sus actividades pueden ser escritos. Las actividades post-it se colocan después en el
horario. Las tareas completadas están marcados con un bien, y están unidas de forma
permanente en la fecha de completar en el calendario. Al hacerlo, se documentan las
actividades realizadas y las reuniones celebradas. De acuerdo con entrevistado
facilitador B, el último método de cepillado es más eficaz que las herramientas de
planificación digitales. Facilitador inicial B significa que es más fácil para los miembros
del equipo para captar el horario, si se visualiza con los post-it en comparación en una
pantalla digital. Además, se utiliza una matriz pregunta basado en papel. Al igual que la
última tabla planificador, la matriz cuestión utiliza notas post-it para anotar y preguntas
de documentos. La matriz pregunta está diseñada como una a- / de la matriz, donde los
miembros del equipo pueden anotar las preguntas directas a los representantes de otras
disciplinas.
de Maestría 66
Figura 5: Junta de Planificador pasada en la reunión de
la CIE observado
yon Caso B, un último sistema planificador se ha utilizado también. Sin embargo, de

acuerdo con el jefe de diseño B, el proyecto ha sido demasiado grande para aplicar en
un solo plano. En su lugar, el plan del proyecto debería haber sido dividido en partes
más pequeñas. Por ejemplo, de acuerdo con el jefe de diseño B, el plan del proyecto
habría sido más fácil de entender si los diferentes edificios habrían habían separado
últimos tableros planificador. La documentación dentro de la caja B, están siendo
compartidos a todos los miembros de la tem diseño a través de una plataforma digital.
De acuerdo con el jefe de diseño B, el plan inicial era utilizar una plataforma digital
sugerido por el cliente. Sin embargo, durante la fase de diseño del equipo del proyecto
ha decidido cambiar a una plataforma de software basada en SharePoint sugerido por el
contratista. Por otra parte, una infraestructura de escritorio virtual (VDI) se utiliza para
almacenar todos los modelos de disciplina.
Wentro del proyecto Caso B, hay un requisito de utilizar BIM en seis dimensiones. Esto
no sólo está incluyendo un uso frecuente de los modelos BIM, sino también la
vinculación con el plan y los costos del proyecto. Los modelos se utilizan tanto durante
ICE-reunión y a fin de realizar controles de choque de los diferentes modelos
disciplinas.

Las reuniones de diseño en el caso B, se han de realizar de acuerdo con el concepto de
VCC. Sin embargo, la organización de diseño del proyecto ha caído en parte, de nuevo
en un enfoque de diseño cómodo y tradicional. De acuerdo con el jefe de diseño B, esto
es debido al estrés y la presión que surgió de corte y mantenerse dentro del límite del
de Maestría 67
presupuesto del proyecto. Esta presión, obligó al cliente y el contratista para tomar una
decisión activa para desviarse de sus contratos originales reemplazando el proceso de
VCC. Durante la entrevista, se afirma además que el estrés es una causa común de
otoño-backs dentro de las implementaciones
de Maestría 68
nuevos métodos de trabajo, que ha sido presenciado por el jefe de diseño B en varios
proyectos anteriores.
Otra cuestión, que de acuerdo con el jefe de diseño B se considera que es una de las
razones de la caída de devolución son las deficiencias en la organización. Las reuniones
de la CIE fueron supervisadas por el coordinador de cinco diferentes, lo que dio lugar a
cinco estructuras de reuniones diferentes e inconsistentes. Por otra parte, el jefe de
diseño B establece que el proyecto cuenta con la tecnología y las funciones necesarias
para la aplicación de los procesos VDC con éxito. Sin embargo, se carece de la cultura
organizacional es necesario. Diseño del director de B continúa señalando que las
reuniones tiene que ser más centrado y que hay una necesidad de un mayor compromiso
dentro del equipo del proyecto. Por otra parte, se están subrayó la necesidad de
descripciones de los roles más claros y detallados. descripciones papel poco claro se
describen adicionalmente como una de las razones de la caída-back de los métodos de
trabajo.
La organización del proyecto es consciente del problema y conoce la razón de la caída

de la espalda. Dado que las reuniones de la CIE, es una de las partes más esenciales del
proceso de VCC, el equipo de diseño está trabajando actualmente en una
reimplementación de la VCC y el proceso de ICE. Cuando, en el actual estado tratando
de volver a introducir el concepto de ICE y VCC, una serie de cambios en comparación
con la fase inicial se deben hacer. De acuerdo con el jefe de diseño B, el tamaño de la
organización de diseño se convirtió en un obstaculizar de los nuevos enfoques. No se
debe a una resistencia, por lo tanto había un gran interés en los procesos, pero para llegar
a todos los participantes que se convirtió en algo complejo. Uno de los aprendizajes que
se cambian en esta edición de la introducción de los conceptos es el tamaño de los
grupos que se incluye. Al dividir el proceso de diseño en etapas, como por ejemplo,
diseño y plan de un edificio en el momento, la complejidad está muy reducido y es
mucho más fácil de entender como un nuevo enfoque para el diseño. Además, para
evitar el mismo resultado que el intento anterior la definición de cuál es la
responsabilidad de cada función retenciones se desarrolló en mayor medida.
yon la siguiente sección el proceso de las reuniones celebradas dentro de un proyecto

VDC, monitoreados por facilitador B inicial, desde el contratista en el caso B, se
presentará. La sesión observado, representará el proceso de ICE en esta tesis.
6.4.1 reuniones de la
CIE
Las reuniones de la CIE están llevando a cabo dentro de la sala grande. Si es necesario,
a partir de una presentación, donde cada participante llega a presentar su nombre,
empresa y su papel en el proyecto. A partir de entonces, el facilitador pasa a través de
la agenda de la reunión. Las actividades de las reuniones están siendo presentados y una
lista de los participantes pidieron a la reunión se muestran. Por otra parte, se presentan
los objetivos de la sesión. Además, los comentarios de reunión de la CIE anterior se
pasan a través con el fin de establecer un modo de pensar y llevar aprendizajes a partir
anteriormente. Al visualizar los comentarios de la reunión anterior, en lo que se llevó a
cabo bien y lo que puede mejorarse, el grupo está siendo recordada en la forma de
abordar ciertos temas. Además,
de Maestría 69
Después se ha llevado a cabo la introducción de la parte de la reunión de la CIE, el
facilitador hará una revisión de planos del plan del proyecto. El plan del proyecto se
visualiza a través último planificador, donde el Post-it notas de las últimas sesiones hasta
hoy se ejecutan a través, con el objetivo de comprobar si se han completado todas las
actividades previstas. Las notas se han ido a través de la disciplina por la disciplina,
donde se le pidió a cada disciplina para responder si las tareas se han completado o no.
Las tareas que aún no se han completado se marcan y se les pide la disciplina
responsable de presentar el motivo de la demora. Cuando todo post-it observa con
actividades ha sido comprobado, las tareas no completado se mueven hacia adelante en
el programa, que se muestra en la (Figura 6), dado un nuevo plazo para la terminación.
Mediante la modificación del horario cuando las partes interesadas están presentes,
Figura 6: Verificación de Plan en la sesión de ICE

observado
Wuando todas las actividades han sido verificadas, y el plan del proyecto se ha
actualizado el facilitador pide a los participantes que escriban preguntas a otras
disciplinas en el post-it. Los post-su se colocan después sobre la matriz cuestión, bajo
la columna de la disciplina en cuestión. Las preguntas son llevados uno por uno por el
facilitador, y se pide al agente responsable de la cuestión de presentar aún más. A partir
de entonces, habrá una breve discusión sobre la cuestión, antes de una decisión de cómo
proceder se toman. Si hay una necesidad de discutir la cuestión aún más, una nueva nota
en un post-it se escribirá con un comentario que llamar para una reunión de trabajo con
el objetivo de resolver el problema. El post-it y luego se colocará en el plan del proyecto.
de Maestría 70
La siguiente actividad en la agenda de las reuniones de la CIE es llevar a cabo una o
más reuniones de trabajo, visualizados en la figura 7. En la reunión de la CIE observado,
el grupo se dividió en dos grupos más pequeños, con el fin de discutir dos temas
diferentes en una, por el facilitador, establecer período de tiempo. Las discusiones se
llevó a cabo de forma paralela, en dos pantallas grandes, digitales diferentes. Por otra
parte, ambas discusiones están llevando a cabo en la misma habitación, que da a los
participantes la posibilidad de ser activo en ambas discusiones. Las discusiones fueron
dirigidas por el tomador de la iniciativa para la discusión, sin embargo todas las
disciplinas en cuestión estaba participando con el fin de contribuir con su opinión y
experiencia.
Figura 7: realiza simultáneamente reuniones de trabajo en la reunión de la CIE

observado
Durante las reuniones de trabajo observados, la eficiencia dentro del grupo podría ser
considerada alta. Los participantes son a través de este supone que seguir participando
y para utilizar las pantallas con frecuencia como un apoyo para sus discusiones y
argumentos. Sin embargo, la documentación durante las reuniones de trabajo
observadas podría haber sido más clara y completamente desarrollado. Durante las
reuniones de trabajo, el acto facilitador como una función de apoyo tanto para los
aspectos técnicos de las pantallas y el aspecto más práctico en relación con el flujo de
las reuniones de trabajo. Las reuniones se resumen en una comprobación de la reunión,
supervisado por el facilitador. El facilitador pregunta al grupo si han éxito para lograr
los objetivos de las reuniones o si tienen que programar otra reunión.
Independientemente del resultado, todas las decisiones relativas a nuevas reuniones y
los plazos de entrega tiene que ser escrito en nuevos post-its y ser colocado en el plan
del proyecto. Cuando las nuevas actividades se ha adoptado para el plan del proyecto,
el facilitador se cierra la reunión de trabajo.
de Maestría 71
Las reuniones de la CIE se termina por la suma de la sesión, donde el facilitador realiza
un chequeo de toda la sesión, solicitando las opiniones de los participantes. En la sesión
observada, el chequeo se realiza de forma digital a través de una anónima,
de Maestría 72
misoftware de valoración que se pide a todos los actores que participan para clasificar
su rendimiento y nivel de participación, la tasa de preparación de los otros participantes,
el compromiso dentro de todo el grupo, así como su propia satisfacción nivel de la
sesión. Además, se pidió al grupo que afirmar lo que fue bien con la sesión, así como lo
que puede ser mejorado a la siguiente.
6.4.2 Comunicación
En la reunión de ICE observado, la comunicación se considera que es frecuente. La
reunión es supervisado por el facilitador, que mantiene la reunión estructurada y eficaz.
Cuando sea necesario, el facilitador puede interrumpir las discusiones que no son
considerados para relacionarse con el tema o cuando se pasa el tiempo dispuesto.
Durante la revisión de planos, el facilitador pide continuamente el equipo de diseño de

por qué ciertas tareas no se ha completado. Al hacerlo, el resto del equipo del proyecto
están siendo informados por el motivo de la demora. Por otra parte, esto le dará al resto
del equipo una buena oportunidad de reaccionar a la demora. Cuando el plan del
proyecto se va a editar, con respecto a las tareas de retraso, todas las disciplinas
afectadas por el retraso se reúnen en frente de la última tabla cepilladora. En la reunión
observado, varias disciplinas se reúnen en frente del plan de proyecto visual con el fin
de discutir con frecuencia los cambios en el calendario.
Las reuniones de trabajo realizadas durante la reunión ICE observado se llevó a cabo en
grupos más pequeños. El tema de las reuniones fue presentado por el actor responsable
de traer a colación el tema de discusión. Participar en las reuniones no estaba sólo a los
actores afectados por las decisiones tomadas durante la reunión específica. Esto dio
lugar a una alta frecuencia de la participación y el compromiso durante la reunión.
Todos los miembros del grupo con frecuencia se estaban involucrados en las
discusiones. Además, puesto que las dos reuniones de trabajo se estaba realizando en
paralelo, en la misma habitación, algunos de los actores dentro del equipo de diseño
fueron capaces de participar en las dos reuniones. Durante las reuniones de trabajo los
modelos BIM se utilizan con frecuencia para disciplinas de la comunicación superior.
De acuerdo con el jefe de diseño B, la colocación del equipo del proyecto ha dado lugar
a una mejor comunicación, así como la escasez de latencia. Sin embargo, el jefe de
diseño B establece que ubicar juntos el equipo del proyecto podría resultar en algo de
estrés para algunos de los miembros del equipo. No es rara actores se estresan cuando
son asignados tareas con el mismo plazo que ya tienen otras entregas. Por lo tanto, el
jefe de diseño B indicar, además, que un ambiente y cultura de la organización de
soporte de comunicación, incluso entre las reuniones, es crucial. Sobre todo cuando el
equipo del proyecto están bajo presión. Además, el jefe de diseño B afirma que para
asegurar un ambiente así cae bajo las tareas del gestor de diseño.
de Maestría 73
7 Cross análisis caso teoría
Tque cruzan el análisis de casos y la teoría proporciona una visión general de las
posibilidades de aplicar el concepto VDC en la organización actual, así como la
identificación de los beneficios y características de la aplicación de VCC a proyectos
de hospitales de la vida real.
7Organización 0.1 y papeles

La implementación de VCC tiene efectos tanto en la forma en que el diseño real se lleva
a cabo, así como los roles dentro de la organización del proyecto, donde los roles están
cambiando existentes, así como nuevos roles emergentes (Gustafsson et al., 2015). Los
cambios en funciones claramente pueden ser visualizados en la estructura de los
diferentes procesos de diseño. Los resultados VDC concepto no sólo en un aspecto
estructural y organizativa diferente en comparación con los procesos tradicionales de
diseño, pero lo hace también destacan una colocación de los participantes de diseño. El
concepto de ubicar juntos el equipo de diseño es el resultado del uso del concepto de
ICE, donde se considera que la colocación del equipo de diseño que es beneficioso para
la comunicación y la latencia dentro del equipo (Marcos, 2004). En el caso B, el equipo
del proyecto se coubicarse cinco días a la semana, lo que de acuerdo con el jefe de
diseño B,
Los roles emergentes del facilitador VDC (Chachere, 2009, Bosch-Sijtsema, 2013) y el
BIM-coordinador (Akintoye et al., 2012, Bosch-Sijtsema, 2013) es tal roles emergentes
que se ejemplifica y se pueden ver en en distinta medida en los proyectos de casos. El
VDC-coordinador, por otro lado, llamado facilitador en el proyecto de la caja B es un
papel emergente debido a la utilización de ICE y el concepto de VCC (Bosch-Sijtsema,
2013).
El papel del facilitador es una clara diferencia en los aspectos de la división de

responsabilidades durante las reuniones entre los dos proyectos. Aparte de ser los
representantes responsables del contratista, lo que lleva la cara de diseño, los
administradores de diseño del caso A tenían la función de facilitar la reunión. Este
proceso de gestión está alineado con los documentos de dirección interna en la
Compañía Casos, donde el director de diseño se dice que es responsable de definir y
desarrollar el proceso de diseño. Sin embargo, los documentos de dirección están
dejando de lado los detalles de cómo supervisar el proceso de diseño, dejando esta
decisión a los gerentes de diseño individuales. Por el contrario, se supone que el gestor
de diseño en el caso B para actuar como un facilitador en las reuniones del ICE. En
lugar de ello, debido al proceso de ICE el papel facilitador emerge. El facilitador es, de
acuerdo con Mark (2002), responsable del seguimiento de las reuniones de la CIE,
incluyendo mantener el proceso estructurado de asegurar que el equipo de diseño se
están moviendo hacia la siguiente fase del proyecto. En la reunión de la CIE estudiado
el papel del facilitador se limita a controlar la agenda y el calendario de la reunión. Por
otra parte, Mark (2002) sostiene que el papel facilitador incluye el seguimiento de todas
las redes dentro del proceso de diseño. Es claro que esto podría ser visto en la reunión
de la CIE observada, donde el facilitador estaba controlando las discusiones mediante
la distribución de las tareas con el fin de llegar a una conclusión o final a la cuestión. el
papel del facilitador se limita a controlar la agenda y el calendario de la reunión. Por
de Maestría 74
la distribución de las tareas con el fin de llegar a una conclusión o final a la cuestión. el
papel del facilitador se limita a controlar la agenda y el calendario de la reunión. Por
la distribución de las tareas con el fin de llegar a una conclusión o final a la cuestión.
Según Marcos (2002) y Chachere (2009), el facilitador sólo es responsable del

seguimiento de las reuniones de la CIE. Esto se difieran del enfoque más tradicional en
el caso A, donde además de tratar de facilitar la reunión, los directores de diseño también
tenían
de Maestría 75
las tareas de ser los representantes del contratista. Por el contrario, los administradores
de diseño en el caso B sólo fueron los encargados de representar el contratista. A medida
que el jefe de diseño de la Case B estaban destinados inicialmente hasta el contenido
sólo un papel de ser el representante del contratista para el gestor de diseño, dejando el
papel facilitador de los facilitadores. Sin embargo, debido a la reserva para un enfoque
de diseño tradicional, en el caso B, el jefe de diseño Un recogió el papel facilitador
durante las reuniones.
De acuerdo con el jefe de diseño B, uno de los factores responsables del receso del
proceso de diseño, era que había cinco funciones facilitadoras dentro del proyecto.
Además, el jefe de diseño B significa que esto dio lugar a dejar el equipo de diseño con
una inconsistencia en cuanto a la manera de llevar a cabo las sesiones. Akintoye et al.
(2012) se indica que la industria de la construcción tiene una tradición de ser
generalmente lenta y resistentes al cambio. Esto en sí mismo trae problemas
relacionados con la falta de coherencia de tener múltiples funciones facilitadoras que
esto puede dar lugar a un planteamiento defensivo hacia una nueva forma de acercarse
a los procesos tradicionales.
Wentro de la Compañía caso, la estructura organizacional no es variable dependiendo

del método elegido para el proceso de diseño. Los administradores de diseño se
considera que tienen un gran impacto en el proceso de diseño y las decisiones tomadas.
A partir de observaciones hechas de un proceso de diseño tradicional, se puede concluir
que los actores que participan no se quedaron activo durante toda la reunión. Algunos
actores no contribuyen en absoluto durante la reunión. Al cabo de una reunión de la
CIE, los participantes del equipo de diseño tienen un papel más importante a la hora de
interactuar durante las reuniones. Esto es confirmado por Mark (2002), pero también se
observó durante la reunión de la CIE asistido. De acuerdo con el jefe de diseño A, los
administradores de diseño en el caso A se esfuerza por crear un entorno más integrador
durante la reunión, mediante la aplicación de métodos para la activación de los actores
que participan.
De acuerdo con Kunz y Fischer (2012) el proceso de ICE promueve una estructura
organizativa plana en comparación con las estructuras tradicionales de organización
jerárquica. Además, como se Akintoye et al. (2012) establece que para que una
implementación exitosa del cambio los actores tienen que estar totalmente integrado
que es más fácil de lograr en una estructura de organización plana, así como para lograr
un flujo libre del conocimiento e intercambio de información. Esto se muestra en la
estructura de las reuniones de la CIE observados, lo que permite a todos los participantes
de diseño para ser capaz de establecer el orden del día de las reuniones. Por otra parte,
el aumento de la participación de los actores que participan, en comparación con un
proyecto tradicional en el Caso de la empresa, apoyará este. A pesar de que la estructura
se diferencia entre los dos proyectos de casos, los valores objetivo son los similares.
Así, la forma de poner en práctica los valores objetivo son diferentes. De acuerdo con
el trabajo en una estructura organizacional más plana y en el logro de un flujo libre del
conocimiento e intercambio de información en la importancia de los procesos sociales
se destaca por Akintoye et al. (2012), así como fortalecido por Xu et al. (2014). Por lo
tanto, un cambio en los enfoques de diseño será más fácil de implementar cuando el
objetivo de un enfoque de diseño más integrado, que el equipo de diseño de la caja B
ahora se están esforzando por lograr. Además, basándose en la importancia de los
procesos sociales del caso A, el organisaiton también apunta a un entorno de
de Maestría 76
colaboración e integrada para sus participantes de diseño, sería un receptor fácil para la
innovación y el cambio. De acuerdo con el trabajo en una estructura organizacional más
plana y en el logro de un flujo libre del conocimiento e intercambio de información en
la importancia de los procesos sociales se destaca por Akintoye et al. (2012), así como
fortalecido por Xu et al. (2014). Por lo tanto, un cambio en los enfoques de diseño será
más fácil de implementar cuando el objetivo de un enfoque de diseño más integrado,
que el equipo de diseño de la caja B ahora se están esforzando por lograr. Además,
basándose en la importancia de los procesos sociales del caso A, el organisaiton también
apunta a un entorno de colaboración e integrada para sus participantes de diseño, sería
un receptor fácil para la innovación y el cambio. De acuerdo con el trabajo en una
estructura organizacional más plana y en el logro de un flujo libre del conocimiento e
intercambio de información en la importancia de los procesos sociales se destaca por
Akintoye et al. (2012), así como fortalecido por Xu et al. (2014). Por lo tanto, un cambio
en los enfoques de diseño será más fácil de implementar cuando el objetivo de un
enfoque de diseño más integrado, que el equipo de diseño de la caja B ahora se están
esforzando por lograr. Además, basándose en la importancia de los procesos sociales
del caso A, el organisaiton también apunta a un entorno de colaboración e integrada
para sus participantes de diseño, sería un receptor fácil para la innovación y el cambio.
un cambio en los enfoques de diseño será más fácil de implementar cuando el objetivo
de un enfoque de diseño más integrado, que el equipo de diseño de la caja B ahora se
están esforzando por lograr. Además, basándose en la importancia de los procesos
sociales del caso A, el organisaiton también apunta a un entorno de colaboración e
integrada para sus participantes de diseño, sería un receptor fácil para la innovación y
el cambio. un cambio en los enfoques de diseño será más fácil de implementar cuando
el objetivo de un enfoque de diseño más integrado, que el equipo de diseño de la caja B
ahora se están esforzando por lograr. Además, basándose en la importancia de los
procesos sociales del caso A, el organisaiton también apunta a un entorno de
colaboración e integrada para sus participantes de diseño, sería un receptor fácil para la
innovación y el cambio.
7.2 herramientas e
instalaciones
Uno de los conceptos clave de la VCC es la sala VDC, que por lo tanto se recomienda
para ser proporcionado al equipo de diseño (Kunz y Fischer, 2012, García et al., 2004,
Mark,
de Maestría 77
2002). En el caso B, el cliente ha proporcionado la organización del proyecto con una
oficina grande sitio, incluyendo una gran sala de VCC, en este caso se llama la sala
grande. Esta habitación permanecerá disponible durante todo el proceso del proyecto, y
actuar como un centro para el proceso de VCC en el proyecto Caso B. Dedicar un
espacio para el diseño de un proyecto se ve apoyada por los documentos internos de la
empresa caso, en el que se aboga para dedicarse totalmente un espacio para reuniones a
lo largo de todo el proceso de diseño.
De acuerdo con Chachere (2009), el VDC-habitación debe estar diseñado de tal manera
que hace posible el funcionamiento de las dos reuniones de grupos grandes y pequeños
de varias discusiones en paralelo. En el caso B, esto se ha resuelto con una pared
plegable que permite dividir la sala grande en dos partes separadas. Sin embargo, esta
solución inhibe el llamado “fenómeno del cóctel” descrito por Mark (2002). Este
fenómeno se produce cuando varias conversaciones al mismo tiempo de la barra lateral
están llevando a cabo, y cuando los miembros del equipo pueden escuchar, notificar o
incluso unirse a las discusiones. Al separar la gran sala de reuniones del área de trabajo,
este fenómeno está siendo bloqueado. Sin embargo, la pared plegable hace posible que
los actores tengan una estancia centrada en sus propias tareas, en lugar de ser perturbada
por una reunión en curso.
segundoCaso más allá del horizonte A y Caso B están utilizando pantallas de gran
tamaño con el fin de visualizar el proceso de diseño. Según Atkintoye et al. (2012), las
visualizaciones son mejorar la comunicación dentro de los equipos de proyecto. Esto se
ha observado en los dos proyectos de casos, donde las juntas visuales han sido utilizados
para visualizar dibujos y modelos con el fin de apoyar los debates durante las reuniones.
Durante la reunión de diseño observado en el caso B, la pantalla del proyector cuando
se usa para visualizar tanto la interrogación de la tarjeta y los dibujos, descritas. Por otra
parte, la pizarra se utiliza para el registro y para explicar cuestiones durante las
discusiones Sin embargo, en proyectos tales como el VDC Caso B, visualizaciones a
menudo se utilizan en un grado mayor en comparación con los procesos tradicionales
de diseño. Según García et al. (2004), la sala VDC debe estar dotado de múltiples
pantallas interactivas para apoyar el proceso VDC. En el caso B, el cliente ha tomado la
iniciativa para proporcionar el VDC-habitación con varias pantallas grandes y visuales.
En contraste con el caso A, donde el equipo de diseño es sólo con una pantalla de
proyector y una pizarra blanca sencilla, el equipo de diseño de la caja B están utilizando
las pantallas de proyección en combinación con tableros inteligentes y un tablero grupo
grande, interactiva. Sin embargo, de acuerdo con el jefe de diseño B, es importante
utilizar la tecnología apropiada para el proyecto. Esto se afirma además por Andersson
et al. (2016) afirmando que dentro VDC procesa hay una necesidad de que el hardware
y el software apropiado para soportar el flujo de trabajo diario de un proyecto. En el
caso B, el cliente ha invertido en un tablero grupo grande, interactivo,
En el caso B, un método basado en papel llamado planificador última, que se utiliza en

combinación con las grandes pantallas interactivas. El último planificador se utiliza para
visualizar los plazos y las reuniones programadas y las entregas dentro del proceso de
diseño del proyecto. Última planificador es, debido a la simplicidad del producto, de
acuerdo facilitador B inicial, la forma más fácil de visualizar el plan del proyecto. En la
reunión de la CIE observado, el equipo de diseño donde todos congregarse frente a la
última tabla planificador, con el fin de discutir juntos y editar el plan del proyecto. Por
el contrario, el equipo del proyecto en caso de que están utilizando su plataforma virtual
de Maestría 78
para la programación de reuniones, plazos y entregas. Además, el plan del proyecto se
desarrolla dentro de una herramienta de planificación digital.
de Maestría 79
Según Andersson et al. (2016) y García et al. (2004) es crucial para el éxito del proyecto
para tener una plataforma común para la documentación del proyecto de compartición
en el proyecto. Ambos casos observados están usando plataformas digitales para la
documentación y el intercambio de información. Sin embargo, el equipo de diseño
dentro de la caja A está utilizando su plataforma de proyectos en mayor medida. En
contraste con los documentos internos de dirección, donde se promueve un registro de
decisión para la protocolización durante el proceso de diseño, los administradores de
diseño en la caja A ha decidido hacer toda la documentación directamente en la
plataforma digital. La documentación se escribe directamente en las reuniones, ya que
las discusiones están en curso. Este, será de acuerdo con el jefe de diseño A, ahorrar
tiempo, ya que no es necesario volver a escribir sus notas después de las sesiones de
diseño. En lugar, todas las disciplinas que participan en la reunión pueden seguir la
documentación en tiempo real y dar retroalimentación si algo necesita ser ajustado. Por
otra parte, la documentación es fácil de encontrar para todos los actores, incluso si no
estaban participando en la reunión. Por otra parte, la plataforma de la documentación se
utiliza para los debates y la documentación de las decisiones. En el caso B, la plataforma
del proyecto se utiliza principalmente para el almacenamiento de documentación. Por
otra parte, la organización del proyecto en el caso B se utiliza una infraestructura de
escritorio virtual para el almacenamiento de los modelos BIM. la plataforma del
proyecto se utiliza principalmente para el almacenamiento de documentación. Por otra
parte, la organización del proyecto en el caso B se utiliza una infraestructura de
escritorio virtual para el almacenamiento de los modelos BIM. la plataforma del
proyecto se utiliza principalmente para el almacenamiento de documentación. Por otra
parte, la organización del proyecto en el caso B se utiliza una infraestructura de
escritorio virtual para el almacenamiento de los modelos BIM.
Wproyectos entro de VCC, un uso frecuente de modelos de visualización y BIM se

describen a ser uno de los factores de éxito para un proyecto (Andersson et al., 2016, Li
et al., 2009). En la Compañía Casos, BIM es un requisito para proyectos más grandes.
Para aquellos proyectos, el modelo BIM no sólo se utiliza para la detección de choque,
pero también se ha demostrado ser una herramienta beneficiosa cuando diferentes
actores y disciplinas se están comunicando entre sí. Azhar (2011) confirma una vez más
esto, afirmando que BIM requiere los actores para aumentar su nivel de colaboración.
El uso de visualizaciones de productos en el diseño de un proyecto de acuerdo con
Eastman et al. (2011) mejorar la comunicación dentro del equipo de diseño. El
desarrollador Digital de la Compañía Casos apoya aún más esta, declarando que la
comunicación entre actores que representan diferentes disciplinas será mejorada al
utilizar visualizaciones. Una mejora de la comunicación y una mayor comprensión entre
las partes interesadas también se confirmó durante las observaciones hechas tanto de los
casos A y B, en los que se utilizan con frecuencia las visualizaciones de productos
durante las reuniones. Los modelos fueron utilizados para apoyar los debates y
argumentos, así como para evitar conflictos costosos y colisiones en el proceso de
diseño del proyecto. Según Azhar (2011) y Xu et al. (2014), los modelos BIM son una
herramienta útil para mejorar el desempeño de los profesionales de la industria AEC.
donde las visualizaciones de productos se utilizan con frecuencia durante las reuniones.
Los modelos fueron utilizados para apoyar los debates y argumentos, así como para
evitar conflictos costosos y colisiones en el proceso de diseño del proyecto. Según
Azhar (2011) y Xu et al. (2014), los modelos BIM son una herramienta útil para mejorar
el desempeño de los profesionales de la industria AEC. donde las visualizaciones de
productos se utilizan con frecuencia durante las reuniones. Los modelos fueron
de Maestría 80
utilizados para apoyar los debates y argumentos, así como para evitar conflictos
costosos y colisiones en el proceso de diseño del proyecto. Según Azhar (2011) y Xu et
al. (2014), los modelos BIM son una herramienta útil para mejorar el desempeño de los
profesionales de la industria AEC.
El CIFE-versión de VCC están promoviendo fuertemente el uso de visualizaciones y

métricas basadas en los factores básicos dentro VDC; producto, organización y proceso
(Kunz y Fischer, 2012). Sin embargo, tanto el entrevistado desarrollador Digital de la
Compañía Casos y facilitador B inicial están expresando un escepticismo hacia los
modelos POP. El modelo POP se argumenta a ser un concepto teórico que es difícil de
aplicar a un proyecto de construcción de la vida real y, a menudo disociado a la práctica
real (García et al.
2004). A partir de las observaciones de los dos casos, se puede concluir que son
visualizaciones
utilizado dentro de todos los tres factores. Incluso si las visualizaciones de productos se
utilizan con mayor frecuencia. Sin embargo, la última tabla planificador, utilizado en la
reunión de la CIE observado, también se considera una herramienta visual para el
proceso del proyecto. En la reunión de la CIE observado, las metas y visiones de las
reuniones, así como las posibles mejoras discutidas.
de Maestría 81
Originalmente, las reuniones de diseño en los dos proyectos de casos son muy
diferentes. Debido a la caída de devolución dentro de la caja B, la organización del
proyecto se ha realizado el proceso de diseño de acuerdo con un enfoque tradicional.
Sin embargo, los proyectos son VDC, en contraste con los procesos tradicionales de
diseño, que se supone para llevar a cabo las reuniones de diseño dentro de un entorno
de integración. Por lo tanto, las reuniones de la CIE son una de las partes más centrales
del concepto VDC. Marcos (2002) y Chachere (2009) describe las reuniones de hielo
dentro de proyectos VDC para ser altamente intensa y exigente para los actores
participantes, que además puede ser confirmado por las observaciones de la reunión de
la CIE. A partir de las observaciones, se puede concluir que el equipo de diseño están
participando más activamente en el proceso de ICE en comparación con el plazo de una
reunión de diseño tradicional. Por lo tanto, No se recomiendan las reuniones a ser
demasiado largo, donde Chachere (2009) recomienda las reuniones de la CIE no son ya
que tres horas. Esto también es seguido en la reunión de la CIE observada, donde está
prevista la reunión después de esta recomendación.
procesos de diseño tradicionales de la Compañía caso consiste en dos reuniones de

diseño tradicionales y reuniones de trabajo que se realizan por separado. Por el
contrario, la reunión de la CIE se observa la fusión de estas dos formas de reunión bajo
un mismo encuentro. En su lugar, la reunión se puede dividir en dos partes, donde la
reunión de un grupo grande se separó de la reunión de trabajo. Cuando la primera parte,
incluida la información y la especificación de los objetivos de la reunión, así como la
revisión de planos colectiva, se llevaron a cabo en grupo grande. De acuerdo con
Chachere (2009) esta PROSES se asemeja al proceso de una reunión de diseño
tradicional. La segunda parte de la reunión de la CIE observado consistió en dos
reuniones de trabajo paralelas realizado, realizados en grupos más pequeños, donde
participaron sólo las partes afectadas por el tema.
De acuerdo con Chachere (2009), sesiones de diseño dentro de VCC se pueden realizar
a través de una combinación de las dos reuniones de grupos grandes, completos y
reuniones de la barra lateral más pequeños. A menudo ese tipo de reuniones se llevan a
cabo en paralelo (Chachere, 2009). En la reunión de la CIE observado, se produjeron
conversaciones de la barra lateral cuando el facilitador dirigió el equipo para editar la
última tabla planificador. Durante este proceso, los participantes del equipo de diseño
se reunieron en grupos más pequeños en frente de la junta para discutir los efectos de
los cambios en las actividades en el plan del proyecto. Atisbos de este fenómeno
también se observó durante una reunión de diseño en el caso A, donde varias discusiones
fueron detenidos al mismo tiempo durante la reunión. De acuerdo con Mark (2002), es
beneficioso para llevar a cabo varias discusiones en paralelo, ya que esto hace posible
que los miembros del equipo que oyen por casualidad, o participar en más de una
discusión. En la reunión de la CIE observado, este fenómeno no sólo se produjo durante
la edición del último planificador, sino también durante las reuniones de trabajo.
Durante esas reuniones de trabajo, algunos de los miembros del equipo estaban
participando en ambas discusiones, lo cual fue posible sólo desde que se realizaron en
la misma habitación.
En el caso A, el equipo del proyecto aún no están trabajando de acuerdo con VCC y el
ICE, pero de acuerdo con el jefe de diseño A, que se esfuerzan para llevar a cabo las
de Maestría 82
reuniones de diseño de una forma más ICE y VCC como camino. De acuerdo con el jefe
de diseño A, los administradores de diseño en el Caso A están tratando de hacer las
reuniones de diseño más corto, evitando discusiones que consumen mucho tiempo
durante las reuniones reales. En su lugar, la toma de decisiones con respecto a
actividades o procesos se redirige, y pidió ser realizado después de la reunión de diseño
en menor
de Maestría 83
solrupos donde sólo participarán las partes interesadas. A partir de observaciones de una
reunión de diseño en el caso A, se puede concluir que la reunión de diseño es más bien
centrado en la asignación de tareas a los miembros del grupo en lugar de tener largas
discusiones con el fin de encontrar una solución que el equipo puede estar de acuerdo.
En comparación con una organización tradicional de proyectos, el ICE está abogando

por una organización más plana proyecto. Incluso si un facilitador supervisa las
reuniones, el facilitador no toma ninguna decisión técnica (Mark, 2002). En lugar de
ello, el facilitador es responsable de asegurar que el proceso de diseño se está moviendo
hacia adelante y de acuerdo con el calendario (García et al., 2004). Este proceso
adicional puede ser identificado en la reunión de la CIE observada, donde el facilitador
vigila cada paso dentro de la sesión, sin participar en ninguna discusión específicos del
proyecto. Con la base en que, el facilitador no tiene que tomar ninguna decisión técnica,
Chachere (2009) establece que el facilitador no es necesario tener ningún conocimiento
técnico con el fin de monitorear el proceso de diseño de una manera exitosa. Incluso si
el proyecto en caso de que no se lleva a cabo de acuerdo con el VDC, el caso demuestra
que el papel responsable del seguimiento de la reunión no tiene que tener ninguna
competencia técnica con el fin de ejecutar el proceso con éxito. Esto se puede afirmar,
ya que ninguno de los directores de diseño en el Caso A están teniendo ningún sustento
técnico en la construcción. Sin embargo, los administradores de diseño tiene éxito para
controlar el proceso de diseño mediante la asignación de todas las discusiones técnicas
y resolución de problemas a los miembros del equipo, con conocimientos técnicos
específicos.
De acuerdo con Mark (2002), el proceso de ICE incluye la creación de redes, tanto desde
una perspectiva electrónica y social. En la reunión de la CIE observado, sin embargo,
se muestran sólo los aspectos de las redes sociales. Los procesos de ICE son en gran
medida basándose en las interacciones cara a cara y la colocación de los miembros del
equipo (Marcos, 2002, Chachere, 2009), los cuales pueden además reconocer por la
reunión de la CIE observado. Por lo tanto, una sala de VCC es promovido a ser
utilizados para las reuniones de la CIE. Por ubicar juntos el equipo del proyecto, el plazo
de entrega para la comunicación y discusión será más corto. El jefe de diseño B, que
indica que los resultados de colocación en un proceso más rápido, también confirma la
escasez de tiempo de entrega. En el caso A, los administradores de diseño han tratado
de colocar el equipo de diseño de la oficina del lugar una vez por semana, preguntando
a todos los miembros del equipo para tener un horario limpiado después de la reunión
de diseño. Sin embargo, incluso si la ambición es conseguir que todos los participantes
se queden, este no es el caso. En contraste con el caso A, el requisito de la colocación
dentro de la caja B se deriva del cliente. Por otra parte, la exigencia de la colocación del
equipo del proyecto, cinco días a la semana, se afirma en el contrato del proyecto. Esto
se considera la razón del éxito de la función de proximidad a la caja B. Sin embargo, el
jefe de diseño B establece que la función de proximidad no se ajusta a todos. Tanto el
desarrollador Digital de la Compañía Casos así como Mark (2002) confirma aún más
este. el requisito de la colocación del equipo del proyecto, cinco días a la semana, se
afirma en el contrato del proyecto. Esto se considera la razón del éxito de la función de
proximidad a la caja B. Sin embargo, el jefe de diseño B establece que la función de
proximidad no se ajusta a todos. Tanto el desarrollador Digital de la Compañía Casos
así como Mark (2002) confirma aún más este. el requisito de la colocación del equipo
del proyecto, cinco días a la semana, se afirma en el contrato del proyecto. Esto se
considera la razón del éxito de la función de proximidad a la caja B. Sin embargo, el
de Maestría 84
jefe de diseño B establece que la función de proximidad no se ajusta a todos. Tanto el
desarrollador Digital de la Compañía Casos así como Mark (2002) confirma aún más
este.
En el caso A, los gestores de diseño han decidido involucrar a los otros miembros del
equipo en un grado mayor que tradicionalmente se hacen dentro de la Compañía Casos.
Tradicionalmente, en la Compañía caso, los administradores de diseño exclusivo
presenta y coordinar la agenda de la reunión. En el caso A, los gestores de diseño han
decidido dejar que los actores dentro del equipo de diseño presentan sus propias
preguntas y temas de discusión. Un diseño del director sostiene que, al permitir que
todos los actores presentan su propia pregunta, los participantes de la reunión estarán
más alerta. Esto también fue confirmado en las observaciones de una reunión de diseño
en el Caso A. El entrevistado desarrollador digital, así como un BIM-coordinador, dos
representantes de la Compañía Casos, establece que uno de los problemas de una
de Maestría 85
reunión de diseño tradicional es el compromiso y la energía de los participantes.
Mantener los actores más activos durante la reunión, por lo tanto, puede ser una solución
a este problema.
70.4 Implementación
Según Akintoye et al. (2012), la fragmentación de la industria está trabajando
actualmente como una barrera de conocimiento y aprendizaje. A medida que los
enfoques tradicionales de la industria sostiene, una ubicación conveniente enfoque
distribuido el enfoque presentado un emplazamiento común en el caso B, así Caso A,
en cierta medida, contribuirá a resolver estos problemas. Akintoye et al. (2012) afirma
además que para que un cambio de dirección sea eficaz los actores tienen que estar
totalmente integrado y con un flujo libre del conocimiento e intercambio de
información. Estos son dos factores, que están cubiertos en parte por un equipo de
diseño de un emplazamiento común y compartir la información completa a través de un
proceso de diseño, permitiendo una plataforma compartida a pesar de que el grado de
uso de dicha plataforma define el flujo de información en lugar de su existencia como
tal.
Kunz y Fischer (2012) afirma que la implementación estratégica de VCC en una

organización del proyecto es posible dividir en tres pasos. Si la aplicación de esta teoría
a la caída- atrás en el Caso B, es posible afirmar que no han logrado plenamente con el
primer paso de la aplicación, la visualización. De acuerdo con Kunz y Fischer (2012),
el primer paso incluye el establecimiento de una forma de trabajar con los modelos, así
como desarrollar y definir la organización que trabaja con el diseño, así como cómo se
lograrán los requisitos. En el caso B, la organización del proyecto se ha definido y que
están trabajando con el modelo BIM. Sin embargo, se puede discutir si han definido
cómo alcanzar las metas y los requisitos dentro del proyecto. Desde el principio, se dijo
que el equipo de diseño fueron a trabajar de acuerdo con VDC. Sin embargo, durante el
repliegue del equipo de diseño se desvió del proceso de VCC. De acuerdo con el jefe de
diseño B, las diferentes descripciones de los papeles no han sido lo suficientemente
claro, que también se declaró haber afectado a la ejecución.
de Maestría 86
8 Discusión
Basado en el marco teórico, los resultados empíricos y el resultado de la comparación,
así como el análisis de la teoría de los casos cruz los resultados serán evaluadas en
relación el uno al otro puesto en el contexto de las preguntas de investigación.
¿Cómo funciona la organización y roles cambian si la organización estudiada poner

en práctica el concepto de VCC?
Hay varios aspectos a tener en cuenta, considerando los efectos de una aplicación del
concepto VDC. Por ejemplo, una implementación del concepto VDC tendrá un impacto
en la organización del proyecto, así como los diferentes roles dentro de ella. Por otra
parte, una introducción del concepto VDC dará lugar a la introducción de nuevas
funciones para la organización del proyecto.
Como resultado de la introducción de las reuniones de la CIE, se recomienda la

estructura organizativa dentro del equipo de diseño para ser plana (Kunz y Fischer,
2012, Chachere, 2009). En el logro de una estructura organizativa horizontal, todos los
miembros del equipo del proyecto serán capaces de comunicarse en otro nivel en
comparación con una organización jerárquica. Dado que la comunicación es uno de los
elementos esenciales dentro del concepto VDC, por lo tanto, se recomienda a ser una
estructura de organización plana. En la reunión de la CIE observado, la estructura de la
organización se considera más plano que un enfoque tradicional. Diferentes miembros
del equipo estaban conduciendo discusiones y presentar sus propias preguntas. Sin
embargo, el facilitador es tener el mandato de vigilar y controlar la estructura de la
reunión de la CIE sólidamente. Por otra parte,
Según Kunz y Fischer (2012), García et al. (2004) y Chachere (2009), el papel del
facilitador posee una parte vital del concepto VDC. Por lo tanto, el papel facilitador
puede argumentar que se requiere para una implementación de VCC. Esto se puede
confirmar aún más a través de las entrevistas realizadas y la observación de la reunión
de la CIE. A través de ambas entrevistas y la literatura (Chachere, 2009, Marcos, 2002,
García et al., 2004) existe una necesidad expresada por el facilitador a ser objetivo. Por
otra parte, el facilitador se afirma que poner esfuerzo en la administración de las
sesiones con el fin de tiempo libre para los administradores de diseño a participar
activamente en las discusiones. Sin embargo, el nivel de cambios en la organización
como resultado de la nueva función del facilitador,
El papel facilitador es de acuerdo con el desarrollador Digital de la Compañía Casos así

como tanto inicial facilitador B y diseño pesebre B, un papel individual que está
separada de todas las decisiones específicas del proyecto. Esto se ve confirmado por
Mark (2002), Chachere (2009), García et al. (2004) y Kunz, y Fischer (2012). En la
reunión de la CIE observado, además se puede afirmar que el facilitador está teniendo
un papel separado, del resto del equipo del proyecto. De acuerdo con facilitador B
inicial, el facilitador está monitoreando reuniones de la CIE en varios proyectos, en
lugar de sólo el que ejecuta la sesión en un proyecto específico al mismo tiempo. La
decisión de tener uno o más facilitadores que trabajan en la organización de la empresa,
se recomienda que se basa en el número de proyectos que utilizan VDC. Sin embargo,
de Maestría 87
hasta que la organización del proyecto están experimentando una necesidad extendida
para el papel. Con la caída de devolución en el caso B en mente, manteniendo el número
de abajo facilitadores dará lugar a una consistencia de las sesiones, que se considera
preferible.
Otra cuestión que debe abordarse es quien para asignar el papel de facilitador. Una
opción es combinar el papel facilitador con otro, el papel dentro de la Compañía Casos
ya existente. Una sugerencia es asignar el papel facilitador de un BIM-coordinador. La
ventaja de dar el BIM-coordinador el papel de un facilitador es que el coordinador ya
poseen un conocimiento tecnológico. Por otra parte, los coordinadores BIM- son a
menudo monitoreando los controles de colisión BIM, y por lo tanto son parte
familiarizado con facilitadora. Sin embargo, de acuerdo con el BIM-coordinador del
entrevistado en la Compañía caso, el papel ya está teniendo mucho trabajo en su mesa.
El facilitador también se puede asignar a un gestor de diseño en la empresa del caso.
Sin embargo, el director de diseño debe ser capaz de rechazar las decisiones específicas
del proyecto y se centran en la coordinación de las reuniones y el equipo de diseño. Otra
opción es asignar el papel de alguien que trabaja singularmente como facilitador. Sin
embargo, tener una persona que trabaja en su totalidad como un facilitador no puede ser
un trabajo a tiempo completo en la fase de introducción de la aplicación VDC.
Wsombrero de cambios en la organización y las funciones que se necesita con el fin de

aplicar el concepto de VCC es, en gran medida, dependiendo de donde este papel del
facilitador termina, ya que puede ser distribuido en un número de maneras diferentes.
En la reunión de la CIE estudiados, así como en el caso B, el papel facilitador se
incorpora como una función separada, que si se aplica en la organización actual y
estudiado tendría que ser puesto como un cambio o añadir en la organización actual.
El efecto de la introducción de un papel de facilitador, si una nueva función de trabajo

se adapta o si la responsabilidad se asigna un carácter ya existente, que afectará a las
tareas de los administradores de diseño. En la Compañía caso, los administradores de
diseño son actualmente responsable del progreso y el diseño de reunión en la
organización estudiada. Cuando se aplica el papel facilitador de la organización del
proyecto, el director de diseño se le dará la oportunidad de concentrarse plenamente en
el proceso de diseño. En la reunión de la CIE observado, el gestor de diseño fueron
capaces de participar y contribuir a los debates sin tener que concentrarse en la
vigilancia de una reunión. Como es mencionado por facilitador B inicial, el papel del
gestor de diseño se centra más en lo que representa el contratista en el proyecto. De
acuerdo con el desarrollador Digital de la Compañía Casos, una gran cantidad de tiempo
que tradicionalmente se puso en la documentación, tanto en y después de la reunión.
breves notas se toman durante la reunión, reescrito en frases contexto completo después
de la reunión y después de ser enviados al resto del equipo de diseño. De acuerdo con
el desarrollador digital, este proceso puede durar horas. Al introducir el concepto VDC,
o una plataforma digital como se ve en el caso A, el gestor de diseño podría ser liberado
de esta tarea.
de Maestría 88
¿Qué posibles ventajas y desventajas podía una implementación del concepto de
VDC
conducir a?
Licenciado en Letrassed de las entrevistas realizadas, los casos observados, así como la
teoría analizada, VDC se puede considerar que tienen un efecto positivo en el sector de
la construcción. Tjell y Bosch (2015) afirma que la colaboración es crucial para el éxito
de un proyecto de construcción. De acuerdo con el entrevistado desarrollador Digital de
la Compañía Casos y facilitador B inicial, las herramientas y metodologías utilizadas en
el VDC ayuda a mejorar la colaboración dentro del equipo del proyecto. Además,
Eastman et al. (2011) afirma que la colaboración dentro de un equipo de diseño está en
función de la puesta en común de conocimientos e información dentro del equipo. El
conocimiento y el intercambio de información se basa en la comunicación interactiva,
que se dice que es uno de los beneficios de VCC (Chachere, 2009).
De acuerdo con Li et al. (2009) y Erikson y Westerberg (2010), el sector de la

construcción ha sido criticada por los excesos de costes y de tiempo, así como la no
entrega la calidad requerida. Li et al. (2009) también afirma que las VCC podría ser una
solución para estos problemas. Marcos (2002) llega incluso a afirmar que la realización
de una reunión de la CIE dentro de una habitación adecuada VDC, la productividad del
equipo de diseño se puede duplicar. Esto se confirma también por el desarrollador
Digital de la Compañía Casos, sostiene que, además, que VDC, por lo tanto será
beneficioso para los proyectos de construcción. La mejora de la eficiencia del proyecto,
también se puede confirmar mediante la reunión de la CIE observado. Sin embargo,
incluso en el caso A, una mejora de la eficiencia en comparación con los procesos
tradicionales de diseño se puede ver. Además, no hay documentación de lograr cualquier
eficiencia doble, simplemente mediante la implementación de reuniones de la CIE en la
fase de diseño. Cabe señalar que los casos sólo han sido estudiados para una cantidad
limitada de tiempo, que se traduce en una limitación de llegar a conclusiones lo que
todos los efectos de una implementación de VCC.
La teoría que indica que las visualizaciones de producto mejora el compromiso dentro
del equipo del proyecto, así como aumenta la rentabilidad del proyecto, es algo que
también aparece en los documentos internos de la Compañía Casos. Además, la calidad
del producto se afirma que ser mejorado. Por lo tanto, un proceso de diseño visual se
promueve en la Compañía Casos. Según Akintoye et al. (2012), el cerebro humano es
considerado para procesar la información visual más rápido que los textos. A partir de
las observaciones realizadas, ningún dato puede demostrar que las visualizaciones
mejora el procesamiento de la información. Sin embargo, en ambos casos observados,
la participación en el equipo de diseño ha aumentado cuando se han utilizado
herramientas visuales. En la reunión de la CIE observado, el plan de proyecto visual
creado un intenso debate en el que todos los miembros del equipo participaron.
segundoy la combinación de visualizaciones de productos, tales como BIM, con el

concepto de sesiones de hielo, Eastman et al. (2011) afirma que el número de la
reanudación de la construcción va a disminuir. Esto se ve apoyado por el desarrollador
digital, diciendo que al implementar el concepto VDC, la organización del proyecto
puede asegurar la edificabilidad del proyecto mediante el descubrimiento de errores de
construcción y enfrentamientos que ya están en la fase de diseño. Sin embargo, como el
uso actual de los modelos BIM se han vuelto más común el uso dentro de la
de Maestría 89
doonstrucción sector, puede ser difícil motivar a los beneficios de los modelos BIM
como resultado de la aplicación y el uso de VCC. Se afirma por tanto Kunz y Fischer
(2012), así como por los entrevistados que el aspecto de la visualización VDC
incluyendo el modelado es un aspecto menos influyente del concepto debido al
desarrollo de la industria. Sobre la base de que la mayoría de las empresas de
construcción ya están utilizando BIM, puede ser objeto de debate que no es en el aspecto
de modelado, donde los mayores beneficios es que se encuentran en el concepto VDC.
Por lo tanto, las diferencias en el aspecto de los modelos multidimensionales entre el
concepto VDC y un enfoque más tradicional radica en cómo se utilizan los modelos de
proceso, así como en la forma en que se desarrollan. Por lo tanto, se puede discutir si
los beneficios reales de VCC es el resultado de las reuniones de la CIE, en lugar del uso
de BIM.
Looking en el caso A, una implementación de VCC puede conducir a una mejora del
proceso de diseño. Las reuniones de la CIE se consideran para hacer las sesiones de
diseño más eficaz, incluso si la caja de un proyecto, hoy en día tienen un relativamente
alto compromiso e implicación del equipo de diseño. Por otra parte, se considera
siguiendo la misma estructura que la reunión reunión de la CIE observado para acortar
el tiempo de las reuniones de grupos completos, por lo que es posible que los actores no
afectados por el tema discutido durante las reuniones de trabajo, para salir después de
la verificación de la información y el plan. Que se considera que los actores más
dispuestos a permanecer en reuniones de trabajo que requieren sus actuaciones.
Además, una colocación del equipo de diseño se considera que tienen efectos de alta en
el proceso de diseño, incluso si la colocación será sólo un día a la semana. A pesar de
que los administradores de diseño en el Caso A, han logrado acortar la latencia debido
a la plataforma digital que se utiliza, la colocación del equipo de diseño se considera a
acortar la latencia aún más. Sin embargo, la plataforma digital se considera eficaz, y se
aprecia que ser capaz de combinar con el resto de las herramientas VDC. Los
administradores de diseño en el caso A, son hoy en día trabaja de una manera no
completamente diferente del papel facilitador. por lo tanto, una opción podría ser la de
asignar uno de los administradores de diseño del papel facilitador, mientras que el otro
se centra exclusivamente en la representación del contratista. y se aprecia a ser capaz de
combinar con el resto de las herramientas VDC. Los administradores de diseño en el
caso A, son hoy en día trabaja de una manera no completamente diferente del papel
facilitador. por lo tanto, una opción podría ser la de asignar uno de los administradores
de diseño del papel facilitador, mientras que el otro se centra exclusivamente en la
representación del contratista. y se aprecia a ser capaz de combinar con el resto de las
herramientas VDC. Los administradores de diseño en el caso A, son hoy en día trabaja
de una manera no completamente diferente del papel facilitador. por lo tanto, una opción
podría ser la de asignar uno de los administradores de diseño del papel facilitador,
mientras que el otro se centra exclusivamente en la representación del contratista.
Lo que se requiere para una implementación exitosa de

VCC?
segundoy entrevistar a jefe de diseño de B y B Facilitador inicial, así como el

desarrollador Digital de la Compañía Casos, se puede argumentar que el proceso de
implementación de un nuevo concepto a una organización del proyecto tiene un efecto
sobre el éxito del concepto. Para los conceptos en que la aplicación no se han realizado
de Maestría 90
correctamente, los riesgos de un retroceso a los métodos tradicionales de trabajo son
altas. De acuerdo con el jefe de diseño B, la fase de implementación fue una de las
razones de la caída de nuevo a un proceso de diseño tradicional.
Sin embargo, los factores de éxito para un bien arregladas aplicación puede ser
discutido. De acuerdo con ambas facilitador B Inicial y el desarrollador Digital de la
Compañía Casos, un factor que contribuye a una implementación exitosa del proyecto
es de visualizar los beneficios que se deriva de este nuevo concepto. Sin embargo,
convencer a una organización del proyecto de esos beneficios puede ser una tarea difícil.
El desarrollador digital en el estado de la caja de la empresa que no es raro que una
organización del proyecto se resiste al cambio. Esto se ve confirmado por el jefe de
diseño B, indicando que es difícil convencer a los actores a abandonar los conceptos
que están bien familiarizados con, por detrás. Akintoye et al. (2012), fortalece aún más
este, con el argumento de que existe una resistencia común al cambio dentro de la
de Maestría 91
sector de la construcción en general. La resistencia al cambio ulterior se remonta a la
cultura de la organización, tanto en proyectos y organizaciones de la compañía. Según
Xu et al. (2014), una de las principales barreras para la implementación de nuevos
conceptos es la actitud dentro de la organización. De acuerdo con el jefe de diseño B, la
cultura de la organización es algo que tienen que trabajar con la caja B. Además, el jefe
de diseño B pone de relieve que las reuniones tienen que ser más centrado y la
organización de diseño más comprometidos con la tarea, que se considera una cuestión
de actitud.
STating que uno de los problemas de no tener éxito en la implementación de un nuevo

concepto puede ser causada por una resistencia al cambio dentro de la organización del
proyecto. Además, se puede afirmar que hay una necesidad de abordar un tema tan en
caso de que se produzcan. De acuerdo con el desarrollador Digital de la Compañía
Casos, es más beneficioso para implementar nuevos conceptos, como el VDC, son
pequeños pasos. Esto se ve confirmado por el jefe de diseño A, que indica que en el
caso A los administradores de diseño comenzaron su proceso de diseño mediante la
introducción de nuevas herramientas y método paso a paso y lograron comprometer a
toda la organización del proyecto para el cambio. Del mismo modo, Facilitador inicial
estado B que es importante que las similitudes entre el nuevo concepto y los métodos
de trabajo actuales están resaltados. Al señalar las similitudes, el paso de la aplicación
del nuevo concepto no se sentiría demasiado grande para la organización. En la
Compañía Casos, ya se ha establecido su trabajo con BIM en proyectos complejos. Por
lo tanto, la parte que se refiere visualizaciones dentro del proceso VDC no sería
desconocida para la organización de la empresa. Por otra parte, el concepto de
planificación visual es ampliamente conocido en el caso compañía, aunque diferentes
directores de diseño están aplicando el concepto en distintos grados. Algunos gestores
de diseño en la empresa del caso, incluso se esfuerzan por trabajar en un entorno más
concurrente. Por lo tanto, el paso de avanzar hacia una implementación del concepto
VCC no debe ser considerado demasiado grande. las partes en relación con las
visualizaciones dentro del proceso VDC no serían poco familiar para la organización de
la empresa. Por otra parte, el concepto de planificación visual es ampliamente conocido
en el caso compañía, aunque diferentes directores de diseño están aplicando el concepto
en distintos grados. Algunos gestores de diseño en la empresa del caso, incluso se
esfuerzan por trabajar en un entorno más concurrente. Por lo tanto, el paso de avanzar
hacia una implementación del concepto VCC no debe ser considerado demasiado
grande. las partes en relación con las visualizaciones dentro del proceso VDC no serían
poco familiar para la organización de la empresa. Por otra parte, el concepto de
planificación visual es ampliamente conocido en el caso compañía, aunque diferentes
directores de diseño están aplicando el concepto en distintos grados. Algunos gestores
de diseño en la empresa del caso, incluso se esfuerzan por trabajar en un entorno más
concurrente. Por lo tanto, el paso de avanzar hacia una implementación del concepto
VCC no debe ser considerado demasiado grande.
Otro factor posible conectarse a la recomendación de la aplicación del concepto VDC

en pequeños pasos es la complejidad y el tamaño del proyecto. De acuerdo con el jefe
de diseño B, otra de las razones para el repliegue al proceso de diseño tradicional era la
tensión dentro del equipo del proyecto. El estrés puede suponer la emisión de la
complejidad del proyecto, así como los altos objetivos de reducción de costes y tiempo.
Por otra parte, los requisitos para el uso de la tecnología se han indicado por el cliente.
Por lo tanto, una recomendación puede ser comenzar con la implementación del proceso
de Maestría 92
de VCC a un proyecto menos complejo. Sin embargo, los proyectos grandes y
complejos pueden beneficiarse más de una implementación del enfoque de VCC. Sin
embargo, la introducción del concepto VDC y todas las herramientas necesarias para la
organización del proyecto podría ser más beneficioso si los proyectos no son tan
complejos como la caja B.
El desarrollador Digital de la Compañía Casos indica que hay varios conceptos, similar
a VDC en el mercado. Por otra parte, algunas empresas han aplicado pequeñas partes
de las herramientas y métodos utilizados dentro de VCC a su organización. El
desarrollador digital continúa afirmando que VCC sólo será beneficioso si se
implementa todo el concepto. Sin embargo, tanto el desarrollador Digital y facilitador
B inicial son escépticos al POP-modelo. Se considera que las métricas POP disociado
al sector de la construcción en la realidad (García et al., 2004), y por lo tanto se pueden
sugerir a quedar fuera durante una ejecución de VCC.
de Maestría 93
yoon el fin de poner en práctica con éxito el concepto VDC, también es necesario que
el equipo del proyecto está dotado de las herramientas apropiadas. Una de las
herramientas más importantes dentro de VCC es un espacio compartido para la
colocación de la organización del proyecto (Chachere, 2009). Por otra parte, Garcia et
al. (2004) afirma que se ha demostrado que los actores que trabajan juntos son más
eficaces que los actores que trabajan de forma individual. por lo tanto, una colocación
del equipo de diseño puede argumentar a ser más eficaz que un equipo de proyecto de
trabajo en oficinas individuales. Sin embargo, la colocación se puede realizar de
diferentes maneras. En la reunión de ICE observado, la sesión se realiza en una sala
VDC a la oficina regional de la contratista. Por el contrario, la habitación VDC a
proyecto Caso B se encuentra en la oficina del lugar del proyecto presentada por el
cliente. Tener una sala totalmente dedicada en la oficina sitio del proyecto se considera
preferible, ya que es más probable que esté disponible durante todo el proceso de diseño.
Sin embargo, proporcionar varias salas VDC con la tecnología adecuada puede me
costoso, incluso si las pantallas no tiene que ser tan alta tecnología como los que está en
la caja B. Según Diseño B Manager y facilitador B inicial, la tecnología debe ser fácil
utilizar. Por lo tanto, se sugieren las pantallas táctiles con un enchufe simple y la
tecnología de reproducción. Una opción es comenzar a realizar las reuniones de la CIE
en la oficina regional de la Compañía Casos y cuando el concepto VCC ha sido más
reconocido dentro de la empresa, sería necesario mover la sala de VCC a las oficinas
específicas del sitio del proyecto. proporcionando varias salas VDC con la tecnología
adecuada puede me costoso, incluso si las pantallas no tienen que ser tan alta tecnología
como los que está en la caja B. Según Diseño B Manager y facilitador B inicial, la
tecnología debe ser fácil de usar. Por lo tanto, se sugieren las pantallas táctiles con un
enchufe simple y la tecnología de reproducción. Una opción es comenzar a realizar las
reuniones de la CIE en la oficina regional de la Compañía Casos y cuando el concepto
VCC ha sido más reconocido dentro de la empresa, sería necesario mover la sala de
VCC a las oficinas específicas del sitio del proyecto. proporcionando varias salas VDC
con la tecnología adecuada puede me costoso, incluso si las pantallas no tienen que ser
tan alta tecnología como los que está en la caja B. Según Diseño B Manager y facilitador
B inicial, la tecnología debe ser fácil de usar. Por lo tanto, se sugieren las pantallas
táctiles con un enchufe simple y la tecnología de reproducción. Una opción es comenzar
a realizar las reuniones de la CIE en la oficina regional de la Compañía Casos y cuando
el concepto VCC ha sido más reconocido dentro de la empresa, sería necesario mover
la sala de VCC a las oficinas específicas del sitio del proyecto. Se sugieren las pantallas
la sala de VCC a las oficinas específicas del sitio del proyecto. Se sugieren las pantallas
la sala de VCC a las oficinas específicas del sitio del proyecto.
de Maestría 94
9 Conclusión
segundoy el análisis de la teoría detrás de VCC y poniéndolo en relación con el Caso B
y observado reuniones de la CIE, así como entrevistas con personas con experiencia de
VCC, se puede afirmar que una aplicación del concepto VDC dará lugar a cambios en
la organización debido a los cambios y sobrevenida en el asunto de papeles. Sin
embargo, dependiendo de cómo se deciden a ser arreglado los papeles, los cambios en
la organización de la empresa pueden ser diferentes. El facilitador será un nuevo papel
emergente, que dependiendo de las decisiones estratégicas dentro de la empresa tendrá
efecto variable sobre la estructura organizativa. Si la aplicación VDC se aplicará en un
proyecto piloto, el papel facilitador preferible puede ser fusionada con otra función
existente dentro de la organización del proyecto. Sin embargo, debido a la aparición de
una función de facilitación dentro de la organización de diseño del proyecto habrá un
cambio en el papel de los directores de diseño. A través de un compromiso a largo plazo
con el concepto VDC, la posibilidad de asignar la función facilitadora de una persona
va a surgir, centrándose en singularmente en las tareas de facilitación.
Licenciado en Letrassed tanto en la teoría y los efectos observados de VCC, se puede

afirmar que el concepto VDC está teniendo un impacto positivo sobre el proyecto y el
equipo de diseño. A través de los casos estudiados, es posible concluir que los procesos
de ICE implican los miembros del equipo en un grado mayor en comparación con un
proceso de diseño tradicional. Por otra parte, la colocación se afirma que resulte en una
mejor colaboración, así como acortar la latencia dentro del equipo del proyecto. De los
casos observados, se puede concluir que las visualizaciones son utilizados como una
herramienta de apoyo para la comunicación entre diferentes disciplinas. Esto incluye
visualizaciones del producto, el proceso y la organización. Por lo tanto, las
visualizaciones son considerados para aumentar el entendimiento entre los miembros
del equipo del proyecto.
yoon el fin de lograr un resultado exitoso del proceso de VCC, la forma de aplicar e
introducir el concepto de la organización del proyecto será importante para el resultado
del proceso de VCC. Al presentar el nuevo concepto, poniendo de relieve las similitudes
con los procesos de operación actuales se considera beneficiosa. Por otra parte, al
observar la organización actual de la Compañía Casos, una implementación del
concepto VCC no se consideran demasiado familiarizados. En la Compañía caso, la
diferencia principal será llevar a cabo la reunión de diseño de acuerdo con el ICE. Como
resultado de la aplicación del concepto de ICE, se requerirán algunas nuevas
herramientas. La sala de VCC es considerado como uno de los elementos esenciales
para el proceso de ICE y, por tanto, se recomienda proporcionar a la organización del
proyecto. Sin embargo, diferentes soluciones a la habitación VDC darán lugar a
diferentes beneficios. La organización de una sala de VCC en la oficina regional, será
menos costosa ya que se puede utilizar para varios proyectos VDC. Por el contrario, una
sala dedicada VDC a la oficina del lugar será más fácil de usar y tableros visuales con
notas pueden dejarse intacta entre las reuniones. En cualquier caso, la solución elegida
por la habitación del VDC, es importante que la habitación está equipada con las
herramientas adecuadas. Sin embargo, las herramientas deben ser fáciles de usar. Por lo
tanto, se sugieren las pantallas táctiles con un enchufe simple y la tecnología de
reproducción. solución elegida por la habitación del VDC, es importante que la
habitación está equipada con las herramientas adecuadas. Sin embargo, las herramientas
deben ser fáciles de usar. Por lo tanto, se sugieren las pantallas táctiles con un enchufe
de Maestría 95
simple y la tecnología de reproducción. solución elegida por la habitación del VDC, es
importante que la habitación está equipada con las herramientas adecuadas. Sin
embargo, las herramientas deben ser fáciles de usar. Por lo tanto, se sugieren las
pantallas táctiles con un enchufe simple y la tecnología de reproducción.
Como una de las piedras angulares de VCC se pone de relieve que los modelos de
visualización y BIM, en teoría, podría llegar a la conclusión de que en el tamaño y la
complejidad de los proyectos estudiados, no hay un mayor desarrollo de los modelos en
relación a VCC por verse. Además, entrevistas y observaciones fortalece el caso de una
relación directa entre los modelos de la forma en que se llevan a cabo, sino más bien
una diferencia en la forma en que se utilizan, fuertemente
de Maestría 96
doonnected a la estructura y la reunión de diseño. A medida que las indicaciones
proporcionadas a través de esta tesis implica que el desarrollo de la modelización en la
industria ha alcanzado un consenso sobre el uso y la pertinencia de la utilización de
modelos, es más bien una cuestión de cómo utilizar estos en conexión con el desarrollo
del diseño. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que la extensión del estudio por la
aplicación general de los modelos BIM está estrictamente limitado. Lo que se ve
claramente en términos de la utilización de los modelos, sin embargo, es que es en lo
que acercarse a un proyecto de trabajo en los modelos siguen tendiendo un puente
disciplinas como material para la comunicación.
de Maestría 97
10 Recomendaciones para futuras
investigaciones
yon mayor investigación, se sugiere evaluar cómo la implementación del concepto
específico se correlaciona con el aprendizaje dentro del equipo de diseño. Desde esta
tesis pone de manifiesto los efectos de una aplicación y cubriendo el resultado de la
misma en un proyecto actual, la implementación real y sus procesos debe ser estudiada
con el fin de maximizar el resultado. Este es un aspecto que está estrechamente
relacionada con la gestión del cambio y cómo un cambio podría ser implementado con
el fin de maximizar el resultado también.
yondicated través de la literatura es que el concepto de VCC podría acelerar los procesos
de diseño. Esto es algo que a través de este estudio no hubiera sido posible llegar a la
conclusión, más que el indicio del resultado basado en las observaciones del estudio de
caso. Con el fin de concluir un proceso más rápido, hay una necesidad de realizar un
estudio más largo y seguir un proyecto a través de su extremo con el fin de evaluar como
tal. En general, las observaciones y conclusiones realizadas dentro de esta tesis se basa
en una fase específica del diseño y los resultados de los hallazgos aún no se ha evaluado.
de Maestría 98
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