Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Actividad de la Unidad 1
2- Haz un gráfico detallando los aspectos del entorno que afectan a una organización que
conozcas.
3- Observa la interacción de un grupo de trabajo y detecta los elementos que afectan positiva
y negativamente a la cultura del grupo. Propone intervenciones posibles para su
mejoramiento
5- A partir de los datos recogidos en el ejercicio anterior elabora un perfil del puesto.
Los beneficios de esta planeación es que permite que la organización tome parte
activa, un lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización
puede emprender actividades e influir en ellas (en lugar de solo responder) y, por
consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeños empresarios, los directores
ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no
lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.
Por otra parte, también podemos definir a la planificación de Recursos Humanos como
el sistema que permite ajustar la oferta del personal interna (empleados disponibles) y
externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera
tener la organización en un periodo dado.
Definición de la misión y de
la visión
Misiones funcionales
R
E
A
L
I
M
E
Objetivos y
N estrategias
T
A
C
I
O
N Decisiones sobre
R prioridades
E
V
I
S
I
O
N
Programa de
trabajo
Y
A
V
A
N Asignación:
C Responsabilidades,
E
fechas y criterios
de medición
La planeación estratégica de la empresa trata de identificar varios factores críticos para lograr
el éxito de la organización, y a la vez que trata de encontrar el modo de que esta se sitúe de
en mejor posición y este en mejores condiciones para competir en el mercado. Para ello, el
proceso de planeación ofrece:
Para integrar los Recursos Humanos a la planeación estratégica se puede suministrar un FODA
de Recursos humanos ya que los cambios constantes del entorno modifican el estado de la
organización, y es necesario que se conozca el ambiente social, demográfico y sindical, ya que
influye directamente en el ambiente interno como la organización del trabajo y de los
empleados.
Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada una de las cuatro etapas
del proceso de decisión: objetivos, tácticas, evaluación y elección, y alinear las prácticas de la
Gerencia de recursos humanos en función de la táctica y hacerlas coherentes.
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de Recursos Humanos deben
preocuparse de mezclar la planeación de Recursos con la planeación estratégica de negocios.
Una planeación exitosa de Recursos Humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional, es
decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja
competitiva sostenida.
Desde mi punto de vista se pueden adoptar algunas medidas para la vinculación de la PRH con
la estrategia de la empresa:
Conocer la estrategia de la empresa
Garantizar que todos los programas tradicionales de recursos humanos satisfagan las
necesidades de los altos directivos y de los directivos funcionales.
Identificar las consecuencias que tiene para los recursos humanos la estrategia de la
organización.
Identificar las cuestiones de recursos humanos que pueden afectar a los objetivos de la
empresa y notificarlo a los directivos funcionales apropiados.
Convertir los objetivos de la empresa en objetivos de recursos humanos que puedan
servir de base a un plan estratégico de recursos humanos.
La Planeación de Recursos Humanos se halla estrechamente ligada al proceso de planeación de
la organización, los marcos temporales en los que se desenvuelve corresponden a los de este
último plazo. Suele distinguirse entre el corto plazo (0-2años), el medio plazo (2-5 años) y el
largo plazo (más de 5 años). Cada organización debería preparar un plan para cada uno de
estos aspectos. Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben
superponerse, es decir, el medio plazo se modificará en función del cumplimiento del corto
plazo y el largo plazo será consecuencia de la evolución del plan a medio plazo.
1. Corto plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el plazo del año. Se
centra principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla
con unas características determinadas y de unas necesidades u objetivos a cumplir de
forma inmediata. Se considera en este período el plan de establecimiento de plantilla y
de selección y formación de los trabajadores y trabajadoras.
2. medio plazo. El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los cinco años. La
planificación a medio plazo permite profundizar mucho más en los aspectos
cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicará el perfil de exigencias de cada
puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores. Previsión del tipo de
puesto de trabajo y calificaciones que serán necesarias.
Este plan debe incorporar, además, los planes complementarios de formación,
promoción y motivación de los recursos humanos que permitan la reconversión del
personal actual en función de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidirá
en el establecimiento de nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos
organizativos, modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de
estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los trabajadores.
3. largo plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar modificaciones en el entorno y
que posibilite prever introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los
procesos de producción, así como en las calificaciones profesionales a fin de establecer
los sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a
las exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte,
derivados de la estructura anterior
Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definición del entorno macro
envolvente de la organización tomando en cuenta las características de la actividad
económica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se
emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y
sobre todo, las características y penetración en el mercado de los competidores.
Identificar la misión y los objetivos institucionales.
Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.
Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de
apoyo.
Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de
recursos humanos.
Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
Información extra-institucional: Estatus socioeconómico, nivel cultural y problemática
familiar.
Información intra-institucional: En términos de inventario de recursos humanos,
incluyendo habilidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción, desarrollo,
sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal.
Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus características y
planear dotaciones o movimientos futuros.
La planeación de los recursos humanos debe mejorar el funcionamiento del sistema y no sólo
examinar los resultados. Debe encontrar los elementos que reducen la eficiencia y corregirlos,
debe ser un sistema retroalimentado que aprenda de sus errores. Una manera de tomar
decisiones de calidad es mediante la realización adecuada de la concepción de sistema, su
implantación y su gerencia.
La planeación no tiene una forma estándar, está determinada por los parámetros y
características del sistema, sin embargo siempre esta labor reside en las tácticas utilizadas para
poner en marcha el sistema; entre las tácticas están las de intervención, persuasión o
participación. Sin importar la táctica a emplear, es necesario determinar qué tipo de acción se
va a tomar, aumentar la eficiencia manteniendo el nivel de eficacia (menos costos con iguales
resultados) o aumentar la eficiencia con eficacia variable y a partir de esta decisión, realizar la
planeación. Para decidir qué acción se va a tomar, se puede inicialmente realizar un análisis del
subsistema de planeación para orientar la elección y medidas a tomar.
En fin, la relación entre ambas es que la planificación estratégica Recursos Humanos puede
concebirse como un conjunto que integra las prácticas de recursos humanos con el objetivo de
preparar a la organización para lograr sus metas. Estas prácticas deben formar un sistema
capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotación de empleados necesaria para
asegurar el efectivo funcionamiento de una organización.
En cambio, la planeación estratégica es un conjunto de acciones que deben ser desarrolladas,
para lograr los objetivos estratégicos lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver,
plantear soluciones, determinar los responsables para realizar, asignar recursos para llevarlos a
cabo y establecer la forma y la periodicidad para medir los avances.
Conclusión: La planificación estratégica debe ser parte integral del desarrollo de una
organización. Con el objetivo de construir un futuro con mejores resultados, procesos y medios
de trabajo. Se necesita desarrollar y validar metodologías apropiadas, cuya introducción en la
práctica organizacional evidencia debilidades y fortalezas en el diseño e implementación de las
estrategias organizacionales, como variable determinante en el éxito o fracaso de la
planificación.
2- Haz un gráfico detallando los aspectos del entorno que afectan a una organización que
conozcas.
Durante muchos años se consideró a la empresa como una unidad independiente y alejada de
su entorno. Les teorías clásicas se concentraron básicamente en todos aquellos aspectos que
los gerentes podían controlar en forma directa, y su principal preocupación era de carácter
financiero, fundamentalmente se buscaba la maximización de las utilidades. Esto se dio, tal
vez, porque en esos años el ambiente externo era relativamente estable y predecible, lo cual
no requería de los gerentes un gran esfuerzo por analizar variables externas, las cuales además
estaban fuera de la influencia y del control de la empresa y su administración.
Pero ya en los años 60 y en las últimas décadas el entorno empresarial se ha vuelto más
complejo, inestable y poco predecible, además con la aplicación del enfoque sistémico a la
administración el análisis del ambiente externo cobra importancia. La teoría de sistemas
considera a la empresa como un sistema abierto, y como lo menciona Paniagua (1980): "el
sistema debe de poseer los medios que le permitan identificar de los cambios del ambiente
que pueden influir en el equilibrio de sistema" (p. 109). Luego, el mismo autor señala "el
enfoque sistémico agrega, así, esta visión de interacción vital, el ambiente, que se denomina
retroalimentación lo que tiene de sistema organizacional un sistema abierto" (p.109).
Además todos los cambios que se han suscitado durante los últimos años también han hecho a
los gerentes considerar otros aspectos, como lo son el efecto que la empresa puede tener
sobre la calidad de vida de una serie de grupos de interés involucrados con ella, los cuales no
son únicamente los accionistas y dueños, sino sus empleados, los consumidores, los
proveedores, sindicatos, etc., algunos de ellos internos a la organización y otros externos, pero
igualmente interesados y afectados con el papel que la empresa puede dentro de ambiente.
Con esto surge el concepto de responsabilidad social de la empresa, de acuerdo con el cual las
empresas "tienen la obligación de buscar el bien de la sociedad general, aun cuando al
hacerlo mermen en sus utilidades" (Stoner, p. 63).
La rapidez con que evolucionan los distintos fenómenos sociales, políticos, económicos y
tecnológicos en la actualidad han obligado a las empresas a dedicar un importante esfuerzo
para conocer su ambiente, y así determinar las distintas políticas a través de los cuales puede
afectar a su medio ambiente y aquellas que le permitan adaptarse a él.
Todo lo anterior refleja que la empresa moderna no puede considerarse aislada del medio,
todo lo contrario, las teorías modernas la ven inmersa dentro de un entorno dinámico, el cual
la va a afectar, y del cual, también se puede retroalimentar. Este es el concepto de
homeostasis, o sea, el " proceso de equilibrio dinámico de sistema con el medio, es decir, el
proceso de desarrollo de los caracteres específicos del sistema, en el cual se conservan sus
características determinantes, aún en las condiciones cambiantes del medio" (Paniagua, p.
106).
Algunos planteamientos más modernos, como algunas escuelas del pensamiento estratégico,
la competitividad, entre otras, recalcan la importancia que tiene el entorno para la
organización. Así por ejemplo autores reconocidos como Hickman y Silva, y Robert White
expresan, según señala Leñero, que: "más importante que tener un plan estratégico es
desarrollar un pensamiento estratégico, esto es, el hábito de que cada decisión debe
tomarse dentro del marco del referencia de los efectos dependerá en el entorno inmediato,
de medio y largo plazo, en el que vive y vivirá la empresa" (p. 34).
Para Hamel & Prahalad "un planteamiento estratégico puede contemplar tres niveles de
objetivos:
Así, se podría decir que el ambiente está compuesto por todos aquellos factores, internos o
externos, que influyen directa o indirectamente es su actividad. Lo anterior implica que en
tanto elementos de acción directa como de acción indirecta, los cuales afectan en mayor o
menor medida la actividad empresarial.
El ambiente externo
Para Cedeño el entorno es el campo de acción de la empresa, "... es así donde están las
necesidades, donde están los consumidores y lo que ellos desean pagar por satisfacer sus
necesidades. También están en el entorno los obstáculos para la empresa, tales como los
productos de los competidores y sus acciones para arrebatarle parte del mercado. También las
exigencias y restricciones que la empresa deberá satisfacer..." (p. 95). El mismo autor señala
que "para que la empresa viva, crezca, sobreviva, lo cual hemos señalado como su gran reto, el
material significativo que orientará su acción está constituido por oportunidades, amenazas y
condiciones mínimas que el entorno reclama" (p. 95).
Este entorno, el cual Cedeño caracteriza como complejo, inevitable y dinámico, esa compuesto
por una serie de elementos que afectan el accionar de la empresa de distintas formas, las
cuales se describirán a continuación.
Para Stoner el ambiente de acción indirecta está compuesto por el conjunto de "elementos del
ambiente externo que afectan a la atmósfera y que tienen los de las operaciones de una
organización, entre ellos la situación económica y política, pero que no influyen directamente
en la organización" (p. 790). Según este autor estos componentes de acción indirecta pueden
afectar a la organización de dos modos distintos:
1. Los grupos externos que no tienen un interés personal pueden influir indirectamente
en la organización por medio de uno o más elementos de su ambiente de acción
directa.
2. Los elementos de acción indirecta crean un clima en que existe la organización y al que
en algún momento para responder.
De ese modo los componentes de acción indirecta pueden ser variables de distintos tipos.
Variables tecnológicas: la tecnología juega un papel importante en la determinación
de qué productos y servicios serán ofrecidos, qué equipo se utilizará y cómo se
administran las operaciones. Sobre todo lo referente al uso de la computadora
permite a las empresas conseguir nuevas posiciones competitivas en su respectiva
industria.
Variables económicas: los distintos acontecimientos que ocurren en la economía
pueden afectar significativamente al empresa, de ese modo el crecimiento del
economía, la situación fiscal, las variaciones en los precios, la evolución de las tasas de
interés, la tasa de cambio, las distintas políticas fiscales y monetarias, etcétera, son
variables que repercuten sobre la actividad empresarial fuertemente, a pesar de hacer
componentes de acción indirecta del ambiente externo.
Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la idiosincrasia nacional
y en términos generales las costumbres y hábitos de una cierta comunidad
determinan, en buena medida, de qué modo debe operar una organización, ya que
tienen una fuerte influencia sobre las relaciones personales, reestructuró
organizacional, la actitud ante trabajo, etcétera.
Variables político legales: los gobiernos establecen una serie de normas que regulan
las actividades de las empresas, en algunos casos las incentivan, y en otros casos las
limitan, e incluso las prohíben. Así el ambiente político y legal incide de distintos
modos sobre la empresa, puede crear una ambiente de confianza o lo contrario, según
establezca reglas claras o no.
Aspectos internacionales: las empresas pueden considerar el efectuar operaciones en
el extranjero como una oportunidad, ya sea para contar con mercado más amplio, o
bien, para reducir sus costos de operación. Pero estos objetivos también de ser
contrastados con una adecuada evaluación del riesgo político y económico del país. En
este sentido deben ser tomados en cuenta una serie de factores determinantes de la
estabilidad económica y política de cada nación.
De lo anterior se puede notar claramente que el entorno tiene una estrecha relación con todo
lo que se hace en una organización, de que todos estos elementos externos afectan el proceso
de toma decisiones, el proceso de planeación, el diseño organizacional, el cambio
organizacional, etcétera, ya que implican una continua adaptación al medio para aprovechar
las oportunidades que éste presente, o bien, combatir las amenazas que de él surjan.
Para detallar los aspectos del entorno, desde mi punto de vista es de suma importancia hacer
un análisis del entorno general, con ese análisis se trata de realizar un adecuado diagnóstico
de la situación actual y futura de dicho entorno con el propósito de detectar las amenazas y
oportunidades que dicho entorno ofrece a la actuación de la empresa, tanto en el momento
actual como en el futuro.
Dada la magnitud y complejidad del mismo, es preciso definir de antemano los límites del
entorno que se quiere analizar, en función de las necesidades de la empresa, es decir, de
aquellas variables que se considera que van a tener un impacto significativo en su actividad.
Así, el entorno general puede ser analizado a distintos niveles tales como: mundial, área
económica, país, región o localidad. No son las mismas variables del entorno que afectan a una
empresa multinacional, que a otra que desempeña su actividad a nivel nacional o local.
Es preciso definir los tipos de variables que se pretenden considerar en el análisis del entorno.
A dichos tipos de variables es a lo que se llama dimensiones del entorno. No existe consenso
absoluto entre los autores sobre cuáles deber ser estas dimensiones aunque, como síntesis de
las distintas aportaciones, se pueden agrupar en torno a las cuatro siguientes: socio-cultural,
económica, tecnológica y político-legal.
La dimensión socio-cultural recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas de
vida de las personas que rodean a la empresa como las condiciones culturales,
ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del sistema social en su
conjunto.
La dimensión económica afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico
donde se desenvuelve la empresa. Los principales indicadores económicos serán las
variables claves de esta dimensión.
3- Observa la interacción de un grupo de trabajo y detecta los elementos que afectan positiva
y negativamente a la cultura del grupo. Propone intervenciones posibles para su
mejoramiento
El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los equipos de
trabajo sustituyen cada vez más al trabajador individual que toma decisiones y ordena, los
grupos asumen decisiones con más riesgo y aprenden con más rapidez. Las nuevas tendencias
laborales, la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como
una forma de trabajo habitual, alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas
requiere de talentos que difícilmente podemos encontrar en un solo individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, requieren normalmente equipos de trabajo
multidisciplinares para desarrollar procesos productivos, los cuales utilizan una tecnología que
evoluciona a un ritmo rápido y son cada día más complejos.
El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en aspectos
como la dirección, la motivación, comunicación y participación, para lo cual se requiere una
interacción mayor entre las personas, que solo puede lograrse con una actitud cooperativa y
no individualista. La necesidad de trabajar en equipo, llegó de la mano de propuestas como
calidad total, sistemas integrados de gestión, reingenierías y procesos de cambio, el Premio
Nacional a la Calidad, programas de integración regional y otras que requieren la participación
e interrelación de diversos sectores funcionales de las empresas.
Las relaciones entre los miembros, también se debe observar, particularmente si los
integrantes tienen una conducta individualista, que compiten con sus compañeros para ver si
le puede ganar en alguna idea o en la preparación de un proyecto o si la relación se basa en la
cooperación e interacción para desarrollar las tareas en conjunto, aportando cada uno su
granito de arena.
Las emociones también influyen el comportamiento de equipo. Hay sujetos que son neutrales
en sus emociones, no les gusta demostrar nada de los que sienten o piensan sobre
determinados hechos o tareas. Otros son más espontáneos, les gusta expresar todo lo que
pasa por sus mentes. Cada una de estas postura tienen sus ventajas y desventajas, es el líder el
que debe establecer cuál es el equilibrio que necesita el equipo para que funcione dentro de
una equidad emocional. Cada integrante sabe que “pertenecer al equipo” conlleva un estatus
determinado dentro y fuera de la empresa. Es importante, determinar si ese estatus que desea
el individuo, es para lograr resultados como parte integrante del equipo porque sabe que sus
conocimientos van a aportar un gran valor al logro de los resultados esperados, o si solo, le
interesa pertenecer al grupo por el estatus que esto implica, y al mismo tiempo, los privilegios
a los que puede acceder. El líder puede desear realizar ciertos cambios tanto en la estructura
como en la funcionalidad de su equipo. Esto también influirá en las conductas de cada uno de
ellos.
El líder debe observar como toman estos cambios. En primer lugar, si los cambios son externos
porque el líder decidió que algunas cosas deben ser modificadas, o si es el propio grupo, el que
toma la decisión de cambiar algunas técnicas, herramientas o la dinámica del trabajo. Este es
un punto relevante, porque se relaciona con el empuje que desean alcanzar en la consecución
de las metas. Cuando se establecen las metas se determina en qué plazo se van a concretar,
este puede en una fecha determinada o dándoles plazos que sean parte de un ciclo. Cada uno
de estos puntos hace a la concreción de una cultura de desarrollo que influye tanto a nivel
profesional como emocional del equipo de trabajo. Es el líder el que debe estar atento a cada
uno, para que el equipo tenga el equilibrio que necesita para la materialización de las metas.
4). Analiza un puesto con los dos instrumentos propuestos (observación y cuestionario).
Elabora tu apreciación personal sobre las ventajas de cada uno.
“El análisis del puesto es un proceso mediante el cual se obtiene información acerca de
puestos, al definir sus deberes, tareas o actividades del trabajo”. Administración de Recursos
Humanos, 12ª Edición, 2003 (G.Bolander, A.Sherman, S.Snell).
El análisis de puestos suministra un resumen de sus deberes y responsabilidades en relación
con otros puestos, los conocimientos y habilidades necesarias y las condiciones de trabajo en
las que se realiza. Se desarrolla en tres ocasiones, cuando se funda la organización y se inicia
un programa de análisis de puestos por primera vez, cuando se crean nuevos puestos de
trabajo y por último, cuando debido a los avances tecnológicos se transforman de forma
importante los puestos de trabajo. Siempre se ejecuta después de haberse diseñado el puesto
y cuando se está realizando el trabajo.
El objetivo final del análisis del puesto radica en aumentar la productividad y mejorar el
desempeño.
Cuestionario: Este método tiene la ventaja que permite obtener información de gran número
de empleados y de varios puestos diferentes en muy poco tiempo con un coste relativamente
bajo. Sus grandes desventajas son la probabilidad que pueda haber dificultad para la
preparación y comprobación del cuestionario, así como que el informante debido a errores en
el cuestionario pueda interpretar erróneamente la información.
El cuestionario debe ser elaborado por un analista de puestos en función de los factores de
análisis elegidos. Posteriormente, debe ser enviado a los ocupantes o a los gerentes para que
lo llenen y devuelvan. Con el cuestionario, el analista de puestos tiene toda la información
necesaria sobre cada uno de los puestos de la organización. Se preserva la responsabilidad de
línea del gerente y también la función de staff en términos de la preparación y obtención de
los datos.
Los encargados de llenar los cuestionarios son los ocupantes del puesto, sus superiores
inmediatos o expertos conocedores de los mismos.
Un cuestionario debe ir precedido de instrucciones claras sobre la manera de llenarlo. El
analista debe acompañar al cuestionario una nota explicativa, la exposición de sus objetivos,
de qué se hará con la información y los procedimientos que lo sucederán. También es de
responsabilidad del gerente operativo explicar a los empleados los objetivos del cuestionario y
aclarar cualquier problema que pudiera surgir.
El cuestionario es preparado previamente por el equipo encargado del análisis y existen
distintos tipos de cuestionarios, entre los que podemos mencionar:
Constituyen un método eficaz y rápido para reunir gran cantidad de información. Por
supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y presentados.
Son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar están bien estructurados.
Si los puestos están localizados en puntos geográficos dispersos, el analista puede reunir
información sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios son una
constancia permanente de todos los hechos relatados. Son expresión de los participantes y no
apuntes informales del analista.
5- A partir de los datos recogidos en el ejercicio anterior elabora un perfil del puesto.