UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO

GRANDE DO SUL
DACEC - DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS,
ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO.
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

TRABALHADORES DA GERAÇÃO Y:
Um comportamento diferente?
Documento Sistematizador do Trabalho de Conclusão de Curso

EDINÉIA GRACIELI PETER

Orientadora: Profª. Maira Fátima Pizolotto

Três Passos/RS, Novembro 2012

 EDINÉIA GRACIELI PETER

TRABALHADORES DA GERAÇÃO Y:
Um comportamento diferente?
Documento Sistematizador do Trabalho de Conclusão de Curso

Trabalho de Conclusão de Curso em

Administração da Universidade Regional do
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
(Unijuí), como requisito à obtenção do Grau
de Bacharelado em Administração.

Orientadora: Profª. Maira Fátima Pizolotto

Três Passos/2012
O sucesso nasce do querer, da determinação e persistência em se
chegar a um objetivo. Mesmo não atingindo o alvo, quem busca e
vence obstáculos, no mínimo fará coisas admiráveis.

José de Alencar
 AGRADECIMENTOS

Primeiramente, gostaria de agradecer a Deus por ter iluminado e guiado meus passos durante

toda a trajetória que passei para chegar até aqui.

Agradeço a meus pais, minha base de tudo, que com dedicação e afeto me ensinaram a

construir princípios e valores, além de serem os primeiros a me apoiarem e me darem forças

para continuar frente às dificuldades enfrentadas.

Ao meu namorado Tiago, que me compreendeu e me apoiou no decorrer do curso, mesmo na

minha ausência, pois sabia que meu esforço não seria em vão.

Aos meus amigos, que estiveram ao meu lado transmitindo pensamento positivo em todos os

momentos.

Agradeço meus queridos professores, verdadeiros mestres, que com sabedoria e grande

potencial, possibilitaram adquirir amplo conhecimento através dos seus ensinamentos.

Agradeço, em especial, a minha professora orientadora, Maira Fátima Pizolotto, que dedicou

seu tempo e sempre se mostrou disposta no que fosse preciso, durante a pesquisa,

contribuindo com valiosas dicas para a realização da mesma.

Aos alunos de Administração e de Direito e às empresas da região que colaboraram com a

pesquisa.

Agradeço a todos que contribuíram de certa forma, para que eu pudesse concluir este estudo

com êxito.
 LISTA DE QUADROS

QUADRO 01 – Definições de Competências .......................................................................... 23

QUADRO 02 – Comparativos entre a ética profissional das Gerações ................................... 31
QUADRO 03 – Pontos positivos e negativos da Geração Y no ambiente de trabalho ............ 74
 LISTA DE TABELAS

TABELA 01 – Perfil Biográfico dos Acadêmicos ................................................................... 45

TABELA 02 – Perfil Acadêmico ............................................................................................. 46
TABELA 03 – Perfil Profissional dos Acadêmicos ................................................................. 47
TABELA 04 – Perfil Profissional dos Acadêmicos (continuação) .......................................... 49
TABELA 05 – Exposição de ideias .......................................................................................... 50
TABELA 06 – Iniciativa .......................................................................................................... 51
TABELA 07 – Autoconhecimento ........................................................................................... 51
TABELA 08 – Respeito ........................................................................................................... 52
TABELA 09 – Envolvimento ................................................................................................... 52
TABELA 10 – Comprometimento ........................................................................................... 53
TABELA 11 – Interesse ........................................................................................................... 53
TABELA 12 – Persistência ...................................................................................................... 54
TABELA 13 – Abertura ao novo ............................................................................................. 54
TABELA 14 – Confiança ......................................................................................................... 55
TABELA 15 – Disciplina ......................................................................................................... 55
TABELA 16 – Receptividade .................................................................................................. 56
TABELA 17 – Satisfação ......................................................................................................... 57
TABELA 18 – Foco ................................................................................................................. 57
TABELA 19 – Ousadia ............................................................................................................ 58
TABELA 20 – Organização ..................................................................................................... 59
TABELA 21 – Profissionalismo .............................................................................................. 59
TABELA 22 – Coleguismo ...................................................................................................... 60
TABELA 23 – Multitarefa ....................................................................................................... 61
TABELA 24 – Disponibilidade ................................................................................................ 61
TABELA 25 – Motivos que levam jovens Y a procurarem outras oportunidades de trabalho 62
TABELA 26 – Relação de trabalho entre Organização e geração Y ....................................... 62
TABELA 27 – Perfil dos Gestores ........................................................................................... 64
TABELA 28 – Perfil das Organizações ................................................................................... 65
TABELA 29 – Perfil das Organizações (continuação) ............................................................ 67
TABELA 30 – Perfil das Organizações (continuação) ............................................................ 69
TABELA 31 – A percepção dos gestors acerca das competências comportamentais dos
colaboradores da geração Y ...................................................................................................... 71
TABELA 32 – Motivos que levam jovens Y a procurarem outras oportunidades de trabalho 72
TABELA 33 – Relação de trabalho entre Organização e geração Y ....................................... 72
 SUMÁRIO

LISTA DE ILUSTRAÇÕES .................................................................................................... 05

RESUMO ................................................................................................................................. 08

ÍNDICE DE ANEXOS E APÊNDICES ................................................................................... 09

ÍNTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 10

1. CONTEXTUALIZAÇÃO DE ESTUDO .......................................................................... 12

1.1 Apresentação do tema ............................................................................................. 12
1.2 Questão de estudo ................................................................................................... 13
1.3 Objetivos................................................................................................................. 13
1.3.1 Objetivo geral ...................................................................................................... 13
1.3.2 Objetivos específicos ........................................................................................... 13
1.4 Justificativa ............................................................................................................. 14

2. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................. 16

2.1 Mercado de trabalho contemporâneo ..................................................................... 16
2.2 Comportamento humano e sua influência nas organizações .................................. 20
2.3 Competências comportamentais ............................................................................. 22
2.4 Gerações: uma evolução ......................................................................................... 24
2.5 Geração Y: um modo de pensar e agir diferente? ................................................. 28

3. METODOLOGIA............................................................................................................... 34
3.1 Classificação do estudo .......................................................................................... 34
3.2 Universo amostral ................................................................................................... 36
3.3 Coleta de dados ....................................................................................................... 37
3.4 Análise de dados ..................................................................................................... 38

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................. 40

4.1 Caracterização da UNIJUÍ Campus Três Passos .................................................... 40
4.1.2 Caracterização do curso de Administração da UNIJUÍ ....................................... 41
4.1.3 Caracterização do curso de Direito da UNIJUÍ ................................................... 43
4.2 Perfil dos acadêmicos da geração Y ....................................................................... 44
4.2.1 Perfil biográfico ................................................................................................... 44
4.2.2 Perfil acadêmico .................................................................................................. 46
4.2.3 Perfil profissional................................................................................................. 46
4.3 Competências comportamentais dos acadêmicos de Administração e de Direito
UNIJUÍ, Campus Três Passos .................................................................................................. 50
4.4 Competências comportamentais da geração Y: a percepção dos gestores ............. 63
4.4.1 Perfil dos gestores ................................................................................................ 63
4.4.2 Percepção dos gestores ........................................................................................ 65
4.5 Análise comparativa dos resultados ....................................................................... 75

CONCLUSÃO .......................................................................................................................... 81

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 85

 RESUMO
O presente estudo buscou conhecer as competências comportamentais dos trabalhadores
pertencentes à Geração Y e acadêmicos dos cursos de Administração e de Direito da UNIJUÍ
Campus Três Passos. Para tanto, a metodologia utilizada caracteriza-se, quanto aos fins, como
uma pesquisa exploratória e descritiva; quanto aos meios, como uma pesquisa bibliográfica,
documental, de levantamento, de campo e estudo de caso. A coleta de dados foi realizada por
meio da aplicação de um questionário, em sala de aula, com uma amostra de 30% do total de
alunos matriculados no segundo semestre de 2012 em cada curso, totalizando 69
questionários no Curso de Direito e 57 questionários no curso de Administração. Também
foram sujeitos da pesquisa os gestores de seis empresas: duas do ramo de indústria, duas do
ramo de comércio e duas do ramo de serviços. Os resultados obtidos na pesquisa indicam que
os comportamentos mais presentes nesta geração no ambiente de trabalho, tanto na visão dos
acadêmicos, quanto na visão dos próprios gestores, foram a multitarefa, o coleguismo, a
exposição de ideias, iniciativa e a versatilidade. Evidencia-se também que esta geração se
mostra exigente, vendo a necessidade de assumirem maiores cargos e maiores
responsabilidades nas empresas. A pesquisa ainda apontou que os acadêmicos de ambos os
cursos, na sua grande maioria, não tem perspectiva de continuarem atuando na mesma
empresa até o fim de sua carreira profissional. Vale ressaltar que o principal motivo para a
mudança de emprego, tanto na percepção dos acadêmicos como dos próprios gestores, é a
busca por melhores salários e maior valorização.

Palavras-chaves: Geração Y; Competências Comportamentais; Ambiente de trabalho.

 ÍNDICE DE ANEXOS E APÊNDICES

APÊNDICE A – Questionário aplicado aos acadêmicos de Administração e de Direito da

Unijuí Campus Três Passos ...................................................................................................... 88

APÊNDICE B – Questionário aplicado aos gestores nos diferentes ramos de atuação .......... 93

ANEXO A – População residente, por situação de domicílio, sexo e grupo de idade-sinopse 97

ANEXO B – Pessoas de 05 anos ou mais de idade, por cor ou raça e sexo, segundo a condição
de alfabetização e os grupos de idade – Brasil - 2010 ............................................................ 100

ANEXO C – Pessoas de 05 anos ou mais de idade, residentes em domicílios particulares, por

classes de rendimento nominal, mensal, domicilar, per capita, segundo a condição de
alfabetização e os grupos de idade – Brasil - 2010................................................................. 101
 10

INTRODUÇÃO

Na medida em que os anos vão passando, novas culturas, acompanhadas de novas

perspectivas e diferentes formas de pensar e se relacionar vão surgindo. As gerações vêm
evoluindo a cada década, cada uma trazendo consigo suas particularidades. Cada indivíduo,
desde a sua criação, é direcionado e estimulado a seguir os modelos e padrões de vida dessa
determinada época. Assim, as pessoas vão se moldando a novos contextos, mas, na maioria
das vezes, não abandonam os hábitos até então construídos.

Dentro do ambiente de trabalho, não é diferente. Profissionais pertencentes a várias

gerações distintas estão tendo que conviver e interagir no mesmo ambiente, muitas vezes,
gerando confrontos de ideias e de posicionamentos tanto com colegas, como com os próprios
superiores, até mesmo pela cultura que cada indivíduo carrega consigo. Cada indivíduo acaba
trazendo, mesmo que indiretamente, sua cultura para dentro do ambiente de trabalho e cada
geração acaba se posicionando e tendo perspectivas diferentes umas das outras, o que pode
acabar interferindo na condução dos trabalhos dentro da Organização.

Muitas transformações vêm ocorrendo, nesse sentido, com a chegada da geração Y,

nascidos entre os anos 80 a 90. As organizações se depararam com mudanças ainda maiores
pois, os indivíduos desta geração estão, de certa forma, pressionando as organizações a
observarem e direcionarem uma atenção maior na sua conduta dentro da empresa.

Essa geração traz indivíduos com personalidade e características marcantes, sendo que
as características mais notáveis é que, são profissionais que se relacionam de maneira
diferente com colegas e superiores, assim como almejam serem reconhecidos e
recompensados o mais breve possível. Diante disso, cabe às empresas identificarem essas
características e encontrarem ferramentas para se adequarem e ajustarem suas ações para
potencializarem as vantagens dessa nova etapa.

A construção da personalidade do indivíduo, agregado à cultura que o mesmo nasce e

cresce, é desenvolvida não apenas no ambiente familiar, com a convivência dos pais, mas
também, vai se desenvolvendo na medida em que se insere dentro do ambiente educacional e
muito do seu modo de pensar e se manifestar vem da maneira como esse indivíduo é
orientado nessa fase. É nesse ambiente que pessoas de toda e qualquer geração passam, ou
devem passar, e é nele que inicia um ciclo de construção do saber aliado ao aprender a
 11

conviver em grupo, para que posteriormente esse indivíduo esteja preparado para entrar no
mercado de trabalho.

O propósito e a relevância deste estudo, foi de conhecer como os indivíduos da

geração Y estão desenvolvendo suas competências comportamentais no ambiente de trabalho,
sendo esta uma pesquisa direcionada especificamente aos acadêmicos da UNIJUÍ Campuss
Três Passos, pertencentes a esta geração e também direcionada a gestores de empresas de
diferentes ramos. Nesse sentido, buscou-se identificar o quanto esse comportamento se
diferencia do comportamento das demais gerações, e o quanto afeta a organização de um
modo geral, visualizando maneiras de minimizar os conflitos e situações desnecessárias no
ambiente organizacional e possibilitando potencializar o diferencial dessa geração na
condução dos trabalhos da empresa.

O estudo está estruturado em quatro capítulos. O primeiro capítulo corresponde à

contextualização de estudo, o qual aborda o tema, a questão de estudo que é o elemento
norteador deste trabalho, bem como o objetivo geral, seguido dos objetivos específicos e a
justificativa da presente pesquisa.

O segundo capítulo consta o referencial teórico, trazendo ideias e conceitos de obras

de diversos autores para fundamentar ainda mais o objetivo central da pesquisa, o referencial
aborda os seguintes temas: mercado de trabalho contemporâneo, comportamento humano e
sua influência nas organizações, competências comportamentais, a evolução das gerações e a
maneira de pensar e agir da geração Y.

O terceiro capítulo apresenta a metodologia aplicada neste estudo, abordando a

classificação do estudo, o universo amostral, relatando como realizou-se a coleta de dados,
seguida do plano de análise e interpretação dos dados obtidos.

No quarto capítulo apresenta-se a caracterização da UNIJU Campus Três Passos, bem

como a caracterização dos cursos de Administração e de Direito do Campus Três Passos.
Ainda neste capítulo pode se visualizar os resultados da pesquisa, onde está exposto o
diagnóstico e análise a partir da coleta de dados, como também algumas recomendações
mediante os resultados obtidos.

Contemplando o quinto capítulo, consta, ainda, a conclusão deste estudo e algumas

sugestões para estudos futuros relacionados ao tema. Ainda neste capítulo é apresentada a
bibliografia utilizada, o apêndice no qual constam os questionários que foram aplicados na
realização deste relatório e anexos.
 12

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DE ESTUDO

Este capítulo trata-se do tema, da questão de estudo, dos objetivos norteadores da

pesquisa e da justificativa que demonstra a importância do assunto aqui exposto.

1.1 Apresentação do tema

Com o passar do tempo, é visivelmente notável as mudanças quando se refere ao

comportamento dos indivíduos, percebe-se cada vez mais que os valores, a cultura e as
atitudes das pessoas vão mudando de geração em geração.

A partir da década de 80 se inicia uma nova fase, denominada geração Y (LIPKIN e

PERRYMORE, 2010). Nota-se que as atitudes dos indivíduos desta geração se diferem das
gerações anteriores. Esses indivíduos tendem a serem mais criativos, mais ousados e mais
corajosos diante de diversas situações.

Quando se trata do mercado de trabalho, percebe-se que há um elevado nível de

rotatividade, não há uma fidelidade com as empresas por parte dos indivíduos desta geração, o
oposto de décadas atrás onde os profissionais das gerações Baby Boomers e geração X,
iniciavam as atividades numa determinada empresa e nela permaneciam até o fim de sua
carreira profissional. De acordo com Vasconcelos (2009, apud JAESCHKE, 2011), o
agrupamento dessas características e desses anseios mostra que ao ingressar no mercado de
trabalho os profissionais da geração Y tendem a trazer consigo um novo conceito de trabalho,
de maneira diferente do que foi vivido pelas gerações anteriores.

Os indivíduos desta geração apresentam certa instabilidade comportamental, ou seja,

se estes sujeitos da geração Y não se sentem valorizados ou recompensados da maneira
desejada pelas organizações, se desligam em busca de oportunidades melhores. Portanto,
torna-se um desafio para os gestores das empresas manterem uma relação de longo prazo
dentro da organização com os profissionais pertencentes a esta geração.

As pessoas vão mudando suas expectativas em relação às organizações e ao seu

trabalho e esse quadro acaba por pressionar as organizações a buscarem novas formas de
gestão de pessoas baseadas na aprendizagem organizacional, sempre em busca da
reciprocidade, na clareza de visão por parte das organizações e das pessoas. “Cabe às
 13

empresas criar o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer suporte e as condições para

uma relação de alavancagem mútua das expectativas e necessidades” (DUTRA, 2002, p.48).

É necessário também dar uma atenção maior a este tema no ambiente educacional,
trabalhando com mais ênfase, pois é nesse meio que os indivíduos vão se preparando e
aprimorando seus conhecimentos para investir ou seguir na carreira que planejam
profissionalmente. Sendo assim, é interessante compreender o comportamento dos
trabalhadores da Geração Y.

1.2 Questão de estudo

Haja visto que o comportamento desta geração possa vir a interferir na conduta e nos
processos da empresa, assim como nos seus próprios anseios e ambições, este assunto torna-
se de grande importância, tanto para as próprias pessoas que se enquadram nessa geração,
como para os gestores das empresas e também, para as Universidades que preparam estes
jovens para o mercado de trabalho.

Como há carência de pesquisas e estudos aprofundados, com relação a este tema, e

essas situações se tornam cada vez mais evidentes, atualmente, buscou-se responder a
seguinte questão de estudo: Como os trabalhadores da geração Y estão desenvolvendo
suas competências comportamentais no ambiente de trabalho?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

- Conhecer as competências comportamentais dos trabalhadores da geração Y e

acadêmicos dos cursos de Administração e de Direito da UNIJUÍ Campus Três Passos.
 14

1.3.2 Objetivos específicos

1 – Identificar o perfil biográfico, acadêmico e profissional dos acadêmicos

pertencentes à geração Y dos cursos de Administração e Direito da UNIJUÍ Campus Três
Passos;

2 – Conhecer as competências comportamentais destes acadêmicos no ambiente de

trabalho;

3 – Conhecer a percepção dos gestores acerca das competências comportamentais

destes trabalhadores;

4 – Realizar um comparativo entre os cursos de Administração e de Direito,

identificando semelhanças e diferenças e tecendo recomendações.

1.4 Justificativa

A rotatividade no mercado de trabalho está aumentando significativamente,

comparado a alguns anos atrás. Com o início da geração Y, trazendo culturas, valores e
interesses diferentes, as empresas estão tendo certa dificuldade de se moldarem a essas novas
atitudes desses profissionais e de mantê-los com motivação para que deem continuidade a sua
carreira dentro da empresa.

Torna-se um desafio entender e manter os jovens da geração Y comprometidos dentro

da organização, pois são indivíduos que estão sempre atentos aos acontecimentos de fora e a
qualquer momento que visualizarem uma oportunidade melhor no mercado de trabalho, são
corajosos e ousados ao ponto de trocarem, muitas vezes, o certo pelo incerto.

Conforme Perrymore (2010, apud JAESCHKE, 2011), os jovens da geração Y, assim

que são contratados, nos primeiros três meses de experiência no novo emprego observam e
avaliam a empresa e decidem se permanecem trabalhando nela ou se vão em busca de outra
oportunidade, ao contrário de como visto com as outras gerações.

Entender como essa geração pensa, age e como se comporta dentro do ambiente de
trabalho é extremamente importante, pois estas atitudes estão diretamente relacionadas ao
 15

futuro da organização do qual esses grupo de pessoas fazem parte. Muitas vezes as empresas
perdem grandes profissionais desta geração por não assimilarem e perceberem suas
frustrações e seus anseios.

Comprometer os jovens desta geração no ambiente de trabalho, pode não ser uma
tarefa fácil, mas é necessária, assim como se torna cada vez mais importante compreender os
fatores que levam esses indivíduos a agirem e se comportarem de forma diferente das outras
gerações.

Com este trabalho de conclusão de curso, buscou-se analisar como a geração Y se

comporta, pensa e o que essa geração busca no mercado de trabalho, a fim de encontrar
respostas aos gestores das organizações que, muitas vezes, não compreendem onde estão
pecando e como poderiam manter esses profissionais fieis à empresa, como ocorria com as
gerações anteriores. Segundo Kanaane (2006), para que ocorra uma significativa contribuição
por parte dos indivíduos no ambiente de trabalho, é importante e imprescindível compreendê-
los e assim procurar maneiras de comprometê-los nas diversas situações de trabalho.

Para a acadêmica, o referido tema tornou-se interessante por estar relacionado a

experiências pessoais e com a realização deste, possibilitou compreendê-lo de forma mais
aprofundada.

Este estudo é de grande valia, pois trará respostas a muitos indivíduos que ainda não se
realizaram profissionalmente, proporcionando uma visão mais detalhada de como é o
comportamento dos mesmos dentro da organização. E, ao mesmo tempo, este tema
possibilitará às empresas rever seus métodos de trabalho, até mesmo de tratamento com os
profissionais que desta geração fazem parte. Para Kanaane (2006) o engajamento do indivíduo
ao trabalho acontece a partir do momento em que o mesmo percebe que o que ele busca, o que
ele quer e o que ele deseja, tem possibilidade de ser atendido.
 16

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O referencial teórico tem o propósito de retomar conceitos e ideias de autores

especializados na área em estudo. Sendo que o mesmo possibilitará tanto para a acadêmica
que está desenvolvendo este estudo, como também para os demais leitores, um entendimento
mais claro dos assuntos que aqui serão apresentados.

O referencial teórico está estruturado da seguinte forma: Num primeiro momento,

apresenta-se conceitos referentes ao mercado de trabalho contemporâneo; na sequência, está
exposto o comportamento humano nas organizações; posteriormente, as competências
comportamentais e, para finalizar, apresenta-se a evolução das gerações e a maneira de
pensar e agir da geração Y.

2.1 Mercado de trabalho contemporâneo

Dutra (2002) descreve mercado de trabalho como um ambiente no qual as

organizações oferecem oportunidades de trabalho às pessoas, e ao mesmo tempo essas
pessoas estejam dispostas a oferecer sua força de trabalho.

O autor destaca também que o mercado de trabalho é composto por relações

complexas e dinâmicas entre os indivíduos, pelo fato de envolver expectativas de ambas as
partes, tanto por parte do indivíduo, quanto da organização. Essas relações estão diretamente
ligadas à dinâmica do contexto na qual se inserem, assim como as mudanças tecnológicas,
econômicas, sociais, culturais e demográficas.

Para Marcuse, Engels e Marx (1998, 1939, 2004 apud Oliveira. 2008), é possível
notarmos que o trabalho se encontra enraizado no decorrer da existência humana e não se
limita apenas a um fenômeno de dimensão econômica. A dimensão filosófica no trabalho
destaca a influência que o trabalho tem na vida das pessoas e comprova a relação que há entre
eles e o desenvolvimento humano.
 17

Borges (2007, p.30) enfatiza a questão do trabalho como sendo:

(...) um fator de construção do sujeito, ou seja, é através do trabalho que o homem

estabelece, reconhece e implementa as diferentes formas de sua vida em sociedade.
Assim sendo, o trabalho pode ser vislumbrado como atividade que se define na sua
relação com a própria condição de vida e que, ao mesmo tempo, se edifica como
condição para toda vida humana, pois todo homem passa pela necessidade de
trabalhar, extrair as condições materiais para a continuidade da vida e nesse processo
desenvolver e consolidar laços sociais.

Kanaane (2006) afirma que o trabalho trata-se de uma ação humanizada exercida no
contexto social, sofrendo algumas influências relacionadas a diversos fatores, resultando com
isso a reciprocidade entre o trabalhador e os meios de produção. Segundo ele, através do
trabalho, o indivíduo pode transformar seu meio e modificar-se na medida que desenvolve sua
capacidade criativa, atuando como coparticipante na construção das relações de trabalho e da
comunidade na qual o mesmo está inserido.

Já na visão de Splendor (2007) o trabalho não se restringe apenas em uma atividade

exercida profissionalmente para a própria sobrevivência, mas também é uma forma dos
indivíduos interagirem uns com os outros, mantendo relações diversas numa determinada
sociedade, resultando em aspectos positivos e negativos.

Conforme Oliveira, (2008, p.23):

na Grécia e na Roma antiga, os poetas e filósofos viam o trabalho como castigo de

escravos e desonra que caía sobre homens pobres. Nas línguas dessas duas
sociedades, não existia a palavra “trabalho”.... Vendo-o como a degradação do
homem livre, os filósofos da Antiguidade ensinavam o desprezo pelo trabalho. A
palavra latina que dá origem ao nosso vocábulo “trabalho” é tripalium, instrumento
de tortura para empalar escravos rebeldes; há também a palavra labor, que significa
esforço penoso, sofrimento, fadiga.

No entendimento de Moretto (2006), nos dias de hoje, o trabalho vem ocupando um

papel importante na definição da identidade e na personalidade dos indivíduos. Segundo a
 18

autora, podemos dividir o tempo de vida em três etapas: oito horas de sono, oito horas de lazer
e oito horas de trabalho.

Segundo Lima (2002, apud Borges. 2007), o mercado de trabalho está se deparando
com grandes transformações neste início de século. Os profissionais estão enfrentando cada
dia mais desafios, como a questão da globalização, descentralização e terceirização. O autor
destaca ainda que os conceitos relacionados a emprego e trabalho estão mudando e, nesse
sentido, se faz necessário que os profissionais fiquem atentos a esses novos desafios e
habilidades que estão sendo exigidos.

Conforme Dutra (2002), antes das pessoas entrarem no mercado de trabalho, é

importante que já tenham em mente qual a área que lhes interessa. Deve haver foco no
momento da procura, e quanto mais precisão tiver esse foco, maiores as chances de realização
e de sucesso desses futuros profissionais.

Na visão de Foja (2009), o trabalho que faz sentido é aquele no qual o indivíduo se
sinta útil por estar realizando uma atividade que contribua para a sociedade e também para o
meio no qual o mesmo faz parte e onde este trabalho também possa ser reconhecido por
outras pessoas. É o ambiente onde o indivíduo tem a oportunidade de se relacionar com outras
pessoas e também ocupar seu tempo realizando rotinas diárias.

No entanto, para Gil (2001, p.215) “A procura de um significado para aquilo que
fazemos, constitui uma força motivadora nos seres humanos. Milhões de pessoas procuram no
local de trabalho as respostas para suas dúvidas”.

Giardino e Tozzi (2011) enfatizam que há entre as pessoas que integram a força do
trabalho nos dias de hoje, uma grande necessidade de realização no emprego, há um desejo de
fazer algo que traga satisfação e felicidade. A época em que o trabalho era algo considerado
penoso passou, atualmente ele é uma etapa importante da vida, por isso deve trazer realização
às pessoas.

De acordo com Giardino e Tozzi (2011), um grande problema nos dias de hoje é a
busca de um referencial de sucesso que não está de acordo com nossos próprios valores.
Muitos profissionais se comparam com colegas de diversos setores e acabam construindo uma
ilusão de realização total, que na realidade nunca será alcançada pelo fato das pessoas não
serem umas como as outras e terem necessidades e objetivos diferentes. A angústia desses
profissionais só passa quando os mesmos perceberem o que lhes faz mal e entenderem por
quais motivos estão desajustados no emprego e irem em busca de soluções.
 19

Já na concepção de Marchi (2011), o trabalho é mais do que uma simples palavra, ele
é um ato que nos leva adiante, é um verbo que nos acompanha durante toda a vida e em tudo
que realizamos. Trabalhar está ligado com as relações que mantemos tanto relações
familiares, afetivas ou profissionais.

Ainda o autor acrescenta que torna-se cada vez mais importante outro fator associado
ao trabalho, que é a paixão por aquilo que se faz. Segundo ele, nada é mais gratificante que
acordar e perceber que iremos trabalhar naquilo que somos apaixonados; essa sensação é o
que nos motiva a seguir em frente.

DuBrin (2003) destaca que um incentivo que faz diferença no moderno local de
trabalho é dar oportunidade para que os trabalhadores participem das tomadas de decisões,
dando espaço para que os mesmos sugiram melhorias para a organização.

No entanto, muitos desses trabalhadores não estão dispostos a assumir maiores

responsabilidades e se envolverem de forma mais aprofundada no cargo, preferem realizar as
suas tarefas apenas sem maiores compromissos que requeira o mínimo de envolvimento
mental e responsabilidade.

Oliveira (2011) argumenta que muitos profissionais tiveram que se moldar às novas
exigências do mercado de trabalho, logo após um movimento no início dos anos 90, chamado
de reengenharia de processos. Na época, ocorreram grandes transformações nas empresas, e a
busca por melhores posições de cargos ou até mesmo para se manterem nas organizações,
levou os profissionais a aprimorarem seu conhecimento buscando uma maior qualificação.

Nesse sentido, o autor ainda afirma que as empresas se tornaram mais exigentes no
momento das contratações e pressionaram os seus colaboradores veteranos a aprimorarem
seus conhecimentos, justamente por serem constantes, por parte dos empregadores, a questão
de uma qualificação mais elevada. Atualmente, os jovens estão ingressando no mercado de
trabalho com uma idade maior, com média dos 21 anos, diferente da cultura de anos atrás,
onde com essa idade as pessoas já teriam cinco anos de experiências profissionais, porém,
com baixa qualificação; hoje, há boa qualificação e pouca experiência profissional.

Conforme Cavazotte, Lemos e Viana (2010), as implicações do sentido do trabalho

para as organizações e sociedades são consideradas amplas, pois determina o que as pessoas
julgam ser legítimo no contexto ocupacional, o que elas estão dispostas ou não a tolerar. No
entanto, torna-se importante conhecer o sentido do trabalho para os indivíduos e grupos para
desta forma, compreender o comportamento das pessoas no trabalho num mundo pós-
 20

moderno, no qual a dimensão profissional ainda tem um papel fundamental na formação da

identidade e para o bem estar do indivíduo.

Ainda, conforme Cavazotte, Lemos e Viana (2010), as implicações do sentido do

trabalho para as organizações e sociedades são consideradas amplas, pois determina o que as
pessoas julgam ser legítimo no contexto ocupacional, o que elas estão dispostas ou não a
tolerar. Entretanto, torna-se importante conhecer o sentido do trabalho para os indivíduos e
grupos para desta forma, compreender o comportamento das pessoas no trabalho num mundo
pós-moderno, no qual a dimensão profissional ainda tem um papel fundamental na formação
da identidade e para o bem estar do indivíduo.

2.2 Comportamento humano e sua influência nas organizações

Na concepção de Kanaane (2006), compreender como se estabelece o comportamento

dos indivíduos nas organizações é de extrema importância, uma vez que o comportamento
humano está relacionado a toda tarefa realizada e é um fator determinante no sistema
organizacional e na sociedade como um todo. É importante entendê-lo pois grande parte dos
conflitos que ocorrem no ambiente de trabalho estão relacionados a aspectos comportamentais
e interpessoais.

Dutra (2002) salienta que ao colocarmos lado a lado a organização e as pessoas pode-
se observar um processo de troca de competências. Sendo que nesse processo, a organização
tem oportunidade de transferir seu patrimônio de conhecimento aos indivíduos, oportunizando
essas pessoas a enfrentarem novas situações tanto profissionais quanto pessoais, seja dentro
da organização ou até mesmo fora dela. Como também as pessoas que ao realizarem ou
desempenharem suas atividades estarão repassando todo seu aprendizado e sua capacidade
individual para a organização, contribuindo com a empresa para que a mesma possa enfrentar
novos desafios. Esse processo de troca de competências entre pessoas e organização pode
trazer benefícios para ambas as partes.

Gil (2001) reforça a ideia de que o comportamento humano é motivado pela busca de
se atingir determinados objetivos, mas muitas vezes, esses objetivos não são claros para os
indivíduos. Grande parte da motivação humana encontra-se na região considerada abaixo do
nível do consciente.
 21

Seguindo essa linha de pensamento, o autor ainda afirma que profissionais motivados
no ambiente organizacional, tanto individualmente quanto em grupo, realizando suas
atividades com satisfação, proporcionam resultados positivos na empresa, na sua concepção,
a motivação dos colaboradores é considerada como o principal combustível para que a
empresa aumente sua produtividade.

Para DuBrin (2003),os indivíduos apresentam diferenças individuais, variando sua

forma de reagir frente a algumas situações. Alguns indivíduos preferem uma maior liberdade
no cargo que atuam, já outros sentem-se bem sendo supervisionados de perto pelos seus
superiores. Algumas pessoas podem realizar suas atividades sozinhas o dia todo e
permanecerem produtivas, já outras, nesse caso, se sentem inquietas e preferem que haja
comunicação através de conversas com outros colegas de trabalho.

O autor argumenta que essas diferenças individuais é gerada por uma combinação de
influências ambientais e também relacionada a questão genética, sendo que alguns
colaboradores desempenham melhor suas atividades porque herdaram melhores habilidades e
desde a infância são estimulados a desenvolverem seu conhecimento e suas habilidades.

Oliveira (2011) afirma que, atualmente, estamos presenciando um momento de ruptura

comportamental, estão surgindo novas culturas, novos costumes, e adaptar-se a essas novas
mudanças se tornou uma necessidade básica frente a velocidade que os avanços tecnológicos
vem ocorrendo.

Porém, não basta adaptar-se somente com a questão da tecnologia. Segundo o autor,
deve se dar uma atenção maior às relações pessoais, que são norteadas por comportamentos,
atitudes, objetivos, expectativas e sonhos. Esse novo contexto de relacionamento mudou
nitidamente e hoje não possuem as mesmas características com os modelos e referências do
passado.

Conforme Rokeach (1981, apud Abrahim. 2008), o comportamento é considerado

como o resultado entre duas atitudes, sendo elas atitude relacionada ao objeto e atitude com
relação a algum tipo de situação. Cada indivíduo se comportará de maneira diferente,
dependendo das crenças ou predisposições ativadas pelo objeto de atitude ou ativadas pela
situação.

Já na percepção de Skinner (2007), o comportamento não está relacionado aos valores,

pois na sua visão, valores é uma simples palavra ensinada durante a infância. Para ele, o
 22

comportamento é guiado por fatores externos, alheios e por características particulares e

individuais a não ser quando está relacionado às próprias expectativas e interesses.

2.3 Competências comportamentais

Conforme Dutra (2002), competências consiste num conjunto de qualificações que

uma pessoa possui para executar uma atividade com nível superior. Essas competências são
estruturadas de maneira que estabelece um conjunto ideal de qualificações para que os
profissionais desenvolvam um melhor performance em seu ambiente de trabalho. Gramigna
(2007, p.43) define gestão por competências como o “conjunto de ferramentas, instrumentos e
processos metodológicos voltados para a gestão estratégica de pessoas.”.

Segundo Fae (2006, apud Malheiros. 2009) as competências podem ser representadas
a partir da relação de três aspectos, sendo eles: O saber, saber-fazer e saber-agir.
Exemplificando de forma mais detalhada esses três aspectos, o saber corresponderia aos
conhecimentos adquiridos por determinado indivíduo, o saber-fazer corresponde as suas
habilidades e o saber-agir equivale às atitudes. Então, para o autor, a competência está
relacionada à interseção destes três aspectos.

Para Gramigna (2007), competências comportamentais referem-se às atitudes,

posturas, habilidades e comportamentos considerados importantes para a organização e estão
diretamente relacionados aos valores da empresa. Ainda, segundo a autora, as competências
são mutáveis e na medida em que a estratégia organizacional é alterada, mudam também as
competências, numa constante busca em ser competitivo frente a um mercado dinâmico e
globalizado.

Zarifian (2001) afirma que competência comportamental é entendida como a demanda

à mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes, manifestando-se em comportamentos
relacionados de maneira direta a determinada situação.

O autor ainda defende que, devido às situações imprevisíveis e incontroláveis no atual

contexto organizacional, o indivíduo deve ultrapassar as funções predefinidas ao cargo, e, de
certa forma, procurar, através de comunicação interna e externa, mobilizar recursos para
solucionar os problemas. Segundo o autor, o conceito multidimensional de competência é
 23

formado pela iniciativa responsável do indivíduo, através da experiência dos conhecimento

até então adquiridos e aplicados de maneira inteligente na prática.

De acordo com Reis (2003), o termo competência está relacionado com o termo
competição sendo a característica de quem é capaz de apreciar e de solucionar determinada
situação. Salientando que o oposto de competência implica pela negação desta capacidade,
guardando um sentimento, de certa forma, depreciativo do indivíduo.

A autora ainda acrescenta que competência deve ser um saber agir de modo
responsável e reconhecido, implicando na capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade,
mobilização, integração, transferência de conhecimentos e recursos, que acabam levando a
um desempenho elevado.

Pode-se visualizar no quadro a seguir, algumas definições de competências na

percepção de vários autores conceituados.

Quadro 01: Definições de Competências

AUTOR DEFINIÇÕES DE COMPETÊNCIAS
Zarifian(1996) Assumir responsabilidades perante as situações de trabalho
complexo, aliado ao exercício sistemático de uma reflexividade
no trabalho.
Sparrow e Bognanno (1994) Repertório de atitudes que possibilitam ao profissional adaptar-
se de maneira rápida em um ambiente cada vez mais instável, e
ter uma orientação para questões relacionadas a inovação e a
contínua aprendizagem.
Durand (1998) Construiu um conceito de competência baseado em três
dimensões, sendo elas: conhecimentos, habilidades e atitudes,
envolvendo não somente questões técnicas, mas também a
cognição e as atitudes relacionadas ao trabalho. Nesse sentido,
competência consiste num conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias à realização de determinado
propósito.
Prahalad e Hamel (1990) Conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas
físicos e gerenciais referentes a uma organização. Competências
essenciais organizacionais são as que proporcionam vantagem
competitiva, gerando valor reconhecido pelos clientes e
dificilmente serão copiados pela concorrência.
Fonte: Adaptado de Wood (2002).

Para Reis (2003), só se estabelece competência quando encontramos os fatores

conhecimento, habilidades e atitudes, interagindo de forma dinâmica, nas inúmeras e variadas
realidades vivenciadas pelos indivíduos.

Boterf (1994, apud Fleury. 2004) descreve a competência como um resultado do

cruzamento de três eixos: a formação da pessoa (sua biografia e socialização), sua formação
educacional e sua experiência profissional. Para o autor, competência é considerado o
 24

conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais, agregadas pela aprendizagem e pela

formação.

Na visão de Fleury e Fleury (2004), o conceito de competência é representado pelo

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um desempenho superior, da
mesma forma em que há um pressuposto de que os melhores desempenhos estão ligados com
a inteligência e a personalidade das pessoas. Portanto, para o autor, competência é
considerado um estoque de recursos que um determinado indivíduo possui, sendo que a
avaliação dessa competência individual é realizada de acordo com o conjunto de tarefas do
cargo ou posição a qual este indivíduo ocupa dentro da empresa.

2.4 Gerações: uma evolução

Conforme Domingues (2002 apud MALACRIDA, 2011), uma geração não se define
isoladamente, é interagindo uma com a outra que cada uma delas vai definindo sua identidade
e contribuindo para a formação das outras. Com esse processo de interação, que as gerações
vão se moldando e são moldadas.

Para Carelli (2012), o senso comum define que geração é o que separa pais e filhos,
adolescentes de cinquentões, pessoas de diversas idades que pensam de maneira distintas
umas das outras. Já na visão da sociologia, a autora destaca que geração é aquela
acompanhada de eventos e acontecimentos históricos, é a convivência de pessoas que
compartilham os mesmos interesses, valores sonhos e ideais.

De acordo com Serrano (2010), há alguns anos atrás havia uma certa generalização
quanto ao comportamento e características dos indivíduos, independente da época que
viveram. Mas, com o passar do tempo, essas características foram mudando nitidamente,
tornando-se inaceitável imaginar que os adolescentes nascidos no século XIX se
comportariam da mesma forma que adolescentes nascidos no século XXI, ou até mesmo nos
anos 50, 60 ou 90. Segundo o autor, as gerações são identificadas com nomes específicos,
com o propósito de demonstrar as diferenças e as características dos indivíduos que nasceram
em épocas diferentes. Essas gerações classificam-se como:
 25

Geração X

Esta geração caracteriza-se pelos filhos da geração Baby Boomers, da Segunda Guerra
Mundial, sendo uma definição genérica para as crianças nascidas durante uma explosão
populacional. Quem integra a geração X são as pessoas nascidas aproximadamente entre os
anos de 1960 e 1980.

Geração Y

Também chamada de geração Next ou Millennials. Não há um concenso nessa

geração, mas a maioria da literatura cita como aqueles indivíduos nascidos entre os anos de
1980 e 1990, sendo muitos deles filhos da geração X e netos da geração Baby Boomers.

Geração Z

Esta geração é composta por indivíduos que estão constantemente conectados ao

mundo virtual, sendo que outra característica dessa geração é a preocupação com o meio
ambiente. Desta geração fazem parte aquelas pessoas nascidas entre os anos de 1990 e 2009.

Geração Alpha (ou alpha generation)

Indivíduos nascidos a partir de 2010. Nesta geração não se tem características precisas
e definidas, no entanto há uma certeza: são pessoas que nasceram num mundo conectado em
rede. Os integrantes desta geração poderão ser filhos tanto da geração Y, quanto da geração Z.

Robbins (2005) destaca que os Baby Boomers iniciaram no mercado de trabalho entre
a década de 60 e 80, sendo que os mesmos foram influenciados na questão dos movimentos
civis e pela guerra do Vietnã. Essa geração caracteriza-se pela realização pessoal e sucesso
material, são indivíduos pragmáticos com a tese de que os fins podem justificar os meios.
Segundo o autor, as pessoas pertencentes a essa geração visualizam as organizações que os
empregam apenas como um veículo para suas carreiras pessoais e procuram no trabalho
realização e reconhecimento pessoal.

Já a geração X, na visão do autor, está diretamente ligada à globalização, pela carreira

profissional que os pais seguiram e pelos computadores. Os pontos mais valorizados pelos
indivíduos desta geração são a flexibilidade, o estilo de vida equilibrado e a obtenção de
satisfação no trabalho. Esta geração valoriza muito a família e os relacionamentos; o dinheiro
também os motiva, mas eles estão dispostos a trocar aumentos de salários e promoções, por
uma vida com mais opções de lazer. Na busca pelo equilíbrio no ambiente de trabalho, essa
 26

geração está menos disposta a se sacrificar por seus empregadores do que as gerações
anteriores.

Conforme Lancaster e Stillman (2010), no final da década de 80 e início da década de

90, quando as geração X ingressou no mercado de trabalho, as empresas foram, de certa
forma, surpreendidas, não estavam preparadas para se deparar com comportamentos
diferentes da geração Baby Boomers. Na época, as empresas tiveram dificuldades para se
adaptar, mas com o passar do tempo, quando a geração Y fez sua estreia no mercado as
empresas se depararam com mudanças ainda maiores.

Halla (2010) descreve que o fato da expectativa de vida ser maior e a permanência
cada vez mais longa dos indivíduos no mercado de trabalho, tem levado as três gerações a
conviverem na mesma organização, tanto a geração Baby Boomers, como a Geração X e
indivíduos pertencentes a Geração Y. A autora acrescenta, ainda, que esse grupo de pessoas
discordam de várias questões, tais como valores, crenças, visões do mundo e expectativas.

Para Oliveira (2011), estamos vivendo um tempo de transformações, na qual as

pessoas de diferentes gerações devem se adaptar a este novo cenário. Muitos conflitos entre
gerações vem ocorrendo, pelo fato de haver um confronto de ideias e de forças entre os
indivíduos mais jovens e os mais velhos.

De acordo com Balian (2009), estatísticas comparando o número de funcionários da

geração Y, geração X e Baby Boomers, nas 150 melhores da Exame em 2008 indicam que o
número de jovens entre 18 a 30 anos está aumentando de forma significativa nas
organizações, sendo que os jovens da geração Y, ocupam 45,3% das posições; já os líderes
das geração X, são 48% e os pertencentes a geração Baby Boomers ocupam somente 13,9%.

Seguindo o pensamento de Balian (2009), a possibilidade da geração Y ocupar mais de

50% dos cargos das empresas está cada vez mais próximo, se já não chegou a este percentual
em alguns segmentos. Cada geração, particularmente, desenvolve sua maneira de trabalhar de
forma peculiar, e muitas vezes as empresas acabam adotando programas de desenvolvimento
para lidar com cada geração individualmente, de forma fragmentada, esquecendo de olhar o
todo.

O Anexo A apresenta dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística)

censo 2010, no qual demonstra a população total de habitantes no Brasil distribuídas num
total de 190.755.799 habitantes, deste total, 93.406.990 são homens e 97.348.809 são
mulheres. Destes habitantes, os jovens pertencentes a geração Y a nível de Brasil estão
 27

distribuídos no total de 50.094.118 habitantes e deste, 24.808.882 pertencem ao sexo

masculino e 25.285.209 são do sexo feminino. No Rio Grande do Sul, esta população de
jovens conta com total de 10.693.929 habitantes, destes, 5.205.057 são do sexo masculino e
5.488.872 pertencem ao sexo feminino.

A alfabetização em nível de Brasil das pessoas pertencentes a geração Y conforme

dados do IBGE Censo 2010 estão demonstrados no Anexo B, visualiza-se que na população
total desses jovens 48.016.165 são alfabetizados, deste número de pessoas, 23.505.026 são
homens e 24.511.139 são mulheres. A população total de jovens não alfabetizados são
2.077.799, sendo 1.303.787 do sexo masculino e 774.012 do sexo feminino.

A média de renda mensal per capita dos indivíduos da geração Y, podem ser
visualizados no Anexo C, conforme dados obtidos pelo IBGE Censo 2010. A população que
recebe até ¼ do salário mínimo é um total de 6.386.260 habitantes, deste total, 5.519.769 são
jovens alfabetizados e 866.452 não são alfabetizados. Os jovens que recebem mais de ¼ até ½
salário corresponde a um total de 9.735.472, destes, 9.176.555 são alfabetizados e 558.87 não
são alfabetizados. Podemos verificar, ainda, os jovens Y que recebem mais de ½ salário até 1
salário, sendo seu total 13.708.858 pessoas, deste número, 13.365.784 são alfabetizados e
343.042 não são alfabetizados. Os jovens que possuem de 1 salário até 2 salários mínimos
pertencem a um total de 10.857.666, os alfabetizados que se enquadram nesta faixa salarial
são 10.775.898 e os não alfabetizados totalizam 81.563. A média salarial de 2 a 3 salários
mínimos pertencem a uma população de jovens de 3.256.304, destes, 3.246.045 são
alfabetizados e 10.254 não possuem alfabetização. Os jovens da geração Y que se enquadram
na faixa salarial de 3 a 5 salários correspondem a um total de 2.280.204; os jovens
alfabetizados nesta faixa são 2.275.421 e os não alfabetizados totalizam 4.783. Já os
indivíduos desta geração, que recebem mais de 5 salários mínimos registram um total de
1.772.776; deste número de jovens, 1.769.988 possuem alfabetização e 2.788 não são
alfabetizados. Ainda há uma parcela de jovens que não apresenta nenhum rendimento, se
enquadram nesta faixa um total de 1.646.497 jovens, deste total 1.466.020 possui
alfabetização e 180.466 não é alfabetizado.
 28

2.4 Geração Y: um modo de pensar e agir diferente?

Para Lipkin e Perrymore (2010), comparando todas as gerações, a geração Y é a mais

aberta e ousada, sendo que as opiniões dos indivíduos desta geração tem relevância tanto na
escola, em casa e principalmente no ambiente de trabalho (com ou sem aval dos gerentes),
essa geração não tem medo de encarar os desafios e de expressar o que pensam, são pessoas
com mais facilidade de assumir riscos e expressar suas opiniões e ideias.

Santos (2012) destaca que a geração Y está tomando o mercado de trabalho brasileiro.
Segundo ele, esses jovens são considerados individualistas, imediatistas e muito ambiciosos.

O autor ainda enfatiza que um estudo da Faculdade de Economia, Administração e

Contabilidade (FEA) da USP aponta que, para as organizações o grande desafio é aproveitar
as características dessa geração, como a rápida adaptação a mudanças e o constante
questionamento aos gestores. Mas também a geração Y precisa lidar com a excessiva
ansiedade em ascender na carreira profissional e de ganhar altos salários.

Ainda, na concepção de Santos (2012), essa geração nasceu num contexto de alta
competitividade. Desde crianças foram treinados e estimulados a serem os melhores. Fizeram
cursos de língua, intercâmbio e tiveram oportunidade de ingressar em boa faculdade. Essa alta
qualificação aliada com a facilidade em obter informações ligadas à tecnologia, são
exigências requeridas pelas empresas da atualidade, sendo organizações inseridas num
contexto com estruturas mais complexas. Mas esse quadro pode reverter-se em arrogância,
por parte dos profissionais, que passam a se achar indispensáveis e essenciais para o
empregador e acabam pressionando demais por desafios mais avançados como promoções e
salários.

Robbins (2005) acrescenta que a geração Y, conhecida também como a geração da

tecnologia, que são os indivíduos que ingressaram mais recentemente no mercado de trabalho
são pessoas que acreditam em sí mesmos e em sua capacidade de terem um futuro promissor,
valorizam muito o dinheiro e buscam o sucesso financeiro; gostam de trabalhar em equipe, no
entanto, confiam principalmente em si mesmos. Os indivíduos desta geração priorizam a
liberdade e uma vida confortável.

Na visão de Malacrida (2011), os jovens da geração Y estão alcançando cargos de

poder dentro das organizações, com posições de liderança e de comando e não estão deixando
 29

a desejar, pelo contrário, estão impressionando seus superiores Baby Boomers ou “X” com
atitudes inovadoras e sem impor as hierarquias tradicionais.

Segundo Veloso, Dutra e Nakata (2008) a geração Y corresponde a 33% da população

economicamente ativa no Brasil, sendo que esse número tende a crescer significativamente.
Lancaster e Stillman (2010) afirmam que a geração Y tem grandes expectativas de realização
e de sucesso quando começam a trabalhar. Nem sempre essa expectativa é contemplada, e
esses indivíduos mudam constantemente de emprego em busca de algo que os satisfaça mais.

Os autores destacam também que o sonho da geração Y está mudando de “ter um bom
emprego” para “ter um emprego que signifique alguma coisa”. Na medida em que a
economia cresce, as organizações se veem pressionadas a convencerem os integrantes da
geração Y de o quanto seu papel tem ligação com a missão da empresa e como ele pode
sentir-se motivado desde o seu primeiro dia de trabalho.

Oliveira (2011, pg.114) acrescenta,

Normalmente os jovens da geração Y querem uma ascensão rápida na carreira e

estão dispostos a fazer de tudo para conseguir isso. Na maioria das vezes,
estabelecem um prazo irreal para a realidade em que se encontram. Em suas
estratégias de carreira, priorizam a própria qualificação e desprezam os valores
culturais e os relacionamentos corporativos. Como resultado acabam se afogando
em ansiedade extrema. Em geral, abandonam um emprego frustrados pelo fracasso,
alegam falta de desafios e começam tudo novamente em outra empresa, em outra
realidade.

Para Halla (2010) com o surgimento da geração Y, com indivíduos sem garantia sobre
seu futuro profissional e com amplo conhecimento na área da tecnologia, passa a ser
indispensável que as organizações entendem o perfil dessa geração, buscando compreender
quais as expectativas desses indivíduos com relação ao mercado de trabalho. Desta forma,
possibilitará que haja uma relação maior entre ambos, ocorrendo assim um comprometimento
desses indivíduos para com a empresa. Segundo a autora, os indivíduos que integram a
geração Y apresentam dificuldade para se relacionar com seus superiores, além de serem
pessoas curiosas, impacientes e querem soluções de imediato.

Oliveira (2011) afirma que uma característica marcante da geração Y é o total domínio
das tecnologias recentes. A facilidade que hoje se tem em acessar vários tipos de tecnologia
acabou desenvolvendo nos jovens a capacidade fazer várias atividades simultaneamente. Para
a surpresa de muitos, um jovem trabalha, no mesmo instante em que ouve uma música,
 30

navega em redes sociais e ao mesmo tempo fala no celular, e mesmo assim não deixa de ser
produtivo.

Ainda segundo o autor, nos dias de hoje 20% dos gestores das empresas pertencem a
geração Y, são eles jovens formados com elevada formação acadêmica, pelo fato de cada ver
mais ser exigido graduação, pós-graduação, especializações e também conhecimentos de
línguas. Isso vem pressionando cada vez mais os jovens profissionais, pois nesse ambiente
cada vez mais complexo é indispensável diferenciar-se através da busca por novos
conhecimentos.

Lombardia (2008, apud FOJA, 2009, p.56) define a Geração Y como:

(...) são silenciosos e contundentes, parecem saber exatamente o que querem. Eles
não reivindicam: executam a partir de suas decisões, dos blogs e dos SMS. Não
polemizam nem pedem autorização: agem. Enquanto os X enfrentam o mundo
profissional com relativo ceticismo, os Y adotam uma visão esperançosa. Seu alto
nível de formação os torna mais decididos. Sua atitude diante da hierarquia é cortês,
mas não de estrito respeito ou amor/ódio, como a das gerações anteriores. A
integração dos Y às empresas está sendo especialmente complicada. Suas
expectativas são novas e eles se consideram “a geração excluída”.

Lipkin e Perrymore (2010) afirmam que a ética profissional da geração Y é divergente

da filosofia que as empresas normalmente seguem. Os horários de trabalho, uniforme social,
fidelidade às empresas (até o indivíduo se aposentar ou ser demitido), reuniões formais, e a
questão “primeiro o trabalho, depois a diversão” são pontos que estão sendo questionados
frente às novas exigências da geração Y.

Devido ao tamanho dessa geração hoje no mercado de trabalho, as organizações estão

tendo que se adaptarem e se conformarem com esse novo contexto, ocasionando muitas vezes
conflitos entre o velho e o novo, e nesse caso o novo está se sobressaindo.

Os jovens Y estão, de certa forma, reformulando as antigas normas no ambiente

organizacional, pressionando as empresas a repensarem algumas questões como a integração
entre a vida profissional e vida pessoal, flexibilidade e redefinindo o conceito de trabalho. A
filosofia adotada por essa geração é que o trabalho faz parte da vida, mas não é a vida.

Conforme está exposto no quadro a seguir, com a chegada da geração Y no ambiente

de trabalho nota-se uma nova ética profissional nas empresas, com valores e regras
divergentes do que se tinha estabelecido a tempos atrás.
 31

QUADRO 02: Comparativo entre a ética profissional das Gerações

ÉTICA PROFISSIONAL TRADICIONAL
O trabalho em primeiro lugar.
Distinção entre horário de trabalho e horário de lazer. Indistinção entre horário de trabalho e horário de lazer
Segue regras acima de tudo.
O chefe merece respeito.
Tempo de serviço= promoção.
Expediente das 9h às 18h, com horas extras.
Trabalho baseado em horas.
Preferência por contato pessoal.
Veste sempre a camisa.
Muda de acordo com as necessidades da empresa.
Fonte: Lipkin; Perrymore (2010, p.127).
ÉTICA PROFISSIONAL DA GERAÇÃO Y
A vida em primeiro lugar.
= integração vida profissional/vida pessoal.
Segue regras que funcionam e estabelece as próprias
regras.
Respeito só quando merecido.
Talento= promoção.
Horário de trabalho indefinido.
Quando terminar o trabalho, posso ir embora, mesmo
que seja antes das seis.
Preferência por contato virtual.
Veste a camisa, quando necessário.
Espera que a empresa mude de acordo com suas
necessidades.

Conforme Oliveira (2011), os jovens que integram a geração Y não aceitam o termo
“acomodado”. Argumentam que querem ser responsáveis pelo próprio sustento e preferem
viver a vida da forma que lhes pareça mais adequada, porém ainda resistem em dispensar o
que lhe traz felicidade pela independência. Os jovens dessa geração almejam posições
elevadas profissionalmente, começar “por baixo” lhes desmotiva e é um situação difícil de se
manter por muito tempo.

Alsop (2008, apud JAESCHKE, 2011) acrescenta que os profissionais da geração Y

estão sempre atentos, olhando para fora e com um pé na porta visualizando a próxima
mudança na sua carreira. Segundo o autor, mais difícil do que contratar um profissional da
geração Y, é mantê-los nas empresas.

De acordo com Balian (2009), o grande desafio para lidar com a geração Y ocorre em
duas esferas, sendo elas: educacional e organizacional.

A empresa recebe o “jovem pronto”, já formado, falando muitas vezes vários idiomas,
com boa qualificação, mas desconhece como ocorreu essa formação educacional, e ignora as
dificuldades enfrentadas pelos educadores da formação desses jovens. Do mesmo modo, um
gestor de uma organização, muitas vezes, desconhece o jovem que está chegando no mercado
de trabalho sem experiência alguma, mas que muitas vezes supera o perfil desejado da
empresa.

A autora ainda acrescenta outro desafio na gestão da geração Y, que é promover o

despertar dos indivíduos, sejam eles lideres ou não. Na sua visão a chave do despertar consiste
em promover em todos os níveis da empresa o autoconhecimento, e também uma relação de
 32

comunicação efetiva, permitindo que qualquer geração possa vivenciar um novo “olhar de si e
do outro”.

Esse novo olhar, segundo a autora requer desenvolver a prática de saber ouvir, para
que haja uma comunicação efetiva de forma fluida e prazerosa. Compreender quais os valores
que cada geração prioriza e qual a sua contribuição nesse sentindo será um salto para a gestão
entre as gerações; nesse sentido, torna-se importante conhecer os comportamentos de cada
geração, assim como seus pontos vulneráveis.

Laiola (2012) afirma que com vinte e poucos anos, os jovens da chamada geração Y é
um grupo que está aos poucos provocando uma revolução silenciosa, sem bandeiras e o
estardalhaço como das gerações dos anos 60 e 70, mas que vem com uma força imensa e
poderosa de mudança, esses jovens são sabedores que as normas do passado não funcionam e
as novas normas, eles mesmos estão inventando sozinhos.

Ainda, segundo a autora, no trabalho, é natural os recém-contratados desta geração,

pularem de um emprego para outro, assim como é comum essa geração tratar seus superiores
como colegas de turma, ou até mesmo baterem a porta quando seu trabalho não é
reconhecido.

Laiola (2012) aponta um estudo realizado na consultoria americana Rainmaker

Thinking, onde revela que 56% dos profissionais da geração Y desejam ser promovidos em
até um ano. A pressa demonstra que esta geração é composta por indivíduos ávidos para testar
seus limites e dispostos e ousados a continuar crescendo na vida profissional e pessoal.

Para Cavazotte, Lemos e Viana (2010), esperançosos quanto ao seu futuro

profissional, os jovens da geração Y vislumbram desafios, prazer, equilíbrio entre a vida
profissional e pessoal, reconhecimento, além de relações amigáveis e éticas dentro do
ambiente de trabalho. Mudar com freqüência, receber novos estímulos e encarar novos
desafios são algumas das expectativas dessa geração, que são descritos na literatura como
indivíduos acostumados ao ritmo dos videogames, ao contínuo acesso a diferentes meios de
comunicação. Esses jovens são considerados multidisciplinares e pouco afeitos a rotina, e
com grandes anseios por mudanças frequentes.

Na concepção de Kullock (2012), o aprendizado para a geração Y, deve ser por

tentativa e erro, sendo que as gerações mais velhas ainda esperam pelo modelo de “manual”,
que hoje é desconhecido por esta geração. Esta geração hoje aprende com os pares, não com
os pais, professores e chefes como a algumas décadas atrás. A autora ainda acrescenta que em
 33

mundo onde a tecnologia avança rapidamente, onde se compartilha tudo, para esta geração se
torna mais prático e fácil entrar num site para tirar dúvidas, ou escolher um hotel, um
computador, ou uma moto por exemplo.

Segundo Kullock (2012), a questão da autoridade também mudou para a geração Y, a

família deixou de ser autoridade, para ser mais compreensiva e tornar-se „amiga‟ de seus
filhos, onde são os próprios filhos que hoje escolhem onde se almoça no domingo, onde até
mesmo onde a família vai. Na escola, também houve mudanças, a figura autoritária do
professor perdeu o espaço e na empresa não é diferente, essa geração chega tratando a todos
de igual para igual, sejam eles colegas ou superiores.

Ainda na percepção da autora, a geração Y não cria os mesmos vínculos que eram
criados no passado. Podem decidir sair „mochilar‟ por um tempo, ou criar uma banda, ou um
projeto que tenham grande interesse. Tudo isto porque viram um modelo falido de seus pais
que não podem se aposentar aos 60 anos ou 70 anos, tendo que ganhar a vida até seus 80, 90
anos. Os jovens Y querem ter prazer agora e não depois, porque não sabem quando este
depois surgirá.

Algumas características manifestadas por esta geração, para Kullock (2012), é que são
indivíduos tecnológicos, questionadores, direcionados para resultados, com uma tomada de
decisão muito rápida e com grande bom humor. Aceitam a liderança somente pela admiração,
são mais egoístas do que os indivíduos de outras gerações, querem ter prazer de forma
instantânea e tem mais dificuldade em receber feedback negativo.
 34

3 METODOLOGIA

Este capítulo visa a explicitar os aspectos metodológicos que nortearam este estudo.
Inicialmente, apresenta-se a classificação do estudo; na sequência encontram-se o universo
amostral, seguido da coleta de dados e, para finalizar é relatado como aconteceu a análise dos
dados coletados.

3.1 Classificação do estudo

Segundo Vergara (2000), as pesquisas podem ser classificadas quanto aos fins e aos
meios. No que se refere aos fins, a presente pesquisa caracteriza-se como exploratória e
descritiva.

Caracteriza-se como exploratória, pois a pesquisadora buscou inúmeras informações

conhecendo de forma aprofundada o tema central do estudo, compreendendo e conhecendo
como a geração Y está se comportando e atuando no mercado de trabalho.

Conforme Malhotra (2001), a pesquisa exploratória tem por finalidade detectar um

problema ou uma situação, de forma a compreendê-lo melhor através de ideias e dados. A
pesquisa exploratória se caracteriza pela flexibilidade e versatilidade com relação aos
métodos, pois não são empregados protocolos e procedimentos formais de pesquisa.

Na concepção de Gil (2002), o objetivo da pesquisa exploratória é proporcionar uma

maior familiaridade com o problema, possibilitando uma maior compreensão e clareza,
aprimorando ideias.

A pesquisa também pode ser caracterizada como descritiva, pois através dela foram
registrados, analisados e interpretados os dados coletados por meio de informações,
disponibilizadas pelos acadêmicos pertencentes a geração Y, dos cursos de Administração e
de Direito da UNIJUÍ, Campus Três Passos.

De acordo com Malhotra (2001), a pesquisa descritiva tem por objetivo descrever
algumas situações, normalmente características ou funções de mercado, se destaca por um
enunciado claro do problema, hipóteses específicas e necessidades de informações de forma
detalhada.
 35

Quanto aos meios, a pesquisa aqui exposta se caracteriza como sendo pesquisa
bibliográfica, documental, de levantamento, de campo e estudo de caso.

A pesquisa é bibliográfica por se buscar consultas a livros, artigos, revistas, teses e

dissertações entre outros meios com a intenção de agregar mais informações teóricas sobre o
objeto de estudo.

Segundo Vergara (2000), a pesquisa bibliográfica se refere ao estudo sistematizado

desenvolvido, embasado em materiais publicados em livros, revistas, artigos, jornais, redes
eletrônicas entre outros, ou seja, é o material disponível ao público de um modo geral.

Também é pesquisa documental, pois foram investigados e resgatados registros e

informações sobre a universidade como também os cursos de Administração e de Direito.

Na definição de Vergara (2000) a pesquisa documental é realizada nos documentos,

sejam eles conservados no interior de órgão públicos ou privados de qualquer natureza, ou
também com pessoas. São eles registros, ofícios, balancetes, memorandos, informações em
arquivos ou dispositivos entre outros.

Caracteriza-se como levantamento, pois de acordo com Gil (2002), este tipo de
pesquisa permite realizar um sondagem de opinião pública, sobre um determinado assunto ou
tema. Sendo assim caracteriza-se essa pesquisa pela interrogação direta das pessoas, as quais
se deseja conhecer. Procedendo de forma a solicitar informações a um determinado grupo de
pessoas sobre o problema estudado. Na sequência, perante análise quantitativa, se obtém as
conclusões dos dados coletados.

Se caracteriza também como pesquisa de campo, pois para a obtenção dos dados, foi
necessário o deslocamento da pesquisadora até as empresas e também até a própria
universidade, onde foram coletadas informações para contemplar o foco da pesquisa.

Conforme Gil (2002) a pesquisa de campo é voltada muito mais ao aprofundamento

das questões propostas do que a distribuição de características da população de acordo com
algumas variáveis. Sendo que este tipo de pesquisa possui uma maior flexibilidade, podendo
ocorrer mesmo que seus objetivos sejam reformulados no decorrer da pesquisa.

A pesquisa é também um estudo de caso que na concepção de Yin(2001, apud

Teixeira, Zamberlan e Rasia 2009) trata-se de uma investigação empírica que investiga um
determinado fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre os fenômenos e o contexto não estão visivelmente definidos.
 36

3.2 Universo amostral

Para Malhotra (2001), população é a soma de todos os elementos que compartilham

um conjunto de características em comum, confirmando o universo para o propósito do
problema a ser pesquisado. Amostra é um subgrupo dos elementos de uma determinada
população selecionada para a participação do estudo.

Para a coleta de dados junto aos acadêmicos, a técnica de amostragem utilizada foi a
não probabilística por conveniência, que segundo Malhotra (2001, p.306):

A amostra não probabilística por conveniência procura obter uma amostra de

elementos convenientes. A seleção das unidades amostrais é deixada em grande
parte a cargo do entrevistador. Não raramente os entrevistados, são escolhidos pois
se encontram no lugar exato no momento certo.

Os questionários foram aplicados com os acadêmicos dos cursos de Direito e de

Administração da UNIJUÍ Campus Três Passos, dentro do ambiente de ensino, ou seja, na
própria instituição. Optou-se por este tipo de amostra pelo fato de ser uma maneira mais
rápida e prática de aplicar os questionários e para ter um maior retorno por parte dos
respondentes.

Com relação ao tamanho da amostra, a pesquisa foi aplicada num total de 30% de
acadêmicos matriculados nos cursos de Administração e de Direito Campus Três Passos, o
que corresponde a 231 alunos matriculados no curso de Direito e 132 alunos matriculados no
curso de Administração. Sendo assim, foram selecionadas algumas turmas com número
considerável de alunos para se atingir este número proposto, foram aplicados 69 questionários
nas turmas de Direito e 57 questionários nas turmas de Administração. Deste total de
respondentes, foram selecionados os acadêmicos que se enquadravam na Geração Y, ou seja,
com idade entre 22 a 32 anos, o que correspondeu a 33 alunos do curso de Direito e 38 alunos
do curso de Administração.

A amostra utilizada neste estudo, com relação aos gestores das organizações, foi a
amostragem por julgamento, pois os sujeitos pesquisados, foram selecionados com base no
julgamento da própria pesquisadora. Na amostra por julgamento, a pesquisadora opta pelas
pessoas que serão inclusas na amostra, através de seu julgamento ou até mesmo experiências,
 37

por serem sujeitos representativos para a população em interesse, ou por estarem ligadas a um
outro motivo (ZAMBERLAN, 2009). Neste sentido, foram aplicados questionários a seis
gestores de organizações localizadas em diferentes cidades do noroeste do estado do Rio
Grande do Sul e de diferentes setores, sendo eles: dois no setor de indústria, dois no setor de
comércio e dois gestores no setor de serviços.

3.3 Coleta de dados

Coletar os dados é o momento do método de pesquisa no qual se objetiva obter

informações da realidade. Elaborar ou organizar os instrumentos de investigação não é uma
tarefa fácil; exige tempo, por ser uma etapa considerada importante no planejamento da
pesquisa, e correlaciona os objetivos aos meios para atingi-los (Vergara 2000).

Num primeiro momento, foi realizado um levantamento documental, visando obter

informações referentes à Universidade UNIJUÍ- Campus Três Passos e também dados sobre o
curso de Direito e o curso de Administração da UNIJUÍ.

Posteriormente, realizou-se uma pesquisa bibliográfica abordando temáticas

relacionadas ao mercado de trabalho, ao comportamento humano nas organizações, bem como
as competências comportamentais e também a questão da evolução das gerações e geração Y.
Esta etapa do levantamento bibliográfico, permitiu com que a pesquisadora tivesse um contato
maior com as temáticas, compreendendo-as de forma mais aprofundada.

Outra técnica de coleta de dados o qual foi utilizada é o questionário, que na visão de
Vergara (2000) consiste em traduzir os objetivos específicos da pesquisa em itens bem
formulados, utilizando questões, de preferência fechadas, sendo que os questionamentos
devem ser expostos de maneira clara e precisa.

Para se contemplar esta etapa aplicou-se um questionário em sala de aula, no dia 28 de

agosto, após o processo de rematrículas já ter se encerrado. A orientadora e também
coordenadora do curso de Administração, Maira Fátima Pizolotto, entrou em contato com a
coordenadora do curso de Direito pedindo permissão para a aplicação dos questionários nas
salas de aulas. Os mesmos foram aplicados pelos próprios professores com as suas respectivas
turmas no início da aula e recolhido nas salas pela pesquisadora, ainda na mesma noite.
 38

O questionário, localizados no apêndice A, foram estruturados em quatro partes que

são:

- Perfil acadêmico

- Perfil biográfico

- Perfil profissional

- Competências comportamentais

Nas questões relativas às competências comportamentais, os respondentes deveriam

optar dentre as opções que variavam de: discordo totalmente, discordo parcialmente, nem
discordo nem concordo, concordo parcialmente e concordo totalmente. As questões, em sua
formulação, foram embasadas na autora Gramigna (2007).

Outro meio de levantamento de dados foi através da aplicação de um questionário a

alguns gestores de empresas de diferentes segmentos da região noroeste do Rio Grande do
Sul. Neste momento, a pesquisadora aplicou os questionários através de visitas às empresas
selecionadas, como também através de email, para as empresas localizadas em cidades mais
distantes, os quais os respondentes tiveram o prazo de uma semana para devolvê-lo.

O questionário que consta no apêndice B, aplicado aos gestores, foi estruturado em

três partes:

- Perfil do gestor

- Perfil da organização

- A percepção do gestor a cerca das competências comportamentais da geração Y

3.4 Análise de dados

De acordo com Gil (1999), a análise de dados tem o propósito de organizar e sumariar
os dados coletados a fim de possibilitar o fornecimento de respostas ao problema a ser
investigado.

Após a coleta e a tabulação dos dados da presente pesquisa, os mesmos foram

interpretados e analisados de forma quanti-qualitativa, com a finalidade de se chegar aos
objetivos aqui traçados.
 39

A tabulação dos dados gerou resultados de frequência das respostas dos acadêmicos
de ambos os cursos, como também as respostas dos próprios gestores. Frequência, segundo
Malhorta (2001, p.400), “é uma distribuição matemática cujo objetivo é obter uma contagem
do número de respostas associadas a diferentes valores de uma variável, e expressar estas
contagens em termos percentuais”.

Para o processo de tratamento quantitativo dos dados foi utilizado o programa

Microsoft Office Excell, onde foram construídos os gráficos com os percentuais até então
obtidos nos questionários e posteriormente essas informações foram transcritas em forma de
tabelas e quadros possibilitando uma melhor interpretação dos dados para desta forma facilitar
a análise.

Já para o tratamento qualitativo do estudo, se fez através de uma análise de conteúdo,

interpretando detalhadamente cada resultado obtido e relacionando as informações com os
dados teóricos até então apresentados.
 40

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADO

Este capítulo apresenta a caracterização da UNIJUÍ Campus Três Passos, seguido da

caracterização dos dois cursos que estão sendo a base para o estudo, que são os cursos de
Administração e Direito da UNIJUÍ Campus Três Passos. Na sequência, são apresentados os
dados obtidos através da pesquisa com os acadêmicos, que foi subdividido em perfil
biográfico, acadêmico e profissional e também as competências comportamentais dos
acadêmicos, seguido das respectivas análises. Posteriormente, são apresentadas as
competências comportamentais da geração Y, na percepção dos gestores, assim como o perfil
dos gestores e o perfil das organizações; dando sequência, é feita a análise comparativa dos
resultados e as recomendações.

4.1 Caracterização da UNIJUÍ Campus Três Passos

A UNIJUÍ iniciou suas atividades, como Instituição de Ensino Superior com a

nomenclatura Universidade de Ijuí, em 28 de junho de 1985, publicado no Diário Oficial da
União pelo ministro da época, Marco Maciel, que reconhecia a UNIJUÍ como universidade,
sendo batizada por Tancredo Neves como “primeira Universidade da Nova República”. A
solenidade oficial de sua instalação ocorreu em 20 de outubro de 1985, na Sociedade
Ginástica de Ijuí, onde esteve presente o Ministro da Educação.

O processo histórico de instalação do Campus da UNIJUÍ, em Três Passos teve início

no ano de 1989, com a assinatura do Protocolo de Intenções entre Governo do
Estado/Secretaria de Ciência e Tecnologia, FIDENE e municípios da região noroeste. Já no
ano de 1990, o município de Três Passos dá início a elaboração do seu Plano Estratégico de
Desenvolvimento, com apoio da FIDENE/UNIJUÍ, o qual foi ratificado a necessidade do
Ensino Superior, por mais de 60 entidades participantes.

A UNIJUÍ tem como instituição mantenedora a FIDENE- Fundação de Integração,

Desenvolvimento e Educação do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. A FIDENE foi
constituída para dar suporte legal, patrimonial e econômico-financeiro ao ensino superior na
região, sendo a mesma de caráter técnico-educativo-cultural, com fins não lucrativos e Pessoa
Jurídica de direito privado.
 41

O ano de 1991 foi marcado pelo estreitamento das relações da UNIJUÍ/FIDENE com
o município de Três Passos. Começaram as negociações para a efetivação do Campus, o qual
envolvia diferentes segmentos da comunidade. Iniciava a definição das áreas prioritárias de
pesquisa, com ênfase na formação e na qualificação de técnicos e produtores, o que acabava
comprometendo a viabilização das instituições.

No mesmo ano, uma área de 21.912,3m² no distrito de Padre Gonzáles, foi destinada
para futuras instalações do Núcleo do PRCT-NORS, sendo esta uma doação realizada através
da Lei Municipal n.º 2.935/91. O Reitor da UNIJUÍ e Presidente da FIDENE, juntamente com
pró-reitores e coordenador do curso de Ciências Contábeis, o Executivo e o Legislativo
Municipal de Três Passos, lideranças representativas dos setores público, produtivo e
educacional, em reunião pública realizada na 21ª Delegacia de Educação, decidem por dar
início à construção das instalações do Núcleo do PRCT-NORS/Campus Universitário, com
recursos do município, da FIDENE e provenientes da filiação, para funcionamento em
agosto/92, do 1º Curso Superior - Ciências Contábeis.

No ano de 1993, mais um acontecimento marcante, quando a UNIJUÍ ampliou seu

reconhecimento regional com os Campi de Ijuí, Panambi, Santa Rosa e Três Passos, e por
meio dos Núcleos Universitários de Santo Augusto e Tenente Portela. Isto possibilitou à
instituição atender às necessidades que o mercado regional apresentava, no que se refere às
perspectivas e demandas seja em nível de Brasil ou de mundo, proporcionando uma educação
de qualidade para o ensino de nível superior, graduação e pós-graduação.

Atualmente, no segundo semestre de 2012, a UNIJUÍ Campus Três Passos está

localizada na Rua Ricardo Rucker, nº 235, centro, tendo seus cursos ministrados na sede,
sendo eles Administração, Direito e Ciências Contábeis. A missão da UNIJUÍ é “formar e
qualificar profissionais com excelência técnica e consciência social crítica, capazes de
contribuir para a integração e o desenvolvimento da região.”. A sua visão é “consolidar-se
como universidade comunitária, pública não-estatal, referenciada pela excelência e
organicidade de suas ações e integrada ao processo de desenvolvimento da região.”

4.1.2 Caracterização do curso de Administração da UNIJUÍ

A oferta do curso regular em Administração no Campus Três Passos iniciou no ano de

1992. O curso está dividido em 10 semestres no regime presencial, contando com 42
 42

componentes, mais quatro tópicos especiais em Administração, totalizando 3.000 horas. Neste
segundo semestre de 2012, o curso de Administração Campus Três Passos conta com um total
de 132 alunos matriculados; deste total, 65 são do sexo feminino e 67 do sexo masculino.
Atualmente, conta com 16 professores no respectivo Campus, os quais possuem as seguintes
titulações: 3 possuem especialização, 10 possuem mestrado e 3 professores possuem
doutorado.

O principal objetivo do curso de Administração é formar profissionais comprometidos

com o empreendedorismo nas organizações em diferentes segmentos da sociedade. A missão
do curso consiste em “ser um curso que produza e socialize o conhecimento do campo
administrativo, e que forme cidadãos com capacidade de análise crítica, postura ética e
competência profissional, aptos a atuar como agente de mudança e a gerir sistemas
organizacionais com espírito empreendedor, oportunizando as organizações e à sociedade e
habilidade de gerenciamento frente aos contínuos desafios e transformações ambientais”.

Sua visão é “ser um espaço de excelência na formação de profissionais da área de

Administração, como agentes promotores do desenvolvimento das organizações e da
sociedade, numa perspectiva empreendedora, crítico-reflexiva e transformadora.”

Segundo DARONCO e DREWS, (2011), o curso de Administração da UNIJUÍ tem

adotado como Projeto Político Curricular (PPC), as mesmas competências acadêmicas
exigidas pela legislação das Diretrizes Curriculares Nacionais (DCNs):

1. Reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente,

introduzir modificações no processo produtivo, atuar preventivamente, transferir e generalizar
conhecimento em diferentes graus de complexidade, o processo de tomada de decisão;

2. Desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o exercício profissional,

inclusive nos processos de negociação e nas comunicações interpessoais ou intergrupais;

3. Refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produção, compreendendo sua

posição e sua função na estrutura produtiva;

4. Desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico para operar com valores e

formulações matemáticas presentes nas relações formais e causais entre fenômenos
produtivos, administrativos e de controle expressando-se, de modo crítico e criativo, diante
dos diferentes contextos organizacionais e sociais;
 43

5. Ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e administrativa, vontade

de aprender, abertura para mudanças e consciência de qualidade e das implicações éticas do
seu exercício profissional;

6. Desenvolver a capacidade de transferir conhecimento de vida e da experiência

cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu campo de atuação profissional em diferentes
modelos organizacionais, revelando-se um profissional adaptável;

7. Desenvolver a capacidade para elaborar, introduzir e consolidar projetos em

organizações;

8. Desenvolver capacidade para realizar consultoria em gestão e administração,

pareceres, perícias administrativas, gerenciais, organizacionais, estratégicos e operacionais.

4.1.3 Caracterização do curso de Direito da UNIJUÍ

O Curso de Graduação em Direito da UNIJUÍ foi criado em setembro de 1985 e

implantado, no Campus Ijuí no primeiro semestre de 1986, no período noturno. No segundo
semestre de 1986, no mesmo campus, foi instalada uma turma no período diurno (manhã). No
segundo semestre de 1992, atendendo à proposta de regionalização da universidade, o curso
foi implantado no Campus Santa Rosa, com uma turma à noite. Em 2000, o Campus Santa
Rosa passou a contar com uma turma pela manhã. Dois anos após, o Campus Três Passos
passou a contar com uma turma à noite.

O curso de Direito da UNIJUÍ - Campus Três Passos é autorizado pelo parecer do

CONSU/UNIJUÍ nº04/2002, aprovado por plenária de 16 de maio de 2002, contando com 55
vagas anuais, no período noturno, o Bacharelado é proposto ao regime semestral, sendo este
amparado pela Portaria 1127/90 do CNE, publicada em 10/12/1990. Atualmente, no segundo
semestre de 2012, o curso de Direito no Campus Três Passos possui 231 alunos matriculados,
destes, 130 são mulheres e 101 são homens; conta com um quadro de 29 professores
ministrando aulas neste Campus; a titulação destes professores está distribuída da seguinte
forma: 4 professores possuem especialização, 21 possuem mestrado e 4 possuem doutorado.

Além de uma sólida formação teórica, tanto na formação humanística como na área de
conhecimentos específicos, o currículo do curso proporciona aos alunos a prática efetiva do
direito, através de estágio curricular obrigatório no laboratório jurídico denominado
 44

Escritório-Modelo. Neste local, os alunos realizam o estágio curricular obrigatório, atividade

jurídica que é supervisionada por docentes do curso, disponibilizando atendimento jurídico
para pessoas carentes da comunidade. O Escritório-Modelo foi criado junto com o curso,
concretizando a formação. Em 1990, este foi instalado no Campus Ijuí; em 1997, no Campus
Santa Rosa e, posteriormente, em 2006 no Campus Três Passos.

O curso de Direito da UNIJUÍ tem como objetivo geral, além da formação técnica dos
acadêmicos, oportunizar uma reflexão aprofundada sobre o ensino e o saber jurídico no
contexto da crise que atinge o Direito, considerado como sustentador do status quo e como
força reacionária diante do avanço de outras Ciências Sociais. Já os objetivos específicos são:

- Habilitar profissionais, tanto para o exercício da advocacia como para as diversas

opções tomadas pelo Bacharel em Direito como pré-requisito, oferecendo-lhes, além dos
conhecimentos técnicos indispensáveis, um maior preparo humanístico;

- Propiciar aos acadêmicos do curso um amplo espaço de debates sobre os grandes

temas vinculados ao saber jurídico, capacitando-os a interpretar sua realidade social e fazê-lo
avançar, oportunizando, outrossim, a superação do restrito patamar da dogmática;

- Criar um espaço de pesquisa e extensão para atuação na área de abrangência da

UNIJUÍ, a partir do núcleo básico de ensino do curso, aproveitando essa experiência para
reformular, constantemente, o ensino exercido, promovendo a realimentação da atividade.

4.2 Perfil dos acadêmicos da geração Y

4.2.1 Perfil biográfico

Ao analisar o perfil biográfico dos acadêmicos no que se refere ao gênero dos

entrevistados, percebe-se que há uma divergência entre os dois cursos, sendo que há uma
predominância de alunos do sexo masculino cursando Administração, com 58%, seguido de
42% do sexo feminino. Já no curso de Direito, o sexo feminino predomina com 64% e apenas
36% corresponde ao sexo masculino. Com relação à faixa etária dos acadêmicos, toda
amostra, totalizando 100%, pertence à faixa etária de 22 a 32 anos, ou seja, indivíduos que
pertencem à geração Y, que é o foco central do estudo.
 45

Analisando o estado civil dos acadêmicos, constatou-se que há semelhança entre os

cursos, predominando o estado civil solteiro: no curso de Administração, 68% e no de Direito,
67%. Pôde-se verificar que há predominância de acadêmicos com união estável: 21%
corresponde ao curso de Administração e 15% ao de Direito; em contrapartida, há uma
redução de acadêmicos casados: 11% no curso de Administração e 12% no de Direito; uma
das razões é a faixa etária da maioria dos acadêmicos, 22 a 32 anos, outro motivo é que cada
vez os jovens desta geração estão assumindo, com idade mais avançada, relacionamentos
formais e saindo da casa dos pais com mais idade, oposto do que acontecia com as gerações
anteriores, onde os jovens casavam formalmente e saíam de casa com uma menor faixa etária.

No que se refere ao município de origem dos acadêmicos, há uma incidência maior de

acadêmicos de Três Passos: 37% de Administração e 82% de Direito. Essa grande maioria se
deve ao fato de que o Campus está situado nesta cidade, seguido, então, de acadêmicos
residentes na cidade de Crissiumal, com 29% do Curso de Administração e 9% do de Direito.

Tabela 01- Perfil Biográfico dos Acadêmicos

Gênero Curso de Administração Curso de Direito
Frequência % Válido Frequência % Válido
Masculino 22 58% 12 36%
Feminino 16 42% 21 64%
Total 38 100% 33 100%
Idade Curso de Administração Curso de Direito
Frequência % Válido Frequência % Válido
22 a 32 anos 38 100% 33 100%
Total 38 100% 33 100%
Estado Civil Curso de Administração Curso de Direito
Frequência % Válido Frequência % Válido
Solteiro 26 68% 22 67%
Casado 4 11% 4 12%
União Estável 8 21% 5 15%
Divorciado 0 0% 2 6%
Viúvo 0 0% 0 0%
Total 38 100% 33 100%
Residente em Curso de Administração Curso de Direito
Frequência % Válido Frequência % Válido
Três Passos 14 37% 27 82%
Tenente Portela 0 0% 2 6%
Crissiumal 11 29% 3 9%
Humaitá 3 8% 0 0%
Sede Nova 1 3% 0 0%
Campo Novo 2 5% 1 3%
Tiradentes do Sul 2 5% 0 0%
Esperança do Sul 1 3% 0 0%
Outro 4 10% 0 0%
Total 38 100% 33 100%
Fonte: Elaborado pela autora
 46

4.2.2 Perfil acadêmico

Quanto ao perfil acadêmico, percebe-se que a maioria dos questionários respondidos,

foram de acadêmicos do 6º semestre, tanto no curso de Administração, 26%, quanto do curso
de Direito, 37%, seguido de 21% que estão cursando o 8º semestre no curso de Administração
e 30% estão no último semestre do curso de Direito.

Tabela 02 - Perfil Acadêmico

Semestre Curso de Administração Curso de Direito
Frequência % Válido Frequência % Válido
1º Semestre 0 0% 0 0%
2º Semestre 2 5% 0 0%
3º Semestre 0 0% 0 0%
4º Semestre 1 3% 3 9%
5º Semestre 6 16% 2 6%
6º Semestre 10 26% 12 37%
7º Semestre 6 16% 0 0%
8º Semestre 8 21% 3 9%
9º Semestre 3 8% 3 9%
Formando 2 5% 10 30%
Total 38 100% 33 100%
Fonte: Elaborado pela autora.

4.2.3 Perfil profissional

Analisando o perfil profissional dos acadêmicos, ambos os cursos apresentam o

mesmo percentual, sendo sim a resposta com 97%, apenas um aluno de cada curso no
momento da pesquisa não encontra-se empregado, mas ainda de acordo com a pesquisa estes
acadêmicos já estiveram empregados em outro momento. Este percentual elevado de
acadêmicos empregados se dá em virtude de que, como os respondentes se encontram na faixa
etária de 22 a 32 anos, há grande interesse, tanto por parte dos jovens desta geração de
estarem inseridos no mercado de trabalho, quanto por parte das empresas que buscam
constantemente pessoas que se adaptam mais facilmente às tecnologias e mudanças dentro do
ambiente de trabalho.

No que se refere ao ramo de atuação dos acadêmicos, percebe-se uma divergência

entre os dois cursos, sendo predominante a atuação no setor de serviços por parte dos
acadêmicos de Administração com 47%, já no curso de Direito se destaca o setor Público,
com 49%. O ramo de atuação destes acadêmicos estão de acordo com a área cursada, ou seja,
cada qual na sua maioria está atuando de acordo com o curso pelo qual optou.
 47

No que diz respeito a quanto tempo os acadêmicos estão atuando na empresa, nota-se
que há alternativas que se igualam, sendo que 32% dos acadêmicos de Administração tem
menos de 1 ano de empresa e 32% atua a mais de 5 anos. Já no curso de Direito, a maioria dos
acadêmicos está atuando até 2 anos na empresa, representando 31%, seguido de 21% que
atuam a menos de um ano e ainda 21% que estão atuando a mais de cinco anos.

Quanto aos cargos ocupados pelos acadêmicos, novamente se igualam os resultados no

curso de Administração, apresentando 29% no cargo operacional e 29% no cargo
administrativo. No curso de Direito, 43% dos acadêmicos são estagiários.

Tabela 03 - Perfil Profissional dos Acadêmicos.

Atualmente está empregado Curso de Administração Curso de Direito
Frequência % Válido Frequência % Válido
Sim 37 97% 32 97%
Não 1 3% 1 3%
Total 38 100% 33 100%
Tipo de Organização em que Curso de Administração Curso de Direito
trabalha Frequência % Válido Frequência % Válido
Indústria 4 10% 2 6%
Comércio 8 21% 6 18%
Serviço 18 47% 5 15%
ONG 0 0% 0 0%
Órgão Público 4 11% 16 49%
Outra 4 11% 0 0%
Não responderam 0 0% 4 12%
Total 38 100% 33 100%
Tempo de Empresa Administração Direito
Frequência % Válido Frequência % Válido
Menos de 1 ano 12 32% 7 21%
Até 2 anos 6 16% 10 31%
Até 3 anos 4 10% 4 12%
Até 4 anos 2 5% 2 6%
Até 5 anos 2 5% 1 3%
Mais de 5 anos 12 32% 7 21%
Não responderam 0 0% 2 6%
Total 38 100% 33 100%
Cargo Ocupado Administração Direito
Frequência % Válido Frequência % Válido
Estagiário 4 10% 14 43%
Cargo Operacional 11 29% 4 12%
Cargo Administrativo 11 29% 3 9%
Cargo Gerencial 4 10% 2 6%
Cargo de Direção 1 3% 1 3%
Servidor Público 3 8% 3 9%
Outro 4 11% 4 12%
Não responderam 0 0% 2 6%
Total 38 100% 33 100%
Fonte: Elaborado pela autora
 48

Analisando o tempo de atuação dos acadêmicos no cargo que exercem, verificou-se

que no curso de Administração a maioria dos acadêmicos está atuando no cargo a menos de
um ano; isso representa 29%, seguido de 24% que atuam até dois anos e ainda 24% que estão
atuando a mais de cinco anos no cargo; enquanto no curso de Direito, a maioria dos
acadêmicos está atuando até dois anos, ou seja 31%, seguido de 24% atuando a menos de um
ano, e ainda 21% a mais de cinco anos. Como já exposto anteriormente, um número
significativo de acadêmicos de Administração está trabalhando a menos de um ano na
empresa, por essa razão há um elevado percentual de acadêmicos atuando no cargo a menos
de um ano. Da mesma forma, os acadêmicos de Direito apresentam este resultado com base
no tempo em que estão atuando na empresa, ou seja até dois anos.

No que se refere à renda mensal dos acadêmicos, nota-se que 58% dos acadêmicos de
Administração recebem até dois salários mínimos; já no curso de Direito, o maior percentual,
52%, concentra-se em até um salário mínimo, seguido de 36% que recebem dois salários
mínimos. Comparando ambos os cursos, percebe-se que esta divergência de salários é pelo
fato da grande maioria dos acadêmicos de Direito estarem realizando estágio, o que resulta
numa baixa remuneração diante de outros setores exercidos pelos de Administração.

Como apenas 3% dos acadêmicos de cada curso estão desempregados, o tempo de

desemprego destes acadêmicos está distribuído da seguinte forma; um acadêmico do curso de
Administração está desempregado há 5 meses e um acadêmico do curso de Direito está
desempregado há 2 meses. Assim, percebe-se um baixo nível de desemprego por parte dos
respondentes. Também pôde-se notar que os que encontram-se nesta situação estão
desempregados a um período curto de tempo.

Com relação ao número de empresas já trabalhadas, há um equilíbrio entre os

acadêmicos de Administração e de Direito, a maioria de ambos os cursos responderam já
terem trabalhado em 2 organizações, isso corresponde a 31% dos acadêmicos de
Administração e 40% do curso de Direito. Ainda, o curso de Administração apresentou
percentual elevado de 29% que dizem ter trabalhado em 3 empresas e 29% em 4 empresas. Já
no curso de Direito ainda se destaca 24% de acadêmicos que já trabalharam em 3 empresas e
15% em 5 empresas. A minoria dos acadêmicos respondeu que já trabalhou em apenas uma
organização, sendo 3% do curso de Administração e 6% do curso de Direito.

Estes percentuais são considerados elevados frente à faixa etária dos acadêmicos, pelo
fato dos mesmos não estarem atuando há muitos anos no mercado de trabalho. Nota-se,
através destes números, que há grande divergência comparado a algumas décadas atrás, onde
 49

existia uma geração na qual se iniciava o trabalho em uma determinada empresa e nela
permanecia até o fim da carreira profissional. De acordo com os resultados apontados na
pesquisa, estes percentuais vão ao encontro dos motivos que levam estes jovens a trocarem de
emprego, com frequência, que de acordo com a maioria, foi a questão de melhor remuneração
e também maior valorização por parte da empresa. Portanto, observa-se que os profissionais
desta geração querem seu trabalho reconhecido e recompensado de acordo com seu
desempenho, para assim construírem uma relação de longo prazo com a organização da qual
pertencem.

Tabela 04 - Perfil Profissional dos Acadêmicos (continuação)

Tempo de atuação no cargo Administração Direito
Frequência % Válido Frequência % Válido
Menos de 1 ano 11 29% 8 24%
Até 2 anos 9 24% 10 31%
Até 3 anos 3 8% 4 12%
Até 4 anos 3 8% 2 6%
Até 5 anos 2 5% 1 3%
Mais de 5 anos 9 24% 7 21%
Não responderam 1 2% 1 3%
Total 38 100% 33 100%
Renda mensal em seu trabalho atual Administração Direito
Frequência % Válido Frequência % Válido
1 Salário mínimo 3 8% 17 52%
2 Salários mínimos 22 58% 12 36%
3 Salários mínimos 5 13% 2 6%
4 Salários mínimos 3 8% 1 3%
Mais de 4 salários mínimos 4 10% 0 0%
Não responderam 1 3% 1 3%
Total 38 100% 33 100%
Se não está trabalhando a quanto Administração Direito
tempo está desempregado Frequência % Válido Frequência % Válido
2 meses 0 0% 1 100%
5 meses 1 100% 0 0%
Total 1 100% 1 100%
Até o momento em quantas Administração Direito
Organizações já trabalhou Frequência % Válido Frequência % Válido

Em nenhuma 0 0% 0 0%
Apenas uma 1 3% 2 6%
Em 2 12 31% 13 40%
Em 3 11 29% 8 24%
Em 4 11 29% 2 6%
Em 5 3 8% 5 15%
Em mais de 5 organizações 0 0 1 3%
Não responderam 0 0 2 6%
Total 38 100% 33 100%
Fonte: Elaborado pela autora
 50

4.3 Competências comportamentais dos acadêmicos de Administração e de Direito

UNIJUÍ Campus Três Passos.

Neste tópico, conhecer-se-á as competências comportamentais dos acadêmicos no

ambiente de trabalho. Foram analisadas 20 competências comportamentais, em uma escala de
likert, com 5 respostas que variaram do discordo totalmente até o concordo totalmente, de
acordo com o apêndice A e obteve-se o seguinte resultado:

- Competência exposição de ideias: os acadêmicos foram questionados quanto a

sentir-se à vontade ao expor ideias e opiniões em seu ambiente de trabalho, e os resultados
demonstraram um equilíbrio tanto no curso de Administração, como no de Direito; a maioria
respondeu concordar parcialmente com esta questão, representando 46% do curso de
Administração e 43% do de Direito. Na opção concordo totalmente, 38% dos acadêmicos de
Administração e 39% de Direito. Evidencia-se que, a maioria dos acadêmicos, sentem-se de
certa forma, à vontade para se expressarem e manifestarem suas opiniões dentro do ambiente
de trabalho.

Para Lipkin e Perrymore (2010), essa geração não tem medo de encarar os desafios e
de expressar o que pensam, são pessoas com mais facilidade de assumir riscos e expressar
suas opiniões e ideias.

Tabela 05 - Exposição de ideias

Não responderam

Nem Concordo
nem Discordo
Parcialmente

Parcialmente
Totalmente

Totalmente

Nº %
Concordo
Concordo
Discordo

Discordo

1 Sinto-me à vontade para expor minhas ideias e opiniões em meu ambiente de

trabalho (exposição de ideias)
Administração 0% 0% 8% 8% 46% 38% 100%
Direito 0% 0% 12% 6% 43% 39% 100%
Fonte: Elaborado pela autora

- Competência iniciativa: quando questionados se costumam ter iniciativa no

ambiente de trabalho frente a determinadas situações, 50% dos acadêmicos de Administração
responderam concordar parcialmente com esta questão, seguido de 40% que responderam
concordar totalmente. Já 52% dos acadêmicos de Direito, concordam totalmente e, em
contrapartida, 45% concordam parcialmente com esta questão. Neste caso, os acadêmicos de
 51

Direito demonstram ter mais iniciativas perante as situações cotidianas no ambiente de

trabalho, arriscam mais comparado aos acadêmicos de Administração.

Tabela 06 - Iniciativa

Não responderam

Nem Concordo
nem Discordo
Parcialmente

Parcialmente
Totalmente

Totalmente
Nº %

Concordo

Concordo
Discordo

Discordo
2 Em meu ambiente de trabalho costumo ter iniciativa diante das situações
cotidianas (iniciativa)
Administração 0% 0% 5% 5% 50% 40% 100%
Direito 0% 0% 0% 3% 45% 52% 100%
Fonte: Elaborado pela autora

- Competência autoconhecimento: no que se refere ao estar preparado para assumir

um cargo de maior responsabilidade na organização, de acordo com os resultados obtidos,se
igualam os resultados. Dos acadêmicos de Administração, 45% concordando parcialmente
com a questão e 45% concordando totalmente; já entre os respondentes do curso de Direito, a
maioria representada por 58%, concorda totalmente no que se refere ao autoconhecimento,
seguido de 36% que concordam parcialmente.

Deste modo, nota-se que os acadêmicos de Direito sentem-se mais preparados para
assumirem maiores responsabilidades na empresa, até porque na grande maioria, como são
estagiários, suas atividades desempenhadas não exigem muitas responsabilidades além do que
a função lhes permite, o que demonstra que estes, acreditam ser capazes e com potencial para
assumir um cargo mais elevado. Já os acadêmicos de Administração, nesta questão, ficaram
divididos, mas mesmo assim, em grande parte concordam que poderiam ser desafiados a
assumirem posições maiores dentro da organização.

Tabela 07- Autoconhecimento

Não responderam

Nem Concordo
nem Discordo
Parcialmente

Parcialmente
Totalmente

Totalmente

Nº %
Concordo

Concordo
Discordo

Discordo

3 Atualmente me considero preparado para assumir um cargo com

responsabilidades maiores na organização (autoconhecimento)
Administração 0% 2% 3% 5% 45% 45% 100%
Direito 0% 0% 0% 6% 36% 58% 100%
Fonte: Elaborado pela autora
 52

- Competência respeito: os acadêmicos foram questionados se costumam tratar

colegas e superiores com total respeito perante o cargo que exercem. As respostas, neste item,
apontam certo equilíbrio entre ambos os cursos, sendo que a maioria dos respondentes
concorda totalmente com a questão, dentre eles 81% são acadêmicos do curso de
Administração e 88% acadêmicos de Direito. Nota-se, diante destes resultados, que há um
elevado grau de respeito com colegas e superiores frente ao cargo exercido dentro da empresa.

Tabela 08 - Respeito
Não responderam

Nem Concordo
nem Discordo
Parcialmente

Parcialmente
Totalmente

Totalmente
Nº %

Concordo

Concordo
Discordo

Discordo
4 Costumo tratar meus superiores e colegas com total respeito frente ao cargo que
exercem (respeito)
Administração 0% 0% 0% 3% 16% 81% 100%
Direito 0% 0% 0% 0% 12% 88% 100%
Fonte: Elaborado pela autora

- Competência envolvimento: no que refere-se em se fixar e crescer na organização,

assim que estabelecem um vínculo empregatício, dos respondentes, novamente há um
equilíbrio de resultado entres os acadêmicos de Administração e de Direito, a maioria
concorda totalmente que tem interesse em se fixar e crescer dentro da organização assim que
estabelece um vínculo com a mesma. Destes respondentes, pode destacar 76% dos
acadêmicos de Administração e 70% acadêmicos de Direito, o que é um resultado
significativo para ambos. Neste caso, percebe-se que há interesse, por parte destes
profissionais, em construírem carreira na organização; assim, quem estabeleceu vínculo com a
mesma, porém a permanência efetiva na empresa está relacionada às expectativas que este
profissional vai criando ao longo do tempo.

Tabela 09 - Envolvimento
Não responderam

Nem Concordo
nem Discordo
Parcialmente

Parcialmente
Totalmente

Totalmente

Nº %
Concordo

Concordo
Discordo

Discordo

5 Ao estabelecer um vínculo empregatício, tenho interesse em me fixar e crescer

na organização (envolvimento)
Administração 0% 0% 0% 8% 16% 76% 100%
Direito 0% 3% 0% 9% 18% 70% 100%
Fonte: Elaborado pela autora
 53

- Competência comprometimento: questionados se sentem-se comprometidos no

desempenho das atividades dentro da organização, a maioria dos acadêmicos concorda
totalmente com a questão; dos acadêmicos de Administração, 79% consideram-se totalmente
comprometidos; já dentre os de Direito, 91% concorda totalmente neste quesito. Frente aos
resultados obtidos, pôde-se observar que há um maior comprometimento por parte dos
acadêmicos de Direito, mas mesmo assim, ambos os cursos acreditam desempenhar suas
atividades de forma comprometida e se doando em prol da empresa.

Tabela 10 - Comprometimento
Não responderam

Nem Concordo
nem Discordo
Parcialmente

Parcialmente
Totalmente

Totalmente
Nº %

Concordo

Concordo
Discordo

Discordo

6 Considero-me comprometido no desempenho das minhas atividades dentro da

organização da qual faço parte (comprometimento)
Administração 0% 0% 0% 3% 18% 79% 100%
Direito 0% 0% 0% 0% 9% 91% 100%
Fonte: Elaborado pela autora

- Competência interesse: perguntou-se, ainda, se os acadêmicos tem interesse em

buscar conhecer todas as atividades desenvolvidas na empresa; com 60%, os acadêmicos de
Administração responderam concordar totalmente e 37% diz concordar parcialmente com a
questão; os acadêmicos de Direito, da mesma forma, concordam totalmente, porém, com um
resultado mais elevado, de 79%. Há um maior interesse, por parte dos acadêmicos de Direito,
até pelo fato de estes também terem um maior comprometimento nas atividades realizadas, de
acordo com o que a pesquisa apontou.

Tabela 11 - Interesse
Não responderam

Nem Concordo
nem Discordo
Parcialmente

Parcialmente
Totalmente

Totalmente

Nº %
Concordo

Concordo
Discordo

Discordo

7 Tenho interesse e busco conhecer todas as atividades desenvolvidas na

organização (interesse)
Administração 0% 0% 0% 3% 37% 60% 100%
Direito 0% 0% 3% 3% 15% 79% 100%
Fonte: Elaborado pela autora
 54

- Competência persistência: quando perguntados, se diante de problemas no

ambiente de trabalho, tem persistência para buscar solucioná-los, há uma divergência de
opiniões entre os dois cursos, sendo que dentre os acadêmicos de Administração 47%
concordam parcialmente no quesito persistência, seguido de 45% que concordam totalmente;
em contrapartida a grande maioria dos acadêmicos de Direito, com 85% de respostas, dizem
concordar totalmente. Com isso, nota-se que os acadêmicos de Direito são mais persistentes,
perante determinadas situações no ambiente de trabalho, comparado aos acadêmicos de
Administração.

Tabela 12 - Persistência
Não responderam

Nem Concordo
nem Discordo
Parcialmente

Parcialmente
Totalmente

Totalmente
Nº %

Concordo

Concordo
Discordo

Discordo

8 Diante de problemas no meu ambiente de trabalho, tenho persistência para

buscar solucioná-los (persistência).
Administração 0% 0% 0% 8% 47% 45% 100%
Direito 0% 0% 0% 0% 15% 85% 100%
Fonte: Elaborado pela autora

- Competência abertura ao novo: na questão que diz respeito se os acadêmicos

costumam se adaptar às exigências e às necessidades da empresa, observa-se que os
acadêmicos de Administração, 58%, concordam parcialmente e 39% respondeu concordar
totalmente. Já a maioria dos acadêmicos de Direito, 76%, respondeu concordar totalmente.
Desta forma, há uma maior adaptabilidade às exigências da empresa, por parte dos
acadêmicos de Direito, sendo que os acadêmicos de Administração são mais receosos, nesse
sentido.
Tabela 13 - Abertura ao novo
Não responderam

Nem Concordo
nem Discordo
Parcialmente

Parcialmente
Totalmente

Totalmente

Nº %
Concordo

Concordo
Discordo

Discordo

9 Costumo me adaptar às exigências e as necessidades da empresa (abertura ao

novo).
Administração 0% 0% 0% 3% 58% 39% 100%
Direito 0% 0% 0% 0% 24% 76% 100%
Fonte: Elaborado pela autora
 55

- Competência confiança: analisando a questão que se refere se os acadêmicos

acreditam ter potencial para subir de cargo, de acordo com a sua capacidade, nota-se que as
opiniões de ambos os cursos de igualam, sendo que a maioria responde concordar totalmente,
desta maioria, 60% são respondentes do curso de Administração e 82% do curso de Direito.
Ainda, 32% dos acadêmicos de Administração responderam concordaram parcialmente com
este quesito. Como pôde ser visualizado no resultado, os acadêmicos de Direito demonstram
ter uma maior confiança no que se refere ao seu potencial para subir de cargo; este resultado
vai ao encontro à questão do autoconhecimento que também teve um índice elevado, por parte
dos acadêmicos de Direito, como já exposto anteriormente. Mesmo assim, observa-se que os
profissionais de ambos os cursos sentem que poderiam exercer cargos de maiores
responsabilidades, de acordo com a capacidade que acreditam ter.
Tabela 14-– Confiança
Não responderam

Nem Concordo
nem Discordo
Parcialmente

Parcialmente
Totalmente

Totalmente
Nº %

Concordo

Concordo
Discordo

Discordo

10 Acredito que tenho potencial para subir de cargo de acordo com minha
capacidade (confiança).
Administração 0% 0% 0% 8% 32% 60% 100%
Direito 0% 0% 0% 6% 12% 82% 100%
Fonte: Elaborado pela autora

- Competência disciplina: perguntados se cumprem seu expediente de trabalho

conforme a empresa estabelece, ambos os cursos responderam concordar totalmente nesse
sentido. Dos acadêmicos de Administração, 71% formam a maioria, enquanto os acadêmicos
de Direito prevaleceu um resultado ainda maior de 82%. Isso demonstra que os acadêmicos
são disciplinados na questão de horários e expediente de trabalho, sendo um quesito que as
empresas da qual esses jovens fazem parte, não devem enfrentar grandes dificuldades.
Tabela 15 - Disciplina
Não responderam

Nem Concordo
nem Discordo
Parcialmente

Parcialmente
Totalmente

Totalmente

Nº %
Concordo

Concordo
Discordo

Discordo

11 Cumpro meu expediente de trabalho conforme a empresa estabelece

(disciplina).
Administração 0% 0% 5% 8% 16% 71% 100%
Direito 0% 0% 0% 3% 15% 82% 100%
Fonte: Elaborado pela autora
 56

- Competência receptividade: os acadêmicos, quando questionados se recebem de

forma tranquila e natural críticas relacionadas ao seu trabalho, tiveram respostas divergentes;
a maioria dos acadêmicos de Administração respondeu concordar parcialmente em receber de
forma tranquila criticas relacionadas ao trabalho com 50%, seguido de 39% que concordam
totalmente. Já os acadêmicos de Direito concordam totalmente com a receptividade tranquila
de críticas, resultando em 58% e ainda 39% concordam parcialmente com a questão. Nesse
sentido, percebe-se que, por parte dos acadêmicos de Administração, há uma certa dificuldade
em receber num feedback negativo de seus superiores, o que pode gerar futuros conflitos
dentro do ambiente de trabalho interferindo na condução dos mesmos. Já as respostas obtidas
pelos acadêmicos de Direito, vai ao encontro à função desempenhada pela grande maioria,
que, como já exposto, são na maioria estagiários, neste caso, não há tanto espaço para se
posicionarem frente a possíveis críticas relacionadas ao seu desempenho no trabalho.
Tabela 16 - Receptividade
Não responderam

Nem Concordo
nem Discordo
Parcialmente

Parcialmente
Totalmente

Totalmente
Nº %
Concordo

Concordo
Discordo

Discordo

12 Recebo de forma tranquila e natural críticas relacionadas ao meu trabalho

(receptividade).
Administração 0% 0% 0% 11% 50% 39% 100%
Direito 0% 0% 3% 0% 39% 58% 100%
Fonte: Elaborado pela autora

- Competência satisfação: perguntou-se aos acadêmicos, se a organização da qual

hoje fazem parte é o que planejaram para sua carreira profissional. Nesse sentido, há uma
divergência de respostas entre os acadêmicos de ambos os cursos; nessa questão, podemos
observar que entre os acadêmicos de Administração há uma distribuição equilibrada; destes, a
maioria concorda parcialmente com a questão, com 34%, seguido de 32% que concordam
totalmente, e 21% que não concordam e nem discordam. Já no curso de Direito, 40% das
respostas que foi a grande maioria diz concordar totalmente com a questão, seguido de 18%
de acadêmicos que discordam totalmente e ainda 18% de respondentes que não concordam
nem discordam.

Percebe-se uma imparcialidade nos resultados, sendo que há um número elevado de

acadêmicos de ambos os cursos que não concordam nem discordam; isso demonstra que estes
não estão com um alto nível de satisfação no desempenho de suas atividades dentro da
empresa e não estão tendo o retorno esperado para a sua carreira profissional. Uma provável
 57

razão para este resultado pode estar relacionado também à questão salarial, que como já citada
no curso de Direito, se concentra na grande maioria em até um salário mínimo. Este motivo
pode estar gerando esta insatisfação, por parte desde acadêmicos; outro fator que pode resultar
nessa insatisfação em ambos os cursos, é a valorização que muitas vezes é pouca por parte das
empresas o que acaba gerando desmotivação dos colaboradores.

Tabela 17 - Satisfação
Não responderam

Nem Concordo
nem Discordo
Parcialmente

Parcialmente
Totalmente

Totalmente
Nº %

Concordo

Concordo
Discordo

Discordo
13 A organização da qual hoje faço parte é o que planejei para minha carreira
profissional (satisfação).
Administração 0% 5% 8% 21% 34% 32% 100%
Direito 0% 18% 9% 18% 15% 40% 100%
Fonte: Elaborado pela autora

- Competência foco: no que diz respeito à questão se os acadêmicos pretendem

continuar trabalhando na mesma empresa até o fim da sua carreira profissional, observa-se
que 32% dos acadêmicos de Administração não concordam nem discordam, seguido de 26%
que concordam parcialmente. Já os de Direito, 40% discordam totalmente, seguido de 21%
que não concordam nem discordam e ainda 24% que concordam totalmente. Estes percentuais
estão relacionados à baixa satisfação, às expectativas frente à organização, e possivelmente à
questão da remuneração, que é apontada como o principal motivo que leva os entrevistados a
mudarem de emprego.

Lancaster e Stillman (2010) afirmam que a geração Y tem expectativas de realização e

de sucesso quando começam a trabalhar. Nem sempre essa expectativa é contemplada, e esses
indivíduos mudam constantemente de emprego em busca de algo que os satisfaça.

Tabela 18 - Foco
Não responderam

Nem Concordo
nem Discordo
Parcialmente

Parcialmente
Totalmente

Totalmente

Nº %
Concordo

Concordo
Discordo

Discordo

14 Pretendo continuar trabalhando na mesma empresa até o fim da minha carreira

profissional (foco).
Administração 0% 16% 16% 32% 26% 10% 100%
Direito 0% 40% 3% 21% 12% 24% 100%
Fonte: Elaborado pela autora
 58

- Competência ousadia: questionados se estes acadêmicos não tem medo de assumir

riscos e gostam de desafios na condução dos trabalhos, 42% dos acadêmicos de
Administração concordam parcialmente, seguido de 37% que concordam totalmente. A
maioria dos acadêmicos de Direito respondeu concordar totalmente em ser ousado na
condução dos trabalhos na empresa com 46% e ainda 30% respondeu concordar parcialmente
com a questão. Deste modo, constata-se que os acadêmicos de Direito tem mais ousadia e
arriscam mais dentro do ambiente de trabalho, novamente esta resposta vai ao encontro do
autoconhecimento que é um fator considerado elevado segundo os respondentes de Direito.
Portanto, se estes tem uma autoconfiança maior no desempenho de suas atividades,
consequentemente terão mais ousadia e mais certeza na hora de tomar decisões mesmo que
sejam arriscadas. Isso comprova que os acadêmicos de Administração, neste sentido, são mais
cautelosos diante de algumas situações frente aos alunos de Direito.
Para Lipkin e Perrymore (2010), comparando todas as gerações, a geração Y é a mais
aberta e ousada, sendo que as opiniões dos indivíduos desta geração tem relevância tanto na
escola, em casa e principalmente no ambiente de trabalho.
Tabela 19 - Ousadia
Não responderam

Nem Concordo
nem Discordo
Parcialmente

Parcialmente
Totalmente

Totalmente
Nº %
Concordo

Concordo
Discordo

Discordo

15 Não tenho medo de assumir riscos e gosto de desafios na condução do meu

trabalho (ousadia).
Administração 0% 0% 3% 18% 42% 37% 100%
Direito 0% 3% 0% 21% 30% 46% 100%
Fonte: Elaborado pela autora

- Competência organização: analisando se quando iniciam seu trabalho em uma

empresa, esses acadêmicos costumam estabelecer prazos para crescer nesse ambiente,
constatou-se que a maioria dos acadêmicos de Administração concordam parcialmente nessa
questão, com um índice de 47%, seguido de 24% de respondentes que não concordam nem
discordam; já a maioria dos acadêmicos de Direito, 37%, concordam totalmente com esta
variável e 27% não concordam nem discordam. Assim, podemos salientar que este e é um
resultado considerado baixo e vai ao encontro da variável foco, onde constatou que a grande
maioria de acadêmicos de ambos os cursos não pretende dar continuidade aos trabalhos na
empresa até o fim da carreira profissional.
 59

Tabela 20 - Organização

Não responderam

Nem Concordo
nem Discordo
Parcialmente

Parcialmente
Totalmente

Totalmente
Nº %

Concordo

Concordo
Discordo

Discordo
16 Quando inicio meu trabalho em uma empresa costumo estabelecer prazos para
crescer nesse ambiente (organização).
Administração 0% 0% 11% 24% 47% 18% 100%
Direito 0% 9% 9% 27% 18% 37% 100%
Fonte: Elaborado pela autora

- Competência profissionalismo: perguntados se sabem diferenciar seu trabalho da

sua vida particular, o maior percentual em ambos os cursos se concentrou na opção
concordam totalmente. Dentre os acadêmicos de Administração, 45% concordam totalmente,
seguido de 29% que concordam parcialmente e ainda 18% que não concordam nem
discordam; dos acadêmicos de Direito, 73% responderam que concordam totalmente com a
questão. No entanto, percebe-se, através destes resultados, que há uma divergência de
opiniões entre os acadêmicos de Administração, sendo que um número considerável não
concorda e nem discorda com esta questão, o que leva a crer que estes tem uma maior
dificuldade de diferenciar a vida pessoal da vida profissional. Já na percepção dos acadêmicos
de Direito, a vida profissional dos mesmos, não interfere na vida particular o que é
considerado um ganho para a empresa da qual fazem parte, pois desta forma há um maior
rendimento e um maior foco na condução dos trabalhos. Lipkin e Perrymore (2010) afirmam
que a ética profissional da geração Y é divergente da filosofia que as empresas normalmente
seguem. Os horários de trabalho, uniforme social, fidelidade às empresas (até o indivíduo se
aposentar ou ser demitido), reuniões formais, e a questão “primeiro o trabalho, depois a
diversão” são pontos que estão sendo questionados frente às novas exigências da geração Y.
Tabela 21 - Profissionalismo
Não responderam

Nem Concordo
nem Discordo
Parcialmente

Parcialmente
Totalmente

Totalmente

Nº %
Concordo

Concordo
Discordo

Discordo

17
Sei diferenciar meu trabalho da minha vida particular (profissionalismo).
Administração 0% 0% 8% 18% 29% 45% 100%
Direito 0% 0% 9% 3% 15% 73% 100%
Fonte: Elaborado pela autora
 60

- Competência coleguismo: no que diz respeito ao relacionamento interpessoal no

ambiente de trabalho, se é amigável entre colegas e superiores independente de sua faixa
etária, há um equilíbrio de respostas entre os dois cursos, prevalecendo a alternativa concordo
totalmente, dos acadêmicos de Administração 63% são a maioria dos respondentes, ainda
32% respondeu concordar parcialmente com este quesito. Com relação aos respondentes de
Direito, 67% afirmam ter uma relação amigável com demais colegas e superiores, seguido de
30% que concorda parcialmente nesta questão. A relação interpessoal é um dos pontos chaves
dentro de uma organização, e embora uma parte dos respondentes não concorda totalmente
com a questão, ainda assim, os percentuais de maiores resultados comprovam que,
independente da faixa etária, há uma relação de respeito entre todos o que facilita e torna o
cotidiano mais prazeroso para se trabalhar.

Segundo Kullock(2012), a questão da autoridade também mudou para a geração Y, a

família deixou de ser autoridade, para ser mais compreensiva e tornar-se „amiga‟ de seus
filhos, onde são os próprios filhos que hoje escolhem onde se almoça no domingo, onde até
mesmo onde a família vai. Na escola, também houve mudanças, a figura autoritária do
professor, perdeu o espaço e na empresa não é diferente, essa geração chega tratando a todos
de igual para igual, sejam eles colegas ou superiores.

Tabela 22 - Coleguismo
Não responderam

Nem Concordo
nem Discordo
Parcialmente

Parcialmente
Totalmente

Totalmente

Nº %
Concordo

Concordo
Discordo

Discordo

18 Tenho um relacionamento amigável com colegas e superiores independente de

sua faixa etária (coleguismo).
Administração 0% 0% 0% 5% 32% 63% 100%
Direito 3% 0% 0% 0% 30% 67% 100%
Fonte: Elaborado pela autora

- Competência multitarefa: analisando a questão se os acadêmicos tem facilidade em

desempenhar várias atividades simultaneamente, a maioria dos acadêmicos de ambos os
cursos, concordam totalmente nesse quesito. Destes, 61% correspondem aos acadêmicos de
Administração e 52% aos acadêmicos de Direito. Ainda há uma parcela de respondentes que
concordam parcialmente com a questão, destes, 39% corresponde ao curso de Administração
e 45% ao curso de Direito. Esse resultado é considerado favorável e vantajoso para as
empresas das quais esses profissionais fazem parte, pois essa habilidade em desempenhar
 61

várias tarefas simultaneamente, acaba agilizando todo e qualquer processo dentro da

organização.
Oliveira (2011) afirma que uma característica marcante da geração Y é o total domínio
das tecnologias recentes. A facilidade que hoje se tem em acessar vários tipos de tecnologia
acabou desenvolvendo nos jovens a capacidade fazer várias atividades simultaneamente. Para
a surpresa de muitos, um jovem trabalha, no mesmo instante em que ouve uma música,
navega em redes sociais e ao mesmo tempo fala no celular, e mesmo assim não deixa de ser
produtivo.
Tabela 23 - Multitarefa
Não responderam

Nem Concordo
nem Discordo
Parcialmente

Parcialmente
Totalmente

Totalmente
Nº %

Concordo

Concordo
Discordo

Discordo

19 Tenho facilidade em desempenhar várias atividades simultaneamente

(multitarefa).
Administração 0% 0% 0% 0% 39% 61% 100%
Direito 0% 3% 0% 0% 45% 52% 100%
Fonte: Elaborado pela autora

- Competência disponibilidade: com relação à disponibilidade dentro do ambiente de

trabalho, se estes acadêmicos se colocam a disposição para auxiliar seus colegas e superiores
sempre que necessário, a maioria dos respondentes de ambos os cursos se identificam e
concordam totalmente com esta questão, sendo 58% correspondentes aos acadêmicos de
Administração e 79% correspondentes aos acadêmicos de Direito. Entre os respondentes de
Administração, ainda, 42% concordam parcialmente com a questão da disponibilidade.
Portanto, esses jovens, na sua maioria demonstram colaborarem, dando suporte e auxilio para
os demais colegas sempre que preciso na realização das atividades na empresa.
Tabela 24 - Disponibilidade
Não responderam

Nem Concordo
nem Discordo
Parcialmente

Parcialmente
Totalmente

Totalmente

Nº %
Concordo

Concordo
Discordo

Discordo

20 Em meu ambiente de trabalho, me coloco a disposição para auxiliar meus

colegas e superiores sempre que necessário (disponibilidade).
Administração 0% 0% 0% 0% 42% 58% 100%
Direito 0% 0% 0% 0% 21% 79% 100%
Fonte: Elaborado pela autora
 62

Os acadêmicos também foram questionados quanto ao motivo que leva os jovens da

geração Y, muitas vezes estáveis em seus empregos, a procurar por outras oportunidades e as
respostas apontadas, giram em torno do aspecto remuneração, na opinião de 45% dos
acadêmicos de Administração e 58% de Direito. Ainda, 24% dos acadêmicos de
Administração apontam que a maior valorização é outro motivo que leva os jovens a
mudarem de emprego, enquanto os acadêmicos do curso de Direito correspondem a 30%
nesta variável.

Tabela 25 - Motivos que levam os jovens da geração Y a procurarem outras oportunidades de trabalho.
Na sua opinião, qual o principal motivo que leva Administração Direito
os jovens da geração Y, ou seja, com idade entre Frequência % Válido Frequência % Válido
22 a 32 anos, muitas vezes já “estáveis” na
empresa, a procurarem outras oportunidades de
trabalho
Maior valorização 9 24% 10 30%
Novas experiências 6 16% 0 0%
Melhor remuneração 17 45% 19 58%
Melhor horário de trabalho 0 0% 0 0%
Maior identificação com a empresa 1 2% 0 0%
Maior identificação com o cargo 3 8% 2 6%
Melhores relações interpessoais 0 0% 1 3%
Outros 0 0% 0 0%
Não responderam 2 5% 1 3%
Total 38 100% 33 100%
Fonte: Elaborado pela autora
Por fim, foram questionados sobre quem deve se adequar nesta relação de trabalho, ou
seja, a geração Y ou as organizações, e as respostas foram novamente equilibradas,
demonstrando que os acadêmicos de ambos os cursos acreditam que devem se adequar.
Destes, 84% correspondem aos acadêmicos de Administração e 85% aos acadêmicos do curso
de Direito. No entanto, na opinião dos referidos cursos, não depende tão somente da empresa,
como também dos próprios jovens desta geração procurarem meios de se adequarem, cada
qual as suas regras e expectativas, ambos devem procurar se adequar para assim construírem
um ambiente organizacional favorável e satisfatório de se trabalhar.

Tabela 26 - Relação de trabalho entre organização e geração Y

Na sua opinião, nesta relação de trabalho Administração Direito
entre organização e geração Y, quem deve Frequência % Válido Frequência % Válido
se adequar
A empresa deve se adequar a essa nova 2 6% 3 9%
geração
Os colaboradores desta geração devem se 2 5% 0 0%
adequar à empresa
Ambos devem se adequar 32 84% 28 85%
Não responderam 2 5% 2 6%
Total 38 100% 33 100%
Fonte: Elaborado pela autora
 63

4.4 Competências comportamentais da geração Y: a percepção dos gestores

A seguir, apresenta-se a percepção de gestores de empresas do ramo de indústria,

comércio e serviço, acerca das competências comportamentais dos trabalhadores da geração
Y.

4.4.1 Perfil dos Gestores

Foram sujeitos da pesquisa dois gestores do setor de indústria, dois gestores do setor
comércio e dois do setor de serviços.

No que se refere ao gênero, todos os respondentes são do sexo masculino, com relação
a faixa etária, três dos gestores pertencem a geração Y e estão na faixa etária entre 22 a 32
anos, dois estão na faixa etária de 33 a 52 anos e um tem acima de 52 anos.

Quanto a formação, três entrevistados não possuem formação em nível superior e três
possuem nível superior, sendo Administração, Ciências Contábeis e Jornalismo e Direito.
Referindo-se ao cargo que estes gestores ocupam, são: Diretor Geral, Gerente Industrial,
Supervisor Geral, Gerente Administrativo e Diretor Presidente.

O tempo de atividade nas empresas, variam de três até mais de cinco anos. Já o tempo
no cargo de quatro gestores é até quatro anos e dois com mais de cinco anos.

A seguir, apresenta-se a tabela 27, para uma melhor visualização dos resultados:
 64

Tabela 27- Perfil do Gestor

Gênero Indústria Comércio Serviço
Frequência Frequência Frequência
Masculino 2 2 2
Feminino - - -
Total 2 2 2
Idade Indústria Comércio Serviço
Frequência Frequência Frequência
Até 21 anos - - -
22 a 32 anos 1 2 -
33 a 52 anos 1 - 1
Acima de 52 anos - - 1
Total 2 2 2
Possui formação em nível superior Indústria Comércio Serviço
Frequência Frequência Frequência
Sim - 1 2
Não 2 1 -
Total 2 2 2
Se possui em que curso Indústria Comércio Serviço
Frequência Frequência Frequência
Administração - 1 -
Ciências Contábeis - - 1
Jornalismo e Direito - - 1
Total - 1 2
Cargo em que atua Indústria Comércio Serviço
Frequência Frequência Frequência
Diretor Presidente - - 1
Supervisor Geral - 1 -
Diretor Geral 1 - 1
Gerente Industrial 1 - -
Gerente Administrativo - 1 -
Total 2 2 2
Tempo de empresa Indústria Comércio Serviço
Frequência Frequência Frequência
Menos de 1 ano - - -
Até 2 anos - - -
Até 3 anos - 1 -
Até 4 anos - 1 -
Até 5 anos 1 - -
Mais de 5 anos 1 - 2
Total 2 2 2
Tempo no cargo Indústria Comércio Serviço
Frequência Frequência Frequência
Menos de 1 ano - - 1
Até 2 anos - 1 -
Até 3 anos 1 - -
Até 4 anos - 1 -
Até 5 anos - - -
Mais de 5 anos 1 - 1
Total 2 2 2
Fonte: Elaborado pela autora
 65

4.4.2 Percepção dos Gestores

No que se refere ao tempo de existência da empresa, as respostas coincidem nos três

ramos. As seis organizações, no ramo da indústria, comércio e serviço estão atuando a mais
de dez anos no mercado, o que comprova que todas as organizações respondentes já estão
estabilizadas e possuem experiência no ramo. Quanto ao porte da empresa, de acordo com a
pesquisa, todas as organizações são de médio porte, apenas uma empresa do ramo de
comércio é considerada de pequeno porte. A cidade onde encontram-se instaladas as
organizações da pesquisa são: Tenente Portela, Doutor Maurício Cardoso, Campo Novo e São
Martinho. Todas localizadas na Região Celeiro, Noroeste do RS. Optou-se por empresas de
cidades distintas para identificar a visão destes gestores de acordo com a cultura de cada
cidade na qual as empresas estão inseridas. O quadro de colaboradores das empresas do ramo
de indústria e comércio é formado por mais de 15 colaboradores e no ramo de serviços até 15.

Tabela 28 - Perfil das Organizações

Quanto tempo de existência da empresa Indústria Comércio Serviço
Frequência Frequência Frequência
Menos de 1 ano - - -
Até 2 anos - - -
Até 3 anos - - -
Até 4 anos - - -
Até 5 anos - - -
Até 10 anos - - -
Mais de 10 anos 2 2 2
Total 2 2 2
Qual o porte da empresa Indústria Comércio Serviço
Frequência Frequência Frequência
Pequeno - 1 -
Médio 2 1 2
Grande - - -
Total 2 2 2
Cidade onde está instalada Indústria Comércio Serviço
Frequência Frequência Frequência
Tenente Portela 1 1 1
Campo Novo - 1
Doutor Maurício Cardoso 1 - -
São Martinho - 1 -
Total 2 2 2
Quantos colaboradores fazem parte da empresa Indústria Comércio Serviço
Frequência Frequência Frequência
Menos de 5 Colaboradores - - -
Até 10 colaboradores - -
Até 15 Colaboradores - - 2
Mais de 15 colaboradores 2 2 -
Total 2 2 2
Fonte: Elaborado pela autora
 66

Com relação aos colaboradores pertencentes à geração Y, ou seja, aqueles que tem
entre 22 a 32 anos de idade, analisando o ramo de indústria, um dos respondentes afirma ter
até dez colaboradores atuando nesta faixa etária, já o outro respondente possui mais de dez
colaboradores que fazem parte desta geração na empresa.

No ramo de comércio, ambos os respondentes possuem mais de dez colaboradores

com esta faixa etária e com relação ao ramo de serviço, uma das organizações possui quatro
colaboradores e a outra respondente até dez colaboradores.

Analisando estes resultados pôde-se perceber que há um número elevado de

colaboradores nessa faixa etária, nos diferentes ramos de atuação, o que vai ao encontro à
questão da empregabilidade dos acadêmicos que 97% responderam estarem trabalhando,
portando, este resultado comprova que há uma grande atuação de jovens no mercado de
trabalho.

Tais informações podem ser visualizadas na tabela 29 que segue:

 67

Tabela 29 - Perfil das organizações (continuação)

Quantos colaboradores pertencentes à geração Baby Boomers, ou seja, Indústria Comércio Serviço
com idade superior a 52 anos fazem parte da empresa Frequência Frequência Frequência
Nenhum - 1 -
1 Colaborador 1 - 1
2 Colaboradores - - -
3 Colaboradores - 1 -
4 Colaboradores - - -
5 Colaboradores - - 1
Até 10 Colaboradores 1 - -
Mais de 10 Colaboradores - - -
Total 2 2 2
Quantos colaboradores pertencentes á geração X, ou seja, com idade Indústria Comércio Serviço
entre 32 a 52 anos fazem parte da empresa Frequência Frequência Frequência
Nenhum - - -
1 Colaborador - - -
2 Colaboradores - - 1
3 Colaboradores - - 1
4 Colaboradores - - -
5 Colaboradores - - -
Até 10 Colaboradores 1 - -
Mais de 10 Colaboradores 1 2 -
Total 2 2 2
Quantos colaboradores pertencentes á geração X, ou seja, com idade Indústria Comércio Serviço
entre 32 a 52 anos fazem parte da empresa Frequência Frequência Frequência
Nenhum - - -
1 Colaborador - - -
2 Colaboradores - - 1
3 Colaboradores - - 1
4 Colaboradores - - -
5 Colaboradores - - -
Até 10 Colaboradores 1 - -
Mais de 10 Colaboradores 1 2 -
Total 2 2 2
Quantos colaboradores pertencentes à geração Y, ou seja, com idade Indústria Comércio Serviço
entre 22 a 32 anos fazem parte da empresa Frequência Frequência Frequência
Nenhum - - -
1 Colaborador - - -
2 Colaboradores - - -
3 Colaboradores - - -
4 Colaboradores - - 1
5 Colaboradores - - -
Até 10 Colaboradores 1 - 1
Mais de 10 Colaboradores 1 2 -
Total 2 2 2
Quantos colaboradores pertencentes à geração Z, ou seja, com idade Indústria Comércio Serviço
inferior a 22 anos fazem parte da empresa Frequência Frequência Frequência
Nenhum - 1 -
1 Colaborador 1 - -
2 Colaboradores - - -
3 Colaboradores - 1 1
4 Colaboradores - - -
5 Colaboradores - - 1
Até 10 Colaboradores 1 - -
Mais de 10 Colaboradores - - -
Total 2 2 2
Fonte: Elaborado pela autora
 68

Quando questionados sobre o tempo de empresa dos colaboradores da geração Y, as

respostas obtidas foram as seguintes: no ramo indústria, uma das organizações respondeu que
estes possuem até dois anos de empresa, enquanto a outra afirma que os colaboradores desta
geração tem até cinco anos de empresa.

Quanto ao ramo comércio, uma das organizações possui colaboradores desta faixa
etária atuando até três anos e a outra afirma que atuam até cinco anos. No ramo serviço, um
dos respondentes afirma que os colaboradores desta faixa etária trabalham a até quatro anos
na empresa e outro que seus colaboradores pertencentes a esta geração trabalham a mais de
cinco anos na organização. Nesta questão, as respostas são divergentes, apenas uma das
organizações respondente aponta que seus colaboradores da geração Y estão atuando a mais
de cinco anos na empresa, os demais apresentam um resultado que demonstra que há uma
certa rotatividade de emprego por parte dos colaboradores, o que condiz com as respostas
obtidas pelos acadêmicos de Administração e de Direito na questão que se refere a quantidade
de organizações já trabalhadas, que apresentou um resultado elevado entre ambos os cursos,
sendo Administração 31% de acadêmicos que já trabalharam em duas, 29% em três e 29% em
quatro e do curso de Direito, 40% já trabalharam em duas organizações e 24% em três.

No que se refere ao índice de rotatividade dos trabalhadores da geração Y na empresa,

pôde-se observar, através dos resultados que, no ramo da indústria, ambas as empresas
afirmam ter um índice de rotatividade considerado médio. Já no ramo de comércio, uma das
empresas considera seu índice de rotatividade alto e a outra possui uma rotatividade média.
Com relação ao ramo serviço, uma das organizações possui um alto índice de rotatividade,
enquanto a outra afirma ter um baixo nível de rotatividade. O que pode estar resultando este
nível considerável de rotatividade é a questão da remuneração e a baixa valorização que é os
pontos mais apontados pelos acadêmicos por serem os mais desejados na procura por outras
oportunidades de trabalho.

Analisando as relações interpessoais da geração Y com as demais no ambiente de

trabalho, constatou-se que nas organizações em que foram aplicados os questionários, na
grande maioria se tem uma boa relação desta com as demais gerações, tanto o ramo de
indústria, como no ramo de comércio; apenas o segmento serviço apresentou uma divergência
de resposta, onde uma das organizações afirma que a relação interpessoal de seus
colaboradores com as demais gerações é considerada regular. Assim como os acadêmicos,
consideram boa as relações interpessoais no ambiente de trabalho, os gestores, na grande
 69

maioria, também visualizam uma boa relação, demonstrando que de fato os colaboradores
mantém uma relação amigável dentro da empresa, independente da sua faixa etária.

Estes dados estão expostos na tabela a seguir:

Tabela 30 – Perfil das organizações (continuação)

Estes colaboradores da geração Y, ou seja com idade entre 22 a Indústria Comércio Serviço
32 anos estão trabalhando na organização há quanto tempo
Frequência Frequência Frequência
Menos de 1 ano - - -
Até 2 anos 1 - -
Até 3 anos - 1 -
Até 4 anos - - 1
Até 5 anos 1 1 -
Mais de 5 anos - - 1
Total 2 2 2
Qual o índice de rotatividade destes trabalhadores da geração Indústria Comércio Serviço
Y Frequência Frequência Frequência
Muito alto - - -
Alto - 1 1
Médio 2 1 -
Baixo - - 1
Muito Baixo - - -
Total 2 2 2
Como você percebe as relações interpessoais dessa geração com Indústria Comércio Serviço
as demais no ambiente de trabalho
Frequência Frequência Frequência
Excelente - - -
Boa 2 2 1
Regular - - 1
Ruim - - -
Péssima - - -
Total 2 2 2
Fonte: Elaborado pela autora
Quanto às competências comportamentais mais presentes nos colaboradores da
geração Y, no desempenho de suas atividades nestas empresas, podemos observar que as
variáveis mais apontadas pelos gestores, quanto ao comportamento de seus colaboradores,
foram no ramo indústria a questão da exposição de ideias, coleguismo e multitarefa.

Já no ramo comércio, o que os gestores mais identificam nos jovens desta geração é
também a exposição de ideias, iniciativa, confiança, disciplina, coleguismo e multitarefa. No
ramo de serviços, a característica mais presente, na opinião dos gestores, é a multitarefa.

Frente às respostas obtidas pelos acadêmicos, realmente, os comportamentos mais

presentes são os expostos pelos gestores; na questão da exposição de ideias, como já explícito,
foi uma característica apontada pelos acadêmicos, assim como o coleguismo entre os demais
colaboradores que foi um dos pontos de maiores índices de resultado. A questão da
 70

multitarefa, em desenvolver várias atividades simultaneamente, foi outra competência, com

alto percentual, sendo 61% no curso de Administração e 52% no curso de Direito.

Em contrapartida, há algumas características que não foram levantadas pelos gestores,

mas que entre as respostas dos acadêmicos tiveram relevância, como o autoconhecimento,
onde a grande maioria dos acadêmicos de ambos os cursos, consideram-se preparados para
assumir um cargo de maiores responsabilidades na empresa, já na opinião de alguns gestores
este comportamento se quer foi citado.

A questão do respeito com colegas e superiores que teve um alto índice de respostas,
por parte dos acadêmicos, também não é a característica que mais prevalece na opinião dos
gestores. No que se refere ao envolvimento, se estes jovens tem interesse em se fixar e crescer
na organização assim que firma um vínculo empregatício, também não foi o comportamento
mais citado pelos gestores, porém, na percepção dos acadêmicos respondentes esta é uma
característica que teve um alto percentual de respostas.

Quanto ao interesse por parte dos acadêmicos, se estes jovens procuram conhecer
todas as atividades desenvolvidas na empresa, novamente esta não é uma das principais
características apontadas pelos gestores, já entre as respostas obtidas pelos acadêmicos, o
quesito interesse apresentou um percentual elevado.

No que se refere à receptividade, este é um ponto que não foi citado por alguns
gestores o que vai ao encontro com as respostas obtidas pelos acadêmicos de Administração,
que, na sua maioria, não concorda totalmente em receberem de forma tranquila e natural
críticas relacionadas ao trabalho.

A satisfação é outras características que não se encaixa no comportamento dos jovens

Y, conforme alguns dos gestores. Da mesma forma, a maioria dos acadêmicos de
Administração e uma grande parcela de acadêmicos de Direito afirmam que a organização da
qual hoje fazem parte não é o que planejaram para seu futuro profissional, portanto essa
insatisfação é visível também por parte das empresas.

Um ponto que apresenta divergência entre acadêmicos e gestores, é a questão do

profissionalismo, de saber diferenciar o trabalho da vida particular. Segundo os resultados
obtidos pelos acadêmicos, a grande maioria respondeu concordar totalmente que sabem
diferenciar trabalho da vida pessoal. No entanto, alguns gestores não visualizam esse
comportamento por parte desta geração.
 71

Tais resultados podem ser visualizados da tabela 31, que segue:

Tabela 31- A percepção dos gestores acerca das competências comportamentais dos colaboradores
da geração Y
Quais as competências comportamentais mais Indústria Comércio Serviço
presentes nos colaboradores desta geração no Frequência Frequência Frequência
desempenho de suas atividades
Exposição de ideias 2 2 1
Iniciativa 1 2 -
Autoconhecimento - - 1
Respeito 1 - 1
Envolvimento - 1 1
Comprometimento 1 1 1
Interesse - 1 1
Persistência 1 1 -
Abertura ao novo 1 1 -
Confiança - 2 1
Disciplina 1 2 -
Receptividade 1 - -
Satisfação 1 - -
Foco 1 - 1
Ousadia - 1 -
Organização 1 1 -
Profissionalismo 1 - 1
Coleguismo 2 2 -
Multitarefa 2 2 2
Disponibilidade - 1 1
Fonte: elaborado pela autora

Quando questionado o principal motivo que leva os jovens da geração Y, muitas vezes
já estáveis na empresa, a procurarem outras oportunidades de trabalho, a grande maioria dos
respondentes acreditam que o principal motivo é a questão de uma melhor remuneração. A
única divergência de resposta é em uma organização no ramo da indústria que acredita que o
principal motivo é a busca por novas experiências.

O resultado obtido pela maioria dos gestores vai ao encontro com o que a grande
maioria dos acadêmicos respondeu que seria realmente uma melhor remuneração o principal
motivo que os leva a procurarem outras oportunidades. Já a questão de uma maior valorização
que também teve um índice elevado de respostas pelos acadêmicos, é um ponto que não foi
apontado pelos gestores.

Robbins (2005) acrescenta que a geração Y, conhecida também como a geração da

tecnologia, que são os indivíduos que ingressaram mais recentemente no mercado de trabalho
são pessoas que acreditam em si mesmos e em sua capacidade de terem um futuro promissor,
valorizam muito o dinheiro e buscam o sucesso financeiro.
 72

Tabela 32- Motivos que levam os jovens da geração Y a procurarem outras oportunidades de
trabalho

Na sua opinião, qual o principal motivo que leva os jovens Indústria Comércio Serviço
da geração Y, ou seja, com idade entre 22 a 32 anos, Frequência Frequência Frequência
muitas vezes já “estáveis” na empresa, a procurarem
outras oportunidades de trabalho
Maior valorização - - -
Novas experiências 1 - -
Melhor remuneração 1 2 2
Melhor horário de trabalho - - -
Maior identificação com a empresa - - -
Maior identificação com o cargo - - -
Melhores relações interpessoais - - -
Outros - - -
Total 2 2 2
Fonte: elaborado pela autora

A tabela 33 apresenta a questão da relação de trabalho entre organização e geração Y,

neste caso quem deve se adequar. Todos os ramos, tanto indústria, comércio ou serviço,
responderam que nesta relação, ambos devem se adequar. O que vai ao encontro do que os
acadêmicos na grande maioria responderam e acreditam ser a melhor forma para se ter um
ambiente harmonioso e de bom convívio.

Para Halla (2010), com o surgimento da geração Y, com indivíduos sem garantia sobre
seu futuro profissional e com amplo conhecimento na era da tecnologia, passa a ser
indispensável que as organizações entendem o perfil dessa geração, buscando compreender
quais as expectativas desses indivíduos com relação ao mercado de trabalho. Desta forma
possibilitará que haja uma relação maior entre ambos, ocorrendo assim um comprometimento
desses indivíduos para com a empresa.

Tabela 33- Relação de trabalho entre organização e geração Y

Na sua opinião, nesta relação de trabalho, organização- Indústria Comércio Serviço
geração Y, quem deve se adequar Frequência Frequência Frequência
A empresa deve se adequar a essa nova geração - - -
Os colaboradores desta geração devem se adequar a - - -
empresa
Ambos devem se adequar 2 2 2
Total 2 2 2
Fonte: Elaborado pela autora

Os gestores foram questionados também quanto aos pontos positivos e negativos da

geração Y no ambiente de trabalho.

Os gestores do setor de indústria apontaram como pontos positivos desta geração: a

questão do coleguismo, de saber trabalhar em equipe, o que gera um ambiente com clima
favorável de se trabalhar; outro ponto ressaltado foi o nível de conhecimento em informações,
 73

da busca pelo saber, pelo desconhecido, a vontade de crescer na empresa, ou seja, querem seu
trabalho reconhecido e querem ser recompensados por isso, através de crescimento de cargos
e funções na empresa. Outro ponto citado é a questão da versatilidade que esta geração
apresenta, ou seja, são pessoas que se adaptam facilmente a várias circunstâncias; segundo
eles, estes jovens Y interagem com mais facilidade com as demais pessoas no dia a dia, são
pessoas mais participativas dentro do ambiente de trabalho e no desempenho das suas
atividades possuem grande entusiasmo.

Já os pontos negativos expostos pelos gestores do setor de indústria, seriam a

dificuldade em cumprir ordens, ou serem subordinados, em outras palavras, é uma geração
que quer um tratamento de igual para igual sem hierarquia, ainda salientam que para essa
geração a prioridade no momento não é o trabalho e sim a vida particular dos mesmos. Outro
ponto citado é que há jovens que tem dificuldades de aprender algumas atividades na empresa
e desistem com maior rapidez, não evoluem na área, e acabam por não disputar as melhores
vagas ofertadas no mercado de trabalho.

As respostas obtidas pelos gestores do ramo de comércio, quanto aos pontos positivos
da geração Y são os seguintes: pessoas multifuncionais, ou seja, tem facilidade e domínio ao
desempenharem várias funções ou atividades simultaneamente, a vontade de aprender, de
buscar saber além do que lhes foi ensinado, até porque estes jovens tem interesse em crescer
na organização, para tanto necessitam ir em busca de novos conhecimentos.

Já os pontos negativos desta geração, na visão dos gestores, é que não buscam se
aprofundar na área, se acomodam com o conhecimento até então adquirido, a busca por outras
oportunidades de emprego, depois que estes jovens já estão a um certo tempo na empresa.
Esse comportamento acontece pelo fato de muitas vezes esses jovens se sentem
desvalorizados, ou por não estarem tendo o retorno esperado pela organização, não somente
por questões salariais que foi um ponto que teve alto índice por parte dos acadêmicos
respondentes, mas também, por acreditarem que tem um potencial maior dentro da empresa.

Com relação às respostas obtidas pelos gestores do ramo de serviço, podemos

constatar que os pontos positivos da geração Y são a questão da determinação, ou seja, vão
em busca de seus ideais dentro da empresa; outro aspecto apontado é o comprometimento
desses jovens com suas responsabilidades; a questão da multitarefa também foi outro fator
citado. Segundo eles, esses jovens tem facilidade em desempenhar várias atividades ao
mesmo tempo, o que é um benefício para a empresa; há um grande coleguismo, as relações
 74

são amigáveis, proporcionando um bom convívio no ambiente de trabalho, buscam

aperfeiçoamento e tem interesse em ampliar seu conhecimento.

Os pontos negativos desta geração, na visão dos gestores, no ramo de serviço, é a

questão das ideias muito inovadoras, que muitas vezes fogem da realidade da região, sendo
difícil se concretizar; ainda acrescentam a falta de desafios dentro da organização, as
conversas paralelas que acontecem com frequência, relacionadas a assuntos pessoais e não
profissionais, que se assemelha com o que os gestores do ramo de serviço salientam; ainda
afirmam que a prioridade dessa geração é a vida pessoal e não profissional e isso acaba
interferindo nas atividades desenvolvidas na empresa. Outra questão considerada negativa é o
tempo que estes jovens utilizam a internet, há muito acesso durante expediente de trabalho nas
redes sociais, o que acaba atrapalhando a produtividade.

Conforme Lipkin e Perrymore (2010) os jovens Y estão de certa forma reformulando

as antigas normas no ambiente organizacional, pressionando as empresas a repensarem
algumas questões como a integração entre a vida profissional e vida pessoal, flexibilidade e
redefinindo o conceito de trabalho. A filosofia adotada por essa geração é que o trabalho faz
parte da vida, mas não é a vida.

Quadro 03- Pontos positivos e negativos da geração Y no ambiente de trabalho

SETOR PONTOS POSITIVOS PONTOS NEGATIVOS

INDÚSTRIA -Coleguismo -Dificuldade com subordinação

-Nível de conhecimento -Trabalho não é tratado como
-Vontade de crescer na empresa prioridade
-Versatilidade -Por serem ativos e inquietos, acabam
-Interação realizando ações por conta própria,
-Participação sem medir as consequências.
-Entusiasmo
COMÉRCIO -Multifuncionais -Não se aprofundam na área
-Vontade de aprender -Com o tempo passam a procurar
outros empregos
SERVIÇO -Determinação -Ideias inovadoras demais para a
-Comprometimento realidade da região
-Profissionalismo - Falta de desafio
-Multitarefa -Muitas conversas paralelas referente
-Foco a assuntos pessoais
-Coleguismo -Perdem muito tempo na internet, em
-Possuem grande interesse em redes sociais.
aprender
-Buscam aperfeiçoamento
Fonte: Elaborado pela autora
 75

4.5 Análise Comparativa dos Resultados

Fazendo um comparativo entre os cursos de Administração e de Direito, pôde-se

observar algumas variáveis que mais se destacaram em ambos os cursos. No Curso de
Administração, um ponto que teve um resultado mais elevado frente ao curso de Direito, foi a
questão da exposição de ideias; estes obtiveram um maior percentual apesar de ambos
concordarem parcialmente com a questão, ainda assim os acadêmicos de Administração
apresentam um maior percentual no que diz respeito a se sentirem a vontade para exporem
ideias e opiniões no ambiente de trabalho, representando 46%, frente a 43% dos respondentes
de Direito.

Outra questão que se destaca entre a maioria dos respondentes do curso de

Administração é a questão do envolvimento; estes se dizem interessados em crescerem na
empresa assim que firmam um vínculo com a mesma, concordando totalmente com 76%,
mesma resposta que os acadêmicos de Direito, estes com um número de respondentes que
corresponde a 70%.

Com relação ao questionamento se estes acadêmicos pretendem continuar trabalhando

na mesma empresa até o fim da sua carreira profissional, os acadêmicos de Administração não
concordam nem discordam, o que leva a entender que 32% dos acadêmicos não pensa até
então em fazer uma carreira na organização. Já os acadêmicos de Direito discordam
totalmente com este item com 40%, ou seja, não estão dispostos a construírem seu futuro
profissional na empresa que atuam no presente momento.

Conforme Perrymore (2010, apud JAESCHKE, 2011) os jovens da geração Y, assim

que são contratados, nos primeiros três meses de experiência no novo emprego observam e
avaliam a empresa e decidem se permanecem trabalhando nela ou se vão em busca de outra
oportunidade, ao contrário de como visto com as outras gerações.

Outra variável que teve um resultado elevado pelos respondentes do curso de

Administração foi a questão da multitarefa, ambos os cursos responderam concordar
totalmente que tem facilidade em desempenharem várias atividades ao mesmo tempo, porém
há um resultado maior por parte dos acadêmicos de Administração com 61%, já os
acadêmicos de Direito correspondem a 52%.

No Curso de Direito, os maiores resultados obtidos frente ao curso de Administração,

foram na questão iniciativa, onde a maioria dos respondentes concorda totalmente,
 76

representando 52%, o que demonstra que no ambiente de trabalho esses indivíduos fazem a
frente tomando iniciativa perante as situações, com maior frequência do que os acadêmicos
respondentes de Administração 50%, que concordam parcialmente neste item .

Outro quesito em relevância nos respondentes do Curso de Direito foi na questão do

autoconhecimento que se destaca frente aos acadêmicos de Administração com a opção
concordo totalmente 58% das respostas, indicando que esses acadêmicos se sentem mais
preparados e com conhecimento suficiente para assumirem posições maiores na organização
em comparação aos acadêmicos de Administração que concordam parcialmente com 45% das
respostas.

A questão da persistência é algo que está mais presente nos acadêmicos de Direito. De
acordo com a pesquisa, estes responderam concordar totalmente com o considerável resultado
de 85%; em contrapartida, os acadêmicos de Administração concordam parcialmente, com
47%. Demonstra-se, desta forma, que diante das dificuldades encontradas no ambiente de
trabalho, estes acadêmicos são mais dedicados a solucioná-los do que os acadêmicos de
Administração.

Os acadêmicos de Direito se adaptam mais facilmente às exigências e necessidades da

empresa, de acordo com pesquisa. Destes, 76% responderam concordar totalmente que são
flexíveis quanto a abertura ao novo dentro do ambiente de trabalho. Já nas respostas obtidas
pelos acadêmicos de Administração, novamente a opção concordo parcialmente se sobressai
com 58% dos resultados, o que demonstra que estes jovens tem uma certa dificuldade a se
moldarem de acordo com o que a empresa estabelece.

Laiola (2012) afirma que com vinte e poucos anos, os jovens da chamada geração Y é
um grupo que está aos poucos provocando uma revolução silenciosa, sem bandeiras e o
estardalhaço como das gerações dos anos 60 e 70, mas que vem com uma força imensa e
poderosa de mudança, esses jovens são sabedores que as normas do passado não funcionam e
as novas normas, eles mesmos estão inventando sozinhos.

Outro critério que teve alto percentual de resposta, por parte dos acadêmicos de
Direito, é na questão da receptividade. Destes, 58% concordam totalmente que recebem um
feedback negativo sobre seu trabalho de forma tranquila e natural. Em contrapartida, os
acadêmicos de Administração, não tem tanta facilidade em receber esses retornos por parte da
empresa, pois suas respostas apontam concordarem parcialmente com a questão,
correspondendo 50%.
 77

Analisando a questão da satisfação quanto a organização na qual hoje fazem parte, há

um índice maior de satisfação por parte dos acadêmicos de Direito, 40% , comparado aos
acadêmicos de Administração, 34% que concordam parcialmente, mas ainda assim há um
elevado resultado de acadêmicos de Direito que discordam totalmente na questão satisfação
assim como aqueles que não concordam nem discordam , o que demonstra que os referidos
cursos não estão tendo suas expectativas atendidas no ambiente organizacional, gerando assim
certa insatisfação.

Analisando a questão da satisfação quanto a organização na qual hoje fazem parte, há

uma maior satisfação por parte dos acadêmicos de Direito que na maioria, 40% das respostas,
concordam totalmente que estão trabalhando de acordo com o que planejaram para sua
carreira profissional. Vale ressaltar que a grande maioria dos acadêmicos de Direito estão
atuando como estagiários, e esta resposta está relacionada, possivelmente, às tarefas
desempenhadas no cargo e não propriamente ao cargo ocupado pelos mesmos. Já os
acadêmicos de Administração não estão tão satisfeitos quanto os acadêmicos de Direito pois
responderam concordar parcialmente, nesse quesito, com 34%.

Outro ponto que se destaca entre as respostas obtidas pelos acadêmicos de Direito é a
variável ousadia; estes, na grande maioria, concordam totalmente com 46% que não tem medo
de assumirem riscos frente a determinadas situações e gostam de serem desafiados. Esta
resposta vai ao encontro a questão da confiança que também teve um resultado elevado por
esses jovens, pois se dentro do ambiente de trabalho esses indivíduos são confiantes nas
atividades que realizam, consequentemente, terão certeza de estarem tomando a decisão certa
no momento de assumirem riscos. Já os acadêmicos de Administração, nesta questão,
concordam parcialmente com 42% das respostas; são mais cautelosos antes de tomarem
alguma decisão, ou assumirem determinados riscos.

Ainda há um elevado resultado entre os acadêmicos de Direito na questão de

estabelecer prazo para crescer na organização, somando 37%. Estes acadêmicos, com
frequência, estabelecem prazos quando iniciam as atividades nas empresas, no entanto,
percebe-se que há um interesse por parte desses jovens a fazerem carreira na empresa assim
que ingressam na organização. Percebe-se, também, que há um grande número de respostas
entre os acadêmicos de Direito onde se questiona se pretendem continuar trabalhado na
mesma empresa até o fim de sua carreira profissional; estes, discordam totalmente nesse
quesito. Portanto, há alguma lacuna entre empresa e indivíduo, pois se estes tem interesse em
crescerem na empresa assim quem iniciam e de fato não estão pretendendo continuar ate o fim
 78

da carreira profissional, é porque há alguma frustração que não está sendo percebida por parte
dos gestores.

Os acadêmicos de Administração, nesse sentido, responderam concordar parcialmente

com 47%, ou seja, não estabelecem com tanta frequência prazos para fazerem carreira na
organização, assim que iniciam um trabalho.

Recomendações

Diante dos resultados obtidos na pesquisa e tendo em vista a importância deste tema
tanto para os profissionais que pertencem a esta geração, como as próprias organizações que
dependem desses jovens para serem bem sucedidas no ramo em que atuam, recomenda-se
algumas ações para que possa haver uma maior sintonia entre geração Y e empresa e
consequentemente que ambas as expectativas sejam atendidas.

Sugere-se que as organizações disponibilizem espaço para esses profissionais se

manifestarem, ouvindo suas opiniões, ideias e até mesmo críticas, argumentando e
socializando com eles, pois de acordo com o que aponta a pesquisa, no quesito exposição de
ideias, os acadêmicos não se sentem totalmente à vontade.

Para haver uma maior adaptabilidade por parte dos profissionais Y frente às
necessidades da organização, recomenda-se que os gestores mantenham um diálogo e
exponha com antecedência seus propósitos antes de tomarem determinadas decisões , para
que esses profissionais atendam às exigências da empresa com mais naturalidade, pois a
pesquisa apontou que a maioria dos acadêmicos tem certa dificuldade de se adaptarem ao
novo no ambiente da empresa.

A persistência diante dos problemas enfrentados, no ambiente de trabalho, foi uma

questão que direcionou uma atenção maior, principalmente com os acadêmicos de
Administração que não concordaram totalmente nessa variável; a estratégia que se propõe às
empresas, nesse sentido, é para que acompanhem seus colaboradores nas suas ações, dando o
suporte necessário, em caso de dificuldades ou frustrações, buscando resolver tal problema de
maneira conjunta e persistindo para se chegar a uma solução.

A pesquisa indicou que a maioria dos acadêmicos, de ambos os cursos, tanto de

Administração como de Direito acreditam ter potencial para subir de cargo de acordo com a
 79

sua capacidade. Diante disso, sugere-se às empresas que criem cargos e funções de maiores
responsabilidades, oferecendo também plano de carreira para seus colaboradores, para que
assim sejam contempladas as expectativas dos profissionais que possuem potencial e se
destacam dentro da organização.

Planos de carreira deixam claras as possibilidades de desenvolvimento profissional

que, se bem trilhada, apontam para um horizonte profissional de sucesso, Dutra (2008).

Como constatou-se na pesquisa, há uma certa dificuldade por parte dos acadêmicos de
Administração em receberem críticas com relação ao seu trabalho. Por isso, propõe-se que as
empresas revejam seus métodos de transmitirem informações e opiniões aos seus
colaboradores. Salienta-se ainda, que assim como deve haver críticas construtivas, deve haver
também elogios, quando necessário, para que os colaboradores visualizem que seu trabalho de
fato está sendo reconhecido.

Uma característica presente na geração Y e que se sobressaiu no decorrer do trabalho,

foi a multitarefa. De acordo com os acadêmicos de ambos os cursos, como também dos
próprios gestores, esta é uma das características comportamentais mais notáveis nessa geração
de profissionais. Frente a isso, recomenda-se que as empresas procurem direcionar sua
atenção no momento de designar funções para estes colaboradores, pois como são pessoas que
tem facilidade em realizarem várias tarefas simultaneamente, não é indicado a estes jovens
atividades rotineiras, ou seja, atividades que tornem seu trabalho monótono. Portanto,
aconselha-se que assim que identificarem essas características nesses profissionais, se designe
atividades ou tarefas distintas ou até mesmo que se faça um revezamento de atividades entre
colegas de diferentes setores.

A pesquisa ainda apontou que os acadêmicos de ambos os cursos, tanto Administração

como de Direito, não concordam em continuar trabalhando na mesma organização até o fim
da sua carreira profissional, sendo que identificou-se que o principal motivo que os leva a
mudarem de emprego ser a questão de uma melhor remuneração e de uma melhor
valorização. Nesse sentido, propõe-se às empresas que construam um plano de cargos e
salários, criando méritos e um sistema de avaliação que seus colaboradores subam de cargo de
acordo com o seu desempenho para, desta forma, diminuir o nível de rotatividade que, como
já exposto no decorrer da pesquisa, é considerado elevado.
 80

A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a

excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negócio da
organização, Chiavenato (1999).
 81

CONCLUSÃO

O cenário atual vem exigindo atenção, por parte das empresas, para novas formas de
pensar, se relacionar e de agir. As gerações vem se posicionando e se comportando de
maneira distinta de anos atrás e o propósito deste estudo foi analisar essas mudanças
comportamentais no ambiente de trabalho e da mesma forma identificar se este
comportamento influencia de forma positiva ou negativa nas atividades da empresa.

A pesquisa possibilitou visualizar como os acadêmicos dos cursos de Administração e

de Direito, especificamente os pertencentes à geração Y, observam seu comportamento no
ambiente de trabalho e da mesma forma, como os gestores percebem a maneira que esta
geração desenvolve suas competências comportamentais, confrontando as opiniões e
relacionando com as demais variáveis apresentadas.

A pesquisa apontou que a grande maioria dos acadêmicos de ambos os cursos,

encontram-se empregados correspondendo a 97% o que é um índice muito favorável. Ainda
observou-se que no curso de Administração a grande maioria desempenha cargos
operacionais (29%) e cargos Administrativos (29%), enquanto os acadêmicos de Direito, na
maioria são estagiários, correspondendo a 43%.

No que diz respeito a remuneração, constatou-se que os acadêmicos de Administração

na sua maioria com 58%, recebe até dois salários mínimos, enquanto os acadêmicos de
Direito com 52% recebem até um salário mínimo. Esta divergência de valores, deve-se ao fato
de os acadêmicos de Direito estarem, na sua maioria, atuando como estagiários, o que resulta
numa baixa remuneração em comparação aos acadêmicos de Administração, que em grande
parte são efetivos nos seus cargos.

Um fator que pode ser observado na pesquisa é que ambos os cursos já trabalharam
em duas ou mais empresas e uma parcela muito baixa de acadêmicos, trabalha na mesma
empresa desde que iniciou a carreira profissional. Isto indica que há uma certa rotatividade
para com as empresas, o que leva a crer que algumas perspectivas não estão sendo supridas
tanto por parte das empresas, como por parte dos colaboradores que dela fazem parte.

Um resultado insatisfatório gerado na pesquisa foi a questão do futuro profissional na

empresa, onde os acadêmicos tanto de Administração quanto de Direito na sua maioria, não
concordam que pretendem continuar trabalhando na mesma organização até o fim de sua
carreira. Observou-se, através da pesquisa, que há algumas frustrações por parte dos
 82

acadêmicos, como a questão de cargos, os quais apontam estarem preparados para assumirem
maiores responsabilidades na organização; ainda, a pesquisa apontou que o principal motivo
que leva esses profissionais a mudarem de emprego é por melhores salários e ainda por uma
melhor valorização. Estes são fatores que podem estar relacionados com o fato destes
acadêmicos não pretenderem fazer carreira na empresa que hoje atuam.

Um fator positivo encontrado na pesquisa foi a boa relação interpessoal, ambos os

cursos revelam ter uma relação amigável entres os colegas de trabalho, independente da faixa
etária, assim como os gestores respondentes também visualizam essa boa relação, o que só
vem a beneficiar a empresa e os próprios colaboradores na realização de suas atividades.

Outro ponto que pode ser destacado que teve alto índice de respostas, foi a questão da
multitarefa, tanto os acadêmicos de ambos os cursos como os próprios gestores, apontam que
há uma facilidade por parte desses jovens em realizarem varias tarefas simultaneamente, o
que representa um ganho para empresa, pois quando várias atividades são contempladas ao
mesmo tempo, acaba agilizando o processo.

No que tange a questão de quem deve se adequar, se é a empresa quem deve se

adequar a esta geração ou os colaboradores desta geração devem se adequar a empresa, a
maioria, tanto os acadêmicos de Direito e de Administração, como também os próprios
gestores, apontam que ambos devem se adequar. Portanto, não depende tão somente da
empresa se moldar às atitudes e às vontades destes colaboradores, mas também estes jovens
profissionais devem estar dispostos a seguirem os padrões e normas que a empresa estabelece
e juntos, cada um, empresa e profissional, encontrarem maneiras de atenderem as expectativas
de ambos e assim manterem uma relação de longo prazo.

Há algumas variáveis que sobressaem, comparando as respostas de ambos os cursos. A

pesquisa apontou que os acadêmicos de Direito se adaptam com mais facilidade às exigências
e ás necessidades da empresa. Uma razão para isto, é o fato destes acadêmicos na maior parte,
serem estagiários, o que torna essa função mais submissa frente às demais funções e cargos
desempenhados pelos acadêmicos de Administração.

Da mesma forma, o feedback negativo não é recebido com tanta tranquilidade pelos
acadêmicos de Administração, comparado aos acadêmicos de Direito, que, de acordo com a
pesquisa, recebem críticas com mais naturalidade.

Com relação às organizações as quais foram aplicados os questionários, no ramo

indústria, comércio e serviço, todas estão localizadas na região celeiro, em distintas cidades,
 83

por critério da pesquisadora. Observou-se que, na maioria, são empresas de médio porte, com
mais de dez anos de existência no mercado, sendo todos os gestores respondentes do sexo
masculino.

De acordo com as respostas obtidas pelos gestores, o nível de rotatividade é

considerado médio e alto, o que acaba direcionando uma atenção maior por parte da gerência
e vai de encontro as respostas obtidas pelos próprios acadêmicos.

As relações interpessoais, na visão dos gestores, é considerada boa, o que também

confere com as respostas dos acadêmicos de ambos os cursos. Portanto, a questão da faixa
etária, neste caso, não interfere na relação interpessoal, o que torna o ambiente melhor de se
conviver.

As competências comportamentais mais apontadas pelos gestores, quando se refere

aos profissionais Y, são o coleguismo, a multitarefa, exposição de ideias, iniciativa, confiança
entre outras. No entanto, percebe-se que tanto por parte dos acadêmicos como também por
parte dos próprios gestores, estes comportamentos são os mais notáveis no ambiente de
trabalho.

A maioria dos gestores respondentes tem a mesma opinião dos acadêmicos de

Administração e de Direito, no que se refere ao principal motivo que leva os jovens Y a
mudarem de emprego, sendo a questão salarial a principal razão.

Alguns pontos positivos e negativos foram apontados pelos gestores com relação ao
comportamento da geração Y no ambiente de trabalho. Os principais pontos positivos
levantados foram o coleguismo, vontade de crescer na empresa, busca por conhecimentos e
informações, interação, participação, entusiasmo, vontade de aprender, determinação,
comprometimento, multitarefa e aperfeiçoamento. Os pontos negativos, ressaltados pelos
gestores dos três setores, foram : dificuldade de subordinação, o trabalho não é tratado como
prioridade, ações de forma inconsequente, a mentalidade, não se aprofundam na área, a
procura por outras oportunidades de emprego, ideias inovadoras demais para serem
concretizadas, conversas paralelas sobre assuntos pessoais e muito tempo acessando redes
sociais.

Diante destas constatações, pode-se afirmar que torna-se um desafio para as

organizações atenderem às expectativas e anseios destes jovens profissionais, no ambiente de
trabalho, pois o comportamento das gerações está mudando ao longo do tempo e de acordo
com a pesquisa, a geração Y está cada vez mais exigente e buscando reconhecimento pelo seu
 84

trabalho. Cabe às empresas disponibilizarem espaço para estes profissionais exporem suas
ideias, opiniões, inclusive frustrações e diante disso encontrar meios de adequar essas
expectativas a realidade da empresa. Se de fato, a empresa corresponder às expectativas desta
geração, certamente estará contando com profissionais dedicados, realizados e dispostos a
desenvolverem um excelente trabalho na empresa.

Sugestões para estudos futuros - Sugere-se que futuramente se dê continuidade ao

estudo desenvolvido, observando as competências comportamentais desta geração em outros
segmentos, como por exemplo, direcionando a atenção para o comportamento dos
consumidores da geração Y. Pode-se, posteriormente, dar continuidade à pesquisa,
analisando o comportamento da geração Z, que hoje é iniciante no mercado de trabalho e
fazer um comparativo de como esta estará se comportando daqui a alguns anos, no ambiente
de trabalho.
 85

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 88

APÊNDICE A

UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul

DACEC- Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da

Comunicação.

Curso de Administração

Prezado Colega!

Este instrumento de coleta de dados faz parte do Trabalho de Conclusão de Curso de

Administração da UNIJUÍ e tem por finalidade coletar dados sobre o “comportamento da
Geração Y no ambiente de trabalho”.

Para tanto, solicito a sua colaboração respondendo às questões abaixo; garantimos que
as informações aqui coletadas serão utilizadas exclusivamente para fins acadêmicos e sua
identidade será preservada.

Desde já agradeço sua atenção!

Edinéia Gracieli Peter

Acadêmica de Administração UNIJUÍ

 89

Parte I - Perfil acadêmico

1. Curso:

( ) Administração ( ) Direito

2. Semestralidade:

( ) 1º Semestre ( ) 2º Semestre ( ) 3º Semestre ( ) 4º Semestre ( ) 5º Semestre

( ) 6º Semestre ( ) 7º Semestre ( ) 8º Semestre ( ) 9 Semestre ( ) Formando

Parte II - Perfil biográfico

3. Gênero:

( ) Masculino ( )Feminino

4. Idade:

( ) Até 21 anos ( ) 22 a 32 anos ( ) 33 anos a 52 anos ( ) acima de 52 anos

5. Estado civil:

( ) Solteiro ( ) Casado ( ) União Estável ( ) Divorciado ( )Viúvo

6. Residente em:

( ) Três Passos ( )Tenente Portela ( ) Crissiumal ( ) Humaitá ( ) Sede Nova

( ) Campo Novo ( ) Tiradentes do Sul ( ) Esperança do Sul ( ) Outro_______

Parte III - Perfil Profissional

7. Atualmente está empregado:

( ) Sim ( ) Não

8. Se está empregado, em que tipo de organização trabalha:

( ) Indústria ( ) Comércio ( ) Serviço ( ) ONG ( ) Órgão Público ( ) Outra_____

9. Tempo de Empresa:

( ) Menos de 1 ano ( ) Até 2 anos ( ) Até 3 anos ( ) Até 4 anos ( ) Até 5 anos

( ) mais de 5 anos

10. Qual o cargo ocupado:

 90

( ) Estagiário ( ) Cargo Operacional ( ) Cargo Administrativo ( ) Cargo

Gerencial ( ) Cargo de Direção ( ) Servidor Público ( ) Outro____________

11. Tempo que está atuando neste cargo:

( ) Menos de 1 ano ( ) Até 2 anos ( ) Até 3 anos ( ) Até 4 anos ( ) Até 5 anos

( )mais de 5 anos

12. Renda Mensal em seu trabalho atual:

( ) 1 Salário mínimo ( ) 2 Salários mínimos ( ) 3 Salários mínimos

( ) 4 Salários mínimos ( ) mais de 4 Salários Mínimos

13. Se não está trabalhando, há quanto tempo está desempregado:

( ) Menos de 1 mês ( ) 2 meses ( ) 3 meses ( ) 4 meses ( ) 5 meses ( ) Até 1 ano

( ) mais de 1 ano

14. Até o momento em quantas organizações já trabalhou:

( ) Nenhuma ( ) Apenas 1 ( ) em 2 ( ) em 3 ( ) em 4 ( ) em 5 ( ) em mais 5

organizações.

Parte IV- Competências Comportamentais

Assinale com um X a sua opção de resposta:

1. Discordo totalmente

2. Discordo parcialmente

3. Nem discordo nem concordo

4. Concordo parcialmente

5. Concordo totalmente
 91

1 2 3 4 5
15 Sinto-me a vontade para expor minhas ideias e opiniões em meu
ambiente de trabalho (exposição de ideias).
16 Em meu ambiente de trabalho costumo ter iniciativa diante das
situações cotidianas (iniciativa).
17 Atualmente me considero preparado para assumir um cargo com
responsabilidades maiores na organização (autoconhecimento).
18 Costumo tratar meus superiores e colegas com total respeito frente ao
cargo que exercem (respeito).
19 Ao estabelecer um vínculo empregatício tenho interesse em me fixar
e crescer na organização (envolvimento).
20 Considero-me comprometido no desempenho das minhas atividades
dentro da Organização da qual faço parte (comprometimento).
21 Tenho interesse e busco conhecer todas as atividades desenvolvidas
na organização (interesse).
22 Diante de problemas no meu ambiente de trabalho, tenho persistência
para buscar solucioná-los (persistência).
23 Costumo me adaptar as exigências e as necessidades da empresa
(abertura ao novo)
24 Acredito que tenho potencial para subir de cargo de acordo com
minha capacidade (confiança).
25 Cumpro meu expediente de trabalho conforme a empresa estabelece
(disciplina).
26 Recebo de forma tranquila e natural críticas relacionadas ao meu
trabalho (receptividade).
27 A organização da qual hoje faço parte é o que planejei para minha
carreira profissional (satisfação)
28 Pretendo continuar trabalhando na mesma empresa até o fim da
minha carreira profissional (foco).
29 Não tenho medo de assumir riscos e gosto de desafios na condução
do meu trabalho (ousadia).
30 Quando inicio meu trabalho em uma empresa costumo estabelecer
prazos para crescer nesse ambiente (organização).
31 Sei diferenciar meu trabalho da minha vida particular
(profissionalismo).
32 Tenho um relacionamento amigável com colegas e superiores
independente de sua faixa etária (coleguismo).
33 Tenho facilidade em desempenhar várias atividades simultaneamente
(multitarefa).
34 Em meu ambiente de trabalho me coloco a disposição para auxiliar
meus colegas e superiores sempre que necessário (disponibilidade).
 92

35. Na sua opinião, qual o principal motivo que leva os jovens da geração Y, ou
seja, com idade entre 22 a 32 anos, muitas vezes já “estáveis” na empresa, a procurarem
outras oportunidades de trabalho:

( ) Maior valorização ( ) Novas experiências ( ) Melhor remuneração

( ) Melhor horário de trabalho ( ) Maior identificação com a empresa

( ) Maior identificação com o cargo ( ) Melhores relações interpessoais

( ) Outros___________________________________________________

36. Na sua opinião, nesta relação de trabalho entre organização e geração Y,

quem deve se adequar:

( ) a empresa deve se adequar a essa nova geração

( ) os colaboradores desta geração devem se adequar à empresa

( ) ambos devem se adequar

 93

APÊNDICE B

UNIJUÍ- Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul

DACEC- Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da

Comunicação.

Curso de Administração

Prezado Gestor!

Este instrumento de coleta de dados faz parte do Trabalho de Conclusão de Curso de

Administração da UNIJUÍ e tem por finalidade coletar dados sobre o “comportamento da
geração Y no ambiente de trabalho”.

Para tanto, solicito a sua colaboração respondendo as questões abaixo; garantimos que
as informações aqui coletadas serão utilizadas exclusivamente para fins acadêmicos e a
identidade de sua empresa será preservada.

Desde já agradeço sua atenção!

Edinéia Gracieli Peter

Acadêmica de Administração UNIJUÍ

 94

Parte I - Perfil do gestor

1- Gênero:

( ) Masculino ( ) Feminino

2- Idade:

( ) Até 21 anos ( ) 22 a 32 anos ( ) 33 anos a 52 anos ( ) acima de 52 anos

3- Possui formação em nível superior:

( )Sim ( )Não

4- Se possui, em que curso:_________________

5- Cargo em que atua:_____________________

6- Tempo de empresa:

( )Menos de 1 ano ( )Até 2 anos ( )Até 3 anos ( ) Até 4 anos ( )Até 5 anos
( ) mais de 5 anos

7- Tempo no cargo:

( )Menos de 1 ano ( )Até 2 anos ( )Até 3 anos ( ) Até 4 anos ( )Até 5 anos
( ) mais de 5 anos

Parte II - Perfil da organização

8- Em que ramo sua empresa atua:

( ) Indústria ( ) Comércio ( ) Serviço ( ) Outro______________

9- Qual o tempo de existência da empresa:

( ) Menos de 1 ano ( ) Até 2 anos ( ) Até 3 anos ( ) Até 4 anos ( ) Até 5 anos
( ) Até 10 anos ( ) mais de 10 anos

10- Qual o porte de sua empresa:

( ) Pequeno ( ) Médio ( ) Grande

11- Cidade onde está instalada:____________________________

12- Quantos colaboradores fazem parte da empresa:

( ) Menos 5 colaboradores ( ) Até 10 colaboradores ( ) Até 15 colaboradores

( ) mais de 15 colaboradores
 95

Parte III - A percepção do gestor acerca das competências comportamentais da

geração Y

13- Quantos colaboradores pertencentes à geração Baby Boomers, ou seja, com

idade superior à 52 anos fazem parte do quadro de colaboradores de sua
empresa:

( ) Nenhum ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( ) Até 10 ( ) mais de 10

14- Quantos colaboradores pertencentes à geração X, ou seja, com idade entre 32

a 52 anos fazem parte do quadro de colaboradores de sua empresa:

( ) Nenhum ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( ) Até 10 ( ) mais de 10

15- Quantos colaboradores pertencentes à geração Y, ou seja, com idade entre 22

a 32 anos fazem parte do quadro de colaboradores de sua empresa:

( ) Nenhum ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( ) Até 10 ( ) mais de 10

16- Quantos colaboradores pertencentes à geração Z, ou seja, com menos de 22

anos de idade, fazem parte do quadro de colaboradores de sua empresa:

( ) Nenhum ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( ) Até 10 ( ) mais de 10

17- Estes colaboradores da geração Y, ou seja, com idade entre 22 a 32 anos estão
trabalhando na organização há quanto tempo:

( )Menos de 1 ano ( )Até 2 anos ( )Até 3 anos ( ) Até 4 anos ( )Até 5 anos
( ) mais de 5 anos

18- Qual o índice de rotatividade destes trabalhadores da geração Y:

( )Muito alto ( )alto ( )médio ( )baixo ( )muito baixo

19- Como você percebe as relações interpessoais dessa geração com as demais no
ambiente de trabalho:

( )Excelente ( )boa ( )regular ( )ruim ( )péssima

20- Como você percebe as relações interpessoais dessa geração com seus
superiores:

( )Excelente ( )boa ( )regular ( )ruim ( )péssima

 96

21- Quais as competências comportamentais mais presentes nos colaboradores

desta geração no desempenho de suas atividades: (Marcar quantas achar
necessário)

( )exposição de ideias ( ) disciplina

( ) iniciativa ( )receptividade

( ) autoconhecimento ( ) satisfação

( ) respeito ( ) foco

( ) envolvimento ( ) ousadia

( ) comprometimento ( ) organização

( ) interesse ( ) profissionalismo

( ) persistência ( )coleguismo

( ) abertura ao novo ( )multitarefa

( ) confiança ( )disponibilidade

22- Na sua opinião, qual o principal motivo que leva esses jovens muitas vezes já
“estáveis” na empresa, a procurarem outras oportunidades de trabalho:

( )Maior valorização ( )Novas experiências ( )Melhor remuneração

( )Melhor horário de trabalho ( )Maior identificação com a empresa

( )Maior identificação com o cargo ( )Melhores relações interpessoais

( )Outros_________________________________________________

23- Na sua opinião, nesta relação de trabalho, organização – geração Y, quem

deve se adequar:

( )a empresa deve se adequar a essa nova geração ( )os colaboradores desta

geração devem se adequar à empresa ( )ambos devem se adequar

24- Na sua percepção quais os pontos positivos e negativos desta geração quando
se refere ao seu comportamento no ambiente de trabalho:

Pontos positivos:_________________________________________________

Pontos negativos : _________________________________________________

 97

ANEXO A

Tabela 01 - População residente, por situação do domicílio, sexo e grupos de idade – Sinopse
Variável = População residente (Pessoas)
Situação do domicílio = Total
Ano = 2010
Sexo
Brasil, Unidade da Federação e Município Idade
Total Homens Mulheres
População Total 190.755.799 93.406.990 97.348.809
Grupo de idade 50.094.118 24.808.882 25.285.209
Brasil 20 a 24 anos 17.245.190 8.630.227 8.614.963
25 a 29 anos 17.104.413 8.460.995 8.643.418
30 a 34 anos 15.744.512 7.717.657 8.026.855
Total 10.693.929 5.205.057 5.488.872
20 a 24 anos 870.906 437.737 433.169
Rio Grande do Sul
25 a 29 anos 893.999 445.502 448.497
30 a 34 anos 808.291 398.879 409.412
Total 3.089 1.550 1.539
20 a 24 anos 239 129 110
Barra do Guarita – RS
25 a 29 anos 214 110 104
30 a 34 anos 196 95 101
Total 2.328 1.167 1.161
20 a 24 anos 164 87 77
Bom Progresso – RS
25 a 29 anos 146 74 72
30 a 34 anos 116 54 62
Total 3.702 1.866 1.836
20 a 24 anos 253 126 127
Braga – RS
25 a 29 anos 238 110 128
30 a 34 anos 233 120 113
Total 5.459 2.685 2.774
20 a 24 anos 360 173 187
Campo Novo – RS
25 a 29 anos 372 196 176
30 a 34 anos 362 159 203
Total 4.044 1.975 2.069
20 a 24 anos 263 137 126
Chiapetta – RS
25 a 29 anos 281 140 141
30 a 34 anos 259 117 142
Total 7.748 3.802 3.946
20 a 24 anos 532 245 287
Coronel Bicaco – RS
25 a 29 anos 493 243 250
30 a 34 anos 504 246 258
Total 14.084 6.913 7.171
20 a 24 anos 900 438 462
Crissiumal – RS
25 a 29 anos 906 458 448
30 a 34 anos 880 437 443
Total 3.190 1.604 1.586
Derrubadas – RS
20 a 24 anos 186 99 87
 98

25 a 29 anos 183 98 85
30 a 34 anos 195 91 104
Total 3.272 1.650 1.622
20 a 24 anos 195 111 84
Esperança do Sul – RS 25 a 29 anos 177 83 94
30 a 34 anos 169 81 88
Total 4.919 2.387 2.532
20 a 24 anos 354 181 173
Humaitá – RS
25 a 29 anos 302 147 155
30 a 34 anos 287 138 149
Total 2.267 1.148 1.119
20 a 24 anos 166 91 75
Inhacorá – RS
25 a 29 anos 137 64 73
30 a 34 anos 137 63 74
Total 4.855 2.413 2.442
20 a 24 anos 349 165 184
Miraguaí – RS
25 a 29 anos 312 146 166
30 a 34 anos 287 122 165
Total 10.222 5.210 5.012
20 a 24 anos 838 431 407
Redentora – RS
25 a 29 anos 697 353 344
30 a 34 anos 602 304 298
Total 13.968 6.811 7.157
20 a 24 anos 1.044 539 505
Santo Augusto – RS
25 a 29 anos 1.005 473 532
30 a 34 anos 1.008 470 538
Total 5.773 2.838 2.935
20 a 24 anos 368 187 181
São Martinho – RS
25 a 29 anos 353 173 180
30 a 34 anos 337 154 183
Total 2.647 1.375 1.272
20 a 24 anos 215 117 98
São Valério do Sul – RS
25 a 29 anos 179 94 85
30 a 34 anos 158 69 89
Total 3.011 1.531 1.480
20 a 24 anos 166 94 72
Sede Nova – RS
25 a 29 anos 197 105 92
30 a 34 anos 207 95 112
Total 13.719 6.713 7.006
20 a 24 anos 1.083 540 543
Tenente Portela – RS
25 a 29 anos 938 449 489
30 a 34 anos 843 433 410
Total 6.461 3.268 3.193
20 a 24 anos 331 161 170
Tiradentes do Sul – RS
25 a 29 anos 358 187 171
30 a 34 anos 395 204 191
Total 23.965 11.751 12.214
Três Passos – RS
20 a 24 anos 1.754 878 876
 99

25 a 29 anos 1.804 922 882

30 a 34 anos 1.733 869 864
Total 2.759 1.395 1.364
20 a 24 anos 177 83 94
Vista Gaúcha – RS
25 a 29 anos 173 85 88
30 a 34 anos 171 80 91

Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE

 100

ANEXO B

Tabela 02 - Pessoas de 5 anos ou mais de idade, por cor ou raça e sexo, segundo a condição de alfabetização e os grupos
de idade - Brasil – 2010
Condição de alfabetização Sexo
e Total
grupos de idade Homens
Mulheres
Total (1) 50.094.118 24.808.882 25.285.209
20 a 24 anos (1) 17.245.192 8.630.229 8.614.936
25 a 29 anos (1) 17.104.414 8.460.995 8.643.419
30 a 34 anos (1) 15.744.512 7.717.658 8.026.854

Alfabetizadas 48.016.165 23.505.026 24.511.139

20 a 24 anos 16.767.660 8.317.759 8.449.901
25 a 29 anos 16.425.545 8.032.198 8.393.347
30 a 34 anos 14.822.960 7.155.069 7.667.891

Não Alfabetizadas 2.077.799 1.303.787 774.012

20 a 24 anos 477.466 312.439 165.027
25 a 29 anos 678.823 428.775 250.048
30 a 34 anos 921.510 562.573 358.937

Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE

 101

ANEXO C

Tabela 03- Pessoas de 5 anos ou mais de idade, residentes em domicílios particulares, por classes de rendimento nominal
mensal domiciliar per capita, segundo a condição de alfabetização e os grupos de idade - Brasil – 2010

Pessoas de 5 anos ou mais de idade, residentes em domicílios particulares

Ano = 2010
Condição de alfabetização Classes de rendimento nominal mensal domiciliar per capita (salário mínimo) (1)
e Mais de Mais de Mais de Mais de Mais de Mais de Sem
grupos de idade Até ¼ 1/4 a 1/2 1/2 a 1 1a2 2a3 3a5 5 rendimento
(2)
Total 6.386.260 9.735.472 13.708.858 10.857.666 3.256.304 2.280.204 1.772.776 1.646.497
20 a 24 anos 2.217.579 3.404.405 4.871.769 3.861.950 1.046.000 642.033 405.992 626.339
25 a 29 anos 2.078.806 3.227.870 4.593.999 3.775.380 1.195.106 865.397 668.149 538.661
30 a 34 anos 2.089.875 3.103.197 4.243.090 3.220.336 1.015.198 772.774 698.635 481.497

Alfabetizadas 5.519.769 9.176.555 13.365.784 10.775.898 3.246,045 2.275.421 1.769.988 1.466.020

20 a 24 anos 2.032.370 3.274.455 4.791.096 3.842.120 1.043.251 640.656 405.195 577.234
25 a 29 anos 1.795.957 3.045.802 4.483.650 3.748.793 1.191.652 863.802 667.164 477.986
30 a 34 anos 1.691.442 2.856.298 4.091.038 3.184.985 1.011.142 770.963 697.629 410.800

Não Alfabetizadas 866.452 558,87 343.042 81.563 10.254 4.783 2.788 180.466
20 a 24 anos 185.188 129.930 80.667 19.826 2.749 1.377 0.797 49.099
25 a 29 anos 282.842 182.053 110.339 26.579 3.451 1.595 0.985 60.673
30 a 34 anos 398.422 246.896 152.036 35.348 4.054 1.811 1.006 70.694

Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE