Módulo 2

Actividad de la Unidad 1

1- Reflexiona acerca de qué maneras pueden relacionarse la planeación estratégica

organizacional y la planificación de recursos humanos.

2- Haz un gráfico detallando los aspectos del entorno que afectan a una organización que
conozcas.

3- Observa la interacción de un grupo de trabajo y detecta los elementos que afectan positiva
y negativamente a la cultura del grupo. Propone intervenciones posibles para su
mejoramiento

4- Analiza un puesto con los dos instrumentos propuestos (observación y cuestionario).

Elabora tu apreciación personal sobre las ventajas de cada uno.

5- A partir de los datos recogidos en el ejercicio anterior elabora un perfil del puesto.

1. Planeación es la función que tiene como objetivo fijar el curso concreto de

acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlo,
la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y
números necesarios para su realización.
Podemos considerar a la planeación como una función administrativa que
permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos y programas para
ejercer la acción planeada.

Es posible clasificar los planes en múltiples tipos:

 Según la clase de plan: objetivos, políticas a seguir, procedimientos,

métodos, programas y presupuestos.
 Según los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos.
 Según el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces.

En 1962, Alfred D. Chandler, propuso un enfoque de “estrategia inicial” definiéndola

como la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo,
las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr dichas
metas.
 El pensamiento estratégico de empresas es la coordinación de mentes creativas
dentro de una perspectiva común que le permite a un negocio avanzar hacia el fututo
de una manera satisfactoria para todos.
Planear es sin duda una de las actividades características del mundo contemporáneo,
la cual se vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se
observa en el acontecer de los fenómenos económicos, políticos, sociales y
tecnológicos.
La planeación, sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido común, a través del cual
se pretende entender, en primer término, los aspectos cruciales de una realidad
presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se busca
finalmente obtener el mayor proyecto.

“La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas

para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a
resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar
recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los
avances”. Acle Tomasini, Alfredo.
Planeación estratégica: Es una planeación de tipo general, está orientada al logro de
objetivos institucionales dentro de la empresa y tiene como objetivo general la guía de
acción misma; es el proceso que consiste en decidir sobre una organización, sobre los
recursos que serán utilizados y las políticas que se orientan para la consecución de
dichos objetivos.

Sus características son:

1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos.
2. Establece un marco de referencia a toda la organización.
3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeación.
4. Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período, más
irreversible será el efecto de un plan más estratégico.
5. Su parámetro es la eficiencia.

Cuando nos referimos al proceso de planeación, hablamos de un procedimiento “La

planeación estratégica es más formal para generar resultados articulados en la forma
de un sistema integrado de decisiones, de la descomposición de un proceso en pasos
claros y articulados asociado a un proceso racional. En otras palabras, a pesar de lo que
se diga en contra, la planeación en lo general y más específicamente la planeación
estratégica, no significa pensar estratégicamente, sino pensar en forma racionalizada,
descompuesta y articulada respecto de las estrategias a implementar.

Objetivo de la planeación estratégica

El objetivo central es lograr el máximo provecho de los recursos internos
seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la estrategia de
despliegue de recursos.
Por ejemplo, se trata de encontrar un nicho de mercado que la empresa pueda
entender mejor que los posibles competidores, donde, por lo tanto, la aplicación de los
recursos resulte más provechoso que en otras circunstancias.

Los beneficios de esta planeación es que permite que la organización tome parte
activa, un lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización
puede emprender actividades e influir en ellas (en lugar de solo responder) y, por
consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeños empresarios, los directores
ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no
lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.

Desde siempre, el mayor beneficio de la planeación estratégica ha consistido en que

sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias, gracias a que usan un
enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda
que se trate de un beneficio importante de la planeación estratégica, pero se han
realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribución más importante
de la planeación estratégica está en el proceso, y no en la decisión o el documento
que resulten.

Así pues, la manera de ejecutar la planeación estratégica adquiere enorme

importancia. Una de las metas centrales del proceso es lograr que todos los gerentes lo
comprendan y se comprometan con él.
La comprensión podría ser el beneficio más importante de la planeación estratégica,
seguido por el compromiso. Cuando los gerentes y los empleados comprender que
hace la organización y por qué, muchas veces se sienten parte de la empresa y se
comprometen a ayudarla, esto es del todo cierto cuando los empleados también
entienden los nexos que hay entre su compensación personal y el desempeño
organizacional.
Es asombroso lo creativos e innovadores que se vuelven los gerentes de la empresa.
De esta manera, uno de los grandes beneficios es que el proceso brinda la oportunidad
de facultar, es decir, ceder al personal el poder de decidir, el acto de facultar refuerza
el sentido personal de eficacia.

Es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que descentralizan el proceso de la

planeación estratégica y que reconocen que la planificación debe incluir a gerentes y
empleados de todos los niveles.
En las organizaciones, el concepto de planeación centralizada en manos de directores
está cambiando por la planeación descentralizada en manos de los gerentes de línea.
El proceso representa una actividad que sirve para aprender, ayudar, educar y apoyar,
y no solo significa papeleo entre los gerentes ejecutivos. En la planeación estratégica,
lo peor que puede hacer los estrategas es elaborar unilateralmente los planes
estratégicos y después entregárselos a los gerentes de operaciones para que sean
ejecutados; cuando los gerentes de línea, se “adueñan” de la estrategia. Lograr que las
personas que ejecutan las estrategias se sientan “dueñas” es una clave para alcanzar el
éxito.

Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades

de los ejecutivos en una organización, tanto empleados como gerentes deben
participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participación es clave
para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.
Cada vez son más son las Empresas y organizaciones que usan la planeación
estratégica para tomar decisiones eficaces. Sin embargo, la planeación estratégica no
garantiza éxito, pues resulta ser disfuncional si se realiza sin orden congruente.
Esta planeación además de facultar a los gerentes y empleados, con frecuencia impone
orden y disciplina en una empresa que, de lo contrario, vacilaría; puede ser el principio
de un sistema administrativo efectivo y eficaz. La planeación estratégica puede
renovar la confianza en la estrategia empresarial actual o señalar que se requieren
medidas correctivas.
Este proceso sienta las bases para que todos los gerentes y empleados de la empresa
puedan identificar y racionalizar la necesidad de cambio, es decir les ayuda a ver el
cambio como una oportunidad y no como una amenaza.

Esta planeación estratégica produce los siguientes beneficios:

 Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y

explotarlas.
 Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
 Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
 Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos.
 Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos
establecidos.
 Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las oportunidades que
se han detectado.
 Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a corregir
decisiones equivocadas o improvisadas.
 Constituye un marco para la comunicación interna del personal.
 Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total.
 Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales.
 Fomenta el razonamiento anticipándose a los hechos.
  Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para atacar problemas y
oportunidades.
 Propicia una actitud positiva frente al cambio.
 Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administración de una
organización.

La planeación de Recursos Humanos es el proceso de anticipar y prevenir el

movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de esta y hacia
afuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible,
donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización. La
planeación de Recursos Humanos, también denominado planificación de la plantilla o
del personal, es un proceso que permite situar el número adecuado de personas
calificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado.

Por otra parte, también podemos definir a la planificación de Recursos Humanos como
el sistema que permite ajustar la oferta del personal interna (empleados disponibles) y
externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera
tener la organización en un periodo dado.

Objetivos básicos de la planificación de Recursos Humanos:

 Optimizar el factor humano de la empresa.

 Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.
 Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las
necesidades futuras de la empresa.
 Motivar al factor humano de la empresa.
 Mejorar el clima laboral.
 Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

La planificación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente

énfasis de la misma se toma especialmente crítico cuando las organizaciones
proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar
instalaciones de operación.
Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas
que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes.

Retener en calidad y cantidad:

El éxito a largo plazo de una organización depende definitivamente en lograr tener las
personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado.
Los objetivos y estrategias definidos por la planificación de Recursos Humanos solo
tiene sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y
ambición apropiadas para llevar a cabo estas estrategias.
Una mala planificación puede traer a la empresa problemas graves a corto plazo.

Proveer los cambios:

La necesidad de una planificación se debe principalmente al gran desfase temporal que
se presenta entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el hallazgo
de una persona apta para desempeñarlo. Una PRH eficaz ayuda también a reducir la
rotación del personal al mantener a los empleados informados acerca de las
oportunidades de carrera dentro de una organización.

Proceso general de planeación

El modelo de la planeación estratégica:

Es más fácil estudiar y aplicar el proceso de la planeación estratégica cuando se usa un

modelo. Todos los modelos representan algún tipo de proceso.
El marco que se ilustra es un modelo global, bastante aceptado del modelo de la
planeación estratégica. El modelo no garantiza el éxito, pero representa un enfoque
claro y práctico para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. El modelo
muestra las relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la
planeación estratégica.

En el caso de la planeación estratégica, el punto de partida lógico es identificar la

misión, los objetivos y las estrategias de la organización, porque la situación y la
condición presente de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e, incluso,
pueden dictar un curso concreto de acción. Toda organización cuenta con una misión,
objetivos y estrategias, aun cuando la preparación, redacción y transmisión de estos
elementos no hayan sido diseñadas de manera consciente. La respuesta a la
interrogante de ¿hacia dónde va la organización? puede estar determinada, en gran
medida, por la trayectoria que ha seguido previamente la organización.
El proceso de la planeación estratégica es dinámico y continuo. El cambio sufrido por
uno de los componentes básicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en
uno o todos los demás componentes. Por ejemplo, un giro en la economía podría
representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y las
estrategias a largo plazo, la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podría
requerir un cambio de política; un competidor importante podría anunciar un cambio
de estrategia que, a su vez, exija un cambio de la misión de la empresa.
Por consiguiente, las actividades para formular, poner en práctica y evaluar las
estrategias deben ser continuas y no limitarse al fin de año, semestre o período. En
realidad, el proceso de la planeación estratégica no termina nunca.
En la práctica, el proceso de la planeación estratégica no se divide con tanta nitidez ni
se ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo de la planeación estratégica. Los
estrategas no recorren el proceso en bloque. Por lo general existe toma y petición
entre los niveles de la jerarquía de la organización.
Muchas organizaciones sostienen reuniones formales para revisar y actualizar la
misión de la empresa, sus oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades,
estrategias, objetivos, políticas y resultados. El tamaño de la organización es un factor
clave, las empresas pequeñas son menos formales para desempeñar las tareas de la
planeación estratégica.
Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo de los gerentes, la
complejidad del entorno, la complejidad de los procesos de producción, la índole de
los problemas y el propósito del sistema de planeación.
 Modelo de planeación
estratégica

Definición de la misión y de
la visión

Misiones funcionales

Proyectos Proyectos Proyectos

fuerza debilidades oportunidades

R
E
A
L
I
M
E
Objetivos y
N estrategias
T
A
C
I
O
N Decisiones sobre
R prioridades
E
V
I
S
I
O
N
Programa de
trabajo
Y

A
V
A
N Asignación:
C Responsabilidades,
E
fechas y criterios
de medición

Interrelación entre la planeación estratégica organizacional y la planificación de recursos

humanos.
En la planeación estratégica clásica se ha dejado de lado el Recurso Humano, porque muchas
veces se apoya en axiomas artificiales, como considerar que este recurso es una coacción y no
una herramienta competitiva. Esto origina altos costos de mano de obra, reemplazos
insuficientes, escasez de mano de obra, etc., que hacen que los Recursos Humanos sean
considerados un factor importante y difícil de solucionar. Por todo esto, surge la necesidad de
crear mecanismos que permitan la integración de los Recursos Humanos al sistema de
planeación estratégica. En busca de este modelo se deben integrar análisis, que impliquen
dimensiones económicas y sociales, poniendo en marcha la estrategia de evolución, debido a
que la función de un plan estratégico es lograr un equilibrio entre estos dos elementos.

La planeación estratégica de la empresa trata de identificar varios factores críticos para lograr
el éxito de la organización, y a la vez que trata de encontrar el modo de que esta se sitúe de
en mejor posición y este en mejores condiciones para competir en el mercado. Para ello, el
proceso de planeación ofrece:

 Una formulación clara de la misión de la organización

 Un compromiso del personal con esa misión
 Una declaración expresa en la hipótesis de partida
 Un plan de acción ajustado a los recursos disponibles, incluida la dotación de personal
capacitado y formado

La planeación de Recursos Humanos contribuye significativamente al proceso de dirección

estratégica, pues aporta los medios para alcanzar esperados del proceso de planificación.
Las demandas y necesidades de Recursos Humanos derivan de la planeación estratégica y
operativa, y luego son comparadas con las necesidades existentes. Para ello se elaboran
programas de reclutamiento, capacitación y reasignación.

Para integrar los Recursos Humanos a la planeación estratégica se puede suministrar un FODA
de Recursos humanos ya que los cambios constantes del entorno modifican el estado de la
organización, y es necesario que se conozca el ambiente social, demográfico y sindical, ya que
influye directamente en el ambiente interno como la organización del trabajo y de los
empleados.
Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada una de las cuatro etapas
del proceso de decisión: objetivos, tácticas, evaluación y elección, y alinear las prácticas de la
Gerencia de recursos humanos en función de la táctica y hacerlas coherentes.

A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de Recursos Humanos deben
preocuparse de mezclar la planeación de Recursos con la planeación estratégica de negocios.
Una planeación exitosa de Recursos Humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional, es
decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja
competitiva sostenida.

La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces cuando

entre ambas existe una relación reciproca e interdependiente. En esta relación, el equipo de
alta dirección reconoce que las decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de
recursos humanos y a su vez estos los afectan.
El error más frecuente consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a corto plazo y
no coordinar sus planes con los de la organización a largo plazo. Este error es una
consecuencia natural de la falta de integración entre la planeación estratégica y la planeación
de recursos humanos. La falta de integración provoca que la planeación de recursos humanos
tome medidas para resolver problemas a corto plazo.
La planeación de recursos humanos está ligada a la estrategia: todos los directivos de una
organización, en especial los de línea deben considerar a la planeación estratégica como una
de las responsabilidades más importantes. En la actualidad, esto no ocurre así, ya que la
mayoría de los directivos consideran a la Planeación de recursos humanos como algo que
queda por hacer una vez que se ha hecho todo lo demás; incluso consideran que es una
obligación solo del departamento de recursos humanos. Pero sin embargo la PRH no es una
función propia solo del departamento de recursos humanos, puesto que la misión de este
consiste en ayudar a los directores a elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan
general. Son estos directivos, los que deben aportar los datos básicos para elaborar este plan.
Se requiere un esfuerzo conjunto con el departamento de recursos humanos.
En general, este aporta una estructura, así como impulso y ayuda, pero aquellos deben
intervenir activamente.

La planeación de recursos humanos ligada a la estrategia es uno de los mejores modos de

estimular la cooperación entre los directores de recursos humanos y los directivos de línea.
Esta se basa en una estrecha cooperación entre ambos:
 Los directores de recursos humanos ofrecen a los directores de línea asesoramiento
sobre las consecuencias que tienen para la gestión del personal, los objetivos y las
estrategias de la empresa.
 Los directores de línea deben tomar en cuenta las consecuencias que tienen para la
empresa, los objetivos y estrategias de recursos humanos.
 El compromiso de la alta dirección debe quedar claramente entendible para todos los
que conforman la organización.

Desde mi punto de vista se pueden adoptar algunas medidas para la vinculación de la PRH con
la estrategia de la empresa:
 Conocer la estrategia de la empresa
 Garantizar que todos los programas tradicionales de recursos humanos satisfagan las
necesidades de los altos directivos y de los directivos funcionales.
 Identificar las consecuencias que tiene para los recursos humanos la estrategia de la
organización.
 Identificar las cuestiones de recursos humanos que pueden afectar a los objetivos de la
empresa y notificarlo a los directivos funcionales apropiados.
 Convertir los objetivos de la empresa en objetivos de recursos humanos que puedan
servir de base a un plan estratégico de recursos humanos.
La Planeación de Recursos Humanos se halla estrechamente ligada al proceso de planeación de
la organización, los marcos temporales en los que se desenvuelve corresponden a los de este
último plazo. Suele distinguirse entre el corto plazo (0-2años), el medio plazo (2-5 años) y el
largo plazo (más de 5 años). Cada organización debería preparar un plan para cada uno de
estos aspectos. Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben
superponerse, es decir, el medio plazo se modificará en función del cumplimiento del corto
plazo y el largo plazo será consecuencia de la evolución del plan a medio plazo.

1. Corto plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el plazo del año. Se
centra principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla
con unas características determinadas y de unas necesidades u objetivos a cumplir de
forma inmediata. Se considera en este período el plan de establecimiento de plantilla y
de selección y formación de los trabajadores y trabajadoras.
2. medio plazo. El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los cinco años. La
planificación a medio plazo permite profundizar mucho más en los aspectos
cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicará el perfil de exigencias de cada
puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores. Previsión del tipo de
puesto de trabajo y calificaciones que serán necesarias.
Este plan debe incorporar, además, los planes complementarios de formación,
promoción y motivación de los recursos humanos que permitan la reconversión del
personal actual en función de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidirá
en el establecimiento de nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos
organizativos, modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de
estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los trabajadores.
3. largo plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar modificaciones en el entorno y
que posibilite prever introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los
procesos de producción, así como en las calificaciones profesionales a fin de establecer
los sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a
las exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte,
derivados de la estructura anterior

Misión y elementos de la planeación de Recursos Humanos.

La misión de la Planeación de Recursos Humanos es la de conseguir y retener la cantidad y
calidad de recursos humanos que requiere la organización, teniendo además la capacidad de
prever los problemas inherentes a los excesos o déficit potenciales de personal.

Elementos de una Planeación Eficaz de Recursos Humanos.

Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático, o modelo. Los 3
elementos fundamentales del proceso son: pronosticar la demanda de recursos humanos,
analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. Una cuidadosa
atención a cada factor ayudará a los altos funcionarios y supervisores a satisfacer sus
requerimientos de personal.
PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS R.R.H.H.

La planeación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo

aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos
humanos relacionados con las necesidades futuras de la organización. Para alcanzar
plenamente su objetivo la planeación estratégica de recursos humanos debe considerar lo
siguiente:

 Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definición del entorno macro
envolvente de la organización tomando en cuenta las características de la actividad
económica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se
emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y
sobre todo, las características y penetración en el mercado de los competidores.
 Identificar la misión y los objetivos institucionales.
 Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.
 Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de
apoyo.
 Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de
recursos humanos.
 Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
 Información extra-institucional: Estatus socioeconómico, nivel cultural y problemática
familiar.
 Información intra-institucional: En términos de inventario de recursos humanos,
incluyendo habilidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción, desarrollo,
sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal.
 Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus características y
planear dotaciones o movimientos futuros.

Fases de la Planeación de Recursos Humanos.

Un sistema de planeación estratégica de los Recursos Humanos, se debe realizar en

tres fases que son el diseño o concepción, implementación y evaluación del sistema,
donde la persona encargada de la planificación debe organizar, dotar, motivar,
controlar. Luego de tener formulada la táctica (diseño) es necesario evaluarla por
medio de análisis de impactos de Recursos Humanos (alinear los recursos humano con
la estrategia), análisis interno específico (determina empleados y estructuras
estratégicas disponibles para desarrollar la táctica) y un análisis externo específico
(tendencias que pueden facilitar o perjudicar la ejecución de la táctica).
Es necesario delimitar el sistema a trabajar. Una buena concepción del sistema en
estudio está determinada por la capacidad y motivación que el planificador tenga; la
capacidad se relaciona con las actitudes y habilidades, mientras que la motivación
tiene que ver con su voluntad de cumplirla. La capacidad será mayor si el planificador
conoce el estado de los sistemas de Recursos Humanos.

Elmer H. Burack y Nicolas Mathys proponen cuatro fases de desarrollo de Gerencia de

Recursos Humanos:

1. Formativa: En sistemas informales y reactivos.

2. Emergente: Sistema más formal en algunos sectores e informal en otros,
dependiendo del nivel jerárquico de la organización.
3. Contemporánea: Todos los sistemas son formales.
4. Avanzada: El sistema integra las prácticas gerenciales de la organización. Como
todos los sistemas están en diferentes etapas, es necesario conocer cada unode estos
para comenzar la concepción de un nuevo sistema de planeación

En el diseño se deben evaluar tres elementos:

1. Características técnicas y delimitación del sistema.
2. Recursos del Sistema: Humanos, financieros e informáticos.
3. Apoyo estructural del sistema.

La planeación de los recursos humanos debe mejorar el funcionamiento del sistema y no sólo
examinar los resultados. Debe encontrar los elementos que reducen la eficiencia y corregirlos,
debe ser un sistema retroalimentado que aprenda de sus errores. Una manera de tomar
decisiones de calidad es mediante la realización adecuada de la concepción de sistema, su
implantación y su gerencia.
La planeación no tiene una forma estándar, está determinada por los parámetros y
características del sistema, sin embargo siempre esta labor reside en las tácticas utilizadas para
poner en marcha el sistema; entre las tácticas están las de intervención, persuasión o
participación. Sin importar la táctica a emplear, es necesario determinar qué tipo de acción se
va a tomar, aumentar la eficiencia manteniendo el nivel de eficacia (menos costos con iguales
resultados) o aumentar la eficiencia con eficacia variable y a partir de esta decisión, realizar la
planeación. Para decidir qué acción se va a tomar, se puede inicialmente realizar un análisis del
subsistema de planeación para orientar la elección y medidas a tomar.

En fin, la relación entre ambas es que la planificación estratégica Recursos Humanos puede
concebirse como un conjunto que integra las prácticas de recursos humanos con el objetivo de
preparar a la organización para lograr sus metas. Estas prácticas deben formar un sistema
capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotación de empleados necesaria para
asegurar el efectivo funcionamiento de una organización.
En cambio, la planeación estratégica es un conjunto de acciones que deben ser desarrolladas,
para lograr los objetivos estratégicos lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver,
plantear soluciones, determinar los responsables para realizar, asignar recursos para llevarlos a
cabo y establecer la forma y la periodicidad para medir los avances.
Conclusión: La planificación estratégica debe ser parte integral del desarrollo de una
organización. Con el objetivo de construir un futuro con mejores resultados, procesos y medios
de trabajo. Se necesita desarrollar y validar metodologías apropiadas, cuya introducción en la
práctica organizacional evidencia debilidades y fortalezas en el diseño e implementación de las
estrategias organizacionales, como variable determinante en el éxito o fracaso de la
planificación.

2- Haz un gráfico detallando los aspectos del entorno que afectan a una organización que
conozcas.

Durante muchos años se consideró a la empresa como una unidad independiente y alejada de
su entorno. Les teorías clásicas se concentraron básicamente en todos aquellos aspectos que
los gerentes podían controlar en forma directa, y su principal preocupación era de carácter
financiero, fundamentalmente se buscaba la maximización de las utilidades. Esto se dio, tal
vez, porque en esos años el ambiente externo era relativamente estable y predecible, lo cual
no requería de los gerentes un gran esfuerzo por analizar variables externas, las cuales además
estaban fuera de la influencia y del control de la empresa y su administración.

Pero ya en los años 60 y en las últimas décadas el entorno empresarial se ha vuelto más
complejo, inestable y poco predecible, además con la aplicación del enfoque sistémico a la
administración el análisis del ambiente externo cobra importancia. La teoría de sistemas
considera a la empresa como un sistema abierto, y como lo menciona Paniagua (1980): "el
sistema debe de poseer los medios que le permitan identificar de los cambios del ambiente
que pueden influir en el equilibrio de sistema" (p. 109). Luego, el mismo autor señala "el
enfoque sistémico agrega, así, esta visión de interacción vital, el ambiente, que se denomina
retroalimentación lo que tiene de sistema organizacional un sistema abierto" (p.109).

Además todos los cambios que se han suscitado durante los últimos años también han hecho a
los gerentes considerar otros aspectos, como lo son el efecto que la empresa puede tener
sobre la calidad de vida de una serie de grupos de interés involucrados con ella, los cuales no
son únicamente los accionistas y dueños, sino sus empleados, los consumidores, los
proveedores, sindicatos, etc., algunos de ellos internos a la organización y otros externos, pero
igualmente interesados y afectados con el papel que la empresa puede dentro de ambiente.
Con esto surge el concepto de responsabilidad social de la empresa, de acuerdo con el cual las
empresas "tienen la obligación de buscar el bien de la sociedad general, aun cuando al
hacerlo mermen en sus utilidades" (Stoner, p. 63).

La rapidez con que evolucionan los distintos fenómenos sociales, políticos, económicos y
tecnológicos en la actualidad han obligado a las empresas a dedicar un importante esfuerzo
para conocer su ambiente, y así determinar las distintas políticas a través de los cuales puede
afectar a su medio ambiente y aquellas que le permitan adaptarse a él.
Todo lo anterior refleja que la empresa moderna no puede considerarse aislada del medio,
todo lo contrario, las teorías modernas la ven inmersa dentro de un entorno dinámico, el cual
la va a afectar, y del cual, también se puede retroalimentar. Este es el concepto de
homeostasis, o sea, el " proceso de equilibrio dinámico de sistema con el medio, es decir, el
proceso de desarrollo de los caracteres específicos del sistema, en el cual se conservan sus
características determinantes, aún en las condiciones cambiantes del medio" (Paniagua, p.
106).

Algunos planteamientos más modernos, como algunas escuelas del pensamiento estratégico,
la competitividad, entre otras, recalcan la importancia que tiene el entorno para la
organización. Así por ejemplo autores reconocidos como Hickman y Silva, y Robert White
expresan, según señala Leñero, que: "más importante que tener un plan estratégico es
desarrollar un pensamiento estratégico, esto es, el hábito de que cada decisión debe
tomarse dentro del marco del referencia de los efectos dependerá en el entorno inmediato,
de medio y largo plazo, en el que vive y vivirá la empresa" (p. 34).

Para Hamel & Prahalad "un planteamiento estratégico puede contemplar tres niveles de
objetivos:

1. Optimización de lo que se está haciendo.

2. Mejoramiento del posicionamiento de la empresa en el entorno actual.
3. La forma en que se puede cambiar el entorno para hacerlo más favorable" (citado por
Leñero, p. 34).

Michael Porter, quien ha efectuado importantes aportes en el campo de la competitividad y de

la estrategia, recalca aún más, en La Ventaja Competitiva de las Naciones, la importancia del
entorno para la empresa, ya que los cuatro elementos de su diamante de cuatro puntas se
refieren a elementos del entorno:

1. Factores de producción: Porter agrega aspectos como la infraestructura de

telecomunicaciones y transportes, la disponibilidad de capital, etcétera, entre otros
aspectos del entorno.
2. Condiciones de la demanda: al referirse al mercado y sus condiciones, y al grado de
competencia y exigencia del mismo, también hace referencia a otro aspecto del medio
ambiente empresarial.
3. Industrias de apoyo: aquí se recalca la importancia de las industrias proveedores y
otras relacionadas con lápida productiva empresa, también un elemento externo.
4. Rivalidad en el mercado local: se refieren a empresas competidores en la misma
actividad en la región o en el país, aspecto del ambiente que para Porter es importante
para lograr la competitividad.
Es así como cada vez los empresarios le otorgan mayor importancia a su entorno, el cual posee
una serie de características y de aspectos importantes que se describirán en la sección
siguiente.

 El entorno empresarial y su importancia

Generalmente se habla del entorno o ambiente de la empresa como todo que la rodea, es
decir, toda su "atmósfera" social, tecnológica, económica, política, etcétera. Todo esto es lo
que generalmente se conoce como el ambiente externo de la empresa. Algunos autores
también hablan de la ambiente interno del empresa, considerándose a este como los
empleados, sus jefes, las condiciones de trabajo, el clima y la cultura organizacional, etcétera.

Así, se podría decir que el ambiente está compuesto por todos aquellos factores, internos o
externos, que influyen directa o indirectamente es su actividad. Lo anterior implica que en
tanto elementos de acción directa como de acción indirecta, los cuales afectan en mayor o
menor medida la actividad empresarial.

 Ambiente interno vs. externo

Como se ha mencionado, se puede hablar de ambiente interno y de ambiente externo. El

primero se refiere a todo lo que esta dentro de la organización, es decir los trabajadores, el
clima organizacional, la cultura organizacional, etcétera. Por otro lado, el ambiente externo o
entorno está compuesto por todo aquello que se encuentra fuera de la organización y que se
relaciona con ella de algún modo.

Durante mucho tiempo las teorías administrativas no le concedieron mayor importancia al

ambiente externo, pero con el desarrollo del enfoque de sistemas y de contingencias, el
entorno o el medio ambiente de la empresa si empieza a cobrar importancia, y entonces las
variables sociales, culturales, tecnológicas, económicas, políticas, etcétera, empiezan a ser
analizadas por los empresarios, y comienzan a ser consideradas como importantes elementos
de proceso de toma decisiones.

 El ambiente externo

Para Cedeño el entorno es el campo de acción de la empresa, "... es así donde están las
necesidades, donde están los consumidores y lo que ellos desean pagar por satisfacer sus
necesidades. También están en el entorno los obstáculos para la empresa, tales como los
productos de los competidores y sus acciones para arrebatarle parte del mercado. También las
exigencias y restricciones que la empresa deberá satisfacer..." (p. 95). El mismo autor señala
que "para que la empresa viva, crezca, sobreviva, lo cual hemos señalado como su gran reto, el
material significativo que orientará su acción está constituido por oportunidades, amenazas y
condiciones mínimas que el entorno reclama" (p. 95).

Este entorno, el cual Cedeño caracteriza como complejo, inevitable y dinámico, esa compuesto
por una serie de elementos que afectan el accionar de la empresa de distintas formas, las
cuales se describirán a continuación.

 Elementos de acción indirecta y de acción directa

Algunos autores, como Stoner, clasifican los distintos elementos del ambiente externo o
entorno que influyen sobre la empresa como elementos de acción indirecta o de acción
directa. Se consideran elementos de acción directa todo aquellos del ambiente que afectan
directamente a la organización, por ejemplo los consumidores, la competencia, los sindicatos,
etcétera. Por otro lado son elementos de acción indirecta todos aquellos elementos que no
influyen en forma directa sobre la empresa, como es el caso de las variables político legales,
variables económicas, etcétera.

En algún momento un elemento de acción indirecta podría convertirse en un elemento de

acción directa, o viceversa, o sea que un elemento de acción directa pase a ser un elemento de
acción indirecta. Tal es el caso en el cual, aunque un sindicato sea un elemento de acción
directa, si se hablan de una industria no sindicalizada entonces los sindicatos dejarían de ser un
grupo de interés para la empresa, y por ende dejarían de tener una influencia directa sobre
ella.

 Componentes de acción directa del ambiente externo

Como sea mencionado en el ambiente externo se pueden encontrar tanto componentes de

acción directa como de acción indirecta, estando constituidos los primeros fundamentalmente
por los distintos grupos de interés en la organización, de los cuales se puede considerar como
los más importantes a los siguientes:
 Proveedores
 Oferta de mano de obra
 Consumidores
 Competencia
 Instituciones fiinancieras
 Organismos gubernamentales
 Accionistas

 Componentes de acción indirecta del ambiente externo

Para Stoner el ambiente de acción indirecta está compuesto por el conjunto de "elementos del
ambiente externo que afectan a la atmósfera y que tienen los de las operaciones de una
organización, entre ellos la situación económica y política, pero que no influyen directamente
en la organización" (p. 790). Según este autor estos componentes de acción indirecta pueden
afectar a la organización de dos modos distintos:

1. Los grupos externos que no tienen un interés personal pueden influir indirectamente
en la organización por medio de uno o más elementos de su ambiente de acción
directa.
2. Los elementos de acción indirecta crean un clima en que existe la organización y al que
en algún momento para responder.

De ese modo los componentes de acción indirecta pueden ser variables de distintos tipos.
 Variables tecnológicas: la tecnología juega un papel importante en la determinación
de qué productos y servicios serán ofrecidos, qué equipo se utilizará y cómo se
administran las operaciones. Sobre todo lo referente al uso de la computadora
permite a las empresas conseguir nuevas posiciones competitivas en su respectiva
industria.
Variables económicas: los distintos acontecimientos que ocurren en la economía
pueden afectar significativamente al empresa, de ese modo el crecimiento del
economía, la situación fiscal, las variaciones en los precios, la evolución de las tasas de
interés, la tasa de cambio, las distintas políticas fiscales y monetarias, etcétera, son
variables que repercuten sobre la actividad empresarial fuertemente, a pesar de hacer
componentes de acción indirecta del ambiente externo.
Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la idiosincrasia nacional
y en términos generales las costumbres y hábitos de una cierta comunidad
determinan, en buena medida, de qué modo debe operar una organización, ya que
tienen una fuerte influencia sobre las relaciones personales, reestructuró
organizacional, la actitud ante trabajo, etcétera.
Variables político legales: los gobiernos establecen una serie de normas que regulan
las actividades de las empresas, en algunos casos las incentivan, y en otros casos las
limitan, e incluso las prohíben. Así el ambiente político y legal incide de distintos
modos sobre la empresa, puede crear una ambiente de confianza o lo contrario, según
establezca reglas claras o no.
Aspectos internacionales: las empresas pueden considerar el efectuar operaciones en
el extranjero como una oportunidad, ya sea para contar con mercado más amplio, o
bien, para reducir sus costos de operación. Pero estos objetivos también de ser
contrastados con una adecuada evaluación del riesgo político y económico del país. En
este sentido deben ser tomados en cuenta una serie de factores determinantes de la
estabilidad económica y política de cada nación.

De lo anterior se puede notar claramente que el entorno tiene una estrecha relación con todo
lo que se hace en una organización, de que todos estos elementos externos afectan el proceso
de toma decisiones, el proceso de planeación, el diseño organizacional, el cambio
organizacional, etcétera, ya que implican una continua adaptación al medio para aprovechar
las oportunidades que éste presente, o bien, combatir las amenazas que de él surjan.

Para detallar los aspectos del entorno, desde mi punto de vista es de suma importancia hacer
un análisis del entorno general, con ese análisis se trata de realizar un adecuado diagnóstico
de la situación actual y futura de dicho entorno con el propósito de detectar las amenazas y
oportunidades que dicho entorno ofrece a la actuación de la empresa, tanto en el momento
actual como en el futuro.

Dada la magnitud y complejidad del mismo, es preciso definir de antemano los límites del
entorno que se quiere analizar, en función de las necesidades de la empresa, es decir, de
aquellas variables que se considera que van a tener un impacto significativo en su actividad.
Así, el entorno general puede ser analizado a distintos niveles tales como: mundial, área
económica, país, región o localidad. No son las mismas variables del entorno que afectan a una
empresa multinacional, que a otra que desempeña su actividad a nivel nacional o local.

Es preciso definir los tipos de variables que se pretenden considerar en el análisis del entorno.
A dichos tipos de variables es a lo que se llama dimensiones del entorno. No existe consenso
absoluto entre los autores sobre cuáles deber ser estas dimensiones aunque, como síntesis de
las distintas aportaciones, se pueden agrupar en torno a las cuatro siguientes: socio-cultural,
económica, tecnológica y político-legal.
La dimensión socio-cultural recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas de
vida de las personas que rodean a la empresa como las condiciones culturales,
ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del sistema social en su
conjunto.
La dimensión económica afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico
donde se desenvuelve la empresa. Los principales indicadores económicos serán las
variables claves de esta dimensión.

El marco científico y tecnológico que caracterice la situación de un sistema es el

contenido de la dimensión tecnológica. Este aspecto puede ser muy importante para
evitar la obsolescencia y promover la innovación a través de nuevos productos o
técnicas o por la mejora de los existentes.

La dimensión político-legal integra los factores administrativos, legales y reguladores

dentro de los cuales la empresa debe operar (impuestos, salarios mínimos,
condiciones laborales, protección al consumidor, medio ambiente, subvenciones,
ayudas públicas, protección legal, etc.).

Cada una de las anteriores dimensiones se concreta mediante un conjunto de variables o

factores clave que ponen de manifiesto los aspectos más importantes a considerar dentro de
cada una de las dimensiones.

3- Observa la interacción de un grupo de trabajo y detecta los elementos que afectan positiva
y negativamente a la cultura del grupo. Propone intervenciones posibles para su
mejoramiento

Concepto de equipo

Frecuentemente de habla de equipos y de trabajo en equipo, pero realmente cuando

intentamos aproximarnos a ambas definiciones la tarea no resulta fácil, debido a un uso
indebido de los términos, y quizás a la ambigüedad de dichas definiciones.

Pero ocurre que el termino equipo, lamentablemente se viene aplicando a cualquier colectivo
humano, a grandes unidades de producción de la empresa o incluso de la compañía entera. Sin
embargo, estos colectivos no pueden ser considerados como equipos, puesto que en la
mayoría de los casos, son simples conjuntos de relaciones individuales establecidas con un
jefe, donde habitualmente los individuos mantienen una pugna con los demás, en el logro de
reconocimiento, poder, o autonomía personal.

Cuando se forma un equipo, “intervienen fuerzas psicológicas que van desde la

confraternización hasta la lucha abierta entre motivaciones, intereses, actitudes, conductas e
ideas de las distintas personalidades que lo componen”. Dichas confrontaciones deben
promover el cambio y soluciones adecuadas, justamente porque cada uno aporta y ejerce la
función que más se adecua a su personalidad, habilidades y conocimientos. En la medida que
avanza el trabajo en equipo se identifican las funciones de cada uno, estas dependen de sus
características personales, su capacidad de trabajo, sus conocimientos previos, así como de la
forma en que interactúan sus miembros.
Son características de los equipos:
- Integrantes interdependientes.
- Los miembros funcionan por sí mismos.
- Esta enclavado en un sistema social.
- Tiene una tarea para desarrollar.
- Sus miembros comparten una meta común.

El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los equipos de
trabajo sustituyen cada vez más al trabajador individual que toma decisiones y ordena, los
grupos asumen decisiones con más riesgo y aprenden con más rapidez.

Las nuevas tendencias laborales, la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a
pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual, alcanzar y mantener el éxito en las
organizaciones modernas requiere de talentos que difícilmente podemos encontrar en un solo
individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, requieren normalmente equipos de
trabajo multidisciplinares para desarrollar procesos productivos, los cuales utilizan una
tecnología que evoluciona a un ritmo rápido y son cada día más complejos.
El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en aspectos
como la dirección, la motivación, comunicación y participación, para lo cual se requiere una
interacción mayor entre las personas, que solo puede lograrse con una actitud cooperativa y
no individualista.

La necesidad de trabajar en equipo, llegó de la mano de propuestas como calidad total,

sistemas integrados de gestión, reingenierías y procesos de cambio, el Premio Nacional a la
Calidad, programas de integración regional y otras que requieren la participación e
interrelación de diversos sectores funcionales de las empresas. La fuerza que integra al grupo y
su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan
sus componentes. Cuanta más cohesión existe, es más probable que el grupo comparta
valores, actitudes y normas de conducta comunes, el trabajar en equipo resulta provechoso no
solo para una persona, sino para todo el equipo involucrado, el trabajo en equipo nos traerá
más satisfacción y nos hará más sociables, también nos enseñará a respetar las ideas de los
demás y a ayudar a los compañeros que necesitan ayuda.
Un equipo no debe confundirse con un grupo, no son lo mismo. Un grupo es una serie de
personas que forman un conjunto, es decir un grupo es una reunión de personas que hacen
algo juntos, puede ser asistir a un concierto. Un equipo en cambio, además de ser un grupo de
personas, están organizadas con un propósito, esto quiere decir, un objetivo común.

Las relaciones entre los miembros, también se debe observar, particularmente si los
integrantes tienen una conducta individualista, que compiten con sus compañeros para ver si
le puede ganar en alguna idea o en la preparación de un proyecto o si la relación se basa en la
cooperación e interacción para desarrollar las tareas en conjunto, aportando cada uno su
granito de arena.

Las emociones también influyen el comportamiento de equipo. Hay sujetos que son neutrales
en sus emociones, no les gusta demostrar nada de los que sienten o piensan sobre
determinados hechos o tareas. Otros son más espontáneos, les gusta expresar todo lo que
pasa por sus mentes. Cada una de estas postura tienen sus ventajas y desventajas, es el líder el
que debe establecer cuál es el equilibrio que necesita el equipo para que funcione dentro de
una equidad emocional. Cada integrante sabe que “pertenecer al equipo” conlleva un estatus
determinado dentro y fuera de la empresa. Es importante, determinar si ese estatus que desea
el individuo, es para lograr resultados como parte integrante del equipo porque sabe que sus
conocimientos van a aportar un gran valor al logro de los resultados esperados, o si solo, le
interesa pertenecer al grupo por el estatus que esto implica, y al mismo tiempo, los privilegios
a los que puede acceder. El líder puede desear realizar ciertos cambios tanto en la estructura
como en la funcionalidad de su equipo. Esto también influirá en las conductas de cada uno de
ellos.

El líder debe observar como toman estos cambios. En primer lugar, si los cambios son externos
porque el líder decidió que algunas cosas deben ser modificadas, o si es el propio grupo, el que
toma la decisión de cambiar algunas técnicas, herramientas o la dinámica del trabajo. Este es
un punto relevante, porque se relaciona con el empuje que desean alcanzar en la consecución
de las metas. Cuando se establecen las metas se determina en qué plazo se van a concretar,
este puede en una fecha determinada o dándoles plazos que sean parte de un ciclo. Cada uno
de estos puntos hace a la concreción de una cultura de desarrollo que influye tanto a nivel
profesional como emocional del equipo de trabajo. Es el líder el que debe estar atento a cada
uno, para que el equipo tenga el equilibrio que necesita para la materialización de las metas.
4). Analiza un puesto con los dos instrumentos propuestos (observación y cuestionario).
Elabora tu apreciación personal sobre las ventajas de cada uno.

Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo

El puesto de trabajo establece en gran medida el rol que las personas juegan en las
organizaciones, esto predeterminado un comportamiento en el individuo por el simple hecho
de ocupar un dicho puesto, por ello es necesario contar con la información
específica.
A través del análisis y descripción, conseguimos ubicar el puesto en la organización, describir
su misión, funciones principales y tareas necesarias para el desarrollo óptimo de las antes
mencionadas; según necesidades, esta estructura mínima puede completarse con apartados
relativos a: seguridad y medios de protección propios del puesto de trabajo, relaciones
internas y externas, perfil profesiográfico idóneo de la persona que debería ocupar el puesto,
etc.

Análisis de Puestos de Trabajo

El análisis de puestos de trabajo (APT) se define como el proceso de identificación a través de
la observación, la entrevista y el estudio, de las tareas, actividades, los factores técnicos y
ambientales del puesto; así como las habilidades, conocimientos, aptitudes y
responsabilidades que se requieren del trabajador para la ejecución satisfactoria de la
ocupación.

“El análisis del puesto es un proceso mediante el cual se obtiene información acerca de
puestos, al definir sus deberes, tareas o actividades del trabajo”. Administración de Recursos
Humanos, 12ª Edición, 2003 (G.Bolander, A.Sherman, S.Snell).
El análisis de puestos suministra un resumen de sus deberes y responsabilidades en relación
con otros puestos, los conocimientos y habilidades necesarias y las condiciones de trabajo en
las que se realiza. Se desarrolla en tres ocasiones, cuando se funda la organización y se inicia
un programa de análisis de puestos por primera vez, cuando se crean nuevos puestos de
trabajo y por último, cuando debido a los avances tecnológicos se transforman de forma
importante los puestos de trabajo. Siempre se ejecuta después de haberse diseñado el puesto
y cuando se está realizando el trabajo.
El objetivo final del análisis del puesto radica en aumentar la productividad y mejorar el
desempeño.

Métodos de Recogida de Información

El análisis de puestos se puede realizar de numerosas formas, cada empresa tiene unas
necesidades y unos recursos organizacionales para llevarlo a cabo. La selección de un método
específico debe basarse en la forma que se utilizará la información y el que sea más factible
para una organización determinada.
Existen varios métodos distintos para recoger información relativa a un puesto de trabajo de
los cuáles se detallan Los propuestos por la consigna:
Observación: Consiste en observar y registrar las actividades y conductas que realiza el
ocupante del puesto en el mismo lugar y momento en que se desarrollan. Estas observaciones
las puede hacer directamente el analista o a través de algún medio de registro, como por
ejemplo una cámara de video. Este método da objetividad y credibilidad y debe abarcar varios
titulares del puesto para analizar el comportamiento normal de todos.
Es uno de los métodos que las organizaciones más utilizan, tanto por ser sencillo como
también, por su eficacia. Entre sus ventajas destacan la objetividad y veracidad de los datos
obtenidos si es observador externo y que es muy útil para reforzar la información obtenida por
otra fuente. Entre sus inconvenientes hay que mencionar el gran coste que supone a la
organización, el tiempo invertido para que el análisis sea completo y el que no se pueda aplicar
en trabajos que no sean sencillos ni repetitivos. Creo que sería lo más correcto que ese
método se emplee en combinación con otros, de manera que el análisis resulte mucho más
completo y fiel.
La observación es especialmente útil en los trabajos, consisten principalmente entre actividad
física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de línea de
ensamblaje y de cualquier puesto de producción. Por otra parte, la observación a menudo no
es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de
evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que
podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias.
La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo
es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo
que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar
o 1 hora, un día o más para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del
trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se entrevista al trabajador.
Es necesario alentar a la persona , aclarar los puntos no entendidos y que explique las
actividades adicionales que realiza que no se hayan observado.
Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su
trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación,
ya que eso permite observar al empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda a reducir
las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su
rutina normal.

Cuestionario: Este método tiene la ventaja que permite obtener información de gran número
de empleados y de varios puestos diferentes en muy poco tiempo con un coste relativamente
bajo. Sus grandes desventajas son la probabilidad que pueda haber dificultad para la
preparación y comprobación del cuestionario, así como que el informante debido a errores en
el cuestionario pueda interpretar erróneamente la información.
El cuestionario debe ser elaborado por un analista de puestos en función de los factores de
análisis elegidos. Posteriormente, debe ser enviado a los ocupantes o a los gerentes para que
lo llenen y devuelvan. Con el cuestionario, el analista de puestos tiene toda la información
necesaria sobre cada uno de los puestos de la organización. Se preserva la responsabilidad de
línea del gerente y también la función de staff en términos de la preparación y obtención de
los datos.
Los encargados de llenar los cuestionarios son los ocupantes del puesto, sus superiores
inmediatos o expertos conocedores de los mismos.
Un cuestionario debe ir precedido de instrucciones claras sobre la manera de llenarlo. El
analista debe acompañar al cuestionario una nota explicativa, la exposición de sus objetivos,
de qué se hará con la información y los procedimientos que lo sucederán. También es de
responsabilidad del gerente operativo explicar a los empleados los objetivos del cuestionario y
aclarar cualquier problema que pudiera surgir.
El cuestionario es preparado previamente por el equipo encargado del análisis y existen
distintos tipos de cuestionarios, entre los que podemos mencionar:

Estructurado: Los estructurados se basan en ítems cerrados que el empleado, superior

o experto deben contestar. Estos cuestionarios son muy restrictivos ya que el
empleado únicamente puede responder en función de las opciones que se le
presentan.
Abierto: Son cuestionarios en los que se pide al sujeto informante que conteste con
sus propias palabras a las preguntas que se plantean, pudiendo conocer el criterio del
informante, caso que no se da en el cuestionario estructurado.
Mixto: En este tipo de cuestionario se incluyen ítems abiertos y cerrados.

Ventajas relativas de la observación

Una ventaja del método de observación es el que permite la medición de conducta real,
comparados con los informes de conductas deseadas o preferidas. No hay un sesgo de
informe, y el sesgo potencial causado por el entrevistador y el proceso de la entrevista se
elimina o se reduce. Ciertos tipos de datos sólo pueden obtenerse mediante la observación,
incluyendo los patrones de conducta que el participante desconoce o no es capaz de
comunicar. Por ejemplo, la información sobre los juguetes que prefieren los bebés se obtiene
mejor al observar a éstos mientras juegan, ya que aún son incapaces de expresar su gusto de
manera detallada. Asimismo, si el fenómeno observado ocurre con frecuencia o es de breve
duración, los métodos de observación resultan más baratos y más rápidos que los de encuesta.

Desventajas relativas de la observación

Una de las desventajas más importante en la observación es que es probable que las razones
de la conducta observada no estén definidas. Esto porque se sabe poco sobre los motivos,
creencias, actitudes y preferencias subyacentes. Por ejemplo, si se observa a un individuo
comprando una marca de cereal, puede ser que ésta no le agrade, sino que la compra para
otro miembro de la familia. Otra limitación de la observación es que la percepción selectiva
(sesgo en la percepción del investigador) puede sesgar los datos. Además, la observación suele
ser costosa y prolongada; y resulta difícil observar ciertas formas de conducta, como las
actividades personales.
Por último, en algunos casos el uso de técnicas de observación se vuelve poco ético, como
sucede al vigilar el comportamiento de la gente sin su conocimiento o consentimiento. Para
resumir, la observación tiene el potencial de brindar información valiosa cuando se utiliza
adecuadamente. Desde un punto de vista práctico, es mejor considerar la observación como
un complemento de las encuestas, y no verlas como técnicas excluyentes.
 Ventajas de la técnica del cuestionario
Entre las ventajas que ofrece este método están las siguientes:

 Constituyen un método eficaz y rápido para reunir gran cantidad de información. Por
supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y presentados.
 Son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar están bien estructurados.
 Si los puestos están localizados en puntos geográficos dispersos, el analista puede reunir
información sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios son una
constancia permanente de todos los hechos relatados. Son expresión de los participantes y no
apuntes informales del analista.

Desventajas de la técnica del cuestionario

 Eliminan el contacto y la discusión entre el analista y el empleado.

 Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales.
 Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy cuidadosamente.
 Llenarlos lleva tiempo.
 Pueden surgir problemas de interpretación para quien los llena como para el analista que
tiene que correlacionar las respuestas.

5- A partir de los datos recogidos en el ejercicio anterior elabora un perfil del puesto.

Perfil del puesto

Jefe del personal

Jefe directo:
Supervisión a ejercer:
Formación académica:
Años de experiencia:
Idiomas:
Objetivos del puesto:
Conocimientos o
competencias obligatorias:
Gerente de personal
Asistente de RRHH
Bachillerato en psicología laboral
6-10 años
Inglés: Intermedio
Supervisar el personal de la compañía, fomentando un buen clima laboral
y creando oportunidades de crecimiento. Mantener la información del
personal al día y completa.
Indispensable que conozca de legislación laboral del país. Debe ser una
persona con alto grado de liderazgo y alto grado de planeación y
 organización. Debe tener habilidad para la resolución de conflictos y ser
asertivo en sus decisiones. Debe saber identificar las fortalezas y
debilidades. Debe ser una persona preventiva y correctiva. Debe manejar
correctamente las herramientas tecnológicas.
Habilidades deseables: Deseable conocimiento de psicología laboral y en técnicas de
capacitación y motivación.
Funciones principales del 1) Supervisar a su personal periódicamente en las funciones
puesto(responsabilidades cotidianas. Elaborar y seguir los controles de asistencia diaria de su
primordiales del puesto): personal.
2) Atender y solucionar conflictos del personal.
3) Determinar los horarios de almuerzo y recesos de los
colaboradores.
4) Elaborar y llevar al día el control de vacaciones del personal al igual
que mantener al día y completos los expedientes de los colaboradores.
5) Confeccionar las acciones de personal que indique cualquier cambio
en el expediente o condiciones de contratación.
6) Emitir las solicitudes de vacaciones aprobadas a tesorería para su
cancelación.
7) Entregar los comprobantes de seguro social a cada uno de los
colaboradores de forma confidencial.
8) Realizar y dirigir periódicamente reuniones motivacionales con el
personal.
9) Supervisar los procedimientos de capacitaciones con el personal de
primer ingreso y elaborar el seguimiento para cada uno de estos
casos.
10) Aplicar las evaluaciones de desempeño anual y semestral de todo
el personal con la coordinación de los demás departamentos para la
aplicación de estas evaluaciones.
11) Realizar las entrevistas de salida y de seguimiento de primer
ingreso.
12) Desarrollar actividades que promuevan la integración del personal.
13) Velar porque el personal cumpla con los objetivos trazados por la
compañía.
Funciones adicionales del Participar en reuniones informativas con su jefe directo. Realizar talleres
puesto: o capacitaciones.