Actividad de la Unidad 1

1- Reflexiona acerca de qué maneras pueden relacionarse la planeación

estratégica organizacional y la planificación de recursos humanos.

2- Haz un gráfico detallando los aspectos del entorno que afectan a una
organización que conozcas.

3- Observa la interacción de un grupo de trabajo y detecta los elementos

que afectan positiva y negativamente a la cultura del grupo. Propone
intervenciones posibles para su mejoramiento.

4- Analiza un puesto con los dos instrumentos propuestos (observación y

cuestionario). Elabora tu apreciación personal sobre las ventajas de cada
uno.

5- A partir de los datos recogidos en el ejercicio anterior elabora un perfil

del puesto.
 1) Planeación es la función que tiene como objetivo fijar el curso concreto
de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempo y números necesarios para su realización.
Podemos considerar a la planeación como una función administrativa
que permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos y
programas para ejercer la acción planeada.

Es posible clasificar los planes en múltiples tipos:

 Según la clase de plan: objetivos, políticas a seguir,

procedimientos, métodos, programas y presupuestos.
 Según los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos.
 Según el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces.

En 1962, Alfred D. Chandler, propuso un enfoque de “estrategia inicial”

definiéndola como la determinación de las metas y objetivos básicos de una
empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los
recursos necesarios para lograr dichas metas.

El pensamiento estratégico de empresas es la coordinación de mentes

creativas dentro de una perspectiva común que le permite a un negocio
avanzar hacia el fututo de una manera satisfactoria para todos.
Planear es sin duda una de las actividades características del mundo
contemporáneo, la cual se vuelve más necesaria ante la creciente
interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos
económicos, políticos, sociales y tecnológicos.
La planeación, sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido común, a través
del cual se pretende entender, en primer término, los aspectos cruciales de una
realidad presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los
cuales se busca finalmente obtener el mayor proyecto.

“La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser

desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y
priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los
responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y
establecer la forma y periodicidad para medir los avances”. Acle Tomasini,
Alfredo.

Planeación estratégica: Es una planeación de tipo general, está orientada al

logro de objetivos institucionales dentro de la empresa y tiene como objetivo
general la guía de acción misma; es el proceso que consiste en decidir sobre
una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas que se
orientan para la consecución de dichos objetivos.
Sus características son:
1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos.
2. Establece un marco de referencia a toda la organización.
3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de
planeación.
4. Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período, más
irreversible será el efecto de un plan más estratégico.
5. Su parámetro es la eficiencia.

Cuando nos referimos al proceso de planeación, hablamos de un

procedimiento “La planeación estratégica no es más formal para generar
resultados articulados en la forma de un sistema integrado de decisiones, de la
descomposición de un proceso en pasos claros y articulados asociado a un
proceso racional. En otras palabras, a pesar de lo que se diga en contra, la
planeación en lo general y más específicamente la planeación estratégica, no
significa pensar estratégicamente, sino pensar en forma racionalizada,
descompuesta y articulada respecto de las estrategias a implementar.

Objetivo de la planeación estratégica

El objetivo central es lograr el máximo provecho de los recursos internos

seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la
estrategia de despliegue de recursos.
Por ejemplo, se trata de encontrar un nicho de mercado que la empresa pueda
entender mejor que los posibles competidores, donde, por lo tanto, la aplicación
de los recursos resulte más provechoso que en otras circunstancias.

Los beneficios de esta planeación es que permite que la organización tome

parte activa, un lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la
organización puede emprender actividades e influir en ellas (en lugar de solo
responder) y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeños
empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de
muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los
beneficios de administrar sus estrategias.

Desde siempre, el mayor beneficio de la planeación estratégica ha consistido

en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias, gracias a
que usan un enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir sus
estrategias. No cabe duda que se trate de un beneficio importante de la
planeación estratégica, pero se han realizado ciertas investigaciones que
demuestran que la contribución más importante de la planeación
estratégica está en el proceso, y no en la decisión o el documento que
resulten.

Así pues, la manera de ejecutar la planeación estratégica adquiere enorme

importancia. Una de las metas centrales del proceso es lograr que todos los
gerentes lo comprendan y se comprometan con él.
La comprensión podría ser el beneficio más importante de la planeación
estratégica, seguido por el compromiso. Cuando los gerentes y los empleados
comprenden que hace la organización y por qué, muchas veces se sienten
parte de la empresa y se comprometen a ayudarla, esto es del todo cierto
cuando los empleados también entienden los nexos que hay entre su
compensación personal y el desempeño organizacional.
Es asombroso lo creativos e innovadores que se vuelven los gerentes de la
empresa. De esta manera, uno de los grandes beneficios es que el proceso
brinda la oportunidad de facultar, es decir, ceder al personal el poder de
decidir, el acto de facultar refuerza el sentido personal de eficacia.

Es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que descentralizan el

proceso de la planeación estratégica y que reconocen que la planificación debe
incluir a gerentes y empleados de todos los niveles.
En las organizaciones, el concepto de planeación centralizada en manos de
directores está cambiando por la planeación descentralizada en manos de los
gerentes de línea.
El proceso representa una actividad que sirve para aprender, ayudar, educar y
apoyar, y no solo significa papeleo entre los gerentes ejecutivos. En la
planeación estratégica, lo peor que puede hacer los estrategas es elaborar
unilateralmente los planes estratégicos y después entregárselos a los gerentes
de operaciones para que sean ejecutados; cuando los gerentes de línea, se
“adueñan” de la estrategia. Lograr que las personas que ejecutan las
estrategias se sientan “dueñas” es una clave para alcanzar el éxito.

Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores

responsabilidades de los ejecutivos en una organización, tanto empleados
como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las
estrategias. La participación es clave para conseguir el compromiso con los
cambios que se requieren.
Cada vez son más las Empresas y organizaciones que usan la planeación
estratégica para tomar decisiones eficaces. Sin embargo, la planeación
estratégica no garantiza éxito, pues resulta ser disfuncional si se realiza sin
orden congruente.
Esta planeación además de facultar a los gerentes y empleados, con
frecuencia impone orden y disciplina en una empresa que, de lo contrario,
vacilaría; puede ser el principio de un sistema administrativo efectivo y eficaz.
La planeación estratégica puede renovar la confianza en la estrategia
empresarial actual o señalar que se requieren medidas correctivas.
Este proceso sienta las bases para que todos los gerentes y empleados de la
empresa puedan identificar y racionalizar la necesidad de cambio, es decir les
ayuda a ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza.

Esta planeación estratégica produce los siguientes beneficios:

 Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y

explotarlas.
 Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
 Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
 Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos.
 Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos
establecidos.
 Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las
oportunidades que se han detectado.
 Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a corregir
decisiones equivocadas o improvisadas.
 Constituye un marco para la comunicación interna del personal.
 Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total.
 Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales.
 Fomenta el razonamiento anticipándose a los hechos.
 Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para atacar
problemas y oportunidades.
 Propicia una actitud positiva frente al cambio.
 Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administración de una
organización.

La planeación de Recursos Humanos es el proceso de anticipar y prevenir el

movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de esta y
hacia afuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como
sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la
organización. La planeación de Recursos Humanos, también denominado
planificación de la plantilla o del personal, es un proceso que permite situar el
número adecuado de personas calificadas en el puesto adecuado y en el
momento adecuado.
Por otra parte, también podemos definir a la planificación de Recursos
Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta del personal interna
(empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de
contratar) a las vacantes que espera tener la organización en un periodo dado.
Objetivos básicos de la planificación de Recursos Humanos:
 Optimizar el factor humano de la empresa.
 Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y
cuantitativamente.
 Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las
necesidades futuras de la empresa.
 Motivar al factor humano de la empresa.
 Mejorar el clima laboral.
 Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

La planificación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el

creciente énfasis de la misma se toma especialmente crítico cuando las
organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o
clausurar instalaciones de operación.
Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por
personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados
independientes.

Retener en calidad y cantidad:

El éxito a largo plazo de una organización depende definitivamente en lograr
tener las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento
adecuado.
Los objetivos y estrategias definidos por la planificación de Recursos Humanos
solo tiene sentido cuando se dispone de personas con las capacidades,
habilidades y ambición apropiadas para llevar a cabo estas estrategias.
Una mala planificación puede traer a la empresa problemas graves a corto
plazo.

Proveer los cambios:

La necesidad de una planificación se debe principalmente al gran desfase
temporal que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un
puesto y el hallazgo de una persona apta para desempeñarlo. Una PRH eficaz
ayuda también a reducir la rotación del personal al mantener a los empleados
informados acerca de las oportunidades de carrera dentro de una organización.

Proceso general de planeación

El modelo de la planeación estratégica:

Es más fácil estudiar y aplicar el proceso de la planeación estratégica cuando

se usa un modelo. Todos los modelos representan algún tipo de proceso.
El marco que se ilustra es un modelo global, bastante aceptado del modelo de
la planeación estratégica. El modelo no garantiza el éxito, pero representa un
enfoque claro y práctico para formular, poner en práctica y evaluar estrategias.
El modelo muestra las relaciones que existen entre los principales elementos
del proceso de la planeación estratégica.

En el caso de la planeación estratégica, el punto de partida lógico es identificar

la misión, los objetivos y las estrategias de la organización, porque la situación
y la condición presente de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e,
incluso, pueden dictar un curso concreto de acción. Toda organización cuenta
con una misión, objetivos y estrategias, aun cuando la preparación, redacción y
transmisión de estos elementos no hayan sido diseñadas de manera
consciente. La respuesta a la interrogante de ¿hacia dónde va la organización?
puede estar determinada, en gran medida, por la trayectoria que ha seguido
previamente la organización.

El proceso de la planeación estratégica es dinámico y continuo. El cambio

sufrido por uno de los componentes básicos del modelo puede requerir, a su
vez, un cambio en uno o todos los demás componentes. Por ejemplo, un giro
en la economía podría representar una gran oportunidad y requerir un cambio
de los objetivos y las estrategias a largo plazo, la incapacidad para alcanzar los
objetivos anuales podría requerir un cambio de política; un competidor
importante podría anunciar un cambio de estrategia que, a su vez, exija un
cambio de la misión de la empresa.

Por consiguiente, las actividades para formular, poner en práctica y evaluar las
estrategias deben ser continuas y no limitarse al fin de año, semestre o
período. En realidad, el proceso de la planeación estratégica no termina nunca.
En la práctica, el proceso de la planeación estratégica no se divide con tanta
nitidez ni se ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo de la planeación
estratégica. Los estrategas no recorren el proceso en bloque. Por lo general
existe toma y petición entre los niveles de la jerarquía de la organización.

Muchas organizaciones sostienen reuniones formales para revisar y actualizar

la misión de la empresa, sus oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades,
estrategias, objetivos, políticas y resultados. El tamaño de la organización es
un factor clave, las empresas pequeñas son menos formales para desempeñar
las tareas de la planeación estratégica.
Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo de los gerentes,
la complejidad del entorno, la complejidad de los procesos de producción, la
índole de los problemas y el propósito del sistema de planeación.
 Modelo de planeación estratégica

Definición de la misión
y de la visión

Misiones funcionales

R
E
A Proyectos Proyectos Proyectos Proyectos
L
I fuerzas debilidades oportunidades amenazas
M
E
N
T
A
C
I
O
Objetivos y
N estrategias
R
E
V
I
S Decisiones sobre
I
O
prioridades
N

A
V Programa de
A
N
trabajo
C
E

Asignación:
Responsabilidades,
fechas y criterios
de medición
Interrelación entre la planeación estratégica organizacional y la
planificación de recursos humanos.

En la planeación estratégica clásica se ha dejado de lado el Recurso Humano,

porque muchas veces se apoya en axiomas artificiales, como considerar que
este recurso es una coacción y no una herramienta competitiva. Esto origina
altos costos de mano de obra, reemplazos insuficientes, escasez de mano de
obra, etc., que hacen que los Recursos Humanos sean considerados un factor
importante y difícil de solucionar. Por todo esto, surge la necesidad de crear
mecanismos que permitan la integración de los Recursos Humanos al sistema
de planeación estratégica. En busca de este modelo se deben integrar análisis,
que impliquen dimensiones económicas y sociales, poniendo en marcha la
estrategia de evaluación, debido a que la función de un plan estratégico es
lograr un equilibrio entre estos dos elementos.

La planeación estratégica de la empresa trata de identificar varios factores

críticos para lograr el éxito de la organización, y a la vez que trata de encontrar
el modo de que esta se sitúe de en mejor posición y este en mejores
condiciones para competir en el mercado. Para ello, el proceso de planeación
ofrece:

 Una formulación clara de la misión de la organización

 Un compromiso del personal con esa misión
 Una declaración expresa en la hipótesis de partida
 Un plan de acción ajustado a los recursos disponibles, incluida la
dotación de personal capacitado y formado

La planeación de Recursos Humanos contribuye significativamente al proceso

de dirección estratégica, pues aporta los medios para alcanzar esperados del
proceso de planificación.
Las demandas y necesidades de Recursos Humanos derivan de la planeación
estratégica y operativa, y luego son comparadas con las necesidades
existentes. Para ello se elaboran programas de reclutamiento, capacitación y
reasignación.

Para integrar los Recursos Humanos a la planeación estratégica se puede

suministrar un FODA de Recursos humanos ya que los cambios constantes del
entorno modifican el estado de la organización, y es necesario que se conozca
el ambiente social, demográfico y sindical, ya que influye directamente en el
ambiente interno como la organización del trabajo y de los empleados.
Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada una de
las cuatro etapas del proceso de decisión: objetivos, tácticas, evaluación y
elección, y alinear las prácticas de la Gerencia de recursos humanos en función
de la táctica y hacerlas coherentes.
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de Recursos
Humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de Recursos con la
planeación estratégica de negocios. Una planeación exitosa de Recursos
Humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional, es decir, la capacidad de
la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva
sostenida.

La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan

eficaces cuando entre ambas existe una relación reciproca e interdependiente.
En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de
planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez estos
los afectan.
El error más frecuente consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a
corto plazo y no coordinar sus planes con los de la organización a largo plazo.
Este error es una consecuencia natural de la falta de integración entre la
planeación estratégica y la planeación de recursos humanos. La falta de
integración provoca que la planeación de recursos humanos tome medidas
para resolver problemas a corto plazo.

La planeación de recursos humanos está ligada a la estrategia: todos los

directivos de una organización, en especial los de línea deben considerar a la
planeación estratégica como una de las responsabilidades más importantes. En
la actualidad, esto no ocurre así, ya que la mayoría de los directivos consideran
a la Planeación de recursos humanos como algo que queda por hacer una vez
que se ha hecho todo lo demás; incluso consideran que es una obligación solo
del departamento de recursos humanos. Pero sin embargo la PRH no es una
función propia solo del departamento de recursos humanos, puesto que la
misión de este consiste en ayudar a los directores a elaborar sus planes
respectivos y a integrarlos en un plan general. Son estos directivos, los que
deben aportar los datos básicos para elaborar este plan.
Se requiere un esfuerzo conjunto con el departamento de recursos humanos.
En general, este aporta una estructura, así como impulso y ayuda, pero
aquellos deben intervenir activamente.

La planeación de recursos humanos ligada a la estrategia es uno de los

mejores modos de estimular la cooperación entre los directores de recursos
humanos y los directivos de línea.

Esta se basa en una estrecha cooperación entre ambos:

 Los directores de recursos humanos ofrecen a los directores de línea

asesoramiento sobre las consecuencias que tienen para la gestión del
personal, los objetivos y las estrategias de la empresa.
  Los directores de línea deben tomar en cuenta las consecuencias que
tienen para la empresa, los objetivos y estrategias de recursos humanos.
 El compromiso de la alta dirección debe quedar claramente entendible
para todos los que conforman la organización.

Desde mi punto de vista se pueden adoptar algunas medidas para la

vinculación de la PRH con la estrategia de la empresa:
 Conocer la estrategia de la empresa
 Garantizar que todos los programas tradicionales de recursos humanos
satisfagan las necesidades de los altos directivos y de los directivos
funcionales.
 Identificar las consecuencias que tiene para los recursos humanos la
estrategia de la organización.
 Identificar las cuestiones de recursos humanos que pueden afectar a los
objetivos de la empresa y notificarlo a los directivos funcionales
apropiados.
 Convertir los objetivos de la empresa en objetivos de recursos humanos
que puedan servir de base a un plan estratégico de recursos humanos.

La Planeación de Recursos Humanos se halla estrechamente ligada al proceso

de planeación de la organización, los marcos temporales en los que se
desenvuelve corresponden a los de este último plazo. Suele distinguirse entre
el corto plazo (0-2años), el medio plazo (2-5 años) y el largo plazo (más de 5
años). Cada organización debería preparar un plan para cada uno de estos
aspectos. Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes
planes deben superponerse, es decir, el medio plazo se modificará en función
del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo será consecuencia de la
evolución del plan a medio plazo.

1. Corto plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el plazo

del año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la
existencia de una plantilla con unas características determinadas y de
unas necesidades u objetivos a cumplir de forma inmediata. Se
considera en este período el plan de establecimiento de plantilla y de
selección y formación de los trabajadores y trabajadoras.
2. medio plazo. El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los cinco
años. La planificación a medio plazo permite profundizar mucho más en
los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicará el
perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil
requerido a los trabajadores. Previsión del tipo de puesto de trabajo y
calificaciones que serán necesarias.
Este plan debe incorporar, además, los planes complementarios de
formación, promoción y motivación de los recursos humanos que
 permitan la reconversión del personal actual en función de los perfiles
necesarios al final del plan, esta fase incidirá en el establecimiento de
nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos,
modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de
estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los
trabajadores.
3. largo plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar modificaciones
en el entorno y que posibilite prever introducir medidas acerca de las
necesidades futuras en los procesos de producción, así como en las
calificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que
permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las
exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales
horizonte, derivados de la estructura anterior

Misión y elementos de la planeación de Recursos Humanos.

La misión de la Planeación de Recursos Humanos es la de conseguir y retener
la cantidad y calidad de recursos humanos que requiere la organización,
teniendo además la capacidad de prever los problemas inherentes a los
excesos o déficit potenciales de personal.

Elementos de una Planeación Eficaz de Recursos Humanos.

Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático,
o modelo. Los 3 elementos fundamentales del proceso son: pronosticar la
demanda de recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las
consideraciones de oferta y demanda. Una cuidadosa atención a cada factor
ayudará a los altos funcionarios y supervisores a satisfacer sus requerimientos
de personal.

PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS R.R.H.H.

La planeación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el

óptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y
proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras
de la organización. Para alcanzar plenamente su objetivo la planeación
estratégica de recursos humanos debe considerar lo siguiente:

 Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definición del

entorno macro envolvente de la organización tomando en cuenta las
características de la actividad económica o rama a la cual pertenece la
empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el
 avance tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo,
las características y penetración en el mercado de los competidores.
 Identificar la misión y los objetivos institucionales.
 Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.
 Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o
sustantivos y de apoyo.
 Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de
administración de recursos humanos.
 Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
 Información extra-institucional: Estatus socioeconómico, nivel cultural
y problemática familiar.
 Información intra-institucional: En términos de inventario de recursos
humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, selección, contratación,
inducción, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos
de salida del personal.
 Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus
características y planear dotaciones o movimientos futuros.

Fases de la Planeación de Recursos Humanos.

Un sistema de planeación estratégica de los Recursos Humanos, se debe

realizar en tres fases que son el diseño o concepción, implementación y
evaluación del sistema, donde la persona encargada de la planificación debe
organizar, dotar, motivar, controlar. Luego de tener formulada la táctica (diseño)
es necesario evaluarla por medio de análisis de impactos de Recursos
Humanos (alinear los recursos humano con la estrategia), análisis interno
específico (determina empleados y estructuras estratégicas disponibles para
desarrollar la táctica) y un análisis externo específico (tendencias que pueden
facilitar o perjudicar la ejecución de la táctica).
Es necesario delimitar el sistema a trabajar. Una buena concepción del sistema
en estudio está determinada por la capacidad y motivación que el planificador
tenga; la capacidad se relaciona con las actitudes y habilidades, mientras que
la motivación tiene que ver con su voluntad de cumplirla. La capacidad será
mayor si el planificador conoce el estado de los sistemas de Recursos
Humanos.

Elmer H. Burack y Nicolas Mathys proponen cuatro fases de desarrollo de

Gerencia de Recursos Humanos:

1. Formativa: En sistemas informales y reactivos.

2. Emergente: Sistema más formal en algunos sectores e informal en otros,
dependiendo del nivel jerárquico de la organización.
3. Contemporánea: Todos los sistemas son formales.
4. Avanzada: El sistema integra las prácticas gerenciales de la organización.
Como todos los sistemas están en diferentes etapas, es necesario conocer
cada uno de estos para comenzar la concepción de un nuevo sistema de
planeación

En el diseño se deben evaluar tres elementos:

1. Características técnicas y delimitación del sistema.
2. Recursos del Sistema: Humanos, financieros e informáticos.
3. Apoyo estructural del sistema.

La planeación de los recursos humanos debe mejorar el funcionamiento del

sistema y no sólo examinar los resultados. Debe encontrar los elementos que
reducen la eficiencia y corregirlos, debe ser un sistema retroalimentado que
aprenda de sus errores. Una manera de tomar decisiones de calidad es
mediante la realización adecuada de la concepción de sistema, su implantación
y su gerencia.
La planeación no tiene una forma estándar, está determinada por los
parámetros y características del sistema, sin embargo siempre esta labor
reside en las tácticas utilizadas para poner en marcha el sistema; entre las
tácticas están las de intervención, persuasión o participación. Sin importar la
táctica a emplear, es necesario determinar qué tipo de acción se va a tomar,
aumentar la eficiencia manteniendo el nivel de eficacia (menos costos con
iguales resultados) o aumentar la eficiencia con eficacia variable y a partir de
esta decisión, realizar la planeación. Para decidir qué acción se va a tomar, se
puede inicialmente realizar un análisis del subsistema de planeación para
orientar la elección y medidas a tomar.

En fin, la relación entre ambas es que la planificación estratégica Recursos

Humanos puede concebirse como un conjunto que integra las prácticas de
recursos humanos con el objetivo de preparar a la organización para lograr sus
metas. Estas prácticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar,
motivar y entrenar la dotación de empleados necesaria para asegurar el
efectivo funcionamiento de una organización.
En cambio, la planeación estratégica es un conjunto de acciones que deben ser
desarrolladas, para lograr los objetivos estratégicos lo que implica definir y
priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los
responsables para realizar, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer
la forma y la periodicidad para medir los avances.

Conclusión: La planificación estratégica debe ser parte integral del desarrollo

de una organización. Con el objetivo de construir un futuro con mejores
resultados, procesos y medios de trabajo. Se necesita desarrollar y validar
metodologías apropiadas, cuya introducción en la práctica organizacional
evidencia debilidades y fortalezas en el diseño e implementación de las
estrategias organizacionales, como variable determinante en el éxito o fracaso
de la planificación.

2- Haz un gráfico detallando los aspectos del entorno que afectan a una
organización que conozcas.

Durante muchos años se consideró a la empresa como una unidad

independiente y alejada de su entorno. Les teorías clásicas se concentraron
básicamente en todos aquellos aspectos que los gerentes podían controlar en
forma directa, y su principal preocupación era de carácter financiero,
fundamentalmente se buscaba la maximización de las utilidades. Esto se dio,
tal vez, porque en esos años el ambiente externo era relativamente estable y
predecible, lo cual no requería de los gerentes un gran esfuerzo por analizar
variables externas, las cuales además estaban fuera de la influencia y del
control de la empresa y su administración.

Pero ya en los años 60 y en las últimas décadas el entorno empresarial se ha

vuelto más complejo, inestable y poco predecible, además con la aplicación del
enfoque sistémico a la administración el análisis del ambiente externo cobra
importancia. La teoría de sistemas considera a la empresa como un sistema
abierto, y como lo menciona Paniagua (1980): "el sistema debe de poseer los
medios que le permitan identificar de los cambios del ambiente que
pueden influir en el equilibrio de sistema" (p. 109). Luego, el mismo autor
señala "el enfoque sistémico agrega, así, esta visión de interacción vital,
el ambiente, que se denomina retroalimentación lo que tiene de sistema
organizacional un sistema abierto" (p.109).

Además todos los cambios que se han suscitado durante los últimos años
también han hecho a los gerentes considerar otros aspectos, como lo son el
efecto que la empresa puede tener sobre la calidad de vida de una serie de
grupos de interés involucrados con ella, los cuales no son únicamente los
accionistas y dueños, sino sus empleados, los consumidores, los proveedores,
sindicatos, etc., algunos de ellos internos a la organización y otros externos,
pero igualmente interesados y afectados con el papel que la empresa puede
dentro de ambiente. Con esto surge el concepto de responsabilidad social de la
empresa, de acuerdo con el cual las empresas "tienen la obligación de
buscar el bien de la sociedad general, aun cuando al hacerlo mermen en
sus utilidades" (Stoner, p. 63).

La rapidez con que evolucionan los distintos fenómenos sociales, políticos,

económicos y tecnológicos en la actualidad han obligado a las empresas a
dedicar un importante esfuerzo para conocer su ambiente, y así determinar las
distintas políticas a través de los cuales puede afectar a su medio ambiente y
aquellas que le permitan adaptarse a él.

Todo lo anterior refleja que la empresa moderna no puede considerarse aislada

del medio, todo lo contrario, las teorías modernas la ven inmersa dentro de un
entorno dinámico, el cual la va a afectar, y del cual, también se puede
retroalimentar. Este es el concepto de homeostasis, o sea, el " proceso de
equilibrio dinámico de sistema con el medio, es decir, el proceso de
desarrollo de los caracteres específicos del sistema, en el cual se
conservan sus características determinantes, aún en las condiciones
cambiantes del medio" (Paniagua, p. 106).

Algunos planteamientos más modernos, como algunas escuelas del

pensamiento estratégico, la competitividad, entre otras, recalcan la importancia
que tiene el entorno para la organización. Así por ejemplo autores reconocidos
como Hickman y Silva, y Robert White expresan, según señala Leñero, que:
"más importante que tener un plan estratégico es desarrollar un
pensamiento estratégico, esto es, el hábito de que cada decisión debe
tomarse dentro del marco del referencia de los efectos dependerá en el
entorno inmediato, de medio y largo plazo, en el que vive y vivirá la
empresa" (p. 34).

Para Hamel & Prahalad "un planteamiento estratégico puede contemplar tres
niveles de objetivos:

1. Optimización de lo que se está haciendo.

2. Mejoramiento del posicionamiento de la empresa en el entorno actual.
3. La forma en que se puede cambiar el entorno para hacerlo más
favorable" (citado por Leñero, p. 34).

Michael Porter, quien ha efectuado importantes aportes en el campo de la

competitividad y de la estrategia, recalca aún más, en La Ventaja Competitiva
de las Naciones, la importancia del entorno para la empresa, ya que los cuatro
elementos de su diamante de cuatro puntas se refieren a elementos del
entorno:

1. Factores de producción: Porter agrega aspectos como la

infraestructura de telecomunicaciones y transportes, la disponibilidad de
capital, etcétera, entre otros aspectos del entorno.
2. Condiciones de la demanda: al referirse al mercado y sus condiciones,
y al grado de competencia y exigencia del mismo, también hace
referencia a otro aspecto del medio ambiente empresarial.
 3. Industrias de apoyo: aquí se recalca la importancia de las industrias
proveedores y otras relacionadas con lápida productiva empresa,
también un elemento externo.
4. Rivalidad en el mercado local: se refieren a empresas competidores
en la misma actividad en la región o en el país, aspecto del ambiente
que para Porter es importante para lograr la competitividad.
Es así como cada vez los empresarios le otorgan mayor importancia a su
entorno, el cual posee una serie de características y de aspectos importantes
que se describirán en la sección siguiente.

 El entorno empresarial y su importancia

Generalmente se habla del entorno o ambiente de la empresa como todo que

la rodea, es decir, toda su "atmósfera" social, tecnológica, económica, política,
etcétera. Todo esto es lo que generalmente se conoce como el ambiente
externo de la empresa. Algunos autores también hablan de la ambiente interno
del empresa, considerándose a este como los empleados, sus jefes, las
condiciones de trabajo, el clima y la cultura organizacional, etcétera.

Así, se podría decir que el ambiente está compuesto por todos aquellos
factores, internos o externos, que influyen directa o indirectamente es su
actividad. Lo anterior implica que en tanto elementos de acción directa como de
acción indirecta, los cuales afectan en mayor o menor medida la actividad
empresarial.

 Ambiente interno vs. externo

Como se ha mencionado, se puede hablar de ambiente interno y de ambiente

externo. El primero se refiere a todo lo que esta dentro de la organización, es
decir los trabajadores, el clima organizacional, la cultura organizacional,
etcétera. Por otro lado, el ambiente externo o entorno está compuesto por todo
aquello que se encuentra fuera de la organización y que se relaciona con ella
de algún modo.

Durante mucho tiempo las teorías administrativas no le concedieron mayor

importancia al ambiente externo, pero con el desarrollo del enfoque de
sistemas y de contingencias, el entorno o el medio ambiente de la empresa si
empieza a cobrar importancia, y entonces las variables sociales, culturales,
tecnológicas, económicas, políticas, etcétera, empiezan a ser analizadas por
los empresarios, y comienzan a ser consideradas como importantes elementos
de proceso de toma decisiones.
  El ambiente externo

Para Cedeño el entorno es el campo de acción de la empresa, "... es así donde

están las necesidades, donde están los consumidores y lo que ellos desean
pagar por satisfacer sus necesidades. También están en el entorno los
obstáculos para la empresa, tales como los productos de los competidores y
sus acciones para arrebatarle parte del mercado. También las exigencias y
restricciones que la empresa deberá satisfacer..." (p. 95). El mismo autor
señala que "para que la empresa viva, crezca, sobreviva, lo cual hemos
señalado como su gran reto, el material significativo que orientará su acción
está constituido por oportunidades, amenazas y condiciones mínimas que el
entorno reclama" (p. 95).

Este entorno, el cual Cedeño caracteriza como complejo, inevitable y dinámico,

esa compuesto por una serie de elementos que afectan el accionar de la
empresa de distintas formas, las cuales se describirán a continuación.

 Elementos de acción indirecta y de acción directa

Algunos autores, como Stoner, clasifican los distintos elementos del ambiente
externo o entorno que influyen sobre la empresa como elementos de acción
indirecta o de acción directa. Se consideran elementos de acción directa todo
aquellos del ambiente que afectan directamente a la organización, por ejemplo
los consumidores, la competencia, los sindicatos, etcétera. Por otro lado son
elementos de acción indirecta todos aquellos elementos que no influyen en
forma directa sobre la empresa, como es el caso de las variables político
legales, variables económicas, etcétera.

En algún momento un elemento de acción indirecta podría convertirse en un

elemento de acción directa, o viceversa, o sea que un elemento de acción
directa pase a ser un elemento de acción indirecta. Tal es el caso en el cual,
aunque un sindicato sea un elemento de acción directa, si se hablan de una
industria no sindicalizada entonces los sindicatos dejarían de ser un grupo de
interés para la empresa, y por ende dejarían de tener una influencia directa
sobre ella.

 Componentes de acción directa del ambiente externo

Como sea mencionado en el ambiente externo se pueden encontrar tanto

componentes de acción directa como de acción indirecta, estando constituidos
los primeros fundamentalmente por los distintos grupos de interés en la
organización, de los cuales se puede considerar como los más importantes a
los siguientes:
  Proveedores
 Oferta de mano de obra
 Consumidores
 Competencia
 Instituciones fiinancieras
 Organismos gubernamentales
 Accionistas

 Componentes de acción indirecta del ambiente externo

Para Stoner el ambiente de acción indirecta está compuesto por el conjunto de

"elementos del ambiente externo que afectan a la atmósfera y que tienen los de
las operaciones de una organización, entre ellos la situación económica y
política, pero que no influyen directamente en la organización" (p. 790). Según
este autor estos componentes de acción indirecta pueden afectar a la
organización de dos modos distintos:

1. Los grupos externos que no tienen un interés personal pueden influir

indirectamente en la organización por medio de uno o más elementos de
su ambiente de acción directa.
2. Los elementos de acción indirecta crean un clima en que existe la
organización y al que en algún momento para responder.

De ese modo los componentes de acción indirecta pueden ser variables de

distintos tipos.

Variables tecnológicas: la tecnología juega un papel importante en la

determinación de qué productos y servicios serán ofrecidos, qué equipo
se utilizará y cómo se administran las operaciones. Sobre todo lo
referente al uso de la computadora permite a las empresas conseguir
nuevas posiciones competitivas en su respectiva industria.
Variables económicas: los distintos acontecimientos que ocurren en la
economía pueden afectar significativamente al empresa, de ese modo el
crecimiento del economía, la situación fiscal, las variaciones en los
precios, la evolución de las tasas de interés, la tasa de cambio, las
distintas políticas fiscales y monetarias, etcétera, son variables que
repercuten sobre la actividad empresarial fuertemente, a pesar de hacer
componentes de acción indirecta del ambiente externo.
Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la
idiosincrasia nacional y en términos generales las costumbres y hábitos
de una cierta comunidad determinan, en buena medida, de qué modo
debe operar una organización, ya que tienen una fuerte influencia sobre
las relaciones personales, reestructuró organizacional, la actitud ante
trabajo, etcétera.
 Variables político legales: los gobiernos establecen una serie de
normas que regulan las actividades de las empresas, en algunos casos
las incentivan, y en otros casos las limitan, e incluso las prohíben. Así el
ambiente político y legal incide de distintos modos sobre la empresa,
puede crear una ambiente de confianza o lo contrario, según establezca
reglas claras o no.
Aspectos internacionales: las empresas pueden considerar el efectuar
operaciones en el extranjero como una oportunidad, ya sea para contar
con mercado más amplio, o bien, para reducir sus costos de operación.
Pero estos objetivos también de ser contrastados con una adecuada
evaluación del riesgo político y económico del país. En este sentido
deben ser tomados en cuenta una serie de factores determinantes de la
estabilidad económica y política de cada nación.

De lo anterior se puede notar claramente que el entorno tiene una estrecha

relación con todo lo que se hace en una organización, de que todos estos
elementos externos afectan el proceso de toma decisiones, el proceso de
planeación, el diseño organizacional, el cambio organizacional, etcétera, ya que
implican una continua adaptación al medio para aprovechar las oportunidades
que éste presente, o bien, combatir las amenazas que de él surjan.

Para detallar los aspectos del entorno, desde mi punto de vista es de suma
importancia hacer un análisis del entorno general, con ese análisis se trata de
realizar un adecuado diagnóstico de la situación actual y futura de dicho
entorno con el propósito de detectar las amenazas y oportunidades que dicho
entorno ofrece a la actuación de la empresa, tanto en el momento actual como
en el futuro.

Dada la magnitud y complejidad del mismo, es preciso definir de antemano los

límites del entorno que se quiere analizar, en función de las necesidades de la
empresa, es decir, de aquellas variables que se considera que van a tener un
impacto significativo en su actividad. Así, el entorno general puede ser
analizado a distintos niveles tales como: mundial, área económica, país, región
o localidad. No son las mismas variables del entorno que afectan a una
empresa multinacional, que a otra que desempeña su actividad a nivel nacional
o local.

Es preciso definir los tipos de variables que se pretenden considerar en el

análisis del entorno. A dichos tipos de variables es a lo que se llama
dimensiones del entorno. No existe consenso absoluto entre los autores sobre
cuáles deber ser estas dimensiones aunque, como síntesis de las distintas
aportaciones, se pueden agrupar en torno a las cuatro siguientes: socio-
cultural, económica, tecnológica y político-legal.
 La dimensión socio-cultural recoge tanto las creencias, valores, actitudes
y formas de vida de las personas que rodean a la empresa como las
condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas
y étnicas del sistema social en su conjunto.
La dimensión económica afecta a la naturaleza y la dirección del sistema
económico donde se desenvuelve la empresa. Los principales
indicadores económicos serán las variables claves de esta dimensión.

El marco científico y tecnológico que caracterice la situación de un

sistema es el contenido de la dimensión tecnológica. Este aspecto
puede ser muy importante para evitar la obsolescencia y promover la
innovación a través de nuevos productos o técnicas o por la mejora de
los existentes.

La dimensión político-legal integra los factores administrativos, legales y

reguladores dentro de los cuales la empresa debe operar (impuestos,
salarios mínimos, condiciones laborales, protección al consumidor,
medio ambiente, subvenciones, ayudas públicas, protección legal, etc.).

Cada una de las anteriores dimensiones se concreta mediante un conjunto de

variables o factores clave que ponen de manifiesto los aspectos más
importantes a considerar dentro de cada una de las dimensiones.

3- Observa la interacción de un grupo de trabajo y detecta los elementos que

afectan positiva y negativamente a la cultura del grupo. Propone intervenciones
posibles para su mejoramiento

Los equipos se han convertido durante las últimas cuatro décadas en un

elemento central en el funcionamiento de las organizaciones. Este hecho ha
sido facilitado, al menos en parte, por distintos trabajos que informan de las
relaciones positivas entre el trabajo basado en equipos y la calidad de los
productos y servicios ofrecidos por una organización. Son, no obstante, las
presiones derivadas de la necesidad de configurar modelos de negocio
cambiantes en ambientes dinámicos, inciertos y complejos y la necesidad de
innovación, las que exigen adaptar la estructura del trabajo tradicionalmente
configurada en torno a los individuos y adoptar diseños organizacionales
orientados al cambio y basados en equipos. Y esta tendencia se ha
comprobado en todo tipo de contextos laborales, tanto privados como públicos,
incluido el ámbito militar.
Los equipos aportan la diversidad en conocimientos, actitudes, habilidades y
experiencias cuya integración permite ofrecer respuestas rápidas, flexibles e
innovadoras a los problemas y retos planteados, promoviendo el rendimiento y
mejorando la satisfacción de sus integrantes. Esto es el resultado de lo que se
ha denominado la sabiduría de los colectivos: una capacidad incrementada
para lograr diversos tipos de rendimiento posibilitado por las interacciones de
los miembros. De este modo, el éxito de las organizaciones y la producción
global de conocimiento depende en gran medida de la eficacia de los equipos.

Sin embargo los equipos no siempre actúan así, y en ocasiones no logran

alcanzar el elevado rendimiento que se espera de ellos. De hecho, si
atendemos a nuestra experiencia cotidiana, es frecuente que los equipos, lejos
de convertirse en mecanismos de aprovechamiento eficaz y satisfactorio de
esfuerzos colectivos, se transformen en agujeros negros que
inmisericordemente consumen las energías físicas, mentales y emocionales de
sus integrantes. Esto suele ocasionar un derroche de esfuerzos para el logro
de sus metas o, sencillamente, que no se consigan en absoluto

Marco explicativo de los equipos de trabajo

Podemos definir los equipos de trabajo como colectivos que existen para
realizar tareas organizacionalmente relevantes, que mantienen un cierto grado
de interdependencia tanto en términos de objetivos como de tarea, gestionan y
mantienen sus límites y están inmersos en un contexto organizacional que
limita su actividad e influye sobre sus intercambios con otros equipos dentro de
la organización.

Son numerosas y recientes las revisiones sobre la investigación relativa a la

efectividad de los equipos en los últimos diez años, y, aunque con matices, en
su totalidad han sido realizadas bajo el esquema que marca el modelo Input-
Procesos-Output (IPO) (McGrath, 1964). Este modelo identifica la
composición, la estructura y los procesos de los equipos como los
antecedentes clave de la eficacia del equipo. Asimismo, el modelo señala que
los factores organizacionales y situacionales influyen en la estructura del
equipo como un todo, afectando a las demás variables.

En cuanto a las interacciones dentro de un equipo, se pueden dar

básicamente de dos tipos:

 Interacciones orientadas a acometer la tarea que tiene asignada el

equipo. Se centran en el contenido, en lo que se hace en el grupo
  Interacciones orientadas a la actividad social del grupo. Se enfocan
en el proceso, en cómo el equipo lleva a cabo las tareas que tiene
asignadas, en el funcionamiento del mismo, etc.

En este segundo tipo de interacciones, nos podemos encontrar con

interacciones positivas (contribuyen al desarrollo y avance del grupo) o
negativas (dificultan o entorpecen el desarrollo y avance del grupo).

Cuando se producen interacciones negativas, como por ejemplo, hostilidad,

silencios, "venganzas", etc., hay que considerarlas como un síntoma de que
está pasando algo y hay que actuar para solucionarlo (podemos estar entrando
en la fase de Conflicto a pesar de haberla superado en el pasado). Por ejemplo
es posible que no se esté teniendo en cuenta la satisfacción de ciertas
necesidades individuales de alguno o varios de los miembros del equipo, y se
esté haciendo excesivo énfasis en la tarea.

La observación de estas interacciones nos puede ayudar considerablemente a

determinar si el funcionamiento del equipo es o no eficaz. Y es importante
destacar que no sólo el líder debe ser capaz de esta observación, sino que
cada miembro debe desarrollar la capacidad de observación de las
interacciones en el grupo, de modo que se conviertan a la vez en participantes
y observadores.

Tras esta observación y una puesta en común se podrá llevar a cabo un

análisis de qué está pasando en el equipo, determinar qué es lo que hay que
enfatizar (cuando se hayan observado puntos positivos y fuertes en las
interacciones, ya que no me quiero centrar solo en la parte negativa de las
interacciones que sería lo más fácil siguiendo nuestra cultura latina), qué se
quiere mejorar (cuando se detecten puntos negativos o débiles) y cuáles son
los siguientes pasos a dar.

Entre los patrones de comunicación y participación que se da entre los

miembros se puede analizar:

 Cómo participan los miembros del equipo y en qué grado

 ¿Se comparte el conocimiento? y ¿cómo se lleva a cabo esa
compartición?
 ¿Existen necesidades de comunicación que no están satisfechas en el
grupo?
 Cuando hay que tomar decisiones ¿cómo se toman?, ¿hay
aportaciones, sugerencias, comentarios de los miembros del equipo
antes de tomar una decisión?
  Cuando hay un conflicto latente ¿cómo actúan los distintos miembros del
equipo? ¿cómo se ponen de manifiesto dichos conflictos?, ¿quién
interviene?, ¿con qué ánimo lo hace?, ¿hay venganzas en el equipo?
 ¿Se cuestionan las directrices del líder?
 Los miembros del equipo ¿manifiestan su apoyo al líder y al resto de
miembros? ¿lo hacen en privado o públicamente?
 ¿Se reconocen los éxitos tanto del equipo como individuales? ¿quién
hace esos reconocimientos?
 ¿Se agradece la colaboración o ayuda prestada por los miembros del
equipo?
 ¿Se manifiestan las inquietudes, temores, miedos en el equipo?
 ¿Hay feedback de las aportaciones o de las decisiones tomadas? ¿es
constructivo o destructivo?
 Etc.

Si somos capaces de observar y analizar estas interacciones, podremos

determinar no sólo los puntos fuertes y que por tanto merezca la pena seguir
cultivando, sino también los puntos débiles que sobre los que haya que trabajar
para mejorar la eficacia de nuestro equipo.

Las emociones también influyen el comportamiento de equipo. Hay sujetos que

son neutrales en sus emociones, no les gusta demostrar nada de los que
sienten o piensan sobre determinados hechos o tareas. Otros son más
espontáneos, les gusta expresar todo lo que pasa por sus mentes. Cada una
de estas postura tienen sus ventajas y desventajas, es el líder el que debe
establecer cuál es el equilibrio que necesita el equipo para que funcione dentro
de una equidad emocional.
Cada integrante sabe que “pertenecer al equipo” conlleva un estatus
determinado dentro y fuera de la empresa. Es importante, determinar si ese
estatus que desea el individuo, es para lograr resultados como parte integrante
del equipo porque sabe que sus conocimientos van a aportar un gran valor al
logro de los resultados esperados, o si solo, le interesa pertenecer al grupo por
el estatus que esto implica, y al mismo tiempo, los privilegios a los que puede
acceder. El líder puede desear realizar ciertos cambios tanto en la estructura
como en la funcionalidad de su equipo. Esto también influirá en las conductas
de cada uno de ellos.

Intervenciones como las anteriores mencionadas:

 EVALUACIÓN DEL TRABAJO Y RETROALIMENTACIÓN: Para

asegurar un buen funcionamiento del equipo, la organización debe
evaluar con regularidad su rendimiento. Los objetivos de la evaluación
 son, por una parte, detectar posibles deficiencias y tomar a tiempo las
medidas oportunas, y por otra, conocer cómo percibe la organización su
desempeño. Los miembros del equipo deben conocer qué criterios van a
utilizar para evaluarlos. En una reunión de evaluación de la situación, el
equipo evalúa la situación de su trabajo. Controlando su lista de
asignaciones ves el rendimiento de cada persona. Otro objetivo clave de
la reunión es planificar las siguientes asignaciones de trabajo. Cuando
se trabaja en equipo, el trabajo de cada persona afecta al bien común
del equipo, así que oír lo que han logrado otros concierne a todos.

 UN BUEN LÍDER DE EQUIPO

1. Destaca y explica el objetivo y el enfoque del equipo
2. Refuerza el compromiso y la confianza de los miembros del equipo
3. Refuerza la combinación y el nivel de aptitudes del equipo

El equipo se percibe como un conjunto de individuos autónomos, que tal vez

hayan elegido cooperar y que no lo harán si no están convencidos de que hay
una buena razón para trabajar juntos.
Katzenbach y Smith identificaros seis principios para liderar correctamente un
equipo:

 El líder del equipo siempre destacará y explicará el objetivo y el enfoque

del equipo: ayuda al equipo a tener claros los objetivos y los valores.
Pero también es importante la actitud del líder a la hora de aplicar este
principio. Hay que distinguir entre el líder jerárquico que quiere controlar
su grupo de trabajo y el líder de equipo. Aunque el líder de equipo
encamina a su equipo hacia la meta, no lo empuja. Por otro lado, el líder
que especifica demasiado el objetivo y el enfoque del equipo, amenaza
el compromiso de los miembros del equipo, devaluando su capacidad de
tomar decisiones y asumir su responsabilidad.

 Un buen líder de equipo refuerza el compromiso y la confianza de cada

miembro del equipo y del equipo en general. Aprovecha cualquier
oportunidad para demostrar al equipo lo que ha hecho bien: anima a los
miembros del equipo a comprometerse, o mantener su compromiso con
su equipo y fomenta el desarrollo de la responsabilidad y la autonomía.

 Otra tarea muy importante es controlar constantemente las bazas del

equipo. Es importante que el líder evalúe constantemente qué pueden
hacer los miembros del equipo y busque oportunidades de desarrollo.
Identifica cuáles serán las habilidades necesarias en el futuro e intenta
preparar a su equipo para el futuro para que esté preparado cuando se
enfrente a nuevos retos.
  El cuarto principio se refiere a las relaciones con personas no
pertenecientes al equipo. A veces el líder debe actuar de escudo ante
cualquier crítica gratuita. Otras tiene que interceder por su equipo ante
sus superiores o comunicar de forma clara y precisa cuáles son los
valores, los objetivos y el enfoque del equipo para que los demás
miembros de la organización comprendan qué hace y por qué lo hace.

 Un buen líder se preocupará de crear oportunidades para los demás.

Pone a su equipo por delante de su ego, por lo que no acapara las
mejores oportunidades. Al apartarse y dejar que sea el equipo el que se
encargue de sus responsabilidades, al permitir que el equipo aprenda a
desempeñar otras funciones, el líder del equipo crea las oportunidades
necesarias para que cada miembro del equipo progrese.

 El líder del equipo desempeña un trabajo real. Debe asegurarse de que

todos en el equipo, incluido él, están contribuyendo con su trabajo. Es
más, no delega directamente las tareas más difíciles y complicadas a los
demás, sino que se encarga él mismo para demostrar su compromiso
con el equipo. Esta actitud dificulta que otros miembros trabajen menos.

 Tanto el liderazgo, como el trabajo en equipo hacen parte de nuestra

vida diaria y en ocasiones sin pretenderlo hemos asumido algunas de
esos roles o ambos, cuando nos encontramos interactuando con la
familia, los amigos, compañeros de trabajo, de estudios, miembros de la
iglesia, el club, vecinos, entre otros y tomamos el mando para organizar
cualquier evento, tomamos decisiones que involucren a otras personas,
entre otros.
Ser líder conlleva una gran responsabilidad, compromiso y dedicación, porque
está encargado de motivar, dirigir, guiar y saber destacar lo mejor de cada uno
de los miembros que hacen parte de su equipo de trabajo, con el propósito de
alcanzar los mejores resultados.
Un buen líder da lo mejor de sí para realizar un buen trabajo en equipo,
gestionando y direccionando a las personas para que extraigan lo mejor de
ellas, escuchando sus opiniones, aportando sus ideas para mejorar cada vez
más y haciendo lo posible para buscar el bien común, aunque signifique
decirles a algunos miembros los errores que están cometiendo.
Aunque la forma en lo expresa es de manera asertiva, sin generar conflictos y
manteniendo la armonía con cada uno de los integrantes.
Algunos de los líderes se basan en la frase del experto en liderazgo W. Bennis,
que dice “Ninguno de nosotros es más inteligente que todos nosotros”,
manteniendo siempre como principio la igualdad entre sus miembros.
De igual forma el líder busca fomentar el compromiso de los integrantes del
equipo, acorde con los objetivos planteados, coordina las actividades para que
haya distintas maneras de ejecutar las funciones y de crear conexión entre
estas, que facilite las responsabilidades del equipo para el logro del objetivo
común. Ese compromiso se da confiando en la participación que hace cada
integrante del equipo y valorando lo que realiza.

El líder toma las decisiones llegando a acuerdos en el equipo de trabajo,

permitiendo que cada miembro exprese sus ideas, generando un debate
interno que conlleve a la búsqueda de las soluciones más viables a las
dificultades presentadas.
Así mismo, busca estrategias que posibiliten el camino hacia la consecución de
las metas, apoyándose en la participación del equipo y planificando las
actividades a ejecutar y la distribución de cada una de estas.
Con la motivación del líder el trabajo en equipo constituye un crecimiento
individual y profesional en cada integrante, en donde resalta lo mejor de cada
quien y puede ser capaz de reconocer otros líderes y fortalecer sus
competencias para que a corto, mediano o largo plazo asuma la coordinación y
gestión de equipos.

MOTIVACIÓN
Cualquier equipo de trabajo funciona y se organiza para conseguir sus
objetivos. Además de los objetivos generales, que son comunes a todos los
miembros del equipo, debemos tener en cuenta los individuales, propios de
cada uno de los integrantes. Estos últimos no pueden ser descuidados pues
cualquiera de nosotros necesita un motivo que le incite a desempeñar sus
tareas de un modo satisfactorio. Habitualmente estas motivaciones no se
contraponen, sino que se complementan, ya que los objetivos en equipo de
trabajo son similares a las motivaciones individuales, como el deseo de
seguridad o el de ver reconocido un mérito propio. Así pues, al hablar de
motivar al equipo nos referimos a las actuaciones de la organización dirigidas a
ilusionar a las personas con vistas a conseguir un fuerte compromiso con el
trabajo.

Debe aplicarse un doble esquema de motivaciones: uno dirigido al equipo y

otro al individuo.

Algunas estrategias para motivar al equipo son:

 Plantear proyectos exigentes, que supongan un desafío para el grupo.

 Potenciar la autonomía del equipo, dándole la oportunidad de
planificarse y de tomar sus decisiones.
 Ofrecer una gratificación en función del resultado alcanzado.
 Plantear metas parciales, a corto plazo, que se puedan lograr con
facilidad, además de la meta final del grupo.
Además de las motivaciones del equipo, no se pueden descuidar las
motivaciones individuales puesto que es imposible motivar a un equipo si
individualmente sus miembros no lo están. Entre las motivaciones que busca
un empleado en su trabajo están el tener un buen sueldo, formarse para su
desarrollo profesional, un buen ambiente de trabajo, el reconocimiento del
jefe...Por tanto, la empresa debe buscar que la participación en un equipo de
trabajo ofrezca al trabajador la oportunidad de alcanzar alguna de sus metas
individuales. Un factor clave para la motivación, tanto individual como grupal,
es el reconocimiento del equipo por sus esfuerzos y por sus resultados. Este
reconocimiento puede ser tan simple como una expresión verbal del tipo “Bien
hecho”, o algo más complejo como la oportunidad de presentar los resultados a
la dirección, una mención del trabajo realizado por el equipo hecha al resto de
la organización, una carta de felicitación, etc. En todo caso, es un aspecto que
no se debe descuidar.

Las relaciones entre los miembros, también se debe observar,

particularmente si los integrantes tienen una conducta individualista, que
compiten con sus compañeros para ver si le puede ganar en alguna idea
o en la preparación de un proyecto o si la relación se basa en la
cooperación e interacción para desarrollar las tareas en conjunto,
aportando cada uno su granito de arena.

El líder debe observar como toman estos cambios. En primer lugar, si

los cambios son externos porque el líder decidió que algunas cosas
deben ser modificadas, o si es el propio grupo, el que toma la decisión
de cambiar algunas técnicas, herramientas o la dinámica del trabajo.
Este es un punto relevante, porque se relaciona con el empuje que
desean alcanzar en la consecución de las metas. Cuando se establecen
las metas se determina en qué plazo se van a concretar, este puede ser
en una fecha determinada o dándoles plazos que sean parte de un ciclo.
Cada uno de estos puntos hace a la concreción de una cultura de
desarrollo que influye tanto a nivel profesional como emocional del
equipo de trabajo. Es el líder el que debe estar atento a cada uno, para
que el equipo tenga el equilibrio que necesita para la materialización de
las metas.

La comunicación juega un papel fundamental en la interacción social

porque a partir de esta se pueden intercambiar diferentes puntos de
vistas, compartir información, llegar a acuerdos, buscar soluciones, entre
otros.
Siempre que exista comunicación hay un emisor, quien es el que da la
información y un receptor, quien es el que la recibe, pero la forma en que se da
y recibe la información puede hacer la diferencia, debido a que puede ser
efectiva o inadecuada.
En el trabajo en equipo la comunicación efectiva es relevante para el logro de
los objetivos planteados y deja claro cuál es el compromiso de cada uno de los
participantes.
Cuando se es capaz de trabajar en equipo se tiene clara la importancia de
mantener unas buenas relaciones interpersonales, teniendo en cuenta los
diferentes roles que desempeña en la vida, por esta razón, es primordial la
comunicación asertiva que significa saber decir las cosas de la mejor manera,
en el momento indicado e implica además la aptitud de saber dialogar y
discutir.
Para desempeñar un buen rol en el equipo de trabajo, es necesario aprender a
comunicarse efectivamente y aprender a escuchar a los miembros que hacen
parte del equipo, teniendo en cuenta la perspectiva de ellos y no solo la propia,
es por esto, que se requiere el desarrollo del pensamiento crítico que es el
mecanismo para poder entender el mensaje que se desea hacer llegar a los
demás, con base a lo que son ellos y así poder analizar y evaluar lo expresado
desde otra perspectiva.
Hoy en día las compañías buscan personas que sean capaces de relacionarse
de manera sana y tengan claro que toda relación humana, debe estar
enmarcada en el diálogo y en la no imposición de los puntos de vista, sino en
la comprensión y el llegar a acuerdos.
Los que saben trabajar en equipo participan en conversaciones provechosas,
son humildes, reconocen la diversidad de opiniones, se dan al diálogo,
mantienen discusiones sanas y llegan a acuerdos, con el fin de desarrollar
competencias y corregir sus errores a través de la intervención de los otros,
que lleve a su vez al crecimiento del equipo.

El proceso de la comunicación:
La comunicación es fundamental para mantenerse informados sobre lo que
sucede dentro y fuera de la organización, es por ello, que existen diferentes
formas de mantenernos comunicados los unos con los otros.
Dentro del equipo de trabajo esa comunicación es igual de importante y se
puede dar a través de diversas maneras, dependiendo de la organización, de
los objetivos que se pretenden cumplir y de los integrantes.
A continuación se puede tener en cuenta el siguiente proceso cuando se
trabaja en equipo, para que la información pueda fluir de manera efectiva.

 La comunicación en sí tiene un proceso, lo primero que hace una

persona es que le surja una idea, luego organiza el mensaje
mentalmente, que se encuentra codificado, seguidamente lo transmite a
los otros miembros, la cual es recibido y trata de ser descifrado, hasta
que la idea es comprendida y finalmente existe una retroalimentación.
  La información transmitida, tratan de expresarla lo más claro posible
para que todos puedan interpretarla de manera similar, dando los puntos
claves y tratando de evitar errores para no desviarse del objetivo
planteado; así mismo, tienen en cuenta a los integrantes, es decir, su
nivel de educación, la cultura, formación, área, entre otros, realizan un
análisis de la información recibida y pueden generar una sana discusión
a partir de esta, hacen una retroalimentación de la misma, al que emite
el mensaje y con base en esta pueden tomar decisiones.

 Este proceso es cíclico, puesto que el emisor se puede convertir en

receptor y viceversa.

Esa información emitida también puede ser soportada por otros procesos que
faciliten la transmisión de la misma, dentro de estos se encuentran:

 Material formal en medio físico, realizado por directivas de la

organización o por los integrantes del equipo. Es importante que el líder
se asegure que cada quien reciba y lea el documento entregado y luego
puede ser socializado en una fecha que acuerden.
 Los integrantes del equipo pueden realizar un reporte semanal,
quincenal o mensual de las funciones ejecutadas y logros obtenidos, ya
sea en medio físico o verbal.
 Realizar reuniones periódicas para informar todo lo acontecido que
pueda retroalimentar al equipo.
 Publicar en carteleras, página web, correo electrónico, entre otros,
nuevas informaciones.
 Realizar feed-back sobre el sistema de comunicación que se utiliza, con
el fin de mejorar cada vez más.
 Llevar a cabo una evaluación semestral o anual, en donde se deje claro
los objetivos para el próximo semestre y los mecanismos de
actualización de la información.

Técnicas de comunicación

Existen diferentes estrategias o habilidades que pueden facilitar el mensaje

dentro del trabajo en equipo y estas se pueden emplear de acuerdo a la
situación que se presenta.
Dentro de esas técnicas se encuentran las siguientes:

 Técnica de cuestionamiento o de interrogación: Esta técnica radica

en establecer comunicación en tres sentidos, líder-equipo, equipo-líder y
dentro del equipo. Permite establecer un diálogo, en donde se
 intercambian preguntas y respuestas, ya sea informativas o de raciocinio
y una de las ventajas existentes al utilizarla, es que permite conocer a
todos los integrantes del equipo. Se sugiere preparar las preguntas
antes de iniciar la reunión, para no improvisar y estas deben estimular el
pensamiento.
 Mesa redonda: El fin de esta técnica es que los integrantes del equipo
aprendan a expresar sus propias ideas, a defender sus puntos de vista e
investiguen. Por lo general, en la mesa redonda participan entre 3 y 6
personas y hay un moderador y un auditorio. Si es necesario, puede
haber un secretario, quien realiza un reporte por escrito de la discusión
que surja, resalte lo más importante y deje claro la conclusión a las que
se llegó. Antes de realizar la mesa redonda se requiere una previa
investigación del tema que se va a tratar y esta se puede ejecutar de
manera formal e informal y puedan expresar los diferentes puntos de
vistas sobre cualquier tema o asunto que requiera ser tratado. Una de
las ventajas que existe es que enseña a las personas a saber discutir,
escuchar y reflexionar sobre lo expresado. Se sugieren tratar temas
relevantes.

 Estudios de casos: Tiene como fin tratar situaciones que se han

presentado dentro del equipo, analizar los hechos y dar soluciones al
mismo. En los estudios de casos se habla sobre un problema en
particular, dando todos los detalles posibles que permitan a los
integrantes del equipo hacer un análisis sobre este. Una de las ventajas
que brinda esta técnica es que permite que todos los integrantes del
equipo tengan la misma oportunidad de ofrecer soluciones y genera un
ambiente adecuado para intercambiar ideas.

 Foro: Esta técnica tiene como objetivo permitir la libre expresión

de ideas de todos los miembros del equipo, al igual que propiciar
la integración, el pensamiento crítico y la participación. Por lo
general, el foro se realiza después de una actividad y existe un
moderador que explica de qué va a tratar el tema y genera las
reglas del mismo. Una de las ventajas de esta técnica es que
permite profundizar en temas, hay una participación de todos los
miembros del equipo y no necesita una planeación minuciosa.

Existen otras técnicas que pueden ser utilizadas, pero la clave para su
efectividad radica en saber escuchar, comunicarse adecuadamente, ser
respetuoso, breve, conciso, directo, entre otros.
Ahora se analizarán los conflictos y mediación en el trabajo en equipo, para ello
propongo los siguientes puntos:

1. Conflicto en el trabajo en equipo.

2. Tipos de conflictos más frecuentes en el trabajo en equipo.
3. Mediación del conflicto en el trabajo en equipo.
4. Proactividad en el trabajo en equipo

De acuerdo a la situación que se presente y al manejo que le puedan dar las

personas que realizan el trabajo en equipo, el conflicto puede ser positivo o
negativo.
El conflicto es positivo cuando lo enfrentan y buscan alternativas de solución en
conjunto, porque suele fortalecer al equipo, genera nuevas ideas y en caso de
que se presente a futuro, saben como afrontarlo.
El conflicto es negativo o dañino cuando se encausa en ganar-perder y se
evita, porque se hace más fuerte y difícil de manejar, ocasionando en algunos
casos daños irreparables.

Los conflictos más frecuentes en el trabajo en equipo son:

Los conflictos son comunes en nuestra vida diaria por la diversidad que existe,
así que esto no es la excepción al realizar un trabajo en equipo.
Se pueden presentar diferentes tipos de conflictos según los Psicólogos Art Bell
y Brett Hart, en el lugar de trabajo, que se mencionan a continuación:

 Conflictos de Recursos: Para cumplir con las funciones que surgen de

un trabajo en equipo, las personas emplean diferentes recursos que van
desde un lápiz, hasta la utilización de una sala de juntas. Pero el
conflicto suele aparecer cuando otra persona necesita los mismos
recursos. Aquí es importante que el líder revise quién requiere prioridad
y les haga ver la importancia de aprovechar al máximo los recursos
brindados. Sin necesidad de discutir se puede llegar a acuerdos que
beneficien el trabajo en equipo.
 Conflicto de estilos: Cada persona tiene su forma de realizar las cosas
y por lo general está determinada por su comportamiento. El conflicto
puede aparecer cuando es necesario compartir el trabajo con otras
personas que tienen estilos diferentes de realizar las actividades. Este
se puede evitar si al trabajar en equipo se tiene en cuenta el estilo de
cada
 Conflicto de Percepciones: Cuando existan dos o más personas con
diferentes percepciones y se ven confrontadas entre sí, pueden aparecer
los conflictos, afectando en algunos casos el desempeño del equipo.
 Aquí la comunicación juega un papel importante para aclarar lo que se
piensa y evitar malos entendidos.
 Conflicto en las metas: Surge cuando no se respetan las directrices
dadas por un líder, es decir, si un jefe da una orden a su equipo de
trabajo y llega otro superior y da una contraorden o en caso de que haya
cruces en los objetivos al realizar ciertas tareas. Lo ideal es dejar las
metas claras para realizar un buen trabajo en equipo.
 Conflicto por presión: Estos aparecen cuando hay una urgencia en la
entrega de un trabajo y depende de otro miembro y éste le da prioridad a
otra situación. Aquí lo ideal es establecer prioridades o cambiar fechas
de entrega.
 Conflicto de roles: Se presenta cuando se le asigna una tarea que no
corresponde a una persona y se invade el espacio de otra o cuando el
miembro del grupo considera que no le corresponde realizar esa función.
Lo ideal es dejar clara las razones por las que se asigna ese rol a
determinada persona.
 Conflicto por diferencias en los valores personales: Es complicado
este conflicto, debido a que se relaciona con los valores de la persona, y
puede ser contrario a lo que la empresa o el equipo manejan. Una forma
de evitarlo es realizar un buen proceso de selección o que el líder
conozca muy bien a los miembros del equipo para evitar dar una tarea
que vaya en contra de los valores del empleado.
 Conflictos causados por políticas impredecibles: El equipo debe
tener claridad sobre las políticas de la empresa para evitar confusiones y
conflictos. En caso de que haya cambios se debe informar de manera
clara para que no haya duda y malos entendidos.

Intervenciones ante estos conflictos

Es normal que se presenten los conflictos a nivel laboral, sobre todo cuando se
pasan largas horas en el empleo y se suelen presentar un poco más cuando
trabajamos con otras personas que son diferentes a nosotros.
Pero siempre que existe un conflicto también puede aparecer la contraparte,
que es la negociación, que consiste en saber comunicarse, con la finalidad de
generar una influencia en la postura del otro, en donde haya un acuerdo ganar-
ganar y se encuentren los puntos que complementan a ambas partes.

Existen diferentes formas de negociar y cada equipo de trabajo es libre de

buscar el método que mejor convenga a los integrantes del equipo, sin
embargo, hay algunos que se pueden basar en técnicas ya existentes, una de
estas es el modelo de negociación de Roger Fisher y William Ury, que consiste
en:
 Separar a las personas de la situación problema, en donde se deben
tener en cuenta las percepciones y emociones de los involucrados. En
este punto se trabaja sobre el problema en sí y no se confronta a las
personas con el propósito de vencerlas.
 Es necesario concentrarse en los intereses y no en las posiciones, en
donde quede claro para qué es lo que se quiere y se identifiquen los
beneficios compartidos.
 Se deben idear opciones que beneficien a ambas partes, en donde se
evite hacer juicios de valor y se tomen decisiones fáciles de llevar a
cabo.
 Realizar criterios objetivos en donde ambas partes acojan una solución
justa.

Cuando se presente un conflicto el líder se puede enfocar en conseguir que

estos sean manejables, sin necesidad de desaparecerlos.

Dentro de las características de un buen negociador se encuentran las

siguientes:
 Es imprescindible tener como actitud ganar/ganar, en donde ambas
partes se sientan satisfechas por las decisiones tomadas.
 Evidenciar cierto interés hacia el otro, para que tenga claro que también
es importante y se le va a tener en cuenta para la toma de decisiones.
 Ser flexible en las situaciones en que se requiera, para poder tomar
mejores decisiones y no dejarse llevar por la situación.
 Aprender a ser duro en el fondo y suave en la forma, es decir, ir
directamente a la base del problema y tratar de resolverlo y no darle
importancia a otros aspectos que no lo requieren.
 Saber tolerar los conflictos. Esta no es una tarea fácil, pero se puede
realizar, cuando s es objetivo.
 Buscar y analizar a fondo las propuestas, ser paciente, identificar
rápidamente los intereses de la otra parte y ser un buen oyente.

Proactividad en el trabajo en equipo

El ser proactivos genera un gran impacto al trabajar en equipo, que conlleva a

que los resultados esperados para los miembros que la conforman sean
positivos y estos a la vez redundan en beneficios para la empresa.
Cuando un empleado que hace parte de un trabajo en equipo es proactivo, por
lo general toma la iniciativa, se anticipa a las situaciones, suele ser responsable
por su comportamiento, reaccionar siempre que sea necesario frente a
cualquier situación, trabaja fuerte para obtener las metas y genera cambios
provechosos en la organización.
La creatividad es una de las características que prevalecen y la utilizan para
transformar sus ideas. Por lo general, no esperan a que el líder le diga lo que
debe hacer, por el contrario, aprovechan cualquier oportunidad que se les
pueda presentar para crear cambios positivos.
Suelen prevenir y resolver problemas que pueden afectar a los miembros del
equipo y están orientados a perseverar y no rendirse fácilmente, son flexibles,
positivos, tratan siempre de hacer las cosas bien, no llevan a cabo las
funciones para competir con los demás, por el contrario, tratan de colaborarles
a los compañeros para conseguir los objetivos de la organización y son motivo
de ejemplo para otros.
Hoy en día las empresas buscan personas proactivas, que trabajen en equipo,
que se puedan adaptar a situaciones fortuitas y se desenvuelvan en momentos
de incertidumbre. El tener un equipo de trabajo proactivo le da a la
organización una gran ventaja, para que puedan hacerle frente al medio
competitivo en el que se encuentran en el mercado laboral, permitiendo que la
empresa sea más flexible ante las crisis que podría presentarse y más
innovadoras para responder a las nuevas necesidades del mercado.
Existen algunos aspectos que se pueden tener en cuenta para permitir que
haya mayor proactividad dentro de los equipos de trabajo, dentro de estos:

 Involucrar a todos los miembros de la organización, sobre todo a

aquellos que tienen cargos directivos, para que a su vez lo hagan con el
personal que se encuentran bajo su mando.
 Incentivar a los miembros de la organización para que enfrenten los
desafíos que pueden presentarse durante la ejecución de sus funciones.
 Ser receptivos ante las situaciones diferentes y verlas de manera
positiva, para que de esta forma puedan hallar diferentes soluciones, si
se convierte en una situación problema.
 Estar abiertos a la creatividad, a la comunicación asertiva e incentivar la
toma de decisiones, para que puedan dejar a un lado el temor de
cometer errores y puedan enfrentar los problemas con aptitud positiva.

Siempre que haya dos o más miembros, hay diversas opiniones porque cada
quien basado en su conocimiento, educación, experiencia, medio en el que se
desenvuelve, entre otros, tiene algo diferente que expresar y en ocasiones
cuando una persona considera que maneja la verdad y la trata de imponer a
otras personas, puede crear discrepancia entre los integrantes de un equipo y
si no es bien manejado, puede afectar el trabajo que se viene realizando entre
otros.
Cuando se entra en una constante lucha de opiniones valores o aspiraciones
que buscan ganar una posición se puede generar un conflicto y una de las
causas es el no ser consciente de la situación y no haber concordancia entre
las necesidades individuales y las del equipo.
De igual forma, cuando no hay un objetivo común, existe desconfianza en los
miembros que conforman el equipo, no existe compromiso por alguno de ellos,
hay poca comunicación, entre otros, puede surgir un conflicto.

Existen unas condiciones que pueden predisponer los conflictos y están

relacionadas con lo siguiente:

 Ambigüedad de los roles, en donde no hay claridad de lo que se espera,

por los integrantes del equipo y se realiza lo que se considera pertinente,
creando en ocasiones un caos que genera retrasos en el cumplimiento
de los objetivos.
 Objetivos encontrados entre los miembros del equipo, en donde por lo
general debe primar la diferencia en cada uno, por el tipo de formación
recibida y el área en el que se han especializado.
 Los recursos compartidos, pueden generar muchos conflictos, sobre
todo cuando se cuenta con estos para dar cumplimiento a proyectos
planeados. El conflicto suele surgir cuando limitan o disminuyen los
recursos en unos, para aumentar los recursos en otros, generando en
algunos casos apatía, en quienes están inmersos en la situación.
 Cuando hay una interdependencia de actividades y los miembros de un
equipo no puede alcanzar su objetivo cuando el otro equipo tampoco lo
hace, porque las actividades dependen unas de otras.

COMPLEMENTACIÓN HUMANA E INTERPROFESIONAL

Si hubiera que elegir una palabra que designe lo sustancial de un equipo, ya

sea en lo socioafectivo como en lo funcional, esa palabra será
complementariedad.
En efecto, la acción conjunta y la ayuda mutua que presupone el trabajo en
equipo, exige e implica que cada uno comprenda, y sobre todo que practique,
la complementariedad (“un complemento, dice el diccionario, es lo que añade a
una cosa incompleta para que esté entera”).
Un equipo cumple con su razón de ser, cuando cada uno por pertenecer a él se
realiza y completa más plenamente. Si no hay complementación, no hay
equipo, puesto que el trabajo de cada uno no se articula con el de otros, de
modo tal, que al aportar cada miembro sus conocimientos, habilidades y
competencias, no sólo contribuye al logro de los objetivos comunes, sino
también al enriquecimiento de los otros. Si existe realmente un verdadero
trabajo en equipo –cosa que no es muy frecuente- se le debe asignar la
máxima importancia a la realización personal.

Pero como un equipo está integrado por personas y no por máquinas, el

enriquecimiento personal se hace mucho mayor, si se aportan también las
modalidades, formas y estilos personales. Esta diferencia de habilidad y
pluralidad de estilos, debe ayudar al desarrollo y crecimiento humano de todos
los miembros. Al hablar de complementariedad, aludimos tanto a la
complementariedad humana (de la que ya hablamos), como a la
complementariedad interprofesional e interdisciplinar. Una u otra sirven para el
intercambio de conocimientos, experiencias, habilidades y perspectivas. De lo
que se trata, en suma, es que todo confluya al esfuerzo común, combinando lo
productivo y lo gratificante. Con ello se enriquece el conjunto y cada uno en
particular. Entonces sí se llega a disfrutar el trabajo en equipo y a crecer
humana y profesionalmente.

CAPACIDAD DE APROVECHAR CONFLICTOS Y OPOSICIONES

Un equipo, como todo grupo humano, no es una isla paradisíaca que funciona
armónicamente por el solo hecho de constituir un equipo.
En él existen –coexisten personalidades diversas, con actitudes,
comportamientos, simpatías, afinidades y antipatías. Esto ocurre en el seno de
todo grupo, produciendo, por una parte tensiones y conflictos, y por otra
atracciones y afinidades.
Si un equipo de trabajo está vivo y es dinámico, habrá discusiones, a veces con
vehemencia, y eso es saludable si todo se hace con un espíritu de cooperación
y lo que se procura es mejorar cuanto se hace para el logro de los objetivos
finales del grupo. Este trabajo de diálogo/discusión incrementa la capacidad de
innovación y permite la clarificación de las posiciones. Pero, al mismo tiempo,
produce tensiones.
Desacuerdos y conflictos son normales; estas diferentes maneras de ver los
problemas y de abordar las soluciones, forma parte del entramado de todo
grupo. Por otra parte, en todo equipo el contacto o las relaciones más o menos
cotidianas produce desgastes y rozamientos. La cuestión está en cómo encarar
estos problemas con el propósito de aprovechar, integrar, elaborar y superar
las oposiciones. Si ello no se logra, el equipo –en cuanto grupo- enferma y esta
patología grupal conlleva una serie de dificultades para el trabajo conjunto.

La conclusión o consecuencia de todo esto es obvia: si dentro de un grupo de

trabajo, no existe madurez emocional y profesional para manejar
adecuadamente las diferencias personales o de enfoque, de modo que se
puedan integrar las diferencias en una interacción positiva, no es posible un
trabajo en conjunto. No es posible, que en tal situación, exista un equipo. En
algunas circunstancias los conflictos y tensiones se deben a enfrentamientos
en torno a cuestiones sustanciales. En estos casos, quizás lo mejor sea
disolver el equipo.

ATENCIÓN PERSONAL Y BÚSQUEDA DEL ESPÍRITU DE EQUIPO

Existe en todo equipo un entrecruzamiento entre el nivel de trabajo (manifiesto,

expreso, racional, consciente) y el nivel emocional (implícito, afectivo, racional
y, frecuentemente, inconsciente). Esta última es la dimensión o faceta que
queremos considerar más en particular en este apartado, atendiendo a dos
dimensiones: lo que concierne a lo personal y lo que hace al espíritu de equipo.
En lo personal lo que hay que lograr es que cada uno, dentro del grupo se
sienta “alguien”, que sea aceptado y apreciado por lo que es, acogido en su
libertad y en sus peculiaridades, de modo tal que las relaciones en el grupo le
permitan desarrollar sus potencialidades. Este sentimiento gratificante y
satisfactorio de participación en un grupo, por la atención que en él se recibe,
es lo que desarrollar el “sentimiento de nosotros”.
Una constatación fundamental dentro de la vida de los grupos (en este caso, de
grupos que constituyen equipos de trabajo), es la siguiente: la satisfacción de
las necesidades personales del individuo al interior de un grupo, es el
“cemento” que más liga con la vivencia de pertenencia al grupo. Quien no
encuentra satisfacción personal en el grupo o equipo al que pertenece o
trabaja, nunca lo sentirá como cosa propia.

Al considerar al grupo como colectivo hemos de tener en cuenta, que el grupo

es también una entidad emocional. Como tal, permite desarrollar en mayor o
menor profundidad la personalidad de cada uno y la cohesión de todos dentro
del grupo. Esta cohesión produce lo que se llama el “espíritu de grupo” o
“sentimiento de pertenencia”, que se expresa en múltiples formas, pero que es
fundamentalmente emocional. Aquí nos interesa destacar la importancia que
tienen todos los factores que dentro del equipo ayudan o contribuyen a crear la
atmósfera o condiciones favorables para el desarrollo de relaciones
interpersonales amistosas.
Un equipo es un grupo de trabajo (debe resolver problemas y tomar
decisiones), pero si a ello se le agrega un clima de amistad tanto mejor.
Cuando el trabajo en equipo es gratificante, esto ayuda a mejorar las relaciones
afectivas interpersonales, al mismo tiempo que favorece el funcionamiento y la
productividad.
Además estimula las condiciones favorables para el desarrollo humano,
expresadas fundamentalmente en el interés por el mejoramiento personal.
Digamos, por último, que el ser Aceptados y aceptar a los otros, es el mínimo
necesario para trabajar en equipo. Pero cuando se va más allá de la aceptación
y se desarrollan sentimiento de pertenencia e integración, hay identidad y
entidad emocional, es cuando puede afirmarse que existe el espíritu de equipo.
Me parece importante destacar en este análisis la implementación de una
propuesta de organización operativa de los equipos de trabajo, se trata de
definir un mínimo de infraestructura operativa del equipo técnico y que podría
venir dada por:

A) Relaciones formales y estructurales. Son aquellas que se

establecen de manera formal y estructurada mediante contactos
organizados a través de reuniones de trabajo. En general,
podemos distinguir cinco tipos de relaciones formales y
estructuradas:

(a) REUNIONES DE COORDINACIÓN DEL EQUIPO INTERDISCIPLINAR:

son el espacio de reunión del equipo técnico con el director.
Periodicidad: semanal. Contenidos: seguimiento de la organización
general del trabajo, actualizaciones y supervisión de los asuntos en
curso, distribución de las nuevas tareas. Información, funcionamiento del
equipo, otros.

(b) REUNIONES INDIVIDUALES DE SUPERVISIÓN Y SEGUIMIENTO:

son el espacio donde se establece la comunicación entre el director y
cada profesional. Sirve de cauce para el tratamiento de temas y
contenidos propios de los profesionales, sobre el desarrollo de su
trabajo, las dificultades, conflictos, etc. Periodicidad: mensual.

(c) ESPACIO DE PROFUNDIZACIÓN SOBRE TEMAS QUE SUSCITEN

INTERÉS O CAUSEN CONFLICTO: Los objetivos de estos espacios
serán tanto la profundización en temas de fondo que vayan surgiendo
como el debate de situaciones creadas, la homologación de criterios de
trabajo en grandes líneas estratégicas, etc. todo aquello que no
pertenezca a lo inmediato y que sirva para clarificar, profundizar en la
intervención y mejorarla. Periodicidad: según necesidades.

(d) SESIONES DE TRABAJO INDIVIDUAL Y/O FAMILIAR: Para tratar

aquellos casos de trabajo individual y/o familiar que planteen especiales
dificultades en su plan de intervención profesional y/o que necesiten
asesoramiento y análisis por parte de los miembros del equipo.

(e) REUNIONES DE COORDINACIÓN ENTRE PROFESIONALES:

educadores sociales, trabajadores sociales, psicólogos, animadores, etc.
B) Relaciones informales no estructuradas: se trata de articular de manera
permanente y sin una concreción previa la comunicación entre el director y los
trabajadores mediante la disponibilidad y acceso directo, siempre que alguna
de las partes lo requiera por considerarlo necesario.

C) Relaciones con el personal administrativo y de oficio: si bien el personal

que tiene relación con la intervención social (equipo técnico) es imprescindible,
el resto de los trabajadores del servicio o proyecto, como administrativos,
ordenanzas, etc., cumplen un papel fundamental parta el desarrollo y buena
marcha del trabajo. Se articulará la comunicación con este personal,
orientándolo y asesorándolo en cada momento y solucionando cualquier
desajuste o conflicto que aparezca.

LAS RELACIONES ESTRUCTURALES ENTRE LAS PARTES DEL EQUIPO.

Las relaciones estructurales incluyen tanto la transmisión de información como
las instrucciones para la acción, entre las partes del equipo. Según los
diferentes criterios, pueden ser:
directas o indirectas
unidireccionales o bidireccionales
autónomas o dependientes

DIRECTAS O UNIDIRECCIONALES O AUTÓNOMAS O

INDIRECTAS
En las relaciones directas la
información y las
instrucciones se reciben
directamente desde la
persona o comisión que la
origina. En las indirectas han
de pasar por otros puntos
intermedios, como podría
ser la información que se
recibe desde la coordinación
aunque haya sido originada
en otra comisión. La
transmisión indirecta de
información o de
instrucciones supone una
pérdida en la precisión, pero
con frecuencia es necesaria
para agilizar las operaciones
más cotidianas del equipo.
BIDIRECCIONALES DEPENDIENTES
Cuando las relaciones son
unidireccionales, las
Relaciones dependientes son
instrucciones sólo van desde
aquellas en las que cada
una parte a otra, de tal
parte ha de contar con las
forma que unos mandan y
otras para llevar las tareas a
otros obedecen, aunque la
cabo. En las autónomas no es
información fluye en doble
necesario. Conviene
sentido, pues unos explican
mantener el máximo de
lo que hay que hacer y otros
autonomía posible en
dan cuenta de lo que han
aquellas tareas que son
hecho. Son bidireccionales (o
especializadas, siempre que
multidireccionales) cuando
esto no menoscabe el
las relaciones fluyen tanto
planteamiento general.
en la información como en la
transmisión de
instrucciones, al menos en
aquellos asuntos de interés
general.
Combinando y simplificando estos criterios se pueden encontrar, en los
extremos, dos tipos de estructura: la vertical y la horizontal; la primera coincide
con la clásica cadena de mando; en la segunda, todos los componentes tienen
el mismo rango en la toma de decisiones de su ámbito de actuación.

Son muchas las variables que influyen en la configuración de la estructura de

un equipo, lo que no permite hablar de una estructura óptima, pues dependerá
de: el tipo y la complejidad de la tarea que lleva a cabo, el tamaño del equipo,
el tiempo que lleva funcionando, el tiempo que requiere la tarea, la formación
de los miembros para el trabajo en equipo, el grado de heterogeneidad, el
grado de adhesión a los objetivos y al propio equipo, etc.

Estructura vertical
Estructura horizontal

Así, por ejemplo, si un equipo tiene una heterogeneidad muy alta, puede
resultar de interés mantener unos órganos muy autónomos y resolver la
articulación del equipo con una buena coordinación. Si el equipo es muy
grande, requerirá una estructura más compleja para que ésta se funcional y se
aproveche al máximo la aportación de cada miembro. Si la estructura es muy
compleja y los miembros tienen como entrenamiento en el trabajo en equipo,
se fragmentará con facilidad.

TÉCNICAS DE INICIACIÓN

Cuyo objetivo es propiciar el conocimiento mutuo, la integración y desinhibición

en el grupo. En definitiva, tratan de crear el grupo mediante el logro de una
atmósfera grupal de confianza y buena comunicación, gratificantes para los
miembros del grupo que se encuentran como personas.
Desinhibición, conocimiento mutuo, descubrimiento de las potencialidades y
fuerzas del grupo, desarrollar al máximo la participación y crear un ambiente
fraterno y de confianza, son los objetivos básicos de estas técnicas.

El propósito de la utilización de estos procedimientos es lograr una atmósfera

grupal cordial, permisiva y gratificante, que ayude al grupo a constituirse como
tal, a fortalecer en su proceso concreto y a crear un clima favorable para la
tarea específica que se haya propuesto realizar. Es por ello que, si bien las
técnicas de iniciación tienen como fin último crear el grupo, no sólo deben
utilizarse al comienzo de la vida grupal. Siempre es necesario, al comienzo de
cada reunión, sesión o encuentro, crear una atmósfera grupal adecuada. Para
ello, estas técnicas son un recurso, entre otros, al que podemos recurrir.

Hay autores que desconocen o rechazan la importancia de este grupo de

técnicas, por considerarlas poco serias. Sin embargo, la experiencia ha
demostrado que son importantes para comenzar bien y desde el principio un
buen proceso grupal. Es más, la eficacia del grupo aumenta notablemente con
posterioridad a su aplicación, por el efecto que producen en su seno al
aumentar la confianza como resultado de un buen proceso de comunicación.

Existe una gran variedad de técnicas, y no cualquiera de ellas se adapta a todo

tipo de grupo y situación particular. De ahí la necesidad de conocer muy bien
los objetivos del grupo y su situación actual para seleccionar, adaptar y/o
recrear la técnica (o las técnicas) más idóneas. Por otra parte, conviene tener
en cuenta que la formación de un grupo puede darse de dos formas diferentes:
el grupo que surge de manera espontánea, y el que se crea para algo. En este
último caso, pueden darse dos situaciones: a) la iniciativa la toman las mismas
personas que han de constituir el grupo, b) el grupo es creado por un agente
externo con un propósito determinado. Estas diferentes situaciones que se dan
en el nacimiento de un grupo condicionan la aplicación de las técnicas de
iniciación.

Implementar TÉCNICAS DE COHESIÓN

Estas técnicas propician la cohesión del grupo en sus diferentes etapas de

desarrollo y refuerzan y mantienen sus fuerzas integradoras. Se pueden
orientar a la construcción grupal (explicitar, impulsar y reforzar las ideologías y
los valores del grupo); al afianzamiento grupal (explicitar, impulsar y reforzar
roles, liderazgos, redes de funcionamiento y comunicación, afectando al área
funcional del grupo); a la proyección grupal (explicitar la relación del grupo con
la sociedad y tienden a ubicar a éste en su contexto social).
Una técnica no es en sí misma ni buena ni mala, pero puede ser aplicada
eficaz, indiferentemente o desastrosamente.
Es importante indicar que:
 no todas las técnicas sirven para todos los objetivos
 no todas las técnicas pueden utilizarse en todos los sitios
 las técnicas son sólo un medio, nunca un fin en sí mismas

Las técnicas otorgan estructura al grupo, le dan una cierta base de

organización para que el grupo funcione realmente como tal, pues el grupo no
puede funcionar si no crea una mínima organización. De ahí la necesidad de
conocer y utilizar las técnicas adecuadas. Sin embargo, conviene tener en
cuenta que la eficacia de las técnicas grupales depende, en cierto modo, de la
habilidad personal y del espíritu creador de quien las utiliza; el uso de la técnica
por sí solo no basta para obtener el éxito deseado. La eficacia de una técnica
dependerá en alto grado de la “capacidad del dinamizador” para adaptarlas al
aquí y ahora.

No existe ninguna técnica que pueda aplicarse siempre y en cualquier

circunstancia, sea cual fuere el tipo de grupo o el fin que se persiga.
Muy al contrario: casi nunca vamos a encontrar la técnica grupal ideal aplicable
a todos los grupos. Si ésta existiera, las demás técnicas no serían necesarias.
De ahí la importancia de combinar, recrear, adaptar y reinventar las técnicas en
cada una de las aplicaciones concretas. En esta tarea o esfuerzo de
adecuación, la sensibilidad o flexibilidad del animador del grupo juega un papel
fundamental.
La elección de la técnica adecuada corresponde generalmente al animador o al
coordinador del grupo, salvo los casos en los que el grupo ha decidido de
antemano utilizar una técnica concreta. Las diversas técnicas de grupo poseen
características variables que las hacen aptas para determinados grupos en
distintas circunstancias.
Para seleccionar la técnica más conveniente se sugiere tomar en
consideración los siguientes factores:

1) EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS

Las técnicas de grupo varían en su estructura de acuerdo con los objetivos
que un grupo puede fijarse. La elección de la técnica en función de los
objetivos podrá hacerse siempre y cuando éstos estén perfectamente definidos.

2) EN FUNCIÓN DE LA MADUREZ Y EL ENTENDIMIENTO DEL GRUPO

Las técnicas varían en complejidad y naturaleza, algunas son fácilmente
aceptadas por el grupo y otras provocan, al principio, ciertas resistencias por su
novedad, por ser ajenas a los hábitos y costumbres adquiridos. Para los grupos
nuevos, no experimentados en la actividad grupal, convendrá seleccionar
aquellas técnicas más simples, más acordes con la edad y las costumbres de
los miembros del grupo.

3) EN FUNCIÓN DEL TAMAÑO DEL GRUPO

El comportamiento de un grupo depende en gran medida de su tamaño. En los
grupos pequeños se da una mayor cohesión e interacción y existe más
confianza, se llega más rápidamente al consenso, los miembros disponen de
más oportunidades e incluso de más tiempo para intervenir.

En los grupos grandes se dan, generalmente, características opuestas a las

citadas: menor cohesión e interacción, mayor intimidación, etc. Es común que
estos grupos se subdividan en subgrupos o camarillas. Por ello la guía de un
grupo grande exige del coordinador mayor capacidad y experiencia para
orientar al grupo y elegir la técnica adecuada.
No obstante, este factor relativo al tamaño del grupo hay que aplicarlo con
flexibilidad, sabiendo que puede superarse (si llega a ser una dificultad)
mediante el uso de técnicas combinadas. En estos casos, conviene tener
presente que resulta relativamente más sencillo adaptar a un grupo grande las
técnicas para grupos pequeños, que el caso contrario (las técnicas para
grandes grupos no suelen desatar todas las potencialidades posibles en uno
reducido).

4) EN FUNCIÓN DEL AMBIENTE FÍSICO Y TEMPORAL

El no tener en cuenta este factor puede ocasionar el fracaso del trabajo grupal,
o al menos, deteriorar gravemente las posibilidades de rendimiento del grupo.
Hay que procurar crear una atmósfera grupal que facilite la acción del grupo.
Para ello, el ambiente físico juega un importante papel. La dimensión del local
debe ser adaptada al número de participantes, estar bien ventilado e iluminado,
las sillas deben estar colocadas de forma que todos puedan verse cara a cara,
etc.
Ahora bien, cada técnica grupal requiere determinadas condiciones del
ambiente físico para que pueda ser lo más efectiva posible. De ahí que sea
necesario tener en cuenta sobre todo la dimensión del local y la disposición de
las sillas, antes de seleccionar una u otra técnica. A veces podremos modificar
estas condiciones del ambiente físico en función de la técnica a emplear, pero
en la mayoría de los casos, tendremos que adaptarnos a las posibilidades
existentes. Es preferible usar una técnica acorde con el ambiente físico
existente, que usar otra, quizá mejor, pero cuyo desarrollo no será efectivo en
un ambiente físico adecuado.
Al elegir una técnica debe tenerse en cuenta además la situación real del local,
el tiempo. Ciertas técnicas requieren un local amplio que permita la actuación
de un grupo numeroso o el trabajo simultáneo de varios pequeños grupos. La
aplicación de unas técnicas lleva más tiempo que otras y el tamaño del grupo
también afecta a las necesidades de tiempo.
5) EN FUNCIÓN A LAS CARACTERÍSTICAS DEL MEDIO EXTERNO
Todo grupo está inserto en un contexto social inmediato o medio institucional
de referencia que, de alguna forma, influye en el trabajo del grupo; al igual que
el grupo influye (o puede influir) en él. Por una parte, es conveniente que las
técnicas a utilizar no rompan demasiado con las costumbres, hábitos o usos de
dicho medio. Sin embargo, una total acomodación a las rutinas del medio
externo, puede llevar a que el grupo no innove ni cambie ningún aspecto de su
entorno social inmediato (lo que suele ser con frecuencia el objetivo de muchos
grupos). De lo que se trata, entonces, es de encontrar un punto de equilibrio de
tal modo que se puedan lograr cambios en el medio institucional, aunque
evitando siempre el “efecto boomerang”: hacer algo con un fin determinado,
pero usando técnicas que no se adecuan al contexto externo y terminan
produciendo un resultado o efecto totalmente contrario al buscado.

6) EN FUNCIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS MIEMBROS

Las técnicas grupales deben seleccionarse considerando las particulares
propias de cada grupo. En este sentido, siempre conviene tener presente las
características culturales del grupo como tal, entendiendo cultura como modo
de ser, de pensar, de actuar y de expresarse, ya que no todas las técnicas
pueden usarse en cualquier tipo de grupo. Los grupos varían de acuerdo a las
características de sus miembros, edades, nivel de instrucción, intereses,
expectativas, predisposición, experiencias, etc. en el ámbito escolar, existen
técnicas más adecuadas para el nivel primario, secundario o superior.

Y además, habrá que considerar las características individuales de cada uno

de sus miembros. De lo que se trata, en este segundo aspecto, es de evitar
situaciones incómodas o violentas por parte de alguna persona del grupo. No
olvidemos que nadie debe sentirse obligado a participar en un grupo y que, por
lo tanto, toda acción que suponga forzar a alguien, lejos de ayudar al conjunto,
lo puede debilitar e inclusive deteriorar.

7) EN FUNCIÓN DE LA CAPACITACIÓN DEL ANIMADOR

El uso adecuado de las técnicas requiere el estudio analítico de las mismas y el
entrenamiento o experiencia en su aplicación. Para quien se inicia en la
utilización de estas técnicas es recomendable que comience por las más
sencillas en su estructura. Luego, la propia experiencia irá indicando los
cambios eventuales que convengan hacer para portar las técnicas más
complejas y novedosas.

Hoy es un lugar común afirmar que la capacidad de resolver problemas y de

proponer soluciones en un equipo es siempre superior a la de una persona. Por
otra parte, es bastante evidente, si nos atenemos a la experiencia, que los
problemas complejos se pueden abordar y resolver más eficazmente cuando
ello se hace conjuntamente. No cabe duda de que el trabajo en equipo es una
necesidad insoslayable para actuar en una realidad social de complejidad
creciente y de múltiples interdependencias. Ciertamente, determinadas tareas
no se pueden hacer, si no es por la acción conjunta mediante la convergencia
de diferentes actividades, habilidades y conocimientos. De ahí las múltiples
propuestas sobre trabajo interdisciplinario, o, al menos, de acción polivalente
en equipos multiprofesionales. Mucho se habla de “trabajo en equipo”, pero
poco se hace de “trabajo en equipo”. No porque no se quiera, sino porque ello
tiene no pocas dificultades, y porque un equipo no se hace con sólo decirlo.
Necesita madurar en un proceso que, aun cuando se intente no
necesariamente se tiene garantías de llevarlo a término.

4). Analiza un puesto con los dos instrumentos propuestos (observación y

cuestionario). Elabora tu apreciación personal sobre las ventajas de cada uno.

Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo

El puesto de trabajo establece en gran medida el rol que las personas juegan
en las organizaciones, esto predeterminado un comportamiento en el individuo
por el simple hecho de ocupar un dicho puesto, por ello es necesario contar
con la información específica.
A través del análisis y descripción, conseguimos ubicar el puesto en la
organización, describir su misión, funciones principales y tareas necesarias
para el desarrollo óptimo de las antes mencionadas; según necesidades, esta
estructura mínima puede completarse con apartados relativos a: seguridad y
medios de protección propios del puesto de trabajo, relaciones internas y
externas, perfil profesiográfico idóneo de la persona que debería ocupar el
puesto, etc.

Análisis de Puestos de Trabajo

El análisis de puestos de trabajo (APT) se define como el proceso de
identificación a través de la observación, la entrevista y el estudio, de las
tareas, actividades, los factores técnicos y ambientales del puesto; así como
las habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que se requieren
del trabajador para la ejecución satisfactoria de la ocupación.

“El análisis del puesto es un proceso mediante el cual se obtiene información

acerca de puestos, al definir sus deberes, tareas o actividades del trabajo”.
Administración de Recursos Humanos, 12ª Edición, 2003 (G.Bolander,
A.Sherman, S.Snell).
El análisis de puestos suministra un resumen de sus deberes y
responsabilidades en relación con otros puestos, los conocimientos y
habilidades necesarias y las condiciones de trabajo en las que se realiza. Se
desarrolla en tres ocasiones, cuando se funda la organización y se inicia un
programa de análisis de puestos por primera vez, cuando se crean nuevos
puestos de trabajo y por último, cuando debido a los avances tecnológicos se
transforman de forma importante los puestos de trabajo. Siempre se ejecuta
después de haberse diseñado el puesto y cuando se está realizando el trabajo.
El objetivo final del análisis del puesto radica en aumentar la productividad y
mejorar el desempeño.

Métodos de Recogida de Información

El análisis de puestos se puede realizar de numerosas formas, cada empresa
tiene unas necesidades y unos recursos organizacionales para llevarlo a cabo.
La selección de un método específico debe basarse en la forma que se utilizará
la información y el que sea más factible para una organización determinada.
Existen varios métodos distintos para recoger información relativa a un puesto
de trabajo de los cuáles se detallan Los propuestos por la consigna:

Observación: Consiste en observar y registrar las actividades y conductas que

realiza el ocupante del puesto en el mismo lugar y momento en que se
desarrollan. Estas observaciones las puede hacer directamente el analista o a
través de algún medio de registro, como por ejemplo una cámara de video.
Este método da objetividad y credibilidad y debe abarcar varios titulares del
puesto para analizar el comportamiento normal de todos.
Es uno de los métodos que las organizaciones más utilizan, tanto por ser
sencillo como también, por su eficacia. Entre sus ventajas destacan la
objetividad y veracidad de los datos obtenidos si es observador externo y que
es muy útil para reforzar la información obtenida por otra fuente. Entre sus
inconvenientes hay que mencionar el gran coste que supone a la organización,
el tiempo invertido para que el análisis sea completo y el que no se pueda
aplicar en trabajos que no sean sencillos ni repetitivos. Creo que sería lo más
correcto que ese método se emplee en combinación con otros, de manera que
el análisis resulte mucho más completo y fiel.

La observación es especialmente útil en los trabajos, consisten principalmente

entre actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del
empleado de limpieza, de línea de ensamblaje y de cualquier puesto de
producción. Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el
puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o
con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes
que podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una enfermera que maneja
emergencias.
La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una
forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo
completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede
ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más
para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el
desarrollo del trabajo. Después de acumular tanta información como sea
posible, se entrevista al trabajador. Es necesario alentar a la persona, aclarar
los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza
que no se hayan observado.
Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el
empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas
preguntas hasta después de la observación, ya que eso permite observar al
empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda a reducir las posibilidades
de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su
rutina normal.

Cuestionario: Este método tiene la ventaja que permite obtener información de

gran número de empleados y de varios puestos diferentes en muy poco tiempo
con un coste relativamente bajo. Sus grandes desventajas son la probabilidad
que pueda haber dificultad para la preparación y comprobación del
cuestionario, así como que el informante debido a errores en el cuestionario
pueda interpretar erróneamente la información.
El cuestionario debe ser elaborado por un analista de puestos en función de los
factores de análisis elegidos. Posteriormente, debe ser enviado a los ocupantes
o a los gerentes para que lo llenen y devuelvan. Con el cuestionario, el analista
de puestos tiene toda la información necesaria sobre cada uno de los puestos
de la organización. Se preserva la responsabilidad de línea del gerente y
también la función de staff en términos de la preparación y obtención de los
datos.
Los encargados de llenar los cuestionarios son los ocupantes del puesto, sus
superiores inmediatos o expertos conocedores de los mismos.
Un cuestionario debe ir precedido de instrucciones claras sobre la manera de
llenarlo. El analista debe acompañar al cuestionario una nota explicativa, la
exposición de sus objetivos, de qué se hará con la información y los
procedimientos que lo sucederán. También es de responsabilidad del gerente
operativo explicar a los empleados los objetivos del cuestionario y aclarar
cualquier problema que pudiera surgir.
El cuestionario es preparado previamente por el equipo encargado del análisis
y existen distintos tipos de cuestionarios, entre los que podemos mencionar:
 Estructurado: Los estructurados se basan en ítems cerrados que el
empleado, superior o experto deben contestar. Estos cuestionarios son
muy restrictivos ya que el empleado únicamente puede responder en
función de las opciones que se le presentan.
Abierto: Son cuestionarios en los que se pide al sujeto informante que
conteste con sus propias palabras a las preguntas que se plantean,
pudiendo conocer el criterio del informante, caso que no se da en el
cuestionario estructurado.
Mixto: En este tipo de cuestionario se incluyen ítems abiertos y cerrados.

Ventajas relativas de la observación

Una ventaja del método de observación es el que permite la medición de
conducta real, comparados con los informes de conductas deseadas o
preferidas. No hay un sesgo de informe, y el sesgo potencial causado por el
entrevistador y el proceso de la entrevista se elimina o se reduce. Ciertos tipos
de datos sólo pueden obtenerse mediante la observación, incluyendo los
patrones de conducta que el participante desconoce o no es capaz de
comunicar. Por ejemplo, la información sobre los juguetes que prefieren los
bebés se obtiene mejor al observar a éstos mientras juegan, ya que aún son
incapaces de expresar su gusto de manera detallada. Asimismo, si el
fenómeno observado ocurre con frecuencia o es de breve duración, los
métodos de observación resultan más baratos y más rápidos que los de
encuesta.

Desventajas relativas de la observación

Una de las desventajas más importante en la observación es que es probable
que las razones de la conducta observada no estén definidas. Esto porque se
sabe poco sobre los motivos, creencias, actitudes y preferencias subyacentes.
Por ejemplo, si se observa a un individuo comprando una marca de cereal,
puede ser que ésta no le agrade, sino que la compra para otro miembro de la
familia. Otra limitación de la observación es que la percepción selectiva (sesgo
en la percepción del investigador) puede sesgar los datos. Además, la
observación suele ser costosa y prolongada; y resulta difícil observar ciertas
formas de conducta, como las actividades personales.
Por último, en algunos casos el uso de técnicas de observación se vuelve poco
ético, como sucede al vigilar el comportamiento de la gente sin su conocimiento
o consentimiento. Para resumir, la observación tiene el potencial de brindar
información valiosa cuando se utiliza adecuadamente. Desde un punto de vista
práctico, es mejor considerar la observación como un complemento de las
encuestas, y no verlas como técnicas excluyentes.
Ventajas de la técnica del cuestionario
Entre las ventajas que ofrece este método están las siguientes:

 Constituyen un método eficaz y rápido para reunir gran cantidad de

información. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y
presentados.
 Son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar están bien
estructurados.
 Si los puestos están localizados en puntos geográficos dispersos, el analista
puede reunir información sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los
cuestionarios son una constancia permanente de todos los hechos relatados.
Son expresión de los participantes y no apuntes informales del analista.

Desventajas de la técnica del cuestionario

 Eliminan el contacto y la discusión entre el analista y el empleado.

 Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales.
 Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy
cuidadosamente.
 Llenarlos lleva tiempo.
 Pueden surgir problemas de interpretación para quien los llena como para el
analista que tiene que correlacionar las respuestas.
 5- A partir de los datos recogidos en el ejercicio anterior elabora un perfil del
puesto.
Jefe directo:
Supervisión a ejercer:
Formación académica:
Años de experiencia:
Idiomas:
Objetivos del puesto:
Conocimientos o
competencias obligatorias:
Habilidades deseables:
Funciones principales del
puesto(responsabilidades
primordiales del puesto):
Perfil del puesto
Jefe del personal
Gerente de personal
Asistente de RRHH
Bachillerato en psicología laboral
6-10 años
Inglés: Intermedio
Supervisar el personal de la compañía, fomentando un buen clima laboral
y creando oportunidades de crecimiento. Mantener la información del
personal al día y completa.
Indispensable que conozca de legislación laboral del país. Debe ser una
persona con alto grado de liderazgo y alto grado de planeación y
organización. Debe tener habilidad para la resolución de conflictos y ser
asertivo en sus decisiones. Debe saber identificar las fortalezas y
debilidades. Debe ser una persona preventiva y correctiva. Debe manejar
correctamente las herramientas tecnológicas.
Deseable conocimiento de psicología laboral y en técnicas de capacitación
y motivación.
1) Supervisar a su personal periódicamente en las funciones
cotidianas. Elaborar y seguir los controles de asistencia diaria de su
personal.
2) Atender y solucionar conflictos del personal.
3) Determinar los horarios de almuerzo y recesos de los
colaboradores.
4) Elaborar y llevar al día el control de vacaciones del personal al igual
que mantener al día y completos los expedientes de los colaboradores.
5) Confeccionar las acciones de personal que indique cualquier cambio
en el expediente o condiciones de contratación.
6) Emitir las solicitudes de vacaciones aprobadas a tesorería para su
cancelación.
7) Entregar los comprobantes de seguro social a cada uno de los
colaboradores de forma confidencial.
8) Realizar y dirigir periódicamente reuniones motivacionales con el
personal.
9) Supervisar los procedimientos de capacitaciones con el personal de
primer ingreso y elaborar el seguimiento para cada uno de estos
 casos.
10) Aplicar las evaluaciones de desempeño anual y semestral de todo
el personal con la coordinación de los demás departamentos para la
aplicación de estas evaluaciones.
11) Realizar las entrevistas de salida y de seguimiento de primer
ingreso.
12) Desarrollar actividades que promuevan la integración del personal.
13) Velar porque el personal cumpla con los objetivos trazados por la
compañía.
Funciones adicionales del Participar en reuniones informativas con su jefe directo. Realizar talleres o
puesto: capacitaciones.