Evaluación Final

1. En función de la descripción del puesto presentada más abajo, define el PERFIL DEL
PUESTO

2. En función del perfil del puesto, define estrategias de reclutamiento óptimas en

relación a los costos.

3. Determina los instrumentos que se utilizarán en el proceso de selección.

4. Habiendo ya seleccionado al candidato, haz un listado de los contenidos que deben

estar presentes en el proceso de inducción.

5. ¿Qué método de evaluación de desempeño sería el más adecuado en este caso?

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

PUESTO: Director General de la Comisión Estatal de Reservas Territoriales

JEFE INMEDIATO: Junta de Gobierno.

PERSONAL A SU CARGO:

Asistente de Dirección General 1

Chofer 1

Comisario 1

Director de Constitución 1

Director Financiero 1

Coordinador Jurídico 1

FUNCIONES PRINCIPALES:

I. Conducir técnica y administrativamente las actividades de la Comisión en

concordancia con el Programa Estatal de Desarrollo.

II. Someter a consideración de la Junta de Gobierno, los planes y programas de la Comisión;

III. Presentar a consideración de la Junta de Gobierno, los proyectos del Estatuto Orgánico,
Manual de Organización y el Manual de Procedimientos, así como sus adiciones y reformas; y
de presentar a la Junta de Gobierno los informes mensuales de las actividades del Organismo
así como del ejercicio presupuestal;

IV. Evaluar el desempeño de los funcionarios y personal de apoyo de la Comisión y proponer

modificaciones a la estructura orgánica;
V. Atender la planeación, organización, integración, dirección, control y evaluación de las
actividades del Organismo;

VI. Administrar y verificar las reservas territoriales de acuerdo a las atribuciones y objetivos
que le confieren las leyes de la materia; notificando a las autoridades correspondientes
cualquier contravención a los usos y destinos del suelo;

VII. Mantener coordinación con las dependencias, entidades y organismos estatales, federales
y municipales, públicos, sociales y privados que intervengan en el desarrollo urbano;

VIII. Proponer ante la Junta de Gobierno, la constitución y ampliación de reservas territoriales y

en su caso la desincorporación;

IX. Promover la adquisición o enajenación de reservas territoriales previa autorización de la

Junta de Gobierno y, en su caso, del Congreso del Estado;

X. Atender a servidores públicos de los tres niveles de gobierno y a los grupos

organizados y particulares de los sectores social y privado;

XI. Solicitar que se integren al patrimonio de la Comisión, los inmuebles sin

construcciones ni destino, que por cualquier título o causa se adjudique el Gobierno del
Estado;

XII. Coadyuvar en la política estatal en materia de planeación urbana, así como en el

aprovechamiento, uso y destino de los recursos territoriales del Estado;

XIII. Analizar los planteamientos de usos, destinos y reservas del suelo contenidos en los
Programas de Desarrollo Urbano, realizando los estudios de delimitación y tenencia;

XIV. Establecer mecanismos de coordinación técnica con Dependencias y Entidades de la

Administración Pública, Federal, Estatal y Municipal

XV. Las demás que le confiera la Junta de Gobierno y las disposiciones legales aplicables

RELACIONES INTERNAS:

- Con Dependencias y Unidades Administrativas que conforman el Poder Ejecutivo del Estado

RELACIONES EXTERNAS:

- Dependencias Federales

- Autoridades y Funcionarios Municipales

- Inversionistas

- Representantes de núcleos agrarios

- Propietarios y poseedores de tierra

- Ciudadanía en general
 1. En función de la descripción del puesto presentada más abajo, define el
PERFIL DEL PUESTO

Perfil del puesto

Director General de la Comisión Estatal de Reservas Territoriales

Jefe directo: Junta de gobierno

Grados de estudios: Estudios profesionales completos

Idiomas: Inglés: Intermedio

Especialización Lic. En administración industrial

académica:
Área: Sistema de calidad

Conocimientos básicos - Lic. Derecho

requeridos para el - Normatividad vigente en materia de desarrollo urbano
desempeño - Planeación urbana y regional
del puesto: - Manejo, análisis e interpretación de legislación urbana
federal y estatal
- Geografía del estado.

Habilidades especificas
necesesarias para
desarrollar el puesto:

Habilidades especificas necesesarias para desarrollar el puesto:

Análisis de legislación en materia urbana
Interpretación y seguimiento de la información
Relaciones interpersonales
Manejo y solución de problemas practicos
Trabajo bajo presión

Actictudes, principios y valores fundamnetales para el puesto:

Confiabilidad
Objetividad
Transparencia
honestidad

competencias laborales requeridas para el puesto:

desarrollo de programas y proyectos en materia de obra publica

procesos jurídicos

elaboración de contratos y convenios

liderazgo
Generales: edad 27 a 55 años de edad

RELACIONES INTERNAS:

- Con Dependencias y Unidades Administrativas que conforman el Poder Ejecutivo del Estado

RELACIONES EXTERNAS:

- Dependencias Federales

- Autoridades y Funcionarios Municipales

- Inversionistas

- Representantes de núcleos agrarios

- Propietarios y poseedores de tierra

- Ciudadanía en general
Funciones principales del puesto (responsabilidades primordiales del puesto):

I. Conducir técnica y administrativamente las actividades de la Comisión en

concordancia con el Programa Estatal de Desarrollo.

II. Someter a consideración de la Junta de Gobierno, los planes y programas de la Comisión;

III. Presentar a consideración de la Junta de Gobierno, los proyectos del Estatuto Orgánico,
Manual de Organización y el Manual de Procedimientos, así como sus adiciones y reformas; y
de presentar a la Junta de Gobierno los informes mensuales de las actividades del Organismo
así como del ejercicio presupuestal;

IV. Evaluar el desempeño de los funcionarios y personal de apoyo de la Comisión y proponer

modificaciones a la estructura orgánica;

V. Atender la planeación, organización, integración, dirección, control y evaluación de las

actividades del Organismo;

VI. Administrar y verificar las reservas territoriales de acuerdo a las atribuciones y objetivos
que le confieren las leyes de la materia; notificando a las autoridades correspondientes
cualquier contravención a los usos y destinos del suelo;

VII. Mantener coordinación con las dependencias, entidades y organismos estatales, federales
y municipales, públicos, sociales y privados que intervengan en el desarrollo urbano;

VIII. Proponer ante la Junta de Gobierno, la constitución y ampliación de reservas territoriales y

en su caso la desincorporación;

IX. Promover la adquisición o enajenación de reservas territoriales previa autorización de la

Junta de Gobierno y, en su caso, del Congreso del Estado;

X. Atender a servidores públicos de los tres niveles de gobierno y a los grupos

organizados y particulares de los sectores social y privado;

XI. Solicitar que se integren al patrimonio de la Comisión, los inmuebles sin

construcciones ni destino, que por cualquier título o causa se adjudique el Gobierno del
Estado;
XII. Coadyuvar en la política estatal en materia de planeación urbana, así como en el
aprovechamiento, uso y destino de los recursos territoriales del Estado;

XIII. Analizar los planteamientos de usos, destinos y reservas del suelo contenidos en los
Programas de Desarrollo Urbano, realizando los estudios de delimitación y tenencia;

XIV. Establecer mecanismos de coordinación técnica con Dependencias y Entidades de la

Administración Pública, Federal, Estatal y Municipal

XV. Las demás que le confiera la Junta de Gobierno y las disposiciones legales aplicables

2). En función del perfil del puesto, define estrategias de reclutamiento óptimas en
relación a los costos.
Estrategias:

El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco
flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser
considerable para la organización.

Los costos relacionados a la selección y reclutamiento de personal tienen gran

importancia en la gestión del área, ya que son indicadores sobre la eficiencia y los
costos involucrados. Al manejar y controlar estos indicadores se pueden dar mejoras
de productividad, reducción de la rotación y del tiempo de contratación.

Algunas compañías modernas no solamente promueven sus productos, también

venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de
ventaja en el campo de reclutamiento de los recursos humanos.

La mayoría de las organizaciones trata de seguir una política de cubrir las vacantes de
la jerarquía superior a nivel básico de la empresa, mediante promociones o
transferencias. Al llenarlas de este modo, una organización puede aprovechar la
inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su
personal actual.

El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos
calificados y permitir que quienes se consideran candidatos soliciten la vacante. Es
posible ubicar a los candidatos calificados en la organización mediante los sistemas de
registro por computadora, colocación de anuncios, y entre los despedidos.

Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes mediante un proceso conocido
como requisición de puestos (colocación de anuncios), este sistema puede traer
muchos beneficios para una organización; consiste en la publicación de anuncios sobre
vacantes y mantenimiento constante de la lista de empleados que buscan ascenso, sin
embargo, es posible que no se materialicen a menos que los empleados crean que el
sistema se administra con justicia. Además, la requisición de puestos es más eficaz
cuando forma parte de un programa de desarrollo profesional en que el personal
conoce las oportunidades con que cuenta en la empresa.

Sistema de registro por computadora: se crean bancos de datos con registro y

aptitudes completas de cada empleado de una organización y en combinación de
buscadores cada vez más fáciles de utilizar.

Recomendaciones de los empleados: es una técnica de reclutamiento de bajo costo,

alto rendimiento y bajo índice de tiempo, además la calidad de los solicitantes
recomendados por los empleados es bastante alta, ya que estos pretenden resolver
positivamente a dicha recomendación.

Anuncios

Para Grados, J.A (2003) uno de los métodos más comunes de atraer solicitantes son los
anuncios. Si bien periódicos y revistas especializadas son los medios más socorridos,
también se utilizan la radio, la televisión, los anuncios en vía pública, los carteles y el
correo electrónico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de
posibles solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar periódicos y revistas
dirigidos a un grupo específico. Los periódicos especializados, otras publicaciones
especializadas y las revistas de sindicatos y de varias organizaciones no lucrativas caen
en esta categoría.

Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor número de personas. Los anuncios de
solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía
y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se
intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas
y periódicos profesionales.

Esta técnica si bien es óptima en relación a los costos, presenta la desventaja de que
puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta.
Cuando la compañía empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar
candidatos para reemplazar a un empleado actual.

Resulta importante en este caso, redactar los avisos desde el punto de vista del
candidato. Es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía.
Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir: las
responsabilidades del empleo, la manera en que el interesado debe solicitar el empleo,
especificando canales e información inicial a presentar, los requerimientos académicos
y laborales mínimos para cumplir la función.

Los anuncios como fuente de reclutamiento podría ser una buena opción para las
empresas que no manejen este tipo de canales para abastecer bases de datos, y este
es un medio que atrae masivamente a las personas que están buscando empleo.

Agencia pública de colocación

Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias
públicas de empleo, pueden ayudar a los patrones con la prueba de selección, en
análisis de puestos, las encuestas de niveles de ingreso en la comunidad.

Reclutamiento interno, implica:

1. Transferencia de personal
2. Ascensos de personal
3. Transferencias con ascensos de personal
4. Cambio de cupo

El cambio de cupo se da cuando en un área existe una vacante pero no es necesaria

para el desarrollo de sus funciones. Por esta razón es trasladada a un área de la
empresa donde si es necesaria su existencia.

Las ventajas de este reclutamiento es que:

 Es más económico
 Los candidatos a nivel interno presentan un mayor conocimiento de la
organización y un nivel adecuado de profesionalización requerido.
 Es más rápido
 Presenta mayor índice de validez y seguridad
 Es una poderosa fuente de motivación para los empleados
 Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
 Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.

Aunque presenta las siguientes desventajas:

 Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo

para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso
en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su
potencial y en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés o el retiro.

 Puede generar conflictos de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no han
sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el
desempeño de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.

 Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación

denominada “PRINCIPIO DE PETER”, al elevar al personal a una posición donde
no puede demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el
máximo de su incompetencia.

 Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones

de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.
  Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el
reclutamiento interno solo puede efectuarse a medida que el candidato interno
a una situación tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto
plazo al antiguo ocupante del cargo.

Estrategias:
Base de datos: para la actualización continua de base de datos, se propone que cada
colaborador tenga acceso a esta herramienta mediante una clave personal para que
ellos mismos puedan realizar los cambios pertinentes y su información sea actualizada
cada vez que su hoja de vida tenga cambios, por motivos tales como nuevos títulos,
asistencia a capacitaciones, cursos y reconocimientos obtenidos.

Recomendaciones de los empleados: Como mencione anteriormente, es una fuente a

través de la cual un empleado da referencias de otro empleado de la misma empresa
sobre el óptimo desarrollo de sus funciones laborales y el cumplimiento de sus
responsabilidades.

Medios de reclutamiento:

Medios visuales: cartelera

Espacio en la cartelera exclusivo para dar a conocer a los colaboradores la existencia
de una vacante.

Medios electrónicos: Intranet

Anuncio de la vacante a través del correo electrónico de cada colaborador.

Reclutamiento mixto
Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, se plantea
una solución eficiente: el reclutamiento mixto; es decir, el que se enfoca tanto en
fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos.
En este tipo de reclutamiento se da igualdad de oportunidades a los candidatos
internos y externos para participar en el proceso de selección.

Este reclutamiento puede ser adoptado de tres maneras:

 Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en

caso que aquel no presente resultados deseables. Las empresas están más
interesadas en el input de recursos humanos que en su transformación; es
decir, a corto plazo, la empresa necesita personal ya calificado, y necesita
 importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos que
estén a la altura de lo esperado, promueve su propio personal, sin considerar
los criterios sobre las calificaciones necesarias.

 Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en

caso que no presente resultados deseables. La empresa da prioridad a sus
empleados en la competencia por las oportunidades existentes. Si no halla
candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo.

 Reclutamiento externo y reclutamiento interno, contiguamente. Este es el

caso en que la empresa está más preocupada por llenar la vacante existente, ya
sea a través de input o a través de la transformación de sus recursos humanos;
por lo general, una buena política de personal da referencia a los internos
sobre los externos, en caso que haya igualdad de condiciones entre ellos. Con
esto, la empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al
tiempo que crea condiciones de sana competencia profesional.

Cabe mencionar que, en lo que se refiere al reclutamiento externo, se ha generado en

los últimos años una tendencia de captar y filtrar personal mediante herramientas
online.

En la actualidad, el desarrollo de la tecnología de información, se ha expandido a las

áreas y actividades de recursos humanos. Generándose el término e reclutamiento,
que viene a ser el método de reclutar personal mediante Internet. Esto genera que las
empresas puedan publicar, seleccionar y tomar decisiones de reclutamiento de forma
muy rápido y eficiente, logrando gran ahorro en los costos.

De esta manera, la opción del reclutamiento externo ha bajado sus desventajas antes
mencionadas de costos y tiempos elevados, ya que al utilizar las redes de
comunicación y sistemas de gestión de datos, se estaría elevando el manejo de
información y capacidad de convocatoria por el canal amplio de Internet.

Por otro lado, la captación de personal externo tiene diferentes problemas y fallas en
encontrar personal calificado para los puestos requeridos en las empresas. Las fallas
que tiene recursos humanos provienen en la búsqueda de personal. Además, no
invertir en el área para impulsarla, origina que se requiera apoyo de empresas
externas o por medios de Internet, lo que en ambas situaciones resulta no tener la
certeza de que el personal tenga lo requerido para el puesto. El problema se ha
analizado y se ha determinado que no radica tanto en la falta de personal sino más en
la falta de personal calificado, y en específico para ciertos puestos, en su mayoría de
áreas de desarrollo y niveles directivos y gerenciales.

De esta manera, se destaca como, a pesar de existir estas herramientas en línea de

búsqueda de personal y empresas especializadas en ello, igual existe un problema en
encontrar el personal calificado según el perfil requerido por la empresa.

3). Determina los instrumentos que se utilizarán en el proceso de selección.

Instrumentos de selección

A continuación mencionare una serie de instrumentos que ayudan a obtener

información sobre los solicitantes a un determinado puesto de una organización; dicha
ayuda consiste en establecer si las habilidades, las capacidades y los conocimientos del
individuo solicitante son las apropiadas para lo que el puesto requiere. Tales son:

1. Entrevistas: Es una de las herramientas más empleadas, esto porque sus resultados
por lo general tienen una influencia muy grande sobre la decisión de selección. El
aspirante al puesto que presente un desempeño pobre en la entrevista de trabajo con
gran posibilidad será separado de del grupo de solicitantes, aun y tenga mucha
experiencia, haya obtenido buenos resultados en los exámenes o tenga buenas
recomendaciones. En cambio el individuo que se encuentre con grandes capacidades
técnicas de búsqueda de trabajo, sobre todo las empleadas en el proceso de
entrevista, es quien resultará contratado, incluso cuando no sea el mejor candidato
para el puesto.

La entrevista no estructurada, es decir aquella que es de corta duración, informal y

formada de preguntas al azar, ha probado ser un instrumento de selección poco eficaz.
La información que se consigue de ella generalmente se encuentra desviada y casi
siempre no se encuentra relacionada con el futuro desempeño en el puesto. Además
muchos prejuicios pueden alterar los resultados. Entre estos prejuicios los
entrevistadores que favorecen a determinados solicitantes, dan una gran importancia
a la información negativa y además permiten que el orden en que los aspirantes son
entrevistados influya en su evaluación.

Los entrevistadores que empleen un grupo estandarizado de preguntas, contarán con

un método uniforme de registrar la información y también de esta manera se podrá
estandarizar las calificaciones de los solicitantes, la variabilidad de los resultados que
presenten los solicitantes se verá reducida y así aumentará la validez de la entrevista
como instrumento de selección.

Las entrevistas son instrumentos muy valiosos para evaluar la inteligencia, el grado de
motivación del individuo y las habilidades interpersonales del solicitante.

2. Exámenes escritos: Son aquellos exámenes de inteligencia, capacidad, aptitud,

interés e integridad, que actualmente ya no son muy empleados, porque con mucha
frecuencia han sido caracterizados como discriminatorios y además porque no se ha
demostrado su relación con el trabajo.
Los exámenes de capacidad intelectual, capacidad espacial y mecánica, precisión y
capacidad motriz, han demostrado ser pronosticadores moderadamente válidos para
gran cantidad de puestos operativos que requieren poca o ninguna calificación de los
empleados en las organizaciones industriales. Los exámenes de inteligencia han
demostrado ser pronosticadores buenos para aquellos puestos que requieren
complejidad cognoscitiva.

A medida que aumentan los problemas éticos en las organizaciones, los exámenes de
integridad van aumentando su popularidad. Dichos exámenes son escritos y miden
factores como la confiabilidad, la responsabilidad, la atención y el cuidado, la
honestidad y honradez. Estos exámenes en sí son muy buenos para pronosticar
calificaciones de supervisión de desempeño en el trabajo y del comportamiento
antiproductivo en el trabajo.

3. Exámenes de simulación de desempeño: Desde hace 25 años aproximadamente

esta herramienta se ha vuelto muy popular, esto por el hecho que se encuentran
basados en los datos del análisis del puesto, en consecuencia cumplen más fácilmente
con los requerimientos del puesto que la gran mayoría de los exámenes escritos. Estos
exámenes de simulación de desempeño además implican comportamientos más reales
de trabajo en vez de sustitutos, como son los exámenes.

Existen dos tipos de exámenes de simulación del desempeño mejores conocidos:

a. Muestra de trabajo: Se constituye en un esfuerzo por crear una réplica en miniatura

de un puesto de trabajo, para que allí los aspirantes pongan en práctica su talento,
para que así se pueda evaluar las capacidades de desempeño de los candidatos. Se ha
demostrado que consistentemente que la muestra de trabajo brinda una validez
superior a las pruebas escritas.

b. Centros de evaluación: Se refiere a un grupo más elaborado de exámenes de

simulación diseñados para evaluar el potencial gerencial de un candidato a un puesto.
Con base en una lista de dimensiones descriptivas que el solicitante al puesto real
debe tener, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios de solución de
problemas, entre otros. Se ha demostrado que su efectividad es muy impresionante al
pronosticar el desempeño en puestos gerenciales.

INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN ¿Qué tienen en común solicitudes, entrevistas, pruebas

de empleo, verificación de antecedentes y cartas personales de recomendación? Todos
ellos son instrumentos para obtener información del solicitante al empleo y pueden
ayudar a la organización a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del
solicitante son adecuados para el puesto en cuestión.
En esta consigan repasare como mencione anteriormente, algunos de los instrumentos
de selección más importantes.

Entrevistas:

Sin duda, la entrevista es el medio de selección que más se usa y del cual dependen las
organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempeña un papel primordial en
más del 90% de las decisiones de selección.
Se puede decir, además, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa
mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la
decisión de la selección. El candidato que sale mal librado en la entrevista de empleo
puede ser excluido del conjunto de solicitantes, independientemente de su
experiencia, las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario,
con frecuencia, la persona con técnicas más refinadas para buscar trabajo, sobre todo
en las usadas en el proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quizá no sea el
candidato ideal para el puesto.

Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la entrevista

típica, mal estructurada, es un mal instrumento de selección para la mayor parte de los
empleos. ¿Por qué? Porque los datos reunidos en estas entrevistas suelen estar
sesgados y no guardan relación con el rendimiento laboral futuro.

La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia del
solicitante, su nivel de motivación y sus habilidades interpersonales. Cuando estas
evidencias están relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista debe ser un
instrumento valioso.

Pruebas Escritas:

Las pruebas escritas típicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e

intereses. Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecánica y espacial, de
exactitud de percepción y de capacidad motora han demostrado ser proyectoras con
cierto grado de validez para muchos puestos operativos, especializados y
semiespecializados en organizaciones industriales.
Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente buenas para los puestos
de supervisión. Sin embargo, la administración tiene la obligación de demostrar que las
pruebas utilizadas guardan relación con el puesto. Como las características que tocan
muchas de estas pruebas están bastante alejadas del rendimiento real del empleo
mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido
un menor uso de pruebas escritas tradicionales y un mayor interés por las pruebas de
simulación del rendimiento.

Pruebas de Simulación del Rendimiento:

¿Qué mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle
que lo desempeñe? Ésta es la lógica de las pruebas de simulación.

Las pruebas de simulación del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en los
pasados veinte años. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de
que se basan en datos del análisis de puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el
requisito de su relación con el trabajo que las pruebas escritas.
Las pruebas de simulación del rendimiento están compuestas por conductas laborales
reales y no por sustitutos, como sería el caso de las pruebas escritas. Las dos pruebas
de simulación del rendimiento más conocidas son las muestras de trabajo y los centros
de evaluación. Las primeras son ideales para empleos rutinarios, mientras que las
segundas son ideales para la selección del personal administrativo.

Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una réplica de un puesto,
en miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento necesario realizando
las actividades. Mediante la preparación cuidadosa de muestras de trabajo, con base
en los datos del análisis del puesto, se determinan los conocimientos, las habilidades y
capacidades necesarias para cada empleo. Después, cada elemento de la muestra de
trabajo se equipara con un elemento correspondiente del rendimiento laboral.

Una serie más compleja de pruebas de simulación del rendimiento, diseñadas en

concreto para evaluar el potencial administrativo de un candidato, serían los centros
de evaluación. En los centros de evaluación hay ejecutivos de línea, supervisores y
sicólogos especializados que evalúan a los candidatos mientras se someten a ejercicios,
que duran entre dos y cuatro días, que simulan problemas reales que enfrentarían en
su puesto. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer
la persona que ocupa el puesto, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios
para resolver problemas internos, análisis de grupo y juego de decisiones
empresariales.

Medición de la personalidad y los intereses:

Casi nunca es suficiente medir la habilidad física y mental de una persona para explicar
el desempeño en el trabajo de la misma, ya que también son importantes otros
factores como su motivación y habilidades interpersonales. En ocasiones se utilizan los
inventarios de intereses y personalidad como posibles medios de predicción de esos
intangibles.
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos básicos de la personalidad
del aspirante, como la introversión, la estabilidad y la motivación. Muchas de las
pruebas de personalidad son proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le
presenta un estímulo ambiguo como podría ser una mancha de tinta o una imagen
borrosa y se le pide que lo interprete o reaccione ante ello.

Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar. Un experto tiene
que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se sometió a la prueba e inferir
a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidad de estas pruebas para la
selección supone el poder encontrar una relación entre algún rastro de la personalidad
que se pueda medir (como la introversión) y el éxito en el empleo.

Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los de
elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se somete a un
Inventario Strong-Campbell, recibiría un informe que mostrara sus intereses en
relación con los de personas que ya están en ocupaciones como las de Contador,
Ingeniero, Gerente o Técnico en Medicina. Los inventarios de intereses tienen muchos
usos. Es posible que sean útiles en la planeación de la carrera, ya que tal vez una
persona se desempeñe mejor en empleos que incluyan actividades en las que está
interesado. Estas pruebas pueden ser útiles también como instrumentos de selección.
Es claro que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses son similares a los de
los empleados de éxito en puestos para los que se desea contratar personal, hay más
probabilidades de que los aspirantes tengan éxito en sus nuevas posiciones.

CONCEPTOS BÁSICOS DE LAS PRUEBAS:

Validez

Una prueba, básicamente, es una muestra de la conducta de una persona. Sin

embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es más fácil de evaluar que
con otras. Por lo tanto, en algunos casos la conducta que se analiza es evidente a partir
de la prueba misma: una prueba de mecanografía es un ejemplo de ello. Aquí, la
prueba corresponde claramente a una conducta en el trabajo, en este caso la
mecanografía. En el otro extremo, podría no haber una relación aparente entre los
elementos de la prueba y la conducta.
Éste es el caso de las pruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo. Por lo tanto, en
la prueba de apercepción temática, se pide a la persona que explique cómo interpreta
una fotografía un tanto difusa; esa interpretación se utiliza después para obtener
conclusiones sobre su personalidad y conducta.
En resumen, algunas pruebas son más representativas de la conducta que deben
evaluar que otras. Debido a esto, es mucho más difícil "probar" que algunas pruebas
evalúan lo que deben medir, es decir, que son válidas.

La validez de una prueba responde a la interrogante: ¿qué mide esta prueba?. Con
respecto a las pruebas para la selección de personal, el término validez con frecuencia
se refiere a la evidencia de que la prueba está relacionada con el empleo, en otras
palabras, que el rendimiento en la prueba es un predictor válido del desempeño
subsecuente en el trabajo.

* Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere básicamente a la

demostración de que los que se desempeñan bien en la prueba también lo harán en el
empleo, y que los que se desempeñan mal en la prueba, lo harán también en el
empleo. Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las personas con
calificaciones más altas se desempeñan mejor en el empleo. En la evaluación
psicológica, la forma de predecir es la medida que se está tratando de relacionar con
un criterio, como sería el desempeño en el trabajo. El término criterio de validez
proviene de esa terminología. El siguiente cuadro resume los resultados sobre la
validez de diversos instrumentos de selección. Las pruebas del desempeño real ocupan
el primer lugar, las evaluaciones indirectas como las pruebas psicológicas o el
desempeño académico ocupan un lugar más bajo. Esto sugiere: (1) los medios de
predicción como estos se utilizan mejor en conjunción con otros instrumentos de
selección y que (2) se deben utilizar de manera adecuada para que sean útiles.

Confiabilidad

¿Qué hace que una prueba como la Graduate Record Examination sea útil para los
directores de admisiones universitarias? ¿Qué hace que una prueba de comprensión
mecánica sea útil para un gerente que intenta contratar a un maquinista?

Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las calificaciones de las
personas en esas pruebas han demostrado que pueden predecir la forma en que se
desempeñarán. Por lo tanto, si todo lo demás es igual, los estudiantes que obtienen
una calificación alta en las pruebas de admisión de graduados también se desempeñan
mejor en la escuela.

A fin de que cualquier prueba de selección sea útil, una empresa deberá estar segura
de que las calificaciones en la prueba están relacionadas en una forma predecible con
el desempeño en el trabajo. En otras palabras, es imperativo que se valide la prueba
antes de utilizarla: la empresa deberá estar segura de que las calificaciones en la
prueba son un buen medio para tener algún criterio como el desempeño en el trabajo.
El proceso de validación requiere generalmente de la experiencia de un psicólogo
industrial y es coordinado por el departamento de personal.

El proceso de validación consta de cinco pasos que se muestran a continuación:

Paso I: Analizar el puesto

Paso II: Escoger la prueba
Paso III: Aplicar la prueba
Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
Paso V: Validación cruzada y revalidación

4. Habiendo ya seleccionado al candidato, haz un listado de los contenidos que deben

estar presentes en el proceso de inducción.
Finalmente, una vez que hemos seleccionado y contratado al nuevo personal, debemos
procurar que se adapte lo más pronto posible a la empresa, y capacitarlo para que se pueda
desempeñar correctamente en su nuevo puesto.

El ser humano necesita recibir instrucción sencilla e inteligente sobre lo que se espera que
haga, cómo lo puede hacer y qué constituye un trabajo bien hecho.

El proceso de inducción debe contener básicamente tres etapas: Primera: Inducción general
sobre el proceso productivo y las políticas generales de la organización Segunda: Inducción
específica sobre aspectos importantes del oficio a desempeñar tales como: Factores de riesgo
a los que estará expuesto, estándares de seguridad, elementos de protección personal,
especificaciones de calidad, costos y productividad.

Es fundamental que se le dé a este proceso un enfoque integral e interdisciplinario y que se

desarrolle en un ambiente de excelente comunicación y participación, para que se puedan
alcanzar los objetivos planteados.

INDUCCIÓN GENERAL

En la inducción general se otorga información relativa a la organización como sistema. En ella

se presentan los siguientes aspectos básicos:

• El organigrama, la visión, la misión y los objetivos de la empresa.

• Políticas y compromiso de la Gerencia con la salud y la seguridad.

• Las normas generales sobre saneamiento básico.

• Los aspectos relativos a la relación contractual laboral.

• Los programas de desarrollo y promoción del personal.

• Generalidades sobre seguridad social.

• Los sistemas de retribución, reglamentos, régimen disciplinario y otros aspectos de interés

institucional, que sean pertinentes para el caso.

Es de anotar que la profundidad con que se aborde esta información, dependerá del perfil y
nivel de responsabilidad inherente al cargo que desempeñará el empleado o trabajador.

INDUCCIÓN ESPECÍFICA

La inducción específica debe considerar una información mínima sobre los siguientes asuntos:

• El tipo de entrenamiento que recibirá en su oficio: Se le debe dar una información breve
sobre la forma en que será entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan.
• Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la salud
ocupacional.

• El panorama específico de factores de riesgo, de acuerdo a la sección o puesto de trabajo y el

mapa de riesgos de la empresa: Es indispensable que las personas conozcan los riesgos a los
que estarán expuestos mientras desempeñan sus funciones y las medidas de control que se
implementan en la empresa para mantenerlos en niveles de baja peligrosidad.

Es importante destacar que en el artículo 62 de la Resolución 1295 de 1994, el gobierno

nacional a través del Ministerio de Trabajo y seguridad social, estableció la obligatoriedad de
los empleadores de informar a los trabajadores propios o contratados, sobre los riesgos a que
se exponen durante el desarrollo de sus labores. A esto se le llama el derecho de saber de los
trabajadores.

• Los estándares o normas de seguridad por oficio: Es recomendable entregar una copia de los
estándares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en práctica en su puesto
de trabajo. Esta información le servirá al empleado como material de consulta. Además debe
explicársele la forma cómo se construyeron y la manera como puede participar para mantener
actualizados dichos estándares.

• Los equipos de protección personal requeridos en la sección: Cuando para el desarrollo de

las tareas asignadas al trabajador nuevo, se requiera de la utilización de implementos de
protección personal es preciso que antes de entregárselos, las personas sean capacitadas
sobre los beneficios obtenidos al utilizar correctamente los elementos de protección para
lograr con mayor facilidad la aceptación de los mismos y la adaptación a su uso permanente.
Esta capacitación contendrá como mínimo los siguientes aspectos:

- El sistema de dotación: Es decir cómo y bajo que procedimiento puede el empleado acceder
a estos para adquirirlos en calidad de préstamo o de dotación personal, tanto en horarios
diurnos como nocturnos y en días feriados (Domingos y otros días festivos).

- El mantenimiento: Se refiere a la forma correcta de asearlos y guardarlos, con el propósito

de prolongar su vida útil y mantenerlos en las mejores condiciones de uso.

- Entrenamiento para uso correcto: El futuro usuario debe conocer con toda claridad cuál es la
forma técnica y correcta para el empleo de los elementos de protección personal. Es común
que debido a la falta de esta información los protectores sean utilizados en forma incorrecta
disminuyendo por esta causa la eficiencia del mismo con lo cual se somete el trabajador a una
falsa protección.

Este tema el supervisor debe abordarlo con más profundidad en el momento del
entrenamiento. Tenga en cuenta que aun cuando la persona manifieste que conoce el modo
de usarlos, debe efectuar un reentrenamiento para verificar tal afirmación. Esta conducta
evitará graves problemas sobre todo cuando se trata de cinturones de seguridad, equipos de
aire autocontenido y otros sistemas de suministro de aire.

- Estándares de disciplina aplicados a quien no los emplee: El trabajador debe conocer todo lo
relativo al sistema disciplinario usado en la empresa para el control de los estándares de
seguridad establecidos. En este sentido es conveniente que se enfatice sobre las
responsabilidades y deberes del trabajador con relación a la seguridad, que se encuentran
establecidas en el reglamento interno de trabajo, en el reglamento de higiene y seguridad de
la empresa y en el artículo 22 de la Decreto ley 1295 de 1994.

Sin embargo en este aspecto será de vital importancia que el supervisor eduque con su propio
ejemplo y haga seguimiento permanente al desempeño del trabajador, aplicando las técnicas
de observación del comportamiento y un sistema de refuerzo adecuado.

Mecanismos y proceso para la dotación de ropas de labor: Aun cuando parezca evidente, es
necesario que el supervisor explique lo relativo a la ropa de trabajo, ya que en ocasiones la
ropa de labor y en especial el calzado pueden ser a su vez implementos de seguridad que de
no ser usados permanentemente, ponen en peligro la integridad del trabajador. Aquí se debe
tratar además lo concerniente al uso de los guardarropas o vestideros y la reglamentación y
procedimientos establecidos para su empleo.

• Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: El propósito es lograr que se

reporten los accidentes de trabajo y que se disminuyan las posibilidades de agravamiento o
complicación de lesiones aparentemente leves, que resultan como consecuencia de estos
siniestros.

• Procedimientos básicos de emergencia: Todo supervisor debe cerciorarse de que en la etapa

de inducción, el trabajador conozca las emergencias más comunes que se pueden presentar,
las salidas y vías de evacuación, la ubicación de los extintores y otros aspectos generales que la
empresa considere conveniente tratar en éste momento, de acuerdo a la clase de riesgo de su
actividad económica.

• Información relativa al área de producción en que se desempeñará:

- Organigrama, personas con las que debe interactuar, compañeros de trabajo.

- Flujograma o diagrama de flujo de generación o producción de los productos y subproductos

o servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales a emplear, la
incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo el resto del proceso, cuáles
son los clientes internos y externos con los que tendrá relaciones.

- El manual de funciones para el cargo a desarrollar: En este se definen con la mayor claridad
posible las responsabilidades, alcances y funciones específicas del cargo a desempeñar
incluyendo su ubicación dentro del organigrama y del proceso productivo, sus relaciones e
interacciones con otras áreas y dependencias, los planes de contingencias, los procedimientos
para obtener ayuda de los encargados de mantenimiento, etc.

- El sistema de turnos de producción, las rotaciones y los permisos: Es necesario que se le

comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentación, pausas, permisos para ausentarse
del puesto de trabajo, cual es el sistema de rotación de los turnos, etc.

Toda esta información debe tratarse con especificidad, dado que de ella dependerá en buena
medida el nivel de desempeño en producción, calidad y seguridad del empleado nuevo. Los
aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se entregará una copia al
trabajador, para que los use como documentos de consulta. La empresa debe guardar
registros escritos y firmados por el nuevo empleado de todas las actividades realizadas en la
inducción.

EVALUACIÓN

Luego de finalizar el proceso de inducción y antes o durante el período de entrenamiento, el

supervisor debe realizar una evaluación con el fin de identificar cuáles de los puntos claves de
la inducción, no quedaron lo suficientemente claros para el trabajador. A continuación se
presenta un formato de seguimiento a la inducción, que podría ser adaptado a las
características de del programa de inducción de cada empresa.

ENTRENAMIENTO

El entrenamiento es un método probado, sistemático y práctico para orientar a una persona

sobre cómo hacer su trabajo correctamente, con seguridad y eficiencia desde la primera vez.
Su propósito es brindar toda la información necesaria para que la persona pueda desarrollar
las habilidades y destrezas que le permitan desempeñar su trabajo con los estándares de
calidad, productividad, control de costos y seguridad, desde el momento mismo en que inicie
sus labores.

El supervisor debe participar en el diseño del plan de entrenamiento de las personas

nuevas y debe ser el responsable de su aplicación y de la cobertura que se le de tanto
al personal directo como a los temporales. Para esto puede contar con la colaboración
de personas líderes en la sección, pero sin olvidar que la responsabilidad por el éxito
del proceso no es delegable.

Es preciso recordar que en el Decreto 1530 de Agosto de 1996, reglamentario de la ley

100 de 1993, se establece en su artículo 20 lo siguiente con relación a trabajadores
temporales o en misión:

“Los empleadores que utilicen los servicios de empresas de servicios temporales,

deberán incluirlos dentro de sus programas de salud ocupacional, para lo cual deberán
suministrarles:

- Una inducción completa e información permanente para la prevención de los riesgos

a los que está expuesto dentro de la empresa.

- Los elementos de protección personal que requiera para el puesto de trabajo.

- Las condiciones de seguridad, higiene, medicina ocupacional que contiene el

programa de salud ocupacional de la empresa........”

PREPARACIÓN
• Elaboración del plan de entrenamiento: Este plan debe tener claramente definidos
los objetivos en términos de las habilidades o destrezas que se espera adquiera el
trabajador al finalizar el período de entrenamiento.

Una forma fácil de especificar los contenidos del plan, es utilizando el método de
“análisis de riesgo por oficio” que consiste en dividir la tarea, que se ha de enseñar, en
una serie de pasos en secuencia lógica, con el fin de identificar en cada uno de ellos los
factores de riesgo, métodos y procedimientos seguros para su ejecución, así como las
herramientas, equipos y material que se necesitan para el desarrollo del oficio.

Un plan de entrenamiento debe por lo tanto incluir los siguientes aspectos:

- Definir los objetivos del entrenamiento.

- Identificar las características principales de la persona que recibirá el entrenamiento:

Nivel académico, generalidades de la personalidad, experiencias anteriores en el
oficio, y otras.

- Conocer las tareas que desempeñará el nuevo empleado. Que exigencias de tipo
síquico y físico se requieren para poderlo efectuar.

- Tener en cuenta el tiempo disponible para el entrenamiento y como se desarrollarán

cada una de las sesiones de trabajo, con el propósito de hacer una buena planeación
de las actividades.

• Preparación de los medios y materiales para el entrenamiento: Esto incluye tener

presente aspectos tales como:

- Conseguir y organizar los planos, equipos, materiales, dibujos, y otros implementos

necesarios y verificar que cada cosa esté en el lugar que le corresponde. Es
conveniente no dejar nada a la deriva para que el proceso fluya sin tropiezos y en el
tiempo previsto.

- Preparar un ambiente de aprendizaje agradable. Buena comunicación, buena

iluminación, ventilación, espacio, limpieza, etc. Esto es fundamental para garantizar
mayores niveles de concentración y asimilación de conocimiento.

PROCESO DE ENSEÑANZA- APRENDIZAJE EN EL PUESTO DE TRABAJO En esta etapa de

entrenamiento se propone utilizar el método de los cinco pasos que explica de manera
sencilla la forma como se llevará a cabo el proceso de enseñanza -aprendizaje
haciendo uso de técnicas participativas de educación, que estimulan el “aprender
hacer” y el “aprender a aprender” .

Este método, contempla una secuencia de aprendizaje que consiste en: indagar y
preparar al trabajador, demostrar las tareas que tiene que realizar, ensayar la
ejecución de las operaciones; hacer seguimiento y comprobar si el trabajador logró los
objetivos y, por último, estimular la participación.

PRIMER MOMENTO: Indagación

Lo primero que hay que hacer, una vez la persona esté cómoda y bien ubicada, es
preguntarle lo que ya sabe de la operación. Esto permitirá que el supervisor, en el
momento de la demostración, pueda hacer énfasis en los aspectos donde el
conocimiento del trabajador no es suficiente para el logro de los objetivos propuestos,
o dejar de lado otros, dónde sus habilidades y destrezas sean las necesarias para
realizar de manera correcta y segura la tarea.

Cuando se está capacitando un adulto trabajador, se deben tener en cuenta sus

características genéticas, sus propias experiencias de vida, su contexto social, sus
valores, sus intereses y metas. Por ello, dentro de un ambiente de buena
comunicación, es necesario despertar el interés del trabajador por conocer más acerca
de la tarea, cuestionándolo sobre la relación que tiene un trabajo bien hecho con la
realización de sus metas y expectativas personales y enfatizando sobre las ventajas
que representa para su desempeño profesional, el hecho de tener un dominio técnico,
práctico y teórico, de todos los aspectos inherentes a su oficio.

En la medida de lo posible se debe hacer coincidir sus objetivos con los objetivos y las
expectativas que la organización tiene respecto a su desempeño.

En todo proceso de entrenamiento o adiestramiento, es fundamental presentar los

objetivos específicos de la sesión. Estos se deben elaborar con base en lo que el
trabajador quedará en capacidad de hacer, una vez terminada la capacitación. Se
puede utilizar la siguiente frase para encabezarlos: “Al finalizar el entrenamiento el
trabajador estará capacitado para ..... “ .

También debe tener presente que el trabajador debe ubicarse en la mejor posición
para que pueda actuar como un observador activo crítico. El supervisor o el facilitador
debe mostrarse siempre dispuesto a atender positivamente todas las dudas e
inquietudes que presente el entrenado, aún cuando tenga que repetir e insistir varias
veces sobre un mismo aspecto. Sólo así se podrán consolidar los objetivos planteados.

SEGUNDO MOMENTO: Demostración

La demostración significa explicar paso a paso las tareas que componen la operación,
integrando lo nuevo con el saber previo del trabajador, usando palabras que pueda
comprender fácilmente o explicando las palabras técnicas.

El responsable del entrenamiento, debe asumir el papel de facilitador, de orientador,

de alguien que estimula la participación dándole al trabajador la posibilidad de pensar,
de preguntar y de investigar. Lo anterior lleva a que el trabajador confíe más en su
capacidad de trabajo y sienta, desde el momento de su ingreso, que tiene autonomía
para resolver problemas y espacios de participación.

En la medida de lo posible se debe hacer la demostración con la ayuda de videos,

diapositivas, diagramas de flujo con fotografías, y otras ayudas que pueden
representar gráficamente cada fase del proceso y sus detalles relevantes.
Debe evitar saturar al trabajador para que no se le genere confusión, y tener en cuenta
no avanzar a un nivel superior sin antes haber culminado eficazmente los anteriores.
Es necesario aplicar el principio didáctico que establece que se debe ir de lo más
simple a lo complejo y de lo particular a lo general.

TERCER MOMENTO: Ensayo

El facilitador o supervisor debe hacer que el nuevo empleado realice la operación

explicando los puntos claves, sin olvidar reforzar los aciertos y corregir los errores
cometidos. Este momento le suministra al facilitador información importante sobre el
tiempo que dicho trabajador necesitará para culminar con éxito sus objetivos.

Es básico hacer preguntas sobre diferentes aspectos del trabajo, que obliguen al
trabajador a usar su imaginación, su buen juicio y su creatividad: ¿ Qué pasaría si ...?, ¿
Que haría usted si ...? .

Ejemplos:

• ¿Que pasaría si, tratando de ahorrar tiempo, no se usa el dispositivo de seguridad?

• ¿Que pasaría si se usa un tamaño de material equivocado?

• ¿ Que pasaría si el flujo de la corriente eléctrica no se interrumpe?

Se debe explicar y mostrar de nuevo la tarea y hacer que el trabajador la ensaye

también de nuevo. Esto hasta tanto se esté seguro que la ha comprendido
suficientemente.

CUARTO MOMENTO: Seguimiento

Una vez el trabajador se encuentre por sí solo realizando el oficio, el facilitador debe
evaluar la efectividad del entrenamiento identificando las áreas dónde es necesario
reforzar o dar reconocimiento.

Esto debe repetirse hasta que se tenga la certeza de que el trabajador está en
capacidad de realizar las labores encargadas, cada vez con el mismo nivel de acierto.
Además es necesario indicarle a donde y a quién puede acudir en caso de dudas o
dificultades.

Algunas empresas, por las características del oficio, necesitan delegar en un operario
experimentado, la función de acompañamiento y seguimiento al desempeño del
trabajador. La persona elegida para esta función debe ser seleccionada con buen
criterio administrativo, dado que se requieren candidatos con un perfil orientado al
liderazgo, a la facilidad de comunicación, actitudes positivas frente al trabajo y a la
empresa, a las buenas prácticas de seguridad.
 Es importante utilizar el método sistemático de las observaciones, para hacer
seguimiento al desempeño y sobre todo a los estándares de seguridad definidos para
el oficio. Estas observaciones deben ser entendidas como un proceso continuo que los
supervisores deben aplicar, no sólo con los empleados nuevos sino además, con el
resto del personal a su cargo.

QUINTO MOMENTO: Participación

Cuando las personas participan en la solución de los problemas de sus áreas pueden
documentar las experiencias en fichas ilustradas que ayudan a reforzar el
entrenamiento en el puesto de trabajo.

SURATEP, para ayudar a superar las anteriores dificultades, ha llevado a las empresas
afiliadas, la metodología de "Momento Sincero", la cual fue adaptada a nuestro
programa, trayendo experiencias como la "Lección de un Punto”, “Entrenamiento
Predictivo de Peligros y "Charlas de Cinco Minutos", que muchas empresas han
utilizado de manera sistemática con excelentes resultados.

RESUMEN: PUNTOS CLAVES PARA EL ENTRENAMIENTO

1. PREPARACIÓN
• Elaboración del plan
• Preparación de medios y materiales.
2. PROCESO DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE EN EL PUESTO

• Primer momento: Indagación (Preguntar)

• Segundo momento: Demostración (Decir y mostrar)

• Tercer momento: Ensayo (Probar y preguntar)

• Cuarto momento: Seguimiento (verificar)

• Quinto momento: Participación (autoaprendizaje)

REINDUCCIÓN O REENTRENAMIENTO

Es un proceso de capacitación y reentrenamiento que se dirige al trabajador cuando:

• Ha permanecido alejado de su sitio de trabajo por lo menos un período superior a 15 días,

por razones de incapacidad, licencia, vacaciones entre otras situaciones.

• Se han modificado los procesos o se ha introducido nueva tecnología.

• No cumple con los estándares de seguridad.

• Ha sufrido accidentes graves o leves pero repetitivos.

La reinducción y el reentrenamiento debe efectuarse durante las dos primeras horas del turno
o a más tardar dentro de la primera semana en que se reincorpore a sus tareas habituales. Es
recomendable conformar pequeños grupos con personas que vayan a recibir la reinducción,
para facilitar el trabajo y posibilitar un entorno de comunicación probablemente más amplio y
participativo. En la hoja de vida del trabajador debe quedar archivada una copia de dicho
proceso.
 5. ¿Qué método de evaluación de desempeño sería el más adecuado en este caso?

La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar el

grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este sistema
permite una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el
rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son, hacen y logran).

Es útil para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la integración

de un empleado/a en la organización. Identifica los tipos de insuficiencias y problemas
del personal evaluado, sus fortalezas, posibilidades, capacidades y los caracteriza.

Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemático y periódico, se establece

de antemano lo que se va a evaluar y de qué manera se va a realizar y se limita a un
periodo de tiempo, que normalmente es anual o semestral. Al sistematizar la
evaluación se establecen unas normas estándar para todos los evaluadores de forma
que disminuye el riesgo de que la evaluación esté influida por los prejuicios y las
percepciones personales de éstos.

Mediante la apropiada evaluación del personal se puede evaluar a los trabajadores a

fin de que continúen trabajando en la empresa. Es importante porque permite el
mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
La evaluación de personal es una herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa.
 Facilita la información básica para la investigación de los recursos humanos.
 Promueve el estímulo a la mayor productividad.
 Logra una estimación del potencial de desarrollo de los trabajadores.
 La valoración del desempeño es una herramienta al servicio de los sistemas de
gestión de recursos humanos.
 Los resultados de la evaluación se pueden utilizar para desarrollar o mejorar
otros programas.

¿QUÉ SE EVALÚA?
– Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)
– Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
– Potencial de desarrollo.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALÚAN
– conocimiento del trabajo
– calidad del trabajo
– relaciones con las personas
– estabilidad emotiva
– capacidad de síntesis
– capacidad analítica
La Evaluación de Desempeño debe generar un ambiente en el que el empleado
experimente, ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y obtener un
mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta para calificarlo si el
resultado es malo.
Es importante hacer uso de medidores, (costo, calidad y oportunidad), puesto que si
no los hay no será fácil cuantificar el desempeño. Si no los tiene, tendrá entonces que
corregir y no prevenir, obteniendo resultados ineficientes.
Lograr que la evaluación deje de ser un evento difícil y tedioso no es fácil, pero
tampoco imposible. La clave para lograrlo es planear adecuadamente e involucrar con
la información y formación adecuada a todos los participantes.

MÉTODOS
La evaluación del desempeño tiene el propósito de valorar de forma sistemática y
objetiva, el rendimiento o desempeño de los empleados en la organización (Salgado,
2011) [7]. Es el grado en que el empleado cumple con los requisitos de su cargo (Trillo,
2001) o el modo en que un trabajador realiza las funciones y tareas que tiene
asignadas (Salgado, 2011), de acuerdo con la misión y los objetivos fijados por la
empresa, y demuestra en el ejercicio de sus funciones poseer las competencias
exigidas para el puesto de trabajo que ocupa (Gil, 2012) [7; 8; 9].

De modo que un modelo de evaluación del desempeño guiará a la empresa a conocer

cómo influye cada uno de los empleados en la consecución de los objetivos
organizacionales. Es por esto que el modelo de evaluación del desempeño tiene que ir
alineado con el direccionamiento estratégico de la empresa, los procesos
organizacionales y con los objetivos e indicadores que se quieren lograr a lo largo de la
operación organizativa.

A fin de que la evaluación sea objetiva debe realizarse con pleno conocimiento del
contenido de las funciones de cada cargo y de las condiciones en que el mismo se
efectúa. Así mismo, el método de calificación deberá ser uniforme, utilizando factores
idénticos para cargos similares.

Finalmente, para que la evaluación conduzca al mejoramiento efectivo de la

productividad individual e institucional, sus resultados deberán estar presentes en las
oportunidades de reclutamiento, ascensos, traslados, oportunidades de capacitación,
becas, etc., del personal de tal manera que éstas constituyan los principales factores
de la motivación individual.

a) Método: SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO 360º La evaluación de 360

grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta que pretende
dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al
obtener aportes desde todos los ángulos: jefes, compañeros, subordinados, clientes
internos.

El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la

retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su
comportamiento o ambos.

En este método, el evaluador compara al empleado con todos los demás que
pertenecen al mismo grupo de trabajo o área de trabajo.

Todos participan en la evaluación y tienen la oportunidad de emitir su juicio; esta

medición reduce el error de benevolencia, y las tendencias de efecto de halo y de
características sobrepuestas, pero no así el error de tendencia central.

El método a emplear tomando las ponderaciones de la tabla, es el de Escala

Discontinua con descripción de factores y asignación de puntos y consiste en juzgar el
desempeño en términos de determinados factores relativos al trabajo y al
comportamiento del evaluado, según cada factor que se establece una escala de
juicios; es decir, que cada factor de valoración está subdividido en cierto número de
grados, entre los cuales el evaluador seleccionará el que a su criterio representa mejor
el nivel alcanzado por el evaluado en el factor correspondiente Cada factor tiene un
valor en puntos y para cada grado se establece un puntaje específico. El desempeño
total del evaluado, por lo tanto, se obtiene al sumar los puntos obtenidos en todos los
factores considerados Cada factor evaluado tiene un valor en puntos. El desempeño
total del empleado, por lo tanto, se obtiene al sumar los puntos obtenidos en todos los
factores considerados y aplicando una tabla de ponderación según la calidad del
evaluador.
 TABLA DE PONDERACION SEGÚN CALIDAD DEL EVALUADOR

Calidad del Evaluador Ponderación

Subalterno o compañero de trabajo (Par evaluador) 20%

Autoevaluación 20%

Sub alterno / par evaluador(Cliente) 20%

Jefe Inmediato 40%

TOTAL 100%

La interpretación de la calificación se hará ubicando el puntaje total obtenido por el

empleado en uno de cuatro rangos siguientes, a cada cual corresponde una categoría o
nivel global de desempeño:

RANGO DE PUNTOS CATEGORIA

90 -100 A = Excelente
80 - 89 B = Muy Bueno
70 -79 C = Bueno
Menor que 70 D = Deficiente
Los perfiles descriptivos de los empleados en términos de su desempeño son los
siguientes:

CATEGORIA PERFIL DEL EMPLEADO

- Empleado con rendimiento sobresaliente por su alta calidad de

90 - 100 trabajo.
- Se relaciona perfectamente con el personal de cualquier nivel
jerárquico.
- Su comportamiento se rige siempre por admirables principios
personales y por normas y reglamentos establecidos por la
Institución.
- Empleado con excelente disciplina, responsable y con excelente
asistencia laboral.
- Empleado con rendimiento superior al promedio.
80 - 89 - Sus relaciones interpersonales en el trabajo son muy satisfactorias.
- Muestra cualidades personales y principios que lo distinguen de la
mayoría de empleados.
- Actúa con mucha lealtad, disciplina y responsabilidad respecto a las
exigencias del puesto y normas de la Institución.
- Rinde a un nivel promedio en cantidad y calidad.
70 –79 - Sus relaciones interpersonales y de autoridad son satisfactorias.
- Empleado con muestras de disciplina, responsabilidad y lealtad
satisfactoria.
- Empleado con rendimiento en el trabajo debajo de promedio
Menor que 70 - Empleado con algunos conflictos en relaciones sociales y de
autoridad.
- Empleado con frecuencia de faltas de asistencia a sus labores.
- Hay indicios de indisciplina y /o irresponsabilidad.

NORMAS

1. Serán sujetos de evaluación del desempeño todos los empleados de la empresa

para lo cual el Coordinador de Recursos Humanos entregara a cada empleado los
formulario que correspondan, los completan y se lo entregan para las tabulaciones
respectivas. La nota del Director Ejecutivo Corresponde al promedio general de las
calificaciones de todo el personal.

2. Se establece la evaluación cada año, en el cual el empleado obtendrá una

calificación de evaluación del desempeño.
3. La evaluación del desempeño de cada empleado será hecha por el correspondiente
jefe inmediato, el subalterno (en caso de no tener subalterno la evaluación la hará un
par evaluador), el par evaluador y su autoevaluación, el jefe inmediato deberá además,
comunicar los resultados al interesado en forma clara y oportuna.

4. Para que la calificación de cada empleado sea representativa del desempeño real, la
relación del jefe con el subalterno y sus pares evaluadores, debe haberse mantenido
por lo menos durante tres meses.

5. Si el empleado no estuviere de acuerdo con su calificación, tendrá derecho a

solicitar revisión durante los quince días hábiles siguientes a la fecha de notificación, lo
cual hará por escrito al Departamento al que corresponda, enviando una copia al
Depto. Administrativo.

6. El sistema de evaluación del desempeño será objeto de revisiones periódicas a fin de

introducir oportunamente los ajustes que sean necesarios para el logro de los
objetivos definidos.

7. La coordinadora de Recursos Humanos será las responsable de realizar la

evaluación del desempeño una vez al año para lo que elaborara un cuadro con los
resultados, incluyendo las recomendaciones que puntualicen las jefaturas, lo presenta
al Jefe del Departamento Administrativo para su firma y presentación al Director
Ejecutivo.

PROCESO GENERAL

1. EL jefe, los pares evaluadores, subalternos, y el mismo empleado evaluado

realizaran la evaluación correspondiente; entregaran las hojas de calificación a
Recursos Humanos, para hacer las tabulaciones necesarias y obtener la nota del
empleado.

2. El jefe inmediato comunicará a los empleados evaluados la calificación obtenida y

les asesorará para mejorar su desempeño o felicitarles según sea el caso.

3. El empleado firmará el formulario de calificación en señal de enterado, si no está de

acuerdo con la calificación podrá presentar solicitud de revisión ante la jefatura
superior.
4. El formulario de calificación que contiene la calificación final serán entregados a los
subalternos por el Jefe de Departamento o Director Ejecutivo, y enviran una copia al
Depto. Administrativo para guardarla en el Expediente del empleado.

INTRUCCIONES PARA CALIFICAR

OBJETIVIDAD REQUERIDA

El evaluador asumirá una actitud de objetividad teniendo en cuenta el desempeño del

evaluado la apreciación no debe estar influenciada por lazos afectivos, por
sentimientos o actitudes hacia el empleado, por sucesos extraordinarios
protagonizado por el mismo. Simplemente se debe calificar, tratando de que las
alternativas seleccionadas, reflejen el patrón usual de trabajo y comportamiento del
evaluado.
La evaluación será contestada por el empleado (autoevaluación), por el Jefe inmediato
y por los subalternos y pares evaluadores La aplicación de la evaluación debe ser la
siguiente:

COMUNICACION A EMPLEADOS Y ENVIO DE CALIFICACIONES AL DEPARTAMENTO

ADMINISTRATIVO

a) La comunicación de calificaciones la hará cada jefe inmediato en entrevistas con

cada uno de sus empleados, explicando el significado de la calificación efectuada,
resaltando los aspectos de su desempeño y aquellos en los cuales debe mejorar.

b) Si el empleado está de acuerdo con la calificación obtenida firmará la hoja en el

espacio correspondiente. Si no está de acuerdo, puede solicitar revisión.

c) Concluida la comunicación, todas las hojas de calificación serán remitidas al Jefe del
Departamento Administrativo para los efectos consiguientes.