PROCESOS DE LA PLANIFICACIÓN

1. Gestión del empleo: Desarrollo de los procesos básicos de la planificación

del talento humano en cuanto a la gestión del empleo.
La gestión del talento humano en las organizaciones está encaminada a facilitar la
participación activa del personal como medio de competitividad en las organizaciones y
entre las organizaciones.

 Admisión de personas: proceso el cual se utiliza en las organizaciones para incluir

nuevas personas.

 Aplicación de personas: diseño de las actividades que las personas realizaran en la

empres.

 Compensación de personas: este proceso sirve para incentivar al personal en sus

necesidades individuales.

 Desarrollo de persona: proceso para capacitar, formar e incrementar el desarrollo

profesional y personal.

 Mantenimiento de personas: crea condiciones ambientales y psicológicas

satisfactorias.

 Evaluación de personal: acompaña y controla las actividades de las personas.

Entendemos que las organizaciones requieren de recursos para lograr sus objetivos, entre
ellos están los recursos materiales, recursos técnicos y talento humano.

2. Gestión de las compensaciones.

La gestión de compensación genera influencia e impacto como pilar de apoyo creíble y

proactivo para la dirección y mandos intermedios. Las organizaciones son cada vez más
conscientes de que la gestión de la compensación constituye una poderosa herramienta
 de gestión estratégica, necesaria para canalizar los esfuerzos de los empleados en una
dirección.
A su vez la estructura de la compensación debe garantizar una equidad al interior de la
organización y que se conserve la competitividad con su entorno.

3. Gestion del desarrollo: Dimensiones de la planificación del talento

humano al diseñar planes de carrera y efectivo.

Crear e implementar planes de carrera para los empleados será de gran ayuda para
mantener a tu equipo de trabajo motivado y brindarle una visión de las oportunidades a
las que pueden acceder como parte de su crecimiento profesional
El desempeño de tu equipo de trabajo es un factor clave para la productividad de tu
empresa por lo que es importante determinar las distintas posiciones que requiere de
acuerdo con el giro de tu empresa. Para llevar a cabo una planeación de las necesidades
del personal hay que tomar en consideración las siguientes actividades:
 Realizar la definición estratégica de la empresa de acuerdo a la cultura empresarial.
 Determinar las características fundamentales que deberá tener el personal de acuerdo a
las políticas y necesidades de la organización.
 Establecer lo que la organización ofrece a las personas que laboran en la empresa.

GESTION DEL TALENTO HUMANO

Es una área muy sensible a la mentalidad que predomina en las
organizaciones es contingente y situacional pues depende de los aspectos
como la cultura de cada organización en los procesos internos y externos de la
variable.
La gestión del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos
integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso
humano existente. La gestión del talento en este contexto, no refiere a la
gestión del espectáculo. La Gestión del Talento busca básicamente destacar a
aquellas personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su
puesto de trabajo. Además retener o incluso atraer a aquellas personas con
talento será una prioridad

Gestión del talento humano

Enviado por rchuquisengo01

1.
2.
3. Gestión del talento humano
4. El capital humano y competencias
5. Conclusiones
6. Aportes
7. Bibliografía
8. Anexos

INTRODUCCIÓN
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden
identificar tres aspectos que se destacan por su importancia:
La globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración
del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la
concepción de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la
maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de
"indispensable" para lograr el éxito de una organización.
Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a
la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es
el capitalprincipal, el cual posee habilidades y características que le dan
vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en
adelante se utilizará el término Talento Humano.
La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de
solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un
préstamo, pero para la fuga del talento humano estas vías de solución no son
posibles de adoptar.
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la
conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que
las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su
capital mas importante y la correcta administración de los mismos como una
de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administración de este talento no
es una tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y
entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de
comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de
personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para
estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración del
Talento Humano.
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente
surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada
empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para
ajustarse óptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de
los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar
el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a
quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades
y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz
de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose
conforme con lo que realiza y con como es reconocido.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos
como la tecnología y la información; sino que "la clave de una gestión
acertada está en la gente que en ella participa". Lo que hoy se necesita es
desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la
aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la
realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión
por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e
involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado
de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el
que hacer de la empresa.
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo
de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la
empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores
con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz
de enriquecer la personalidad de cada trabajador.
CAPITULO I
 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
1. DEFINICION DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO
HUMANO

Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario

empezar a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la
memoriael concepto de administración general. Aunque existen múltiples
definiciones, mas o menos concordantes, para que el propósito de
este ensayo diremos que es:
"La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales
contando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano
coordinado".
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta
dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso
contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar
primordial atención a su personal, (talento humano).
En la practica, la administración se efectúa a través
del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar.
1.2 DEFINICIÓN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO
La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos,
estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le
facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las
instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan
los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas
modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación,
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, salud, etc.
1,3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO
HUMANO
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos
con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un
momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación para
muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en
lafuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso
del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y
conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y
el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una
pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del talento humano
impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un
"SI" definitivo.
En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se
enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la
administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de
administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un
gran impacto en la productividad y el desempeño.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son
recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano
- tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano
proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se
encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad,
de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de
establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente
es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director
de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus
empleados.
"La dirección del talento humano es una serie de decisiones
acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de
éstos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del
trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la
dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias
financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas
habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de
trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están
cambiando los índices de población y la fuerza laboral.
4. DESARROLLO DE UNA FILOSOFÍA DE LA
ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

Las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones

básicas; esto es particularmente cierto en relación con la administración de
personal. Las suposiciones básicas con respecto a las personas, pueden ser, si
se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser
creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma en que deben ser
tratadas, comprenden una filosofía propia de la administración de personal.
Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se
contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le
proporcionen - reflejan esta filosofía básica.
¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que se
tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo
a su trabajo una filosofía inicial basada en sus experiencias, educación y
antecedentes, sin embargo, esta filosofía no está grabada en piedra. Debe
evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos
conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se procederá a analizar algunos
de los factores que influyen en estas filosofías.
Influencia de la filosofía de la alta administración.
Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de cada empleado
será la de la alta administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque
la filosofía de la alta administración puede o no ser explícita, generalmente
se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y
áreas en la organización.
Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del
personal.
La filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará influida
también por las suposiciones básicas que se hagan sobre las personas. Por
ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones
que clasificó como Teoría X y Teoría Y. Afirma que las suposiciones de la
Teoría X sostienen que:
 El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo
evitará si puede.
 Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de
las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas
con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.
 El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar
responsabilidades.

En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de

suposiciones de la Teoría Y, las cuales sostienen que:
 El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
 El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios para
lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organización.
 Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de
orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealización.
 El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a
aceptar sino también a buscar responsabilidades.
 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación,
ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales están
continuamente distribuidas en la población y no al contrario.

Rensis Likert afirma que, suposiciones como éstas, se manifiestan a sí

mismas en dos tipos o sistemas básicos de organizaciones a las que califica
como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I señala:
 La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
 El grueso de las decisiones y la fijación de metas de la organización se
realiza en la cúpula.
 Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y
castigos.
 El control está muy concentrado en la alta dirección.

En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organización basada

en suposiciones del tipo de la Teoría Y. En las organizaciones del Sistema IV:
 La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
 La toma de decisiones está generalmente dispersa y descentralizada.
 Los trabajadores se sienten motivados por su participación e influencia
en la toma de decisiones.
 Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y subordinados.
 La responsabilidad para el control está muy difundida y los niveles más
bajos tienen una participación importante.

Además de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La

necesidad de motivar a los empleados - que afectará la formación de una
filosofía propia sobre el personal.
Imaginemos en este momento que dentro de una organización existe un
puesto vacante. ¿Qué se puede hacer para incrementar la probabilidad de
que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la organización y
sea productiva? Tal vez se podría pedir a los solicitantes al puesto que hagan
una serie completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes.
También se puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a
una serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas
no merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, éstas no prevén el
rendimiento laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que están muy
alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar
una selección efectiva y correcta de la persona que ocupará un puesto
vacante dentro de una organización se debe primero efectuar un análisis de
puestos.
CAPITULO II
EL CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS
2.1 CONCEPTOS BASICOS
Capital: cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad.
Elemento o factor de la producción formado por la riqueza acumulada que
en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unión del trabajo y de los
agentes naturales.
Humano: relativo al hombre o propio de él.
Gestión: efectuar acciones para el logro de objetivos
Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un
fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz,
hábil o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen de
desempeño.
Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su
utilización en la administración del RRHH, sin embargo veamos las
interacciones que se suceden entre ellos.
2.2 CAPITAL HUMANO
Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con
mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se
adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al
conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades
aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido
figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que quizá sería
mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido más
estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El
término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre
la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario
(herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del
trabajo y de la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de
obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de
incrementar la productividad.
2.3 GESTIÓN POR COMPETENCIA
Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos
que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias
individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo
y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o
podrían hacer.
2.4 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
EN LA EMPRESA
Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la
productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el
éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la
flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa
en la organización.
Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de
todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede
diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas
dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el
fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a
fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas
conforme aun sistema de competencias.
2.5 APORTE DE GARY BECKER EN EL DESARROLLO DEL
CAPITAL HUMANO.
Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con
el concepto de Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo
acerca de este tema fue ignorado y criticado por los principales economistas
del mundo, quienes no lo consideraban un verdadero par por dedicar su
estudio a dicho concepto al extender el dominio del análisis microeconómico
a un amplio rango de comportamiento humano e interacción, incluyendo
aquel que no tiene relación con el mercado. Becker comenzó a estudiar
las sociedades del conocimiento y concluyó con su estudio que su mayor
tesoro era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las
habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus
hábitos de trabajo, además logra definir al capital humano como importante
para la productividad de las economías modernas ya que esta productividad
se basa en la creación, difusión y utilización del saber. El conocimiento se
crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se difunde por
medio de las familias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es
utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la
prioridad era el desarrollo económico y que luego vendría todo lo demás-
educación, vivienda y salud- hoy es completamente diferente ya que la
vinculación entre educación y progreso económico es esencial. Becker lo
puntualiza de la siguiente manera: " La importancia creciente del
capital humano puede verse desde las experiencias de los
trabajadores en las economías modernas que carecen de
suficiente educación y formación en el puesto de trabajo".
2.6 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano.
La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de
capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y
experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un
puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.
Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más
operativa –menos mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de
"llamar" a este movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo
también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la
empresa.
Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la
innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán
su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto que ocupan o
aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para
conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador desde la
base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.
Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores
al generar mejores RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad
y mayor empleabilidad.
Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor
Agregado Neto a través de la utilización de los mejores RR.HH de la
empresa, asignándolos según las necesidades de cada proyecto y
permitiendo la capitalización de experiencias y conocimientos existentes.
2.7 ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
Confección del catálogo de competencias:
a partir de la descomposición de las tareas que es necesario hacer para un
proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar
eficientemente dichas tareas.
Estructuración de conocimiento dentro de un esquema
predefinido: una vez identificadas las competencias se debe trabajar en
la descripciónclara de cada uno de sus niveles, para poder realizar las
calificaciones en forma eficiente y objetiva.
Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o
equipo de trabajo:
De esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la forma de
cubrir las posibles brechas, así se podrá identificar a los colaboradores que
cuentan con conocimientos críticos dentro de la empresa y su potencial uso
evitando que el ejecutivo en una división dependa exclusivamente de los
recursos que tenga a su alcance, lo que permitirá asignar siempre a la
persona más idónea para el puesto, y solo en el evento que no exista
internamente se podrá recurrir a la contratación de empresas externas.
Cómo Se Define Este Modelo
Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traerán los
beneficios más importantes. El modelo es una herramienta imprescindible
para conseguir esos cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren
una forma sistemática para la identificación de los requerimientos de
competencias en la operación, así como contar con ellos en tiempo y forma.
Para que este modelo de gestión de RRHH sea operativo deberán definirse
nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para administrar
los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de una
organización en particular, sino también para que ésta "capacidad colectiva
de hacer" aumente a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas
tecnologías, socialización de los conocimientos, etc.
2.8 RESTRICCIONES DEL MODELO
Resistencia al cambio:
Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio, ante
cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de
nuestro esquema de pensamiento y acción vigente. La persona empieza por
resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte
esa actituden ese punto pasa a resistirse.
El miedo a la Fuga:
El valor de los recursos que han sido invertidos en capital físico por un
inversionista, se puede recuperar a menudo fácilmente más adelante ( a
través de una reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del
sistema nervioso de un individuo específico, no puede ser poseído así por
separado a parte del cuerpo vivo, por lo que el capital humano por si mismo
no se puede comprar o vender directamente en el mercado. Si un empleado
elige renunciar a su trabajo, quizás debido a una oferta de mucho más alto
pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier
inversión pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las
habilidades del trabajador se pierde para la firma al minuto en que el
trabajador sale por la puerta de la empresa.
La única persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza
completa de que no lo privarán arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin
la remuneración es el mismo individuo en quien se hace la inversión.
CAPITULO III
CONCLUSIONES
 La participación activa del trabajador en la actualidad es de vital
importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas,
logrando el aprendizaje participativo.
 La gestión del Talento Humano debe permitir que la mayoría de los seres
humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrás solo tenían acceso
solo la gente de buena posición económica, esto ha cambiado por los
adelantos tecnológicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la
globalización en la constante de un mundo competitivo.
 La gestión del Talento Humano por competencias requiere romper con
los actuales esquemas del sistema educativo y reformularlos de acuerdo a
los nuevos paradigmas de la educación por competencias.
 Revisados las estructuras curriculares de los centros de formación de
nuestra organización indican que ninguno se ha acogido a los nuevos
paradigmas de la educación por competencias, se continua con las
estructuras curriculares tradicionales que consideran al ser humano en la
empresa solo como un recurso más en la cadena de producción.
 El Gerente de Finanzas del Centro Comercial Ripley de Plaza San Miguel
esta convencido que el talento del recurso humano de una empresa es la
que permite el éxito de las empresas y organizaciones en un mundo
altamente competitivo y en ese sentido la capacitación y en general la
instrucción debe ser por competencias, hecho que llevará replantear todo
el sistema educativo nacional y particularmente el de las organizaciones
como es el caso de la Marina de Guerra del Perú.
 Por otro lado el administrador del talento humano debe se una persona
que promueva y facilite la creatividad, innovación, trabajo en equipo,
efectividad y sobre todo apoyo a la capacitación de su personal en forma
permanente.
 En ese sentido es necesario que el trabajador este comprometido en esa
tarea que realmente es titánica dada la diversidad de factores que
conlleva.

CAPITULO IV
APORTES
SISTEMA DE CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES
Organización x (MGP, Dependencias, empresa particular)
Propósito y Alcance
La organización x ha iniciado una línea programática orientada al desarrollo
de RRHH, bajo en convencimiento que los desafíos de competitividad que
enfrenta el país demandan una importante inversión en capital humano.
El Programa Competencia Laborales de la organización x contribuirá a este
esfuerzo diseñando y poniendo en marcha un sistema nacional para evaluar
y certificar las competencias laborales de las personas independientemente
de como fueron adquiridas.
Situación actual
La implementación del sistema nacional de certificación de competencia
laborales y calidad de la capacitación responde al siguiente diagnóstico:
 Reflexión estratégica insuficiente o poco sistematizada por parte de
sectores productivos sobre las competencias laborales claves que
requerirán para tener éxito en el siglo XXI, en consecuencia.
 Señales poco claras hacia el mercado laboral y hacia el mundo de la
educación, formación, y capacitación sobre los conocimientos,
habilidades y actitudes requeridas por la industria;
 Baja satisfacción por parte de empresas con la oferta de capacitación
disponible, particularmente por su falta de pertinencia y alineamiento
con sus necesidades.
 Certificados de educación formal que no garantizan que la persona pueda
ejercer funciones laborales con la competencia requerida por la empresa.

Trabajadores competentes pero sin estudios formales no disponen de un

mecanismo que reconozca los aprendizajes adquiridos en su experiencia de
trabajo, afectando así su movilidad y trayectoria laborales.
Algunas consecuencias de esta situación son:
 Seria amenaza para sectores productivos de perder competitividad por no
disponer de estándares claros para evaluar desempeño de personas y
organizaciones, afectando la calidad de sus servicios / productos.
 Mercado laboral poco transparente por importante asimetrías de
información.
 Aumento del costo de transacción de reclutamiento y selección de
personal y retorno sobre inversión en capital humano menor al esperado.
 Trayectorias de educación y formación con poco destino en el caso de
jóvenes, por baja pertinencia y relevancia de oferta de educación /
formación.

Objetivo del Proyecto

Desarrollar e implementar una experiencia piloto de un sistema
de evaluación y certificación de competencia laborales y de la calidad de la
capacitación en la empresa x. A partir de esta experiencia piloto se diseñarán
las bases institucionales y metodológicas de un sistema nacional de
certificación de competencia laborales, desarrollado conjuntamente por los
sectores privados y públicos.
Descripción Del Proyecto
El proyecto incluye a las especialidades de ingeniería y operaciones, todos de
gran importancia en términos de empleo, y para los cuales disponer de
fuerza competente y flexible es una condición de éxito del negocio.
La organización x utilizará experiencia internacional en certificación de
competencias con el objeto de asegurar que los estándares de competencia
laboral nacionales sean relevantes y consistentes con las demandas de
calidad y competitividad derivadas de una economía global.
El Proyecto Contempla Las Siguientes Fases
 Articulación y acuerdos institucionales
 Estudios sectoriales (Por especialidades)
 Identificación y validación de competencias laborales por cada sector
 Diseño e implementación piloto de un sistema de evaluación y
certificación de competencias
 Definición de estándares de calidad para programas de capacitación
 Estudio de sustentabilidad institucional y financiera del sistema nacional
de certificación a la luz del resultado del proyecto piloto.

Beneficios
La implantación exitosa de un sistema de certificación de competencias
laborales puede traducirse en los siguientes beneficios:
 Los empleadores dispondrán de estándares definidos y aceptados para
hacer más eficientes sus procesos de reclutamiento y selección de
personal; apoyar procesos de evaluación del desempeño con las normas y
estándares definidos y, en general, para orientar su inversión en
desarrollos de recursos humanos.
 Los trabajadores actuales y futuros, contarán con un mecanismo para
certificar los conocimientos adquiridos y las habilidades y actitudes
desarrollados en su vida laboral y profesional, mejorando sus
posibilidades de movilidad laboral, dentro o entre distintos sectores
productivos y dispondrán de información sobre los conocimientos,
habilidades y actitudes requeridas para el adecuado desempeño de sus
funciones y para planificar posibles trayectorias de desarrollos personal y
profesional.
 Los organismos del mundo de la formación y capacitación contarán con
información generada y validada para orientar su oferta de programas
tanto en términos de pertinencia como de calidad. El sistema de
certificación constituirá un incentivo decisivo para que la oferta de
educación formal se alinee con los requerimientos del mundo del trabajo
en general

Importancia de la gestión de talento

humano en la empresa
Posted by Oscar Pérez on 24-may-2016 11:09:41

 Tweet
 Compartir



La gestión de los
recursos humanos en las empresas ha cambiado drásticamente a
lo largo de los años; anteriormente, los departamentos de
recursos humanos estaban enfocados a funciones exclusivas,
como contrataciones, nóminas y beneficios; pero ahora, las
compañías comienzan a entender el impacto positivo de
contar con un equipo de empleados calificados,
comprometidos e involucrados con las metas de la
organización.
Hoy en día las organizaciones son conscientes de la importancia
de contratar a personal, según el potencial y no solamente según
la experiencia; para así proporcionar la formación adecuada y
ejecutar programas para abordar el rendimiento y el desarrollo de
sus habilidades.

¿Qué es la gestión de talento

humano?
La gestión de talento o capital humano es un conjunto integrado
de procesos de la organización, diseñados para atraer, gestionar,
desarrollar, motivar y retener a los colaboradores.

En otras palabras, esta práctica se basa en la obtención de

mejores resultados de negocio con la colaboración de cada uno
de los empleados de manera que se logre la ejecución de la
estrategia logrando un balance entre el desarrollo profesional de
los colaboradores, el enfoque humano y el logro de metas
organizacionales.

Importancia de la gestión de
talento humano en la empresa
Un sistema de gestión de talento humano mide y administra el
desempeño de los colaboradores a través de la capacitación,
la retroalimentación y el apoyo, que les permita tener una visión
clara de las competencias que necesitan para alcanzar el éxito
personal y organizacional.

Pero, ¿por qué es importante que las empresas inviertan tiempo y

recursos en desarrollar de manera integral a sus colaboradores?

Existen muchas ventajas para las organizaciones que administran

el talento de sus empleados, entre las que se encuentran:

- Reducción significativa de la brecha entre las

competencias requeridas por la organización y la disposición del
colaborador.

- Mejoramiento continuo para lograr una mayor eficacia y

eficiencia.

- Fomento de una cultura de consecución de los objetivos

organizacionales con un rendimiento superior.

- Mejoramiento de la cultura organizacional y el clima de

trabajo.

- Mayor satisfacción laboral por parte de los colaboradores

- Disminución de la rotación de personal y aumento en la

retención de talento clave.
Objetivos de la administración
de talento humano
La gestión de talento humano en una organización ha llegado a
ser reconocida como una parte inherente de la administración. Su
principal finalidad es el mantenimiento y mejora de las
relaciones personales entre los directivos y colaboradores de
la empresa en todas las áreas. Se trata de una visión integral con
el fin de optimizar las relaciones entre los trabajadores y la
empresa.

Entre los principales objetivos de la gestión o administración de

talento humano se encuentran:

- Promover el alcance de los objetivos de la organización.

- Garantizar la eficacia y el máximo desarrollo de los recursos

humanos.

- Identificar y satisfacer las necesidades de los colaboradores de

la organización.

- Crear un equilibrio entre los objetivos individuales de los

empleados y los de la organización.

- Dotar a la organización de colaboradores calificados y

motivados.

- Inculcar la colaboración y el trabajo en equipo entre las distintas

áreas.
Consejos para lograr una
gestión de talento humano
efectiva
Muchas compañías no tienen elaborado un plan estratégico que
les permita saber quién va a tomar las riendas cuando los líderes
actuales den un paso a un lado. Además, cuando los
presupuestos y los plazos son muy ajustados, los empleadores
tienden a invertir menos en el desarrollo del talento de sus
colaboradores.

Sin embargo, esto es solo rentable a corto plazo y no es para

nada sostenible si quienes trabajan en la compañía hoy no son
capaces de llevar a cabo las funciones que se deben cumplir
mañana.

Una estrategia de gestión de talento humano a largo plazo, te

garantiza contar con el personal idóneo para hacer que tu
organización tenga éxito constantemente.

En PeopleNext sabemos que el capital humano de tu empresa es

parte fundamental para el logro de las metas, por esto te
compartimos algunos consejos para que logres una gestión de
talento humano más efectiva:

En primer lugar, el departamento de recursos humanos debe ser

consciente de que el talento dentro de la empresa es mucho
más eficiente si se desarrollan sus roles de liderazgo, en lugar
de buscar fuera candidatos prometedores.
Además, si tus colaboradores conocen la finalidad del programa
de gestión del talento humano en la empresa y confían en que
estas herramientas les ayudarán en su desarrollo personal y
profesional, se sentirán más inspirados y estimulados a buscar
dentro de la empresa su próximo paso en la carrera, es decir, el
objetivo es generar una mayor lealtad por parte de los
colaboradores y ayudar a reducir la rotación de personal, que
te permitirá ahorrar dinero en costos de contratación.

Por otro lado, reconocer los méritos de tus empleados es tan

importante como desarrollar sus habilidades, ya que una
recompensa es una señal de retroalimentación ante un proceso
de capacitación y una ayuda para mejorar la retención del
empleado e impulsar su compromiso con la organización.

Diversos estudios sugieren que un personal comprometido

conduce a una serie de ventajas de rendimiento para la
organización. Por ejemplo, cuando una empresa posee
colaboradores comprometidos, ellos están más dispuestos a
recomendarla a sus clientes y otras personas así como a dar su
mayor esfuerzo por obtener mejores resultados en su puesto de
trabajo.

Automatizar los procesos o utilizar un software de recursos

humanos puede ayudarte a simplificar las tareas y cubrir las
necesidades de la organización de forma más eficiente y
consistente. Aprovecha las ventajas que te ofrecen las
herramientas tecnológicas y aplícalas en tu empresa.

Contar con un equipo de empleados calificados y motivados es un

elemento vital para el éxito de cualquier organización en la
economía actual, ya que permite a las empresas retener a los
mejores colaboradores y aumentar la productividad.

Existen herramientas que pueden ayudarte a llevar a cabo tus

procesos de talento humano de una manera más eficiente y ágil
como SuccesFactors, el software de capital humano que no sólo
te brinda un proceso transparente en la gestión de talento, sino
que además te proporciona datos valiosos para medir el éxito de
tu organización y lograr los objetivos de la mano de tus
colaboradores a través de sus distintos módulos.

¿Deseas saber más? Solicita una Demo de SuccessFactors. Es

totalmente gratis y podrás conocer de primera mano todas las
virtudes del software.

Además, te invitamos a descargar totalmente gratis el Ebook:

Potencializando el talento de tu empresa con una solución de
capital humano. En él podrás conocer todo lo que necesitas saber
acerca de un software para gestión de talento humano y cómo
éste puede ayudarte a tener un equipo de trabajo más productivo
y motivado.

Gestión de Compensación

La gestión de Compensación y de RRHH genera influencia e impacto si se muestra como

pilar de apoyo creíble y proactivo para la Dirección y Mandos Intermedios. Las
organizaciones son cada vez más conscientes de que la gestión de la Compensación
constituye una poderosa herramienta de gestión estratégica, necesaria para canalizar los
esfuerzos de los empleados en una dirección congruente con los objetivos corporativos,
centrando la estrategia en la gestión de RRHH mediante la respuesta de aspectos como:

 ¿cuánta gente se necesita?

 ¿dónde los necesitamos?

  ¿qué competencias deben tener?

 ¿cómo los vamos a involucrar?

 ¿cómo he de pagar?

Áreas de gestión de la Compensación

Desarrollo del talento humano

Por Dora Ramírez de Colmán

El desarrollo del talento humano como ventaja competitiva es un

tema relevante hoy, mañana y lo será siempre porque
convivimos con la crisis económica y social, trasformaciones de
empresa, despidos, pero todas aquellas empresas que hayan
interiorizado la importancia de contar con los mejores equipos
humanos y de construir el compromiso con sus profesionales
gozarán de posiciones privilegiadas.

El talento es un activo estratégico de las empresas. El nuevo paradigma

empresarial está centrado en las personas y en los resultados. En la
medida en que se cree en él y se actúe en consecuencia –no solo de
palabra– se podrán aumentar los beneficios e incrementar la satisfacción
personal.

La felicidad parece que está muy cerca de nuestras potencialidades y si

una organización nos ofrece la oportunidad para conseguirlo, nuestra
autorrealización será aún mayor. Así pues, podemos decir que la gestión
del talento ayuda a alcanzar resultados y, de paso, felicidad personal.

En la actualidad, las compañías han de basar su ventaja competitiva en

estrategias que se apoyen en la cercanía con el cliente, en la velocidad de
respuesta y, por supuesto, en la capacidad de innovación.

El centro es el cliente

El centro de actividad de una empresa es el cliente y nada tiene sentido si

no supone un beneficio para él. Las empresas se tienen que esforzar en
ofrecer productos y servicios de mayor calidad y con mayor agilidad. Los
clientes son cada vez más exigentes, lo que obliga a las empresas a ser
más flexibles, eficientes y a tener mayor capacidad de reacción. Aquellas
instituciones que sepan ser innovadoras, creen nuevos productos o se
adentren en océanos azules, podrán diferenciarse de sus competidores.
Pero para ello, es necesario una pieza fundamental: el talento.

El activo más valioso

El talento es el activo más valioso de las compañías. Tanto es así que

vivimos en lo que se ha denominado “La guerra por el talento”. En la
actualidad, las compañías compiten en varios frentes: por una parte,
captando y fidelizando a los clientes (externos); y por otro lado,
atrayendo y comprometiendo a los profesionales (interno). En la medida
que una empresa sea capaz de crear valor para sus profesionales, será
capaz de crear valor para sus clientes. La importancia del talento no es
una moda, sino una necesidad. Sin embargo, se ha convertido en un
activo cada vez más escaso. Siendo el talento el recurso más valioso y
escaso, es, con frecuencia el peor gerenciado. Probablemente porque el
talento es un recurso que los humanos solo aportamos si queremos. Con
frecuencia olvidamos que el talento no solo consiste en conocimiento y
capacidades, sino además en compromiso y acción. Todos ellos juntos
son los que proporcionan resultados excelentes.

Cada día, al finalizar la jornada de trabajo, el talento sale de la empresa y

se va a dormir a casa. Es, por tanto, un activo que pertenece a la persona
y que ha de ser bien dirigido y administrado por los líderes organizativos
que se precian de gerenciar eficazmente activos y patrimonios que no le
pertenecen. El talento desaparece dramáticamente de las organizaciones
cuando la rotación de buenos profesionales es desmesurada.
La gestión del talento en las empresas es compleja y sutil, y tiene como
ingredientes imprescindibles el saber identificar, captar, desarrollar y
retener el talento. Saber llevar a cabo todas estas operaciones no es fácil.
Hay empresas que son excelentes captadoras de talento y no aciertan a
desarrollarlo o retenerlo. Cada vez es más valioso el liderazgo capaz de
balancear todas estas labores con el talento humano con fines del
desarrollo de las organizaciones y de las personas. Sobre estos puntos
vamos a reflexionar seguidamente:

Que estamos en la era del talento es algo que nadie puede poner en duda,
esto significa en la práctica que el talento se ha convertido en el mayor
patrimonio de la organizaciones, puesto que el desarrollo tecnológico, la
globalización y los avances de los mercados de capitales han facilitado el
acceso a la financiación, a la tecnología y a los clientes, y por ello han
convertido al talento en el recuso más valioso y escaso.

Talento = Resultados

Los océanos azules, a diferencia de los rojos, los constituyen las

empresas que crean espacios sin competencia en el mercado, captando y
creando nuevos clientes, como los apasionados seguidores del Cirque du
Solei. La clave del éxito, se basa en la innovación en el valor, es decir,
crear valor al cliente al mismo tiempo que se reducen los costos.

La innovación se ha convertido en el “pan nuestro de cada día de las

empresas y el pulmón con el que respiran en mercados tan competitivos.

El Cirque du Solei, Appel con iPod, Toyota con la marca Lexus, Nokia
con su diseño y tecnología, son empresas capaces de revolucionar su
sector o de crear incluso uno nuevo. La innovación no es una moda o una
elección, es una necesidad en el mercado global en el que vivimos. Y la
mejor receta es gestionar el principal y el único activo de la innovación:
el talento de sus profesionales.

Es importante señalar que el talento es la materia prima de la innovación,

pero la tecnología aporta la velocidad necesaria. Ambas son
imprescindibles, como lo son conductor y automóvil para ganar una
carrera. Y una tecnología de punta sin talento es como un magnífico
Ferrari rojo cereza situado en una carretera... sin conductor. Algo
magnífico de contemplar pero sin posibilidades de ganar ni una sola
carrera.

Pues bien, si la innovación requiere velocidad, esta va ser uno de los

rasgos de las organizaciones y de los profesionales con talento: actuar
con celeridad. Si no, el futuro no parece nada halagüeño.

“NO ES EL PEZ GORDO EL QUE COME AL CHICO; SINO EL MÁS

RÁPIDO AL MÁS LENTO”.

El profesional con talento

Miguel de Cervantes, Leonardo Da Vinci o Louis Pasteur tenían talento.

¡Qué duda cabe, pero cuando hablamos de talentos que requieren las
empresas para innovar y adelantarse al mercado, no estamos pensando en
ese tipo de talento genial. Nos estamos refiriendo a otra clase, al que
caracterizó por ejemplo a Pelé, a Simón Bolívar que contribuyeron a que
alcanzaran resultados superiores, extraordinarios, más bien un equipo de
fútbol o un ejército; en definitiva, una organización.
Aunque el diccionario de la lengua defina al talento como una capacidad
individual, más vinculada a la inteligencia, nos vamos a referir a aquel
que necesita de una organización para desarrollarse plenamente y que va
más allá de la inteligencia lógico-matemática.

De esta manera, definimos al profesional con talento como un

profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para
obtener resultados superiores en un entorno y organización
determinados, en otras palabras, es la materia prima que constituye el
talento organizativo.

El peso del talento

En ninguna colección de numismática del mundo es posible contemplar

un talento. No porque no se haya encontrado todavía, sino porque nunca
ha sido una moneda, pese a lo que tradicionalmente se piensa. El talento
era una unidad ponderal (25,5 gramos) proveniente de Babilonia, que se
utilizaba como tipo de cambio en las transacciones en la Grecia Antigua.

Su evolución terminológica y el hecho de asociarlo con una moneda se

debe a la Biblia. En una de sus parábolas se narra cómo un mercader
tenía tres criados a los que les repartió cinco, tres y un talento antes de
partir de viaje. Mientras los dos primeros lo invirtieron e incrementaron
el importe asignado, el último lo escondió y conservó la misma cantidad.
Cuando volvió el mercader, alabó a los primeros y reprendió al tercero...
¿El motivo? En términos económicos, porque no había alcanzado
resultados pese a haber tenido el potencial.
Pues bien, definimos al profesional con talento como aquel que alcanza
resultados superiores dentro de una organización. Lo sugiere de alguna
manera la Biblia: talento = resultados.

Depende de la organización y de los roles

El profesional con talento alcanza resultados superiores, pero necesita

estar en una organización que se lo permita y que le motive.

Cada organización necesita de un talento y cada profesional puede

desarrollarse mejor en unas organizaciones que en otras, en unos roles
que en otros.

Existen diferentes tipos de talentos: talento directivo, talento comercial,

talento técnico, talento operativo. Cada uno requiere unas capacidades
diferentes y maximiza su aportación de valor desde un rol determinado.
Un profesional que no alcance resultados superiores no significa que no
pueda hacerlo en otro entorno, en otra empresa o en otro puesto.

Un talento diferente es el innovador y emprendedor. Es una clasificación

trasversal puesto que cualquier profesional desde su rol puede innovar.
Este tipo de profesionales son los que más valor añadido aportan en la
empresa, pero tienen dos inconvenientes: Por una parte, son los más
escasos en el mercado laboral y, por otro lado, no sobreviven en todas
organizaciones, solo en aquellas que generan talento organizativo.

Fractura el statu quo de las organizaciones

“Es difícil encontrar personas con talento, no tanto por los

conocimientos, sino por la falta de compromiso, la capacidad para
trabajar en equipo y la disposición a la movilidad”, dijo Mario Armero,
presidente de la General Electric en España.

La principal característica del profesional con talento es que alcanza

resultados superiores. Sin embargo, en nuestra actual economía, el mejor
resultado, el superior, es la innovación. La innovación no se alcanza con
la tecnología, ni con el capital, sino con los profesionales que están
detrás y que cuestionan lo establecido.

Los profesionales con talento innovador son capaces de fracturar el statu

quo de las organizaciones, provocar el cambio y reinventar la compañía.
Son la mejor ventaja competitiva de las empresas y sus resultados
difieren cada vez más del resto de profesionales.

Pero decíamos al principio que el talento emprendedor e innovador tiene

dos inconvenientes: primero, no sobrevive en todas las empresas, en
especial en aquellas jerarquizadas, donde se impide cuestionar lo
establecido. Los profesionales innovadores se caracterizan por el
inconformismo y la crítica del statu quo. Son los más exigentes y los más
críticos con la gestión. Al mismo tiempo, son los que más pueden
aportar. Si no fueran así, tampoco tendrían este tipo de talento.

Componentes

El talento requiere de tres ingredientes básicos: CAPACIDAD,

COMPROMISO Y ACCIÓN.

Analicemos cada uno de estos componentes:

1) Las capacidades son los conocimientos, habilidades y competencias o
actitudes. 2) Si las capacidades constituyen el sustrato básico del talento,
el compromiso es el motor para que el profesional aporte lo máximo
posible y no se marche a otra compañía. La empresa, al igual que
desarrolla las capacidades, también puede fortalecer el compromiso,
motivando y pagando por ello. 3) En nuestra actual economía, la acción
significa velocidad, la innovación es constante. Puesto que no puede
detenerse la evolución de la tecnología, lo mejor es posicionarse en
primera línea y hacerlo antes que otro. El profesional con talento no
puede dejarse arrastrar por lo que Juan Carlos Cubeiro califica el
síndrome de la almohada asesina o el hábito de consultar con la
almohada, que demora la toma de decisiones.

Una política de compensación

busca balancear las 3 esferas del
talento humano: la personal, la
familiar y la laboral” Daniel
Olaya, Director de Compensa
Capital Humano.
Felipe Cristancho Dueñas

| 23/07/2015
Hoy hablamos sobre estrategias de compensación total y
salario emocional en las organizaciones con Daniel Olaya,
psicólogo organizacional y especialista en gerencia de
recursos humanos. Daniel es el director para Colombia de
Compensa Capital Humano, una empresa española cuyo
objetivo es diseñar planes de compensación total para
empresas de todo tipo y tamaño.

Acsendo: ¿Qué significa compensación total?

Daniel Olaya: Son todos aquellos esfuerzos, prácticas y estilos

de remuneración que tienen las organizaciones para sus
colaboradores y que van más allá del salario fijo o del salario
variable, buscando atraerlos, retenerlos y motivarlos para
quedarse con ese talento clave.

La compensación total tiene una serie de componentes que son

monetarios, salario, auxilios, pagos directos e indirectos, y no
monetarios, que son todas aquellas facilidades y servicios que
les ofrece la organización a sus colaboradores encaminados a
satisfacer sus necesidades.
A.: ¿Qué es lo más interesante de establecer un esquema de
compensación total?

Lo más importante no es qué tanto se entrega, sino lograr

entender las necesidades individuales de cada colaborador para
estructurar un plan personalizado con el fin que perciba todos
aquellos esfuerzos que hace la organización por retribuirle su
servicio y que impactan directamente en su calidad de vida.

Recomendamos: 5 Consejos para lograr la felicidad de sus

colaboradores

A.: Hablemos de retribución flexible

D.: La retribución flexible es un elemento del modelo de

compensación total. Está orientada a optimizar los gastos
laborales de la organización por medio de un esquema de
combinación salarial directa y unos pagos de connotación no
salarial. El esquema depende de lo que permitan las normas
legales y tributarias que existan en cada país.

Es una práctica que va más allá de lo tradicional, dónde una

porción del salario queda reconvertida en una serie de elementos
tendientes a atender las necesidades de los colaboradores, sin
pasarse del 100% del monto total del salario por supuesto.

Lo que tendría la persona es un salario compuesto de dos

formas: un ingreso directo y otro no monetario que puede
convertirse en elementos como por ejemplo: auxilios educativos,
vales de alimentación, medicina prepagada, un leasing de
computador, etc.

A.: ¿A qué se refiere la retribución emocional?

D.: Es uno de los esquemas más novedosos y vanguardistas.

Cuando hablamos de remuneración flexible estamos hablando
de no pasar ese límite del 100% del monto total del salario, pero
cuando hablamos del salario emocional, se puede sobrepasar ese
100% sin limitaciones.

Lea más acá: Salario emocional, más allá del dinero

No se trata de entregar más dinero al colaborador, es ofrecerle

una serie de servicios y facilidades para satisfacer sus
necesidades de acuerdo a su momento de vida. Un ejemplo de
salario emocional: tengo a mis hijos en el colegio y quiero
dejarlos en su ruta, la empresa puede ofrecerme flexibilizar mi
horario para no ingresar a las 7:00 am sino a las 8:00 am y salir
una hora más tarde.

La percepción de valor por parte del colaborador con estas

medidas se incrementa notablemente. Hay que tener cuidado
puesto que no a todo el mundo puede ofrecérsele un horario
flexible puesto que habrá tareas de carácter operativo por
ejemplo que no pueden varias su horario. Lo que se hace es
entender muy bien a cada uno de los colaboradores para saber
que facilidades se les puede ofrecer. Es un valor agregado sin
costo para la compañía pero con un inmenso valor para las
personas.

A.: ¿Qué relación existe entre retribución emocional y una

política de conciliación e igualdad?

D.: La conciliación e igualdad va de la mano del salario

emocional. Hay tres esferas que impactan en las decisiones y la
productividad de las personas: la personal, la familiar y la
laboral, el objetivo es balancearlas. Es decir, que la persona sea
reconocida no solamente como un trabajador, sino como un ser
humano con una familia que necesita espacios y tiempos para
atender cada una de esos tres aspectos de su vida.

Evalúe el clima laboral de su organización preguntando a quienes mejor

lo conocen: sus colaboradores!

SOLICITAR DEMOSTRACIÓN

A.: ¿Cuales son ejemplos de medidas en una política

conciliación e igualdad?

D.: Vamos a ver. En la organización tenemos varios mensajeros

o contratamos una empresa tercerizada de mensajería, pero
resulta que el volumen de uso de ese mensajero no es tan alto
por ciertas razones. Podríamos contemplar la opción de definir
unas políticas para que ese mensajero pueda ayudar a los
colaboradores a hacer sus diligencias personales como pago de
servicios públicos, impuestos, entrega de cartas, etc.

Otro ejemplo es el teletrabajo, se puede establecer una política

para que una vez a la semana, al mes o al semestre los
colaboradores trabajen desde su casa cumpliendo unas metas
previamente establecidas. El objetivo es buscar formas de
ayudar a las personas para que no todo en su vida sea trabajo,
sino que puedan atender sus asuntos personales y familiares sin
descuidar su productividad laboral.

A.: ¿A empresas de qué sector o tamaño está dirigida una

política de compensación total?

D.: No existe una restricción por tamaño ni por sector. Lo que se

quiere es alinear a las organizaciones con un mercado cada vez
más competitivo y globalizado. La gente ya no solo piensa
trabajar en su país y muchos no tienen que trabajar en una
oficina, pueden hacerlo desde su casa valiéndose de la
tecnología.

Las empresas que se están dando cuenta de ese cambio de

cultura organizacional son las ideales para adoptar modelos de
compensación total. Lo que importa no es el número de
personas, es el interés de la compañía por alinear la
administración de su talento humano con la estrategia de
negocio, la realidad financiera y la población a la que va a
impactar su plan de compensación y conciliación.
A.: Hablemos de los tres aspectos principales de la
compensación total

D.: Primero, alinear la compensación total con tres aspectos: la

capacidad financiera, la planeación estratégica y la misión,
visión y objetivos de la organización. No se puede establecer un
mecanismo de compensación que no apunte a los resultados
finales de la organización. Segundo, optimizar el gasto laboral
de las empresas para llevar el salario a dónde mejor le quede al
cliente, donde le sea más tangible, tal como lo decíamos con el
tema de la remuneración flexible. Tercero, las empresas deben
darse cuenta cómo está constituido su capital humano y con base
en eso ofrecer paquetes retributivos atractivos y que cubran sus
necesidades. El colaborador es el punto clave y la empresa debe
preocuparse por él.
Una política de compensación
busca balancear las 3 esferas del
talento humano: la personal, la
familiar y la laboral” Daniel
Olaya, Director de Compensa
Capital Humano.
Felipe Cristancho Dueñas

| 23/07/2015

Hoy hablamos sobre estrategias de compensación total y

salario emocional en las organizaciones con Daniel Olaya,
psicólogo organizacional y especialista en gerencia de
recursos humanos. Daniel es el director para Colombia de
Compensa Capital Humano, una empresa española cuyo
objetivo es diseñar planes de compensación total para
empresas de todo tipo y tamaño.

Acsendo: ¿Qué significa compensación total?

Daniel Olaya: Son todos aquellos esfuerzos, prácticas y estilos
de remuneración que tienen las organizaciones para sus
colaboradores y que van más allá del salario fijo o del salario
variable, buscando atraerlos, retenerlos y motivarlos para
quedarse con ese talento clave.

La compensación total tiene una serie de componentes que son

monetarios, salario, auxilios, pagos directos e indirectos, y no
monetarios, que son todas aquellas facilidades y servicios que
les ofrece la organización a sus colaboradores encaminados a
satisfacer sus necesidades.

A.: ¿Qué es lo más interesante de establecer un esquema de

compensación total?

Lo más importante no es qué tanto se entrega, sino lograr

entender las necesidades individuales de cada colaborador para
estructurar un plan personalizado con el fin que perciba todos
aquellos esfuerzos que hace la organización por retribuirle su
servicio y que impactan directamente en su calidad de vida.
Recomendamos: 5 Consejos para lograr la felicidad de sus
colaboradores

A.: Hablemos de retribución flexible

D.: La retribución flexible es un elemento del modelo de

compensación total. Está orientada a optimizar los gastos
laborales de la organización por medio de un esquema de
combinación salarial directa y unos pagos de connotación no
salarial. El esquema depende de lo que permitan las normas
legales y tributarias que existan en cada país.

Es una práctica que va más allá de lo tradicional, dónde una

porción del salario queda reconvertida en una serie de elementos
tendientes a atender las necesidades de los colaboradores, sin
pasarse del 100% del monto total del salario por supuesto.

Lo que tendría la persona es un salario compuesto de dos

formas: un ingreso directo y otro no monetario que puede
convertirse en elementos como por ejemplo: auxilios educativos,
vales de alimentación, medicina prepagada, un leasing de
computador, etc.
A.: ¿A qué se refiere la retribución emocional?

D.: Es uno de los esquemas más novedosos y vanguardistas.

Cuando hablamos de remuneración flexible estamos hablando
de no pasar ese límite del 100% del monto total del salario, pero
cuando hablamos del salario emocional, se puede sobrepasar ese
100% sin limitaciones.

Lea más acá: Salario emocional, más allá del dinero

No se trata de entregar más dinero al colaborador, es ofrecerle

una serie de servicios y facilidades para satisfacer sus
necesidades de acuerdo a su momento de vida. Un ejemplo de
salario emocional: tengo a mis hijos en el colegio y quiero
dejarlos en su ruta, la empresa puede ofrecerme flexibilizar mi
horario para no ingresar a las 7:00 am sino a las 8:00 am y salir
una hora más tarde.

La percepción de valor por parte del colaborador con estas

medidas se incrementa notablemente. Hay que tener cuidado
puesto que no a todo el mundo puede ofrecérsele un horario
flexible puesto que habrá tareas de carácter operativo por
ejemplo que no pueden varias su horario. Lo que se hace es
entender muy bien a cada uno de los colaboradores para saber
que facilidades se les puede ofrecer. Es un valor agregado sin
costo para la compañía pero con un inmenso valor para las
personas.

A.: ¿Qué relación existe entre retribución emocional y una

política de conciliación e igualdad?

D.: La conciliación e igualdad va de la mano del salario

emocional. Hay tres esferas que impactan en las decisiones y la
productividad de las personas: la personal, la familiar y la
laboral, el objetivo es balancearlas. Es decir, que la persona sea
reconocida no solamente como un trabajador, sino como un ser
humano con una familia que necesita espacios y tiempos para
atender cada una de esos tres aspectos de su vida.

Evalúe el clima laboral de su organización preguntando a quienes mejor

lo conocen: sus colaboradores!

SOLICITAR DEMOSTRACIÓN
A.: ¿Cuales son ejemplos de medidas en una política
conciliación e igualdad?

D.: Vamos a ver. En la organización tenemos varios mensajeros

o contratamos una empresa tercerizada de mensajería, pero
resulta que el volumen de uso de ese mensajero no es tan alto
por ciertas razones. Podríamos contemplar la opción de definir
unas políticas para que ese mensajero pueda ayudar a los
colaboradores a hacer sus diligencias personales como pago de
servicios públicos, impuestos, entrega de cartas, etc.

Otro ejemplo es el teletrabajo, se puede establecer una política

para que una vez a la semana, al mes o al semestre los
colaboradores trabajen desde su casa cumpliendo unas metas
previamente establecidas. El objetivo es buscar formas de
ayudar a las personas para que no todo en su vida sea trabajo,
sino que puedan atender sus asuntos personales y familiares sin
descuidar su productividad laboral.

A.: ¿A empresas de qué sector o tamaño está dirigida una

política de compensación total?
D.: No existe una restricción por tamaño ni por sector. Lo que se
quiere es alinear a las organizaciones con un mercado cada vez
más competitivo y globalizado. La gente ya no solo piensa
trabajar en su país y muchos no tienen que trabajar en una
oficina, pueden hacerlo desde su casa valiéndose de la
tecnología.

Las empresas que se están dando cuenta de ese cambio de

cultura organizacional son las ideales para adoptar modelos de
compensación total. Lo que importa no es el número de
personas, es el interés de la compañía por alinear la
administración de su talento humano con la estrategia de
negocio, la realidad financiera y la población a la que va a
impactar su plan de compensación y conciliación.

A.: Hablemos de los tres aspectos principales de la

compensación total

D.: Primero, alinear la compensación total con tres aspectos: la

capacidad financiera, la planeación estratégica y la misión,
visión y objetivos de la organización. No se puede establecer un
mecanismo de compensación que no apunte a los resultados
finales de la organización. Segundo, optimizar el gasto laboral
de las empresas para llevar el salario a dónde mejor le quede al
cliente, donde le sea más tangible, tal como lo decíamos con el
tema de la remuneración flexible. Tercero, las empresas deben
darse cuenta cómo está constituido su capital humano y con base
en eso ofrecer paquetes retributivos atractivos y que cubran sus
necesidades. El colaborador es el punto clave y la empresa debe
preocuparse por él.