Definirea și evoluția conceptului de cultură organizațională

Disciplina: Management strategic, Anul II

Student: Cozmoleanu Bianca
Cuprins
Introducere ................................................................................................................................................... 3
Capitolul I ...................................................................................................................................................... 3
I.1. Definirea conceptului de cultura organizationala................................................................................... 3
I.2. Tipologia culturii organizaţionale............................................................................................................ 4
I.3. Factori ai aparitiei si dezvoltarii culturii organizationale ........................................................................ 7
I.3.1. Factori externi: ................................................................................................................................. 7
I.3.2. Factori interni .................................................................................................................................. 7
I.4. Componentele culturii organizationale .................................................................................................. 7
Capitolul II - Evolutia conceptului de cultura organizationala ...................................................................... 9
Bibliografie .................................................................................................................................................. 12

2
Introducere

Cultura organizațională a devenit unul dintre cele mai importante 3ntern în managementul
organizațiilor. Cultura organizațională se referă la latura simbolică a organizației, partea mai puțin
vizibilă a acesteia, mai greu de descifrat și de înțeles, dar care are un rol vital în succesul
organizației.

Cultura este pentru organizație 3nterna personalitatea este pentru individ: definitorie,
ascunsă, greu de înțeles, formată în timp, 3nternat de experiențele prin care a trecut organizația
încă de la apariție, greu de schimbat și având un rol fundamental în atingerea obiectivelor.

În 3nterna acest aspect al organizațiilor a ajuns să fie atât de important pentru succesul
organizației încât marile companii depun eforturi considerabile (3nternati financiare) pentru a
3nternat și întreține o cultură care să susțină performanța: de la modul în care recrutează și
selectează resursa umană (realizarea unui profil psihologic, verificarea compatibilității între
valorile individului și cele ale organizației, etc.), felul în care își organizează mediul de muncă,
felul în care interacționează cu angajații, modul în care-I implică pe aceștia în luarea deciziilor
până la oferirea unor facilități acestora pentru a se dezvolta în cadrul companiei, pentru a se implica
în activități filantropice sau chiar a-și dezvolta propriile proiecte sau a-și pune în aplicare propriile
idei.

Capitolul I

I.1. Definirea conceptului de cultura organizationala

Cultura organizaţională reprezintă un subiect al managementului, căruia în 3nterna I se

acordă o mare atenţie. La nivel mondial interesul pentru cultura organizaţională s-a declanşat în
deceniul al VII-lea al secolului XX. Cauza 3nternati indirectă a reprezentat-o performanţele
firmelor nipone explicate într-o măsură apreciabilă prin 3nternation 3nternat.

Cultura este un fenomen colectiv deoarece este acceptată cel puţin 3nterna de oamenii care
trăiesc şi conlucrează în acelaşi mediu social unde a fost învăţată. În 3nternatio dat prin cultură se
subînţelege totalitatea ideilor, valorilor, tradiţiilor unui grup 3nternation de oameni.

3
 Cultura organizaţională reprezintă un 4ntern de valori şi 4nterna, partajate de toţi
lucrătorii unei organizaţii, care determină comportamentul lor şi caracterul activităţii firmei.

Purtătorii culturii organizaţionale sunt oamenii. Însă în organizaţie cu o cultură

organizaţională deja formată ea se abstractează de la oameni şi devine un atribut al firmei, o
4nternati al ei, care are un impact puternic asupra membrilor colectivului, transformând
comportamentul lor în corespundere cu normele şi valorile, ce constituie temelia ei.

I.2. Tipologia culturii organizaţionale

Există numeroase clasificări ale culturii organizaţionale. Prezentăm doar două tipuri
principale, ele fiind mai uşoare pentru identificare. E necesar de precizat că, în practică, tipurile
date nu se vor găsi niciodată în formă pură, anumite compartimente ale organizaţiei promovând
subculturi diferite faţă de modelul cultural predominant al organizaţiei.

După contribuţia la performanţele firmei:

 Culturi forte sau 4nternat , caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care
oferă motivarea pozitivă. Deşi, acest tip de cultură generează performanţe înalte, practica
demonstrează că aceasta nu funcţionează 4ntern şi nu este valabilă pentru toate cazurile.
Astfel, o cultură forte poate 4ntern rigidă, sufocantă şi inhibantă, dacă se rupe de realitatea
mediului 4nterna.

 Culturi negative , se întâlnesc, de regulă, în marile corporaţii. Se caracterizează prin

concepţii ce promovează aroganţa (obrăznicie), birocraţia, centralizarea excesivă. Sistemul
de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste, ignorând sau minimalizând
interesele clienţilor, acţionarilor şi ale personalului. Elita culturală promovează, în general,
strategii inadecvate, depăşite în comparaţie cu schimbările mediului. Managerii frânează
orice schimbare în cadrul organizaţiei, în special cele provenite din partea subordonaţilor.
Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale sunt orientate spre încredere,
altruism şi deschidere spre exterior.

După configuraţia organizaţiei

Cultura axată pe putere (tip pânză de păianjen)

4
Caracteristici:

 este 5nternat organizaţiilor mici, sindicatelor, organismelor politice (odată cu creşterea

companiei menţinerea controlului devine tot mai deficilă pentru centru) ;

 atrage oameni înclinaţi spre putere;

 deciziile vin de la centru;

 valori promovate: performanţele individuale;

 egocentrismul, rezistenţa fizică şi psihică;

 concepţie: “Scopul scuză mijloacele”;

 atmosferă aspră, dură;

 ritualuri de umilire, diferenţiere, degradare;

 rareori se întâlnesc situaţiile integratoare;

 reuşitele sunt însoţite de un nivel scăzut de satisfacţie;

 fluctuaţia crescută a personalului;

Cultură axată pe roluri (tip 5ntern)

Caracteristici:

 5nternat organizaţiilor mari, cu mecanisme birocratice;

 apar subculturi în departamente specializate, care formează şi coloanele pe care se sprijină

templul;

 valorile şi perspectivele, date de “acoperişul” templului, sunt clare,exprimate în scris, cu

tendinţa evidentă spre rigidizare;

 disciplină, 5nternatio procedurilor, regulamente de ordine interioară;

 perspective individuale restrânse şi legate de îndeplinirea unui rol specializat;

 promovare lentă;

5
  atmosferă 6nternat calmă, protectoare pentru indivizi, cărora le asigură posibilitatea unei
specializări profesionale;

 ritualuri: mai puţin cele de integrare, mai frecvente cele de diferenţiere, care marchează
diferenţe de statut între “acoperiş” şi coloanele templului.

Cultura axată pe sarcini (tip reţea):

Caracteristici:

 distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului 6nternationa şi 6nternationa al

indivizilor;

 personalul beneficiază de autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor;

 valori promovate: creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor 6nterna înaintea

celor individuale;

 perspective: la nivelul rezultatelor obţinute;

 concepţii de bază: încrederea în om, în capacitatea de creativitate, autodirijare şi control,

nivel ridicat de responsabilitate.

Cultura axată pe persoană (tip roi):

Caracteristici:

 6nternat barourilor de avocaţi, firmelor de consultanţă, asociaţilor de artişti plastici,

arhitecţi, 6nternat, firmelor de publicitate;

 este rar întâlnită;

 rolul central: 6nternatio;

 structurile organizaţiilor sunt puse în slujba intereselor individului;

 6nternatio poate oricând părăsi organizaţia, dar aceasta nu-l poate concedia;

 concepţii: autoritate profesională;

 valori promovate: performanţă, individualism, indiferenţa faţă de organizaţie;

 membrii fac “6nterna ştiu mai bine”;

 ataşament redus faţă de organizaţie.

6
 Acest tip de cultură există mai rar în stare pură, dar indivizii care tind spre cultură de tip
roi se întâlnesc frecvent în cadrul altor 7nterna: consultanţii din orice organizaţie, arhitecţi
şi medici din organismele guvernamentale, cadrele universitare.

I.3. Factori ai aparitiei si dezvoltarii culturii organizationale

Sunt de doua categorii:

I.3.1. Factori externi:

- cutura nationala

- factori tehnici si tehnologici, care influenteaza cuturile organizationale prin prisma

innoirilor de tehnologii, competente si automat, mentalitati si comportamente;

- factori juridici, care influenteaza culturile organizationale, mai ales in cazul companiilor
multinationale.

I.3.2. Factori interni

– sunt generati de modul de organizare, evolutia si personalitatea firmei:

- fondatorul firmei;

- istoria si traditiile organizatiei – elemente care marcheaza inceputul si evolutia ulterioara

a firmei;

- dimensiunile organizatiei;

- metodele de recrutare si integrare a personalului;

- perenitatea valorilor si conceptiilor (profunzimea)

I.4. Componentele culturii organizationale

Se compune din:

A) parte vizibila si accesibila imediat perceptiei care cuprinde:

a) produsele artificiale

Produsele artificiale sunt rezultate ale culturii organizationale, cele mai concrete si mai accesibile
perceptiei promovate ca simboluri.

7
 Pot fi:

Produse artificiale fizice – se compun din: cladirile administrative sau de productie ale firmei,
mobilier, vestimentatia angajatilor, automobilele firmei, toate folosite pt. a transmite mesaje
culturale

Produse artificiale de comportament alcatuite din ritualuri si ceremonii, evenimente malefice

parazite (subiecte de tip taboo).

Produse artificiale verbale alcatuite din limbaje, sloganuri si mituri, povestiri prin care se
vehiculeaza mesaje esentiale.

b) actorii si eroii

Actorii si eroii

Actorii sunt persoanele care populeaza firma la un moment dat, jucand roluri mai mult sau mai
putin importante.

Eroii sunt personaje centrale ale miturilor, indivizi care datorita personalitatii sau actiunilor, intra
in memoria colectiva oferind organizatiei o anumita identitate.

c) perspectivele indivizilor

Perspectivele sunt idei si actiuni impartasite de membrii unei organizatii, care-i ajuta sa actioneze
adecvat in anumite situatii.

Pot fi:

- perspectivele organizatiei, respectiv posibilitatile de dezvoltare ale firmei;

- perspectivele individului, care se dezvolta in jurul regulilor privind performantele si
criteriile de promovare.

B) partea invizibila data de conceptii de baza, norme si valori.

Partea invizibila a organizatiei este data de:

a) Credinte – convingeri exprimate prin propozitii generale, privind functionarea mediului

in care evolueaza firma sau grupul.

8
 b) Valori – preferinte sau atitudini colective fata de nevoile sociale si idealurile generate de
acestea, care se impun membrilor organizatiei.
c) Normele – reguli specifice de comportament, care deriva din valori si credinte si se aplica
tuturor membrilor organizatiei.
d) Conceptiile de baza ale managementului – reprezentari si ideii ale managementului de
varf, privind organizatia, angajatii, partenerii de afaceri.

Capitolul II - Evolutia conceptului de cultura organizationala

Noţiunea de cultură organizaţională este apărută recent în ştiinţele organizării şi a fost

preluată şi dezvoltată de către management începând cu anii ’80, însă fenomenele proprii culturilor
au fost identificate înainte.

Este vorba aici de anumite noţiuni care se apropiau de această idee şi anume: “organizarea
informală”, “climat 9nternational9”, “stil de management”, ca şi 9nternatio de “dezvoltare
organizaţională”.

Ideea de cultură organizaţională vine din psihologia 9ntern şi din antropologie, dar apariţia
conceptului de cultură organizaţională pare să fie rezultatul reunirii celor două curente.

Definirea sa este 9nternation adesea “vagă”, deşi în 1952 existau înregistrate 164 de
definiţii ale culturii3 apărute înainte ca acest subiect să devină unul de actualitate.

Preocupările pentru înţelegerea acestui fenomen îşi au originile în munca lui Mayo şi
Barnard în anii ’30, dar cei care îl transformă în fenomen la modă sunt Peters şi Waterman (1982)
prin lucrarea lor devenită best-seller, “In Search of Excellence”.

Numărul mare de definiţii arată interesul deosebit şi volumul de muncă ce a fost consacrat
de către cercetători studierii acestui concept, convinşi cu toţii de importanţa cunoaşterii lui, 9nterna
arată totodată şi faptul că ei au viziuni diferite asupra fenomenului.

A fost semnalată de către antropologi existenţa a numeroase curente de gândire, şcoli în

domeniul culturii organizaţiei. Există diferite grupări foarte interesante ale acestora unele pornind
de la legăturile care au existat între definirea culturii organizaţiei şi scrierile din domeniul gestiunii
organizaţionale .

9
 Studierea culturii organizaţiei a căpătat o amploare tot mai mare odată cu dezvoltarea
societăţilor transnaţionale, cu trecerea de la managementul general la managementul 10nternational
şi apoi la cel global.

 Exemplu
Grupul Raiffeisen aduce in Romania o traditie de peste 130 de ani, ce a fost construita pe
filosofia Raiffeisen: accesibilitate, eficienta si incredere.Profesionistii Raiffeisen dezvolta in
fiecare zi o relatie constructiva intre banca si clienti, raspunzand cu promptitudine intrebarilor si
sugestiilor clientilor si prin oferirea celor mai simple si accesibile solutii.

Adevarata valoare a bancii o constituie personalul implicat si loial, dand dovada de

competenta sidinamism. Personalul bancii participa sistematic la cursuri de pregatire in
domeniul calitatii.Se poate spune ca unii clienti nu sunt intotdeauna constienti de ce au nevoie sau
poate nu cunosctoate serviciile care li le poate oferi banca . De aceea , personalul bancii joaca un
rol important .Aceasta reprezinta interfata clientului cu banca , si are un rol important in a evalua
necesitatileclientului si de a asigura informatia adecvata despre produsele si serviciile bancii .

Clientul este o resursa productiva , are contributie proprie la crearea calitatii , valorii
sisatisfactiei si totodata si apare in calitate de concurent pentru firma .

Clientii persoane juridice au fost tot timpul incurajati si sustinuti de banca in eforturile lor
pentrumodernizare si retehnologizarea productiei prin acordarea unei game variate de credite in
lei si valutacare au venit in completarea resurselor proprii utilizate in acest scop .

Raiffeisen isi propune sa consolideze cultura organizationala in domeniul dezvoltarii sustenabile

si sa integreze modele de masurare si raportare a performantelor non financiare de-a lungul intregii
organizatii astfel incat sa:

– creasca nivelul de constientizare la nivelul organizatiei cu privire la faptul ca dezvoltarea de

proiecte de responsabilitate corporativa si raportarea pe zona de activitate non-financiara devin
estentiale pentru pastrarea reputatiei organizatiei si pentru consolidarea pozitiei pe piata;

– adauga valoare activitatii financiare prin monitorizarea si managemntul principalelor riscuri

de business, contribuind la pastrarea increderii intre grupurile cointeresare, prin alinierea
obiectivelor de responsabilitate corporativa cu cele de business, prin consolidarea imaginii de
brand a RBRO;

10
– sa se supuna reglementarilor legale nationale si internationale aplicabile sectorului
financiar-bancar;

– sa contribuie la dezvoltarea de politici publice, coduri de buna practica etc. prin luarea de
pozitie la nivelul organizatiilor ce reglementeaza industria financiar-bancara.

11
Bibliografie
State, O., (2004). Cultura organizatiei si managementul Editura ASE, Bucuresti,

Vlasceanu, M. (2003). Organizatii si comportamente organizationale. Editura Polirom,

Iasi

Năstase M. „Cultura organizationala si managerială” ASE, Bucureşti, 2004

https://www.raiffeisen.ro

12