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“PLAN DE NEGOCIO DE
EXPORTACIÓN DE MUEBLES
RÚSTICOS DE MADERA
KASPI HUASI HACIA EL MERCADO
DE LOS ESTADOS UNIDOS”
I
II
PLAN DE NEGOCIO DE EXPORTACIÓN DE
MUEBLES RÚSTICOS DE MADERA
KASPI HUASI HACIA EL MERCADO DE LOS
ESTADOS UNIDOS
JOHANNA JACKELINNE CEVALLOS CUENCA
Ingeniera de Sistemas
Universidad Politécnica Salesiana
Egresada de la Maestría de Administración de Empresas
Universidad Politécnica Salesiana
Dirigido por:
ANTONIO GERARDO MALDONADO ZEAS
Economista
Postgrado en Administración Funcional de Empresas
Maestro en Administración de Empresas
Docente de la Universidad Politécnica Salesiana
Cuenca – Ecuador
2012
III
Datos de Catalogación Bibliográfica
CEVALLOS CUENCA JOHANNA JACKELINNE
PLAN DE NEGOCIO DE EXPORTACIÓN DE MUEBLES RÚSTICOS DE
MADERA KASPI HUASI HACIA EL MERCADO DE LOS ESTADOS UNIDOS
Universidad Politécnica Salesiana, Cuenca - Ecuador, 2011
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Formato 170 x 240 Paginas:220
Breve reseña de los autores e información de contacto:
JOHANNA JACCKELINNE CEVALLOS CUENCA

Ingeniera de Sistemas – Universidad Politécnica Salesiana
Egresada de la Maestría de Administración de Empresas – Universidad Politécnica
Salesiana
johacevallos@hotmail.com
Dirigido por:
MBA. GERARDO MALDONADO ZEAS
Economista – Universidad de Cuenca
Postgrado en Administración Funcional de Empresas - INCAE
Maestro de Administración de Empresas –Tecnológico Monterrey
Docente de la Universidad Politécnica Salesiana
Director de Tesis
germaldo@yahoo.com
Todos los derechos reservados.

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notificación a los autores.
DERECHOS RESERVADOS
©2012 Universidad Politécnica Salesiana.
CUENCA – ECUADOR – SUDAMÉRICA
CEVALLOS CUENCA JOHANNA JACKELINNE.
“Plan de negocio de exportación de muebles rústicos de madera KASPI HUASI hacia el mercado de
los Estados Unidos”.
Edición y Producción:
Johanna Cevallos C. johacevallos@hotmail.com
Diseño de Portada:
Diego Cevallos C. diego.f.cevallos.c@gmail.com
IMPRESO EN ECUADOR - PRINTED IN ECUADOR
IV
“PLAN DE NEGOCIO DE EXPORTACIÓN DE MUEBLES RÚSTICOS DE MADERA KASPI HUASI
HACIA EL MERCADO DE LOS ESTADOS UNIDOS”
Índice General
CONTENIDO
DEDICATORIA ......................................................................................... XIX
AGRADECIMIENTOS ............................................................................... XXI
DECLARATORIA .................................................................................... XXIII
PREFACIO ............................................................................................... XXV
PROLOGO ............................................................................................. XXVII
CAPITULO I .............................................................................................- 3 -
1.1 Introducción General.......................................................................- 3 -
1.2 Planteamiento del Problema. ...........................................................- 4 -
1.3 Descripción del Proyecto de Exportación. ........................................- 5 -
1.4 Etapas y Actividades para la Ejecución del Proyecto de Exportación de
KASPI HUASI. .........................................................................................- 6 -
1.5 Objetivos. ........................................................................................- 7 -
1.5.1 Objetivo General..........................................................................- 7 -
1.5.2 Objetivos Específicos. ..................................................................- 7 -
1.6 Justificación del Proyecto. ...............................................................- 8 -
1.7 Alcances del Proyecto......................................................................- 9 -
1.8 Limitantes derivados de la Implementación del Proyecto. .................- 9 -
1.9 Impactos derivados de la Implementación del Proyecto. ................. - 10 -
1.10 Información Cualitativa Relevante para el Proyecto. ...................... - 11 -
CAPÍTULO II .......................................................................................... - 15 -
V
2.1 Conceptos Básicos. ........................................................................ - 15 -

2.1.1 Exportación. .............................................................................. - 15 -
2.1.2 Tipos de Exportación ................................................................. - 15 -
2.1.3 Razones para Exportar. .............................................................. - 16 -
2.1.4 Capacidad Exportable................................................................ - 16 -
2.1.5 Plan de Negocios. ...................................................................... - 16 -
2.2 Mercado Forestal Mundial ............................................................ - 17 -
2.2.1 Recursos Forestales ................................................................... - 17 -
2.2.2 Producción Industrial ................................................................ - 18 -
2.3 Situación de la Industria Nacional de la Madera ............................ - 18 -
2.3.1 Información sobre la Industria de la Madera en Ecuador............ - 18 -
2.3.2 Comercialización de los Productos Forestales Madereros. ......... - 20 -
2.3.3 Producción de la Industria Maderera Ecuatoriana. .................... - 20 -
2.4 Canales de Comercialización. ........................................................ - 21 -
2.4.1 Infraestructura de Transporte..................................................... - 21 -
2.4.2 Canales de Distribución ............................................................. - 22 -
2.4.3 Grupos de Promoción Internacional ........................................... - 24 -
CAPITULO III ......................................................................................... - 29 -

ANÁLISIS DE LA EMPRESA - PLAN DE NEGOCIO ............................... - 29 -
3.1 Antecedentes. ................................................................................ - 29 -
3.2 Ubicación. ..................................................................................... - 29 -
3.3 Justificación. ................................................................................. - 30 -
3.4 Organización Interna..................................................................... - 30 -
3.4.1 Estructura. ................................................................................. - 30 -
VI
3.4.2 Estructura Organizacional. ........................................................ - 30 -

3.5 Comportamiento Organizacional. .................................................. - 31 -
3.6 Clima Organizacional.................................................................... - 32 -
3.7 Misión. .......................................................................................... - 32 -
3.8 Visión. ........................................................................................... - 33 -
3.9 Políticas. ....................................................................................... - 33 -
3.9.1 Política de Calidad. ................................................................... - 33 -
3.9.2 Política de Talento Humano. ...................................................... - 33 -
3.9.3 Política de Seguridad. ................................................................ - 34 -
3.9.4 Política de Capacitación. ........................................................... - 34 -
3.10 Valores.......................................................................................... - 35 -
CAPITULO IV ......................................................................................... - 35 -
4.1 Análisis FODA. ............................................................................. - 39 -
4.1.1 Análisis Interno. ......................................................................... - 39 -
4.1.2 Análisis Externo. ........................................................................ - 40 -
4.1.3 Modelo 5 Fuerzas de M. Porter. ................................................. - 43 -
4.1.4 Cadena de Valor de M. Porter. ................................................... - 45 -
4.2 Iniciativas Estratégicas.................................................................. - 47 -
4.2.1 Jerarquía de Iniciativas Estratégicas. ......................................... - 49 -
4.3 Posición Competitiva. .................................................................... - 50 -
4.4 Identificación del Mapa Estratégico. .............................................. - 50 -
4.5 Objetivos Generales: Mercado, Recursos Humanos, Producción y
Finanzas. ................................................................................................. - 52 -
VII
CAPITULO V .......................................................................................... - 55 -
5.1 Análisis Situacional. ...................................................................... - 55 -
5.1.1 Análisis del Comercio Exterior Ecuatoriano. .............................. - 55 -
5.1.1.1 Exportaciones del Mercado Ecuatoriano de Muebles de Madera al
Mercado Internacional............................................................................. - 57 -
5.1.1.2 Participación Actual del Mercado Ecuatoriano de Muebles de
Madera en Estados Unidos....................................................................... - 60 -
5.1.2 Análisis del Sector de Muebles de Madera en Estados Unidos. .... - 63 -
5.1.2.1 Tendencia de Mercado. .............................................................. - 65 -
5.1.2.2 Mercado Potencial. .................................................................... - 69 -
5.1.2.3 Potencial de Ventas. ................................................................... - 70 -
5.1.2.4 Participación de Mercado. ......................................................... - 72 -
5.1.2.5 Precio Promedio. ....................................................................... - 73 -
5.1.2.6 Segmento de Mercado. ............................................................... - 74 -
5.1.2.7 Posicionamiento......................................................................... - 74 -
5.1.2.8 Plaza. ........................................................................................ - 74 -
5.1.2.9 Proveedores. .............................................................................. - 75 -
5.1.2.10 Aspectos Culturales. ............................................................... - 76 -
5.2 Objetivos Estratégicos. .................................................................. - 83 -
5.3 Planes Operativos. ........................................................................ - 83 -
CAPITULO VI ......................................................................................... - 87 -
6.1 Tamaño del Proyecto. .................................................................... - 87 -
6.1.1 Capacidad del Proyecto. ............................................................ - 87 -
6.1.2 Localización del Proyecto. ......................................................... - 87 -
VIII
6.1.3 Proceso de Producción. ............................................................. - 88 -

6.1.4 Justificación Técnica del Proceso de Transformación. ................ - 91 -
6.1.5 Inventarios Críticos del Proceso de Producción. ......................... - 91 -
6.1.6 Financiamiento. ......................................................................... - 91 -
CAPITULO VII ........................................................................................ - 95 -

7.1 Inversión y Financiamiento. ........................................................... - 95 -
7.1.1 Inversión. ................................................................................... - 95 -
7.1.1.1 Activos Fijos Tangibles. ............................................................. - 95 -
7.1.1.2 Activos Fijos Intangibles o Diferidos. ......................................... - 96 -
7.1.1.3 Capital de Trabajo. .................................................................... - 96 -
7.1.2 Financiamiento. ......................................................................... - 97 -
7.1.3 Cronograma de Inversión. .......................................................... - 97 -
7.2 Unidades de Venta Presupuestadas. ............................................... - 98 -
7.3 Presupuestos de Costos y Gastos. .................................................. - 98 -
7.3.1 Sueldos y Salarios. ..................................................................... - 98 -
7.3.2 Depreciaciones .......................................................................... - 99 -
7.3.3 Gastos Generales de Marketing y Ventas. ................................... - 99 -
7.4 Estado de Resultados Anual Proyectado....................................... - 100 -
7.5 Flujo de Caja Neto. ..................................................................... - 101 -
7.6 Evaluación Económica. ............................................................... - 102 -
7.6.1 VAN ......................................................................................... - 102 -
7.6.2 TIR .......................................................................................... - 105 -
7.6.3 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRC) ....................... - 105 -
7.7 Análisis de Sensibilidad. .............................................................. - 106 -
IX
7.7.1 Escenarios Pesimistas. ............................................................. - 106 -

7.7.1.1 Disminución de la demanda un 10%. ........................................ - 106 -
7.7.1.2 Incremento en el Costo de Materia Prima y Mano de Obra en un
10%........ ............................................................................................... - 109 -
7.7.2 Escenarios Optimistas. ............................................................. - 111 -
7.7.2.1 Incremento de la Demanda en un 10%...................................... - 111 -
7.7.2.2 Incremento del 5% en el Precio de Venta. ................................. - 113 -
7.7.3 Resumen del Análisis de Sensibilidad........................................ - 115 -
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................... - 119 -

8.1 Conclusiones. .............................................................................. - 119 -
8.2 Recomendaciones. ....................................................................... - 121 -
X
Índice de Tablas
Tabla 1.1: Etapas y Actividades para la Ejecución del Proyecto de Exportación

KASPI HUASI……………………………………………………………………………………………………. - 6 -
Tabla 2. 1: Tipos de Exportación……………………………………………………………………….. - 15 -

Tabla 2. 2: Sector Industrial – Actividades Madereras………………………………………. - 17 -
Tabla 2. 3: Industria Secundaria………………………………………………………………………… - 19 -
Tabla 2. 4: Industria Primaria…………………………………………………………………………… - 19 -
Tabla 2. 5: Comercialización de Productos Madereros y sus Procesos……………… - 20 -
Tabla 3. 1: Personal de KASPI HUASI……………………………………………………………… - 31 -
Tabla 4. 1: Análisis FODA………………………………………………………………………………… - 42 -

Tabla 4. 2: Jerarquía de Iniciativas Estratégicas………………………………………………. - 49 -
Tabla 5. 1: Exportación Ecuatoriana: Petrolera – No Petrolera………………………… - 56 -

Tabla 5. 2: Partida 9403 Muebles y sus partes…………………………………………………… - 56 -
Tabla 5. 3: Exportaciones Ecuatorianas – Muebles de Madera………………………….. - 57 -
Tabla 5. 4: Exportaciones 2011 NANDINA 94036……………………………………………… - 57 -
Tabla 5. 7: Exportaciones 2011 NANDINA 94034……………………………………………….- 59 -
Tabla 5. 8: Participación Anual de Exportaciones de Muebles de Madera
Ecuatorianos a Estados Unidos………………………………………………………………………… - 62 -
Tabla 5. 9: Participación de Exportaciones de Muebles de Madera Ecuatorianos a
Estados Unidos 2011…………………………………………………………………………………………..- 63 -
Tabla 5. 10: Datos Informativos de Estados Unidos…………………………………………… - 64 -
Tabla 5. 11: Regiones de Los Estados Unidos de América……………………………………- 64 -
Tabla 5. 12: Principales Áreas Metropolitanas de Estados Unidos………………………- 64 -
Tabla 5. 13: Área Metropolitana de Miami………………………………………………………….- 65 -
Tabla 5. 14: Tendencia del Mercado……………………………………………………………………- 66 -
Tabla 5. 15: Anuario de Importaciones Estadounidenses de Consumo (2000-2010)……
……………………………………………………………………………………………………………………………- 68 -
Tabla 5. 16: Proyección del Mercado Estado Unidense de muebles de madera
importados………………………………………………………………………………………………………….- 69 -
XI
Tabla 5. 17. Mercado Potencial de Muebles de Madera en Estados Unidos………..- 70 -

Tabla 5.18. a: Proyección de Ventas (Cantidades y Precios)……………………………….- 71 -
Tabla 5.18. b: Proyección de Ventas KASPI HUASI…………………………………………….- 71 -
Tabla 5.19: Participación de Países Exportadores de Muebles de Madera………….- 72 -
Tabla 5. 20: Precio Promedio por Juego……………………………………………………………..- 73 -
Tabla 5. 21: Precio Promedio Detallado………………………………………………………………- 73 -
Tabla 5. 22: Factores de Éxito para la Comercialización…………………………………….- 80 -
Tabla 5. 23: Factores de Éxito Marketing Mix……………………………………………………..- 81 -
Tabla 5. 24: Factores de Éxito Áreas Funcionales……………………………………………….- 82 -
Tabla 5. 25: Objetivos Estratégicos……………………………………………………………………..- 83 -
Tabla 6. 1: Precios y Costos Unitarios de Producción KASPI HUASI………………….- 89 -
Tabla 7. 1: Inversión Total…………………………………………………………………………………. - 95 -

Tabla 7. 2: Activos Fijos Tangibles………………………………………………………………………- 95 -
Tabla 7. 13: Activos Fijos Intangibles………………………………………………………………….- 96 -
Tabla 7. 14: Capital de Trabajo.………………………………………………………………………….- 96 -
Tabla 7. 24: Amortizaciones…………………………………………………………………………………- 97-
Tabla 7. 25: Cronograma de Inversión…………………………………………………………………- 97 -
Tabla 7. 26: Presupuesto de Ventas……………………………………………………………………. - 98 -
Tabla 7. 27: Sueldos Administrativos………………………………………………………………… - 99 -
Tabla 7. 28: Depreciaciones Activos Fijos Tangibles…………………………………………. - 99 -
Tabla 7. 29: Gastos Generales de Marketing y Administrativos…………………………. - 99 -
Tabla 7. 30: Estado de Resultados Proyectado…………………………………………………..- 100 -
Tabla 7. 31: Flujo de Caja Neto………………………………………………………………………...- 101 -
Tabla 7. 32: Cálculo del WACC y CAPM Estructura de Apalancamiento…………..- 104 -
Tabla 7. 33: TIR - VAN…………………………………………………………………………………… - 105 -
Tabla 7. 34: PRC……………………………………………………………………………………………….- 105 -
Tabla 7. 35: Presupuesto de Ventas (Disminución de Ventas 10%)…………………… - 106 -
Tabla 7. 36: Estado de Resultados Proyectado (Disminución de Ventas 10%)…. - 107 -
Tabla 7. 37: Flujo de Caja Neto (Disminución de Ventas 10%)………………………….- 108 -
Tabla 7. 38: VAN, TIR, PRC (Disminución de Ventas 10%)………………………………..- 108-
Tabla 7. 39: Presupuesto de Ventas (Incremento MP y MOD 10%)…………………….- 109-
Tabla 7. 40: Estado de Resultados Proyectado (Incremento MP y MOD 10%)… - 109 -
Tabla 7. 41: Flujo de Caja Neto (Incremento MP y MOD 10%)……………………… - 110 -
Tabla 7. 42: VAN, TIR, PRC (Incremento MP y MOD 10%)…………………………… - 110 -
Tabla 7. 43: Presupuesto de Ventas (Incremento Ventas 10%)………………………… - 111 -
Tabla 7. 44: Estado de Resultados Proyectado (Incremento Ventas 10%)………… - 111 -

Tabla 7. 45: Flujo de Caja Neto (Incremento Ventas 10%)……………………………… - 112 -
Tabla 7. 46: VAN , TIR, PRC (Incremento Ventas 10%)…………………………………… - 112 -
Tabla 7. 47: Presupuesto de Ventas (Incremento 5% Precio de Venta)…………… - 113 -
Tabla 7. 48: Estado de Resultados Proyectado (Incremento 5% Precio de
XII
Venta)……………………………………………………………………………………………………………… - 113 -
Tabla 7. 49: Flujo de Caja Neto (Incremento 5% Precio de Venta)………………… - 114 -
Tabla 7. 50: VAN, TIR, PRC (Incremento 5% Precio de Venta)……………………… - 114 -
Tabla 7. 51: Escenarios…………………………………………………………………………………… - 115 -
Tabla 7. 52: Resumen General Análisis de Sensibilidad…………………………………… - 115 -
XIII
XIV
Índice de Figuras
Figura 2. 1: Puertos Destino desde Ecuador a Estados Unidos………………………… - 21 -

Figura 3. 1: Organigrama Funcional………………………………………………………………… - 30 -
Figura 3. 2: Valores Ético Profesionales de KASPI HUASI………………………………… - 35 -
Figura 4. 1: Las 5 Fuerzas de Porter………………………………………………………………… - 43 -

Figura 4. 2: Cadena de Valor……………………………………………………………………………… - 45 -
Figura 4. 3: Pizarra de Iniciativas……………………………………………………………………… - 47 -
Figura 4. 4: Mapa Estratégico de KASPI HUASI……………………………………………… - 51 -
Figura 4. 5: Rutas Estratégicas………………………………………………………………………… - 52 -
Figura 5. 1: Exportaciones 2011 NANADINA 94036………………………………………… - 58 -

Figura 5. 2: Exportaciones 2011 NANDINA 94035…………………………………………… - 58 -
Figura 5. 5: Balanza Comercial General Ecuador - Estados Unidos (miles USD/ Valor
FOB)………………………………………………………………………………………………………………… - 60 -
Figura 5. 6: Exportaciones de Muebles de Madera a Estados Unidos 2011
(Volumen)………………………………………………………………………………………………………… - 62 -
Figura 5. 7: Exportaciones de Muebles de Madera a Estados Unidos 2011 (FOB)- 62 -
Figura 5. 8: Crecimiento del Mercado Estadounidense de Muebles de Madera…… - 68 -
Figura 5. 9: Participación de Principales Exportadores de Muebles de Madera
(2008)… …………………………………………………………………………………………………………… - 72 -
Figura 5. 10: Cadena de Comercialización KASPI HUASI………………………………… - 75 -

Figura 5. 11: Producto……………………………………………………………………………………… - 77 -
Figura 5. 12.a: Precio Juego Dormitorio…………………………………………………………… - 78 -
Figura 5. 12.b: Precio Juego Sala……………………………………………………………………… - 78 -
Figura 5. 12.c: Precio Juego Comedor……………………………………………………………… - 78 -
Figura 5. 13: Condiciones de Pago…………………………………………………………………… - 78 -
Figura 5. 14: Plaza…………………………………………………………………………………………… - 79 -
Figura 5. 15: Promociones………………………………………………………………………………… - 79 -
XV
XVI
Índice de Anexos
Anexo A: Superficie y Cubierta Forestal de América Latina y El Caribe.………… - 125 -

Anexo B: Cadena de Distribución en Estados Unidos……………………………………… - 126 -
Anexo C: Lay Out de KASPI HUASI………………………………………………………………… - 127 -
Anexo D: Perfil de Requerimiento y Funciones para el personal de KASPI HUASI - 128 -
Anexo E: Modelo de Entrevista……………………………………………………………………… - 132 -
Anexo F: Planes Operativos…………………………………………………………………………… - 134 -
Anexo G: Activos Fijos Tangibles…………………………………………………………………… - 144 -
Anexo H: Capital de Trabajo………………………………………………………………………… - 148 -
XVII
XVIII
DEDICATORIA
A DIOS, por llenar mi vida de bendiciones y amor. Por ser

mi fortaleza, refugio, morada. Por enseñarme día a día que
con humildad, amor, paciencia y sabiduría todo es posible.
A mis padres Rossy y Fernando, por su incondicional amor,

apoyo, dedicación, motivación y comprensión. Por su pasión
desmedida de entregar todo por amor a nosotros, sus hijos, y
nuestra felicidad. Por estar siempre junto a nosotros ante
toda adversidad y disfrutar nuestro día a día. Por darme todo
lo que soy como persona, mis principios y valores, mi
carácter, perseverancia y valentía para luchar por conseguir
mis sueños y metas tan anheladas.
A mi hermano Diego, por ser mi amigo, motivación,

inspiración y apoyo.
A mi Director de Tesis MBA. Gerardo Maldonado por su

gran apoyo, motivación, paciencia, ayuda incondicional en
los momentos más difíciles e impulsar el desarrollo de este
proyecto.
JOHANNA.
XIX
XX
AGRADECIMIENTOS
A mi DIOS bendito, por darme vida, endulzar mi alma,

mostrarme siempre el camino claro, por todas estas cosas
lindas que anhelo de corazón y me ha permitido alcanzar.
A mis padres Rossy y Fernando, por llenar mi vida de

amor, comprensión, confianza y responsabilidad. Por su
entera dedicación y entrega incondicional a mi formación
espiritual y profesional.
A mi hermano y amigo incondicional Diego, por permitirme

compartir y regalarme su alegría, fortaleza y apoyo cada
instante de mi vida.
A mi director de tesis y querido amigo MBA. Gerardo

Maldonado Zeas, por su esfuerzo y dedicación, quien con
sus conocimientos, experiencia, paciencia, motivación,
consejos y confianza me permitió crecer un poquito más y
lograr plasmar este sueño en realidad.
XXI
XXII
DECLARATORIA
La Ingeniera, egresada de la Maestría en Administración de Empresas – Universidad

Politécnica Salesiana JOHANNA JACKELINNE CEVALLOS CUENCA, declara
bajo juramento que el trabajo aquí escrito es de su autoría, además; que no ha sido
previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y que se ha
consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
Johanna Jackelinne Cevallos Cuenca.
Cuenca, Diciembre de 2012
XXIII
XXIV
PREFACIO
La evolución de la economía mundial basada en la globalización, el continuo

desarrollo tecnológico y el inicio del tercer milenio, son factores fundamentales que
obligan a los países a buscar nuevas alternativas en sus relaciones comerciales
internacionales.
Ecuador es un país conocido a nivel mundial por la excelente calidad de su madera,

manufacturas y semi-manufacturas que se destinan tanto al mercado nacional como
externo. Según las investigaciones realizadas el país cuenta con numerosas y
crecientes especies madereras, situándose entre los10 países de mayor diversidad del
mundo, gracias a los factores como la ubicación geográfica del país, la presencia de la
Cordillera de los Andes e influencia de corrientes marinas.
Actualmente nuestro país tiene la necesidad de diversificar mucho más su oferta

exportable. Dentro de una economía dolarizada, las exportaciones son una de las
actividades vitales para el ingreso de divisas al país, surgiendo el impulso a la
producción y comercialización internacional de los “productos no tradicionales” con
un gran potencial a desarrollarse. Siendo una de estas áreas potenciales la industria del
mueble, la cual se ha desarrollado en gran parte de manera artesanal y de pequeña
industria, permitiendo tener un producto final de alta calidad al contar con la gran
variedad de madera existente en nuestro medio.
La comercialización de muebles de madera en Ecuador ha sido tradicionalmente

dirigida al mercado nacional, sin embargo al constituirse en “productos que tienen
actualmente fortalezas medias con oportunidades medias/altas”, en los últimos años se
han convertido en una alternativa de exportación.
XXV
XXVI
PROLOGO
El presente estudio radica en identificar las oportunidades existentes en el mercado del

fabricante de muebles rústicos en madera KASPI HUASI, para la exportación de sus
productos a Estados Unidos (Miami), visualizando los productos con posibilidades de
acogida en este mercado, aprovechando todo su potencial, enfocando nuevas
oportunidades de negocio que contribuyan al desarrollo económico del país.
Este estudio se divide en siete capítulos que recopilan los datos necesarios y
suficientes, permitiendo crear una base para el plan de negocio de exportación para los
productos que oferta KASPI HUASI, presentando una opción empresarial mediante
un proyecto piloto de tamaño medio de producción de muebles rústicos que permita
alcanzar nuevos mercados en el exterior.
El Capítulo 1 brinda un panorama general del Plan de Negocios de Exportación, la

justificación del mismo, acompañado de sus alcances y limitantes.
En el Capítulo 2 se trata la fundamentación teórica de la investigación y desarrollo del

presente proyecto, describiendo el panorama de la industria maderera en el país y a
nivel mundial, y las distintas opciones por las cuales KASPI HUASI puede optar con
respecto a los canales de distribución en Estados Unidos.
En el Capítulo 3 se proporciona una descripción detallada de la empresa, definiendo el

Plan de Negocio para dar una dirección correcta de la gestión de las operaciones en un
periodo determinado.
En el Capítulo 4 se determina el conjunto de actividades con un objetivo estratégico

determinado que se requerirá para el proyecto, alineadas con las estrategias de la
organización para que en su conjunto favorezcan el logro de la visión.
En el Capítulo 5 se analiza el Mercado meta en los Estados Unidos (Miami)

realizando un análisis situacional que incluye una breve descripción de la industria,
tendencia del mercado, determinación del mercado potencial, potencial de mercado,
XXVII
potencial de ventas, participación de mercado, precio promedio, segmento de

mercado, posicionamiento, plaza, proveedores y precio.
En el Capítulo 6 se analiza la posibilidad de fabricar los productos ofertados por

KASPI HUASI optimizando todos recursos que la empresa dispone, en condiciones de
tamaño, y localización de la planta.
En el Capítulo 7 se define la viabilidad económica del Plan de Negocios de KASPI

HUASI y el planteamiento de escenarios en caso de que las premisas de análisis
tuvieran distorsiones.
XXVIII
“CAPITULO I
INTRODUCCIÓN”
-1-
-2-
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Introducción General.
Ecuador es un país conocido a nivel mundial por la excelente calidad de su madera,

manufacturas y semielaborados que se destinan tanto al mercado nacional como
externo.
Según investigaciones realizadas, el país cuenta con numerosas especies madereras,

tanto en diversos cultivos forestales nativos como exóticos, gracias a factores como la
ubicación geográfica del país con zonas que disponen de hasta 12 horas de luz al día
durante todo el año, la presencia de la Cordillera de los Andes y la influencia de
corrientes marinas, que determinan se disponga de gran variedad de climas y
formaciones vegetales, incidiendo en una mayor velocidad de crecimiento de especies
forestales y situándose entre los 10 países de mayor diversidad del mundo.
La industria del mueble a pesar de ubicarse en un sector secundario de producción, ha

demostrado un alto dinamismo de sus ventas en el mercado internacional en los
últimos años, al contar con una cultura artesanal de la madera y disposición de materia
prima 100% local que es utilizada para la elaboración de productos que satisfacen la
demanda de los mercados nacionales e internacionales, reflejando el repunte de dicha
industria en las exportaciones.
En los últimos años entre los productores de muebles de la región sur del país como
algunos del norte, se ha notado la tendencia de ingresar al mercado internacional de
muebles de madera para Estados Unidos, pero la principal debilidad con la que se
encuentran es la de no contar con costos controlados sobre todo en la logística de
empaques y embalajes de mercancías, el procedimiento de transporte y posteriormente
la etapa de distribución del producto hasta su destino o usuario final.
Los principales factores que permitirán obtener un precio asequible para los
consumidores finales serían:
 Empaque
 Almacenamiento hasta completar la carga.
 Transporte desde la fábrica.
 Traslado de mercadería al puerto.
 Estiba en los contenedores.
-3-
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
 Transporte y descarga del buque.

 Depósito en la bodega o almacén destino.
Entre algunas empresas productoras del país que exportan muebles de madera
tenemos:
 AH DISEÑO CIA. LTDA: Av. El Parque y Alonso torres Ed. Centrum (Quito
-Pichincha)
 COLINEAL CORPORATION CIA. LTDA: Av. Octavio Chacón 2100
(Cuenca - Azuay)
 FADEL S.A: Av. 12 de Octubre 2233 y Coruña (Quito - Pichincha)
 LA CARPINTERÍA: Cornelio Veintimilla 2-54 (Cuenca - Azuay)
Entre los principales países exportadores de muebles tenemos a China e Italia: primer
y segundo país más importante dentro de las exportaciones de muebles
respectivamente, seguidos por Alemania, Polonia, Estados Unidos. 1
El principal país importador a nivel mundial de muebles es Estados Unidos con una
participación del 33% dentro de la demanda de este producto. Con participación
inferior tenemos a países europeos como Alemania y Reino Unido.
Entre los principales proveedores de Estados Unidos se encuentra la China, seguido

por Canadá. 2
1.2 Planteamiento del Problema.
La evolución de la economía mundial basada en la globalización, el continuo

desarrollo tecnológico y el inicio del tercer milenio, son factores fundamentales que
obligan a los países a buscar nuevas alternativas en sus relaciones comerciales
internacionales.
Actualmente nuestro país tiene la imperiosa necesidad de diversificar mucho más su

oferta exportable. Dentro de una economía dolarizada, las exportaciones son
actividades vitales para el ingreso de divisas al país, surgiendo el impulso a la
producción y comercialización internacional de los “productos no tradicionales” con
un gran potencial como la industria del mueble. En nuestro país esta actividad se ha
desarrollado en gran parte de manera artesanal y en pequeña industria, la variedad de
madera existente en nuestro medio permite tener un producto final de alta calidad.
1
http://www.puce.edu.ec/documentos/perfil_de_muebles_2009.pdf, Perfiles de Producto – Perfil de Muebles Octubre
2009 – CORPEI. pág. 11 - 12, Fecha de Consulta: 01/12/2012, hora: 22:34.
2
http://www.puce.edu.ec/documentos/perfil_de_muebles_2009.pdf, Perfiles de Producto – Perfil de Muebles Octubre
2009 – CORPEI. pág. 19 - 20, Fecha de Consulta: 01/12/2012, hora: 22:34.
-4-
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
La comercialización de muebles de madera en Ecuador ha sido tradicionalmente

dirigida al mercado nacional, sin embargo al constituirse en “productos que tienen
actualmente fortalezas medias con oportunidades medias/altas”; en los últimos años se
han convertido en una alternativa de exportación, especialmente para empresas que
tienen dificultades en colocar sus productos en el mercado local.
Es por eso que el presente estudio radica en identificar las oportunidades existentes en
el mercado del fabricante de muebles rústicos en madera KASPI HUASI, para la
exportación de sus productos a Estados Unidos (Miami), visualizando los productos
con posibilidades de acogida en este mercado, aprovechando todo su potencial,
enfocando nuevas oportunidades de negocio que contribuyan al desarrollo económico
del país.
Dicha base de información servirá posteriormente para armar el plan de negocio de

exportación para KASPI HUASI.
1.3 Descripción del Proyecto de Exportación.
El propósito de este proyecto es encontrar información del proceso que KASPI

HUASI deberá seguir para exportar sus productos elaborados en madera. El proceso a
seguir será desde la investigación de la empresa, el análisis de la opción real para
exportar y la selección de un país como mercado meta. Se analizarán los distintos
canales de distribución, futuros clientes, forma de embalaje, envío del producto y
finalmente su forma de pago.
La especie que se utilizará como materia prima principal es el Pino (Pinus) y Ciprés
(Cupressus), árboles de zonas cálidas y templadas, de crecimiento rápido que puede
alcanzar entre los 40- 60 ms de altura con un diámetro aproximado de 1,20 mts crecen
naturalmente en varias zonas y son utilizados frecuentemente en programas de
reforestación por su facilidad de adaptación a los climas y suelos relativamente
adversos. Caracterizados por ser de color claro, ligeros, madera suave, resistentes y no
resinosos. Son muy populares de usos muy diversos en carpintería y construcción. Las
especies utilizadas son el Pinus Radiata y el Pinus Patula, que con el tratamiento
adecuado permiten garantizar la calidad y vida útil de los productos elaborados.
La materia prima a ser utilizada será previamente seleccionada y sometida a

tratamientos que garantizan la buena calidad del producto elaborado, los equipos que
se utilizarán serán de tecnología moderna y se ocupará mano de obra calificada, dado
que es la única forma de poder competir en el mercado internacional con base a
calidad y precio del producto.
-5-
Esta combinación de ventajas comparativas y competitivas ofrece una perspectiva

interesante de proyección al mercado internacional.
En los últimos 10 años la industria forestal maderera ecuatoriana ha evolucionado

rápidamente. La oferta de muebles está conformada por empresas de todo tamaño,
orientadas a satisfacer los requerimientos de los diferentes segmentos económicos de
la población local y para la exportación. Empresas como KASPI HUASI se orientan a
satisfacer las necesidades de la población de ingresos económicos medio y alto, donde
existen empresas con buen nivel tecnológico, concentradas principalmente en Cuenca
y Quito.
La demanda exterior de los muebles de madera muestra una tendencia creciente en los
últimos 10 años. Con un crecimiento promedio aproximado del 11% en su volumen
anual de exportaciones, donde mercados como Estados Unidos, Venezuela y México
se han destacado en su relación comercial con nuestro país.
Al obtener esta base, se creará una estrategia para la empresa y se valorará la opción
que tiene de exportar. Al lograr dicho cometido, KASPI HUASI pretenderá entrar a un
nuevo mercado, diversificando su cartera de clientes y haciendo frente a la creciente
competencia mundial. Cuya finalidad es brindar un plan de negocio de exportación
que sirva como base veraz y efectiva para analizar la oportunidad que tienen sus
productos de penetrar en el mercado estadounidense.
1.4 Etapas y Actividades para la Ejecución del Proyecto de

Exportación de KASPI HUASI.
-6-
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.5 Objetivos.
1.5.1 Objetivo General.
Recopilar los datos necesarios y suficientes que permitan crear una base para el plan
de exportación para los productos de KASPI HUASI y presentar una opción
empresarial mediante un proyecto piloto de tamaño medio de producción de muebles
rústicos que permita alcanzar nuevos mercados en el exterior.
1.5.2 Objetivos Específicos.
Capítulo 1: Presentación del Proyecto.
Brindar un panorama general del Plan de Negocios de Exportación, la justificación del

mismo, acompañado de sus alcances y limitantes.
Capítulo 2: Marco Teórico.
Tratar la fundamentación teórica de la investigación y desarrollo del presente

proyecto, describiendo el panorama de la industria maderera en el país y a nivel
mundial, y las distintas opciones por las cuales KASPI HUASI puede optar con
respecto a los canales de distribución en Estados Unidos.
Capítulo 3: Análisis de la Empresa – Plan de Negocio.
Proporcionar una descripción detallada de la empresa, definiendo el Plan de Negocio

para dar una dirección correcta de la gestión de las operaciones en un periodo
determinado.
Capítulo 4: Obtención de las Iniciativas Estratégicas.
Determinar el conjunto de actividades con un objetivo estratégico determinado que se

requerirá para el proyecto, alineadas con las estrategias de la organización para que en
su conjunto favorezcan el logro de la visión.
Capítulo 5: Análisis del Mercado
Analizar el Mercado meta en los Estados Unidos (Miami) realizando un análisis

situacional que incluye una breve descripción de la industria, tendencia del mercado,
determinación del mercado potencial, potencial de mercado, potencial de ventas,
-7-
participación de mercado, precio promedio, segmento de mercado, posicionamiento,

plaza, proveedores y precio.
Capítulo 6: Estudio Técnico
Analizar la posibilidad de fabricar los productos ofertados por KASPI HUASI

optimizando todos recursos que la empresa dispone, en condiciones de tamaño, y
localización de la planta.
Capítulo 7: Plan Financiero
Definir la viabilidad económica del Plan de Negocios de KASPI HUASI y el

planteamiento de escenarios en caso de que las premisas de análisis tuvieran
distorsiones.
Conclusiones y Recomendaciones. Permisos, Marco Legal para vender los

productos de KASPI HUASI en Estados Unidos
Resumir conclusiones y recomendaciones para el proyecto, indicar centros y fuentes

de información sobre estándares, homologaciones, permisos y marco legal para que
KASPI HUASI venda sus productos en Estados Unidos.
1.6 Justificación del Proyecto.
El propósito de este proyecto es el de realizar un Plan de Negocios de Exportación

para la empresa KASPI HUASI y la oportunidad que tienen sus productos en entrar al
mercado estadounidense. En el caso que resulte exitoso este estudio; KASPI HUASI
podrá ampliar su mercado, diversificando su cartera de clientes.
La investigación se efectuará con fuentes primarias y secundarias a través de

entrevistas con empresarios vinculados al sector maderero, boletines de AIMA
(Asociación de Industriales de la Madera), legislación vigente en el Ministerio de
Ambiente y Economía, FEDEXPOR (Federación de Exportadores de Ecuador) y
Corporación Financiera Nacional, que dan las pautas para analizar la viabilidad de esta
inversión.
Actualmente la experiencia exportadora únicamente se limita a la producción de

muebles blancos, característica como se la denomina a aquellos productos de madera
que se exportan para ser terminados en los mercados de exportación, donde les dan la
tonalidad, color y brillo de acuerdo a los gustos y preferencias de los clientes.
-8-
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
Los productos de KASPI HUASI son muebles rústicos inspirados por el campo,
elaborados a base de pino y ciprés con detalles propios del fabricante, preferidos
mayoritariamente por estadounidenses y europeos.
La buena organización y seguimiento en el desarrollo del Plan de Exportación, haría

posible que se obtengan datos importantes sobre la demanda de Muebles de Madera
Rústicos en el país meta que serán de gran ayuda para la toma de decisiones y el
posicionamiento del producto. Posibilitará reconocer la participación y demanda que
tienen las exportaciones de Muebles Rústicos de madera.
El mercado Estadounidense brinda un gran número de oportunidades para los

exportadores ecuatorianos, con un mercado amplio y abierto a las iniciativas de
pequeños empresarios, además que la creciente demanda del mercado por muebles
macizos elaborados con maderas exóticas como las que poseemos en nuestro país deja
la puerta abierta para incursionar en la mayor parte de los subsectores del mercado
mobiliario. Por todo lo expuesto anteriormente, la elaboración de este proyecto se
encuentra plenamente justificada.
1.7 Alcances del Proyecto.
El alcance de este proyecto comprende:
 Se desarrollará un Plan de Negocios para el proyecto de exportación a Miami,

para la empresa de muebles rústicos KASPI HUASI.
 La obtención de datos primarios, entrevistas y encuestas, sobre el mercado de

muebles y en especial la demanda en el mercado meta.
 La investigación secundaria que se realizará con base a fuentes documentales

extraídas de Internet, artículos de revistas, libros de texto y guías
proporcionadas por CORPEI.
1.8 Limitantes derivados de la Implementación del Proyecto.
Para que KASPI HUASI pueda incursionar en el mercado exterior deberá:
-9-
 Enfrentar la insuficiencia de tecnología que en ocasiones impide diseñar

nuevos estilos de muebles o satisfacer la demanda cuantitativa y cualitativa
del mercado meta.
 Incursionar en inversiones adicionales con el fin de aumentar su volumen de

producción y añadir valor agregado al producto final además de incluir los
materiales requeridos en sus muebles por la contraparte del mercado externo.
 Analizar el aspecto cultural que juega un papel importante en los intercambios

comerciales. Dada la diferencia en las percepciones es muy fácil interpretar de
manera errónea algunos gestos típicos de los empresarios y consumidores del
mercado exterior, como la rectitud en las cuentas y la manera de expresar sus
decisiones. Razón por la cual el exportador ecuatoriano deberá informarse
sobre la manera en que los consumidores y potenciales clientes conciben la
realidad antes de incursionar en este mercado.
 Considerar que la base de plan de negocios de exportación que se pretende

lograr en este proyecto, es únicamente aplicable a la empresa KASPI HUASI;
a pesar de que se encontrarán algunas recomendaciones para exportadores en
general.
1.9 Impactos derivados de la Implementación del Proyecto.
En Ecuador existe una marcada crisis de Inversión privada interna y externa, ya que
salvo el sector petrolero en donde se evidencia crecimiento sostenido, los demás
sectores tienen crecimientos moderados. Cualquier aporte de inversión es importante
para mejorar el crecimiento de la economía.
La dolarización a pesar de haber apoyado a la estabilización de la economía,

imposibilita devaluar, siendo imperioso generar divisas a través de las exportaciones
para reducir la balanza comercial deficitaria.
Por otra parte el fenómeno migratorio de la población en la zona donde se asentará la

planta, exige que se fomenten y realicen inversiones que generen fuentes de trabajo y
eviten la desocupación de conglomerados importantes de población.
Aunque existen ciertas restricciones con respecto a la explotación de la materia prima,

los planes de reforestación responsables que al momento maneja el Ministerio de
Ambiente, permiten la explotación controlada del Pino o Ciprés, y la generación de
fuentes de trabajo.
- 10 -
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.10 Información Cualitativa Relevante para el Proyecto.
El Plan de Exportación tiene riesgos que se deberán evitar para que el negocio
funcione a largo plazo. Desde el concepto unificador de la estrategia a manejarse por
parte de la administración de la empresa hasta la identificación a tiempo de las
amenazas que hacen referencia a este tipo de actividad. Se deberá tomar en cuenta:
El cambio del uso de la tierra, conocido como el avance de la frontera agrícola y la

carencia de una determinación del valor real de los árboles maderables en función de
los precios que se cotizan en el mercado para su transformación y utilización.
La legislación forestal existente que aún no responde en su totalidad a los

requerimientos del uso de los recursos maderables, restringe el desarrollo de la
industria y provoca incertidumbre con respecto a la propiedad de los bosques.
Actualmente se encuentra en proceso una iniciativa para crear una ley, elaborada por
el Ministerio del Ambiente que establece un marco legal referencial de trabajo.
La actividad de la explotación de los recursos forestales ha operado a nivel de

sobrevivencia.
No existen vías adecuadas de penetración para la extracción de los recursos en forma

sistemática durante el año.
KASPI HUASI debe tener una política relevante del buen manejo del clima
organizacional con una capacitación permanente del personal, monitoreando el
avance en el conocimiento del proceso de producción y reconocer que la curva de
experiencia de los operadores es un factor clave en base del negocio.
- 11 -
- 12 -
“CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO”
- 13 -
- 14 -
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Conceptos Básicos.
2.1.1 Exportación.
Es la venta de bienes y servicios de un país extranjero a un local se denomina así a

todos los ingresos que recibe un país por este tipo de concepto y pueden ser:
 Tangibles: manufacturas, materia prima, productos semielaborados.
 Intangibles: servicios en general, transferencias financieras que comprenden

utilidades, intereses, comisiones y algunos servicios no financieros.” 3
2.1.2 Tipos de Exportación
TABLA 2.1: TIPOS DE EXPORTACIÓN
DIRECTA INDIRECTA
El exportador vende a una empresa o agencia en un país extranjero El exportador vende y entrega sus productos a un intermediario¹ en el país
directamente. al que se está exportando.
Factible para empresas grandes que tienen el tiempo y recursos Factible para pequeñas y medianas empresas; tienen un menor nivel de
disponibles para dedicarlos al proceso de exportación. La empresa riesgo financiero. El intermediario asume la responsabilidad de encontrar
construye sus propias relaciones en la exportación² compradores en el extranjero, transportar los productos y recibir el pago.
Requiere de total dedicación de tiempo, recursos y compromiso
No requiere comprometer valioso tiempo y dinero al proceso de venta.
financiero para identificar el negocio del mercado extranjero.
La empresa y su equipo de ejecutivos son responsables de la La gerencia mantiene el control sobre el proceso de exportación mientras se
investigación de mercado, planificación y distribución de su producto³. beneficia del conocimiento y la experiencia de un intermediario.
¹ Compañías de Gestión de Exportaciones y Compañías de Comercialización de Exportaciones.

² Más rentable que hacer las cosas a través de terceros
³ Debe producir resultados satisfactorios en las ventas
Elaborado por la autora.
3
SAWYER, W.C International Economics P. 7 Ed. Pearson E.U.A 2003
- 15 -
2.1.3 Razones para Exportar.
La empresa que desea entrar en el mercado internacional debe tener claro las razones
para internacionalizarse. Entre algunas de las más importantes tenemos:
 Diversificar productos y mercados para afrontar la competencia internacional

y la situación de la economía nacional.
 Ganar competitividad mediante la adquisición tecnológica, conocimiento y

capacidad gerencial obtenida en el mercado.
 Hacer alianzas estratégicas con empresas extranjeras para reducir costos,

mejorar la eficiencia y diversificar productos.
 Disminuir el riesgo de estar en un solo mercado.
 Aprovechar las ventajas comparativas y oportunidades de mercados amplios

mediante acuerdos preferenciales.
 Buscar mayor rentabilidad en los mercados internacionales y asegurar la

existencia de la empresa a largo plazo.
2.1.4 Capacidad Exportable.
Ayuda a definir las estrategias de penetración en el mercado del producto que se desea
exportar, determinando el volumen que se tiene disponible para ese mercado, a
ofrecerse de manera estable o continua, considerando la capacidad para el manejo y
almacenamiento de los mismos.
2.1.5 Plan de Negocios.
Es un estudio en el cual se detallan los aspectos operacionales de una empresa de

forma ordenada y sistemática, para determinar con anticipación en dónde se encuentra
la empresa y a dónde se quiere llegar.
- 16 -
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.2 Mercado Forestal Mundial
La industria forestal está conformada por todas las actividades que producen madera o
la utilizan como insumo básico para la fabricación de productos derivados. Su
clasificación se describe a continuación en la Tabla 2.2.
TABLA 2.2: SECTOR INDUSTRIAL: ACTIVIDADES MADERERAS
SECTOR INDUSTRIAL ACTIVIDAD

Producción forestal Dedicadas a la silvicultura y cosecha de bosques (obtención de madera rolliza)
Transformación Primaria de la Reciben como insumo madera en trozos o astillas, convirtiéndolos en bienes intermedios (madera aserrada,
Madera tableros a base de madera reconstruida y pulpa de madera)
Transformación Secundaria de Reciben como insumo productos de la transformación primaria, convirtiéndolos en bienes de mayor valor
la Madera (madera manufacturada, muebles, papel, etc.)
El insumo básico, la madera, proviene de la explotación de los bosques naturales o

nativos y artificiales o plantaciones forestales. Debido a los graves problemas
medioambientales como la deforestación tropical, degradación de los bosques y
erosión de los suelos, un gran número de países implementaron políticas
ambientales para promover el desarrollo de las plantaciones forestales de especies
de rápido crecimiento: pinos subtropicales, eucaliptus, sauces y álamos.
El sector Forestal de América Latina y el Caribe ha venido incrementando su

producción, consumo y comercio de la mayoría de productos forestales en los
últimos años, principalmente de aquellos que se elaboran a partir de maderas
provenientes de plantaciones.
2.2.1 Recursos Forestales
Según el estudio más completo de las evaluaciones del sector forestal (2005 hasta la
fecha) por la FAO, 924 millones de hectáreas, corresponden al 46% de la superficie
terrestre total de la región y al 23% del área forestal total del mundo. Dentro de la
región el 90% del área forestal se encuentra en América del Sur, 9% en América
Central y México y solo 1% en el Caribe. (Véase ANEXO A. Superficie y Cubierta Forestal
de América Latina y El Caribe)
- 17 -
Para esta región las especies más desarrolladas son: los pinos (Pinus Spp), eucalipto
(Eucalyptus Spp) y pino Paraná (Araucaria angustifolia). Al implementarse políticas
de estímulo a la forestación (Cono Sur), mediante incentivos gubernamentales,
crecimiento de las inversiones privadas de los segmentos de pasta, papel y siderurgia
se ha facilitado el desarrollo del subsector en las últimas décadas.
Los países con mayor cobertura forestal (en millones de hectáreas) son: Brasil (477,7),
Perú (68,7), México (64,2), Colombia (60,7) y Bolivia (58,7) constituyendo el 79%
del área forestal total en América Latina y el Caribe.
Los lugares con mayor diversidad biológica del mundo son: los Andes tropicales, el
Caribe, la región forestal atlántica de América del Sur, Mesoamérica, el Cerrado
brasileño, la región de Chocó-Darién, el occidente del Ecuador y el centro de Chile.
2.2.2 Producción Industrial
El sector de la industria forestal en América Latina y el Caribe sufrió un fuerte

proceso de reestructuración y consolidación en las últimas décadas, el cual no ha sido
uniforme entre sus países y segmentos industriales.
Dicho proceso se debió al aumento de las exportaciones más que al incremento del
consumo para productos como pasta y papel, madera aserrada, contrachapado y
algunos de mayor valor agregado como: molduras de pino, pisos y muebles, para lo
cual se ha sustituido la madera proveniente de bosques naturales por aquella que tiene
origen en plantaciones.
2.3 Situación de la Industria Nacional de la Madera
2.3.1 Información sobre la Industria de la Madera en Ecuador.
La Industria Forestal en el Ecuador comprende la transformación primaria y

secundaria de la madera y la comercialización de los productos que se obtienen de
ella.
En la TABLA 2.3 y TABLA 2.4 se describe el subsector de la Transformación de madera

ecuatoriana está compuesto por:
- 18 -
TABLA 2.3: INDUSTRIA PRIMARIA
Primer proceso que se le da a la madera en rollo o cualquier otra materia prima proveniente del bosque
Determinan el rendimiento de la madera.
Instalaciones fijas: aserraderos de sierra principal de banda, logra buen Instalaciones móviles: aserraderos de sierra circular, no logra un buen
Aserraderos
rendimiento de la madera. rendimiento de la madera.
Existen pequeños aserraderos, poco desarrollados tecnológicamente que utilizan sierras circulares que originan desperdicio.
Se abastecen de bosques nativos y plantaciones forestales. Con procesos
Fábricas de Conocido como Triplex, Tripley, Triplay. Es un material compuesto de
y tecnología modernizados. Su rendimiento de madera del 50% y sus
Contrachapado chapas pegadas de madera extraídas por el método del desenrollado.
deshechos son aprovechados óptimamente.
Fábricas de Se abastecen de plantaciones de pino y eucalipto de la sierra ecuatoriana;
Se dedican a la fabricación de tableros de M DF y Aglomerados.
Aglomerados opera con equipo moderno y control de calidad.
Fábrica de Astillas Se abastece de plantaciones de Eucalyptus Globulus de la sierra ecuatoriana.
- 19 -
TABLA 2.4: INDUSTRIA SECUNDARIA
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Proceso de productos provenientes de la Industria Primaria

El uso de la madera es limitado; el mercado maderero ecuatoriano no puede proveer madera dimensionada y clasificada para la construcción (falta
Construcción
de estandarización en tamaño de vigas, travesaños, etc).
Es el segmento más importante de la industria maderera en Ecuador.
1. Fábricas de muebles modulares 2. Talleres y pequeñas fábricas de muebles
Utilizan como materia prima el tablero de partículas cubierto con vinil, Utilizan como materia prima madera sólida o combinaciones de
Industria de muebles fórmica, papel impregnado o chapas decorativas de madera. contrachapados decorativos con madera sólida.
Fabrican muebles de oficina, divisiones, escritorios, sillas, etc. Generalmente carecen de espacio adecuado, se orienta a la exportación.
Tienen pocos problemas relacionados con la producción y fabricación: Tienen problemas en el secado de la madera sólida, el mantenimiento de
sus técnicas son simples. Necesitan de asistencia técnica en el diseño. las herramientas y maquinaria.
Pisos, puertas y
El mayor inconveniente:obtener madera de calidad y uniforme para pisos, parquet, tiras y revestimientos.
marcos
2.3.2 Comercialización de los Productos Forestales Madereros.
Su comercialización está orientada principalmente al mercado interno, excepto la

industria de los tableros y astillas, orientada en su gran parte a mercados
internacionales.
Desarrollan actividades como: control de calidad, embalaje, transporte, todo lo

relacionado con la tramitología aduanera para exportarlos, descritos en la TABLA 2.5.
TABLA 2.5: COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS MADEREROS

Y SUS PROCESOS
Tipo de
Canales de Distribución Proceso
Comercialización
Control de Calidad
Dep ositos de M adera Interna Embalaje
Cadenas de Distribuidores Transp orte
Almacenes Disribuidores Control de Calidad
Exp ortadores Embalaje
Exp ortación
Tramitología de exp ortacíon
Trasnp orte
2.3.3 Producción de la Industria Maderera Ecuatoriana.
Los productos primarios madereros concentran mayoritariamente la producción de la

industria forestal nacional. Por otra parte, al no existir datos disponibles para
cuantificar la producción de la industria secundaria, se estima que toda la producción
es procesada por: 12 empresas grandes, 100 medianas, 500 pequeñas y 50.000
microempresas 4.
4
http://ecuadorforestal.org/wp-content/uploads/2010/05/PE_Industrias.pdf, “Planificación Estratégica Transformación
y Comercialización de Madera en el Ecuador 2007 – 2012 www.ecuadorforestal.org”, pág. 27-28. Fecha de consulta:
miércoles 04/04/2012 hora: 21:45
- 20 -
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.4 Canales de Comercialización.
Los canales de comercialización en Estados Unidos dependerán del nicho de mercado

al que se quiera penetrar. Un esquema de comercialización adecuado y eficiente
deberá tomar en cuenta que el mercado es inmenso y en él participan una gran
cantidad de empresas de diferentes países.
En este mercado existe un gran número de intermediarios que mueven los productos
en general, desde el origen hasta el destino final y realizan una serie de funciones:
logística, comercial, postventa y recuperación de cartera.
2.4.1 Infraestructura de Transporte.
Entre los canales de ingreso comúnmente utilizados por los importadores en Estados
Unidos están:
1. Puertos Navieros: existen 140 puertos marítimos. Son muy organizados y

cuentan con guías especiales para cargar y descargar contenedores de un
buque en forma simultánea, siendo eficientes y mejorando el tiempo de
embarque/desembarque de las navieras.
2. Aeropuertos: son igualmente importantes, por esta vía llegan artículos

perecibles como frutas, vegetales, flores, pescado fresco, entre otros.
Según estudios realizados en el 2009 los principales puertos de entrada para los
productos ecuatorianos a Estados Unidos están descritos en la FIGURA 2.1.
- 21 -
2.4.2 Canales de Distribución
A continuación se detallan los canales de distribución principales recomendados para

la venta de productos ecuatorianos en Estados Unidos (Véase ANEXO B: CADENA DE
DISTRIBUCIÓN EN ESTADOS UNIDOS):
1. Importadores / Distribuidores
Compra por cuenta propia, siendo responsable de la distribución y venta.

Proporciona información como: procedimientos de comercio exterior y
mantenimiento de las existencias.
El fabricante que tiene buena relación, puede obtener información relevante

sobre diseños correctos, tendencias nuevas y calidad requerida para el
mercado.
Su margen de ganancia es del 40 - 50% sobre las ventas, incluyendo el

almacenaje y mantenimiento de la mercadería. Establecen relaciones
comerciales de largo plazo que incluyen condiciones estrictas como:
exclusividad, diseño, calidad, etc.
2. Fabricantes Domésticos
Los fabricantes estadounidenses asumen el rol de importadores, para ser más

competitivos en precios y complementar sus productos con muebles
extranjeros (los productos pierden su identidad).
3. Agentes de compra
Empresas independientes que realizan transacciones por cuenta de terceros,

actuando como intermediarios entre compradores y vendedores. Son
representantes de los fabricantes y tienen su propia oficina en el país a vender.
4. Representantes
Empresas independientes que trabajan sobre contactos con uno o más

fabricantes. Trabajan con base a comisiones y el stock de la mercadería es a
consignación.
- 22 -
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
5. Organización propia en los Estados Unidos
Permite tener el control total sobre el producto, es conveniente cuando el

mercado objetivo es amplio. Conlleva gastos de establecimiento y marketing
que se pueden costear si se obtienen grandes ganancias.
6. Venta directa a los minoristas de gran tamaño
Es la asociación directa con los minoristas de gran tamaño del mueble,

considerada como una solución al problema que enfrentan los importadores y
distribuidores.
7. Canales no convencionales
Es la venta directa al consumidor mediante catálogos, contactos telefónicos o

correo electrónico, evitando los gastos de pagos a minoristas.
8. Compras grupales / Cooperativas – Partner Shopping
Un grupo de minoristas adquieren productos mediante fabricantes

nacionales/extranjeros en grandes cantidades a mejores precios, para poder
competir con cadenas comerciales que pueden conseguir grandes descuentos
por la cantidad que comercializan.
9. Ventas a través de diseñadores de interiores
El método de negocio es parecido al empleado con los grandes minoristas,

buscan muebles con diseños únicos, no importa obtenerlos a un precio más
alto. Generalmente los diseñadores realizan pequeñas compras con frecuencia
al carecer de depósitos.
La característica más importante del mercado de muebles de Estados Unidos es que a

los distribuidores, fabricantes, importadores mayoristas y representantes les interesa
hacer negocio a largo plazo con los fabricantes confiables, que produzcan artículos de
buena calidad a buen precio y las entregas de los pedidos sean puntuales.
- 23 -
2.4.3 Grupos de Promoción Internacional
Una de las formas de comercializar los productos en el exterior es mediante Grupos de

Promoción Internacional, aunque dependiendo del tamaño y crecimiento de la
empresa exportadora se puede utilizar los canales tradicionales de distribución.
Se trata de empresas con mayor experiencia en el mercado de exportación, que se

encuentran en la fase de madurez del ciclo de vida del producto y conocen muy bien el
mercado. Pueden ser:
1. Consorcios de Exportación
Estructuras comerciales compartidas; con personalidad jurídica propia y recursos

humanos independientes, ayudan a conseguir las oportunidades comerciales,
facilitando los pedidos para una o varias empresas.
2. Consorcios en Origen
Constituyen e instalan la sede social del consorcio en el país origen de la empresa de

exportación. Pueden tener filiales o delegaciones en el exterior.
3. Consorcios en Destino
Tienen sus instalaciones, sede y personal en el país o región cuyo mercado es el

objetivo de las exportaciones de las empresas.
4. Consorcios Comerciales – Tradings
Encargados de adquirir - comprar productos a las empresas para revenderlos en los

mercados externos.
5. Consorcios de Intermediación– Brokers
Las empresas se apoyan para conseguir los pedidos de los clientes en el mercado
exterior, remitiendo sus propias facturas y cobrando individualmente sus ventas.
Un Broker grande puede tener una variedad de productos adicionales y casi nunca
toman dominio de los productos que venden. Obtienen y venden grandes volúmenes
de productos, usualmente por carga de contenedor. Sus ventas las realiza a
distribuidores.
Cobra una comisión por venta concluida (aunque algunos pueden exigir una cantidad
fija independiente del tráfico comercial), realiza precontratos con los clientes finales, y
consigna el precio de venta final. En el caso de productos nuevos o desconocidos en el
país la comisión es mayor.
- 24 -
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El método más común para la búsqueda de Brokers es mediante contactos en ferias del
sector. También se puede comenzar la búsqueda mediante la inserción en
publicaciones dirigidas a profesionales del sector.
Los aspectos que se deben tomar en cuenta antes de hacer negocios con un broker son:
 La fuerza de venta que posee el broker.
 Antecedentes previos con empresas que esté representando, participación de

mercado, al igual que referencias bancarias y comerciales en general.
 Territorio en el que se encuentra.
 Líneas de productos que representa.
 Experiencia con empresas extranjeras (sudamericanas especialmente) y con el

tipo de producto específico.
 Volumen de ventas actuales.
 Capacidad de almacenamiento; ya que si no cuentan con almacenamiento

habrá un costo mayor para el fabricante.
 Una vez firmado el contrato con un Broker es muy difícil cambiar de agente,
puesto que la Ley N° 21 de Protección del Representante de Ventas es muy
proteccionista con el agente local.
- 25 -
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“CAPITULO III
ANÁLISIS DE LA
EMPRESA - PLAN DE
NEGOCIO”
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- 28 -
CAPITULO III
ANÁLISIS DE LA EMPRESA - PLAN DE
NEGOCIO
3.1 Antecedentes.
En Cuenca, ciudad con vocación artesanal, el Sr. Fernando Cevallos, en el año 2006
inicia la construcción de muebles rústicos para su hogar como un hobby y una
respuesta ante la necesidad de satisfacer su gusto, calidad y exclusividad en los
diseños. Con el transcurso del tiempo se dio cuenta de la demanda que existía en el
mercado, al conocer personas interesadas en adquirir sus creaciones. Encontró
interesante y apasionante formar su propia empresa para satisfacer la demanda,
entrando en un mercado muy apetecido por la competencia. Su taller sería la semilla
de lo que hoy es KASPI HUASI.
En el año 2010, Johanna y Diego Cevallos (hijos) iniciaron la transformación del taller
de su padre y conforman una pequeña empresa de muebles rústicos, adquiriendo
nuevas herramientas, materia prima y dotándolo de personal calificado para sustentar
el crecimiento futuro, ayudado por la aceptación, calidad y exclusividad de sus
productos.
La gran visión y decisión empresarial impulsan a KASPI HUASI a un crecimiento

continuo y a trasponer fronteras, en el mercado mobiliario de Cuenca y en la búsqueda
de penetrar en el mercado de Estados Unidos (MIAMI).
3.2 Ubicación.
KASPI HUASI es una empresa familiar artesanal, que funciona en la ciudad de

Cuenca, ubicada en la calle Paquisha y Abdón Calderón. Se dedica a la fabricación
artesanal y venta de todo tipo de muebles rústicos para sala, comedor, cocina,
dormitorios, baño y complementos.
- 29 -
3.3 Justificación.
La competencia del mercado mobiliario se ha incrementado en todo el país,

especialmente en la ciudad de Cuenca, originando una sana competencia en calidad,
diseños, precios, oferta, demanda, atención y servicio al cliente entre las empresas
productoras de muebles de madera.
KASPI HUASI desea trascender en el mercado internacional de Estados Unidos con

sus diseños, aprovechando la tendencia por el gusto al arte latino y la atracción del
folklore ecuatoriano alrededor del mundo, incorporándolos al hacer de su arte
cuencano plasmado en madera, un objeto exclusivo y auténtico.
3.4 Organización Interna.
3.4.1 Estructura.
KASPI HUASI se distribuye las dependencias correspondientes a oficina, caja, baño

público, aseo de empleados, vestuario, cuarto de instalaciones eléctricas, taller y
bodega de materiales. (Véase ANEXO C. LAY OUT DE KASPI HUASI)
3.4.2 Estructura Organizacional.
La Cadena de mando de KASPI HUASI, se extiende de manera vertical, tal como se

describe en la FIGURA 3.1.
- 30 -
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LA EMPRESA – PLAN DE NEGOCIO
A continuación en la TABLA 3.1, se detalla el número de personas de KASPI HUASI

con el que contará al momento de iniciar el proyecto.
TABLA 3.1: PERSONAL DE KASPI HUASI
DEPARTAMENTO ÁREA CARGO N° PERS ONAL

Presidencia Ejecutiva - Gerencia Gerente General 1
Administrativa Administrador 1
Administración Financiera Contador 1
Ventas y M arketing Gerente de M arketing 1
Jefe de Producción 1
Diseñador/Dibujante 1
Planta Producción Operador de M antenimiento 1
M aestro 3
Obrero 3
13
Realizado por la autora.
Para organizar las actividades de quienes laboran en KASPI HUASI, se requiere:
 Dividir el trabajo en áreas dedicadas a una tarea específica.
 Coordinar las áreas de trabajo para realizar las tareas con buenos resultados.
Todo el personal de KASPI HUASI debe cumplir con un perfil de requerimientos y

funciones propias del departamento. (Véase ANEXO D. PERFIL DE REQUERIMIENTO Y
FUNCIONES PARA EL PERSONAL DE KASPI HUASI)
3.5 Comportamiento Organizacional.
KASPI HUASI incluye lineamientos perdurables en el comportamiento organización,

cumpliendo con varias funciones importantes:
 Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la empresa.

 Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.
 Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Además ofrece a sus empleados la posibilidad de crecer personal y profesionalmente,

asumiendo conjuntamente el compromiso de crear un mejor vivir del día a día para la
empresa y nuestros clientes:
- 31 -
 Liderando con ejemplo, simplicidad, humildad y fuerza de voluntad.
 Esforzándonos por ser mejores en todas las actividades que realizamos.
 Trabajando en equipo con todos los integrantes de la empresa.
 Delegando y asumiendo responsabilidades.
3.6 Clima Organizacional.
KASPI HUASI utiliza encuestas que son aplicadas a todos sus empleados, para
establecer y medir los factores que inciden en el clima organizacional, para ajustar la
brecha entre el resultado obtenido y el ideal propuesto por la administración. En
resumen se busca:
 Saber en qué medida los resultados alcanzados corresponden a los objetivos

establecidos.
 Corregir errores.
 Aprovechas oportunidades.
 Optimizar recursos.
La alta dirección de KASPI HUASI, se encarga de proporcionar el terreno

adecuado para un buen clima organizacional, orientado hacia el cumplimiento de
los objetivos de la empresa, donde el ser humano es el centro de atención de la
gestión en el trabajo.
3.7 Misión.
Diseñar innovadores, creativos y funcionales productos artesanales rústicos,

fabricándolos con las mejores materias primas y procesos artesanales, garantizando la
calidad y exclusividad del producto a todas las personas que gustan del arte rústico
plasmado en madera, con un precio competitivo en el mercado.
- 32 -
CAPÍTULO III
3.8 Visión.
Lograr en el 2015 consolidar operaciones comerciales en el mercado de Miami, con

productos innovadores, reconocidos por sus diseños y por el aporte a la decoración
rústica de los hogares.
3.9 Políticas.
3.9.1 Política de Calidad.
KASPI HUASI busca satisfacer las necesidades de sus clientes al fabricar muebles
rústicos de madera, enfocándose en diseños innovadores, creativos y funcionales,
garantizando su calidad y exclusividad al fabricarlos con las mejores materias primas
y procesos artesanales.
3.9.2 Política de Talento Humano.
KASPI HUASI busca que sus empleados se sientan motivados, integrados y

comprometidos para generar productos y servicios de calidad, para lo cual se
reconocerá el trabajo y desempeño eficientes y eficaces que permitan alcanzar
objetivos y metas productivas y organizacionales, basados en los siguientes aspectos:
 Producción en cantidad y calidad deseada.
 Reducción de desperdicios.
 Incremento de eficiencia individual y colectiva.
 Mejoramiento del clima organizacional.
 Disminución de los índices de ausentismo e impuntualidad.
 Interés en las capacitaciones.
- 33 -
3.9.3 Política de Seguridad.
KASPI HUASI considera importante determinar las medidas de seguridad mediante

controles y procedimientos que deberán aplicarse en su taller de producción para
proteger su personal y clientes, reduciendo de esta manera los riesgos que se puedan
producir en:
 Manejo de herramientas y materiales: Serán entregados únicamente a los

empleados mediante inventario al iniciar la jornada laboral y serán recibidas al
finalizar la misma. Siendo el único responsable de cualquier pérdida, daño o
robo el empleado.
 Uso de extintores: Se encontrarán localizados en el área del taller de

producción para el uso de los empleados en caso de algún siniestro.
Realizando simulacros una vez al año para que el personal sepa cómo
reaccionar ante una eventualidad de este tipo.
 Uso de Accesorios de protección: Se exigirá a los empleados el uso de

lentes, mandiles, guantes y mascarilla, durante el proceso de fabricación de los
muebles de madera en especial cuando estén contacto con maquinaria, tintes,
disolventes u otro tipo de sustancia tóxica.
 Seguridad e higiene: Es un sistema que proporciona información de

seguridad e higiene. Consta de una forma geométrica, un color de seguridad
un color constante y un símbolo. Evitando su uso indiscriminado como técnica
de prevención contra accidentes y enfermedades de trabajo, concurrencia de
otras señales o circunstancias que dificulten su percepción.
3.9.4 Política de Capacitación.
KASPI HUASI busca que sus empleados desarrollen de manera eficiente las tareas
encomendadas, para lo cual ha establecido un proceso de aprendizaje, que
proporcionará tanto a la empresa como a sus trabajadores beneficios al permitir
transmitir conocimientos, modificar las actitudes e incrementar las habilidades de los
trabajadores, con el fin de que desarrollen de manera eficiente las tareas
encomendadas, cumpliendo con todas las especificaciones de seguridad requeridas en
el procedimiento de operación de los materiales, herramientas, maquinaria y equipo.
- 34 -
CAPÍTULO III
3.10 Valores
KASPI HUASI ha definido los siguientes valores que deben ser respetados por los
empleados en los aspectos:
1. Ambientales:
 Uso racional de los recursos.

 Gestión correcta de la materia prima.
 No utilizar mano de obra infantil.
2. Ético – Profesional:
- 35 -
- 36 -
“CAPITULO IV
OBTENCIÓN DE LAS
INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS”
- 37 -
- 38 -
CAPITULO IV
OBTENCIÓN DE LAS INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS
4.1 Análisis FODA.
4.1.1 Análisis Interno.
Se han establecido los aspectos internos que promoverán la capacidad de fortalecer a

KASPI HUASI, los mismos deben ser controlados y manejados adecuadamente para
que sus operaciones sean eficientes.
FORTALEZAS
 F1. Cultura artesanal en la elaboración de muebles rústicos de madera:

KASPI HUASI trabaja constantemente para ofrecer una amplia gama de
productos que resalta su tradición artesanal rústica en la fabricación de sus
diseños innovadores, exclusivos y durables.
 F2. Diseños de productos artesanales reconocidos por el mercado local.
 F3. Técnica y proceso de preparación, tratado de materia prima y

terminado final del producto: KASPI HUASI ha establecido técnicas y
procesos de preparación para la fabricación de muebles rústicos de madera
acorde a las necesidades y preferencias de los clientes.
 F4. Convenio con proveedores de materia prima (pino - ciprés) para

reforestación: KASPI HUASI se preocupa del cuidado y conservación
medioambiental, estableciendo convenios de Reforestación con sus
proveedores para crear un mundo más respetuoso con el medio ambiente.
 F5. Cultura organizacional con enfoque al Talento Humano: KASPI

HUASI está comprometida con sus empleados para crear un mejor vivir
dentro y fuera de la empresa, al ofrecerles una constante formación personal y
profesional.
- 39 -
DEBILIDADES
 D1. Apretado flujo de caja para operación: se necesita de una inversión

inicial para la realización del proyecto, para lo cual se aprovechará la apertura
y apoyo que da el gobierno ecuatoriano mediante programas de créditos
dirigidos a este sector.
 D2. No están definidos estándares de tiempos de fabricación: KASPI

HUASI fabrica productos artesanales de diseños variados y personalizados,
sobre los cuales no se pueden definir un tiempo de fabricación.
 D3. Altos costos de capacitación: existen problemas de flujo de caja para

financiar la capacitación técnica especializada.
 D4. Ubicación de la planta de producción: la distancia entre la planta de

producción y el puerto de embarque hacia el exterior, es considerable.
4.1.2 Análisis Externo.
Se han establecido los aspectos externos de KASPI HUASI que detallan las
oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas a las que se deben enfrentar en
los ámbitos: sociocultural, gubernamental, ecológico, productos sustitutos y
proveedores, con el fin de minimizarlas o anularlas.
OPORTUNIDADES
 O1. Comercialización en mercados no saturados: KASPI HUASI ha

decidido exportar sus productos de alta calidad al mercado estadounidense de
ingresos medios y altos que ofrece un gran número de oportunidades para los
exportadores ecuatorianos, al ser un mercado amplio y abierto a las iniciativas
de pequeños empresarios, con creciente demanda del mercado por muebles
macizos.
 O2. Alianzas estratégicas con proveedores de materiales para la

reducción de costos: para KASPI HUASI es conveniente realizar este tipo de
alianzas para abaratar los costos de materia prima y de producción, con el fin
de disminuir el costo final del producto.
- 40 -
CAPÍTULO IV
OBTENCIÓN DE LA INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
 O3. Apoyo estatal para acceder a financiamiento a bajo costo. Líneas de

crédito a través de la CFN, con tasas de interés accesibles.
 O4. Política gubernamental de capacitación para las empresas. El Estado

Ecuatoriano brinda posibilidades de mejorar el conocimiento técnico de los
operadores y maestros de la rama.
 O5. Disposición 100% local de materia prima: en el país existe importante

aptitud forestal de pino y ciprés, con una disponibilidad de tierras 100% aptas.
 O6. Demanda creciente: el mercado mundial del sector se encuentra con una
demanda creciente, generando mayor comercio y fuerte expansión.
AMENAZAS
 A1. Participación creciente de países asiáticos en el mercado de los

Estados Unidos: el crecimiento de la oferta presiona la disminución de
precios.
 A2. Escasa oferta de Capacitación sobre los procesos artesanales en la

madera. Existen pocos lugares especializados en brindar capacitaciones
técnicas artesanales. Los costos de acceso a estos programas son elevados.
 A3. Explotación irracional y clandestina de los recursos forestales:

provocaría el agotamiento de materia prima (madera pino y ciprés) dentro del
país, obligando eventualmente a la empresa a importarla e incrementar los
costos de los productos.
 A4. Competencia de imitaciones, que son percibidos como productos

sustitutos en el mercado al que se exporta: al ingresar en el mercado, existe
una competencia local o asiática de imitaciones de productos percibidos como
sustitutos más baratos.
 A5. Posibles Barreras Culturales al acceso del producto: la probabilidad de

que los productos elaborados no estén adaptados al mercado, debido al cambio
incierto de moda y tendencia.
 A6. Recesión económica de Estados Unidos en el sector inmobiliario. La

economía estadounidense ha cobrado cierto ímpetu al mejorar su crecimiento
desde el 2011. Los riesgos para las perspectivas están más equilibrados, pero
aún se percibe una tendencia de crecimiento lenta debido a la incertidumbre
- 41 -
fiscal, la debilidad del mercado de la vivienda y la posibilidad de efectos de

contagio con origen en Europa. 5
 A7. Costos de materia prima: aún no existe un ente regulador para el sector
maderero ecuatoriano, razón por la cual la mayoría de veces los proveedores
manipulan los costos de sus productos a su conveniencia.
A continuación en la TABLA 4.1, se detalla un resumen del análisis interno y externo

realizado para KASPI HUASI.
TABLA 4.1: ANÁLISIS FODA
Análisis Interno
F1. Cultura artesanal en la elaboración de muebles de madera.
F2 Diseños de productos reconocidos por el mercado local.
Fortalezas F3. Técnica y proceso propio de preparación, tratado de materia prima y terminado final del producto.
F4. Convenio con proveedores de materia prima para reforestación.
F5. Cultura organizacional con enfoque al Talento Humano.
D1.Apretado flujo de caja para operación.
D2. No están definidos estándares de tiempos de fabricación.
Debilidades
D3. Altos costos de capacitación para el personal.
D4. Ubicación de la planta de producción.
Análisis Externo
O1. Comercialización en mercados no saturados.
O2. Alianzas estratégicas con proveedores para la reducción de costos.
O3. Apoyo estatal para acceder a financiamiento a bajo costo.
Oportunidades
O4. Política gubernamental de capacitación para las empresas.
O5. Disposición 100% local de materia prima.
O6. Demanda creciente de productos artesanales rústicos.
A1. Participación creciente de países asiáticos en el mercado de Los Estados Unidos.
A2. Escasa oferta de Capacitación sobre los procesos artesanales en la madera.
A3. Explotación irracional y clandestina de los recursos forestales.
Amenazas A4. Competencia de productos sustitutos en el mercado al que se exporta.
A5. Posibles Barreras Culturales al acceso del producto.
A6. Recesión económica de Estados Unidos en el sector inmobiliario.
A7. Costos de materia prima.
5
Estudios Económicos y financieros, Perspectivas de la Economía Mundial Abril de 2012, Fondo Monetario
Internacional, http://www.imf.org/external/spanish/pubs/ft/weo/2012/01/pdf/texts.pdf, páginas 62 – 63, fecha de
consulta: 20/09/2012
- 42 -
CAPÍTULO IV
4.1.3 Modelo 5 Fuerzas de M. Porter.
- 43 -
AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES
La barrera de entrada de nuevos participantes en el mercado de Estados Unidos es

media debido a que:
 Se llega a un mercado minorista de alta gama, donde las empresas y

conglomerados orientados a la exportación de productos rústicos artesanales
han desarrollado procesos, mercados y servicios.
 Es necesario realizar una fuerte inversión en tecnología y maquinaria:

aserraderos, cepilladoras y máquinas de última generación.
 Políticas gubernamentales que protegen las actividades extractivas (petróleo,

minería, tala de madera), la tenencia de la tierra, o presión sobre recursos
naturales (agua, bosque, entre otros).
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
La rivalidad en el mercado de exportación es alta. Existen muchos minoristas de alta

gama que tienen variedad de producto en sus tiendas. Es un sector con una demanda
en crecimiento que deja una puerta abierta para satisfacer al mercado por la
diferenciación del producto.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
La barrera en el poder de negociación de los proveedores es media, existen muchos

proveedores de materia prima (bosques de pino y ciprés) con quienes se pueden
establecen relaciones a largo plazo, a pesar de los costos pueden fluctuar de una
negociación a otra.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
La barrera de negociación con el cliente es medio alta. A pesar que los precios son
más altos comparados con muebles industriales, son asequibles para clientes que están
dispuestos a tener un mueble rústico de alta calidad que satisfaga sus gustos y
necesidades (relación precio–calidad alta), incrementando su vínculo emocional con el
producto.
AMENAZA DE INGRESO DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
Existe una barrera alta. Se puede entrar en el mercado porque tiene una demanda en
crecimiento, a pesar de existen muchos minoristas de alta gama con gran variedad de
productos. KASPI HUASI está en constante innovación y alta calidad de sus diseños
buscando satisfacer al cliente para que se sienta identificado con la marca.
44
CAPÍTULO IV
4.1.4 Cadena de Valor de M. Porter.
A continuación en la FIGURA 4.2, se describe la Cadena de Valor de M. Porter para

KASPI HUASI. Para lo cual:
MARGEN
Oportunidad de conocer el mercado de exportación para entender su comportamiento,

las posibilidades de participación de acuerdo a las capacidades propias y la relación de
éstas con las necesidades del mercado, a través del volumen, precio, y gustos y
preferencias de los consumidores.
Del cliente dependerá el diseño, y la información necesaria para programar la

producción: volumen, calidad, ciclo de venta, términos de contratación, entre otros
elementos.
LOGÍSTICA DE ENTRADA
Programa insumos para la producción, decisiones de abasto e inventario y selección de

proveedores, formalización de tratos, plan de mercadotecnia o de venta, formalización
de venta, financiamiento y acopio de insumos. Siempre comprometido con el medio
ambiente, al establecer convenios de reforestación con sus proveedores.
- 45 -
OPERACIONES
Se han establecido técnicas, procesos de preparación y tratado de materia prima para

la fabricación de una amplia gama de muebles artesanales rústicos de madera acorde a
las necesidades y preferencias de los clientes.
LOGÍSTICA DE SALIDA
Se utilizarán los servicios de un Broker para realizar la comercialización de sus

productos en el mercado de los Estados Unidos. Este es el medio más adecuado
debido a que conoce el mercado y se encarga de buscar potenciales clientes-
distribuidores de los productos, realizando actividades de promoción y presencia en
ferias.
MARKETING Y VENTAS
Proporciona información de sus productos y servicios postventa a través de catálogos.

Además realiza constantes estudios de mercado para conocer a la competencia,
establecer preferencias y necesidades de los clientes.
SERVICIOS
Con el tiempo se buscará la personalización de los productos, conforme a las

especificaciones realizadas por el cliente, además es posible la devolución del
producto en caso de algún desperfecto, siempre y cuando el cliente cumpla con el
reglamento para realizar la devolución.
INFRAESTRUCTURA
Cuenta con un taller donde se distribuyen las dependencias correspondientes a oficina,

caja, baño público, aseo de empleados, vestuario, cuarto de instalaciones eléctricas,
taller y bodega de materiales.
RECURSOS HUMANOS
Comprometido con sus empleados para crear un mejor vivir al ofrecerles constante
formación personal y profesional mediante sus políticas:
 Talento Humano: cuenta con un sistema de remuneración competitiva con el

mercado.
 Seguridad: tiene un sistema de medidas de seguridad con controles y

procedimientos aplicados en el taller de producción para proteger a su
personal y garantizar un producto conforme a los requerimientos de clientes.
 Capacitación: proceso de aprendizaje que beneficia a KASPI HUASI y sus

colaboradores. Al transmitir conocimientos, modifica las actitudes e
- 46 -
CAPÍTULO IV
incrementa sus habilidades para desarrollar eficientemente las tareas

encomendadas.
COMPRAS
Se realiza la selección de proveedores para la empresa, con un ahorro de costos al

evitar intermediarios.
DESARROLLO TECNOLÓGICO
Se pretende incorporar nueva prestación tecnológica para la producción y ahorro de

costos de la empresa al vigilar su inventario.
4.2 Iniciativas Estratégicas.
Una iniciativa es un conjunto de actividades con un objetivo estratégico determinado

que requerirá de recursos para llevarla a cabo. Para su definición se utilizará el análisis
FODA expuesto anteriormente, el cual se encuentra expresado en la siguiente FIGURA
4.3.
FIGURA 4.3: PIZARRA DE INICIATIVAS
Iniciativas I1 I2 I3 I4 I5
F1
F2
Fuerzas F3
F4
F5
O1
O2
O3
Oportunidades
O4
O5
O6
D1
D2
Debilidades
D3
D4
A1
A2
A3
Amenazas A4
A5
A6
A7
- 47 -
I1. Generar un plan para desarrollar relaciones a largo plazo con los proveedores, que
incluya consensos entre la comunidad y el Estado, generar confianza para invertir y
dotar de fuentes de trabajo.
KASPI HUASI trabajará por generar un impacto positivo en la población y medio

ambiente, con procesos productivos responsables a largo plazo, asegurando la
utilización de materiales que minimizan el impacto sobre el entorno y sean seguros
para los clientes.
Se esforzará por emplear materiales reciclables y renovables en sus productos,

aprovechando al máximo la materia prima mediante soluciones prácticas para
satisfacer las necesidades de los clientes.
I2. Generar un plan para garantizar introducción y crecimiento en el mercado objetivo

de los Estados Unidos (Miami) que incluya: control de costos de materia prima y
mano de obra, contratos seguros con brokers que garanticen la comunicación de las
características de diferenciación del producto y un plan de promoción permanente con
sectores comerciales de importación.
KASPI HUASI busca aportar experiencia, conocimiento de mercado, imaginación e

innovación en sus productos, mediante un estudio de peculiaridades del país al que se
desea exportar y la expectativa que los clientes buscan para su hogar. Además se
utilizará un Catálogo de productos.
I3. Obtener mejores costos de financiamiento a partir del segundo año de puesta en
marcha del proyecto, presentando un informe con el análisis financiero aplicado a los
balances y principales criterios de evaluación del proyecto para dar a conocer la
viabilidad económica del proyecto en funcionamiento.
I4. Fortalecer al personal en procesos artesanales sobre madera, procedimientos y

controles de seguridad para obtener productos óptimos, evitar retrocesos y paras en la
producción que ocasionen incrementos en costos.
Se ha previsto mantener un sistema de formación, desarrollo profesional y desempeño,

mediante el cual los empleados adquieren conocimientos y conozcan los valores de la
empresa.
I5. Generar plan de pertenencia del Talento Humano hacia la organización, situando a
las personas como elementos clave de KASPI HUASI mediante: encuestas de clima
laboral, recopiladas en entrevistas individuales/grupales y en estudios de satisfacción
de clientes.
La comunicación interna es un apoyo vital para el negocio. Cuando se está bien

informado se puede tomar decisiones, asumir responsabilidades y ser más proactivos,
entendiendo mejor el rol que desempeña cada persona en la consecución de los
objetivos compartidos.
- 48 -
CAPÍTULO IV
A mediano plazo, se considera establecer una política de remuneración para sus

colaboradores, basándose en la fijación de tareas específicas de puesto de trabajo, en
función del grado de especialización de cada uno de ellos.
Los riesgos más relevantes que se deben considerar dentro de este proyecto tienen que
ver con la variación de los costos de materia prima y de mano de obra, así como el
incumplimiento en los tiempos de entrega de los productos.
Como precaución ante dichos riesgos se realizará un análisis de sensibilidad del

proyecto donde se plantearán algunos escenarios pesimistas y optimistas para verificar
la factibilidad del proyecto con estas variaciones.
4.2.1 Jerarquía de Iniciativas Estratégicas.
Las iniciativas estratégicas definidas anteriormente deben ser jerarquizadas en función

de los recursos financieros disponibles, para que se puedan convertir en realidad. Se
considera a la iniciativa que más recursos requiere es la de menor jerarquía y más
difícil de implementarla, tal como se describe en la TABLA 4.2.
TABLA 4.2: JERARQUÍA DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Iniciativa Recursos Jerarquía Implementación

I3 Obtener mejores costos de financiamiento. Moderado 1 Corto / Mediano plazo
Fortalecer al personal en procesos artesanales sobre madera y
I4 Moderado 2 Corto / Mediano plazo
elaboración de muebles, procedimientos y controles de seguridad.
Generar un plan para garantizar la introducción y crecimiento en el
I2 Moderado 3 Mediano plazo
Mercado de los Estados Unidos – Miami-Florida.
Generar un plan de pertenencia del Talento Humano hacia
I5 Moderado 4 Mediano plazo
la organización.
Generar un plan para desarrollar relaciones a largo plazo con los
I1 Moderado 5 Mediano / Largo plazo
proveedores.
- 49 -
4.3 Posición Competitiva.
KASPI HUASI será reconocida en el mercado de exportación por ofrecer una amplia
gama de productos que resalta su tradición artesanal rústica en la fabricación de sus
diseños innovadores, exclusivos y durables. Estos serán adaptables a la rigurosidad de
la demanda del mercado de los Estados Unidos, proporcionando tiempos de entrega
seguros, sin fallas en el producto final y con un precio competitivo.
4.4 Identificación del Mapa Estratégico.
El Cuadro de Mando Integral traduce la dirección organizacional en un conjunto de

indicadores de desempeño que dan el marco para la medición estratégica 6.
Este sistema estratégico además de describir lo acontecido en el pasado, da un énfasis

en el futuro donde se verá reflejada la estrategia de la organización. Se basa en cuatro
perspectivas que permite proporcionar una visión macro de la estrategia de la
organización: Financiera, Cliente, Procesos Internos, Conocimiento y Aprendizaje.
Será utilizado como una guía para que la visión de KASPI HUASI sea compartida
ampliamente por todos sus miembros.
Dicho proceso se encuentra descrito en la FIGURA 4.4.
6
REATA: REINGENIERÍA ESTRATÉGICA DE ALTA TECNOLOGÍA APLICADA, Armando J. Espinosa de los
Monteros Fuentes, Primera edición noviembre, 2004. Impreso en México. www.reata.com.mx. Pág.77
- 50 -
CAPÍTULO IV
- 51 -
4.5 Objetivos Generales: Mercado, Recursos Humanos,

Producción y Finanzas.
- 52 -
“CAPITULO V
ANÁLISIS DE MERCADO”
- 53 -
- 54 -
CAPITULO V
ANÁLISIS DE MERCADO
5.1 Análisis Situacional.
El presente análisis permitirá determinar la factibilidad de negocio para introducir el

portafolio de productos de KASPI HUASI al mercado mobiliario de Estados Unidos,
al cuantificar y determinar la existencia de un mercado potencial insatisfecho para la
exportación de muebles de madera.
5.1.1 Análisis del Comercio Exterior Ecuatoriano.
Ecuador es un país competitivo a nivel mundial, destacándose por la diversidad de su

madera, cultura y tradición artesanal, reflejada en la industria de muebles de madera al
mostrar un incremento de sus ventas en el mercado internacional en los últimos años.
Como se describe en la TABLA 5.1 7, las exportaciones ecuatorianas han presentado una
tendencia creciente hasta el 2011, con un crecimiento promedio anual de 27.5%,
correspondientes a un ingreso $22.292.250 FOB y 27518 toneladas. A pesar que el año
2009 se manifestó como un dato atípico debido a la crisis económica mundial sufrida.
Donde:
 Exportaciones Petroleras: con un crecimiento promedio anual de 33,5%,

correspondientes a un ingreso de $12.912.925 FOB y de un crecimiento del 1,1%
en cantidades debido al incremento del 35% en los precios del barril de
petróleo crudo y derivados.
 Exportaciones No Petroleras: con un crecimiento promedio anual de 20%

correspondientes a $9.379.325 FOB. En términos de cantidades hubo un
crecimiento de 14.51% correspondientes a 8.792 toneladas. Distribuidas entre
las exportaciones:
7
http://www.bce.fin.ec/documentos/Estadisticas/SectorExterno/BalanzaPagos/balanzaComercial/ebc201202.pdf,
“Evolución de la Balanza Comercial Enero – Diciembre 2011”, Banco Central del Ecuador, Febrero 2012 – Dirección
de Estadística Económica.
- 55 -
o Tradicionales: con un crecimiento promedio anual de 22,6%

correspondiente a $4.544.753 FOB.
o No Tradicionales: con un crecimiento promedio anual de 17,6%

correspondientes a $4.834.572 FOB.
Dentro de este grupo se encuentran las Exportaciones de Madera tienen

una participación del 1,60%, con un crecimiento promedio anual de
14,7% correspondientes a $150.815 FOB. En términos de cantidades ha
presentado un decrecimiento de 17,6% debido al incremento del 39.51%
en el precio unitario correspondiente a 257 mil toneladas.
TABLA 5.1: EXPORTACIÓN ECUATORIANA: PETROLERA - NO PETROLERA (2008 - 2011)¹
Crecimiento
2008 2009 2010 2011
2011
Vol. FOB Vol. FOB Vol. FOB Vol. FOB Vol. FOB
Exportación total 28.099 $ 18.818 27.348 $ 13.863,0 26.628 $ 17.489,2 27.518 $ 22.292,2 3.34% 27.46%
Petroleras² 144.553 $ 11.721 133.279 $ 6.964,6 136.252 $ 9.673,2 134.728 $ 12.912,9 -1,12% 33.49%
No Petroleras 8.036 $ 7.098 8.831 $ 6.898,4 7.678 $ 7.816,7 8.792 $ 9.379,3 14.51% 19.99%
Tradicionales 5.685 $ 2.966 6.132 $ 3.436,0 5.568 $ 3.705,7 6.286 $ 4.544,7 12.90% 22.64%
No Tradicionale 2.352 $ 4.132 2.699 $ 3.462,4 211 $ 4.110,9 2.506 $ 4.834,5 18.75% 17.60%
Madera 283 $ 114 299 $ 99,4 312 $ 131,5 257 $ 150,8 -17,78% 14.71%
¹ T oneladas métricas y valor USD FOB (en milones)
² Volumen en miles de barriles
Para la realización de todos los análisis correspondientes a este capítulo se consideró

la partida arancelaria 9403 “Muebles y sus partes”, donde se encuentran clasificados
los tipos de muebles de madera para el hogar que KASPI HUASI tiene interés en
exportar, con las subpartidas NANDINA descritas a continuación en la TABLA 5.2.
TABLA 5.2: PARTIDA 9403 MUEBLES Y SUS PARTES
Nandina Descripción Tipo

94033 M uebles de M adera de los Tipos utilizados en Oficinas. Subpartida
94034 M uebles de M adera de los Tipos utilizados en Cocinas. Subpartida
94035 M uebles de madera de los Tipos utilizados en Dormitorios Subpartida
94036 Los demás M uebles de M adera. Subpartida
- 56 -
CAPÍTULO V
5.1.1.1 Exportaciones del Mercado Ecuatoriano de Muebles de Madera

al Mercado Internacional.
Analizando las exportaciones mundiales para el sector de muebles de madera descritas
en la Tabla 5.3 8, en el 2011 Ecuador ha exportado $4.310,28 FOB (miles), con un
decrecimento promedio anual del 8%. Mientras que en cantidades se registró un total
de 735,6 toneladas. Registrando un crecimiento promedio de mercado del 5%.
TABLA 5.3: EXPORTACIONES ECUATORIANAS - MUEBLES DE MADERA¹
2008 2009 2010 2011

NANDINA Vol. FOB Vol. FOB Vol. FOB Vol. FOB
94036 Los demás muebles de madera 430,87 $ 2.272 308,31 $ 2.234 443,99 $ 2.568 415,32 $ 2.669
Muebles de madera de los tipos utilizados
94035 221,42 $ 568 102,60 $ 605 180,32 $ 1.121 171,26 $ 919
en dormitorios
94033 120,19 $ 589 98,37 $ 588 79,91 $ 453 75,02 $ 448
en oficinas
94034 82,09 $ 379 95,62 $ 381 137,31 $ 523 73,96 $ 274
en cocinas
854,57 $ 3.808 604,90 $ 3.808 841,53 $ 4.666 735,56 $ 4.310
Crecimiento de Mercado -0,002% 23% -8%
Crecimiento de Mercado Promedio 5%
1. NANDINA 94036 “Demás muebles de madera”: es el principal producto de

exportación con una participación del 61,93%. Presenta un crecimiento promedio
anual del 3,94% con un total de $ 2,699.45 FOB y un decrecimiento del 6,46% con
un total de 415,4 toneladas, descrito en la Tabla 5.4 y Figura 5.1
TABLA 5.4: EXPORTACIONES 2011

NANDINA 94036
PAÍS TON. FOB % FOB
Panamá 167 $ 789 30
Estados Unidos 48 $ 568 21
Colombia 23 $ 233 9
Perú 38 $ 195 7
Venezuela 18 $ 178 7
Canadá 12 $ 146 5
M artinica 27 $ 139 5
Francia 24 $ 114 4
OTROS* 60 $ 307 12
415 $ 2.669 100
8
http://www.portal.bce.fin.ec/vto_bueno/seguridad/ComercioExteriorEst.jsp, “Consulta de Totales x NANDINA”,
Banco Central del Ecuador, Marzo 2012. Fecha Consulta: 20/05/2012, hora 22:40.
- 57 -
2. NANDINA 94035 “Muebles de madera de los tipos utilizados en

dormitorios”: con una participación del 21,32%. Presentó un decrecimiento
promedio anual de 18,03% correspondientes a $918(mil) FOB descrito en la TABLA
5.5 y FIGURA 5.2.

NANDINA 94035
Panamá 60 $ 298 32
Perú 51 $ 238 26
EEUU 16 $ 163 18
Colombia 33 $ 104 11
OTROS* 11 $ 116 13
171 $ 919 100
- 58 -
CAPÍTULO V
3. NANDINA 94033 “Muebles de madera de los tipos utilizados en oficinas”:

con una participación del 10,40%. Presentó un decrecimiento promedio anual de
1,16% correspondiente a $448 (mil) FOB descrito en la TABLA 5.6 y FIGURA 5.33.
TABLA 5.6: EXPORTACIONES 2011 NANDINA

94033
Chile 23 $ 137 31
Venezuela 16 $ 92 20
Bolivia 10 $ 39 9
Panamá 7 $ 27 6
Antillas Holandesas 2 $ 21 5
Zona Franca de Ecuador 4 $ 17 4
OTROS* 9 $ 59 13
75 $ 448 100
4. NANDINA 940034 “Muebles de madera de los tipos utilizados en cocinas”:

con una participación de 6,35%. Presentó un decrecimiento promedio anual de
47,67% correspondiente a $273 (mil) FOB descrito en la TABLA 5.7 y FIGURA 5.4.

NANDINA 94034
Perú 20 $ 102 37
Panamá 15 $ 78 29
República Dominicana 21 $ 28 10
Colombia 3 $ 15 6
74 $ 274 100
- 59 -
5.1.1.2 Participación Actual del Mercado Ecuatoriano de Muebles de

Madera en Estados Unidos.
Estados Unidos es miembro fundador de la Organización Mundial de Comercio
(OMC), con acuerdos comerciales de carácter multilateral, regional o bilateral. Su
relación bilateral con Ecuador se basa en un acuerdo de preferencias arancelarias
otorgadas mediante la Ley de Promoción de Comercio de los Países Andinos y
Erradicación de Droga (ATPDEA).
Ecuador mantiene un saldo comercial positivo con Estados Unidos en los años
analizados a pesar que la balanza comercial ha sido muy fluctuante, en 2010 se
registra un saldo $ 661 millones. 9, como se expresa a continuación en la Figura 5.5.
9
http://www.proecuador.gob.ec/wp-content/uploads/downloads/2012/01/PROEC-GCE2011-EEUU.pdf; “Como
Exportar A Estados Unidos 2011 – Pro Ecuador”, Fecha de consulta: 07/05/2012 hora: 20:00:00
- 60 -
CAPÍTULO V
La participación de las exportaciones ecuatorianas de muebles de madera a Estados

Unidos en el período 2009 - 2011 es de 0,01% como se lo describe en la TABLA 5.8 10.
TABLA 5.8: PARTICIPACIÓN ANUAL DE EXPORTACIONES DE MUEBLES DE MADERA ECUATORIANOS A ESTADOS UNIDOS¹
VARIACIÓN
ENE - DIC 2009 ENE - DIC 2010 ENE - DIC 2011
2011 - 2010
NANDINA Vol. FOB %FOB Vol. FOB %FOB Vol. FOB %FOB %Vol. %FOB
94033 Muebles de madera de los tipos utilizados en oficinas 5,34 $ 63 0,01 21,33 $ 80 0,01 4,83 $ 56 0,01 -77,36 -30,35
94034 Muebles de madera de los tipos utilizados en cocinas 10,07 $ 30 0,01 7,85 $ 5 0,01 4,14 $ 51 0,01 -47,26 1037,25
94035 Muebles de madera de los tipos utilizados en dormitorios 14,02 $ 134 0,01 14,62 $ 175 0,01 16,33 $ 163 0,01 11,70 -6,68
94036 Los demás muebles de madera 69,35 $ 634 0,02 53,39 $ 590 0,01 48,09 $ 568 0,01 -9,93 -3,61
¹ En toneladas métricas y valor FOB USD en miles
Es notable el decrecimiento de las exportaciones de dicho sector en términos FOB y

cantidades; debido a la caducidad de la Ley de Preferencias Arancelarias Andinas en
12/febrero/2011, con una extensión aprobada en octubre/2011. Dónde:
1. NANDINA 94036 “Demás muebles de madera”: es el principal producto de

exportación, a pesar de haber registrado una tendencia de decrecimiento promedio
anual de 3,61% correspondiente a $568 (mil) FOB.
2. NANDINA 94035“Muebles de madera de los tipos utilizados en dormitorios”:

registró un decrecimiento promedio anual de 6,68% correspondiente a $162(mil)
FOB.
3. NANDINA94033“Muebles de madera de los tipos utilizados en oficinas”:

registró una tendencia de decrecimiento promedio anual de 30,35%
correspondiente a 55,96 mil USD FOB.
4. NANDINA 94034-“Muebles de madera de los tipos utilizados en cocinas”:

registró un incremento anual del 1037,25% con un valor de 51 mil USD FOB.
El análisis de las exportaciones ecuatorianas para el año 2011 se encuentran descritas

en: TABLA 5.9, FIGURA 5.6 y FIGURA 5.7
10
http://www.portal.bce.fin.ec/vto_bueno/seguridad/ComercioExteriorEst.jsp, “Consulta de Totales de NANDINA x
País”, Banco Central del Ecuador, Marzo 2012
- 61 -
TABLA 5.9: PARTICIPACIÓN DE EXPORTACIONES DE MUEBLES DE MADERA

ECUATORIANOS A ESTADOS UNIDOS 2011
VOLUMEN FOB
NANDINA DES CRIPCIÓN NANDINA
TON. % US D %
9403600000 Los demás muebles de madera 48,09 65,53 568,47 67,78
9403500000 M uebles de madera de los tipos utilizados en dormitorios 16,33 22,25 162,94 19,43
9403300000 M uebles de madera de los tipos utilizados en oficinas 4,83 6,58 55,96 6,67
9403400000 M uebles de madera de los tipos utilizados en cocinas 4,14 5,64 51,29 6,12
73,39 100 838,66 100
En toneladas métricas y valor FOB USD en miles
- 62 -
CAPÍTULO V
5.1.2 Análisis del Sector de Muebles de Madera en Estados Unidos.
Estados Unidos es el país de mayor influencia en el mundo, el tercero con mayor

extensión territorial.
Convertido en un polo de atracción mundial en la actividad comercial al formar el

Tratado de Libre Comercio de América del Norte NAFTA con Canadá y México. Lo
que explica la afluencia de exportadores de todo el mundo interesado en introducir sus
productos.
Sus características más importantes se describen a continuación en la TABLA 5.10 11
TABLA 5.10: DATOS INFORMATIVOS DE ESTADOS UNIDOS
Capital Washington D.C

Población 308,745,538 hab.
Superficie 9.826.675 km2
Sistema político República Federal Constitucional y Presidencialista.
M oneda Dólar estadounidense (US$)
Los Ángeles, San Francisco, Houston, New York, M iami, San
Puertos de Entrada
Diego, M obile, Filadelfia, Savannah, Port Arthur
Principales Vehículos y sus partes, productos agrícolas, suministros
Productos de industriales, bienes de capital, bienes de comsumo (ropa,
Importación muebles, etc).
Agricultura: Soya, maíz, trigo, etc.
Sectores
Industria: Lider en el mundo de alta tecnologìa innovadora,
Productivos
maquinaria eléctrica/electrónica, etc.
Tasa de crecimienot del PIB real: 1.7%
Indice de desempleo: 8.9%
Cambio en ínidice de precios al consumidor: 3.0%
Indicadores
Cambio en indice de precios al productor: 4.9%
Económicos*
Utilización de capacidad en manufactura: 76.9%
Déficit del presupuesto federal (miles de millones): $1,298.6
Promedio Industrial Dow Jones: 12,217.6
La dimensión del país, sus diferencias geográficas, económicas, sociales,

demográficas, culturales, étnicas y legales hacen que sea difícil tratar al mercado como
un todo, dando lugar a las regiones descritas en la TABLA 5.11
11
Indicadores económicos calculados al 01/10/2010 al 30/09/2011, datos Dow Jones calculados al cierre del año (31 de
diciembre). Fuentes: Consejo de Asesores Económicos (crecimiento del PIB, déficit presupuestario y desempleo), Dow
Jones (promedio industrial) y Reserva Federal
- 63 -
TABLA 5.11: REGIONES DE LOS ESTADOS UNIDOS DE

AMERICA
Caracterizada por el desarrollo de instituciones
REGION 1
de educación y su producción de recursos
NORES TE
naturales.
Alberga algunas de las mayores multinacionales:
Boeing, M ac Donalds, M otorola y United
REGION 2
Airlines. Sus actividades productivas:
MEDIO OES TE
telecomunicaciones, derivados del petróleo, acero
y bienes de capital.
Concentra nuevos desarrollos industriales del
país. Se ubican plantas ensambladoras de autos
REGION 3 S UR importados y entidades financieras. La Florida
ha sido un polo de desarrollo turístico en la
región.
REGION 4 Influenciada por las migraciones desde M éxico y
OES TE procedentes de los países asiáticos.
El mercado del sector mobiliario estadounidense se concentra en las regiones: Sur y

Oeste. En la TABLA 5.12, se detallan las Áreas Metropolitanas principales: por número
de habitantes, su desarrollo y crecimiento económico.
TABLA 5.12: PRINCIPALES ÁREAS METROPOLITANAS DE

ESTADOS UNIDOS
ÁREA METROPOLITANA POBLACIÓN
1. New York-Northern New Jersey-Long Island, NY-NJ-PA 18.897.109
2. Los Angeles-Long Beach-Santa Ana, CA 12.828.837
3. Chicago-Joliet-Naperville, IL-IN-WI 9.461.105
4. Dallas-Fort Worth-Arlington, TX 6.371.773
5. Philadelphia-Camden-Wilmington, PA-NJ-DE-M D 5.965.343
6. Houston-Sugar Land-Baytown, TX 5.946.800
7. Washington-Arlington-Alexandria, DC-VA-M D-WV 5.582.170
8. M iami-Fort Lauderdale-Pompano Beach, FL 5.564.635
9. Atlanta-Sandy Springs-M arietta, GA 5.268.860
10. Boston-Cambridge-Quincy, M A-NH 4.552.402
Elaborado por la autora con base al Censo Poblacional 2010.
Según el último Censo Poblacional USA 2010, Florida es el séptimo estado con mayor
crecimiento poblacional, con una tasa de crecimiento de 17,6%, y 69,3% de
propietarios de viviendas. 12
12
http://www.census.gov/hhes/www/housing/hvs/annual10/ann10ind.html, “U.S. Department of Commerce- United
States Census Bureau”, Fecha consulta: 20/10/2012, Hora: 21:05.
- 64 -
CAPÍTULO V
El mercado objetivo para la exportación de los muebles rústicos de madera ofertados

por KASPI HUASI corresponde a los hogares del Área Metropolitana de Miami.
El Área Metropolitana de Miami es una de las más pobladas, con gran desarrollo y
crecimiento económico. Su población es diversa y proviene en su mayoría de América
Latina, el Caribe, Europa, Canadá y Asia. El rango de edades es variante 13.
Es un importante centro financiero y comercial, por su conexión con América Latina y

su función de entrada. Su principal actividad económica es el turismo, contando
también con: transformación de cítricos y verduras, construcción, entre otras. Algunas
de sus principales características se encuentran descritas en la TABLA 5.13 14.
TABLA 5.13: AREA METROPOLITANA DE MIAMI
Condados
M iami - M iami Beach - Kendall 2.496.435
Fort Lauderdale - Pompano Beach - Deefield Beach 1.748.066
West Palm Beach -Boca Raton - Boynton Beach 1.320.134
Población Total 5.564.635
% Crecimiento 11.1%
Edad media habitantes 38,6 años
# Hogares 2.338.450
# hogares - viviendas ocupadas por el dueño 1.543.377
# hogares - viviendas arrendadas 795.073
Tamaño promedio (personas x hogar) 2,6
# familias compuestas(pareja de casados-otras familias) 1.519.993
# Familias (no casados) 818.458
Ingreso medio x hogar anual $ 43.091,00
Hogares que reciben ingresos* 1.823.991
Hogares que reciben ingresos de jubilación* 303.998,50
Hogares que reciben ingresos por seguridad social ($13)* 701.535
* Algunas familias perciben ingresos de más de una fuente.
Elaborado por la autora con base al Censo poblacional 2010.
5.1.2.1 Tendencia de Mercado.
El mercado del mueble en Estados Unidos es maduro, complejo y altamente

competitivo. No son únicamente necesarios para el hogar, sus tendencias se asocian a
13
http://www.census.gov/prod/cen2010/briefs/c2010br-01.pdf, “Population Distribution and Change: 2000 to
2010”, fecha de consulta: 20/10/2012, hora: 22:50
14
http://www.census.gov/hhes/www/housing/hvs/annual10/ann10ind.html "Housing Vacancies and
Homeownership". fecha de consulta: 20/10/2012 hora: 02:00:00
- 65 -
conceptos de lujo y simplicidad: funcionalidad, flexibilidad y confort, así como de

diseño y globalización: mezcla de diferentes culturas, que representa un estilo de vida,
reflejando la personalidad de los consumidores influenciados por el mundo de la
moda.
A continuación en la TABLA 5.14 se destacan las principales tendencias

norteamericanas del mercado mobiliario.
TABLA 5.14: TENDENCIA DEL MERCADO
S EGMENTACIÓN DES CRIPCIÓN

Por proceso de Muebles de diseño: estilo clásico europeo, moderno y étnicos/regionales (rústico)
fabricación Muebles estandarizados: no tienen diferenciación en su diseño (bajo costo).
Categoría de precio medio-alto.
Por precio Categoría de precio medio.
Categoría del precio medio-bajo.
Alta gama: diseños estandarizados diferenciados de valor agregado (alto costo).
Por la calidad
Baja gama: muebles estandarizados y modulares (bajo costo).
Muebles coloniales o étnicos: estilo contemporáneos, rústicos, etc.
Por estilo Muebles de estilo clásico europeo: de estilo francés.
Muebles de diseño moderno: de origen italiano (artísticos y culturales).
Dormitorios
Placares y armarios
M uebles juveniles: camas juveniles, bibliotecas, escritorios, etc.
Comedores
M uebles de cocina
Por destino de uso
M uebles de baño
del mueble
Sillas y sillones
M esas
M uebles de accesorios
M uebles de oficina
M uebles especiales: decorativos, instalación de negocios, hoteles, etc.
S olteros jóvenes: (16-29 años) prefieren muebles son contemporáneos: prácticos,
funcionales y de bajo precio.
S olteros adultos: (20-45 años) prefieren muebles prácticos, funcionales y de
moda.
Por usuario y nivel Padres/Parejas jóvenes: (25-40 años) sensibles a la moda, combinan estilos
de vida. clásicos con la última tendencia en colores y decoración.
Padres de mediana edad: (35-55 años) mayor grupo de consumidores, pasan más
tiempo en sus casas y sus muebles son de gran importancia.
Padres adultos: (mayores a 65 años) prefieren muebles de madera dura y pesados.
Adultos: renovan el espacio interior en función de sus gustos personales.
Elaborado por la autora con base al Censo Poblacional 2010.
KASPI HUASI produce y pretende exportar muebles de madera para el hogar de uso
para dormitorios, sala y comedor. Para lo cual se ha realizado el siguiente análisis de
tendencia:
- 66 -
CAPÍTULO V
1. Hechos a la medida “Custom Made – Custom Design”: existe una gran

tendencia de renovar y embellecer los hogares. Este segmento está dirigido a
mercados más exclusivos es decir la no venta masiva del producto, donde el
precio no es un factor decisivo.
Según Home Furnishings International Association (2006) a los clientes les gusta
dar su propio estilo, con diseños que reflejen su: estilo de vida, modernidad y
terminados en madera como: colores claros y oscuros, combinando texturas:
maderas exóticas, vidrio, metal, piedra, mármol y granito.
2. Listos para Armar “Ready to Assamble”: los clientes tienden a comprar

muebles de diseños simples y terminado natural con una tendencia de estilo
urbano y contemporáneo y sus ventas son masivas. Entre sus principales
distribuidores están:
 IKEA: produce y comercializa muebles/accesorios para el hogar. Es uno de

los distribuidores más importantes del sector mobiliario del mundo.
 Ashley Furniture Industries: fabrica y distribuye (importa) muebles y

accesorios para el hogar. 15
Independientemente de la tendencia y tipo de mueble de madera, el mercado

estadounidense del sector mobiliario es muy consiente en la utilización apropiada de
los recursos naturales, razón por la cual el fabricante debe utilizar materias primas que
sean amigables con el medio ambiente y no impliquen ningún tipo de agotamiento de
recursos naturales.
El análisis para la tendencia del mercado mobiliario de Estados Unidos se basó en las
importaciones publicadas en la base de datos International Trade Administration.
En la TABLA 5.15, se encuentran resumidas únicamente las importaciones

correspondientes a los muebles de madera de los “Mobiliarios y productos
relacionados a la industria manufacturera NAICS 337” 16para los últimos años
(2000-2010).
15
http://www.puce.edu.ec/documentos/perfil_de_muebles_2009.pdf, Centro de Información e Inteligencia Comercial
CICO, “Perfiles de Producto – Perfil de Muebles 2009”, fecha de consulta: 04/04/2012, hora: 21:50.
16
http://www.ita.doc.gov/td/ocg/furniture.htm, “Household and Office Furniture Index Page - Current Imports:
Furniture and Related Product Manufacturing”, fecha de consulta: 27/10/2012, hora: 22:50.
- 67 -
TABLA 5.15: ANUARIO DE IMPORTACIONES ESTADOUNIDENSES DE CONSUMO (2000 - 2010) - MANUFACTURA DE MUEBLES DE MADERA Y
PRODUCTOS RELACIONADOS (en miles de dólares)
NAICS 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
3371: Household and Institutional
11.581.097 11.539.725 13.444.577 14.994.140 16.968.199 18.756.278 20.032.703 20.541.841 18.986.079 15.335.720 18.233.648
Furniture and Kitchen Cabinets
3372: Office Furniture 3.487.658 3.155.085 3.386.591 3.851.778 4.620.287 5.209.650 5.710.821 6.032.934 5.905.133 4.421.540 5.389.560
3379: Other Furniture-Related
M anufacturing: mattress, blinds and 538.130 571.564 661.087 790.101 971.632 1.130.059 1.276.130 1.219.025 1.181.224 1.087.018 1.203.888
shades
337110: Wood Kitchen Cabinet and
474.043 526.368 579.021 644.306 754.342 795.611 849.589 826.999 668.564 481.248 490.867
Countertop M anufacturing
337121: Upholstered Household
1.250.941 1.268.940 1.538.967 1.877.611 2.186.847 2.449.198 2.746.800 2.841.322 2.549.605 2.179.635 2.897.625
Furniture
337129: Wood Television and
Radio and Sewing M achine 8.013 8.812 7.090 8.035 7.421 6.571 7.209 6.369 4.701 2.251 3.956
Cabinets
337211: Wood Office Furniture 677.113 555.240 606.369 693.596 732.918 849.966 966.792 967.083 897.597 649.922 696.833
Total Importaciones (US D) 18.016.995 17.625.734 20.223.702 22.859.567 26.241.646 29.197.333 31.590.044 32.435.573 30.192.903 24.157.334 28.916.377
Crecimiento de mercado -2,17% 14,74% 13,03% 14,80% 11,26% 8,19% 2,68% -6,91% -19,99% 19,70%
- 68 -
Crecimiento promedio (10 años) 5,53%
CAPÍTULO V
La tendencia creciente promedio anual calculada es de 5,53%, pese a la gran recesión

económica y crisis financiera que sufrió Estados Unidos en el año 2009, con un
devastador efecto económico que se sintió en el mundo entero, generando una crisis en
el sector de muebles de madera por un efecto en cascada sobre la demanda de
vivienda. 17
Afortunadamente para el año 2010, la economía de Estados Unidos y el resto de

economías empezaron a normalizarse, con una tendencia de mercado que muestra
signos de recuperación.
Analizando el comportamiento del Comercio Exterior de Estados Unidos,

específicamente el sector de las importaciones de muebles de madera, se confirma que
el mercado mobiliario de Estados Unidos es el más grande del mundo, con un
consumo de productos en constante crecimiento y no abastecido por su producción
local, donde la mano de obra y madera sólida tienen un costo muy elevado, siendo
esta la oportunidad de KASPI HUASI para lograr competir y posesionarse
exitosamente, para consumidores de alto poder adquisitivo que demanden productos
con tradición artesanal rústica en la fabricación de sus diseños innovadores, exclusivos
y durables para la decoración o renovación de su mobiliario.
5.1.2.2 Mercado Potencial.
El mercado potencial para el sector mobiliario de Estados Unidos está formado por
todas las personas que habitan en el estado de Florida, que requieren adquirir muebles
de madera maciza que resalten tradición artesanal rústica en la fabricación de sus
diseños innovadores, exclusivos y durables.
Como primer paso en este análisis para la determinación del mercado potencial, se
realizó una proyección de mercado, que se encuentra descrito en la TABLA 5.16, basado
en la tendencia creciente promedio anual calculada para el 2010 de 5,53%.
TABLA 5.16: PROYECCIÓN DEL MERCADO DE MUEBLES DE MADERA IMPORTADOS (ESTADOS UNIDOS)
2011 2012 2013 2014 2015 2016

Importaciones (USD) 30.515.452,65 32.202.957,18 33.983.780,71 35.863.083,78 37.846.312,32 39.939.213,39
Crecimiento de Mercado 5,53%
Fórmula: Mercado proyectado (Importaciones actuales) x (Tasa de crecimiento de mercado + 1)
Expresado en miles de dólares
17
http://www.ita.doc.gov/td/ocg/outlook09_furniture.pdf, “U.S. Department of Commerce Industry Report
Furniture and Related Products NAICS Code 337”, Fecha consulta: 27/10/2012 Hora: 20:15
- 69 -
En base a la proyección de mercado, el mercado potencial para KASPI HUASI está

formado por todas los ciudadanos estadounidenses que necesitan adquirir muebles de
madera. Tal como se describe a continuación en la TABLA 5.17.
TABLA 5.17: MERCADO POTENCIAL DE MUEBLES DE MADERA EN ESTADOS UNIDOS*
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

30.192.903 24.157.334 28.916.377 30.515.453 32.202.957 33.983.781 35.863.084 37.846.312 39.939.213
* El mercado potencial está expresado en miles de dólares.
5.1.2.3 Potencial de Ventas.
El Potencial de Ventas hace referencia a la cuota máxima (en unidades) de las ventas
totales esperadas de un determinado producto de una empresa de la industria durante
un periodo de tiempo determinado.
KASPI HUASI busca tener una participación en el mercado mobiliario

estadounidense manteniendo su producción para el mercado local, ofertando juegos de
muebles para dormitorio, sala y comedor.
Para el primer año deberá producir y comercializar al mercado de Estados Unidos

muebles rústicos de madera para el hogar, conformados por: 96 juegos de muebles de
madera (456 piezas) anuales; 48 dormitorios, 24 salas y 24 comedores a un turno sin
necesidad de incrementar su mano de obra.
En el segundo año se pretende duplicar la producción, ofertando 192 juegos de

muebles de madera (912 piezas) anuales, conformados por 96 dormitorios, 48 salas y
48 comedores a dos turnos.
Finalmente a partir del tercer año se ofertará 384 juegos de muebles de madera
(1824 piezas) anuales, conformados por 192 juegos de dormitorio, 96 juegos de sala y
96 juegos de comedor a tres turnos.
En base a lo indicado anteriormente y por la experiencia adquirida por KASPI HUASI

en la fabricación de muebles rústicos de madera maciza de alta calidad, está en la
capacidad de establecer la oferta exportable de los juegos de muebles de madera para
el hogar que podrían tener una gran acogida en el mercado estadounidense. Como se
describe a continuación en la TABLA 5.18a y TABLA 5.18b.
- 70 -
CAPÍTULO V
TABLA 5.18a: PROYECCION DE VENTAS (Cantidades y Precios)
Primer Año Segundo Año Tercer Año (en adelante)

Precio Precio Precio
Cant. Total Mes Total Anual Cant. Total Mes Total Anual Cant. Total Mes Total Anual
Unitario Unitario Unitario
Dormitorio 4 $ 1.974,76 $ 7.899,05 $ 94.788,57 8 $ 1.974,76 $ 15.798,10 $ 189.577,14 16 $ 1.974,76 $ 31.596,19 $ 379.154,29
Sala 2 $ 2.759,52 $ 5.519,05 $ 66.228,57 4 $ 2.759,52 $ 11.038,10 $ 132.457,14 8 $ 2.759,52 $ 22.076,19 $ 264.914,29
Comedor 2 $ 3.943,81 $ 7.887,62 $ 94.651,43 4 $ 3.943,81 $ 15.775,24 $ 189.302,86 8 $ 3.943,81 $ 31.550,48 $ 378.605,71
Total $ 21.305,71 $ 255.668,57 $ 42.611,43 $ 511.337,14 $ 85.222,86 $ 1.022.674,29
TABLA 5.18 PROYECCIÓN DE VENTAS DE KASPI HUASI ¹
Primer Año Segundo Año Tercer Año ²

# Juegos # Piezas # Juegos # Piezas # Juegos # Piezas
Mes Año Mes Año Mes Año Mes Año Mes Año Mes Año
DORMITORIO 4 48 12 144 8 96 24 288 16 192 48 576
Cama 4 48 8 96 16 192
Velador (3 cajones) 8 96 16 192 32 384
COMEDOR 2 24 16 192 4 48 32 384 8 96 64 768

M esa 2 24 4 48 8 96
Sillas(s/b) 8 96 16 192 32 384
Sillas(c/b) 4 48 8 96 16 192
Aparador 2 24 4 48 8 96
S ALA 2 24 10 120 4 48 20 240 8 96 40 480

Sofá de 2 puestos 2 24 4 48 8 96
Sofá de 1 puesto 4 48 8 96 16 192
M esa de centro 2 24 4 48 8 96
M esa ratona 2 24 4 48 8 96
# Juegos Anual 96 192 384

# Piezas Anual 456 912 1824
Exportación Ecuatorianas² 735560

Participación KAS PI HUAS I³ 736016 736472 737384
Participación Exportaciones 6,20% 12,38% 24,74%
² Basado en el total de exportaciones realizadas en el 2011 de la TABLA 5.3: EXPORTACIONES
³ Participación de KAS PI HUAS I en las Exportaciones Ecuatorianas Totales
- 71 -
5.1.2.4 Participación de Mercado.
Estados Unidos es uno de los países principales en el mercado mundial de

importaciones del sector mobiliario, con un volumen que redondean los 20 billones de
dólares. Sus patrones de consumo son cambiantes, no solo se enfoca en la comodidad
y funcionalidad del mobiliario sino también en sus formas y diseños dejando la puerta
abierta a la innovación y creatividad. Entre sus principales socios comerciales para el
sector mobiliario se encuentran definidos en la TABLA 5.19 y FIGURA 5.9.
TABLA 5.19: PARTICIPACION DE PRINCIPALES PAISES EXPORTADORES DE

MUEBLES DE MADERA (2008)
Valor S aldo Toneladas %
N° País
exportado comercial exportadas Participación
1 China $ 13.726.650 $ 13.361.480 $ 3.746.903 19,40%
2 Italia $ 9.181.448 $ 7.671.599 $ 1.529.690 12,98%
3 Alemania $ 7.688.316 $ 2.889.977 $ 1.544.428 10,87%
4 Polonia $ 3.157.767 $ 2.438.287 $ 1.263.321 4,46%
5 Estados Unidos de América $ 2.921.610 $ (14.934.000) $ 655.041 4,13%
6 Canadá $ 2.874.436 $ 153.332 $ 652.172 4,06%
7 Viet Nam $ 2.662.320 $ 2.598.537 $ 923.765 3,76%
… … … … … …
88 Ecuador $ 5.453 $ (28.446) $ 1.119 0,01%
Los valores de participación están expresados en miles de USD.
China controla gran parte del mercado del mueble en Estados Unidos, compitiendo
con productos de calidad media a bajos precios, en donde se asegura el empleo de
materias primas procedentes de Estados Unidos. Canadá es uno sus principales socios
comerciales por su cercanía geográfica y similitud de culturas.
- 72 -
CAPÍTULO V
5.1.2.5 Precio Promedio.
KASPI HUASI se orienta al mercado mobiliario de precio de venta medio-alto, con un

precio promedio basado en los precios de productos de características similares a los
ofertados en el mercado para que pueda ser competitivo, pero con la diferenciación en
su diseño y materia prima bien seleccionada. Los precios considerados han sido
tomados de la empresa estadounidense de muebles de calidad para el hogar Ethan
Allen. Tal como se describe en la Tabla 5.20 18.
TABLA 5.20: PRECIO PROMEDIO POR JUEGO
Precio de Venta Ganancia
Al p úblico $ 4.147,00
JUEGO DE
DORMITORIO A la tienda $ 2.764,67 50%
Al broker $ 1.974,76 40%
JUEGO DE
A la tienda $ 3.863,33 50%
S ALA
Al broker $ 2.759,52 40%
JUEGO DE
A la tienda $ 5.521,33 50%
COMEDOR
Al broker $ 3.943,81 40%
El precio promedio descrito está dentro del rango del mercado descrito en la Tabla
5.21 19 de forma detallada para cada juego de muebles de madera, considerando que el
segmento al que se va a vender el producto es de clase media alta. La ventaja
competitiva del producto es su diseño, calidad y exclusividad.
TABLA 5.21 PRECIO PROMEDIO DETALLADO
Precio de Venta al público

Precio de Venta a la tienda Precio de Venta al Broker
(Ethan Allen)
Cant. US D Unit. US D Total Cant. US D Unit. US D Total Cant. US D Unit. US D Total
1 JUEGO DE DORMITORIO $ 4.147,00 $ 2.764,67 $ 1.974,76
Cama 1 $ 2.249,00 $ 2.249,00 1 $ 1.499,33 $ 1.499,33 1 $ 1.070,95 $ 1.070,95
Veladores (3 cajones) 2 $ 949,00 $ 1.898,00 2 $ 632,67 $ 1.265,33 2 $ 451,90 $ 903,81
1 JUEGO DE COMEDOR $ 8.282,00 $ 5.521,33 $ 3.943,81
M esa 1 $ 1.829,00 $ 1.829,00 1 $ 1.219,33 $ 1.219,33 1 $ 870,95 $ 870,95
Sillas(s/b) 4 $ 349,00 $ 1.396,00 4 $ 232,67 $ 930,67 4 $ 166,19 $ 664,76
Sillas(c/b) 2 $ 429,00 $ 858,00 2 $ 286,00 $ 572,00 2 $ 204,29 $ 408,57
Aparador 1 $ 4.199,00 $ 4.199,00 1 $ 2.799,33 $ 2.799,33 1 $ 1.999,52 $ 1.999,52
1 JUEGO DE S ALA $ 5.795,00 $ 3.863,33 $ 2.759,52
Sofá de 2 puestos 1 $ 1.999,00 $ 1.999,00 1 $ 1.332,67 $ 1.332,67 1 $ 951,90 $ 951,90
Sofá de 1 puesto 2 $ 999,00 $ 1.998,00 2 $ 666,00 $ 1.332,00 2 $ 475,71 $ 951,43
M esa de centro 1 $ 1.399,00 $ 1.399,00 1 $ 932,67 $ 932,67 1 $ 666,19 $ 666,19
M esa ratona 1 $ 399,00 $ 399,00 1 $ 266,00 $ 266,00 1 $ 190,00 $ 190,00
$ 18.224,00 $ 12.149,33 $ 8.678,10
18
*Precios ofertados por Ethan Allen http://www.ethanallen.com Consulta: 03/11/2012 - 08:30am
19
*Precios ofertados por Ethan Allen http://www.ethanallen.com Consulta: 03/11/2012 - 08:30am
- 73 -
5.1.2.6 Segmento de Mercado.
La oferta de muebles en Estados Unidos es tan grande que es necesario diferenciarse

para contar con oportunidades en el mercado. KASPI HUASI ofrece productos
novedosos de gran diseño y alta calidad, algo distinto a lo que ofrece su competencia.
Esta es una gran oportunidad de ingresar y crecer en el mercado.
El segmento de mercado al que se dirige KASPI HUASI es aquel conformado por

personas a quienes les interesan los muebles de madera macizos y de estilo rústico,
que mantengan su autenticidad de origen con diseños innovadores, creativos y
funcionales. Cuyos acabados son de alta calidad, elaborados artesanalmente con
madera de pino y ciprés.
5.1.2.7 Posicionamiento.
Productos de alta calidad con diseños innovadores, ornamentales y de manufactura

artesanal que se adquieren de por vida, con garantía contra daños, y excelente acabado
en todos sus detalles.
De la investigación realizada con entrevistas a varios brokers, la calidad y diseño del

mueble artesanal elaborado en madera maciza de pino, permitirá ganar mercado a
partir de la introducción del producto.
5.1.2.8 Plaza.
KASPI HUASI utilizará el servicio de un Broker para iniciar la comercialización de

sus productos, siendo el medio más adecuado según los estudios de competitividad e
introducción de muebles, porque conocen el mercado, busca clientes potenciales.
Realiza actividades de promoción y presencia en ferias.
KASPI HUASI debe analizar las condiciones de venta, tiempos de entrega, tipo de
fabricación, embarque, recepción de la mercadería y pago. Su cadena de
comercialización se describe en la Figura 5.10.
- 74 -
CAPÍTULO V
KASPI HUASI sabe que es oportuno y beneficioso valerse del conocimiento de los
brokers sobre el mercado, hasta adquirir experiencia y conocimiento. Se debe asegurar
que los contratos sean claros y que la producción no quede acumulada o existan
desfases entre la demanda del mercado y la disponibilidad de producción. Adquirido
todo este conocimiento, KASPI HUASI podrá empezar con la segunda fase del
proyecto para adoptar uno de los mecanismos de distribución comunes en EEUU
como es la distribución directa.
Para ingresar en el mercado estadounidense, KASPI HUASI deberá adaptarse a los

estándares de clasificación y secado de la madera, conocer y establecer el uso de
puertos preferidos por importadores, cumplir con los requisitos de adaptación de los
productos al mercado, leyes de exportación-importación y tratados internacionales en
cuanto a fitosanidad, y permisos generales (Ministerio de EE.UU.), CITES.
5.1.2.9 Proveedores.
KASPI HUASI busca establecer una estrategia de abastecimiento que le permita

obtener la materia prima necesaria para su producción directamente de los dueños de
las plantaciones de madera, evitando intermediarios. Buscará una estrecha relación
para obtener dotación, estableciendo términos que convengan a las partes. La materia
prima es 100% local
Mediante dicha estrategia KASPI HUASI evitará incrementos en los costos de

materia prima, al conseguir que sea entregada directamente en sus instalaciones. Se
buscará adquirir materia prima proveniente de plantaciones reforestadas y/o
certificadas.
- 75 -
En cuanto al abastecimiento del resto de insumos necesarios para la producción, se

pretende categorizarlos y escoger los que cumplen con los requisitos de la producción
de KASPI HUASI, al verificar su calidad y cantidad.
5.1.2.10 Aspectos Culturales.
Al iniciar un proceso de negociación con Estados Unidos se debe considerar que es

un país complejo por su diversidad cultural, donde cada región conserva su identidad
para hacer negocios. Las características más importantes del empresario
estadounidense podrían resumirse en las siguientes:
 Tienden a ser dominantes y directos durante el proceso de negociación, suelen

mostrar su desacuerdo rígidamente.
 Aprovechan las oportunidades y no temen a los cambios.
 No cambian de opinión ante una negociación cerrada. Siempre buscan

negociar con un esquema ganar – ganar, con relaciones comerciales de largo
plazo.
Otros aspectos culturales que se deben considerar son:
1. HÁBITOS.
Con base al análisis de mercado realizado, KAPSI HUASI inicialmente colocaría

en el mercado 8 juegos de muebles para el hogar mensuales, comprendidos por: 4
juegos de dormitorio, 2 juegos de sala y 2 juegos de comedor mensualmente. Cuya
distribución se la realizará mediante un broker. La contratación y negociación con
el broker es de forma directa, realizada y monitoreada por el equipo gerencial de
KASPI HUASI.
Gustos y preferencias
Los gustos y preferencias del mercado potencial se determinaron mediante la

realización de una encuesta de profundidad a 20 brokers. El modelo de encuesta se
puede ver en el (Véase ANEXO E. MODELO DE ENTREVISTA)
Los entrevistados son profesionales que se encuentran en el mercado de muebles

para el hogar por más de 5 años. Las entrevistas duraron cerca de una hora,
aunque la conversación extra para profundizar una serie de inquietudes tomó hasta
2 horas más, con los siguientes resultados:
- 76 -
CAPÍTULO V
a. Producto
Los principales productos a ser exportados por KASPI HUASI son los muebles
para el hogar., cuya ventaja competitiva es el producto, diseño, estilo, durabilidad
y calidad de la materia prima empleada.
El 100% prefiere que el juego de muebles rústico de madera tenga algún

componente de diferenciación respecto al mercado oferente actual y que el tiempo
de entrega se cumpla. Es importante considerar el cumplimiento de la producción
y embarque del producto. Como se puede apreciar en la FIGURA 5.11.
FIGURA 5.11 PRODUCTO

Tiempo de
reposición Alta calidad
10% 20%
Producto
artesanal
elaborado en Originalidad y
pino macizo exclusividad del
30% diseño
20%
Tiempo de
entrega
20% Elaborado por la autora
Donde el 30% de los encuestados prefiere un producto artesanal elaborado en

madera de pino maciza durable y sea de fácil mantenimiento. El 20% prefieren
diseños originales y exclusividad en su diseño, el cliente busca sugerir el diseño
funcional del producto, que sea de alta calidad y entregado a tiempo. Finalmente
el 10% requiere que el tiempo de reposición sea el más rápido posible.
b. Precio
El 100% coincide en que el precio debe estar estrictamente relacionado con la

óptima calidad del producto a precios competitivos en el mercado. Los
demandantes de este tipo de productos no solo se fijan en sus precios, sino que
consideran otros aspectos aún más importantes como: calidad, servicio, garantía,
entre otros.
Los precios de venta de para los juegos de muebles de madera han sido
determinados sobre la base de los precios de mercado de productos con similares
características a los que KASPI HUASI pretende comercializar. Su
abastecimiento será oportuno, al precio convenido y en la cantidad y calidad
requerida. Los rangos de los precios que los consultados estarían dispuestos a
cancelar por los juegos de muebles de madera están descritos en: FIGURA 5.12a,
FIGURA 5.12b, FIGURA 5.12c.
- 77 -
En cuanto a las condiciones de pago, como se describe en la FIGURA 5.13 el 40%

de los encuestados prefieren el pago a sesenta días, se evidencia en los resultados
que ellos colocarían el producto para cobrar entre 30 y 90 días promedio.
- 78 -
CAPÍTULO V
c. Plaza
El 100% de los encuestados coinciden que el mejor mercado para colocar los
muebles en Estados Unidos (zona Sureste) es Florida. Como mercados
alternativos denominan a California, Michigan y New York. Un 25% considera
que la buena ubicación de los puntos de venta es clave en la colación del producto.
Entre las preferencias de los clientes descritas en la FIGURA 5.14 se tiene que el
25% de los clientes prefieren la buena ubicación de los puntos de venta y
consideran que es clave en la colación del producto. Estas características
importantes destacadas por los entrevistados, son producto de su experiencia en el
mercado.
El cumplimiento de estas expectativas, al menos en la primera fase del proyecto

deberá ser cubierto por el broker que mantiene bodegas propias de
almacenamiento.
d. Promoción
Entre las preferencias de los clientes descritas en la FIGURA 5.15, el 30% de los
compradores prefieren que la mejora del precio CIF Miami sea analizado con
ayuda del proveedor, conseguir costos menores en fletes, gastos de aduana, y
otros.
- 79 -
2. Factores de éxito para la comercialización de los muebles rústicos de madera

de KASPI HUASI
La identificación de los Factores Claves de Éxito es vital para garantizar el éxito de

KASPI HUASI y han sido determinados mediante las necesidades y características de
los clientes aportadas en la encuesta a profundidad realizada a los brokers descritas en
la Tabla 5.22.
TABLA 5.22 FACTORES DE ÉXITO PARA LA COMERCIALIZACIÓN
PRODUCTO
M uebles fabricados con las mejores materias p rimas (maderas seleccionadas,
Alta calidad lacas, tintes, etc.) con garantía en la calidad de sus acabados y el tiemp o de vida
útil.
Originalidad y El valor agregado de los p roductos de KASPI HUASI está constituido p or su
exclusividad del originalidad y exclusividad en los diseños y a que cada p ieza es elaborada de
diseño manera artesanal una a una.
Los p edidos deben entregarse en el tiemp o requerido p ara colocar en el mercado.
Tiempo de entrega M ás que los p roblemas que p uedan existir en los trámites o movilización,
dep enderá de la cap acidad de la p lanta p ara cump lir con los p lazos.
Cada mueble rústico es elaborado artesanalmente en p ino macizo, creados p ara
Producto artesanal
que se acop len a la decoración existente dentro de los hogares, conservando
elaborado en pino
siemp re la estética, elegancia y ergonomía, lo que los hará sumamente atractivos al
macizo
consumidor.
Es la necesidad de rep oner los p roductos que p or cualquier circunstancia hay an
Tiempo de
llegado con fallas o daños a su destino. Hay que tener mucho cuidado con la
reposición
calidad en los p rocesos y en el embalaje.
PRECIO
Son los p agos corrientes (a fin de mes) o diferidos (en varios meses) sin intereses
Tarjeta de Crédito
y dep endiendo del monto de la comp ra.
Servicio p ara clientes que argumentan tener una buena rep utación en el mercado y
Crédito Personal
requieren comp rar con crédito.
Este p lazo de p ago (30 días) es el que se necesitaría hasta colocar cada mes 8
Crédito 1 mes
juegos de muebles p ara el hogar durante el p rimer año.
Este p lazo de p ago (60 días) es el que se necesitaría hasta colocar cada mes 8
Crédito 2 meses
juegos de muebles p ara el hogar durante el p rimer año.
Contado Forma de p ago con dinero físico (en dólares americanos).
PLAZA
Es el asesoramiento en caso de existir p roblemas con el armado e instalación del
Asistencia técnica p roducto. Es imp ortante generar una p olítica de cap acitación hacia el consumidor
sobre el tip o de mueble que está adquiriendo
S ervicio a domicilio Servicio de asistencia técnica en el domicilio del cliente.
Piezas de reposición Se requiere disp oner de un surtido de p iezas de rep osición en caso de daños.
Flexibilidad de
La atención debe ser toda la semana con horarios extendidos hasta la noche
horarios
Los p untos de distribución deben estar moderadamente cercanos a la vivienda del
Ubicación
consumidor.
PROMOCIONES
Son los descuentos p or p agos anticip ados con clientes que tienen p referencias p or
Descuento pronto
p agos a contado. En situaciones de iliquidez p odría ser una buena alternativa de
pago
financiamiento p ara KASPI HUASI.
M ejora sobre el p recio CIF en M iami, sea reduciendo el p recio en sí o con
Mejora del precio
mejoras en los tratos con p roveedores de servicios como transp orte, costos de
CIF
aduana, entre otros.
Descuento a
Es el descuento ap licado directamente al consumidor final.
comprador
Material M étodo de p romoción donde el cliente busca obtener descuentos adicionales al
promocional realizar él p or su cuenta la p romoción del p roducto con material p romocional.
Descuento por Son los descuentos en el p recio dado a ciertos volúmenes de comp ra. KASPI
Volumen HUASI deberá evaluar la conveniencia financiera de esta p romoción.
Elaborado p or la autora.
- 80 -
CAPÍTULO V
a. Factores de Éxito del Marketing Mix
Los entrevistados aseguran que las características expuestas podrán generar un

factor de diferenciación global en el mercado. El mayor reto es colocar los
productos a tiempo en el mercado y para lograrlo la producción debe funcionar
sincronizadamente, siendo la etapa de prueba de funcionamiento de la planta es la
clave del éxito del negocio.
Mediante los gustos y preferencias de los consumidores podemos determinar los

factores importantes sobre los cuales KASPI HUASI basará sus estrategias para
lograr el crecimiento y sostenibilidad para su participación del mercado. En la
Tabla 5.23 se describen los factores de éxito del Marketing Mix.
TABLA 5.23 FACTORES DE ÉXITO MARKETING MIX
PRODUCTO
Factores de Éxito Pond. Factor Medible
1 Producto artesanal elaborado en pino macizo 30% Concentrar entre un 90 y 100% del producto el uso de pino.
2 Tiempo de entrega 20% Lograr enviar 96 juegos anuales.
3 Alta calidad 20% Pedir calificaciones de calidad al 80 % de los proveedores.
4 Originalidad y exclusividad del diseño 20% Lograr enviar 96 juegos anuales.
5 Tiempo de reposición 10% Tener al menos el 10% de los juegos de muebles como colchón de seguridad.
PRECIO
6 Crédito 2 meses 35% Al menos lograr un cumplimiento del 90% en ejecución de cobros.
7 Crédito 1 mes 20% Conceder crédito si el volúmen es al menos un 40 % de la producción.
8 Crédito Personal 20% Análisis del historial del broker, pedir referencias bancarias al exterior.
9 Contado 15% Conceder un descuento de máximo del 3 %.
10 Tarjeta de Crédito 10% Convenios efectivos con todas las tarjetas de crédito del mercado.
PLAZA
11 Ubicación 25% Consolidar hasta el cuarto año la presencia total.
12 Servicio a domicilio 20% Al menos que un 10% de las ventas sean asistidas a domicilio.
13 Asistencia Técnica 15% Al menos un 30% de las ventas identifiquen las bondades del producto.
14 Flexibilidad de horarios 20% Horarios extendidos en al menos 10% de los consumidores.
15 Piezas de reposición 20% No más del 10% del total de piezas en la estructura de los muebles de madera.
PROMOCIÓN
16 Mejora del Precio C IF 30% Convenir con navieras la reducción del 10% en fletes en el primer año.
17 Descuento por volumen 15% Sobre los dos contenedores al mes un descuento del 3%.
18 Descuento pronto pago 15% Sobre el convenio, aplicar descuento por pago anticipado con base a tabla.
19 Descuento al comprador 15% Analizar conveniencia después del primer año de ventas.
20 Material promocional 25% Hasta un 2% de descuento de acuerdo a cobertura y volumen de impresos.
- 81 -
b. Factores de Éxito de las Áreas Funcionales (BSC)
Los factores claves de éxito de las áreas funcionales son tomadas del BSC en sus
cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Crecimiento y
aprendizaje. La ponderación es decisión de la Gerencia y representa el ideal, que
se persigue, tal como se encuentra descrito en la Tabla 5.24
TABLA 5.24 FACTORES DE ÉXITO ÁREAS FUNCIONALES (BS C)
PERS PECTIVA FINANCIERA

FACTORES DE ÉXITO POND. FACTOR MEDIBLE
relación Costo Primo/Precio no mayor al 49% en tres
21 M argen de Contribución 30%
años
22 Utilidad Neta 20% 23,97% de margen neto hasta el tercer año.
23 Liquidez corriente 15% 1,89% de liquidez
24 Tasa interna de Retorno 20% 35% de retorno.
25 ROE 15% 25% rentabilidad sobre el patrimonio.
PERS PECTIVA DE CLIENTES

26 Participación de mercado 30% 0,06% 1er año, 0,12% 2do año, 0,25% 3er año.
27 Crecimiento en ventas 25% 100% 2do año, 200% a partir del 3er año
28 Satisfacción de clientes 25% 70% 1er año, 80% 2do año, 90% a partir del 3er año
29 Programa de lealtad de clientes 10% 0 clientes desertores
30 Información de mercado 10% Dos visitas de socios y gerente al año.
PERS PECTIVAS DE PROCES OS INTERNOS

31 M ejora de la productividad 30% Reducción en un 10% en el primer año relación C V/V.
A partir del tercer año reducción del M OD para:
32 Disminuir costos de M OD 20%
dormitorio 19%, sala y comedor 9,52%
33 Control de procesos mediante BSC 20% 1 cuadro de mando integral.
34 Control de paradas en la producción 20% No más de una parada por mes, por razones internas.
35 Plan de mantenimiento de máquinas 10% 1 mantrenimiento preventivo al año.
PERS PECTIVAS DE CRECIMINTO Y APRENDIZAJE

36 Entrenamiento y capacitación del personal 30% Al menos el 50 % de horas en el puesto de trabajo.
37 Innovación en tecnología y procesos 30% Nuevos diseños de nuebles de madera al año.
38 Control de clima organizacional 20% Encuesta de satisfacción al personal 1 vez al año.
39 Capacitación Técnica del exterior 10% Una vez al año traer a un instructor en procesos.
40 Control del ausentismo en planta 10% Ausentismo no mayor al 3 %.
- 82 -
CAPÍTULO V
5.2 Objetivos Estratégicos.
A continuación en la Tabla 5.25 se detalla los objetivos estratégicos basados en los

factores de éxito establecidos anteriormente.
TABLA 5.25: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
N° OBJETIVOS 2013
1 Cumplir con la meta del mercado de participación del 0,06%
2 Alcanzar una relación Costo Primo/Precio no mayor al 53%
3 Cumplir con el 100% de los tiempos de entrega por exportación
4 Generar un plan para garantizar la introducción y crecimiento en el Mercado de los Estados Unidos – Miami-Florida.
N° OBJETIVOS 2014
1 Incrementar el nivel de ventas actuales un 100% adicional en relación al año 2013
2 Alcanzar una relación Costo Primo/Precio no mayor al 52%
3 Plan Integral de Capacitación al personal (mínimo 20 H/H) relacionadas con funciones del puesto de trabajo
4 Obtener mejores costos de financiamiento, al demostrar la sostenibilidad y rentabilidad del primer año.
N° OBJETIVOS 2015
1 Incrementar el nivel de ventas actuales en un 200% adicional en relación al año 2013
2 Alcanzar una relación Costo Primo / Precio no mayor al 49%
Alcanzar una reducción del 5% en el tiempo de procesos de fabricación de muebles producto del know how adquirido por
3
los colaboradores que desempeñan estas funciones, mejorando de esta manera la productividad.
4 Fortalecer al personal en procesos artesanales sobre madera y elaboración de muebles, procedimientos y controles de
N° OBJETIVOS 2016
1 Realizar programas de "Inteligencia de Clientes"
2 Logar innovación en los procesos de elaboración artesanal de muebles de madera garantizando la calidad de los productos.
3 Consolidar política de crédito a 60 días con los importadores
4 Generar un plan de pertenencia del Talento Humano hacia la organización.
N° OBJETIVOS 2017
Ejecutar un plan de marketing que permita dar a conocer y lograr posicionar los productos de KASPI HUASI en
1
diferentes mercados mediante participación en ferias, exposiciones y eventos a nivel internacional.
2 Obtener mejoras en costos de comercio exterior de al menos el 10%
3 Implementación y obtención completa de indicadores del BSC
4 Generar un plan para desarrollar relaciones a largo plazo con los proveedores.
- 83 -
5.3 Planes Operativos.
En el ANEXO F. PLANES OPERATIVOS se adjuntan los planes operativos de las

estrategias a realizarse para el periodo 2013 – 2017, con sus respectivos planes de
acción.
Los planes operativos son matrices donde se describe el qué, cómo, cuándo, con sus
respectivos responsables y presupuestos que ayudarán a que los objetivos se cumplan
en los 5 primeros años de comercialización en Estados Unidos.
- 84 -
“CAPITULO VI
ESTUDIO TÉCNICO”
- 85 -
- 86 -
CAPITULO VI
ESTUDIO TÉCNICO
6.1 Tamaño del Proyecto.
Para determinar el tamaño del proyecto para KASPI HUASI se consideraron los
siguientes factores:
6.1.1 Capacidad del Proyecto.
El proyecto de fabricación de juegos de muebles de madera de KASPI HUASI está

planificado para producir mensualmente 4 juegos de dormitorio, 2 juegos de sala y
comedor respectivamente, laborando en un solo turno de 8 horas diarias por 22 días
laborables de cada mes para el primer año. Para el segundo año se duplicará la
producción y se trabajará en dos turnos. Del tercer año en adelante, se prevé que la
planta trabaje en tres turnos y la producción se incremente.
6.1.2 Localización del Proyecto.
Para la realización del proyecto KASPI HUASI se requiere un terreno de 1842 metros
cuadrados, ubicado en el sector noreste de la ciudad de Cuenca (Machángara -
Ricaurte) provincia del Azuay. El mismo cuenta con todos los servicios básicos, es
plano y posee cerramiento de piedra, hormigón y ladrillo.
La edificación cuenta con las siguientes obras civiles:
 Planta de Producción: que constituye un área de 400 metros cuadrados,

incluyendo el área de bodega de productos terminados. Constituida con
materiales de acero, con techo de zinc, paredes de ladrillo y piso embaldosado
en concreto.
- 87 -
 Taller de Mantenimiento: tendrá una construcción de madera, con un área de

100 metros cuadrados, techo de plancha y piso embaldosado. Se incluye un
cuarto de control y el caldero.
 Oficinas Administrativas: la constituye un área de 100 metros cuadrados,

con paredes de ladrillo y una decoración rústica de madera.
 Horno, Caldera y Controles: tendrá una construcción de 200 metros

cuadrados.
 Vestidores, Baños y Comedor: tiene un área 50 metros cuadrados.
 Área de Parqueo y Manejo de Materiales: cuenta con un área de 1000

metros cuadrados.
 Galpón adicional: tendrá una construcción de 200 metros cuadrados para el

almacenamiento temporal de la producción en épocas de mayor demanda.
Con las instalaciones físicas actuales, laborando las 24 horas por día en turnos, se
podrán producir mensualmente hasta 32 juegos de muebles de madera conformados
por 16 juegos de dormitorio, 8 juegos de sala y 8 juegos de comedor. Se debe adquirir
equipos y contratar mano de obra adicional.
Entre los principales factores a considerar que podrían afectar la capacidad productiva
tenemos:
 Cambios en las regulaciones municipales y gubernamentales en la explotación

de determinadas especies maderables demandadas y funcionamiento de la
planta industrial de fabricación de muebles de madera.
 Problemas con los aserríos para el acopio de madera en cantidades suficientes.
 Agotamiento de los recursos forestales por falta de planes de manejo.
6.1.3 Proceso de Producción.
KASPI HUASI utiliza un sistema de producción por ciclos, el proceso de

transformación se realiza por fases o áreas: preparación de madera, estructuración,
armado y acabado del mueble. Este sistema evita la acumulación de producto en stock,
evitando los gastos por bodegaje de producto. Procesos detallados a continuación:
- 88 -
CAPÍTULO VI
ESTUDIO TÉCNICO
1. Creación del Diseño del Mueble: KASPI HUASI trabaja constantemente para
ofrecer productos que resalten su tradición artesanal rústica en la fabricación de
sus diseños innovadores, exclusivos y durables, de tamaños estandarizados que
satisfagan las exigencias y necesidades de los clientes.
2. Selección y tratamiento de la madera: KASPI HUASI ha establecido técnicas y

procesos de preparación para la fabricación de muebles rústicos de madera acorde
a las necesidades y preferencias de los clientes.
3. Secado de la madera: KASPI HUASI utiliza el secado al aire libre para reducir
la humedad de la madera aserrada hasta obtener un valor que sea uniforme con un
mínimo de defectos, posteriormente se procede con el secado en horno.
4. Corte de la madera: se procede a cortarla hasta la dimensión o grosor que se

requiera antes de comenzar el proceso de secado.
5. Trazado de la estructura: elegido ya el diseño del mueble a ser elaborado se

necesita bosquejarlo en planos para definir su estructura adecuada sobre la que se
acoplarán las piezas y revestimientos.
6. Sección Maquinado: realiza todo el proceso de transformación de la madera

aserrada para la elaboración de las piezas que integran los juegos de madera. El
armado del mueble debe ir acorde al diseño y dimensiones requeridas.
El costo Unitario de producción de KASPI HUASI para cada tipo de juego de

mueble se encuentra detallado en la TABLA 6.1
TABLA 6.1: PRECIOS Y COSTOS UNITARIOS DE PRODUCCIÓN KASPI HUASI
1er Año 2do Año 3er Año

Dormitorios Salas Comedores Dormitorios Salas Comedores Dormitorios Salas Comedores
Volumen 4 2 2 8 4 4 16 8 8
Precio Unitario $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81
Materias Primas $ 385,27 $ 675,06 $ 706,27 $ 385,27 $ 675,06 $ 706,27 $ 385,27 $ 675,06 $ 706,27
Mano de Obra Directa $ 148,85 $ 223,27 $ 260,48 $ 329,26 $ 517,41 $ 611,49 $ 622,56 $ 1.005,68 $ 1.197,24
Total Costo Primo Unitario $ 534,12 $ 898,33 $ 966,76 $ 714,53 $ 1.192,47 $ 1.317,76 $ 1.007,84 $ 1.680,74 $ 1.903,51
Relación Costo Primo/Precio

27,05% 32,55% 24,51% 36,18% 43,21% 33,41% 51,04% 60,91% 48,27%
Unitario
Insumos de producción $ 98,34 $ 98,34 $ 98,34 $ 98,34 $ 98,34 $ 98,34 $ 98,34 $ 98,34 $ 98,34
Indirectos de fabricación $ 222,28 $ 222,28 $ 222,28 $ 222,28 $ 222,28 $ 222,28 $ 222,28 $ 222,28 $ 222,28
Total Costo Unitario $ 854,74 $ 1.218,95 $ 1.287,38 $ 1.035,15 $ 1.513,09 $ 1.638,38 $ 1.328,45 $ 2.001,36 $ 2.224,13
Nota:
1. Se estiman ahorros en la materia prima (tablones de madera) por eliminación de desperdicio, producidos por el know how y mejora de técnicas y procesos artesanales.
Manteniendo los costos en el tiempo.
2. Los incrementos en los costos de Mano de Obra en la producción para el segundo y tercer año (implementación de segundo y tercer turno) se deben a ciertas recargas por
trabajo nocturno
3. Los indirectos de fabricación se mantienen en el tiempo.
- 89 -
7. Operaciones de producción: La elaboración de los muebles de madera se realiza

con base a las siguientes operaciones:
a. Enderezado: una vez seca la madera Pino en trozas del tamaño definido
dependiendo del tipo de producto que se va a elaborar, se pasa por la máquina
canteadora para enderezar los defectos del aserrado.
b. Cepillado: posteriormente se estandariza el tamaño y afina la textura del

producto que se esté fabricando.
c. Moldurado: se procede a elaborar las molduras correspondientes al diseño de

las partes de los productos, que posteriormente serán enviados al proceso de
lijado para finar su estructura.
d. Saneado: se recubren los nudos, ranuras, defectos de la madera.
e. Escople: elabora ranuras sobre la pieza para ensamblarla.
f. Espigado: elabora la espiga que se ensambla de los escoplos de las piezas de

madera.
g. Moldurado Final: las piezas pasan a ser manipuladas en la máquina tupi para
ser transformadas en molduras finales listas para el ensamblaje.
8. Ensamble
Se procede a ensamblar al mueble en una mesa de trabajo.
9. Acabado y control de calidad
a. Lijado: una vez ensamblado el mueble, pasa a la máquina lijadora de banda,

eliminando cualquier aspereza resultante del ensamble.
b. Acabado final: posteriormente se le da el curado, donde se enmasillan las

ranuras entre las partes.
c. Control de Calidad: el supervisor de la Sección de Acabado procede a

inspeccionar cada mueble autorizando su empaque.
10. Empaque y embalaje.
Todo producto es protegido individualmente en las esquinas con terminales de

cartón y empacadas en plástico, en grupos de quince piezas, atadas con zuncho
plástico a fin de preservar el grado de humedad requerido.
- 90 -
CAPÍTULO VI
ESTUDIO TÉCNICO
11. Bodega de productos terminados.
Una vez concluido el empaque, los muebles pasan a la Bodega de Producto

terminado a la espera de su exportación.
6.1.4 Justificación Técnica del Proceso de Transformación.
a. Insumos Nacionales: El principal insumo para la producción de juegos de

muebles de madera, es el pino que representa dependiendo del modelo entre el
40% y 50% de los componentes.
b. Insumos Importados: el resto de insumos necesarios para la fabricación de

los productos (preservativos, lijas, adhesivos y macillas), es preciso que sean
de origen importado a fin de garantizar la calidad del producto terminado.
6.1.5 Inventarios Críticos del Proceso de Producción.
Los tablones de madera de pino que se tendrá en inventario serán de dos meses de
producción, durante los meses de invierno por la dificultad del acopio, se deberán
incrementar las existencias hasta una máxima de 5 meses el cual vendrá disminuyendo
de acuerdo al cambio de estación.
6.1.6 Financiamiento.
La disponibilidad de los recursos financieros es un factor importante para la

determinación del tamaño del proyecto expuesto. El mismo será financiado a través
de: capital propio y crédito bancario. Aprovechando la factibilidad de obtener una
línea de crédito otorgada por la Corporación Financiera Nacional, con un interés
inferior a los que se manejan normalmente en el mercado, en especial para este tipo de
proyectos relacionados con exportaciones de productos no tradicionales.
- 91 -
- 92 -
“CAPITULO VII
PLAN FINANCIERO”
- 93 -
- 94 -
CAPITULO VII
PLAN FINANCIERO
7.1 Inversión y Financiamiento.
7.1.1 Inversión.
Se debe determinar la cuantía de las inversiones necesarias para la realización del

presente proyecto, considerando los requerimientos mínimos, necesidades o recursos
de inversión en activos fijos y el capital de trabajo. Los mismos se encuentran
descritos en la TABLA 7.1.
TABLA 7.1: INVERSIO N TO TAL
De scri pci ón Val or Total

Act ivos Fijos T angibles $ 410.860,44
Capit al de T rabajo $ 46.156,68
$ 457.017,12
El aborado por l a autora.
7.1.1.1 Activos Fijos Tangibles.
Los activos fijos tangibles que se describen en la TABLA 7.2 son todos los bienes
permanentes en los que KASPI HUASI invertirá y utilizará sin restricciones para el
desarrollo de sus actividades de producción. Todos estos bienes están expuestos a
depreciaciones excepto los terrenos que se encuentran sujetos a plusvalía. (Véase
ANEXO G. ACTIVOS FIJOS TANGIBLES)
TABLA 7.2: ACTIVOS FIJOS TANGIBLES
De scripción V. Total (USD)

T erreno $ 184.000,00
Construcciones $ 150.000,00
Máquinas y Herramientas $ 43.242,44
Muebles y Enseres $ 5.250,00
Equipos de Oficina $ 358,00
Equipos de Computación $ 4.510,00
Vehículos $ 23.500,00
$ 410.860,44
Elaborado por la autora
- 95 -
7.1.1.2 Activos Fijos Intangibles o Diferidos.
Los activos fijos intangibles que se describen en la TABLA 7.13 corresponden a todas
las inversiones que KASPI HUASI realizará sobre los activos constituidos por los
servicios o derechos adquiridos necesarios para la implementación del proyecto, que
serán amortizables en un plazo de cinco años.
TABLA 7.13: AC TIVO S FIJO S INTANGIBLES
De scripción Valor Total

Gastos legales de Constitución KASPI HUASI $ 700,00
Gastos de Instalación y adecuación $ 1.000,00
Capacitaciones $ 1.500,00
Estudios y análisis de mercado $ 10.000,00
$ 13.200,00
7.1.1.3 Capital de Trabajo.
El capital de trabajo de KASPI HUASI descrito en la TABLA 6.14 es el conjunto de

recursos que forman parte de los activos para el cual no se considera depreciaciones,
amortizaciones ni gastos financieros. (Véase ANEXO H. CAPITAL DE TRABAJO)
Serán utilizados para que el proyecto marche normalmente hasta que los ingresos
generados por el propio proyecto cubran los gastos de operación durante el ciclo
productivo para la capacidad y tamaño determinado.
TABLA 7.14: C APITAL DE TRABAJO
De scri pci ón Val or Me nsual Val or Anual

Mat eria Prima e Insumo $ 1.946,16 $ 23.353,92
Mat eriales Direct os $ 2.612,87 $ 31.354,47
Mano de Obra Direct a $ 2.455,97 $ 29.471,59
Mat eriales Indirect os $ 786,73 $ 9.440,71
Mano de Obra Indirect a $ 464,90 $ 5.578,85
Ot ros Cost os Indirect os de Fabricación $ 629,88 $ 7.558,59
Mant enimient o y Reparaciones $ 578,49 $ 6.941,93
Market ing y publicidad $ 1.000,00 $ 12.000,00
Sueldos Administ rat ivos $ 5.736,67 $ 68.839,98
Seguros $ 266,67 $ 3.200,00
$ 16.478,34 $ 197.740,05
C api tal de Trabajo Ini ci al $ 46.156,68

El Capit al de t rabajo inicial considerado para la inversión es la suma de los 2
primeros meses debido a los t érminos de pago del broker (60 días).
Re al i z ado por l a autora.
- 96 -
CAPÍTULO VII
PLAN FINANCIERO
7.1.2 Financiamiento.
Para el proyecto de KASPI HUASI el 60% de la inversión total equivalente a

$274.210,27, será financiado mediante el programa de préstamo de Financiamiento
Estratégico, con una tasa de interés 10% anual a 10 años plazo. El 40% restante
equivalente a $182.806,85 serán aportados por el propietario Señor Milton Fernando
Cevallos Coronel. La tabla de amortización del préstamo se describe en la Tabla 7.24.
TABLA 7.24 AMORTIZACIONES (en dólares)
Inve rsión re que rida: $ 457.017,12 100,0%

C apital Propio: $ 182.806,85 40,0%
C ré dito: $ 274.210,27 $ 274.210,27
Tasa de Inte ré s: 10% 60,0%
No. Años de l pré stamo: 10
Pe ríodo C uota Fija C apital Inte re s C apital Re ducido

0 $ 274.210
1 $ 44.626 $ 17.205 $ 27.421 $ 257.005
2 $ 44.626 $ 18.926 $ 25.700 $ 238.079
3 $ 44.626 $ 20.819 $ 23.808 $ 217.260
4 $ 44.626 $ 22.900 $ 21.726 $ 194.360
5 $ 44.626 $ 25.190 $ 19.436 $ 169.169
6 $ 44.626 $ 27.710 $ 16.917 $ 141.460
7 $ 44.626 $ 30.480 $ 14.146 $ 110.979
8 $ 44.626 $ 33.529 $ 11.098 $ 77.451
9 $ 44.626 $ 36.881 $ 7.745 $ 40.570
10 $ 44.626 $ 40.570 $ 4.057 $ -0
7.1.3 Cronograma de Inversión.
Para llevar a cabo el proyecto KASPI HUASI contará con el cronograma de inversión
descrito en la TABLA 7.25:
TABLA 7.25: CRONOGRAMA DE INVERSIÓN
Conce pto Pe ríodo 0 Total

Inve rsión Fija $ 410.860,44 $ 410.860,44
Capial de Trabajo $ 46.156,68 $ 46.156,68
$ 457.017,12
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7.2 Unidades de Venta Presupuestadas.
A continuación en la TABLA 7.26, se detalla el número de unidades de juegos de

muebles que se pretende comercializar de acuerdo al análisis del mercado meta:
TABLA 7.26 PRESUPUESTO DE VENTAS (Unidades y Dólares)
# Ju e gos de Mu e bl e s Pre ci o
Me se s Dormi tori o S al a C ome dor Dormi tori o S al a C ome dor Total
Mes 1 4 2 2 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 21.305,71
Mes 2 4 2 2 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 21.305,71
Mes 3 4 2 2 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 21.305,71
Mes 4 4 2 2 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 21.305,71
Mes 5 4 2 2 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 21.305,71
Mes 6 4 2 2 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 21.305,71
Mes 7 4 2 2 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 21.305,71
Mes 8 4 2 2 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 21.305,71
Mes 9 4 2 2 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 21.305,71
Mes 10 4 2 2 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 21.305,71
Mes 11 4 2 2 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 21.305,71
Mes 12 4 2 2 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 21.305,71
Año 2 96 48 48 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 511.337,14
Año 3 192 96 96 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.022.674,29
Año 4 192 96 96 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.022.674,29
Año 5 192 96 96 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.022.674,29
Año 6 192 96 96 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.022.674,29
Año 7 192 96 96 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.022.674,29
Año 8 192 96 96 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.022.674,29
Año 9 192 96 96 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.022.674,29
Año 10 192 96 96 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.022.674,29
$ 8.948.400,00
El aborado por l a au tora.
7.3 Presupuestos de Costos y Gastos.
7.3.1 Sueldos y Salarios.
Los sueldos y salarios del personal de KASPI HUASI descritos en la TABLA 7.27,
presentan variaciones durante los tres primeros años al ser necesario adquirir mayor
número de personal para ser adaptados a los turnos de trabajo establecidos
anteriormente para cumplir con la meta planteada. Donde para el primer año se
trabajará con un turno, el segundo año con dos, y a partir del tercer año se trabajará
con tres turnos.
- 98 -
CAPÍTULO VII
PLAN FINANCIERO
TABLA 7.27: SUELDOS ADMINISTRATIVOS
Salario Total Salario Total

Año # Pe rsonal
Me nsual Anual
1er 3 $ 5.736,67 $ 68.839,98
Pe rsonal de
2do 3 $ 6.310,33 $ 75.723,98
Dire cción
3er 6 $ 10.198,13 $ 122.377,56
Pe rsonal 1er 1 $ 464,90 $ 5.578,85
Indire cto de 2do 2 $ 1.022,79 $ 12.273,47
Planta 3er 2 $ 1.125,07 $ 13.500,82
1er 6 $ 2.455,97 $ 29.471,59
Pe rsonal de
2do 12 $ 5.676,74 $ 68.120,92
Planta
3er 18 $ 9.336,00 $ 112.032,03
7.3.2 Depreciaciones
Se ha tomado en cuenta todas las inversiones en activos fijos (aplicables a

depreciación), como se describe en la TABLA 7.28.
TABLA 7.28: DEPRECIACIONES ACTIVOS FIJOS TANGIBLES
Val or Vi da De pre ci aci ón Val or de

De scri pci ón
O ri gi n al Uti l An u al Re scate
Const rucciones $ 150.000,00 20 $ 7.500,00 $ 75.000,00
Máquinas de Banco con mot or $ 23.940,00 10 $ 2.394,00
Máquinas P ort át iles con mot or $ 15.051,30 5 $ 3.010,26
Vehículos $ 23.500,00 5 $ 4.700,00
Herramient as Manuales $ 4.251,14 5 $ 850,23
Gastos de Fabri caci ón $ 216.742,44 $ 18.454,49 $ 75.000,00
Muebles y Enseres $ 5.250,00 10 $ 525,00

Equipo de Oficina $ 358,00 5 $ 71,60
Equipo de Comput ación $ 4.510,00 5 $ 902,00
Gastos de Admi n i straci ón $ 10.118,00 $ 1.498,60
Total De pre ci aci on e s $ 226.860,44 $ 19.953,09 $ 75.000,00

El aborado por l a au tora.
7.3.3 Gastos Generales de Marketing y Ventas.

TABLA 7.29: GASTOS GENERALES DE MARKETING Y
ADMINISTRATIVOS
A partir de l
Tipo de Gasto Prime r Año Se gundo Año
Te rce r Año
Marketing y publicidad $ 12.000,00 $ 24.000,00 $ 48.000,00
Sueldos Administrativos $ 68.839,98 $ 75.723,98 $ 122.377,56
Seguros $ 3.200,00 $ 3.296,00 $ 3.394,88
$ 84.039,98 $ 103.019,98 $ 173.772,44
- 99 -
TABLA 7.30: ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Dormitorio 48 96 192 192 192 192 192 192 192 192
Volumen de Ventas Sala 24 48 96 96 96 96 96 96 96 96
Comedor 24 48 96 96 96 96 96 96 96 96
Dormitorio $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76
Valor FOB x juego Sala $ 2.759,52 $ 2.759,52 $ 2.759,52 $ 2.759,52 $ 2.759,52 $ 2.759,52 $ 2.759,52 $ 2.759,52 $ 2.759,52 $ 2.759,52
Comedor $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81
Dormitorio $ 94.788,57 $ 189.577,14 $ 379.154,29 $ 379.154,29 $ 379.154,29 $ 379.154,29 $ 379.154,29 $ 379.154,29 $ 379.154,29 $ 379.154,29
Sala $ 66.228,57 $ 132.457,14 $ 264.914,29 $ 264.914,29 $ 264.914,29 $ 264.914,29 $ 264.914,29 $ 264.914,29 $ 264.914,29 $ 264.914,29
Ventas Netas
Comedor $ 94.651,43 $ 189.302,86 $ 378.605,71 $ 378.605,71 $ 378.605,71 $ 378.605,71 $ 378.605,71 $ 378.605,71 $ 378.605,71 $ 378.605,71
- 100 -
Total $ 255.668,57 $ 511.337,14 $ 1.022.674,29 $ 1.022.674,29 $ 1.022.674,29 $ 1.022.674,29 $ 1.022.674,29 $ 1.022.674,29 $ 1.022.674,29 $ 1.022.674,29
(-) Costo de Producción $ 133.653,16 $ 262.917,29 $ 490.481,13 $ 490.481,13 $ 490.481,13 $ 490.481,13 $ 490.481,13 $ 490.481,13 $ 490.481,13 $ 490.481,13
Mano de Obra, Materia Prima e Ins. $ 84.179,99 $ 183.924,04 $ 370.547,35 $ 370.547,35 $ 370.547,35 $ 370.547,35 $ 370.547,35 $ 370.547,35 $ 370.547,35 $ 370.547,35
Indirectos de Fabricación $ 49.473,17 $ 78.993,25 $ 119.933,78 $ 119.933,78 $ 119.933,78 $ 119.933,78 $ 119.933,78 $ 119.933,78 $ 119.933,78 $ 119.933,78
7.4 Estado de Resultados Anual Proyectado.
Utilidad Bruta $ 122.015,42 $ 248.419,85 $ 532.193,16 $ 532.193,16 $ 532.193,16 $ 532.193,16 $ 532.193,16 $ 532.193,16 $ 532.193,16 $ 532.193,16
(-) Gastos Generales $ 84.039,98 $ 103.019,98 $ 173.772,44 $ 173.772,44 $ 173.772,44 $ 173.772,44 $ 173.772,44 $ 173.772,44 $ 173.772,44 $ 173.772,44
Utilidad de Operación $ 37.975,43 $ 145.399,87 $ 358.420,72 $ 358.420,72 $ 358.420,72 $ 358.420,72 $ 358.420,72 $ 358.420,72 $ 358.420,72 $ 358.420,72
(-) Gastos Financieros $ 26.663,94 $ 24.902,61 $ 22.956,84 $ 20.807,33 $ 18.432,73 $ 15.809,49 $ 12.911,55 $ 9.710,16 $ 6.173,54 $ 2.266,60
Utilidad antes de Impuestos $ 11.311,49 $ 120.497,26 $ 335.463,88 $ 337.613,39 $ 339.987,99 $ 342.611,23 $ 345.509,17 $ 348.710,56 $ 352.247,18 $ 356.154,12
(-) Impuesto a la Renta $ 2.601,64 $ 27.714,37 $ 77.156,69 $ 77.651,08 $ 78.197,24 $ 78.800,58 $ 79.467,11 $ 80.203,43 $ 81.016,85 $ 81.915,45
Utilidad Neta $ 8.709,85 $ 92.782,89 $ 258.307,18 $ 259.962,31 $ 261.790,75 $ 263.810,65 $ 266.042,06 $ 268.507,13 $ 271.230,32 $ 274.238,67

TABLA 7.31: FLUJO DE CAJA NETO
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Inversión $ 410.860,44
7.5 Flujo de Caja Neto.
Capital de Trabajo $ 46.156,68
Utilidad despuès de Impuestos

residual de las edificaciones e instalaciones.
$ 8.709,85 $ 92.782,89 $ 258.307,18 $ 259.962,31 $ 261.790,75 $ 263.810,65 $ 266.042,06 $ 268.507,13 $ 271.230,32 $ 274.238,67
- 101 -
Depreciaciones $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09
CAPÍTULO VII
Amortizaciòn de prèstamo
PLAN FINANCIERO
$ 16.820,56 $ 18.581,90 $ 20.527,66 $ 22.677,18 $ 25.051,77 $ 27.675,02 $ 30.572,96 $ 33.774,35 $ 37.310,96 $ 41.217,91
Valor residual $ 75.000,00
Recuperaciòn capital de trabajo $ 32.956,68
Flujo de Caja $ (457.017,12) $ 11.842,37 $ 94.154,08 $ 257.732,61 $ 257.238,22 $ 256.692,06 $ 256.088,72 $ 255.422,19 $ 254.685,87 $ 253.872,45 $ 360.930,53
real que produce este proyecto. Se incluyen los valores: gastos de depreciación,
En la TABLA 7.31 se presenta el Flujo de Caja de KASPI HUASI, presenta el efectivo
amortización del crédito con la CFN, recuperación de capital de trabajo y el valor

7.6 Evaluación Económica.
7.6.1 VAN
El Valor Actual Neto permite actualizar los valores proyectados en el flujo de

efectivo, considerando una tasa mínima aceptable de rendimiento. Esta tasa mínima
es calculada mediante el concepto del WACC (Weighted Average Cost of
Capital) siendo esta una expectativa de retorno que corresponde a un valor mínimo
para evaluar una inversión de capital tomando en cuenta los conceptos sobre
apalancamiento y riesgos financieros.
𝑾𝑨𝑪𝑪: Costo Promedio Ponderado de Capital
𝑫 𝑬
𝑾𝑨𝑪𝑪 = 𝑹𝒅 ∗ (𝟏 − 𝒕) ∗ � � + 𝑪𝑨𝑷𝑴 ∗
𝑽 𝑽
Dónde:
𝒕: Tasa de impuesto a la renta
𝒕 = 𝟐𝟑%
𝑹𝒅: tasa de Interés del préstamo.
𝑹𝒅 = 𝟏𝟎%
𝑹𝒇 = 𝟒, 𝟔𝟏% (rendimiento de bonos del tesoro)
𝑫 Endeudamiento
� � : Relación
𝑽 Patrimonio
𝑫
� � = 𝟔𝟎% (𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑛 𝐶𝐹𝑁)
𝑽
𝑬 Capital Propio
: Relación
𝑽 Patrimonio
𝑬
: = 𝟒𝟎% (Capital propio)
𝑽
- 102 -
CAPÍTULO VII
PLAN FINANCIERO
𝑪𝑨𝑷𝑴: Capital Asset Pricing Model "Valuación de Activos de Capital"
𝑪𝑨𝑷𝑴 = 𝑹𝒇 + 𝜷𝒆 ∗ (𝑹𝒎 − 𝑹𝒇)
Dónde:
𝜷𝒆: riesgo total de invertir en un mercado grande
𝜷𝒆 = 𝟎. 𝟒𝟐 20
𝑹𝒎: 𝑷𝒓𝒆𝒎𝒊𝒖𝒎 𝑴𝒂𝒓𝒌𝒆𝒕, Premio por riesgo de Mercado
𝑹𝒎 = 7.18% 21
Reemplazando los valores en las fórmulas iniciales para el cálculo del CAPM y
WACC correspondientes al año en el que inicia el proyecto tenemos:
𝑪𝑨𝑷𝑴 = 𝟒, 𝟔𝟏% + 𝟎, 𝟒𝟐 ∗ (𝟕, 𝟏𝟖% − 𝟒, 𝟔𝟏%)
𝑪𝑨𝑷𝑴 = 𝟓, 𝟕𝟑%
𝑾𝑨𝑪𝑪 = 𝟏𝟎% ∗ (𝟏 − 𝟐𝟑%) ∗ 𝟔𝟎% + 𝟓, 𝟕𝟑% ∗ 𝟒𝟎%
𝑾𝑨𝑪𝑪 = 𝟔, 𝟗𝟏
Para el inicio del proyecto de inversión de KASPI HUASI se cuenta con un valor
CAPM de 5.73% y una WAAC ajustada a la tasa de riesgo país de 15,17%.
El cálculo del CAPM y WACC para el tiempo de vida del proyecto se realiza de la
misma manera. Su cálculo se detalla a continuación en la Tabla 7.32. Donde el
WACC ajustado a la tasa de riesgo país es de 14.36% como promedio ponderado
geométrico en 10 años.
20
Ajustado al sector mobiliario tomado de comparar las fluctuaciones de dos años atrás al 30 de noviembre de
2012 entre FURNITURE H Y S&P 500.
21
Diferencial entre la rentabilidad del índice compuesto S&P 500 y la rentabilidad de bonos del Estado de EEUU
a largo plazo.
- 103 -
TABLA 7.32: CALCULO DEL WACC Y CAPM

ESTRUCTURA DE APALANCAMIENTO
Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Total Value (V) 457.017 457.017 457.017 457.017 457.017 457.017 457.017 457.017 457.017 457.017 457.017
Equity-E 182.807 200.012 218.938 239.757 262.657 287.848 315.557 346.038 379.566 416.448 457.017
Debt-D 274.210 257.005 238.079 217.260 194.360 169.169 141.460 110.979 77.451 40.570 -
Equity % 40,0% 43,8% 47,9% 52,5% 57,5% 63,0% 69,0% 75,7% 83,1% 91,1% 100,0%
Debt % 60,0% 56,2% 52,1% 47,5% 42,5% 37,0% 31,0% 24,3% 16,9% 8,9% 0,0%
CAPM 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Riskless rate (Rf) 4,61% 4,61% 4,61% 4,61% 4,61% 4,61% 4,61% 4,61% 4,61% 4,61% 4,61%
Beta e 0,42 0,38 0,35 0,32 0,29 0,27 0,24 0,22 0,20 0,18 0,17
Market Premium (Rm) 7,28% 7,28% 7,28% 7,28% 7,28% 7,28% 7,28% 7,28% 7,28% 7,28% 7,28%
re=CAPM 5,73% 5,63% 5,54% 5,46% 5,39% 5,32% 5,26% 5,20% 5,15% 5,10% 5,06%
Beta a 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17
WACC 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
WACC 6,91% 6,79% 6,67% 6,53% 6,37% 6,20% 6,01% 5,81% 5,58% 5,33% 5,06%
Rd 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%
D/V 60,0% 56,2% 52,1% 47,5% 42,5% 37,0% 31,0% 24,3% 16,9% 8,9% 0,0%
Re=CAPM 5,73% 5,63% 5,54% 5,46% 5,39% 5,32% 5,26% 5,20% 5,15% 5,10% 5,06%
E/V 40,0% 43,8% 47,9% 52,5% 57,5% 63,0% 69,0% 75,7% 83,1% 91,1% 100,0%
t 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23% 23%
Country risk 8,26% 8,26% 8,26% 8,26% 8,26% 8,26% 8,26% 8,26% 8,26% 8,26% 8,26%
WACC aj, Country risk 15,17% 15,05% 14,93% 14,79% 14,63% 14,46% 14,27% 14,07% 13,84% 13,59% 13,32%
WACC Promedio
14,36%
Ponderado Geométrico
- 104 -
CAPÍTULO VII
PLAN FINANCIERO
7.6.2 TIR
La TIR Tasa Interna de Retorno o de Rentabilidad es la tasa de interés de un

proyecto de inversión que hace que el valor actual neto sea igual a cero, es decir es
la rentabilidad real de la inversión en valores actuales.
Para el proyecto de inversión de KASPI HUASI el valor de la TIR es 26,88%, la

cual al ser mayor a la tasa de descuento acorde al mínimo esperado WACC de
14,36%, es conveniente para KASPI HUASI realizar la inversión.
Analizando el Valor Actual Neto VAN, para KASPI HUASI el valor actual de los
flujos futuros de efectivo descontados al valor de la tasa WACC de 14,36% es de
$319.734,51.
Para este caso el VAN tiene un valor positivo (mayor a cero) indica que el proyecto
generará un valor adicional a la tasa mínima de rendimiento esperado y que el
proyecto es factible realizarlo.
TABLA 7.33: TIR - VAN
Periodo Flujo
Año 0 $ (457.017,12)
Año 1 $ 11.842,37
Año 2 $ 94.154,08
Año 3 $ 257.732,61
Año 4 $ 257.238,22
Año 5 $ 256.692,06
Año 6 $ 256.088,72
Año 7 $ 255.422,19
Año 8 $ 254.685,87
Año 9 $ 253.872,45
Año 10 $ 360.930,53
TIR 33,36%
WACC 14,36%
VAN $ 550.809,46
7.6.3 Periodo de Recuperación de la Inversión (PRC)
El periodo de Recuperación de la Inversión es el tiempo que se tarda en recuperar

el desembolso inicial realizado en una inversión. Para KASPI HUASI el cálculo
del PRC es igual a 1/TIR expresado en años, siendo su valor de 3,72 años. Como
se describe en la TABLA 7.34.
- 105 -
TABLA 7.34: PRC
Periodo Flujo
Año 0 $ (457.017,12)
Año 1 $ 11.842,37
Año 2 $ 94.154,08
Año 3 $ 257.732,61
Año 4 $ 257.238,22
Año 5 $ 256.692,06
Año 6 $ 256.088,72
Año 7 $ 255.422,19
Año 8 $ 254.685,87
Año 9 $ 253.872,45
Año 10 $ 360.930,53
TIR 33,36%
WACC 14,36%
VAN $ 550.809,46
PRC 3,00
7.7 Análisis de Sensibilidad.
Todo proyecto de inversión está sometido a la incertidumbre de los riesgos, siendo

necesario realizar un análisis de sensibilidad para poder manejar algunas de las
principales eventualidades o riegos que se puedan presentar en el proyecto.
7.7.1 Escenarios Pesimistas.
7.7.1.1 Disminución de la demanda un 10%.
TABLA 7.35: PRESUPUESTO DE VENTAS (Disminución de Ventas 10%)
# Juegos de Muebles Precio

Año Dormitorio S ala Comedor Dormitorio S ala Comedor Total
1 43 22 22 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 230.101,71
2 86 43 43 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 460.203,43
3 173 86 86 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 920.406,86
4 173 86 86 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 920.406,86
5 173 86 86 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 920.406,86
6 173 86 86 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 920.406,86
7 173 86 86 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 920.406,86
8 173 86 86 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 920.406,86
9 173 86 86 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 920.406,86
10 173 86 86 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 920.406,86
$ 8.053.560,00
- 106 -
TABLA 7.36: ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO (Disminución de Ventas 10%)
Dormitorio 43 86 173 173 173 173 173 173 173 173
Comedor 22 43 86 86 86 86 86 86 86 86
Dormitorio $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76
Comedor $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81
Dormitorio $ 85.309,71 $ 170.619,43 $ 341.238,86 $ 341.238,86 $ 341.238,86 $ 341.238,86 $ 341.238,86 $ 341.238,86 $ 341.238,86 $ 341.238,86
Sala $ 59.605,71 $ 119.211,43 $ 238.422,86 $ 238.422,86 $ 238.422,86 $ 238.422,86 $ 238.422,86 $ 238.422,86 $ 238.422,86 $ 238.422,86
Ventas Netas
Comedor $ 85.186,29 $ 170.372,57 $ 340.745,14 $ 340.745,14 $ 340.745,14 $ 340.745,14 $ 340.745,14 $ 340.745,14 $ 340.745,14 $ 340.745,14
Total $ 230.101,71 $ 460.203,43 $ 920.406,86 $ 920.406,86 $ 920.406,86 $ 920.406,86 $ 920.406,86 $ 920.406,86 $ 920.406,86 $ 920.406,86
- 107 -
CAPÍTULO VII
PLAN FINANCIERO
Utilidad Bruta $ 101.919,40 $ 208.227,81 $ 451.809,09 $ 451.809,09 $ 451.809,09 $ 451.809,09 $ 451.809,09 $ 451.809,09 $ 451.809,09 $ 451.809,09
Utilidad antes de Impuestos $ (8.784,53) $ 80.305,22 $ 255.079,80 $ 257.229,32 $ 259.603,92 $ 262.227,16 $ 265.125,10 $ 268.326,49 $ 271.863,10 $ 275.770,05
(-) Impuesto a la Renta $ - $ 18.470,20 $ 58.668,35 $ 59.162,74 $ 59.708,90 $ 60.312,25 $ 60.978,77 $ 61.715,09 $ 62.528,51 $ 63.427,11
Utilidad Neta $ (8.784,53) $ 61.835,02 $ 196.411,45 $ 198.066,58 $ 199.895,01 $ 201.914,92 $ 204.146,33 $ 206.611,40 $ 209.334,59 $ 212.342,94
TABLA 7.37: FLUJO DE CAJA NETO (Disminución de Ventas 10%)
Utilidad despuès de Impuestos $ (8.784,53) $ 61.835,02 $ 196.411,45 $ 198.066,58 $ 199.895,01 $ 201.914,92 $ 204.146,33 $ 206.611,40 $ 209.334,59 $ 212.342,94
Depreciaciones $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09
Amortizaciòn de prèstamo $ 16.820,56 $ 18.581,90 $ 20.527,66 $ 22.677,18 $ 25.051,77 $ 27.675,02 $ 30.572,96 $ 33.774,35 $ 37.310,96 $ 41.217,91
Flujo de Caja $ (457.017,12) $ (5.652,00) $ 63.206,21 $ 195.836,88 $ 195.342,49 $ 194.796,33 $ 194.192,98 $ 193.526,46 $ 192.790,14 $ 191.976,72 $ 299.034,79
TABLA 7.38: VAN, TIR, PRC
- 108 -
(Disminución de Ventas 10% )
Periodo Flujo
Año 0 $ (457.017,12)
Año 1 $ (5.652,00)
Año 2 $ 63.206,21
Año 3 $ 195.836,88
Año 4 $ 195.342,49
Año 5 $ 194.796,33
Año 6 $ 194.192,98
Año 7 $ 193.526,46
Año 8 $ 192.790,14
Año 9 $ 191.976,72
Año 10 $ 299.034,79
TIR 25,25%
WACC 14,36%
VAN $ 294.949,52
PRC 3,96

TABLA 7.39: PRES UPUES TO DE VENTAS (Incremento MP y MOD 10%)

7.7.1.2
1 48 24 24 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 255.668,57

2 96 48 48 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 511.337,14
3 192 96 96 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.022.674,29
4 192 96 96 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.022.674,29
5 192 96 96 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.022.674,29
6 192 96 96 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.022.674,29
7 192 96 96 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.022.674,29
8 192 96 96 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.022.674,29
9 192 96 96 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.022.674,29
10 192 96 96 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.022.674,29
$ 8.948.400,00
en un 10%.
TABLA 7.40: ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO (Incremento Materia Prima y Mano de Obra Directa 10%)
Dormitorio 48 96 192 192 192 192 192 192 192 192
Comedor 24 48 96 96 96 96 96 96 96 96
Dormitorio $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76
- 109 -
Comedor $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81
CAPÍTULO VII
Dormitorio $ 94.788,57 $ 189.577,14 $ 379.154,29 $ 379.154,29 $ 379.154,29 $ 379.154,29 $ 379.154,29 $ 379.154,29 $ 379.154,29 $ 379.154,29
PLAN FINANCIERO
Sala $ 66.228,57 $ 132.457,14 $ 264.914,29 $ 264.914,29 $ 264.914,29 $ 264.914,29 $ 264.914,29 $ 264.914,29 $ 264.914,29 $ 264.914,29
Ventas Netas
Comedor $ 94.651,43 $ 189.302,86 $ 378.605,71 $ 378.605,71 $ 378.605,71 $ 378.605,71 $ 378.605,71 $ 378.605,71 $ 378.605,71 $ 378.605,71
Total $ 255.668,57 $ 511.337,14 $ 1.022.674,29 $ 1.022.674,29 $ 1.022.674,29 $ 1.022.674,29 $ 1.022.674,29 $ 1.022.674,29 $ 1.022.674,29 $ 1.022.674,29
Utilidad Bruta $ 113.597,42 $ 230.027,45 $ 495.138,42 $ 495.138,42 $ 495.138,42 $ 495.138,42 $ 495.138,42 $ 495.138,42 $ 495.138,42 $ 495.138,42
(-) Impuesto a la Renta $ 665,50 $ 23.484,12 $ 68.634,10 $ 69.128,49 $ 69.674,65 $ 70.278,00 $ 70.944,52 $ 71.680,84 $ 72.494,26 $ 73.392,86
Utilidad Neta $ 2.227,99 $ 78.620,74 $ 229.775,04 $ 231.430,16 $ 233.258,60 $ 235.278,51 $ 237.509,92 $ 239.974,99 $ 242.698,18 $ 245.706,53
Incremento en el Costo de Materia Prima y Mano de Obra
TABLA 7.41: FLUJO DE CAJA NETO (Incremento Materia Prima y Mano de Obra Directa 10%)
Utilidad despuès de Impuestos $ 2.227,99 $ 78.620,74 $ 229.775,04 $ 231.430,16 $ 233.258,60 $ 235.278,51 $ 237.509,92 $ 239.974,99 $ 242.698,18 $ 245.706,53
Depreciaciones $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09
Flujo de Caja $ (457.017,12) $ 5.360,51 $ 79.991,93 $ 229.200,46 $ 228.706,08 $ 228.159,92 $ 227.556,57 $ 226.890,05 $ 226.153,73 $ 225.340,31 $ 332.398,38
- 110 -
(Incremento MP y MOD 10%)
Periodo Flujo
Año 0 $ (457.017,12)
Año 1 $ 5.360,51
Año 2 $ 79.991,93
Año 3 $ 229.200,46
Año 4 $ 228.706,08
Año 5 $ 228.159,92
Año 6 $ 227.556,57
Año 7 $ 226.890,05
Año 8 $ 226.153,73
Año 9 $ 225.340,31
Año 10 $ 332.398,38
TIR 29,81%
WACC 14,36%
VAN $ 434.328,68
PRC 3,35
TABLA 7.43: PRESUPUESTO DE VENTAS (Incremento Ventas 10% ) 7.7.2
# Jue gos de Mue bl e s Pre ci o
Año
1
Dormi tori o
53
S al a
26
Come dor
26
Dormi tori o
$ 1.974,76 $
S al a
2.759,52 $
Come dor
3.943,81 $
Total
281.235,43
7.7.2.1
2 106 53 53 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 562.470,86
3 211 106 106 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.124.941,71
4 211 106 106 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.124.941,71
5 211 106 106 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.124.941,71
6 211 106 106 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.124.941,71
7 211 106 106 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.124.941,71
8 211 106 106 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.124.941,71
9 211 106 106 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.124.941,71
10 211 106 106 $ 1.974,76 $ 2.759,52 $ 3.943,81 $ 1.124.941,71
$ 9.843.240,00
El aborado por l a autora.
TABLA 7.44: ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO (Incremento Ventas 10%)

Escenarios Optimistas.
Dormitorio 53 106 211 211 211 211 211 211 211 211
Comedor 26 53 106 106 106 106 106 106 106 106
Dormitorio $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76 $ 1.974,76
- 111 -
CAPÍTULO VII
Comedor $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81 $ 3.943,81
PLAN FINANCIERO
Dormitorio $ 104.267,43 $ 208.534,86 $ 417.069,71 $ 417.069,71 $ 417.069,71 $ 417.069,71 $ 417.069,71 $ 417.069,71 $ 417.069,71 $ 417.069,71
Sala $ 72.851,43 $ 145.702,86 $ 291.405,71 $ 291.405,71 $ 291.405,71 $ 291.405,71 $ 291.405,71 $ 291.405,71 $ 291.405,71 $ 291.405,71
Ventas Netas
Comedor $ 104.116,57 $ 208.233,14 $ 416.466,29 $ 416.466,29 $ 416.466,29 $ 416.466,29 $ 416.466,29 $ 416.466,29 $ 416.466,29 $ 416.466,29
Incremento de la Demanda en un 10%
Total $ 281.235,43 $ 562.470,86 $ 1.124.941,71 $ 1.124.941,71 $ 1.124.941,71 $ 1.124.941,71 $ 1.124.941,71 $ 1.124.941,71 $ 1.124.941,71 $ 1.124.941,71
Utilidad Bruta $ 139.164,27 $ 281.161,16 $ 597.405,85 $ 597.405,85 $ 597.405,85 $ 597.405,85 $ 597.405,85 $ 597.405,85 $ 597.405,85 $ 597.405,85
Utilidad Neta $ 21.914,47 $ 117.993,70 $ 308.520,96 $ 310.176,08 $ 312.004,52 $ 314.024,43 $ 316.255,84 $ 318.720,91 $ 321.444,10 $ 324.452,45
TABLA 7.45: FLUJO DE CAJA NETO (Incremento Ventas 10%)
Depreciaciones $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09
Flujo de Caja $ (457.017,12) $ 25.046,99 $ 119.364,89 $ 307.946,38 $ 307.452,00 $ 306.905,84 $ 306.302,49 $ 305.635,97 $ 304.899,65 $ 304.086,23 $ 411.144,30
- 112 -
TABLA 7.46 VAN, TIR, PRC
(Incremento Ventas 10% )
Periodo Flujo
Año 0 $ (457.017,12)
Año 1 $ 25.046,99
Año 2 $ 119.364,89
Año 3 $ 307.946,38
Año 4 $ 307.452,00
Año 5 $ 306.905,84
Año 6 $ 306.302,49
Año 7 $ 305.635,97
Año 8 $ 304.899,65
Año 9 $ 304.086,23
Año 10 $ 411.144,30
TIR 39,33%
WACC 14,36%
VAN $ 757.594,97
PRC 2,54
TABLA 7.47: PRESUPUESTO DE VENTAS (Incremento 5% Precio de Venta)

7.7.2.2
1 48 24 24 $ 2.073,50 $ 2.897,50 $ 4.141,00 $ 268.452,00

2 96 48 48 $ 2.073,50 $ 2.897,50 $ 4.141,00 $ 536.904,00
3 192 96 96 $ 2.073,50 $ 2.897,50 $ 4.141,00 $ 1.073.808,00
4 192 96 96 $ 2.073,50 $ 2.897,50 $ 4.141,00 $ 1.073.808,00
5 192 96 96 $ 2.073,50 $ 2.897,50 $ 4.141,00 $ 1.073.808,00
6 192 96 96 $ 2.073,50 $ 2.897,50 $ 4.141,00 $ 1.073.808,00
7 192 96 96 $ 2.073,50 $ 2.897,50 $ 4.141,00 $ 1.073.808,00
8 192 96 96 $ 2.073,50 $ 2.897,50 $ 4.141,00 $ 1.073.808,00
9 192 96 96 $ 2.073,50 $ 2.897,50 $ 4.141,00 $ 1.073.808,00
10 192 96 96 $ 2.073,50 $ 2.897,50 $ 4.141,00 $ 1.073.808,00
$ 9.395.820,00
TABLA 7.48: ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO (Incremento 5% Precio de Venta)
Dormitorio 48 96 192 192 192 192 192 192 192 192
Comedor 24 48 96 96 96 96 96 96 96 96
Dormitorio $ 2.073,50 $ 2.073,50 $ 2.073,50 $ 2.073,50 $ 2.073,50 $ 2.073,50 $ 2.073,50 $ 2.073,50 $ 2.073,50 $ 2.073,50
- 113 -
Comedor $ 4.141,00 $ 4.141,00 $ 4.141,00 $ 4.141,00 $ 4.141,00 $ 4.141,00 $ 4.141,00 $ 4.141,00 $ 4.141,00 $ 4.141,00
CAPÍTULO VII
Dormitorio $ 99.528,00 $ 199.056,00 $ 398.112,00 $ 398.112,00 $ 398.112,00 $ 398.112,00 $ 398.112,00 $ 398.112,00 $ 398.112,00 $ 398.112,00
PLAN FINANCIERO
Sala $ 69.540,00 $ 139.080,00 $ 278.160,00 $ 278.160,00 $ 278.160,00 $ 278.160,00 $ 278.160,00 $ 278.160,00 $ 278.160,00 $ 278.160,00
Ventas Netas
Comedor $ 99.384,00 $ 198.768,00 $ 397.536,00 $ 397.536,00 $ 397.536,00 $ 397.536,00 $ 397.536,00 $ 397.536,00 $ 397.536,00 $ 397.536,00
Total $ 268.452,00 $ 536.904,00 $ 1.073.808,00 $ 1.073.808,00 $ 1.073.808,00 $ 1.073.808,00 $ 1.073.808,00 $ 1.073.808,00 $ 1.073.808,00 $ 1.073.808,00
Incremento del 5% en el Precio de Venta.
Utilidad Bruta $ 134.798,84 $ 273.986,71 $ 583.326,87 $ 583.326,87 $ 583.326,87 $ 583.326,87 $ 583.326,87 $ 583.326,87 $ 583.326,87 $ 583.326,87
Utilidad Neta $ 18.553,09 $ 112.469,37 $ 297.680,14 $ 299.335,27 $ 301.163,71 $ 303.183,61 $ 305.415,02 $ 307.880,09 $ 310.603,28 $ 313.611,63
TABLA 7.49: FLUJO DE CAJA NETO (Incremento 5% Precio de Venta)
Depreciaciones $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09 $ 19.953,09
Flujo de Caja $ (457.017,12) $ 21.685,61 $ 113.840,56 $ 297.105,57 $ 296.611,18 $ 296.065,02 $ 295.461,68 $ 294.795,15 $ 294.058,83 $ 293.245,41 $ 400.303,49
- 114 -
(Incremento 5% Precio de Venta)
Periodo Flujo
Año 0 $ (457.017,12)
Año 1 $ 21.685,61
Año 2 $ 113.840,56
Año 3 $ 297.105,57
Año 4 $ 296.611,18
Año 5 $ 296.065,02
Año 6 $ 295.461,68
Año 7 $ 294.795,15
Año 8 $ 294.058,83
Año 9 $ 293.245,41
Año 10 $ 400.303,49
TIR 38,04%
WACC 14,36%
VAN $ 712.442,60
PRC 2,63

CAPÍTULO VII
PLAN FINANCIERO
7.7.3 Resumen del Análisis de Sensibilidad.
TABLA 7.51: ESCENARIOS
N: Normal
P1: Pesimista 1 Disminución 10% de la demanda (ventas)
P2: Pesimista 2 Incremento 10% del costo de M ano de Obra y M ateria Prima
O1: Optimista 1 Incremento 10% de la demana (ventas)
O2: Optimista 2 Incremento 5% en el Precio de Venta
TABLA 7.52: RESUMEN GENERAL ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Escenarios
N P1 P2 O1 O2
Inversión $ 457.017,12 $ 457.017,12 $ 457.017,12 $ 457.017,12 $ 457.017,12
VAN $ 550.809,46 $ 296.716,23 $ 434.328,68 $ 757.594,97 $ 712.442,60
PRC (Años) 3,00 3,95 3,35 2,54 2,63
TIR 33,36% 25,33% 29,81% 39,33% 38,04%
Analizando los cuatro escenarios: pesimistas y optimistas, podemos decir que el

proyecto es apto para ejecutarse en cualquiera de ellos.
- 115 -
- 116 -
“CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES”
- 117 -
- 118 -
“CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES”
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1 Conclusiones.
Como resultado del estudio realizado, concluyo que la exportación de los muebles
artesanales rústicos de madera fabricados por KAPSI HUASI es factible hacia la
ciudad de Miami en los Estados Unidos de América, puesto que:
 KASPI HUASI es una empresa de cultura artesanal que se dedica a la

fabricación de muebles rústicos de madera, con trabajo constante para ofrecer
una amplia gama de productos que resalta su tradición artesanal rústica en la
fabricación de sus diseños innovadores, exclusivos y durables.
 KASPI HUASI será reconocido en el mercado de exportación por ofrecer una

amplia gama de productos (muebles macizos de pino) que resalta su tradición
artesanal rústica en la fabricación de sus diseños. innovadores, mismos que
serán adaptables a la rigurosidad de la demanda del mercado de los Estados
Unidos, con tiempos de entrega seguros y con precios competitivos.
 KASPI HUASI cuenta con las ventajas de tener costo de mano de obra
competitiva en relación al de los Estados Unidos y materia prima 100%
accesible en el mercado ecuatoriano para su producción.
 El estudio de mercado determinó la existencia de un mercado potencial del

sector mobiliario estadounidense con alta tendencia de consumo y con muchas
oportunidades para los muebles artesanales rústicos de madera. Estados
Unidos al ser uno de los primeros países importadores a nivel mundial de
muebles, le convierte en uno mercado prioritario para las exportaciones
ecuatorianas.
 El comportamiento del Comercio Exterior de Estados Unidos, confirma la

oportunidad para KASPI HUASI de competir y posesionarse exitosamente,
el mercado de consumidores de alto poder adquisitivo que demanden
productos con tradición artesanal rústica en la fabricación de sus diseños
innovadores, exclusivos y durables para la decoración o renovación de su
mobiliario.
 Esta propuesta de exportación de muebles artesanales rústicos de madera

constituye una iniciativa de contribución al empleo de mano de obra existente
- 119 -
“CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES”
en el país, dado que la mano de obra en la fabricación de este tipo de muebles

es uno de los factores primordiales como se explicó anteriormente.
 Existen varios canales para distribuir los muebles en Estados Unidos, KASPI
HUASI utilizará el servicio de un Broker, al ser el medio más adecuado
debido a que conoce el mercado y se encarga de buscar potenciales clientes-
distribuidores de los productos, realizando actividades de promoción y
presencia en ferias, donde una vez adquirido el conocimiento del mercado se
podría empezar con una segunda fase del proyecto, el cual adoptará la
distribución directa de sus productos.
 Para la ejecución de este proyecto la empresa KASPI HUASI deberá realizar

una inversión total de $457.017,12. Su propietario que actualmente se dedica
a la actividad de ebanistería de manera artesanal, deberá aportar con su
experiencia (Know How), y parte del capital en activos fijos., 40% de la
inversión total. El 60% restante se obtendrá mediante el programa de
Financiamiento Estratégico, para pequeños y medianos empresarios, otorgado
por la CFN.
 En la inversión total del proyecto para KASPI HUASI están considerados

todos los gastos incurridos para su producción durante el tiempo de vida del
proyecto. Razón por la cual se prevé que no se incurrirá en inversiones
adicionales, puesto que su capacidad instalada es suficiente para cubrir la
demanda del proyecto.
 Con el análisis financiero del proyecto se demuestra que para KASPI

HUASI es rentable realizar la exportación de sus productos, puesto que la tasa
interna de retorno TIR 26,88% es mayor a la tasa de descuento WACC
14,36% y su inversión puede ser recuperada PRC en 3,72 años.
 El estudio realizado es un proyecto de inversión productivo, que contribuirá

con el desarrollo de la economía del país, al generar nuevas fuentes de trabajo
y motivar la inversión extranjera en la exportación de este tipo de productos
no tradicionales, con los cuales nuestro país puede ser más competitivo.
- 120 -
8.2 Recomendaciones.
 Se recomienda poner en marcha el proyecto, al demostrar con el plan

Financiero que se trata de una inversión rentable y sostenible.
 Es recomendable que la empresa KASPI HUASI mantenga buenas relaciones

con el broker estadounidense para estar al tanto de las nuevas tendencias del
mercado, actividades de promoción y presencia en ferias.
 Una vez puesto en marcha el proyecto, sería recomendable que se establezcan

afiliaciones o alianzas estratégicas con entidades que se encuentren
relacionadas directamente con sus actividades, tales como organismos de
capacitación para el personal de planta y con proveedores de lacas, tintes, etc.
para conseguir costos asequibles y competitivos.
 Se debe tener presente que las características predominantes de los productos

de KASPI HUASI están ligadas a la calidad e innovación en los diseños del
producto. Factores que influyen en la decisión de compra de los consumidores
estadounidenses.
 Se recomienda llevar el control y seguimiento de todos los procedimientos de

producción para constatar que se cumpla la ejecución con la planificación en
las operaciones, garantizando la calidad del producto final.
 KASPI HUASI debe mantenerse actualizada en cuanto a los cambios de los

gustos del consumidor para adaptar el producto a los nuevos requerimientos.
 Se debe tener en cuenta que los muebles armados y acabados pueden sufrir
golpes o alteraciones debido a la humedad, movimiento y salinidad propia del
transporte por mar, razón por la cual se recomienda tener precaución en el
momento del embalaje y empaque.
- 121 -
- 122 -
“ANEXOS”
- 123 -
- 124 -
A. Superficie y Cubierta Forestal de América Latina y El

Caribe
- 125 -
B. CADENA DE DISTRIBUCIÓN EN ESTADOS UNIDOS
- 126 -
C. LAY OUT DE KASPI HUASI.
- 127 -
TABLA 3.2: PERFIL DE REQUERIMIENTO Y FUNCIONES - GERENCIA GENERAL
Actuar como el representante legal de la empresa, fijar las políticas operativas, administrativas y de calidad en base a los parámetros fijados por el propietario de la
Objetivo empresa. Siendo el responsable por los resultados de las operaciones y desempleo organizacional, junto con los demás jefes funcionales planea, organiza, dirige y
controla las actividades de la empresa. Ejerciendo autoridad funcional sobre el resto de cargos ejecutivos, administrativos y operacionales de la organización.
Responsable por la planeación, organización, liderazgo, control y administración de todos los recursos de la empresa: financieros, humanos y materiales.
Desarrollar estrategias generales para alcanzar los objetivos y metas propuestas, volviéndolos operativos a través de sus subordinados mediante planes de acción a
corto, mediano y largo plazo.
Crear un ambiente en el que las personas puedan lograr las metas de grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales, es decir optimizando los recursos
disponibles
Preparar descripciones de tareas y objetivos individuales para cada área funcional liderada por su administrador. Midiendo continuamente la ejecución y comparar
Funciones resultados reales con los planes y estándares de ejecución (autocontrol y Control de Gestión).
Seleccionar personal competente y desarrollar programas de entrenamiento para potenciar sus capacidades.
Desarrollar un ambiente de trabajo que motive positivamente a los individuos y grupos organizacionales. Encargándose de la contratación y despido de personal.
Mantiene contacto continuo con proveedores, en busca de nuevas tecnologías o materias primas, insumos y productos más adecuados.
- 128 -
Cualquier transacción financiera mayor como obtención de préstamos, cartas de crédito, asignación de créditos a clientes, etc. deben contar con su aprobación.
Supervisa constantemente los principales indicadores de la actividad de la empresa con el fin de tomar decisiones adecuadas, encaminadas a lograr un mejor desempeño
de la empresa.
EL PERSONAL DE KASPI HUASI
Nivel Académico Título universitario: en Administración de Empresas (o afines), o Título de cuarto nivel: MBA.
Experiencia Laboral Mínima de 3 años en cargos genrenciales y administrativos.
Capacidad para trabajar en equipo y tomar decisiones.
Conocer técnidas de negociación, administración y gerencia.

Destrezas
Capacidad para llegar a acuerdos ventajosos, a través del intercambio de información, debate de ideas y utilización de estrategias efectivas, con personas o grupos que
puedan presentar intereses diversos, diferentes e incluso contrapuestos.
Líder - Emprendedor.
Proactivo.
Personalidad
Capacidad de trabajar bajo presión.
Ordenado - Organizado.

D. PERFIL DE REQUERIMIENTO Y FUNCIONES PARA
TABLA 3.3: PERFIL DE REQUERIMIENTO Y FUNCIONES - ADMINIS TRADOR / CONTADOR
Cargo ADMINIS TRADOR CONTADOR

Tiene varias áreas de trabajo a su cargo, se ocupa de la optimización del proceso Es el responsable del manejo de clientes, nómina, bancos y viáticos. Coordina la
Objetivo administrativo, el manejo de las bodegas y el inventario, y todo el proceso de entrega de la información contable de la empresa y maneja las cuentas personales de
administración financiera de la organización. la Gerencia General.
Análisis financiero de toda decisión: 1. Cantidad de inversión necesaria para
Encargado del proceso de nómina que tiene que ver el manejo de los ingresos,
alcanzar ventas esperadas, afectan al balance general (activos). 2. Cuentas
descuentos, bonos de alimentación, seguros de asistencia médica, descuentos del
específicas e individuales del balance general para obtener información de la
IESS y retenciones de los empleados. Creando carpetas de empleados para su
posición financiera de la compañía. 3. Cuentas individuales del estado de
registro con todos los documentos( IESS, contrato de trabajo, memos de premisos,
resultados: ingresos y costos. 4. Flujos de efectivo producidos en la operación del
control de vacaciones, horas extras, etc).
negocio.
Control de costos con relación al valor producido, para asignar a sus productos un M anetener el archivo de proveedores: recepción de facturas, coordinar el pago a
precio competitivo y rentable. proveedores, fecha de vencimiento y su valor.
Encargado de elaborar presupuestos de la situación económica y financiera de la
Funciones Recepción diara de cobranzas de ventas al contado, mantenimiento del archivo de
empresa, resultados y beneficios a alcanzar en los períodos siguientes con un alto
facturas secueniales del cliente
grado de probabilidad y certeza.
- 129 -
Negociación con proveedores, en términos de compras, descuentos especiales,
Custodia y emisión de cheques en coordinación con la Gerencia Finanaciera.
formas de pago y créditos, y aspectos financieros de todas las compras que se
Realizando el manejo del libro de bancos.
realizan.
M anejo del inventario. Optimizarlos, tratando de mantener los días de inventario lo
más bajo posibles.
Encargado de todos los temas administrativos relacionados con recursos humanos,
nómina, préstamos, descuentos, vacaciones, etc.
Título universitario: en Administración de Empresas (o afines), o Título de cuarto
Nivel Académico Título universitario: en Economía, Contabilidad (o afines).
nivel: M BA.
Experiencia Laboral M ínima de 3 años realizando tareas similares. M ínima de 3 años realizando tareas similares.
Capacidad para determinar de manera eficaz: fases, etapas, metas y prioridades
Destrezas para la consecución de los objetivos planteados, mediante el desarrollo de planes de Conocimientos básicos de contabilidad y de todos los trámites legales - tributarios.
acción (incluyendo los recursos y sistemas de control necesarios).
Habilidad para diseñar y controlar el cumplimiento del plan operativo de ingresos y
egresos de la empresa.
Lider Carisma y don de gente
Carisma y don de gente Discreto
Personalidad
Discreto Proactivo
Proactivo Organizado
Organizado Emprendedor
Emprendedor Honesto
TABLA 3.4: PERFIL DE REQUERIMIENTO Y FUNCIONES - JEFE DE PRODUCCIÓN / OBRERO
Cargo JEFE DE PRODUCCIÒN OBRERO

Programar/planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y el orden, tomando
Realizar operaciones de fabricación y elaboración de muebles de madera,
en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de
Objetivo cumpliendo con las políticas de seguridad (normas de prevensión de riesgos
efectividad de sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo.
laborales), especificaciones definidas y órdenes de trabajo.
Proyectado en el corto, mediano y largo plazo.
Analizar, negociar y consolidar los requerimientos, plan de producción y Administrar eficientemente las herramientas y los recursos materiales asignados
presupuesto. para la elaboración de muebles.
Definir las necesidades de producción, coordinando los programas de producción Cumplir eficientemente con las tareas designadas para la producción del producto
con los sus subordinados. establecido.
Asegurarse de la logística, todo lo referido a la selección y entrega de materia prima
Funciones Compremeterse a mejorar constantemente, desarrolando sus aptitudes en el trabajo,
adecuada. Además deberá coordinar la adquisión de nueva maquinaria, herramienta
- 130 -
recordando que cada uno es su propio controlador de gestión.
o equipo de ser necesario.
Fomentar buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones sean
Disposición a capacitarse en el área donde desempeñe sus funciones y aprender
claras, específicas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de
nuevas técnicas para mejorar su productividad.
sus colaboradores.
Nivel Académico Estudios Universitarios: Ingeniería Industrial Estudios técnicos en Carpintería
Experiencia Laboral Mínimo 1 año desempeñando tareas similares Mínimo 1 año desempeñando tareas similares
Habilidad para liderar a su personal, dirigiéndolo con la confianza y convicción

necesaria para lograr credibilidad y colaboración. Habilidad y destreza en la utilización de las diferentes herramientas de carpintería.
Destrezas Aprovechar de la mejor manera los recursos humanos, materiales, técnicos que la Trabajo en equipo y capacidad de colaboración.
empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para mejorar continuamente
todos los procesos del trabajo.
Proactivo Organizado
Lider Honesto
Personalidad
Organizado Responsable
Con iniciativa Con iniciativa
TABLA 3.5: PERFIL DE REQUERIMIENTO Y FUNCIONES - DISEÑADOR / MAESTRO
Cargo DISEÑADOR / DIBUJANTE MAESTRO

Realizar un excelente trabajo, utilizando las técnicas establecidas para la
Diseñar con creatividad nuevos productos, dependiendo de los nuevos
Objetivo preparación de superficies de madera y acabados rústicos. Organizar y dirigir todas
requerimiendos que demanda el mercado (solicitud de clientes).
las labores que harán los trabajadores bajo su mando.
Diseñar nuevos productos en planos 2D y 3D de acuerdo a los requerimientos Efectuar replanteos y nevelaciones. Instruir sobre el correcto empleo de los
establecidos por el jefe de producción y/o clientes. equipos de carpintería
Trabajar conjuntamente con producción y operarios para el desarrollo del producto Asegurar la preparación y aplicación del tinte y barniz para garantizar un acabado
en caso de asesoría técnica. de alta calidad en los productos elaborados.
Funciones
Aplica sus conocimientos para mejor desempeño de su trabajo. Optimizando al Cuidar de que se cumplan las normas de seguridad. Informar a los trabajadores bajo
máximo los recursos. su mando sobre la mejor manera de adquirir los conocimientos necesarios para
lograr la promoción de su clasificación a otro superior. Apreciar acertadamente la
- 131 -
clasificación de los trabajadores a su cargo.
Nivel Académico Estudios realizados en arquitectura, diseño gráfico o afines. Estudios técnicos relacionados con la Carpintería
Experiencia Laboral Minimo 1 año en funciones relacionadas al cargo Mínimo 2 años en funciones relacionadas con el cargo.
Debe tener la capacidad de imaginar soluciones originales, no debe repetir lo ya Capacidad de elaborar el acabado de los muebles de madera acorde a las técnicas
existente sino innovar constantemente establecidas por la empresa.
Destrezas Riguroso en su trabajo y seguir con criterios metodológicos el proceso del Verificar constantemente la organización de labores y la calidad de los trabajos
diseño,con el fin de adecuar sus propuestas por más originales que sean a los ejecutados. Anticipando los materiales a necesitarse a fin de que estèn en la obra a
requerimientos que se le han planteado. tiempo.
Intérprete (transforma las ideas en creaciones) Emprendedor
Creativo Creativo
Consultor Honesto
Personalidad
Capacidad de responder ante una audiencia reconociendo factores que se involucran Mantener al día el control de rendimiento de la obra y obtener los costos de los
en el diseño, tales como humanos, sociales, cognitivos, culturales y físicos trabajos realizados,
Ser flexible y dinámico en el ejercicio del diseño. Con iniciativa y muy organizado.
E. MODELO DE ENTREVISTA
INVESTIGACION DE MERCADO
MODELO DE ENTREVISTA UTILIZADA SOBRE FACTORES CRITICOS

DE ÉXITO
Objetivo: Identificar los factores críticos de éxito en términos de producto, precio,

plaza y promoción, para la creación de un proyecto de comercialización de puertas de
madera en la zona sur-este de los Estados Unidos.
Dirigida a 20 Brokers que trabajan en la comercialización de muebles de madera para

el hogar.
Nombre:
Lugar de residencia:
Compras anuales:
Dirección referencial:
1. ¿Qué características y condiciones deberían cumplir los juegos de muebles de madera para el hogar para
que puedan ser comercializados en la Zona Sureste de los Estados Unidos?
2. ¿Cuáles serían los estados de la zona Sureste de los Estados Unidos, en donde se podrían comercializar los
juegos de muebles de madera para el hogar que se ha definido como preferente?
3. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por un cada juego de mueble de madera de las características que se ha
indicado?
- 132 -
4. ¿Cuáles serían las condiciones para realizar los pagos por importaciones de los juegos de muebles de
madera?
5. ¿De su experiencia, cuáles serían las principales características de punto de distribución que exigirían los
clientes para la adquisición de los juegos de muebles de madera?
6. ¿Qué tipo de promociones considera que deberá apoyar la empresa para lograr un adecuado cumpliendo
en los volúmenes de compra?
7. ¿Cuáles serían los medios más adecuados para la comunicación de las bondades del producto?
8. ¿En términos generales, sugiera las características generales de relación importador - exportador que
deberían de cumplirse para lograr éxito en este proyecto?
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
- 133 -
F. PLANES OPERATIVOS
PRIMER AÑO.
OBJETIVO 1: Cumplir con la meta del mercado de participación del 0,06%
Estrategia 1: Monitorear los pedidos con broker

N° ¿Qué? ¿Cómo? Responsable
Comprobar que las entregas corresponden a 8 juegos de
1 Revisión de programa mensual de pedidos. Administrador
muebles mensuales.
Gerente General
2 Plan de revisión de ventas a clientes intermediarios o finales de acuerdo a canal de distribución escogido.
Administrador
Demostrar características de los muebles artesanales macizos Gerente General
3 Capacitación adicional a Brokers.
de madera de pino Administrador
Estrategia 2: Programa de Promoción de los productos.

Destacar las cualidades del pino y ciprés enfatizando la
Gerente General
1 Elaboración del folleto informativo durabilidad, densidad, resistencia a los hongos, insectos y
Administrador
humedad.
Anuncios en periódicos especializados en
M ostrar cualidades y características del producto y precio
2 construcciones en Florida, sobre los tipos de muebles Administrador
competitivo. Tres anuncios el últmo cuatrimestre del año.
para el hogar que se comercializan
Estrategia 3: Programa de inteligencia de Mercado

Creación de base de datos de participantes en canales
1 Adquirir programa de seguimiento de competencia. Administrador
de distribución.
2 Estructurar encuesta sobre persepción de producto Trabajar con wholes alers /distribuitors, minoristas. Administrador
Entrenamiento sobre tendencias de mercado con Curso teórico práctico con evaluación de los aprendido para
3 Administrador
brokers Personal operativo, Jefe de M arketing.
OBJETIVO 2: Alcanzar una relación Costo Primo / Precio igual a 53%
Estrategia 1: Negociación con proveedores para obtener reducción de costos en materias primas.
Elaborar base de datos de proveedores con productos, Gerente General
1 Conocer a los proveedores actuales y potenciales.
precios, condiciones de pago, entrega y contactos. Administrador
Elaborar una matriz de decisión para calificar en función los Gerente General
2 Selección de proveedores estratégicos
factores de éxito a los proveedores. Administrador
Elaboración de presupuesto de ventas y programas de
3 Programación de pedidos de materiales e insumos operaciones mensual, la última semana del mes anterior. Jefe de Producción
Programa de compras de materiales e insumos.
Estrategia 2: Análisis e implementación de mejoras en la Estructura de costos variables

Determinación de la actividades generadoras de
1 Control de estándares de producció. Jefe de Producción
desperdicios en materiales.
Revisión exhastiva de materiales, composición, estructura, Jefe de Producción
2 Compra de materiales sin defectos.
composición química. Pruebas externas
Gerente General
Control de Ausentismo de la M ano de Obra directa
3 Plan de motivación permanente para disminuir ausentismo. Administrador
en Planta
Jefe de
Estrategia 3: Control de rendimiento de Mano de Obra

Control e identificación de Variaciones en costos de mano de Jefe de
1 Elaboración de Estándares de H/H por proceso
obra Producción.
Control de producción que evite costos por horas Revisión de planes de producción para cumplimiento en
3 Gerente
extras. horario normal.
- 134 -
OBJETIVO 3: Cumplir con los tiempos de entrega
Estrategia 1: Control de producción con estándares de cumplimiento

Entrevistas a candidatos con experiencia en procesos
1 Selección de mano de obra calificada de producción Gerente General.
artesanales que cumplan requisitos solicitados.
Inducción a mano de obra calificada contratado Presentación de objetivos y metas de la compañía, así como
2 Gerente General.
dentro de la compañía. procedimientos y políticas, planes de exportación.
Curso técnico de manejo de maquinarias de producción y
3 Capacitación de mano de obra calificada contratados Gerente General.
control de tiempos en secciones de la planta.
Estrategia 2: Crear procedimientos operativos para balancear las operaciones

Toma de tiempos cronometrados por cada proceso de
1 M edición de tiempos y movimientos. Jefe de Producción
fabricación de los juegos de muebles.
Diseño preliminar de procedimientos ideales para Elaborar varios escenarios de procedimientos para la
2 Jefe de Producción
fabricar juegos de muebles fabricación de los juegos de muebles.
Implementación de procedimiento operativo
3 Evaluación, correctivos y mejoras Jefe de Producción
seleccionado.
Estrategia 3: Creación de plan de control con Navieras

Gerente General
1 Plan de optimización de rutas con navieras. Revisar frecuencias hacia destinos.
Administrador
Plan de acercamiento a procedimientos Establecer procemientos en equipo empresa-navieras para Gerente General
2
administrativos para exportación. evitar paras en cargas. Administrador
Buscar apoyo de personal de naviera, para lograr que Gerente General
3 Capacitación a funcionarios de la empresa.
transmitan su experiencia en demorajes. Administrador
- 135 -
SEGUNDO AÑO
OBJETIVO 1: Incrementar el nivel de ventas actuales en un 100% adicional en relación al Primes año
Estrategia 1: Promoción de productos en nuevos puntos de venta.

Elaboración de Folleto Informativo con cambios Destacar las cualidades del pino y ciprés y colocar Jefe de Producción,
1
sugeridos por brokers sugerencias con base a la experiencia del año anterior. Jefe de M arketing
Anuncios en periódicos especializados en M ostrar cualidades de producto y precio asequible. Tres
2 construcciones de Florida sobre los juegos de anucnios en el segundo semestre y el último cuatrimestre del Jefe de M arketing
muebles que se comercializan año
Presentar muestras de juegos de muebles y sus características Jefe de M arketing
3 Participación en feria
volantes informativas. Broker principal
Estrategia 2: Revisión de contratos de cumplimiento con brokers

Entrevistas personales a los brokers desertores que trabajaron
Revisión de broker con incumplimientos de contratos
1 con la empresa el año anterior y no se mantienen para el Jefe de M arketing
en el año anterior.
presnte. (contratos marginales)
Formalización de compras a fin de llegar a la meta de 192
2 Análisis de broker con frecuencia alta de compra. Jefe de M arketing
juegos de muebles en el año.
Evaluación de cartera de brokers interesados en Entrevista personal para indagar intenciones de compra.
3 Jefe de M arketing
distribución Formalización de contratos de interés para la empresa.
Estrategia 3: Programa de Incentivo a Brokers

1 Apoyo en material informativo. Entrega de material POP Jefe de M arketing
OBJETIVO 2: Alcanzar una relación Costo Primo / Precio igual a 52%
Estrategia 1: Implementar política de indicadores operativos

Investigar los indicadores operativos y su aplicabilidad en la
1 Analizar los indicadores operativos claves. empresa. Elegir los indicadores que mejor se ajusten a las Jefe de Producción
necesidades de la empresa.
Determinar el objetivo para cumplir con la estrategia de la
Definir y difundir objetivos para indicadores
2 empresa. Comunicar los indicadores y su cálculo a través de Jefe de Producción
operativos.
carteleras, diagramas y gráficas.
Capacitar al personal acerca de indicadores Taller de explicación y concientización de las acciones a ser
3 Jefe de Producción
operativos. implantadas, indicadores y sus objetivos.
Estrategia 2: Revisión de la estrategia de precios unitarios.

Realizar un Brenchmarking de precios con empresas Realizar un estudio sectorial de precios en empresas afines y
1 Administrador
del sector. realizar conclusiones sobre los resultados.
Estructura de precios, Comunicación del valor, Política de
2 Elaborar la pirámide de precios. Administrador
precios, Nivel de precios.
Edeassollar y estructurar una estrategia adecuada Revisar naturaleza de la demanda de segmentos meta a los que
3 Administrador
precios para canales. servimos.
Estrategia 3: Optimización en manejo de Flujo de Caja para evitar costos extraordinarios en compras de materia prima.
Analizar el flujo de caja de la empresa acorde a los Estados
1 Analizar Estado Financiero Administrador
Financieros.
Establecer indicadores para evaluar el flujo de caja que mejor
2 Determinar indicadores de control del flujo de caja Administrador
se ajusten a las necesidades de la empresa.
Determinar objetivos a alcanzar en los indicadores de Establecer las metas a alcanzar con los indicadores de flujo de
3 Administrador
flujo de caja. caja para las estrategias de la empresa.
- 136 -
OBJETIVO 3: Plan integral de Capacitación al personal con al menos 20 H/H en el puesto de trabajo.
Estrategia 1: Determinar necesidades de capacitación a nivel general.

Cotizar servicios de capacitación con varias Solicitud de cotizaciones y programas de capacitación con Administrador, Jefe de
1
instituciones técnicas. SECAP y otras instituciones de formación técnica artesanal. Producción.
Diseñar planes de capacitación para las diferentes Plan de capacitación para colaboradores sobre administración Administrador, Jefe de
2
áreas. del tiempo. Producción.
Capacitación para el área operativa para Participación en cursos de mejora de técnicas en el puesto de Administrador, Jefe de
3
cumplimiento de metas. trabajo. Producción.
Estrategia 2: Plan Modelo de capacitación teórico y práctico en el puesto de trabajo.

Administrador, Jefe de
1 Plan aprender haciendo. Capacitación en el puesto de trabajo.
Producción.
Administrador, Jefe de
2 M edición de la capacitación. Aplicación.
Producción.
Determinación de vacíos en el aprendizaje y formulación del Administrador, Jefe de
2 Plan de Acción
plan de mejora. Producción.
Estrategia
Entrega de encuesta a empleados de forma anónima acorde al
1 Formulación y aplicación de Encuesta. Administrador
área funcional de trabajo.
Revisión. Conclusiones y recomendaciones de Tabulación, interpretación, elaboración de conclusiones y
2 Administrador
encuesta. recomendaciones.
3 Formulación e Implementación "Plan de acción" Elaboración de plan en base a resultados de la encuesta. Administrador
- 137 -
TERCER AÑO
AÑO 3
OBJETIVO 1: Incrementar el nivel de ventas actuales un 200% adicional en relación al Primer año
Estrategia 1: Promoción de produtos para clientes actuales en volumen de compras y en nuevos puntos de venta.
Anuncios en periódicos especializados en M ostrar cualidades de producto y precio. Tres anuncios en el
construcciones de los productos comercializados. primer semestre y el último cuatrimestre del año.
Presentar muestras de los muebles y su fabricación. Entregar
3 Participación en feria. Jefe de M arketing
volantes informativas. Presentar nuevos diseños.
Estrategia 2: Programa de fidelización de los clientes.

1 Crear indicadores de fidelización Retención, Novedad, Frecuencia, Antigüedad, Cantidad. Jefe de M arketing
Número de nuevos clientes en un año y la vida media de los
2 Determinar dimensión futura del negocio. Jefe de M arketing
clientes actuales.
M ejora del valor del cliente como diferencia entre el Índice de afinidad, tasa de permanencia, tasa de desrción y
negocio actual y el potencial. vida media del cliente.
Estrategia 3: Creación de una cultura de servicio para el cliente

Demostración de esfuerzo de los empleados para obtener
1 Creación de vínculo entre clientes y empleados. Jefe de M arketing
satisfacción de los clientes.
Buscar salario emocional, que incremente sus contribuciones
2 Reforzar indicadores de satisfacción de empleados Jefe de M arketing
en pro de mejorar ventas.
M onitoreo mensual, respecto a las quejas, retrazos en envíos
3 Generar indicadores de mejora del servicio al cliente.
de producto, problemas con trámites.
OBJETIVO 2: Alcanzar una relación Costo Primo / Precio no mayor a 49%
Estrategia 1: Ampliación de lista de proveedores.

Determinar características deseables de un proveedor para la
1 Establecer caraterísticas de un buen proveedor. Jefe Administrativo
empresa.
Estudio de nuevos proveedores en el mercado local e
2 Elaborar una base de datos de proveedores. Jefe Administrativo
internacional.
Determinar montos, plazos de ntrega y pago a negociar con Geretnte / Jefe
3 Establecer estrategias de negociación
proveedores. Administrativo
Estrategia 2: Negociación de compra de madera en condiciones favorables.

1 Establecer volumen de madera para tres turnos. Elabración de planes de acopio con centro de distribución. Jefe de Producción
Entrega oportuna, sobre todo prepararse para los meses de
2 Establecer estrategias de negociación. Jefe de Producción
invierno.
Evitar ojos, ralladuras en las trozas que produzcan
3 Buscar madera sana. Jefe de Producción
desperdicios.
Estrategia : Programa de control de costos.

Identificar programa informático para control de Jefe de Producción
1 Identificar principal proveedor.
costos. Administrador
Jefe de Producción
2 Adaotar a los objetivos de control de la empresa. Control de variaciones de los costos en materiales.
Administrador
Identificar principales desahorradores de costos y hacer plan Jefe de Producción
3 Plan de acción.
de seguimiento para su eliminación. Administrador
- 138 -
OBJETIVO 3: Alcanzar una reducción de un 5% ern costos fijos para mejorar el CIF
Estrategia 1: Revisar Logística de transporte.

Gerencia General /
1 Evaluar servico de logística de transporte. Revisar costo / beneficio de logística de transporte.
Jefe de M arketing
Gerencia General /
2 Evaluar costos de navieras.
Jefe de M arketing
Revisar tasas de seguros, manipuleo, agente afianzado de Gerencia General /
3 Evaluación de costos por servicios complementarios.
aduana, trámites aduana. Jefe de M arketing
Estrategia 2: Plan de mantenimiento en planta para evirtar paradas y desperdicios.

Conocer cuáles son las bandades de la maquinaria moderna
1 Capacitación en optimización de maquinaria. Jefe de Producción
para evitar daños o malas utilizaciones.
2 Plan de mantenimiento preventivo Revisión de funcionamiento óptimo de maquinaria. Jefe de Producción
Análisis de opciones. Compra de maquinaria adicional si Gerente General /
3 Revisión de mejoras en tecnología.
fuere necesario. Jefe de Producción
Estrategia 3: Plan de control de gastos administrativos y fijos de planta

Conocer las funciones del personal para evitar
1 Elaboración de manual de funciones del personal Gerente General
duplicaciones o tiempos libres.
Revisar si existen tiempos óptimos en los procesos críticos
2 Evaluación del layout actual de la planta Jefe de Operaciones
de la planta
3 Analizar costos por servicios. Evaluar pagos por energía eléctrica, agua, teléfono Jefe de Operaciones
- 139 -
CUARTO AÑO
OBJETIVO 1: Realizar al menos un programa de "Inteligencia de Clientes"
Estrategia 1: Asesoría especializada en implementación de programas para cliente frecuente.

1 Contratación de consultoría. Licitación y contratación de servicios externos. Jefe de Marketing
2 Levantamiento de objetivos y necesidades. Reunión con consultores para definir objetivos y necesidades. Jefe de Marketing
3 Implementación de asesoría. Comunicación interna, reportes mensuales y evaluación final. Jefe de Marketing
Estrategia 2: Asesoría de base de datos para clientes. CRM

Determinar las necesidades del CRM, en base a Estudio de tecnologías disponibles como plataforma para la
1 Gerente General
objetivos de la empresa. empresa en todos sus programas.
2 Selección de proveedor. Licitación para seleccionar mejor opción Gerente General
3 Implementación de sistema Instalación y pruebas de hardware y software Administrador
Estrategia 3: Realizar Encuesta de Satisfacción de Clientes.

Diseño de formato para encuestas de satisfacción de
1 Contratación de asesor de marketing. Jefe de Marketing
cliente.
2 Aplicación de encuestas a borkers. Via internet, en Feria Administrador
Obtención de resultados y plan de acción para
3 Basados en los principales insatisfactores Administrador
mejoras.
OBJETIVO 2: Lograr innovación en tecnología y procesos que permitan tener al menos dos diseños nuevos al año
Estrategia 1: Capacitación con técnicos extranjeros.

Jefe de Producción
1 Formular plan de capacitación en innovación. Con paricipación del área de marketing y producción.
Administrador
Generar un plan de seguimiento a sugerencia de Jefe de Producción
2 Control mensual de plan
técnicos. Administrador
Estrategia 2: Participación en feria para conocer potencial de diseño de producto.

1 Revisión de tendencias de diseño. Trabajo en prototipos de al menos dos nuevos diseños. Jefe de Producción
2 Presentación de diseños. En la feria. Jefe de Producción
Estrategia 3: Formalización de departamento d Investigación.

Con base a la experiencia en consumos de materiales,
1 Estructurar Plan de Investigación. Jefe de Producción
variaciones en costos, comentario de clientes.
2 Seguimiento a Plan de Investigación Comunicación de mejoras. Una vez al mes. Jefe de Producción
- 140 -
OBJETIVO 3: Consolidar políticas de crédito a 60 días con los importadores.
Estrategia 1: Revisión de cumplimientos en pagos de los clientes.

1 Consolidar un programa de cartera de clientes. Analizar cartera normal y vencida. Administrador
2 Estructurar status de clientes. En base a criterios de Boston Consulting Group. Administrador
3 Revisión de impactos en flujo de caja y rentabilidad. Revisar presupuestos vs. realidades con frecuencia mensual. Administrador
Estrategia 2: Análisis de garantías

Reformular o consolidar garantías según los
1 Analizar posibilidad de crédito directo con garantías reales. Administrador
resultados.
2 Reconsiderar créditos a clientes con problemas. Calificar a clientes por su desempeño crediticio. Administrador
Estrategia 3: Programa de creación de valor para el cliente

Definir modelo de negocio con personalidad para Definir objetivos y la brecha de valor que deben ser Gerente General,
1
cada cliente alcanzados. Jefe de M arketing
Determinar la propuesta de valor para el cliente. Identificar el cliente tipo objetivo, la propuesta de valor y las Gerente General,
2
Apoyado en su consultoría externa. fuentes para ofrecerlo. Jefe de M arketing
Identificar las brechas en recursos intangibles que posee la Gerente General,
3 Identificar y alinear los activos intangibles
empresa y lo que requiere el cliente. Jefe de M arketing
- 141 -
QUINTO AÑO.
OBJETIVO 1: Ejecutar plan de marketing que permita dar a conocer y logar posicionar los productos de KAS PI HUAS I en
diferentes mercados.
Estrategia 1: Realización de un plan de acción para determinar zonas rentables.

Contratar una consultora para determinar mediante una
investigación de mercado 3 zonas rentables en Estados
1 Estudio de ubicación. Jefe de M arketing
Unidos en donde se realizan ventas de muebles rústicos de
madera con éxito.
Entrevistas a profundidad para identificar diferenciadores de
2 Visitas a clientes seleccionados por ubicación Jefe de M arketing
producto.
3 Plan de Acción sobre recomendaciones. Revisión periódica del Plan, mínimo cada dos meses. Jefe de M arketing
Estrategia 2: Investigación de Mercado de Zonas rentables

Top of mind. Primera recordación, recuerdo asistido,
1 Estudio de posicionamiento de producto Jefe de M arketing
recuerdo reforzado.
Rendimiento y eficiencia de los atributos. Jeraquía y
2 Estudio de desempeño de producto. Jefe de M arketing
ponderación.
Espectativa en la futura compra. Tiempo transcurrido desde
3 Estudio sobre potencial del producto. Jefe de M arketing
la última compra.
Estrategia 3: Lograr asesoramiento de especialistas en mercado de los EEUU

1 Selección de Asesor Internacional. Jefe de M arketing
2 Formular plan de canales de distribución. Jefe de M arketing
3 Revisar pirámide de precios. Jefe de M arketing
OBJETIVO 2: Obtener mejoras en los costos de comercio de al menos el 10%
Estrategia 1: Establecer convenio con Autoridad Portuaria.

1 Buscar patios con espacios de movilidad. Evitar costos de manipuleo. Gerente General
2 Reducir costos de almacenaje, aforo y sellos. Entregando documentación confiable y sin errores. Administrador
3 Cooperación entre funcionarios. Transmisión de información en equipo. Administrador
Estrategia 2: Revisión de tarifas con Navieras y Costos en Puerto

Gerente General,
1 Negociar días libres para contenedores. Evitar pagos sobre días libres.
Administrador
Reducir montos por garantías en uso de Entregar producción con días de anticipación a salida de Gerente General,
2
contenedores. barco. Administrador
Gerente General,
3 Coordinar recepción de carga Evitar demorajes en puerto.
Administrador
Estrategia 3: Programa de mejora de logística de envíos de productos.

Buscar mejoras en ubicación de producto en Gerente General,
1 M ejorar relación precio/ volumen de carga
contenedor. Administrador
Plan de optimización de carga en contenedores de Reducir la frecuencia en entrega de productos. Aprovechar Gerente General,
2
20" o 40". puerto de aguas profundas para buques de más capacidad. Administrador
Aprovechar el almacenamiento de la Concesionaria para Gerente General,
3 Aprovechar relación Puerto-Comunidad
lograr facilidades en procesos logísticos. Administrador
- 142 -
OBJETIVO 3: Implementación y obtención completa de indicadores del B S C
Estrategia 1: Implementación de plan piloto B S C

Evaluación de las áreas internas y rutas críticas para Gerente General,
1 Selección del área a ser implantada para plan piloto.
determinar el mayor impacto y probabilidad de éxito. Administrador
Capacitación a los colaboradores del área con Instrucción formal al equipo del proceso piloto en uso del Gerente General,
2
facilitador externo. BSC Administrador
Gerente General,
3 Implantación Aplicación del BSC en área seleccionada
Administrador
Estrategia 2: Difusión del B S C

Determinación de objetivos de comunicación del BSC Establecer medidas y meta en la comunicación interna sobre Gerente General,
1
en la compañía. uso y resultado piloto del BSC. Administrador
Gerente General,
2 Comunicación de la forma de la aplicación del BSC. Difusión de usos y beneficios de la implantación del BSC.
Administrador
Gerente General,
3 Comunicación de beneficios de la aplicación BSC. Difusión de resultados del proyecto piloto
Administrador
Estrategia 3: Definición de los Proceso de Negocios de la Organización.

Verificación de resultados y problemas en implantación del Gerente General,
1 Control de desempeño y áreas de mejora.
BSC. Administrador
Evaluación con el equipo de planificación sobre Gerente General,
2 Verificación de conclusiones de la aplicación del BSC piloto.
resultados. Administrador
Comunicación de conclusiones de la aplicación del B Gerente General,
3 Difusión de conclusiones a todos los involucrados.
S C con facilitador externo. Administrador
- 143 -
G. ACTIVOS FIJOS TANGIBLES
TABLA 7.3: TERRENO
Detalle U. Medida Cant. V. Unitario V. Total

Terreno Urbano Metros² 1840 $ 100,00 $ 184.000,00
Total $ 184.000,00
TABLA 7.4: CONSTRUCCIONES

Obras Civiles Metros² 800 $ 187,50 $ 150.000,00
Total $ 150.000,00
TABLA 7.5: MÁQUINAS Y HERRAMIENTAS
Detalle Valor Total

M áquinas de Banco con motor $ 23.940,00
M áquinas p ortátiles con motor $ 15.051,30
Herramientas manuales $ 4.251,14
Total $ 43.242,44
TABLA 7.6: MÁQUINAS DE BANCO CON MOTOR

Canteadora Unidad 3 $ 1.200,00 $ 3.600,00
Cepilladora Unidad 3 $ 2.400,00 $ 7.200,00
Sierra Circular Industrial Unidad 3 $ 1.600,00 $ 4.800,00
Sierra de Cinta Unidad 3 $ 800,00 $ 2.400,00
Taladro de Pedestal Unidad 3 $ 380,00 $ 1.140,00
Tupí Unidad 3 $ 900,00 $ 2.700,00
Torno de Madera Unidad 3 $ 700,00 $ 2.100,00
Total $ 23.940,00
- 144 -
TABLA 7.7: MÁQUINAS PORTÁTILES CON MOTOR

Caladora DW331K VV Industrial Unidad 3 $ 270,60 $ 811,80
Cepillo Eléctrico 3-¼” 650W Unidad 3 $ 101,20 $ 303,60
Compresor 3.5HP 13GL 120V Unidad 3 $ 264,00 $ 792,00
Compresor 5HP 60GL 175PSI Unidad 3 $ 1.334,30 $ 4.002,90
Esmeril Eléctrico DW758 ¾HP 8” Unidad 3 $ 155,10 $ 465,30
Taladro Inalámbrico 3/8” 12V Unidad 3 $ 214,50 $ 643,50
Taladro DW245 ½” VVR Industrial Unidad 3 $ 174,90 $ 524,70
Taladro DW508 ½” 4.8A PVVR Unidad 3 $ 104,50 $ 313,50
Taladro Inalámbrico 3/8” 12V Unidad 3 $ 214,50 $ 643,50
Lijadora Banda PERLES 650W Unidad 3 $ 192,50 $ 577,50
Lijadora-Orb. L0745 450W Unidad 3 $ 149,60 $ 448,80
Lijadora D26451 12000 RPM Unidad 3 $ 124,30 $ 372,90
Ingleteadora DW715 12” 4000RPM Unidad 3 $ 510,40 $ 1.531,20
Rebajadora DW625 3HP VV Base Unidad 3 $ 410,30 $ 1.230,90
Sierra Circular DW304 8- ¼” Unidad 3 $ 286,00 $ 858,00
Ingleteadora DW715 12” 4000RPM Unidad 3 $ 510,40 $ 1.531,20
Total $ 15.051,30
- 145 -
TABLA 7.8: HERRAMIENTAS MANUALES

Aceitera Flexible 300ML TRUPER Unidad 1 $ 4,18 $ 4,18
Piedra 8" para Afilar TRUPER Unidad 3 $ 1,34 $ 4,02
Entenalla 5" Fija SCHULZ Unidad 1 $ 79,42 $ 79,42
Pistola para Lacado TRUPER Unidad 4 $ 14,87 $ 59,49
Brochas # 3 WILSON Unidad 12 $ 2,53 $ 30,36
Brochas # 2 1/2 WILSON Unidad 12 $ 2,01 $ 24,16
Brochas # 1 1/2 WILSON Unidad 12 $ 1,21 $ 14,52
Espátula 2 1/2 STANLEY Unidad 12 $ 2,04 $ 24,42
Espátula 1 1/2 MINTCRAFT Unidad 12 $ 3,36 $ 40,26
Tornillo de Banco Unidad 7 $ 16,50 $ 115,50
Engrasador Reforzado 400CC TRUPER Unidad 1 $ 14,58 $ 14,58
Cinturón ERB Antilumbago Colombiano Unidad 15 $ 16,34 $ 245,03
Careta para esmerilar TRUPER Unidad 6 $ 14,31 $ 85,87
Extintores de 10 LBS Unidad 4 $ 109,96 $ 439,82
Llave Ajustable 15" STANLEY Unidad 3 $ 24,72 $ 74,15
Llave Ajustable 10" PRETUL Unidad 3 $ 4,87 $ 14,62
Llave de Tubo 14" MINTCRAFT Unidad 3 $ 18,32 $ 54,95
Cepillo Alisador Plano STANLEY # 4C Unidad 7 $ 38,13 $ 266,88
Juego 3pz Formones TOPMOST Unidad 7 $ 6,58 $ 46,05
Juego 6pz Gubias STANLEY Unidad 7 $ 11,07 $ 77,46
Juego de Hexagonales Milim. 10Pz. STANLEY Unidad 3 $ 4,96 $ 14,88
Juego de Llaves Mixtas 6Pz. STD STANLEY Unidad 3 $ 14,25 $ 42,74
Juego 5pz Serrucho TOPMOST Unidad 7 $ 3,80 $ 26,57
Juego 20pz Rachas M3/8" MM MINICRAFT Unidad 3 $ 31,43 $ 94,28
Juego 6pz Desarmadores STANLEY BASIC Unidad 7 $ 5,10 $ 35,73
Juego 6pz Brocas Planas TRUPER Unidad 7 $ 5,82 $ 40,73
Juego 29pz Brocas HSS TRUPER Unidad 7 $ 47,27 $ 330,90
Clavadora neumática Bex 18/50mm Unidad 3 $ 198,00 $ 594,00
Arco para Calar C/Repuestos Unidad 4 $ 2,99 $ 11,97
Arco para Sierra 12" STANLEY Unidad 3 $ 4,87 $ 14,62
Playo de Presión 10" PRETUL Unidad 3 $ 4,79 $ 14,36
Playo 8" STANLEY BASIC Unidad 3 $ 5,49 $ 16,47
Playo 6" STANLEY BASIC Unidad 7 $ 4,37 $ 30,57
Escuadra de carpintero 12” TRUPER Unidad 7 $ 2,10 $ 14,71
Escuadra Falsa de plástico STANLEY Unidad 7 $ 2,94 $ 20,56
Alicate 8" Universal Profesional STANLEY Unidad 3 $ 9,39 $ 28,18
Pinza punta Plana STANLEY BASIC Unidad 7 $ 3,80 $ 26,57
Prensa F 150* 80MM CHINA Unidad 7 $ 2,24 $ 15,71
Prensa de Resorte 1" Unidad 7 $ 2,33 $ 16,32
Plomada 400 GR. CHINA Unidad 3 $ 0,92 $ 2,77
Plomada # 3 PRETUL Unidad 3 $ 2,60 $ 7,79
Punta Plana DEWALT N8 Unidad 7 $ 1,33 $ 9,32
Punta Estrella DEWALT N3 Unidad 7 $ 1,73 $ 12,09
Engrasador Reforzado 400CC TRUPER Unidad 1 $ 14,58 $ 14,58
Nivel de Aluminio 12" STANLEY Unidad 3 $ 4,17 $ 12,51
Caja de Herramientas 24" RIMAX Unidad 3 $ 19,33 $ 57,98
Serrucho Costilla 14" STANLEY Unidad 7 $ 9,56 $ 66,91
Regla de Acero 24" INOXIDABLE STANLEY Unidad 3 $ 8,57 $ 25,71
Lima Escorfina Media Caña 12" TRUPER Unidad 7 $ 4,58 $ 32,03
Flexo metro BMT STANLEY 33-428 POWERLOCK Unidad 7 $ 11,88 $ 83,16
Martillo de Uña 29MM STANLEY Unidad 7 $ 4,51 $ 31,57
Total $ 4.251,14
- 146 -
TABLA 7.9: MUEBLES Y ENSERES

Escritorio Unidad 2 $ 300,00 $ 600,00
Silla tapizada Unidad 4 $ 250,00 $ 1.000,00
Estante (archivero) Unidad 2 $ 300,00 $ 600,00
M esas para reuniones Unidad 2 $ 150,00 $ 300,00
Sillas Unidad 10 $ 90,00 $ 900,00
Banca Unidad 2 $ 350,00 $ 700,00
M ueble para proyector Unidad 1 $ 550,00 $ 550,00
Adecuación y decoración 1 $ 600,00 $ 600,00
Total $ 5.250,00
TABLA 7.10: EQUIPO DE OFICINA

Utilitarios de oficina 1 $ 150,00 $ 150,00
Teléfonos Unidad 2 $ 30,00 $ 60,00
Carpetas Unidad 12 $ 2,50 $ 30,00
Archivadores Unidad 12 $ 6,50 $ 78,00
Tarjetas de presentación Unidad 1000 $ 40,00 $ 40,00
Total $ 358,00
TABLA 7.11: EQUIPO DE COMPUTACION

Ipad Unidad 3 $ 350,00 $ 1.050,00
Computadores de escritorio Unidad 3 $ 700,00 $ 2.100,00
Impresora - fax- scanner Unidad 1 $ 300,00 $ 300,00
Proyector Unidad 1 $ 900,00 $ 900,00
Router Unidad 1 $ 100,00 $ 100,00
Teléfonos Unidad 2 $ 30,00 $ 60,00
Total $ 4.510,00
TABLA 7.12: VEHÍCULOS

Camioneta Chevrolet D-
Unidad 1 $ 15.000,00 $ 15.000,00
M AX (medio uso)
Vitara Chevrolet (medio uso) Unidad 1 $ 8.500,00 $ 8.500,00
Total $ 23.500,00
- 147 -
H. CAPITAL DE TRABAJO.
TABLA 7.15: COSTOS DIRECTOS
Descripción V. Total(US D)
M ateria Prima e Insumo $ 23.353,92
M ateriales Directos $ 31.354,47
M ano de Obra Directa $ 29.471,59
M ateriales Indirectos $ 9.440,71
$ 93.620,70
TABLA 7.16: MATERIA PRIMA E INSUMO
Descripción U. Medida Cant. V. Unitario V. Mensual V. Anual

Tablones (pino) Unidades 159 $ 12,00 $ 1.908,00 $ 22.896,00
Subtotal $ 1.908,00 $ 22.896,00
2% Imprevistos $ 38,16 $ 457,92
Total $ 1.946,16 $ 23.353,92
TABLA 7.18: MANO DE OBRA DIRECTA
MAES TROS
Cant. S alario S alario Mes S alario Anual
Primer año 3 $ 469,67 $ 1.409,00 $ 16.908,00
Segundo año 6 $ 543,18 $ 3.259,10 $ 39.109,20
Tercer año 9 $ 595,44 $ 5.358,94 $ 64.307,23
OBREROS
Cant. S alario S alario Mes S alario Anual
Primer año 3 $ 348,99 $ 1.046,97 $ 12.563,59
Segundo año 6 $ 402,94 $ 2.417,64 $ 29.011,72
Tercer año 9 $ 441,90 $ 3.977,07 $ 47.724,80
Totales
Mensual S ubAnual Anual
Primer año $ 2.455,97 $ 29.471,59 $ 29.471,59
Segundo año $ 5.676,74 $ 68.120,92 $ 74.507,25
Tercer año $ 9.336,00 $ 112.032,03 $ 151.713,77
- 148 -
TABLA 7.19: MATERIALES INDIRECTOS
Descripción U. Medida Cant. V. Unitario V. Mensual V. Anual

Polietileno para embalaje Rollos 20 $ 7,70 $ 154,00 $ 1.848,00
Cartón corrugado Kg 80 $ 6,60 $ 528,00 $ 6.336,00
Esponja para embalaje M etros² 80 $ 0,66 $ 52,80 $ 633,60
Cinta de embalaje Unidad 10 $ 1,65 $ 16,50 $ 198,00
Etiquetas Unidad 100 $ 0,20 $ 20,00 $ 240,00
S ubtotal $ 771,30 $ 9.255,60
2% Imprevistos $ 15,43 $ 185,11
Total $ 786,73 $ 9.440,71
GASTOS DE FABRICACIÓN
Descripción Valor Total

M ano de Obra Indirecta $ 68.839,98
Otros Costos Indirectos de Fabricación $ 7.558,59
M antenimiento y Reparaciones $ 6.941,93
Depreciaciones $ 19.953,09
Seguros $ 3.200,00
$ 106.493,59
TABLA 7.21: OTROS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
Descripción U. Medida Cant. V. Unitario Valor Mes Valor Anual

Combustible Galón 60 $ 1,32 $ 79,37 $ 952,38
Agua Potable Metros³ 20 $ 1,00 $ 20,00 $ 240,00
Energía Eléctrica Kw/H 500 $ 0,12 $ 60,00 $ 720,00
Teléfono Minuto 250 $ 0,06 $ 14,00 $ 168,00
Monitoreo-Alarma Stop Servicio 1 $ 17,00 $ 17,00 $ 204,00
Uniformes (Overoles)* Unidad 8 $ 25,00 $ 200,00 $ 400,00
Guantes * Unidad (par) 10 $ 5,00 $ 50,00 $ 200,00
Mascarillas* Unidad 10 $ 50,00 $ 500,00 $ 2.000,00
Filtro para mascarillas* Unidad 10 $ 10,00 $ 100,00 $ 400,00
Botiquin primeros auxilios 1 $ 33,00 $ 33,00 $ 396,00
Servicio de Transporte MD 1 $ 80,00 $ 80,00 $ 960,00
Sistema contra incendios 1 $ 500,00 $ 500,00 $ 500,00
Gafas* Unidad 10 $ 5,00 $ 50,00 $ 150,00
Orejeras* Unidad 10 $ 4,00 $ 40,00 $ 120,00
Subtotal $ 1.743,37 $ 7.410,38
2% Imprevistos $ 34,87 $ 148,21
Total $ 1.778,23 $ 7.558,59
* El costo fue calculado anualmente, dichos implementos son comprados cada trimestre.
- 149 -
TABLA 7.20: MANO DE OBRA INDIRECTA
Operador de Mantenimiento
S alario Cant. S alarios Mes S alarios Año
Primer año $ 464,90 1 $ 464,90 $ 5.578,85
Segundo año $ 511,39 2 $ 1.022,79 $ 12.273,47
Tercer año $ 562,53 2 $ 1.125,07 $ 13.500,82
TABLA 7.22: MANTENIMIENTO Y REPARACION
Descripción Valor % Mant. Anual Mant. Mensual

Construcciones $ 150.000,00 3% $ 4.500,00 $ 375,00
M áquinas y Herramientas $ 43.242,44 3% $ 1.297,27 $ 108,11
M uebles y Enseres $ 5.250,00 3% $ 157,50 $ 13,13
Equipos de Oficina $ 358,00 3% $ 10,74 $ 0,90
Equipos de Computacion $ 4.510,00 3% $ 135,30 $ 11,28
Vehículos $ 23.500,00 3% $ 705,00 $ 58,75
S ubtotal $ 6.805,81 $ 567,15
2% Imprevistos $ 136,12 $ 11,34
Total $ 6.941,93 $ 578,49
TABLA 7.23: SUELDOS ADMINISTRATIVOS
Cargo Año # Personal Mensual Anual

1er $ 3.424,33 $ 41.091,93
Gerente General 2do 1 $ 3.766,76 $ 45.201,12
3er $ 4.143,44 $ 49.721,23
1er $ 1.382,54 $ 16.590,43
Administrador 2do 1 $ 1.520,79 $ 18.249,48
3er $ 1.672,87 $ 20.074,43
1er $ - $ -
Marketing 2do $ - $ -
3er 1 $ 1.190,49 $ 14.285,89
1er $ - $ -
Diseñador 2do $ - $ -
3er 1 $ 1.039,94 $ 12.479,30
1er $ - $ -
Contador 2do $ - $ -
3er 1 $ 1.026,33 $ 12.315,99
1er $ 929,80 $ 11.157,62
Jefe de Producción 2do 1 $ 1.022,78 $ 12.273,39
3er $ 1.125,06 $ 13.500,72
- 150 -
“BIBLIOGRAFÍA”
- 151 -
- 152 -
BIBLIOGRAFÍA
 GERARDO MALDONADO ZEAS, “APUNTES MAESTRÍA DE

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS”, 2011, Universidad Politécnica
Salesiana.
 ROBERT S. KAPLAN Y DAVID P. NORTON, “CUADRO DE MANDO

INTEGRAL” THE BALANCE SCORECARD, 2000.
 ARMANDO J. ESPINOSA DE LOS MONTEROS FUENTES,

“REINGENIERÍA ESTRATÉGICA DE ALTA TECNOLOGÍA
APLICADA”, Innovación editorial lagares MEXICO 2006.
 ROBERT S. KAPLAN Y DAVID P. NORTON, “MAPAS

ESTRATÉGICOS” Editorial gestión 2000.
 ENRIQUE BENJAMIN Y FRANKLIN FINCOWSKY, “ORGANIZACIÓN

DE EMPRESAS”, Editorial Mc-GrawHill.
 MIGUEL J. OBREGÓN, “BALANCE SCORECARD Y EL

DESARROLLO DE MAPAS ESTRATÉGICOS PARA LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA”, Tecnológico de Monterrey.
 HORNGREN SUMDE ELLIOT, “INTRODUCCIÓN A LA

CONTABLILIDAD FINANCIERA” SÉPTIMA EDICIÓN, Pearson
Prentice Hall 2000.
 FRUGMAN/WELLS/OLNEY, “FUNDAMENTOS DE ECONOMÍA”,

Editorial Reverté 2007.
 THOMAS WHEELEN/ J. DAVID HUNGER, “ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA Y POLITÍCA DE NEGOCIOS”, Décima Edición 2007,
Pearson Prentice Hall.
 PHILIP KOTLER, GARY ARMSTRONG, “MARKETING Versión para

Latinoamérica”, DECIMOPRIMERA EDICIÓN, Pearson Prentice Hall
2006.
 NARESH K. MALHOTRA, “INVESTIGACIÓN DE MERCADOS”,

Quinta Edición, Pearson Prentice Hall 2007.
- 153 -
- 154 -
“LINKOGRAFÍA”
- 155 -
- 156 -
LINKOGRAFÍA
 https://www.portfoliopersonal.com/Tasa_Interes/hTB_TIR.asp
 http://www.bce.fin.ec/resumen_ticker.php?ticker_value=riesgo_pais
 http://www.puce.edu.ec/documentos/perfil_de_muebles_2009.pdf
 http://ecuadorforestal.org/wp-content/uploads/2010/05/PE_Industrias.pdf
 http://www.imf.org/external/spanish/pubs/ft/weo/2012/01/pdf/texts.pdf,
 http://www.bce.fin.ec/documentos/Estadisticas/SectorExterno/BalanzaPagos/b
alanzaComercial/ebc201202.pdf
 http://www.portal.bce.fin.ec/vto_bueno/seguridad/ComercioExteriorEst.jsp
 http://www.proecuador.gob.ec/wp-
content/uploads/downloads/2012/01/PROEC-GCE2011-EEUU.pdf
 http://www.portal.bce.fin.ec/vto_bueno/seguridad/ComercioExteriorEst.jsp
 http://www.census.gov/hhes/www/housing/hvs/annual10/ann10ind.html
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 http://www.census.gov/hhes/www/housing/hvs/annual10/ann10ind.html
 http://www.puce.edu.ec/documentos/perfil_de_muebles_2009.pdf
 http://www.ita.doc.gov/td/ocg/furniture.htm
 http://www.ita.doc.gov/td/ocg/outlook09_furniture.pdf
 http://www.ethanallen.com
 http://www.ethanallen.com/product?productId=5971626
 http://www.ethanallen.com/product?productId=5971580
- 157 -
LINKOGRAFÍA
 http://www.ethanallen.com/product?productId=7711758&categoryId=8018
- 158 -

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“PLAN DE NEGOCIO DE

JOHANNA JACKELINNE CEVALLOS CUENCA

ANTONIO GERARDO MALDONADO ZEAS

Breve reseña de los autores e información de contacto:

JOHANNA JACCKELINNE CEVALLOS CUENCA

Todos los derechos reservados.

IMPRESO EN ECUADOR - PRINTED IN ECUADOR

2.1 Conceptos Básicos. ........................................................................ - 15 -

CAPITULO III ......................................................................................... - 29 -

3.4.2 Estructura Organizacional. ........................................................ - 30 -

6.1.3 Proceso de Producción. ............................................................. - 88 -

CAPITULO VII ........................................................................................ - 95 -

7.7.1 Escenarios Pesimistas. ............................................................. - 106 -

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................... - 119 -

Tabla 1.1: Etapas y Actividades para la Ejecución del Proyecto de Exportación

Tabla 2. 1: Tipos de Exportación……………………………………………………………………….. - 15 -

Tabla 3. 1: Personal de KASPI HUASI……………………………………………………………… - 31 -

Tabla 4. 1: Análisis FODA………………………………………………………………………………… - 42 -

Tabla 5. 1: Exportación Ecuatoriana: Petrolera – No Petrolera………………………… - 56 -

Tabla 5. 17. Mercado Potencial de Muebles de Madera en Estados Unidos………..- 70 -

Tabla 6. 1: Precios y Costos Unitarios de Producción KASPI HUASI………………….- 89 -

Tabla 7. 1: Inversión Total…………………………………………………………………………………. - 95 -

Tabla 7. 44: Estado de Resultados Proyectado (Incremento Ventas 10%)………… - 111 -

Figura 2. 1: Puertos Destino desde Ecuador a Estados Unidos………………………… - 21 -

Figura 4. 1: Las 5 Fuerzas de Porter………………………………………………………………… - 43 -

Figura 5. 1: Exportaciones 2011 NANADINA 94036………………………………………… - 58 -

Figura 5. 10: Cadena de Comercialización KASPI HUASI………………………………… - 75 -

Anexo A: Superficie y Cubierta Forestal de América Latina y El Caribe.………… - 125 -

A DIOS, por llenar mi vida de bendiciones y amor. Por ser

A mis padres Rossy y Fernando, por su incondicional amor,

A mi hermano Diego, por ser mi amigo, motivación,

A mi Director de Tesis MBA. Gerardo Maldonado por su

A mi DIOS bendito, por darme vida, endulzar mi alma,

A mis padres Rossy y Fernando, por llenar mi vida de

A mi hermano y amigo incondicional Diego, por permitirme

A mi director de tesis y querido amigo MBA. Gerardo

La Ingeniera, egresada de la Maestría en Administración de Empresas – Universidad

Johanna Jackelinne Cevallos Cuenca.

Cuenca, Diciembre de 2012

La evolución de la economía mundial basada en la globalización, el continuo

Ecuador es un país conocido a nivel mundial por la excelente calidad de su madera,

Actualmente nuestro país tiene la necesidad de diversificar mucho más su oferta

La comercialización de muebles de madera en Ecuador ha sido tradicionalmente

El presente estudio radica en identificar las oportunidades existentes en el mercado del

El Capítulo 1 brinda un panorama general del Plan de Negocios de Exportación, la

En el Capítulo 2 se trata la fundamentación teórica de la investigación y desarrollo del

En el Capítulo 3 se proporciona una descripción detallada de la empresa, definiendo el

En el Capítulo 4 se determina el conjunto de actividades con un objetivo estratégico

En el Capítulo 5 se analiza el Mercado meta en los Estados Unidos (Miami)

potencial de ventas, participación de mercado, precio promedio, segmento de

En el Capítulo 6 se analiza la posibilidad de fabricar los productos ofertados por

En el Capítulo 7 se define la viabilidad económica del Plan de Negocios de KASPI

1.1 Introducción General.

Ecuador es un país conocido a nivel mundial por la excelente calidad de su madera,

Según investigaciones realizadas, el país cuenta con numerosas especies madereras,

La industria del mueble a pesar de ubicarse en un sector secundario de producción, ha

 Transporte y descarga del buque.

Entre los principales proveedores de Estados Unidos se encuentra la China, seguido

1.2 Planteamiento del Problema.

La evolución de la economía mundial basada en la globalización, el continuo

Actualmente nuestro país tiene la imperiosa necesidad de diversificar mucho más su

La comercialización de muebles de madera en Ecuador ha sido tradicionalmente

Dicha base de información servirá posteriormente para armar el plan de negocio de